KonSULenTPrISen 2007 – ERFARINGER OG PERSPEKTIVER - DI

KonSULenTPrISen 2007 

– ERFARINGER OG 

PERSPEKTIVER 

1 

En del af Dansk Industri

Forord 

Kvalitet, professionalisme og etik …… 

Af branchedirektør 

Susanne Andersen, Dansk Management Råd 

Det er, hvad der karakteriserer de nominerede projekter 

i årets konsulentpriskonkurrence. Og det er 

også årsagen til, at projekterne har givet konkrete 

resultater. 

Fremme af kvalitet, professionalisme og etik i konsulentbranchen 

er omdrejningspunktet for DMR’s aktiviteter. 

Konsulentprisens primære formål er da også 

at sætte fokus på disse forhold. 

Spændvidden i de nominerede cases er stor, både 

hvad angår substansen i selve opgaven og de mange 

forskellige brancher og kundetyper, som er repræsenteret. 

Men netop dette forhold er med til at understrege, 

at et effektivt og konstruktivt samarbejde 

med konsulenter ikke er begrænset til bestemte virksomhedstyper 

eller sektorer. 

At de større konsulentvirksomheder er stærkt repræsenteret 

i konkurrencen er måske ikke så overraskende. 

Det er imidlertid værd at bemærke, at en 

tredjedel af de nominerede konsulentvirksomheder 

er relativt små virksomheder. Projekterne for disse 

virksomheder er i både den private og offentlige sektor. 

Konsulentvirksomhedens størrelse er ikke afgørende 

for kvaliteten af den leverede ydelse. 

Man kan lære af sine fejl, men gode erfaringer er ikke 

at foragte. Derfor er det også et mål for DMR at få 

bragt de gode erfaringer fra de mange spændende 

cases i spil, så de kan være til inspiration for andre 

kunder og konsulenter. Videndeling skal være mere 

end teori, og med denne publikation håber vi at kunne 

bidrage aktivt hertil. Derfor har vi også sørget for 

at inkludere kontaktdata på nøglepersonerne i de enkelte 

cases, hvis nu man gerne vil vide mere! 

Det er også vigtigt med perspektivering. Vi har derfor 

bedt formanden for dommerkomiteen, professor 

Flemming Poulfelt fra Copenhagen Business School 

og antropolog og Erhvervs Ph.D-forsker Irene Skovgaard 

Smith fra ”Vækst i Vidensamfund” projekt om 

at bidrage med deres betragtninger i forbindelse med 

Konsulentprisen 2007. 

God læselyst. 

Med venlig hilsen 

Susanne Andersen

Introduktion 

15. marts 2007 uddelte Dansk Management Råd i samarbejde 

med Berlingske Nyhedsmagasin Konsulentprisen 

2007. I forbindelse med uddelingen af Konsulentprisen 

modtager Dansk Management Råd en lang række 

casebeskrivelser omkring gode, unikke og værdiskabende 

projekter, som har gjort en forskel for konsulenternes 

kunder. Den viden vil DMR gerne dele ud til glæde og inspiration 

for andre. 

Denne publikation er tænkt som en måde at dele den viden 

ud, som er blevet opfanget i forbindelse med uddelingen 

af Konsulentprisen. Publikationen byder på et unikt 

indblik i de projekter, som blev nomineret til Konsulentprisen, 

hvad deres unikke karakter består i og hvad projekterne 

har betydet for kunderne. 

Publikationen er ydermere en måde for DMR at angive, 

hvordan konsulenter skaber værdi for deres kunder. 

Rådgivning er blandt de mest uhåndgribelige ydelser, 

man kan sælge, og derfor er det, i mange tilfælde, følgeligt 

ganske vanskeligt at påpege rådgivningens effekt og 

værdiskabelse i den traditionelle forstand – på bundlinien. 

Ikke desto mindre er det påvist gang på gang, at konsulentydelser 

skaber betydelig værdi for deres kunder. 

Det har tidligere Konsulentpriser også indikeret. Derfor 

er det nødvendigt at udgive denne publikation. 

Publikationen består af årets indkomne cases samt en 

oversigt over konsulenthusene, samt en profil for hver 

virksomhed.

Hvad er Konsulentprisen? 

Dommerkomiteen i 2007 

Flemming Poulfelt (Formand) 

Professor 

Copenhagen Business School (CBS) 

Henrik Hagens 

Adm. Direktør 

Hagens Fjedre A/S 

Siden 2003 har Dansk Management Råd uddelt Konsulentprisen 

i samarbejde med Berlingske Nyhedsmagasin, 

Berlingske Tidende og Erhvervsbladet. Med Konsulentprisen 

ønsker DMR at belønne branchens bedste 

konsulentprojekter i det forløbne år. Det gør vi for at 

synliggøre, hvordan et godt samspil mellem kunde (privat 

og offentlig) og konsulent bidrager positivt til virksomhedens 

og samfundets udvikling. 

Konsulentprisen består af en hovedpris samt en række 

priser i nogle underkategorier. Hovedprisen går til den 

konsulentvirksomhed, der i særlig grad har gennemført 

et unikt og værdiskabende projekt. Hovedprisvinderen 

vælges mellem kategorivinderne. 

Tidligere vindere af Konsulentprisen: 

Inge Mærkedahl 

Direktør 

Forsknings- og Innovationsstyrelsen 

2007 - Valcon innovation A/S 

2006 - Copenhagen Economics ApS 

2005 - Implement A/S 

2004 - Valcon A/S 

2003 - Implement A/S 

Jesper Møller 

Adm. Direktør 

Toms Gruppen A/S 

Michael Schrøder 

Kommunaldirektør 

Furesø Kommune

Status på konsulentprisen 2007 

Af professor og vicedekan Flemming Poulfelt, 

Copenhagen Business School (poulfelt@cbs.dk) 

Formand for Dommerkomiteen 

Konsulentmarkedet har igennem de seneste år oplevet 

en vældig vækst. En sådan er i sagens natur efterspørgselsdrevet 

og indikerer, at der er et behov for assistance 

om ledelsesmæssige spørgsmål i virksomheder og organisationer, 

men også at konsulentbranchen har fået en 

status og dermed et omdømme som professionelle rådgivere. 

Så de til tider ”knubbede” ord, der er sagt om konsulenter, 

synes i dag afløst af ganske anderledes positive 

og konstruktive termer. 

At konsulentarbejde har opnået denne placering og hvorfor, 

fremgår også med al tydelig af dette års bidragydere 

til Konsulentprisen 2007. For der er tale om et felt af 

ganske kvalificerede konsulentopgaver, hvoraf et par karakteristika 

skal trækkes frem. 

Et kendetegn ved de fleste konsulentopgaver er at konsulent 

og kunde har et tæt samspil igennem hele opgaveløsningen. 

Således er der ikke tale om, at konsulenten 

løser opgaven og herefter overdrager den til virksomhedens 

implementering. Tværtimod, idet konsulent og 

kunder kører et tæt parløb. Ja, faktisk fremgår det med 

tydelighed, at det er en forudsætning for projektets succes, 

at der foregår dette nære samspil. Som sådan er der 

ikke noget nyt heri, for det har været god latin på bjerget 

i mange år. Men det gode er, at nu ses det også praktiseret, 

og som en hel naturlig del af et opgaveforløb uanset 

hvilken type af konsulentopgave, der er tale om. Dette 

tætte samarbejde er også et signal om, at kunderne 

går længere frem på banen. De er blevet modigere i den 

måde, de anvender konsulenter på samtidig med, at de 

tør anvende konsulenter på mange og flere vitale områder 

samt i en flerhed af situationer fra den kritiske situation, 

ønsket om effektivisering over til at kunne dække 

behovet for fornyelse. Kunderne, uanset situationen, 

åbner op, og man betragter hinanden som ligeværdige 

samarbejdspartnere, der hver har en position og en kompetence, 

som kan og skal bidrage til opgavens fremadrettede 

løsning. 

Konsekvensen af det tætte samarbejde er også et udtryk 

for, at kunderne lægger større vægt på videnoverførsel i 

dag end tidligere. Eller sagt på en anden måde. Man er 

blevet mere opmærksom på betydningen af at sikre, at 

viden forbliver i organisationen, også når konsulenten 

har forladt denne. Derfor kan det konstateres, at fokus 

på videnoverførsel er steget samt, at dette er et eksplicit 

succeskriterium i de vellykkede konsulentopgaver. Dette 

betyder tillige, at implementering som sådan er en integreret 

del af de fleste konsulentforløb. 

Den måde, som de fleste konsulentopgaver løses på i dag, 

stiller også nye og andre krav til konsulenten. Han eller 

hun skal kunne indgå i et tæt samspil samt kunne spille 

sammen med mange og forskellige aktører, der til tider 

har forskellige dagsordener. Konsulenter kan så at sige 

ikke kun være ”ledelsens mand”, men skal kunne evne 

at formidle et samarbejde over en bred front. Og hvad 

der netop karakteriserer de indstillede konsulentopgaver 

er, at den enkelte konsulents profil både fagligt og 

personligt har en stor gennemslagskraft. Opgavers succes 

er i høj grad personbårne, og hvad der især er fremtrædende, 

er konsulentens personlige format, indlevelsesevne 

og fleksibilitet. 

Et andet karakteristika ved de indstillede konsulentopgaver 

er, at mange af dem er foregået over et længere 

tidsrum samtidig med, at de herigennem får et større 

volumen. Der er altså tale om et langt og sejt træk, 

hvor opgaven, måske også på grund af den effekt den har 

skabt for kunden, på kort sigt udvides i takt med de erfaringer, 

som indhøstes. Og det langvarige samarbejde er 

tillige en indikator på, at konsulenten i det pågældende 

tilfælde er med til at skabe værdi, For ellers var samarbejdet 

formentligt ophørt tidligere. Når dette er fremhævet, 

skal det imidlertid også tilføjes, at mange konsulentopgaver 

fortsat har en mere afgrænset tidshorisont, 

og at der også på den kortere bane kan skabes ganske 

effektfulde resultater. Det viser et par af de nominerede 

konsulentopgaver klart. 

Det skal tillige nævnes, at det internationale element 

får en større betydning i konsulenternes opgaveløsning. 

I sagens natur ikke overraskende ud fra devisen om at vi 

lever i en global tidsalder. Således stilles der i dag større 

krav til konsulenters evne til at samarbejde på tværs 

af landegrænser og kulturer fx via datterselskaber, virksomhedernes 

kunder og samarbejdspartnere iøvrigt. Og 

i konsulentregi er dette ikke kun et spørgsmål om sprog, 

men også om evnen til at læse og håndtere erhvervsmæssige 

og kulturelle forskelle både fagligt, samarbejdsmæssigt, 

og formidlingsmæssigt. 

En status på Konsulentprisen for 2007 er derfor, at der 

ud fra de indsendte eksempler tegner sig et billede af en 

branche i professionel bevægelse. Men det er også nødvendigt. 

For konsulentfirmaerne står over for mindst tre 

centrale udfordringer: 

1. 

2. 

3. 

De skal løbende sikre en faglig og professionel 

fornyelse af deres ydelsesportefølje, således at de 

konstant er på forkant i forhold til virksomhederne 

og deres mulige behov. 

De skal operere i en global verden hvor konsulentydelser 

i et større omfang end i dag vil blive købt 

på tværs af landegrænser og i et mere intensivt 

konkurrencemiljø. 

Og endelig skal konsulentvirksomhederne – fortsat 

– være i stand til at tiltrække de kvalificerede 

– ikke kun hoveder – men hele personer. 

Så udfordringerne er mange. Men erfaringerne fra 2007 

feltet tyder på, at en del konsulentvirksomheder også 

har et godt grundlag at udvikle sig fra.

De 5 faktorer som skaber successen 

Af antropolog og erhvervsPhD-forsker Irene Skovgaard 

Smith (DI/DMR/CBS) 

I denne artikel sættes der fokus på nogle af de faktorer, 

der har været med til at gøre de nominerede cases 

til succeser. Og perspektivere med konklusioner fra det 

ErhversPhD-projekt jeg er i gang med som handler om 

kundekonsulentsamspil. 

DMR har sammen med DI og CBS taget initiativ til 

forskningsprojektet, der undersøger kundekonsulentsamspillet 

på forandringsprojekter. Det er projekter, 

hvor konsulenter er med til at implementere forandring. 

Det indebærer ofte, at konsulenterne både bidrager med 

viden og værktøjer og samtidig involverer og samarbejder 

bredt med ledere og medarbejdere i kundeorganisationen. 

Det gør kundekonsulent relationen til en kompleks 

størrelse, der ikke bare handler om relationen mellem 

konsulent og opdragsgiver/projektsponsor. Det, jeg sætter 

skarpt på, er samspillet med kunden som organisation. 

Formålet er at undersøge, hvad der sker, når konsulenter 

bevæger sig ind i kundeorganisationen, hvilken 

rolle de kommer til at spille, og hvilke muligheder de 

har for at være med til at skabe forandring som ekstern 

part i processen. Med udgangspunkt i min baggrund som 

antropolog har jeg fulgt konkrete forandringsprojekter. 

Dvs. at jeg har været “fluen på væggen” og fulgt i hælene 

på en række konsulenter i deres arbejde ude hos kunden. 

Samtidig har jeg interviewet både konsulenter og 

udvalgte ledere og medarbejdere om deres oplevelse af 

samspillet. 

Men lad os vende blikket mod de nominerede cases – 

hvad er tendenserne i projekterne, når det kommer til 

kundekonsulent samspil? For at finde ud af det har jeg 

kigget både på case-beskrivelserne, men specielt også 

på de interviews, som DMR har lavet ude hos kunderne. 

Her træder 5 faktorer frem på tværs af casene. Selvfølgelig 

ikke lige relevante i alle tilfælde, fordi det jo er mange 

forskellige typer projekter. Men der er nogen generelle 

tendenser, som gør sig gældende i mange af casene. 

1. 

2. 

3. 

Den første og mest generelle har jeg kaldt forståelse 

og indlevelse. Det er en helt generel tendens, 

at kunderne fremhæver konsulenternes evne til 

at lytte, forstå og indleve sig i organisationen, 

kulturen, medarbejdernes hverdag og særlige forhold. 

I tæt sammenhæng med forståelsen er den faktor, 

jeg har kaldt respekt og tilpasning. Kunderne 

fremhæver konsulenternes evne til at respektere 

og matche kulturen og de måder at gøre ting på, 

der er i organisationen. De har taget hensyn til 

og tilpasset sig til særlige forhold og situationer. 

På mange af projekterne har der været en høj 

grad af involvering bredt i organisationen, og ledere 

og medarbejdere er blevet inddraget i pro- 

4. 

5. 

cessen. Konsulenterne går altså i clinch med organisationen 

og kommer i berøring og interaktion 

med organisationens medlemmer. 

Et fjerde aspekt, der fremhæves, er virkelighedssans 

og realisme. Det handler om, at der 

er blevet arbejdet i øjenhøjde med fokus på at 

få løsninger til at virke i praksis og integreret i 

hverdagen. 

Sidst men ikke mindst fremhæver kunderne udfordring 

og modspil. Så selvom konsulenterne 

har været gode til både at forstå og tage hensyn 

til det eksisterende og holde praktiske realiteter 

for øje, så har de også samtidig udfordret det eksisterende 

med nye tankegange og andre måder 

at gøre ting på. 

Når jeg kigger på det billede, der tegner sig her, så er 

det interessant at perspektivere med konklusioner fra 

PhD-forskningen. Konsulenter, der arbejder med at implementere 

forandring, indgår i kundeorganisationen på 

en langt mere involveret måde, end det man traditionelt 

har kaldt at bevæge sig “på kanten” af organisationen. 

At være en effektiv forandringsagent indebærer, at man 

deltager i og bliver del af det eksisterende, men kun i en 

vis grad og på en ganske bestemt måde. Der skal så at 

sige foregå en bestemt form for integration af konsulenten 

i organisationen. 

Basalt set handler det om at være tæt på for at få tingene 

til at flytte sig. Det er noget af det, vi også ser i de 

nominerede cases hvis vi tager summen af de faktorer, 

jeg har beskrevet. Ingen kan som ekstern forstå og tilpasse 

sig eller for den sags skyld udfordre på en relevant 

måde, hvis de ikke har lært organisationen, kulturen og 

hverdagen effektivt at kende – og den læring kan ske ved 

at være i interaktion med organisationens medlemmer. 

Den høje grad af involvering, som vi også ser, fortæller 

os netop noget om, at mange af konsulenterne har været 

i clinch med organisationen. Men de har ikke bare involveret 

ledere og medarbejdere i workshops og møder. De 

er også selv blevet involveret i hverdagen i organisationen. 

Ellers ville de ikke være i stand til på den måde at 

forholde sig til virkelighedens muligheder og begrænsninger 

og få deres ideer til at virke i praksis. 

Når alt det er sagt, så er det samtidig vigtigt at understrege, 

at det ikke kun handler om at være tæt på for at 

få ting til at flytte sig. Det handler i lige så høj grad også 

om ikke at komme for tæt på. Rollen som ekstern – “den 

der kommer udefra” må aldrig mistes af syne. For mulighederne 

for at være med til at skabe forandring ligger 

også her – nemlig i kraft af at man ser det hele fra 

et andet perspektiv og ikke er “fedtet ind i” det politiske 

spil, dagligdagen og “sådan har vi altid gjort”. Derfor 

kan man udfordre og give modspil på en måde, som 

interne sjældent kan, som vi også ser det i de nominerede 

cases.

Men det eksterne perspektiv bliver irrelevant hvis det 

ikke går hånd i hånd med forståelsen for det interne. 

Det er en meget svær og hårfin balancegang. Begge dele 

er lige nødvendige, hvis samspillet skal blive optimalt. 

Mange af projekterne her er levende eksempler på, at det 

kan lade sig gøre. Selvom jeg også samtidig er helt sikker 

på, at det har været en udfordrende rejse, hvor balancen 

til tider er tippet både den ene og den anden vej. 

De konsulenter, som bliver hædret med priser, er dygtige 

og professionelle konsulenter, som har forstået at gøre 

deres for at komme til at indgå i organisationen og forandringsprocessen 

på den mest effektive måde. Men det 

er langt fra hele historien. “It takes two to tango” som 

man siger. Derfor er det i høj grad også kunderne – projektsponsorerne 

og opdraggiverne – der sammen med 

andre nøglepersoner i organisationerne, har en stor del 

af æren for, at disse afgørende faktorer i kundekonsulent 

samspillet er lykkedes. For ingen kan integrere sig selv. 

Nøglepersoner i kundeorganisationen har været med til 

at give konsulenterne muligheder for at lære at forstå. 

Muligheder for at være til stede og deltage på de rigtige 

tidspunkter og i de rigtige aktiviteter. Muligheder for at 

bruge den nødvendige tid til at gå i clinch med organisationen. 

Og de har mødt konsulenterne med åbenhed og 

samarbejdsvilje og har hjulpet med at give adgang til de 

rigtige mennesker, netværk og informationer. De er gået 

foran og har demonstreret, at konsulenternes udfordring 

og anderledes perspektiv er legitimt og har bakket dem 

op politisk og ledelsesmæssigt. For bare at nævne nogle 

få ting. 

Konklusionen er, at man aldrig vil få det optimale ud af 

at bruge konsulenter til at skabe forandring, hvis man 

holder dem på distancen eller overlader dem til deres 

egen skæbne. Omvendt kan det være lige så problematisk 

at knytte dem for tæt til f.eks. topledelsen og en bestemt 

agenda. Begge dele er med til at marginalisere 

deres input i organisationen og dermed skade forankringen. 

Og forankring er jo det, det sidste ende handler om, 

hvis forandringerne skal fastholdes.

Vinder af Konsulentprisen 2007: 

”Globalt førerskab gennem en ny IT-platform” 

Valcon Innovation A/S 

Odense Staalskibsværft (Lindø Værftet) 

Uddrag af casebeskrivelsen: 

Danmark skal på sigt leve af design og udvikling lyder 

mange profetier i øjeblikket. Men hvad gør man, hvis 

den nødvendige teknologiske platform ikke er til stede 

på det tidspunkt? For Lindø var der meget på spil. Hvis 

ikke virksomheden kom over på en ny udviklings-platform, 

ville overlevelsen på langt sigt være på spil. End 

ikke design og udvikling af skibe ville kunne fastholdes i 

Danmark, hvis ikke en effektiv design- og konstruktionsplatform 

kunne etableres. Otte år efter er operationen 

lykkedes, og den nye udviklingsplatform (IntelliShip) er 

på plads. Verdens største containerskib er designet på 

platformen, og er netop afleveret fra Lindø. 

Dommerkomiteens motivation: 

Projektet er unikt, fordi Valcon Innovation har integreret 

et IT-design-system, der med sine innovative og originale 

løsninger har sat helt nye standarder for design 

og konstruktion af store skibe, og som dermed ud-fordrer 

hele den etablerede internationale skibsværftsbranche. 

Med projektet og dets værktøj kan kunden designe et 

skib på blot syv da-ge. Det sikrer større vished om de reelle 

udgifter ved skibsbygning med bedre risikostyring 

og derigennem optimal tilbudsgivning til følge. Resultatet 

er en stærkt forbedret konkurrenceevne. 

Konsulenternes faglighed er markant og repræsenterer 

et forbilledligt ek-sempel på en overordentlig vellykket 

kobling mellem IT-tekniske løsninger og den overordnede 

forretningsstrategi. 

Konsulenternes indlevelsesformåen har været helt enestående. 

Deres ev-ne til at begå sig i et internationalt 

udviklingsmiljø udsat for komplekse politiske udfordringer 

og præget af stor kulturel mangfoldighed har bidraget 

til, at en traditionsrig industrivirksomhed med base i 

Danmark står godt rustet til de globale udfordringer.

ÅRETS CASES 

2007

ANALYSER & SAMFUND 

Eksempelvis: Analyser af brancher og samfundstemaer, 

markedsanalyser, scenarioanalyser, benchmarking og evalueringer. 

Vinder i kategorien Analyser & Samfund: 

”Udbud af Grønlands basishavn i Danmark” 

COWI A/S 

Grønlands hjemmestyre 


COWI A/S har igennem en behovsanalyse kombineret 

med strategisk rådgivning gennemført en målrettet 

udbudsproces, der har resulteret i store besparelser til 

gavn for det grønlandske samfund. 

Konsulenternes omfattende ekspertise i udbudsreglerne 

udgjorde et væsentligt grundlag for at kunden på professionel 

og sikker vis blev guidet igennem projektets markante 

juridiske udfordringer. Konsulenterne mestrede 

de særlige samfundsøkonomiske og politiske omstændigheder 

i projektet blandt andet ved en usædvanlig indsigt 

i og forståelse for de grønlandske forhold. 

Konsulenternes kommunikationsplan sikrede en proces, 

som gav grundlaget for et tæt og tillidsfuldt samarbejde 

mellem alle involverede parter, herunder også tilbudsgiverne. 

Nominerede i kategorien: 

Konsulentvirksomhed 

Copenhagen Economics ApS 

COWI A/S 

Stig Jørgensen & Partners A/S 

Rambøll Management A/S 

Kunde 

Wiersholm, Mellbye & Bech 

Grønlands Hjemmestyre 

Danfoss A/S 

Erhvervs- og Selskabsstyrelsen 

10

Konsulent 

Kunde 

COWI A/S 

Grønlands Hjemmestyre, 

Direktoratet for Boliger og Infrastruktur 

Titel 

Udbud af Grønlands basishavn i Danmark 

Casebeskrivelse 

Grønlands Hjemmestyre ønskede at udbyde rollen som 

dansk basishavn for skibstransport mellem Grønland 

og Danmark – i det følgende omtalt som Grønlandshavnen. 

I dag varetages rollen i Aalborg Havn, men henover 

sommeren 2006 blev havnene i Aalborg, Esbjerg og Århus 

inviteret til at etablere konsortier, der kunne afgive 

tilbud på opgaven i henhold til Udbud af basishavn i 

Danmark, Endeligt udbudsmateriale, juli 2006. En aftale 

med vinderen af udbuddet vil blive indgået i 2006 og 

vil træde i kraft 1. januar 2008. Målet med udbuddet var 

at få placeret basishavnen, hvor den giver størst samlet 

værdi for det grønlandske samfund. Grønlandshavnen 

er Grønlands port til Danmark fra søsiden, så den skal 

ligge, hvor der kan opnås de bedste vilkår med hensyn 

til pris, kvalitet og potentiale for fremtidig udvikling af 

grønlandstrafikken. 

Det har været afgørende, at konkurrencen var åben og 

fair og gav de indbudte havne de bedste muligheder for 

at tilbyde en god, fremadrettet løsning. Derfor blev udbudsprocessen 

tilrettelagt med en høj grad af åbenhed i 

forhold til de indbudte havne, og udbudsmaterialet gav 

havnene vide muligheder for at tilrettelægge opgaveløsningen 

optimalt i forlængelse af udbudet. Dette indebar, 

at udbudet blev delt i to faser, hvor den første fase var en 

dialog med havnene om udbudsbetingelserne, mens den 

anden var en egentlig tilbudsfase. 

Udbudsformen blev valgt for at give de tre havne mulighed 

for selv at tilrettelægge løsninger, der giver det 

grønlandske samfund de bedste vilkår for et fremtidigt 

samarbejde. Resultatet af evalueringen af de indkomne 

tilbud var, at Aalborg Havn i samarbejde med Arctic 

Container Operations samlet set opnår det højeste antal 

point blandt samtlige tilbud. 

COWI anbefalede på den baggrund, at Grønlands Hjemmestyre 

udpeger Aalborg Havn som vinder af udbudet af 

rollen som basishavn for skibstrafikken til og fra Grønland. 

Ved tidsfristens udløb havde COWI modtaget 

tilbud fra fem tilbudsgivere: 

• Blue Water Shipping med Esbjerg Havn (BWS) 

• Nuna Maritime Base (Breinholt og Jutlandia) 

med Esbjerg Havn (NUNA) 

• Aalborg Havn og Arctic Container Operations (AH) 

• APM Terminals, Mærsk Logistics og Århus Havn 

(APM) 

• Århus Stevedore Kompagni og Århus Havn (ÅSK) 

COWIs vurdering blev baseret på de tre vægtede 

hovedkriterier, der blev fastlagt i udbudsmaterialet: 

• Pris & økonomi, 60 pct. 

• Kvalitet, 35 pct. 

• Potentiale, 5 pct. 

Denne vægtning afspejler, at prisen (samlet vurdering af 

enhedspriser i havnene og øvrige samfundsøkonomiske 

forhold) vil have den største betydning for det grønlandske 

samfund, idet priserne på ydelserne i havnen og de 

andre forhold, der spiller ind på transportomkostninger- 

Udbudsprocessen 

Dialog 

Bud 

Beslutning 

Detailaftaler 

Udbudsmateriale 

Kontakt 

12. juni 

17. juli 

28. august 

Ultimo 

september 

Ultimo 2006 

11

ne, vil have afsmittende virkning på alle operationer, der 

er forbundet med import og eksport, hvilket omfatter en 

meget stor del af den grønlandske økonomi. 

Yderligere tillægges havnens kvalitet og det potentiale 

for fremtidig udvikling den repræsenterer betydning. 

Kvalitet er en bred kategori, der blandt andet dækker 

mulighederne for at koble grønlandsk import og eksport 

til det globale transportnet og mulighederne for at indhente 

opståede forsinkelser i forhold til den vedtagne 

sejlplan. Potentiale dækker de muligheder, havnen og 

dens opland giver for samarbejde og udvikling for det 

grønlandske samfund. Delkriterierne og deres relative 

vægtning inden for kvalitet og potentiale udspringer af 

de behov, der har betydning for den grønlandske samfundsøkonomi 

nu og i fremtiden. 

I forhold til hvert af de tre hovedkriterier kan tilbudsgiverne 

opnå 0 til 100 point, hvor 100 er bedst. Vægtningen 

betyder, at beregning af det samlede resultat for 

hver tilbudsgiver har fulgt formlen nedenfor: 

0,6*point, pris + 0,35*point, kvalitet + 0,05*point, potentiale 

Der er således udpeget en topscorer inden for hver af de 

tre kategorier og en samlet topscorer. 

Samlet vurdering 

Tilbud BWs NUNA AH APM ÅSK 

Økonomisk vurdering 93 100 98 94 85 

Kvalitetsvurdering 74 64 78 81 83 

Potentialevurdering 85 80 100 85 85 

Samlet vurdering 86 86 91 88 84 

Vurderingen af enhedspriser på ydelser i havnene viser, 

at fire af de fem tilbudte løsninger ligger inden for et 

relativt snævert felt med en forskel mellem billigste og 

dyreste tilbud på 13 pct. Det kan virke overraskende, 

at Aalborg Havn vurderet på enhedspriser kommer ud 

som den næstbilligste i konkurrence med et stærkt felt 

af virksomheder, der er i daglig konkurrence om deres 

opgaver. Dette kan formentlig tilskrives, at Aalborg har 

en betydelig indsigt i, hvilke risici opgaven er forbundet 

med og således kan prissætte ydelserne meget præcist. 

Desuden spiller det formentlig også en betydelig rolle, 

at konkurrencesituationen har tvunget havnen og dens 

underleverandører til at skære alt overflødigt væk for at 

sikre sig opgaven. 

især Århus bedre har formået at tiltrække muligheder 

for videredistribution. Denne parameter har haft stor 

indflydelse på pointtildelingen og er afgørende for, at de 

to århusianske tilbud får flest point på kvalitet. Det er 

imidlertid også værd at bemærke, at Aalborg får mange 

point for den leveringssikkerhed, deres løsning repræsenterer. 

Med hensyn til vurderingen af potentiale viser konkurrencen, 

at havnene langt hen ad vejen vil være i stand til 

at levere det samme, og at der vil kunne opbygges gode 

relationer og muligheder mellem Grønland og alle de tre 

samfund. Den lille forskel kommer ved at skelne mellem 

intentioner og håndgribelige resultater, som igen falder 

ud til fordel for den eksisterende løsning. 

Evalueringen af tilbuddene viser således samlet set, 

at Aalborg Havn har formået at udnytte den viden om 

Grønland, der eksisterer i og omkring havnen til at tilbyde 

en løsning, der både prismæssigt og kvalitetsmæssigt 

ligger i top. 

Omvendt peger resultatet på, at konkurrenterne har været 

forsigtige i prissætningen af et nyt forretningsområde 

og ikke i afgørende grad har kunnet demonstrere løsninger, 

der i sidste ende giver Grønland et bedre produkt 

med de valgte evalueringsparametre. Den samfundsøkonomiske 

vurdering er suppleret af en alternativ samfundsøkonomisk 

beregning, hvor de samfundsøkonomiske 

effekter for havnens og Grønlands virksomheder af 

en flytning ikke er regnet med. Med denne beregning er 

Aalborg Havn fortsat den mest attraktive, om end forspringet 

er skrumpet betydeligt ind. Det viser, at selv 

hvis man valgte at ”tage en dyb indånding” og flytte havnen 

uden at tage hensyn til de umiddelbare omkostninger, 

vil man ikke umiddelbart opnå en mere attraktiv 

løsning ved at flytte. 

Denne konklusion bliver endnu tydeligere, når omkostningerne 

for grønlandske virksomheder og myndigheder 

ved at flytte fra Aalborg medregnes. Resultatet af konkurrencen 

er således ganske klart: Royal Arctic Line 

kan med fordel etablere en fornyet aftale med Aalborg 

Havn. 

Efter Landsstyrets beslutning om at fastholde Aalborg 

Havn som basishavn udtalte Landsstyremedlem Jørgen 

Wæver Johansen, at udbudsrunden var udtryk for, 

at Landsstyret til stadighed er opmærksom på, hvorledes 

samfundets og Hjemmestyrets køb af trafikydelser 

kan reguleres, så den bedste udnyttelse af Landskassens 

midler sikres. Landsstyremedlemmet gav endvidere udtryk 

for, at Landsstyret vil vurdere, hvordan den årlige 

besparelse på 10,5 mio. kr. skal komme brugerne til 

gode. 

Medregningen af samfundsøkonomiske effekter gør, at 

afstanden mellem tilbudet fra Aalborg og NUNA – som 

er billigst på enhedspriserne – minimeres. 

I forbindelse med vurderingen af kvalitet er der lagt betydelig 

vægt på mulighederne for at koble skibstrafikken 

til og fra Grønland sammen med det globale transportnet. 

Dette har været en parameter, der har talt imod 

den eksisterende placering, idet havnene i Esbjerg og 

12

Konsulent 

Kunde 

Rambøl Management 

Erhvervs- og Selskabsstyrelsen 

Titel 

Aktivitetsbaseret Måling af Virksomhedernes 

Administrative Byrder (AMVAB) 


Regeringen har en ambitiøs målsætning om, at virksomhedernes 

administrative byrder skal lettes med op til 25 

pct. inden år 2010. Ved at reducere de administrative 

byrder i Danmark kan landets virksomheder både øge 

effektivitet og indtjening. For at undgå at erhvervslivets 

ressourcer går til spilde ved administrativt arbejde, skal 

det gøres så nemt som muligt for virksomhederne at administrere 

efter lovgivningen. Det kræver en fælles indsats 

fra alle ministerier med erhvervsrettet lovgivning 

at nå denne målsætning. Det er derfor besluttet, at alle 

ministerier med erhvervsrettet lovgivning skal reducere 

deres andel af de administrative byrder med 25 pct. 

i 2010. 

På denne baggrund igangsatte Erhvervs- og Selskabsstyrelsen 

en måling af de administrative omkostninger, 

som virksomheder pålægges gennem al erhvervsrettet 

regulering i Danmark. I kølvandet på målingen har Erhvervs- 

og Selskabsstyrelsen i samarbejde med de øvrige 

ministerier og styrelser foretaget systematiske gennemgange 

af, hvor der er mulighed for at forenkle eller digitalisere 

eksisterende regler. Der vil årligt blive fulgt op 

på ministeriernes indsats for at reducere de administrative 

byrder. 

Udover at anvende AMVAB-målingerne som udgangspunkt 

for at forenkle den eksisterende lovgivning, er 

AMVAB også et brugbart værktøj til at rådgive og vejlede 

ministerier og styrelser i forbindelse med konsekvensvurderinger 

af nye love og regler for erhvervslivet. 

Således rådgives ministerierne om, hvordan man kan 

forebygge administrative byrder i nye love og regler på 

baggrund af de gennemførte AMVAB-målinger. De administrative 

konsekvenser af lovgivningen vurderes, så regeringen 

kan følge udviklingen i de administrative byrder 

for erhvervslivet år for år. 

Rambøll Management har siden undersøgelsens igangsættelse 

været Erhvervs- og Selskabsstyrelsens primære 

konsulentvirksomhed på opgaven og har forestået 

hovedparten af målingerne af erhvervslivets administrative 

omkostninger. Rambøll Management har endvidere 

medvirket til at forbedre og udvikle AMVAB-metoden. Vi 

vurderer, at projektets succes i dag betyder, at danske 

virksomheders konkurrenceevne er blevet forbedret og 

fortsat vil forbedres frem til 2010. Virksomhederne kan i 

dag i højere grad koncentrere sig om salg, innovation og 

udvikling frem for offentlige regler, reguleringer og indrapporteringer. 

Effekten af konsulentens indsats 

• Projektimplementering. AMVAB er en metode til 

at opgøre de administrative omkostninger for dansk 

erhvervsliv. Med AMVAB kortlægges, hvilke pligter 

og krav danske virksomheder er underlagt, og hvilke 

administrative omkostninger efterlevelsen heraf 

medfører for de berørte virksomheder. Målingerne 

tjener desuden til at følge udviklingen i byrderne 

over tid, så der kan følges aktivt op på regeringens 

målsætning om at reducere de administrative byrder 

med 25 pct. i 2010. Gennem projektforløbet er 

der behandlet i alt ca. 800 love og bekendtgørelser, 

hvoriblandt der er analyseret i alt ca. 2.750 forpligtelser 

over for erhvervslivet. I projektperioden er 

der desuden kontaktet i alt ca. 4.000 virksomheder 

og gennemført over 400 dybdegående virksomhedsinterview. 

Videnakkumulering: Via en solid metode har AM- 

VAB-målingerne bidraget til nytænkning af regelforenklingsarbejdet 

i ministerierne. Metoden er en 

sammentækning af lovgivningens krav på den ene 

side og tilrettelæggelsen af arbejdsformerne i erhvervslivet 

på den anden side. Analyser af denne 

art har ikke tidligere været gennemført i dansk 

sammenhæng, hvormed gennemførelsen af opgaven 

har været præget af metodisk nytænkning og tilpasning. 

Yderligere har AMVAB-målingerne medvirket 

til en dybere indsigt i dansk erhvervsliv. Gennem 

målingernes utallige dybdegående interviews er der 

akkumuleret nyttig viden om processer og metoder i 

dansk erhvervsliv. Derudover har samarbejdet mellem 

de forskellige aktører samt et fælles ønske om 

at opnå regeringens målsætning om en reduktion 

af de administrative byrder bevirket, at ministerier 

og konsulenter på den ene side og virksomheder 

og brancheforeninger på den anden side har større 

gensidig forståelse parterne imellem. 

• AMVAB internationalt: I 2004 besluttede Danmark 

at måle al erhvervsrettet regulering med AM- 

VAB-metoden med henblik på at igangsætte en systematisk 

regelforenklingsindsats. Danmark var 

dermed det andet land (efter Holland) i Europa, der 

valgte at anvende AMVAB-metoden til at måle og 

13

educere de administrative byrder for erhvervslivet. 

Siden er antallet af lande, der anvender AM- 

VAB, vokset hastigt, således er der i dag 18 europæiske 

lande samt en række lande uden for EU, der 

anvender metoden med henblik på at reducere erhvervslivets 

administrative byrder. Endvidere har 

EU Kommissionen besluttet at anvende AMVAB og 

iværksætte en omfattende og målrettet indsats for 

at reducere erhvervslivets administrative byrder 

som følge af EU-regulering. 

Da Danmark sammen med Norge, Nederlandene og 

Sverige tog initiativ til at danne et ”internationalt 

metodefællesskab” i efteråret 2003 var de fire lande 

de eneste, der anvendte AMVAB, og kun Nederlandene 

havde gennemført en totalmåling med metoden. 

Særligt i 2005 og 2006 har der været en stor 

stigning i antallet af medlemmer, så fællesskabet i 

dag består af følgende medlemmer: Belgien, Danmark, 

Estland, Finland, Frankrig, Irland, Italien, 

Letland, Luxembourg, Nederlandene, Norge, Polen, 

Sverige, Storbritannien, Tjekkiet, Tyskland, Ungarn 

og Østrig. 

Metodefællesskabet er først og fremmest et forum 

for udveksling af erfaringer med brugen af AMVAB, 

herunder diskussioner af hvordan metoden kan 

forbedres og videreudvikles. Fællesskabets fokus 

er dog i stigende grad rettet mod regelforenkling, 

hvilket bl.a. skal ses i lyset af, at mange af medlemslandene 

har gennemført totalmålinger af de 

administrative byrder og nu er gået i gang med et 

systematisk regelforenklingsarbejde. En stor fordel 

ved at anvende en fælles metode er, at det er muligt 

at sammenligne måleresultater på tværs af landende. 

Fællesskabet har i de senere år været med til at 

facilitere en række benchmarkanalyser på forskellige 

områder, bl.a. på momsområdet. 

• Forandring af reguleringskulturen 

i ministerierne: Målingerne giver et unikt overblik 

over størrelsen og sammensætningen af de administrative 

byrder på de enkelte ministeriers lovgivningsområder. 

AMVAB-målingerne for de enkelte 

ministerier afdækker, hvor ”skoen trykker” og dermed, 

hvor det er relevant at sætte ind med regelforenkling 

og digitale løsninger. Da metoden er 

detaljespecifik, er det muligt for ministerierne at 

prioritere regelforenklingsindsatsen. Målingerne afføder 

kontinuerlige detaljerede opgørelser af byrderne 

forbundet med de enkelte love og bekendtgørelser, 

der kan bruges som grundlag til vurdering af de 

enkelte ministeriers lovgivning. 

AMVAB-metoden har givet øget fokus og opmærksomhed 

i ministerierne på at minimere de administrative 

byrder for virksomhederne (både i forbindelse 

med udarbejdelse af ny lovgivning og 

forenkling af eksisterende). Byrdeopgørelserne udgør 

i dag et nyttigt redskab til regelforenkling – målingerne 

viser, hvilke regler, der er særligt byrdefulde 

for virksomhederne samt hvilke specifikke 

elementer i reglerne, der er særligt byrdefulde/ressourcekrævende 

for erhvervslivet. Målingerne viser 

med andre ord, hvor ministerierne bør sætte ind for 

at lette virksomhedernes administrative byrder. 

• Resultater: Gennem reduktioner af dansk erhvervslivs 

administrative byrder er de ressourcer, 

virksomhederne før anvendte på at opfylde uhensigtsmæssige 

lovkrav, frigivet til innovation, kreativitet 

og nytænkning inden for virksomhederne. 

Ligeledes skaber lettelser af erhvervslivets administrative 

byrder øget vækst og beskæftigelse gennem 

bedre rammebetingelser for virksomhederne. 

Det administrative byrdeniveau for dansk erhvervsliv 

er lettet med over 1.5 mia. kr. siden 2001, svarende 

til ca. 5 pct. af de samlede administrative 

byrder for erhvervslivet. Dette er selvsagt en stor 

gevinst for Danmarks erhvervsliv og samfundet som 

helhed, men er også et udtryk for AMVAB-målingernes 

succes som regelforenklingsværktøj. 

14

DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING 

Eksempelvis: BPR, produktivitetsudvikling, lean production, produktionsudvikling, 

procesoptimering, logistik, supply chain management, effektivitetsudvikling, 

outsourcing og TQM. 

Vinder i kategorien Driftsledelse & Effektivisering: 

”Lego indfører radikal ny styring af værdikæden” 

Valcon A/S 

Lego A/S 


Valcon A/S har leveret et væsentligt bidrag til, at kunden 

er kommet ud af en eksistentiel krise og er godt 

på vej mod en succesfuld turnaround. Med afsæt i en 

veludført analyse, er der implementeret en styringsmodel, 

der muliggør identifikation af tabsgivende og indtægtsbringende 

produkter. Kunden har opnået en langt 

bedre lønsomhedsstyringen, og på kun et år er det lykkedes 

at vende flere års katastrofal udvikling til en positiv 

bundlinje. 

Konsulenterne udviste stor faglighed i selve processen 

og styringen af projektet samt i deres metodik. Konsulenterne 

rådede over et betragteligt forretningskendskab, 

hvilket resulterede i et meget fokuseret og målrettet 

samarbejde med kundens ledelse. 

Bemærkelsesværdigt ved projektet er, at konsulenternes 

styringsmodel er blevet en vigtig brik i kundens fremadrettede 

strategi. 



Future Lab Business Consulting A/S 

Implement A/S 

Immenso Consult ApS 

Valcon A/S 

Valcon A/S 

Valcon A/S 

Kunde 

Nordea Liv & Pension 

Arbejdsskadestyrelsen 

DSB S-Tog A/S 

Lego A/S 

Pensions- og Omsorgskontoret, Amager 

Københavns Kommune, Byggeri & Bolig 

15

Konsulent 

Kunde 

Implement 

Arbejds Skadestyrelsen 

TITEl 

Administrativ Lean i Arbejdsskadestyrelsen 


Baggrund 

I Arbejdsskadestyrelsens (ASK) afdeling for private erstatningssager 

arbejder 25 AC’ere og 9 HK’ere i to team 

med behandlingen af ca. 6000 private erstatningssager 

årligt. Sagsbehandlingen resulterer i vejledende udtalelser, 

som ikke kan ankes til højere administrativ instans, 

men som ofte bliver anvendt i retssager. Kunderne er 

privatpersoner (tilskadekomne), forsikringsselskaber og 

advokater. 

Behandlingen af private erstatningssager i ASK har været 

karakteriseret ved høj faglig kvalitet, men også ved 

lange sagsbehandlingstider og en ujævn produktivitet. 

Endvidere har medarbejderne typisk arbejdet efter forskelligartede 

”egne” arbejdsprocesser frem for fælles 

standarder. 

Den strategiske udfordring 

Projektets formål har været at afprøve Lean som metode 

til, gennem medarbejderinvolvering, at opnå øget produktivitet, 

nedbringe sagsbehandlingstiden samt vurdere 

mulighederne for at udbrede Lean i øvrige processer 

i ASK. 

Processen 

Projektets design bestod af en 5-fasemodel: forberedelse, 

involvering, kortlægning, design og implementering. 

Processen blev igangsat med en forberedende fase, hvor 

projektets metoder og værktøjer blev fastlagt. Desuden 

blev sagsfamilier identificeret og de første potentialevurderinger 

udarbejdet. Dernæst blev medarbejderne 

introduceret til Lean-tankegangen på et kick-off seminar, 

hvor målsætningen var at opnå læring gennem afprøvning 

af metoder og virkemidler i et af Implements 

administrative Lean-spil. Herpå fulgte medarbejdernes 

kortlægning af hovedprocesserne i den største sagsfamilie 

således, at ligheder og især forskelle mellem de tre 

teams sagsgange stod klart. Kortlægningen blev gennemført 

på en workshop, hvor samtlige medarbejdere 

deltog, opdelt i tre kortlægningsteam. 

Med udgangspunkt i den omfattende procesviden, der 

nu var etableret og delt mellem medarbejderne, var næste 

skridt fastlæggelsen af principperne for, hvordan den 

fremtidige sagsgang skulle se ud. Dette skridt blev taget 

på en tredje workshop, hvor skitsen til den fremtidige, 

fælles hovedproces blev diskuteret og konkluderet – igen 

med deltagelse af samtlige medarbejdere. 

Sammen med ledelsen færdiggjorde projektgruppen efterfølgende 

den nye fælles Leanmodel, hvor sagsbehandlingen 

fokuserede på at maksimere flow og minimere 

spild undervejs i arbejdsprocesserne. Dette sker bl.a. 

gennem introduktion af Kaizen (løbende forbedringer) 

samt implementering af daglige sagsmål og resultatopfølgning 

bl.a. gennem tavlemøder. 

Desuden blev en overgangsmodel indsat således, at det 

nye flow kunne træde i kraft upåvirket af gamle verserende 

sager. Overgangsmodellen var designet således, at 

et antal medarbejdere ved årsskiftet 2005–06 overgik til 

flowbaseret sagsbehandling, hvor alle nyoprettede sager 

ville blive behandlet. De resterende medarbejdere arbejdede 

på at nedbringe antallet af ophobede sager. I takt 

med at antallet af gamle sager nedbringes, rykkes med- 

Forløb – Lean i arbjedsstyrelsen 

1. Forberedelse til 

Lean forløb 

2. Kick-off 

3. Kortlægning 

4. Design af 

fremtidig proces 

5. Implementering og 

kontinuerlig opfølgning 

1

arbejdere over på den nye flowbaserede model i Leanregi. 

Endelig blev der gennemført en proces med ledelsen med 

fokus på ”Gemba” (det daglige arbejde) samt på, hvorledes 

medarbejderne støttes i deres initiativer og ideer. 

Dette skulle ligeledes styrke ledelsens rolle i forhold til 

den kommende Lean-kultur i afdelingen for private erstatningssager. 

Resultater efter ni måneder med Lean 

Ni måneder efter påbegyndelse af Arbejdsskadestyrelsens 

Lean-rejse er der opnået en lang række flotte resultater 

– heraf fremhæves især: 

• Produktivitetsforøgelse med mere end 15 pct. 

• Den gennemsnitlige behandlingstid er nedbragt 

med 8 pct. 

• Mere end 100 konkrete forbedringstiltag er implementeret. 

• Nedbringelse af sygefraværet med mere end 50 pct. 

17

Konsulent 

Kunde 


DSB S-tog A/S 

IT og Projektafdelingen 

TITEl 

Lean i S-togs IT og Projekt afdeling 


Baggrund for opgaven 

IT og Projektafdelingen i DSB S-tog står over for markante 

udfordringer, fordi afdelingen omorganiseres. I 

denne omorganisering forfremmes den tidligere Teamleder 

Lars Østergaard til IT-Chef. Desuden udskiftes den 

tidligere teamledergruppe, således at en helt ny (og relativt 

uerfaren) ledelse etableres. IT-afdelingen i S-tog forvalter 

et stort budget til IT-drift, IT-service, udvikling og 

projektledelse og sikrer udvikling og drift af IT til DSB 

S-togs ca. 2200 medarbejdere. Omorganiseringen betyder, 

at IT-afdelingen nednormeres markant mht. medarbejdere. 

Formål med opgaven 

Transformation af en IT-afdeling fra en afdeling med fokus 

på forvaltning og teknik til en ny afdeling med fokus 

på forretningens og dermed S-togs kunders behov. Derudover 

har projektet haft til formål at sikre sammenhæng 

mellem opgavemængde og personaleressourcer, da 

en markant personalereduktion allerede var gennemført 

inden projektets opstart. 

effekter af opgaven 

Følgende effekter er opnået 

• Udvidelse af aktiviteter 

• Afdækning af besparelsespotentiale 

• Effektuering af besparelser 

• Gennemsigtighed i processer og processernes 

tilstand 

• Markant holdningsændring hos ledelse og 

medarbejdere 

Projektet har resulteret i, at S-togs IT og Projektafdeling 

er i gang med at udvide aktiviteterne, således at opgaver, 

der tidligere lå i andre dele af organisationen, nu er ved 

at blive overflyttet til IT og Projektafdelingen, som besidder 

kernekompetencerne til at drive disse aktiviteter. 

Projektet har endvidere afdækket et stort besparelsespotentiale, 

og efter 12 ugers implementering er ca. halvdelen 

af dette potentiale høstet. Ledelsen har fra starten af 

understreget, at Lean skal benyttes til at få opgaver til 

at hænge sammen med ressourcer. 

Afdelingens kritiske processer er kortlagt, hvilket har 

givet gennemsigtighed for både medarbejdere og ledelse. 

Opdatering af målinger, fastsættelse af mål og gennemførsel 

af tavlemøder hver uge, der viser status på de 

givne indsatsområder, hvilket giver gennemsigtighed på 

forbedringstiltagene og sikrer, at medarbejderne involveres 

i løsningen af problemerne. 

Projektet er gennemført i samarbejde med Immenso Consult, 

der har holdningsbearbejdet og påvirket ledelsen til 

at stille de rigtige krav til hinanden og medarbejderne, 

således at konsulenternes konfrontation med medarbejderne 

har været minimal, hvilket sikrer varige forbedringer 

og autoritet hos ledelsen. Opgaven er gennemført 

efter aftalegrundlaget inden for tid og budget. 

Projektet indeholder følgende 

overordnede løsningselementer 

Lean-vision 

Projektet har støttet ledelsen i at formulere sin Lean-vision. 

Lean-visionen, som er en ledestjerne for, hvordan 

IT og Projektafdelingen skal se ud i fremtiden, er et centralt 

omdrejningspunkt i opgaven. 

Gennemførsel af et struktureret Lean-forløb 

Et element i et struktureret Lean-forløb er, at hvert større 

forbedrings-forslag er kvantificeret i form af en mini 

business case og bliver målt på, om dette realiseres. Det 

kontrolleres løbende, om forbedringsforslagene virker 

(control) på tavlemøderne. 

Skabelse af varige forandringer med 

Lean-processer ved at ”sætte strøm” til processerne 

Da arbejdet med at ændre manuelle processer har den 

ulempe, at medarbejderne let glider tilbage til det gamle, 

afprøves det i projektet at sætte ”strøm” til en af de udvalgte 

processer. 

Tilpasning af Immenso Consults Lean-koncept 

således at DSB-koncernens egne Lean-værktøjer 

har kunnet benyttes 

Immenso har udnyttet DSB-koncernens allerede indførte 

Lean-koncept og sikret vidensoverførsel fra en anden 

del af DSB-organisationen til S-tog. Immenso sikrede, at 

IT og Projektafdelingen benyttede de allerede udviklede 

værktøjer til Lean, herunder Kaizen-tavler til tavlemø- 

1

der og tags (til forbedringsforslag), ligesom uddannelse 

af medarbejderne i Lean er foregået med DSB’s materiale. 

Læring 

Immenso har tilført praktisk viden til afdelingen om, 

hvordan Lean-værktøjerne bruges. Formidlingen af 

Lean er foregået via træning, bl.a. med spil og gennemførsel 

af workshops og tavlemøder. Det, at medarbejderne 

har ”leget” metoden ind, har været stærkt. Det har 

gjort formidlingen af Lean-principperne nærværende og 

forståelige for både ledere og medarbejdere. Den nye viden 

har stor værdi for afdelingen, som nu er blevet ”opdraget” 

til at tænke Lean. Lean er nu godt på vej til at 

blive en fast del af hverdagen og af den måde, som ledelse 

og medarbejdere tænker på. 

19

Konsulent 

Kunde 

Future Lab Business Consulting Nordea Liv og Pension 

Titel 

Strømlinet kundefokus på rekordtid 


I perioden ultimo december til primo maj 2005 gennemførte 

Future Lab Business Consulting et projektforløb, 

der førte til etablering af Nordea Liv & Pension Kundecenter. 

Projektforløbet har ført til en helt ny måde at 

tænke og behandle kunderne på i Nordea Liv & Pension. 

I december 2004 var Nordea Liv & Pensions kundebetjening 

spredt på mange forskellige afdelinger, hvor sagsbehandlere 

ind imellem komplekse pensionssager løste 

kundernes telefoniske servicehenvendelser. I dialog med 

Future Lab Business Consulting var der en række faktorer, 

der fik Nordea Liv & Pension til at genoverveje 

dette setup: 

• Kundeservice er i stigende grad blevet en konkurrenceparameter 

• Sagsbehandlere blev alene målt på antallet af ekspederede 

sager og opfattede derfor ofte telefoniske 

kundehenvendelser som forstyrrelser i sagsbehandlingen 

• Sagsbehandlere blev ofte afbrudt midt i behandlingen 

af fagligt komplekse sager, hvorved ekspeditionstiden 

af disse sager steg 

• Nordea Liv & Pension var ofte ”bagud på point” fra 

starten, eftersom henvendelser ofte er relateret til 

pensionsforhold, kunderne ikke forstår 

• Nordea Liv & Pension har en ambitiøs vækststrategi 

om at nå en markedsandel på 20 pct. i år 2008 

På den baggrund udarbejdede Future Lab Business Consulting 

en hurtig 2 ugers foranalyse for at afdække potentialet 

for en reorganisering af kundeservice med udgangspunkt 

i kundernes behov. Foranalysen viste to 

bemærkelsesværdige ting: 

1) Nordea Liv & Pension havde ikke fokus på kundens 

behov ved telefonisk kontakt 

• Der var over 20 forskellige kontaktpunkter for 

kunden at tage stilling til 

• Der var ofte meget lange ventetider på telefonen 

• Kundehenvendelser gik i kæder mellem backoffice 

medarbejdere, og der var derfor mange tabte kald 

• Der var ingen telefonpolitik, og medarbejderne 

var ofte ikke på deres pladser 

• Der var meget lille straksafklaring og en høj grad 

af viderestillinger til andre afdelinger og medarbejdere 

• Der var ingen mulighed for at måle på serviceniveau 

eller kundens oplevelse 

2) Manglende fokus på kundens behov var dyrt og administrativt 

tungt: 

• 2/3 af alle henvendelser var generelle forespørgsler, 

der forstyrrede medarbejderne i arbejdet med 

fagligt komplekse pensionssager 

• En sagsbehandling blev i gennemsnit afbrudt af 

3 telefonsamtaler 

• Medarbejderne var ikke uddannet til telefonbetjening 

eller opfange købssignaler, hvorfor Nordea 

Liv & Pension gik glip af mersalg 

• Der blev ikke vagtplanlagt, hvorfor der var en 

dårlig udnyttelse af de allokerede medarbejderressourcer 

Foranalysen viste, at det i høj grad drejede sig om at bryde 

en ond cirkel, hvor mange kontaktpunkter, ineffektive 

processer og dårlig ressourceudnyttelse var med til 

at skabe vedvarende dårlige kundeoplevelser og manglende 

salg. 

Løsningen var at etablere ét kontaktpunkt for kunden 

i form af ét fælles kundecenter, der mere effektivt skulle 

varetage kundernes servicehenvendelser og sikre op 

og krydssalg. Der blev udarbejdet en kundeservicevision 

for Nordea Liv & Pension, ”One-stop-shopping with a 

smile”, og opstillet tre konkrete forretningsmæssige mål 

med kundecenteret: 

1. Højere kundetilfredshed gennem bedre service 

2. Frigøre ressourcer gennem forbedret effektivitet 

3. Vækst gennem øget fokus på salg 

Udfordringen var at opbygge en helt ny organisatorisk 

enhed i Nordea Liv & Pension på blot 4 måneder. Den 

faglige tilgang til etableringen af Nordea Liv & Pension 

Kundecenter tog udgangspunkt i Future Labs gennemprøvede 

Stjernemodel for Service Excellence. Stjernemodellen 

sikrer et projektforløb, hvor man kommer 

360˚ rundt i forhold til alle problemstillinger vedrørende 

etablering og drift af et Kundecenter. 

20

For at imødekomme den tidsmæssige udfordring og gøre 

opgaven mere overskuelig identificerede Future Lab 

Business Consulting ni lavpraktiske organisatoriske 

byggesten, der blev fundamentet for en succesfuld etablering 

af Nordea Liv & Pension kundecenter: 

1. Kontaktpunkter og kaldsflow 

2. Opgavedeling og kundevendte arbejdsprocesser 

3. Ressourcebehov og dimensionering 

4. Nyt telefonisystem og supportværktøjer 

5. Operationelle mål og ledelsesprocesser 

6. Kompetenceafdækning 

7. Rekruttering af ledere og medarbejdere 

8. Nye lokaler og indretning 

9. Intern kommunikation og forandringsledelse 

For hver byggesten blev der nedsat en arbejdsgruppe 

bestående af Nordea Liv & Pension medarbejdere, projektledet 

af Future Lab Business Consulting. Denne arbejdsdeling 

betød en meget høj grad af organisatorisk 

forankring og sikrede den nødvendige faglige viden om 

pensionsområdet, mens Future Lab Business Consulting 

bidrog med bestpractice processer for god og effektiv 

kundeservice. Den gennemprøvede metode kombineret 

med en meget lavpraktisk tilgang har været kernen i effektivt 

projektforløb, hvor alle deadlines blev overholdt. 

Den 1. maj 2005 åbnede Nordea Liv & Pension Kundecenter 

som et resultat af et unikt samarbejde, hvor konsulentens 

metoder, værktøjer og viden, kombineret med 

klientens faglige indsigt, var med til at skabe hurtige og 

synlige resultater. 

Blot 6 måneder efter opstarten kunne der gøres status 

over effekten af etableringen af Kundecenteret. I forhold 

til de opstillede forretningsmæssige mål var resultaterne 

imponerende: 

1. Højere kundetilfredshed gennem bedre service 

• Fra mere end 20 forskellige kontaktpunkter for 

kunden til 2 kundefokuserede kontaktpunkter for 

hhv. privat og firmakunder 

• Fra en meget lav tilgængelighed og mange tabte 

kald til en tilgængelighed på 97 pct. – dvs. max 3 

pct. tabte kald 

• Fra ingen måltal på service level til 83 pct. af alle 

kald besvaret inden for 20 sekunder 

• Fra ingen viden om ventetid til gennemsnitlig ventetid 

på 20 sekunder 

• I en efterfølgende kundeevaluering scorede Nordea 

Liv & Pension Kundecenter 3,4 ud af 4 mulige 

point – svarende til en meget tilfredsstillende kundeoplevelse 

2. Frigøre ressourcer gennem forbedret effektivitet 

• Frigørelse af tid i backoffice 

• Færre forstyrrelser af backoffice medarbejdere 

• Bedre udnyttelse af medarbejderressourcer som 

følge af stordriftsfordele i kundebetjeningen 

• Mere tilfredse medarbejdere 

• Samlet set er der realiseret omkostningsbesparelser 

på ca. 10 pct. af den samlede lønsum i backoffice 

3. Vækst gennem øget fokus på salg 

• Øget indtegning af pensioner i Kundecenteret 

• Øget krydssalg og opsalg i Kundecenteret 

• Vækst i antallet af reddede pensionsfratrædelser 

• Opstart på outbound salg og fastholdelse i Kundecenteret 

• Samlet set er der skabt en vækst i salget gennem 

Kundecenteret på et tocifret millionbeløb 

Udover de forretningsmæssige mål har projektforløbet 

ført til en helt ny måde at tænke på og behandle kunderne 

i Nordea Liv & Pension. Generelt set har etableringen 

af Kundecenteret fået Nordea Liv & Pension til at arbejde 

med kundeoplevelsen på en mere professionel vis – et 

forhold der med Kundecenterets succes har bredt sig til 

den øvrige organisation. 

Konsulentopgaven er et godt eksempel på, hvordan konsulentens 

metode og specialistviden omkring kundeserviceprocesser, 

kombineret med Nordea Liv & Pensions 

faglige viden om pensionsforhold, har skabt nyt liv til 

gamle arbejdsgange, med en bedre kundeoplevelse, mere 

effektive processer og øget salg som resultat. På rekordtid! 

På baggrund af den hurtige succes har Future Lab Business 

Consulting siden hen hjulpet Nordea Liv & Pension 

Kundecenter med at påtage nye opgaver for andre 

dele af organisationen. Erfaringerne fra projektløbet lever 

således videre i Nordea Liv & Pension og er med til 

at skabe nye succeser i Kundecenteret. 

21

Konsulent 

Kunde 

Valcon A/S 

Lego A/S 

Titel 

LEGO indfører radikal ny styring af værdikæden 


LEGO Koncernen har gennemført første skridt i den Turn 

Around, som startede efter offentliggørelsen af regnskabet 

for 2004 på minus 1,9 milliarder kroner. Virksomheden 

har nu fået skabt en platform for det videre genopretningsarbejde. 

Et af de helt centrale elementer i LEGO 

Koncernens Turn Around-program er den nye styringsmodel 

CPP (Customer and Product profitability), som 

Valcon har hjulpet med at etablere. 

LEGO Koncernen har sammen med Valcon grundlæggende 

ændret hele styringen af virksomheden, så den i 

dag er styret med fokus på bundlinien i både kunde- og 

produktdimension, hvor fokus tidligere var toplinien og 

dækningsbidraget. I dag har de medarbejdere, som har 

indflydelse på omkostningerne (Key Account Managers, 

produktchefer m.fl.), det direkte ansvar over for de omkostninger, 

vedkommende udløser i hele virksomheden. 

Dette er ikke mindre end et paradigmeskift for en virksomhed 

som LEGO Koncernen og er banebrydende inden 

for styringen i danske virksomheder. 

Projektets værdiskabelse er markant, både på kort og 

langt sigt. Som eksempler på resultater kan nævnes: 

• Overordnet bidrager CPP til det positive resultat på 

505 millioner i 2005-regnskabet efter et minus på 

1,9 milliarder i 2004 ved synlighed af, hvor man tjener/taber 

penge 

• Der er lukket visse uprofitable produktlinier – i andre 

tilfælde er der påbegyndt en søgning af ny forretningsmodel 

for at bringe lønsomheden op 

• Man får en ”pris” på ”strategisk” vigtige produkter 

• ABC danner basis for en frugtbar strategiproces, 

der skal formulere strategien for de næste 2–3 år, 

herunder bidrage til strategidiskussionen af LEGO 

som et premium produkt – eller om man skal finde 

en anden vej 

• Styringsmodellen danner basis for beslutning om 

den fremtidige produktportefølje 

• Modellen danner basis for tusindvis af daglige beslutninger 

i hele koncernen (f.eks. make/buy, tilbudte 

logistikydelser til kunderne, prissætning, marketing 

allokering i.f.t. produkter, allokering af instore 

midler i.f.t. kunder) 

• Modellen giver konkret grundlag for at optimere på 

urentable kunder og produkter, hvilket er sket 

• Grundlaget for bonuslønnen bliver for de 300 ledere 

i dag hentet dybt nede i resultatopgørelsen og er udtryk 

for omsætningen fratrukket både direkte og indirekte 

omkostninger 

• Modellen gør produktionen i stand til at prioritere 

økonomisk kvalificeret, når der opstår flaskehalse 

(bundlinie pr. knap faktor, f.eks. støbetime) 

Forholdet mellem kunde og profit 

Profit 

Profitable 

kunder 

20 pct. 

– Sådan kan forholdet mellem profit og kunde komme til at se ud, 

når alle omkostninger fordeles på kunder og produkter. 

Ingen fortjeneste 70 pct. 

Tab 10 pct. 

Antal kunder 

22 

Kilde: Vekon

Det unikke med CPP projektet er ikke, at der skabes 

overordnet indsigt i global lønsomhed, det er der andre 

danske og internationale virksomheder, der har arbejdet 

med. Men i LEGO Koncernen er skridtet taget fuldt ud, 

og der er skabt sammenhæng mellem den strategiske og 

den taktiske/operationelle styring. 

Projektet har gået fra at være drevet primært af Valcon 

til nu at være indlejret hos LEGO Koncernen. 

Vindenformidling er sket dels gennem ledelsessystemet, 

dels gennem bred kommunikation, bred og målrettet 

træning af brugere og økonomifolk samt gennem de aflejrede 

effekter og ændringer i forretningsmodellen (nye 

KPI’er, kunde- og produktvalg m.v.). 

CPP projektet blev igangsat midt under en livstruende 

krise for LEGO Koncernen. Dette betød, at hastighed 

var vigtigere end involvering, pragmatisme vigtigere 

end perfektion og strategiske beslutninger vigtigere 

end operationel nøjagtighed. Det førte til et meget fokuseret 

projekt-approach med stort fokus på fremdrift og 

lille tålmodighed over for indvendinger. 

Erfaringerne fra denne type projekt-approach er: 

• At det er rigtigt i forhold til de givne succeskriterier 

– projektet leverede som aftalt i et voldsomt komprimeret 

forløb, hvilket var helt afgørende for LEGO 

Koncernens genopretning 

• At succesen fuldstændig afhænger af den opbakning 

og den magt, som direktionen (i dette tilfælde repræsenteret 

ved CFO Jesper Ovesen) udøver 

• At Changeaspektet ikke bliver håndteret. Mange 

ledere er i en proces, hvor de skal tænke markant 

anderledes end historisk, og selvom der er arbejdet 

meget med træning (videnformidling), er det i dag 

tydeligt, at der er et opsamlingsheat i forhold til accept 

og reelt kompetenceløft. 

23

Konsulent 

Kunde 

Valcon A/S 

Pensions- og 

Omsorgskontoret Amager 

Titel 

Produktivitet og Trivsel, Hånd i Hånd 

– Lean Administration i P&O-Amager 


P&O-Amager stod i starten af 2005 med et højt sygefravær 

og et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Samtidig var 

selve sagsbehandlingen præget af ineffektivitet og uhensigtsmæssige 

processer med lange sagsbehandlingstider 

til følge. Denne tilstand skyldtes ikke mindst fusionering 

af tre kontorer til ét kun halvandet år tidligere, hvor den 

fysiske samling skete januar 2005. 

Det blev derfor besluttet at forsøge at arbejde med Lean 

som middel til stressreduktion og forbedret effektivitet 

gennem en bedre driftsstyring. Samlet set var målet 

med Lean projektet derfor: 

• Forøgelse af medarbejdertilfredsheden 

• Forøgelse af produktiviteten med 20 pct. 

• Reduktion af sagsbehandlingstiden 

• Forbedring af kvaliteten i borgerservicen 

Dette Lean projekt er banebrydende i form af fokus på 

både psykisk arbejdsmiljø og effektivisering. Samtidig er 

det indført inden for ældreomsorg, som er et meget fagligt 

område, hvilket også fremgår af P&O-Amagers arbejdsopgaver: 

• Visitationsområdet (visitation og bevilling af hjemmepleje, 

sygepleje, praktisk hjælp, tildeling af plejehjem 

m.v.) 

• Hjælpemiddelområdet (visitation og bevilling af kørestole, 

rollatorer, høreapparater, bleer, proteser 

m.v.) 

• Pensionsområdet (ansøgning om folkepension, boligydelser, 

personlige tilskud m.v.) 

De ca. 85 ansatte på P&O-Amager har en baggrund som 

sygeplejersker, terapeuter, socialassistenter og sagsbehandlere. 

Indførelsen af Lean har været en succes ud over alle 

grænser. I forhold til målsætningerne med Lean har der 

været gennemført traditionelle målinger i forhold til driften 

parallelt med målinger, der har haft fokus på medarbejdertrivsel. 

Resultaterne i forhold til det psykiske arbejdsmiljø, som 

også kan læses af Arbejdsmiljø Københavns indstilling 

til arbejdsmiljøprisen 2006, er bl.a.: 

• Lean har reduceret stress (medarbejdermåling i maj 

2006) 

• Lean har skabt bedre struktur og arbejdstilrettelæggelse 

• Medarbejdertrivslen er forbedret med 58 pct. fra 

2005 til 2006 

• Sygefraværet er faldet fra 8,1 pct. i 2004 til 5 pct. i 

2006 (til dato) 

• Dokumenterede resultater i forhold til produktionsopgaven: 

• Produktivitetsforøgelse på 24 pct. 

• Reduceret sagsbehandlingstid – enkelte sagstyper 

reduceret fra 3 uger til 2 dage 

• Forbedret kvalitet – ensartning og forbedring af 

kompetencer gennem standarder 

Det er lykkedes både at øge medarbejdertrivslen og gennemføre 

en optimering i én og samme bevægelse. 

Grundlæggende var det forventningen, at de efterhånden 

velafprøvede Lean principper kunne hjælpe med at 

effektivisere forretningsgangene i P&O-Amager. Men 

samtidig var det også klart, at udgangspunktet ville blive 

opfattet som paradokssalt af medarbejderne og lederne. 

Det blev derfor besluttet at indføre Lean med en meget 

høj grad af medarbejderinvolvering og i et passende 

tempo, så alle kunne nå at fordøje de nye tanker. Således 

blev der i analysefasen optegnet processer med samtlige 

medarbejdere, så alle kunne være med til at se problemområderne 

i den nuværende sagsbehandling. Samtidig 

fik alle medarbejdere træning i at ”lære at se” spild, hvor 

de efterfølgende fik udleveret skemaer til personlig udfyldning. 

Hertil kunne de frit komme med forbedringsforslag, 

som der efterfølgende blev prioriteret på. Dermed 

blev hele analysefasen tilrettelagt med stort fokus 

på at erkende problemstillinger og sikre accept af mulige 

Lean løsninger. 

Efter analysefasen blev en række Lean virkemidler besluttet, 

og herefter skulle selve løsningerne designes, 

igen med fokus på medarbejderinvolvering. Medarbejderne 

har derfor i høj grad været med til at udvikle en 

række Lean løsninger med rådgivning og styring fra 

konsulenten. Implementeringen af løsninger er valgt 

gennemført over en længere periode for at sikre, at med- 

24

overordnet projektplan 

Juni 00 August 00 September 00 December 00 

1. Opstart og 

planlægning 

2. Analyse og 

vision 

3. Design og 

løsninger 

3. Implementering og etablering 

af løbende forbedringer (Kaizen) 

overgang til drift 

Januar 00 Marts 00 September 00 

4. Fortsat implementering 

Overgang til egentlig drift 

– Forankring af LEAN løsninger samt løbende forbedringer 

arbejderne kunne følge med og vænne sig til de nye arbejdsgange. 

Skitsering af projektgennemførelse i P&o-Amager 

Den valgte tilgang med høj medarbejder- og lederinvolvering 

har været med til at fostre drivende ildsjæle og 

sikre et væsentligt leder-commitment, hvilket har været 

afgørende for forankringen og resultatskabelsen. Desuden 

er projektgennemførelsen foregået over en lang periode 

med respekt for kulturen inden for ældreomsorg, 

men med principfasthed over for Lean tankegangens dyder. 

Løsningerne dækker en lang række kendte virkemidler 

fra Lean værktøjskassen: 

• Udarbejdelse af standarder for ydelserne 

• Skemalægning af de enkelte medarbejderes dage 

• Generelle kapacitetsplanlægningsprincipper i forhold 

til efterspørgsel 

• Kompetenceudvikling i forhold til flaskehalse (ud 

fra afdækning af efterspørgsel) 

• Redesign af processer, hvor arbejdsgange er blevet 

helt ændret 

• Indførelse af fælles sagsbehandling 

• Visuel styring af sags-flow igennem styringsreoler 

• Synlig målstyring med ugentlig opfølgning i alle afdelinger 

• Indførelse af en forbedringskultur igennem Kaizen, 

hvor der også på teamniveau gennemføres heldagsarrangementer 

til Kaizen-events 

• Træning og coaching af ledere i driftsstyring 

• Oprettelse af en organisatorisk driftsenhed (Lean 

Office) med fokus på opfølgning og løbende videreudvikling 

af Lean 

For at sikre den fulde forståelse af Lean og for at forstå 

medarbejdernes holdninger til Lean blev der efter implementeringsperioden 

i maj 2006 gennemført en spørgeskemaundersøgelse. 

Således var det muligt at vurdere 

medarbejdernes holdninger til og viden om Lean. 

Dette har været et væsentligt redskab til at sikre fokus 

for videre træning og uddannelse af medarbejderne. Her 

fremgik det eksempelvis, at der skulle gøres en yderligere 

indsats for at få medarbejderne til at forstå begrebet 

produktivitet. 

Fra starten af projektet har der været meget fokus på videnoverførsel 

omkring Lean og på, hvad driftsstyring vil 

sige. Således blev der gjort en stor indsats i opstarten for 

at introducere medarbejdere og ledere til Lean, og derefter 

blev der gennemført grundig træning af især ledere 

omkring de væsentligste Lean principper og værktøjer. 

Samtidig har den høje grad af involvering af organisationen 

igennem hele projektet betydet, at der løbende har 

været gennemgang af nye principper og træning i brug, 

så de blev forstået og kunne bruges. Eksempelvis er alle 

ledere blevet trænet i afholdelse af Kaizen møder, hvor 

der efterfølgende er gennemført evalueringsrunder af 

hver enkelt leder. Hermed har hele organisationen opnået 

en væsentlig forståelse for Lean principperne, og hver 

enkelt medarbejder og leder har i høj grad udviklet sine 

personlige kompetencer i forhold til driftsstyring. 

Endelig er der blevet etableret et egentligt driftskontor, 

betegnet Lean Office, hvor ledere og udvalgte medarbejdere 

har fast afsat tid til at fokusere på den løbende udvikling 

af driften på tværs af organisationen. Denne nye 

struktur har med den øvrige træning givet P&O-Amager 

en helt ny og unik kompetence inden for driftsstyring, 

hvilket har givet sit tydelige udslag i resultaterne. 

På det omsorgsfaglige niveau er der også arbejdet en del 

med videndeling igennem standarder (betegnet ”Best 

Lene Byrk 

Staben 

Lean Office 

Pension 

Hjælpemidler 

Visitationer 

Forebyggelse 

 

I Lean Office er der afsat 1,5-2 FTE ud af i alt 86 FTE

Practice” på P&O-Amager) for opgavetyper samt for de 

tilknyttede interne arbejdsgange. Dette arbejde blev 

gennemført på faglige møder, hvor konsulenten bidrog 

med rammerne for udarbejdelsen af Best Practice. Det 

faglige indhold stod sygeplejersker, ergoterapeuter m.fl. 

selv for. 

De nye udarbejdede Best Practices er nu alle indbefattet 

i en samlet introduktionspakke, som nye medarbejdere 

modtager ved ansættelse på P&O-Amager. I denne 

introduktionspakke modtager nye medarbejdere også en 

indføring i Lean principper. Dette blev taget med, da det 

hurtigt blev erkendt, at nye medarbejdere jo ofte kommer 

fra traditionel kommunal sagsbehandling. Derfor er 

det vigtigt at sikre en kort og ensartet introduktion til, 

hvad Lean er, og hvad det betyder for arbejdsgangene 

konkret på P&O-Amager. 

26

Konsulent 

Kunde 

Valcon A/S 

Københavns Kommune, 

Byggeri og Bolig 

Titel 

Kulturforandring med Lean virkemidler 

som løftestang 


Københavns Kommunes forvaltningsenhed, Byggeri & 

Bolig (herefter B&B), har en stadig stigende indgang af 

byggesager, herunder ikke mindst en stigning i antallet 

af komplicerede og ressourcekrævende sager. Denne 

forøgede sagsindgang har givet anledning til en forøget 

ophobning af byggesager, og heraf følgende faldende serviceniveau. 

Denne stigning i antallet af sager har stået på over en 

længere årrække, og der er brugt mange ressourcer i 

forsøget på at nedbringe sagsmængden. De mange bunker 

og det medfølgende arbejdspres, afbrydelserne, rykkerne, 

forespørgslerne og den politiske bevågenhed har 

gjort, at medarbejdere og ledere i B&B konstant har været 

under pres, hvilket har resulteret i et dårligt arbejdsklima. 

For at komme videre herfra har B&B sammen med Valcon 

dels etableret en række virkemidler til at sikre en 

øget produktivitet, dels forsøgt at fjerne den tilstand af 

stress, der har været og stadig er fremherskende i organisationen. 

Men ikke mindst er der igangsat et kulturforandringsforløb 

med henblik på at etablere en kultur 

omkring god driftsledelse og forståelse for de tværorganisatoriske 

sammenhænge hos alle medarbejdere. Produktionsstyringen 

er i B&B i dag sikret dels gennem tværorganisatoriske 

styrings- og Kaizen-loops, dels gennem 

Kaizen og forbedringsaktiviteter i de enkelte områder 

– og ikke mindst gennem en mere generel procestankegang 

frem for den traditionelt meget faglige organisering. 

Her er der eksempelvis indrettet nye fællesrum, 

hvor administrative sagsbehandlere og arkitekter fysisk 

sidder sammen for at forbedre samarbejdet og smidiggøre 

sagsbehandlingen. 

Dette er ikke mindre end et paradigmeskift for en forvaltningsenhed 

som B&B, og den styring og det kulturskift, 

der pågår i B&B er banebrydende inden for styringen 

i sådanne forvaltninger. 

Et af de væsentligste omdrejningspunkter i dette projekt 

har været en relativ præcis model for det fremtidige 

ressourceforbrug i B&B. Baseret på en fremskrivning 

af dels den fremtidige sagsindgang, dels de tilgængelige 

ressourcer korrigeret for naturlig afgang – og ikke 

mindst på forventningerne omkring projektets resultatskabelse 

– har vi opbygget et værktøj, hvor B&B løbende 

kan vurdere det fremtidige ressourcebehov og igangsætte 

nødvendig rekruttering og kompetenceopbygning. 

Projektholdet gennemførte i 2005 en foranalyse på en afgrænset 

type sager (svarende til ca. 25 pct. af alle indkomne 

byggesager). Dette pilotprojekt, hvor resultatet 

blev implementeret direkte i driften, gav alle et fingerpeg 

om, hvilke muligheder der var for en mere hensigtsmæssig 

produktionstilrettelæggelse, og hvilke mulige 

virkemidler, der var til stede for at understøtte denne 

proces. Det var også meget synligt, at et sådant projekt 

i fuld skala ville betyde en ikke uvæsentlig opgave i forhold 

til at drive en hensigtsmæssig kulturforandring. 

Projektet i fuld skala er nu gennemført, og de gode dyder 

i forhold til adfærd og produktion er nu i gang med at forankre 

sig endeligt. 

Projektets resultatskabelse er markant – på både kort 

og langt sigt. Som eksempler på resultater kan nævnes: 

• Etablering af værktøjer til reel driftsledelse (kapacitetsplanlægning) 

i alle enheder. Styringsprincipper, 

ressourceallokering, kompetenceudvikling m.v. 

• Samlet produktivitetsstigning i størrelsesordenen 

20 pct., svingende op til 55 pct. i enkelte afdelinger 

• Samlet fald i antallet af sager i produktion 

• Forankring af en ny kultur, hvor målinger, fakta, 

dialog og forbedringer er omdrejningspunktet 

• B&B er med igangsættelsen og forankringen af dette 

projekt kommet på den absolutte faglige forkant 

inden for god produktionsstyring i forvaltninger og 

sammenlignelige virksomhedsmodeller i Danmark. 

• Værktøjer, virkemidler og ikke mindst de nødvendige 

kultur- og adfærdsdimensioner tilgodeser en 

række hensyn på tværs af forvaltningen. 

• Strategisk har Direktionen og den samlede ledergruppe 

anvendt værktøjerne til at besvare spørgsmål 

omkring prioritering af sager og opgaver, målfastsættelse 

for driftslejer og ressourceallokering, 

samt ikke mindst mulighederne for samarbejde på 

tværs imellem de involverede afdelinger og enheder 

i forvaltningen 

• Taktisk anvendes værktøjerne, og ikke mindst kulturdimensionen, 

til at sikre fælles forståelse for den 

27

samlede produktionsopgave og for forventningen om 

en fælles stillingtagen til løsning 

• Operationelt anvendes værktøjerne til at gøre den 

enkelte medarbejder og leder i stand til at prioritere 

sager, etablere overblik og sikre korrekt sagsbehandling 

I den detaljerede løsningsudvikling er der skabt nye løsninger 

omkring kapacitetsplanlægning, således at det 

nuværende og det i fremtiden forventede ressourceforbrug 

kan estimeres relativt præcist. Dette har været, og 

vil også i fremtiden være et, uvurderligt værktøj i dialogen 

med det politiske system. 

Udgangspunktet er, at det er værktøjer fra Lean værktøjskassen, 

som er anvendt i den umiddelbare opgaveløsning. 

Men for at sikre forankringen og anvendelsen 

af disse i Forvaltningsenheden arbejdes der nu og fremover 

også med indsatser inden for ”god” Lean ledelse. 

Det sker i samspil med det allerede igangsatte arbejde 

omkring Teamledelse og de dyder, der ligger inden for 

dette område i Forvaltningsenheden. 

Derudover har der været en del videnoverførsel i forhold 

til gode dyder og god styringsmæssig adfærd og kultur 

drevet af Valcon. 

• Ledelsessystemet har været anvendt som væsentligste 

forandringsagent. Konkrete analyseresultater er 

løbende blevet præsenteret – og disse har givet anledning 

til konkrete forretningsbeslutninger. Direktør 

og ledergruppe har stedse været meget aktive og 

committede til projektet og processen, og projektorganisationen 

har anvendt direktøren og ledergruppen 

som primære forandringsagenter 

• Bred kommunikation er blevet anvendt løbende i 

processen. Virkemidlerne der har været bragt i anvendelse 

inkluderer B&B’s intraweb + forvaltningens 

personaleblad, åbne ”Kantinemøder”, deltagelse 

i talrige ledelsesfora, en åben projektweb på 

Københavns Kommunes fællesnet med uddannelsesmateriale, 

projektinformation m.m. 

• Det største og vigtigste virkemiddel til videnformidling 

har imidlertid været hele den dialog omkring 

virkemidler, resultater og ikke mindst kultur, som 

er blevet gennemført løbende, dels i de enkelte afdelinger 

og dels på de åbne ”Kantinemøder”. 

effekt på den enkeltes arbejdsbelastning. Denne fokuserede 

indgangsvinkel til forandring havde total opbakning 

fra direktionen. Eksekveringen var p.g.a. arbejdsbelastningen 

indledningsvist mere ekspert- end procesorienteret. 

Senere er der arbejdet med fokus på videnoverførsel 

i alle led i organisationen. 

Erfaringerne fra dette projekt er: 

• At man skal have en vis ydmyghed omkring tidsdimensionen 

i forhold til at drive en kulturforandring 

i en forvaltningsenhed, således kan værktøjer og 

virkemidler implementeres på relativt kort tid, men 

den kulturforandring, som en endelig forankring 

kræver, tager tid 

• At succes afhænger fuldstændig af den opbakning 

og den indflydelse, som direktionen og den samlede 

ledergruppe (i dette tilfælde repræsenteret primært 

ved direktør Ole Sperling) udøver 

• At det er nødvendigt at etablere et fælles styringsloop, 

hvor alle ledere samles omkring relevante fakta 

på tværs af forvaltningen, og i fællesskab træffer 

styringsmæssige beslutninger på baggrund heraf. 

Dette projekt har for nogen ledere været et opgør 

med den historiske måde at tænke på. Flere ledere 

og medarbejdere er stadig i en proces, hvor de skal 

tænke anderledes end historisk, og selvom der er arbejdet 

meget med træning, er det tydeligt, at der løbende 

skal samles op. 

Resultaterne har naturligvis affødt en vis nysgerrighed 

(”Kan det nu også passe … ?”) som har ført til en god dialog 

omkring projektet mellem alle medarbejderne, f.eks. 

omkring værktøjernes anvendelighed, den fremtidige 

kultur, begrænsninger, resultater m.v. 

Forandringsprojektet blev igangsat midt under en voldsom 

arbejdsbelastning for hele B&B. Det betød, at det 

var væsentligt at lave ændringer, der dels kunne implementeres 

direkte i driften, dels havde en direkte indflydelse 

på produktiviteten. Fordelen ved at lave forandringen 

under pres er det direkte feedback i forhold til 

resultatskabelsen. Ulempen er, at forandringen er mere 

vanskelig p.g.a. en stresset organisation. Det førte til, at 

der blev igangsat få, enkle virkemidler, der direkte kunne 

indarbejdes i driften, og som havde en synligt gavnlig 

28

IT 

Eksempelvis: IT strategi, IT management, IT rådgivning, implementering af systemer, 

e-business, web services, IT risk management, data warehouse, business intelligence, 

optimering af IT og IT projektledelse. 

Vinder i kategorien IT: 

”Globalt førerskab gennem en ny IT-platform” 


Odense Staalskibsværft (Lindø Værftet) 


Valcon Innovation har bidraget væsentligt til implementeringen 

og inte-greringen af en IT-platform, der gør det 

muligt at designe og konstruere skibe både hurtigere, billigere 

og mere sikkert. Med konsulenternes dybe og nødvendige 

viden om it-designprogrammer blev opgaven løst 

på en effektiv og innovativ måde i samspil med en bred 

vifte af internationale partnere og interne medarbejdere. 

I betragtning af opgavens tekniske, kulturelle og politiske 

kompleksitet le-verede konsulenterne et langt sejt 

træk, hvor de sikrede overblik, styring og fremdrift i hele 

projektets 8-årige periode. Implementeringen har re-sulteret 

i en IT-platform, der fungerer på tværs af landegrænser, 

og som har tilvejebragt nye dimensioner i produktudviklingen 

inden for værftet. 



IBM Danmark A/S 

Dansk Selskabs Rådgivning A/S 


Kunde 

ATP 

Gram Kommune 

Odense Staalskibsværft A/S 

29

Konsulent 

Kunde 

Dansk Selskabs Rådgivning A/S 

Gram Kommune 

Titel 

Pc-grunduddannelsen 


Gram Kommune havde nedsat en projektgruppe, som 

skulle se på medarbejdernes anvendelse og udnyttelse af 

IT som værktøj i det daglige arbejde. Fokus var både rettet 

imod de ”traditionelle” arbejdsområder, hvor IT-anvendelse 

var en naturlig del af dagligdagen, som fx Kommune 

Service, Intern Forvaltning og Økonomi, men også 

områder som ældrepleje, sundheds- og børneområdet var 

i fokus. Ønsket var at formulere en fælles ”underligger” 

for de ansattes kendskab til og brug af IT-værktøjerne, 

så alle medarbejdere var bedst muligt rustet til nye arbejdsopgaver 

efter den forestående sammenlægning. 

DSR AS, som på daværende tidspunkt have sammensat 

en skræddersyet brugeruddannelse om anvendelse af 

Microsoft Excel til udvalgte medarbejdere i Kommunen, 

blev forespurgt om muligheden for at sammensætte en 

unik uddannelse, som indeholdt de mest anvendte værktøjer 

og problemstillinger, som var tværgående for Kommunens 

mange medarbejdergrupper. Kommunens projektgruppe 

havde selv mange idéer, og i tæt samarbejde 

med DSR AS’ konsulenter blev resultatet en kravspecifikation, 

som uddannelse og tilhørende materiale og opgaver/øvelser 

skulle opbygges ud fra. 

Resultatet var Pc-grunduddannelsen, 3 eller 4 dages tilstedeværelsesundervisning 

alt efter indledende kompetenceniveau 

samt 3 dages supplerende e-læring, fordelt 

over hele uddannelsesperioden. Undervisningen foregik 

med DSR AS’ undervisere ude i Kommunen, hvor man 

var på kursus én dag om ugen og efterfølgende løste konkrete 

opgaver og øvelser via e-læring, når det passede 

ind i det daglige arbejde. Det er jo netop i det daglige arbejde, 

problemstillinger og spørgsmål opstår, og derfor 

kunne deltagerne benytte e-læringsportalen til at kommunikere 

med DSR AS’ online-underviser, som stod klar 

til at hjælpe, rette opgaver og svare på spørgsmål. Herudover 

kunne medarbejdere på tværs af afdelinger og geografi 

vidensdele med hinanden, hvilket var med til at 

sikre den, utroligt vigtige, fælles referenceramme og forståelse 

for værktøjernes bedst mulige anvendelse i det 

daglige arbejde. 

Uddannelsens effekt: 

• Kommunens service over for borgerne er blevet forbedret, 

da medarbejderne har bedre overskud og 

større selvsikkerhed i opgaveløsningen. Derudover 

er hastigheden ved løsning af ”almindelige rutineopgaver” 

blevet forhøjet, til gavn for behandlingstiden 

ved henvendelser. Brugeradfærden i relation til ITsikkerheden 

er blevet mærkbart forbedret. 

• Ansvar for egen læring. Medarbejderne har nu et 

overskud og en vilje til at løse de simple IT-mæssige 

problemer selv, og berøringsangsten et således blevet 

nedsat væsentligt. Arbejdsmiljøet er blevet bedre, 

idet den større selvstændighed kombineres med, 

at medarbejderne hjælper hinanden mere i det daglige 

arbejde. Sidst – men bestemt ikke mindst – er 

der frigjort værdifulde ressourcer for Kommunens 

IT-medarbejdere og support. 

Medarbejderne kan på langt bedre vis finde det rigtige 

IT-værktøj til løsning af en given problemstilling i det 

daglige arbejde – og oftest hurtigere og med større sikkerhed. 

Resultatet har været en mærkbar holdningsændring 

til IT-anvendelse i arbejdet, og medarbejderne 

udtrykker ligefrem glæde og begejstring ved deres nye 

evner/muligheder. Citat fra en kursist efter endt forløb: 

”Jeg vil ikke påstå, at jeg kan huske ALT, hvad jeg har 

lært, men det er sjovt, at vi pludselig hører os selv bruge 

IT udtryk” (Hjørdis Hansen, Ældreafdelingen). 

Over 100 medarbejdere har gennemført og bestået uddannelsens 

afsluttende teoretiske og praktiske eksamen. 

30

Konsulent 

Kunde 


ATP 

TITEl 

Barsel.dk 


Baseret på en redegørelse fra Barselsfondudvalget om 

barselsudligningsordninger fra maj 2004 og efterfølgende 

lovforslag stillet af Ministeriet for Familie- og Forbrugeranliggender 

vedtog Folketinget i april 2006, at der 

skulle etableres en Lovbaseret barselsordning for alle 

danske private virksomheder. 

Lovforslaget var et resultat af en arbejdsgruppe bestående 

af Socialministeriet, Finansministeriet, Skatteministeriet 

og Økonomi- og Erhvervsministeriet, hvor ATP 

har leveret administrativ teknisk bistand. 

Formålet med loven er at øge ligestillingen mellem 

mænd og kvinder via udligning af arbejdsgivernes udgifter 

til medarbejdernes barselsorlov, og loven omfatter 

den del af det private arbejdsmarked, som ikke er omfattet 

af en godkendt decentral barselsudligningsordning 

ca. 120.000 danske virksomheder. Loven trådte i kraft 

den 1. oktober 2006. 

ATP blev udpeget af Ministeriet for Familie- og Forbrugeranliggender 

til at administrere ordningen og indgik i 

marts 2006 aftale med IBM om leverance af den IT-mæssige 

kerneleverance – et SAP-system bygget på den nyeste 

teknologi på markedet. 

Systemet fik navnet www.barsel.dk, der også er Internetadressen 

til systemet. 

Projektet 

På baggrund af de krav, ATP definerede til IT-systemet, 

blev der etableret et implementeringsprojekt, hvis mål 

var klart: 

• Implementering af en ny ordning i ATP til administration 

af loven om barselsudligning på det private 

arbejdsmarked herunder analyse, udvikling og implementering 

af et nyt IT-barselsudligningssystem, 

der kunne opfylde kravene til barselsindberetning, 

refusionsanmodning, opkrævning, ind- og udbetaling 

samt restantbehandling. 

Udfordringerne forud for projektet var mange. Blandt 

andet var tidsplanen for projektet, som var angivet i loven, 

kortere end nogen tidligere implementering af et 

SAP-forsikringssystem i verden. 

Desuden skulle løsningen implementeres på SAPs industriløsning 

til forsikringsvirksomheder, der ikke var implementeret 

andre steder i Danmark, og herudover på 

en version af SAP-platformen, der endnu ikke var officielt 

frigivet. 

Ambitionen om, at SAP-løsningen skulle implementeres 

i en Service Orienteret Arkitektur (SOA), var heller ikke 

prøvet før, hvilket betød, at både ATP og IBM stod over 

for en stejl læringskurve. 

Samtidig skulle systemet designmæssigt integreres i 

ATPs overordnede SOA-designprocesser og blive en del 

af et større it-moderniseringsprogram, som ATP gennemfører 

i disse år. 

Beskrivelse af målbare resultater, 

som projektet har medført 

Den 1. oktober gik www.barsel.dk i drift til tiden og med 

samtlige arbejdsgivere oprettet og klar til anvendelse. 

Systemet kan nu håndtere ordningens forretningsprocesser 

og har skabt grobund for yderligere anvendelse 

af platformen for fremtidige udvidelsesmuligheder. Især 

muligheden for at håndtere flere barselsordninger eller 

lignende ind- og udbetalingsprocesser på samme platform 

giver grobund for overvejelser hos ATP i designet af 

den fremtidige IT-strategi. 

ATP og IBM har sammen leveret projektet på rekordtid 

og dermed i fællesskab bevist, at SOA-baserede IT-projekter 

i det offentlige kan gennemføres bedre og hurtigere 

end andre steder i verden. 

Løsningen sikrer en høj grad af selvbetjening samt automatiserede 

processer internt i ATP, som skaber en billig 

og effektiv administration af ordningen. 

Beskrivelse af kundetilfredshed 

i forbindelse med projektet 

I forbindelse med idriftsættelsen evaluerede ATP projektforløbet 

og definerede en række årsager til, hvorfor 

projektet er blevet en stor succes: 

• Tydelig forretnings- og samfundsmæssig værdi har 

givet projektet ejerskab og vilje til at lykkes 

• Leverancer hver 3.måned har givet fokus og synlige 

resultater 

• Stram risikostyring har gjort det muligt at styre 

udenom sten på vejen 

1

• Løbende kvalitetssikring har gjort det muligt at rette 

op på fejl, før det var for sent 

• Løbende kommunikation har skabt forståelse for 

helheden 

• Hurtige beslutninger – ledelsesmæssigt engagement 

og beslutningskraft 

• ”Against all odds” – har givet kampånd og sammenhold 

• Sammensætning af projektteam – stor professionalisme 

og kompetence hos ATP og IBM. 

I særlig grad samarbejdet med IBM skal fremhæves 

blandt årsagerne til projektets succes, og det danner 

også baggrund for ATPs indstilling af IBM til Konsulentprisen 

2007. 

IBM har vist sig som en særdeles dygtig og pragmatisk 

samarbejdspartner, der kan tænke nyt og har viljen til at 

lykkedes med selv meget vanskelige IT-projekter under 

svære vilkår. Det er dog projektarbejdsformen, der i særlig 

grad har givet projektet dets momentum og fremdrift, 

der har været nødvendig i et så kort projektforløb. 

Torben Iversen fra Herbert Nathan & Co, der har fungeret 

som ATPs eksterne kvalitetsansvarlige på barsel. 

dk-projektet, bekræfter, at kvaliteten er i top, på trods af 

den korte tid til implementering. 

Beskrivelse af læring i virksomheden 

i forbindelse med projektet 

ATP er meget tilfreds med det gennemførte projekt og 

den viden, som blev opbygget under forløbet, men som 

i lige så høj grad er affødt af den tætte integration på 

alle niveauer mellem vores organisationer. En integration 

baseret på tætte og fortrolige personlige relationer 

mellem de personer, der samarbejdede i det daglige. Det 

er naturligt, at den opbyggede relation havde en positiv 

indvirkning på projektet. IBM-konsulenterne havde en 

dyb indsigt i ATPs strategi, forretning og målsætninger 

– derfor fik vi meget hurtigt en fælles platform og forståelse 

for projektet. 

32

Konsulent 

Kunde 


Odense Staalskibsværft A/S 

(Lindøværftet) 

Titel 

Globalt førerskab gennem en ny IT platform 


Danmark skal på sigt leve af design og udvikling, lyder 

mange profetier i øjeblikket. Men hvad gør man, hvis 

den nødvendige teknologiske platform ikke er til stede 

på det tidspunkt? 

Design og udvikling af skibe har meget lidt til fælles med 

udviklingsopgaver i andre brancher. På ét og samme 

tidspunkt er der tale om en transportmaskine med indbygget 

logistikcenter, eget kraftværk og hotelfaciliteter. 

På Lindø er der i dag ca. 250 personer, der arbejder med 

at designe og konstruere skibe og i spidsbelastningsperioder 

op mod det dobbelte. 

Eksterne designfirmaer anvendes i betydeligt omfang. 

Ca. ½ mio. stål- og rørkomponenter skal designes og konstrueres, 

før man har et skib – og komponenterne skal 

helst passe sammen første gang. Prototyper laves selvsagt 

ikke. Hvis denne opgave skulle løftes ved hjælp af 

CAD systemer (Computer Aided Design), som de kendes 

fra andre brancher, ville man aldrig blive færdig. Historisk 

har CAD leverandører afstået fra at udvikle løsninger 

til værftsbranchen p.g.a opgavens kompleksitet. De 

store værfter var derfor op igennem 70’erne og 80’erne 

tvunget til at udvikle egne løsninger. Lindø baserede sig 

på en løsning udviklet af en japansk konkurrent. I løbet 

af 90’erne stod det klart, at denne strategi ikke kunne 

fortsætte. Udgifterne ved at holde sådanne systemer i 

luften var store, og udsigten til selv at skulle lave en ny 

generation af de efterhånden aldrende systemer fremstod 

som en uoverskuelig opgave – også selv om det skulle 

ske i samarbejde med den japanske partner. 

33

For Lindø var der meget på spil. Hvis ikke virksomheden 

kom over på en ny udviklingsplatform, ville overlevelsen 

på langt sigt være på spil. End ikke design og udvikling 

af skibe ville kunne fastholdes i Danmark, hvis 

ikke en effektiv design- og konstruktionsplatform kunne 

etableres. 

Løsningen blev at lave et internationalt konsortium 

sammen med to store konkurrenter fra Japan (Hitachi) 

og Korea (Samsung). Konsortiet indgik derefter en aftale 

med en stor amerikansk CAD leverandører, der kunne 

levere de nødvendige IT kompetencer, og som skulle 

eje og vedligeholde den nye platform fremadrettet. I 

1998 startede et af de mest komplicerede IT projekter, 

som en dansk industrivirksomhed til dato har givet sig i 

kast med. Otte år efter er operationen lykkedes, og den 

nye udviklingsplatform (IntelliShip) er på plads. Verdens 

største containerskib er designet på platformen, og 

er netop afleveret fra Lindø. 

Valcon har haft én til to konsulenter fast på opgaven 

igennem hele forløbet, lige fra idé, koncept og specifikation 

til udvikling, test og implementering. Konkret har 

Valcons konsulenter været involveret i at skabe visionen 

for den samlede løsning, og de har været med til konceptudvikling 

og specifikation af udvalgte applikationer. 

Derudover har Valcons konsulenter varetaget en række 

projektledelsesopgaver (f.eks. organisering af projektet 

og kommunikation i det internationale konsortium) 

i samspil med værftets projektleder. Valcon indgik 

i projektgruppen og bidrog på lige fod med at skabe projektleverancerne 

i form af f.eks. specifikationer og test. 

I forbindelse med nogle organisationsændringer, hvor 

projektlederen fik et job som funktionschef, trådte Valcon 

mere direkte ind i projektlederrollen. Det forhold, at 

Valcon var med ”helt nede i sporet” gjorde, at noget af 

den faglighed, som Valcon skulle levere i projektet, også 

blev bedre forankret i projektgruppen. Sagt på en anden 

måde – konsulenterne udarbejdede ikke kun ”showprægede 

PowerPoints”, men bidrog også til at få det til at 

virke i praksis. Valcons konsulenter har dermed i samspil 

med værftets ti mand store projektgruppe været 

med til at sikre værftets evne til at kunne konkurrere på 

produktudvikling i en global værftsindustri (færre fejl, 

færre konstruktionstimer pr. ton skib og hurtigere gennemløbstid. 

Selv om systemet endnu ikke er fuldt implementeret, 

kan der allerede konstateres en reduktion 

af fejlraten til under det halve. Det betyder, at Lindø nu 

har platformen til at kunne skabe et World Class maritimt 

udviklingsmiljø, der kan medvirke til, at Lindø også 

på sigt vil være konkurreredygtig m.h.t udvikling af skibe. 

Kampen for at sikre, at skibe også kan produceres 

på konkurrencedygtige vilkår i Danmark pågår stadig – 

men det er anden problemstilling og en anden historie. 

Det faglige indhold bygger på en antagelse om, at en stor 

del af konstruktionsarbejdet i projektvirksomheder kan 

industrialiseres. Herved forstås, at design og konstruktionsregler 

kan formuleres og indbygges i CAD systemerne, 

således at en stor del af konstruktionsarbejdet kan 

automatiseres – d.v.s. en transformation fra ”håndværk” 

til ”industri”. For eksempel forventes det, at over halvdelen 

af alt output til produktionen kan genereres automatisk. 

Endvidere bygger det faglige indhold på teorier om, 

at selve udviklingsprocessen skal efterleve en række dyder, 

som f.eks. at der tidligt i designfasen arbejdes med 

at fastlægge, hvordan produktet skal produceres og samles 

(Design for Produktion). Disse teorier blev afdækket 

i en række erhvervs phd-projekter, som blev afsluttet i 

midten af 90’erne. De sandsynliggjorde, at dette kunne 

lade sig gøre (en af disse forskere er i dag ansat i Valcon 

og har medvirket i projektet). Det faglige niveau i projektet 

har derfor været højt fra begyndelsen. Der er tale om 

State of the Art IT teknologi, som kombineres med State 

of the Art tænkning inden for innovation og udvikling. 

Det er i det faglige krydsfelt, at der er fremkommet løsninger, 

som bringer værfterne i konsortiet foran konkurrenterne 

inden for design og konstruktion af skibe. 

Videndeling var en essentiel del af projektet, jævnfør 

ovenstående redegørelse for det faglige fundament. Projektet 

blev fra starten designet til at være meget lidt konsulent 

tungt. Nøglemedarbejdere i konstruktionsafdelingerne 

blev sat ind i projektet, således at den nødvendige 

skibstekniske indsigt var til stede i projektet. Nøglemedarbejderne 

blev trænet i, hvordan de skulle lave specifikationer 

og siden i, hvordan de skulle opbygge standarder 

og regler i det nye CAD system. Valcon bidrog 

til denne kompetenceopbygning. Gearing imellem konsulenter 

og værftets egne medarbejdere var i størrelsesordenen, 

1:10. Et konsulenttungt projekt, hvor eksterne 

IT- og managementkonsulenter skulle løfte hovedparten 

af opgaven var aldrig på tale. Forankring i værftets egen 

organisation var et nøglepunkt fra starten. Det betyder, 

at Lindø i dag har en pulje af medarbejdere (ca. 10), som 

er specialister i, hvordan man indbygger regler i CAD systemet. 

De har tilstrækkelig kompetence til fremadrettet 

at kunne fintune design- og konstruktionsprocessen. 

Denne viden er bygget op gennem de otte år, som projektet 

varede, og den repræsenterer en stor kommerciel 

værdi. Konkurrenter i Kina, Korea og Japan kan købe 

selve CAD platformen, men de kan ikke købe sig til indsigt 

i, hvordan man udnytter platformen ved at bygge 

regler ind i den. Den viden ligger hos de værfter, som var 

med i konsortiet – og den er ikke til salg. 

Projektet endte med at blive flere år forsinket. Det skyldtes 

til dels, at projektplanen fra starten var aggressiv 

– men det skulle også vise sig, at softwareudfordringen 

var større end forventet. Et forhold som også kom bag 

på teknologileverandøren. At skulle løfte så stor en udviklingsopgave 

sammen med sine største konkurrenter 

og uden for sit eget udviklingsspeciale (som er skibe – 

ikke IT) er pr. definition risikabelt. Ét af læringspunkterne 

– for både kunde og konsulenter – er derfor større 

fokus på risikostyring undervejs. Betydningen af ordet 

”interessentanalyse” har også fået en særlig betydning 

i et tværkulturelt projekt som dette med partnere, der 

har så forskellige interesser og mål, som det her var tilfældet. 

Udviklingsarbejdet forgik i USA, Frankrig og Indien. 

Den daglige ledelse og den vigtigste IT kompetence 

var amerikansk. Med japanske, koreanske og danske 

specifikationsskrivere og slutbrugere var der lagt op til 

kulturelle konflikter. Det er tankevækkende, hvor stor 

effekt ”en øl på de rigtige tidspunkter” kan få for et projektresultat 

– et virkemiddel som ofte undervurderes. 

34

ORGANISATIONS- & LEDERUDVIKLING 

Eksempelvis: Lederudvikling, ledelsesudvikling, coaching, forandringsledelse, værdibaseret 

ledelse, personaleudvikling, organisationsudvikling, kompetenceudvikling og 

talent management. 

Vinder i kategorien 

Organisations- & Lederudvikling: 

”Lederudvikling i KVL” 

Implement A/S 

Den Kongelige Veterinær- og Landbohøjskole 


Implement A/S har ved hjælp af lederudviklingsværktøjer, 

processor og Implements eget udviklede Projekt 

Exellence-koncept gennemført en dialogbaseret forandringsproces, 

hvorved kunden har fået et strømlinet lederteam. 

Det lykkedes konsulenterne at formidle forståelsen for, 

at ledelse er nødvendigt og fordelagtigt – også i et akade- 

misk præget miljø. De ledende medarbejdere har fået et 

klart løft i deres lederkompetencer og KVL’s evne til at 

drage nytte af det samarbejde, som universitetsreformen 

skal bane vejen for, er markant styrket. 

Projektet har bidraget til, at kunden er kommet langt 

med implementeringen af den nye universitetslov og står 

derfor godt rustet til de fremtidige udfordringer. 



Attractor A/S 

GIZA A/S 

Implement A/S 

Implement A/S 

Integral A/S 

Mindweiss A/S 


Kunde 

KTK 

Frederiksborg Amt 

KVL 

Danske Regioner 

BG Bank 

Colt Telecom A/S 

Miljøministeriet, Cnt. f. Koncernforvaltn. 

35

Konsulent 

Kunde 

Implement 

Den Kongelige Veterinær- og Landbohøjskole (KVL) 

Titel 

Lederudvikling i KVL 


Som en direkte konsekvens af den nye Universitetslov i 

2004 besluttede KVL at komme udviklingen i forkøbet 

ved selv at fusionere sine mange institutter sammen til 

to centre og 12 institutter. Meget hurtigt i denne proces 

stod det klart, at faggruppelederne, der udgør ledelseslaget 

lige under institutlederne, havde behov for at udvikle 

deres ledelsesmæssige kompetencer. 

I den danske universitetsverden, som helhed, har der 

hidtil ikke været mange eksempler på større leder- og 

ledelsesudviklingsforløb. Indtil 1. januar 2005 må KVL 

karakteriseres som et ”ledelsesfremmet” miljø, hvor 

værdien af god ledelse har stået helt i skyggen af faglige 

kompetencer rettet mod forskning og undervisning. 

Fra KVLs ledelses side var man overbevist om, at god ledelse 

bliver (er) en væsentlig konkurrenceparameter på 

uddannelsesområdet. Derfor blev den nye Universitetslov 

fra 2004 brugt som afsæt for at skabe en reel mentalitetsændring 

og kulturforandring i relation til ledelses og 

strategisk forståelse i KVL. Lederudvikling af faggruppeledere 

og uddannelse i projektledelse har været de bærende 

parallelle elementer i denne udvikling. 

Da dét, at tænke i ledelse og projektledelse, har været 

helt nyt for KVL, har det været nødvendigt at arbejde 

intensivt med at skabe de rette betingelser for implementeringen 

af nye ledelses- og projektledelsesformer. 

Derfor blev begge spor tilrettelagt med udgangspunkt i 

Action Learning principperne, hvor deltagernes virkelighed 

sammen med teoretiske input, test og 360° feedback 

danner udgangspunktet for læring og kompetenceudvikling. 

Selve projektet blev gennemført i to spor. Et ledelsesspor 

og et projektledelsesspor. Konceptet for begge spor er 

bygget op efter Action Learningprincipperne, hvor problemstillinger 

fra deltagernes hverdag sammen med teoretiske 

input, test og 360° feedback danner udgangspunkt 

for læringen og kompetenceudviklingen. 

Ledersporet var opdelt i hhv. et hold- og et individuelt 

forløb. Holdforløbet var bygget op omkring tre moduler, 

hvis temaer er anført i fig. 1. Før hvert modul fik de involverede 

ledere til opgave at forberede præsentationen 

af en reel ledelsesmæssig problemstilling. Dette kunne 

f.eks. være håndteringen af en vanskelig medarbejder eller 

forholdet til nærmeste leder eller andre lederkolleger. 

Disse problemstillinger blev så diskuteret i mindre grupper 

sammen med de andre deltagere på modulet. Mange 

af lederne havde aldrig før haft mulighed for at drøfte 

deres daglige ledelsesmæssige udfordringer. Derfor var 

disse diskussioner en lettelse for dem og en god optakt til 

resten af modulerne. Mellem disse moduler mødtes holdene 

på frivillig basis. 

Det individuelle spor tog udgangspunkt i en indledende 

samtale, hvor lederne præsenterede deres ledelsesmæssige 

udfordringer for konsulenterne fra Implement. Ud 

fra dette arbejdede hver leder videre med aktiviteter, der 

sigtede på at imødekomme lederens individuelle ønsker, 

behov, lærings- og udviklingsmål. Dette blev senere i forløbet 

suppleret med en personlighedstest. 

Ca. 9 måneder inde i de to forløb blev der gennemført en 

360° feedback, hvor lederen fik tilbagemeldinger på sin 

lederadfærd fra medarbejdere, lederkolleger og nærmeste 

leder. Denne feedback kombineret med indtryk fra 

opgaveløsningen og modulerne dannede grundlaget for 

den individuelle coaching i forløbet. 

Den bærende idé i projektsporet var at sætte fokus på 

projektarbejdets værktøjer og på projektledernes rolle 

som leder i forhold til projekt deltagere, projekt ejere og 

øvrige interessenter til projekterne. Undervejs i forløbet 

arbejdede deltagerne med hjemmeopgaver, som var relevante 

i forhold til egne projekter i hverdagen. 

Dette foregik i praksis via tre moduler: 1) Mål og plan, 2) 

Aktiv styring og ledelse af gruppen og 3) Projektlederen 

som kommunikator og træning i projektledelse ”live”. 

Koblet til disse var så coaching og den temaorienterede 

hjemmeopgave (se fig. 2). Efter bedste Action Learning 

princip var dette projekt allerede i drift efter modul 1. 

Gennem praktisk læring og muligheden for løbende at 

trække på viden og erfaringer fra Implements Projekt 

Akademi byggede projektlederne hele tiden nye lag på 

deres projektkompetencer. 

Implementeringen af begge spor var funderet i Implements 

egenudviklede implementeringskoncept, der med 

udgangspunkt i fem principper: ”De rigtige mennesker”, 

”Vigtighed og handling”, ”Stemning og timing”, ”Planlægning 

mod effekt” og ”Integritet” tilstræber at sikre 

36

eel implementering og dermed også kompetenceoverdragelse 

til såvel organisation som medarbejdere. 

Effekterne af projektet har været mange. For KVL er de 

vigtigste effekter dem, der ikke umiddelbart kan måles 

men i stedet mærkes. Helt konkret oplever KVL: 

Hertil kommer en række direkte målbare resultater, der 

principielt ingen direkte organisatorisk og forretningsmæssig 

effekt har, men som dels understreger omfanget 

af kompetenceudviklingen og, at både medarbejdere og 

ledere er særdeles tilfredse med de forløb, de har været 

igennem: 

• En væsentlig forøget ansvarlighed i lederkredsen. 

Rektor kan mærke det på institutlederne, som igen 

observerer det samme hos deres faggruppeledere 

• En forståelse af, at det er lige så vigtigt at udvise 

stor omhu i varetagelsen af lederrollen som i forskning 

og undervisning. Om dette siger en af institutlederne 

”… i stedet for hele tiden at have en mening 

om mine opgaver, stiller faggruppelederne nu intelligente 

spørgsmål…” 

• At lederne oplever, at deres lederrolle bliver taget 

alvorligt. En af dem udtrykte det således; ”… nu 

har jeg været leder i mange år, og dette her er første 

gang, jeg har haft en mulighed for åbent at diskutere 

de ledelsesmæssige problemstillinger, jeg går og 

tumler med til daglig.” 

• At medarbejderne, over en bred kam, oplever ledere, 

der reelt interesserer sig for deres personlige og 

faglige udvikling, hvilket i øvrigt også har udmøntet 

sig i en positiv udvikling i medarbejdertilfredsheden. 

• En øget strategisk forståelse blandt både ledere og 

medarbejdere. Hvor fokus før var begrænset til egen 

person og afdeling, er der nu en væsentlig større forståelse 

for, at lokal succes ikke nytter noget, hvis 

det ikke går godt for instituttet eller hele KVL for 

den sags skyld. 

• En langt større selvstændighed i hele organisationen. 

Det generelle kompetenceløft kombineret med 

personlig coaching har ført til, at tingene i højere 

grad bliver gjort frem for at blive diskuteret. 

• En samlet ledelse, der er godt rustet til at bidrage 

aktivt til den kommende fusion med Københavns 

Universitet og Danmarks Farmaceutiske Universitet. 

• En værdifuld status på og vurdering af den organisatoriske 

modenhed med hensyn til at arbejde med 

projekter med udgangspunkt i Implements Project 

Excellence model. 

• Projektledelsessporet, der oprindeligt primært var 

tænkt ind som et middel til at professionalisere 

KVLs forskningsindsats (hvilket det har gjort), har 

desuden skabt en ny karrierevej for de ledere, der af 

den ene eller den anden årsag ikke skulle deltage i 

ledelsessporet. 

• Mange af virkemidlerne fra Projektværktøjskassen, 

f.eks. brugen af papkort og tuscher anvendes i dag 

alment inden for både undervisning og forskning på 

KVL. 

• Samtlige ledere har været gennem lederudviklingsforløbet 

(se nærmere beskrivelse nedenfor). 

• Der er pt. uddannet 70 projektledere. 

• Den gennemsnitlige evaluering af lederudviklingsforløbene 

ligger på 4,8 (relevans/helhed) på en skala 

fra 1–5. 

• Den gennemsnitlige evaluering af projektledelsesforløbene 

ligger på 4,7 (relevans/helhed) på en skala 

fra 1–5. 

37

Konsulent 

Kunde 

BG Bank 

Integral 

Titel 

Ledelse af Teams i BG Bank 


Ledelsesudvikling, der sikrer implementering 

af teams i BG Bank 

Bagggrund 

BG bank har indført teamorganisering i sine filialer. 

Det betyder, at rådgiverne på privatområdet nu arbejder 

sammen om eksisterende og potentielle kunder i den 

enkelte filials område. Målet med dette er, at den enkelte 

kunde skal opleve en mere kompetent og tilgængelig 

bank, der evner at møde kundens særlige behov for 

rådgivning. Sideløbende med indførelse af teamorganisering 

gennemføres der en opgradering af medarbejdernes 

kompetencer, så hver filial kommer til at råde over 

rådgivere med særlige kompetencer på de væsentligste 

produktområder, og der gennemføres en række ændringer 

i bankens arbejdsgange, der minimerer filialens administrative 

opgaver og effektiviserer de mere standardiserbare 

kontakt- og betjeningsopgaver. 

Rådgiverteams som organisationsændring 

Teamorganisering er en meget afgørende ændring for 

medarbejdere og ledere. Den tætte forbindelse mellem 

kunden og dennes personlige rådgiver har været det hidtidige 

omdrejningspunkt for rådgiverens arbejde og professionelle 

identitet, og det er de individuelle præstationer, 

der har været organisationens målestok for succes. 

Men i lyset af at markedet efterspørger kompetent helhedsrådgiving 

snarere end personlig betjening, er en model 

for kundebetjening, hvor kunden er afhængig af en 

enkelt rådgiver, på vej til at blive utidssvarende. Teamorganisering 

gør det muligt at møde de nye kundekrav, men 

indebærer samtidigt helt nye krav til den enkelte medarbejder 

– dels om at bidrage meget aktivt til den fælles 

opgaveløsning og den fælles prioritering og planlægning, 

dels om at kunne se sig selv som del af en helhed. 

Den store udfordring er, at der på samme tid er tale om 

en meget afgørende ændring for medarbejderne, og at 

det samtidigt i høj grad er dem selv, der skal bære denne 

igennem. I lyset af denne udfordring valgte BG Bank at 

fokusere indsatsen på den gruppe, der er tættest på medarbejderne, 

nemlig lederne i filialnettet. Resultatet blev 

et uddannelsesforløb, der ruster lederne til at gennemføre 

de nødvendige forandringer i egen enhed. Forløbet 

blev udviklet og gennemført med hjælp fra et team på 4 

seniorkonsulenter fra konsulentvirksomheden Integral. 

Ledelsesudviklingsforløbets form 

Selve uddannelsesforløbet er bygget op omkring 2 intensive 

1-dags seminarer for alle ca. 200 filialledere Denne 

komprimerede form betød, at der skulle skabes maksimalt 

resultat med et minimalt antal kursusdage. Seminarerne 

blev gennemført med ca. 1 måneds mellemrum i 

den ½-årig periode, som BG Bank havde fastlagt som opstartsfasen 

for teamorganisering. Hensigten var at uddanne 

deltagerne til teamledelse, mens de indførte denne 

nye ledelsesdisciplin – og samtidigt sikre, at teamimplementeringen 

blev en fælles og koordineret indsats, der 

sikrede, at alle kom med. 

Omkring denne komprimerede 2 modulstruktur blev der 

opbygget et samlet kompetenceudviklingsforløb, der indebar, 

at den enkelte leder arbejdede målrettet mod at 

udvikle og indføre den ledelsesmetodik, der kan gøre 

ham eller hende i stand til at iværksætte, gennemføre og 

forankre en helt ny arbejdsform. Dette forløb blev desuden 

understøttet af en række sammenhængende indsatser, 

der involverede topledelsen, forretningsledelsen, 

stabsapparat og HR-partnere og sikrede, at organisationen 

som helhed fik maksimalt fokus på succesfuld og forankret 

implementering af den nye organiseringsform. 

Som et led i bestræbelsen på at sikre maksimalt udbytte 

af indsatsen, deltog lederne på seminarerne med kolleger 

fra det samme geografiske forretningsområde – dels 

for at understøtte den løbende kollegiale støtte og sparring, 

som foregår inden for området – dels for at give den 

lokale forretningsledelse mulighed for at stille sig i spidsen 

for den lokale teamimplementeringsindsats – og dermed 

sikre fokus ved at støtte og følge op på udviklingen 

af teamledelse i praksis. 

Uddannelsen for filialledere 

Målet for uddannelsen var at sætte filiallederen i stand 

til at implementere teams i filialen og efterfølgende fungere 

som en effektiv leder i en teambaseret organisation. 

Til dette formål har lederen brug for selv at have en sikker 

forståelse af, hvad teamorganiseringen indebærer og 

hvilke ledelsesmetodikker, der er virkningsfulde for ledere 

med ansvar for teams. Samtidigt har lederen også 

brug for konkrete værktøjer, der sikrer, at han eller hun 

kan implementere teamorganisering i egen filial. 

Indholdet i uddannelsen for filialledere afspejler disse 

mål. Integral udviklede en begrebsramme, der samler 

38

et overskueligt antal modeller, der hver især fokuserer 

på nødvendige områder i implementering og ledelse af 

teams. Disse modeller blev introduceret gradvist og blev 

anvendt før, under og efter de to 1-dags seminarmoduler. 

Modellerne er dermed indarbejdet som en fælles referenceramme 

og ledelsesmæssig ”værktøjskasse” til brug for 

det fremtidige arbejde med til stadighed at forankre og 

udvikle teamarbejdsformen. 

Modellerne har alle tilknyttet en række operationelle 

værktøjer, der tjener forskellige formål: nogle er lederens 

egne analyse- og planlægningsværktøjer, der ligeledes 

kan bruges i dialogen mellem ledere, både kolleger 

og overordnede – andre er værktøjer, der kan bruges af 

og med lederens medarbejdere i teams. 

Som et eksempel på en af de anvendte modeller kan 

nævnes Teammodellen. Denne model er udviklet dels 

til at formidle de rammebetingelser og egenskaber, som 

velfungerende teams skal have, dels som grundlag for 

et konkret teamværktøj, ”Teamcheck”, der er et spørgeskema, 

som lederen kan bruge, og som kan anvendes af 

medarbejdere i teams til i fællesskab at diagnosticere 

teamets situation. 

Teammodellen blev introduceret til filiallederne inden 

det første modul. På modulet blev teamchecket anvendt 

af deltagerne til at sammenfatte og systematisere egne 

observationer og hidtidige erfaringer med teams i deres 

filial. Mellem modul 1 og 2 blev teamchecket taget i anvendelse 

i filialen, og det betød, at der også blandt medarbejderne 

blev skabt en udvidet forståelse af teamorganisering 

som arbejdsform og ikke mindst af de konkrete 

områder, hvor man som medarbejder skal bidrage for at 

iværksætte og udvikle teamarbejdsformen. 

Resultatet var, at medarbejderne nu for alvor fik en aktiv 

rolle i implementering af teams, og at lederne dermed 

kom til at tage hul på den egentlige ledelsesmæssige implementering 

af teamorganisering. Dermed var der også 

skabt nyt grundlag for på modul 2 at introducere modeller 

og værktøjer, der har særlig relevans, når teams er 

igangsat og skal forankres på længere sigt. 

Teammodellen er ligesom de øvrige værktøjer udviklet 

til at blive brugt kontinuerligt og indgår dermed i den 

”værktøjskasse”, som leder og team støtter sig til i den 

løbende udvikling af teamarbejdsformen. BG Bank har 

i øvrigt valgt at bruge denne værktøjskasse som grundkoncept 

i en virtuel ”TeamPlatform”, der giver ledere og 

medarbejdere adgang til information og vejledning i forhold 

til teamarbejdsformen. 

I forløbet var der fokus på at videreformidle en overskuelig 

og effektiv ”værktøjskasse” til lederen og sikre, at 

denne kunne tages i anvendelse i hverdagens ledelsesarbejde, 

men der blev også lagt vægt på at gennemføre 

forløbet på en måde, der tog højde for, at teamimplementering 

også for den enkelte leder er en væsentlig personlig 

omstillingsproces, der kræver, at man får et klart 

overblik over sin egen ledelsessituation og de vigtigste 

ledelsesudfordringer. Derfor skulle deltagerne både før, 

under og mellem seminardagene arbejde med en række 

opgaver, der sikrede, at de fik beskrevet og bearbejdet situationen 

i egen enhed fra et ledelsesperspektiv og udviklede 

egne strategier for teamledelse – både på kort og 

langt sigt. 

Det samlede forløb er en meget komprimeret uddannelse, 

der stiller store krav til deltagerne, og som rummer 

en række elementer, som kræver godt overblik hos den 

enkelte deltager for at sikre, at uddannelsens indhold 

kan udnyttes fuldt ud. Netop derfor blev det prioriteret, 

at uddannelsesmaterialet – skulle samles i en form, der 

gjorde det overskueligt og enkelt at anvende før, under 

og efter uddannelsesforløbet. Løsningen blev et interaktivt 

uddannelsesmateriale, der blev distribueret på en 

USB-nøgle til alle deltagerne. USB-nøglen har den fordel, 

at materialerne kan medbringes overalt, og der er 

nem adgang til at lagre de dokumenter, man udarbejder, 

når man anvender værktøjerne. 

39

Konsulent 

Kunde 

Implement 

Danske Regioner 

TITEl 

Danske regioner 

– fra sagsbehandling til service og udvikling 


I forbindelse med transformationen fra Amtsrådsforeningen 

til Danske Regioner besluttede direktionen i 

2005 at hæve organisationens kompetenceniveau samt 

at gøre den mere smidig og fleksibel. Projektarbejdsformen 

skulle være et væsentligt bidrag til at opnå dette. 

Danske Regioner har udnævnt 2006 til ”Lærende år”, og 

projektet har indgået som en integreret aktivitet i dette. 

Direktionen har yderligere i november 2006 bekræftet, 

at projektarbejdsformen fortsat vil være en central del af 

foreningens udvikling i det kommende år. 

Projektorientering af Danske Regioner har fra starten 

været anskuet som et forandringsprojekt, hvor værktøjer 

og viden ikke gør det alene, men også kræver at ny adfærd 

”masseres” ind hos samtlige medarbejdere og ledere. 

Derfor har den grundlæggende idé i tilrettelæggelsen 

af projektet været, at implementering og projektkultur 

går hånd i hånd med udvikling af metoder og værktøjer. 

Således har projektet været karakteriseret ved en meget 

høj grad af involvering. Alle medarbejdere er blevet 

involveret via stormøder, og alle relevante medarbejdere 

(ca. 110) bliver uddannet i at arbejde projektorienteret. 

Projektets løsninger afspejler 100 pct. medarbejdernes 

egne input inden for de rammer, der var givet af ledelsen. 

Projektet blev designet således, at en meget stor del 

af projektarbejdet gennemføres af medarbejderne i Danske 

Regioner. Ud over, at dette har reduceret investeringen 

i konsulenter, har det også sikret et stort ejerskab 

for projektet på alle niveauer i organisationen. 

Projektet kan deles ind i 4 faser: Analyse, Udvikling, Beslutning 

og Implementering. I den første fase indgik en 

grundig erfaringsopsamling på gennemførte projekter i 

2005. 

Den involverede konsulentvirksomhed, Implement, har 

arbejdet og undervist ud fra projektmetoder og redskaber, 

som lever op til internationale projektstandarder 

(bl.a. IPMA og PMI). Hertil kommer Implements egenudviklede 

Project Excellence®, der er en anerkendt model 

for en samlet udvikling af projektorganisationer. 

Projektledertræning hold 1 

3x3 dage – start primo feb 

Individuel coaching: review af konkrete 

projekter og projektlederrollen 

Interview: 

erfaringsopsamling 

afsluttede projekter 

Uge 51/1 

Samtale med direktion 

og kontorchefer 

9. jan. 

”Work camp” 

Inkl. overlevering til 

direktion 

2+1 dag 

12.–13. jan 

+24. jan 

Workshop 

direktion/ 

chefer 

1 dag 

25. jan 

Projektworkshop I – hele huset 

model, værksøjer og roller 25. jan 

1 dag 

Projektdeltagertræning 

hold 1 

3 dage – start 

april/maj 

Porteføljeledelsesredskaber 

udvikles 

april 

Workshop 

direktion/ 

chefer 

1 dag 

maj 

Projektworkshop II – hele huset 

resultater og erfaringer – hele huset juni 

1 dag 

Projektledertræninghold 2+3 

3x3 dage – start primo feb 

Individuel coaching: review af konkrete 

projekter og projektlederrollen 

Projektdeltagertræning 

hold 2+3 

3 dage – start april/maj 

Slutevaluering 

dec. 2006 

Dec. 2005 Jan. 2006 Feb. 2006 Juli 2006 Dec. 2006 

Kommunikation 

og effektmåling 

Succeskriterier 1. jan. 2007 fastlagt 

+ kommunikation til huset 

om plan og forventet effekt 

Orientering til 

huset f.eks. 

ved Nytårskur/ 

husmøde+dialog 

i kontorer 

Ugens 

projektlæring 

introduceres 

Projekt “projekt” integreres 

i kontormøder eller lign. fora 

læring på 

projekter 

synliggøres 

løbende 

Udbredelse af 

projektarbejdsformen 

0

Effekterne af opgaven for 

Danske Regioner har bl.a. været: 

• Direktionen og ledergruppen har for første gang i 

organisationens historie fået et samlet overblik over 

foreningens samlede projektportefølje 

• Kontorcheferne har fået mere ledelse idet de nu indgår 

i projekternes styregrupper og dermed har fået 

en mere tværorganisatorisk rolle i organisationen 

• Projekterne har fået en fælles projektmodel med 

tilhørende værktøjer, som guider alle i huset til at 

gennemføre projekterne ensartet 

• Foreningen har opnået at få et nyt og fælles sprog 

omkring udvikling af projekter, som ikke tidligere 

har været der. Såvel direktion, kontorchefer og projektfolket 

taler nu samme sprog omkring initiering 

og gennemførelse af projekterne 

• Projektbeskrivelsen og projektplanen er blevet en 

etableret måde at kommunikere med Danske Regioners 

interessenter 

• Der foretages en samlet prioritering af hele husets 

projekter, som er transparent og synlig for alle i huset 

• Projektlederne har for første gang fået direkte adgang 

til direktionen omkring deres projekter via 

porteføljestyringen 

• Beslutningsevnen er øget gennem en struktureret 

præsentation og fremstilling af de enkelte projekter 

• Projektlederne har fået et netværk for videndeling 

og sparring på tværs af husets kontorer 

• Projekterne deler samme metoder og værktøjer, som 

ligger tilgængeligt for alle via foreningens intranet 

• Som følge af tværgående projektarbejde, hvor projektlederne 

fremlægger deres projekter for hinanden, 

er der opstået et højt niveau af videndeling på 

tværs i organisationen og en større forståelse for 

hinandens arbejde og prioriteringer 

• Der er pt. uddannet 60 projektledere, svarende til 

75 pct. af alle sagsbehandlere. 

Projektet har været en læreproces i, hvor vigtigt samarbejdet 

med konsulenterne er. Et godt samarbejde afhænger 

af, at de to parter er afklarede om deres respektive 

roller og overholder de indbyrdes aftaler. Hertil kommer 

betydningen af en faglighed fra konsulenternes side, der 

er så stærk, at det skaber tryghed hos os og frihed hos 

dem til at bevæge sig uden for de udstukne rammer, når 

der sker noget uforudset. 

Vi har lært, hvor meget man kan nå i et meget begrænset 

tidsrum (specifikt 2 dages work camp) med den rette 

facilitering. Vi er også blevet meget mere (selv)bevidste. 

som organisation, om hvor stort et potentiale vi besidder, 

når vi alle arbejder mod et fælles mål. 

Konsulenterne har fået understreget effekten af en bred 

(relevant) involvering samt betydningen af at bruge deres 

implementeringsprincipper som pejlemærker for, 

hvad der betinger en succesfuld implementering. 

Ved planlægningen og design af hele forløbet er der fra 

konsulenternes side blevet arbejdet meget med implementeringsprincipper 

såsom stemning, timing, de rette 

mennesker og planlægning mod effekt. 

En succesfuld implementering rummer netop evnen til 

at kunne sætte den rette stemning i organisationen for, 

at implementeringen lykkes. Ligeledes skal timingen 

for de enkelte tiltag være rigtig i forhold til organisationens 

parathed, og endelig har ledergruppen i starten 

af projektet opstillet succeskriterier (effektmål) for både 

implementeringen og for den konkurrencemæssige effekt 

over for de nye regioner, som er under etablering. 

Alt dette er sket i et godt og tæt samarbejde mellem os 

og konsulenterne, som var særdeles kompetente i implementeringsdisciplinerne. 

Projektet er blevet gennemført ekstremt professionelt 

inden for den aftalte tidsramme med stor forståelse for 

– og indlevelse i – vores organisation og medarbejdere. 

41

Konsulent 

Kunde 

Giza A/S 

Frederiksborg Amt 

Titel 

Projekt arbejdsliv i en forandringstid 


Kommunalreformen er vor tids største personalepolitiske 

forandring, som på ingen måder kan sammenlignes 

– hverken i varighed eller i omfang. Forløbet strækker 

sig over mere end 3 år. 

Frederiksborg Amt ønsker, at medarbejdere og ledere får 

det bedst mulige udgangspunkt for et arbejdsliv i forbindelse 

med kommunalreformen med overgangen til nye 

arbejdsgivere, nye opgaver og nye arbejdssteder. 

Hele organisationen er på en og samme tid påvirket af 

forandringerne med kommunalreformen. Reaktionerne 

er mange, eksempelvis: 

• lige fra at der ikke er tilstrækkelig information om 

muligheder og vilkår fremover 

• der er lang tid til der konkret sker noget 

• hvordan opnår jeg de største fordele og de mindste 

tab? 

Ingen af medarbejderne eller lederne har været udsat for 

så væsentlige forandringer i jobmæssige sammenhænge. 

Derfor er der ikke nogen erfaringer, som de kan trække 

på. 

Forandringen har ”ramt” medarbejderne på deres tryghed, 

faglige stolthed og på oplevelsen af kontrol. 

Samtidig har der i en lang periode været usikkerhed om 

krav til fremtidige kompetencer. 

Det langstrakte forløb har fået afgørende indflydelse på 

mange vilkår for de ansatte i Frederiksborg Amt. 

Uvisheden i den lange periode har været en af de væsentligste 

energislugere, der har sat sit præg på dagligdagen. 

En reaktion kan være; ”Hvem i organisationen 

kan jeg tale med?” 

”Sikker drift til udgangen af 2006” har været mottoet for 

den øverste ledelse i Frederiksborg Amt. Det har stillet 

ledelsen over for udfordringen at sikre fortsat følgeskab 

og engagement fra de ansatte i resten af 2006 samtidig 

med, at de søger afklaringer i forhold til deres egen jobsituation. 

For Frederiksborg Amt er medarbejderinddragelsen vigtig. 

I denne situation, hvor den enkelte ansatte reelt vil 

kunne overføres til flere forskellige myndigheder, har 

det været naturligt at inddrage de ansatte tættere i processen 

omkring fordelingen. 

Herudover har der været den risiko, at ansatte – som 

følge af forandringen – kunne tænkes at ønske at forlade 

arbejdspladsen før tid. 

Det er vigtigt for ledelsen, at medarbejderne på en tryg 

og ansvarlig måde får mulighed for at blive rustet til de 

omvæltninger, der vil ske i forløbet op til og i 2007. 

For det øverste ledelsesniveau var situationen, at de i 

starten måtte bruge meget fokus i forhold til medarbejdere 

og mindre energi på deres egen jobafklaring. Medarbejdere 

og ledere i de forskellige forvaltninger har diskuteret 

og vurderet hvilke projekttiltag, der på bedste 

måde kunne understøtte dem på det sted, de var – for 

alle har deres helt egne individuelle behov. 

På baggrund af ovenstående har Frederiksborg Amt 

valgt at etablere ”Projekt arbejdsliv i en forandringstid” 

– som er opdelt i følgende 3 faser: 

Fase 1: Fordeling og fremtidig placering 

Fase 2: Forberedelse og sikker drift 

Fase 3: Overflytning – fokus på selve mødet og overdragelsen 

af de ansatte til nye arbejdsgivere 

GIZA har i samspil med direktionen og Kompetencecentret 

i Frederiksborg Amt udviklet en række tiltag, der 

understøtter de 3 faser. Der er enighed om rammerne og 

fremgangsmåden, og det velfungerende samspil mellem 

ledelsen, GIZA og Kompetencecentret har været afgørende 

for den vellykkede proces – der både støtter det enkelte 

individ, forvaltningen, lederne og direktionen. 

Frederiksborg Amt har afsat ressourcer til aktiviteter 

for at støtte medarbejderne og lederne i håndtering af 

forandringen med kommunalreformen. GIZA gennemførte 

bl.a. seminarerne ”Fokus på din markedsværdi”, 

”Ledelse under forandringer”, ”Konstruktive reaktioner 

på forandringer”, ”God ledelse og sikker drift” samt forløb 

med individuel kompetenceafdækning og individuel 

coaching – aktiviteter, som ca. 700 medarbejdere og ledere 

har taget imod. 

42

Frederiksborg Amt har oplevet, at GIZA´s kompetenceafdækning 

og coaching forløb bygger på afprøvede og velfungerede 

metoder. En dialogform der både er målrettet, 

foregår på aftalte præmisser og med klare forventninger 

til et konkret udbytte, som den enkelte medarbejder og 

leder kan bruge i deres resultatorienterede dagligdag. 

Med afsæt i de forskellige situationer har GIZA formået, 

at tilpasse deres faglighed, så den matcher de forskellige 

målgrupper og situationer. Frederiksborg Amt har vægtet 

at deltage aktivt sammen med GIZA. 

Frederiksborg Amt føler sig mødt på en oprigtig og ”kritisk” 

måde i forhold til ikke blot at få en stangvare. Det 

har bevirket, at forberedelsen har foregået i en åben og 

meget ærlig dialog. Den øverste ledelse og Kompetencecenteret 

har sikret den fornødne viden og indsigt gennem 

faktuel information om processen – og givet GIZA 

frie tøjler. En mulighed der er omsat effektivt til at give 

den enkelte et holdepunkt – både sprogligt men også en 

tro på fremtiden. 

Den viden der er opsamlet i ”rummet” mellem GIZA og 

deltagerne har været værdifuldt for den løbende justering 

af de enkelte forløb. Der er blevet lyttet grundigt 

efter til de reaktioner, som forløbet har affødt – til stor 

glæde for Frederiksborg Amt. 

Sagt med andre ord er det lykkes at få dele af GIZA´s viden 

integreret i organisationen, så Amtet selv har kunnet 

igangsætte tilsvarende processer. 

Det er dette unikke samspil, hvor GIZA har coachet lederne 

i at kunne støtte medarbejderne igennem forandringsprocessen 

på den mest respektfulde måde, der har 

givet Frederiksborg Amt kompetenceløftet til at udvikle 

og anvende ressourcerne herefter. 

Et andet fokusområde har været at sikre, at de forskellige 

projekttiltag har skabt den fornødne ro i organisationen 

til, at de ansatte har kunnet koncentrere sig om 

jobbet. 

Vi synes, at vi med dette projekt er et eksempel for andre. 

Et tæt og åbent komplementært samarbejde mellem 

Frederiksborg Amt og GIZA har muliggjort dette udbytterige 

forløb. 

Ledernes egen afklaring gjorde at, lederne: 

• Ser forskellen på jobbet i dag, og sådan som lederen 

forventer, at det vil se ud i fremtiden. 

• Har fået indsigt i, hvor deres ønsker og behov ligger 

i forhold til deres fremtidige job. 

• Kan opstille realistiske konkrete mål, der tager hensyn 

til det samlede liv. 

• Har fået fastlagt nogle realistiske og målbare mål 

så medarbejderen og leder på et tidligt tidspunkt får 

afstemt forventningerne til samarbejdet i 2006. 

Medarbejdernes afklaring skabte 

• fundamentet for sikker drift 

• udgangspunkt for et godt arbejdsliv i forbindelse 

med overgangen til nye arbejdsgivere, nye opgaver 

og nye arbejdssteder. 

Medarbejderne blev afklaret både i forhold til kompetencer 

og i forhold til værdien af at have fokus på sin markedsværdi. 

Samlet betød det, at amtet skabte en ordentlighed omkring 

forandringen. Det vil sige en passende balance 

mellem hensynet til den daglige drift, som skulle opretholdes, 

og respekten for det enkelte menneske, som skulle 

hjælpes gennem forandringen. 

Frederiksborg Amt lærte: 

• At Amtet ikke længere kan holde fast i de formelle 

strukturer, de er vant til. I nuet kan det være 

frustrerende, men samtidig rummer nye organiseringer 

også et potentiale for at udvikle den enkelte 

medarbejders som organisationens kompetencer 

gennem den faglige udfordring, der følger af, at nye 

samarbejdspartnere kigger på kompetencerne med 

nysgerrige øjne. 

• At mange medarbejdere og ledere har fået mere ud 

af forløbet, end de havde forventet. Mange ansatte 

har peget på, at processen har givet dem et godt 

overblik over, hvilke kompetencer de rent faktisk er 

i besiddelse af. 

• At give lederne et frirum til at skabe en balance til 

at opretholde driften og skabe et medarbejderfokus 

på kompetencebåret markedsværdi. 

• At forløbet har ”klædt” lederne på til at håndtere 

balancere mellem egen usikkerhed og samtidig kunne 

fungere som rollemodel. 

• At det individuelle kompetencefokus har formået, at 

øge den enkelte ansattes selvværd og samtidig give 

dem troen og glæden på den nye fremtid. 

• At ledelsen som rollemodel, måske ligefrem en slags 

personificering af organisationens kompetenceindsats 

– en garant – er utrolig vigtig for at opnå resultater, 

der er bære- og levedygtige ud over den konkrete 

projektperiode. 

43

Konsulent 

Kunde 

KTK (Kommune Teknik København 

Attractor 

Titel 

Dialogbaseret lederevaluering 

i et strategisk perspektiv 


ATTRACTORs dialogbaserede lederevalueringsforløb 

med KTK har været skræddersyet og originalt udtænkt. 

KTK er en kontraktstyret virksomhed under Teknik- og 

Miljøforvaltningen i Københavns Kommune, en entreprenørvirksomhed 

med ca. 500 medarbejdere, primært 

ufaglærte. KTK udfører transport, vedligeholdelse og 

renholdelsesopgaver på veje og i parker. 

ATTRACTOR A/S er en konsulent- og uddannelsesvirksomhed, 

der arbejder på basis af systemisk tænkning. 

De er førende leverandør af coachkurser og proceskonsulentuddannelser 

og det største systemiske institut inden 

for ledelse og organisationsudvikling samt byudvikling 

og projektledelse. 

ATTRACTOR blev udvalgt til at understøtte ledelsen i 

en politisk besluttet omlægning, der gennem en effektivisering 

og udvikling af organisationen skulle ruste os 

til forventede fremtidige markedsvilkår samt efterlevelse 

af de højeste standarder for god offentlig ledelse. Alle 

forandringsprojekterne skulle gennemføres i en kultur, 

der ikke er skrivende, hvorfor vi har lagt stor vægt på at 

udvikle kompetencerne til dialogbaseret ledelse. 

ATTRACTOR har faciliteret et enestående professionelt 

samspil med vores organisation både hvad angår lederudvikling, 

teamledelse, proceskonsultation, ledercoaching 

og ikke mindst lederevaluering af KTKs 22 ledere 

(hhv. direktør, afdelingschefer og driftsledere). 

Sammen med ATTRACTOR har vi udviklet vores helt 

egen model til lederevaluering, hvor vi har taget det fulde 

skridt ind i og taget den fulde konsekvens af at praktisere 

en dialogbaseret ledelsespraksis. 

Med ATTRACTOR har vi såleds skabt en klar sammenhæng 

mellem den enkeltes ledelseshandling, ledelsesprincipper 

og vores organisations strategiske planer, 

hvilket har været unikt resultatskabende for KTK. Forløbet 

med ATTRACTOR har og bidrager løbende til at 

øge vores konkurrenceevne i forhold til en fremtid med 

øget offentlig udlicitering. 

Det dialogbaserede evalueringsforløb var i særlig grad 

skræddersyet til KTK. Her blev der, frem for at benytte 

klassiske spørgeskemaer, gennemført interviews med 

personer, som til daglig samarbejder direkte eller indirekte 

med lederne i KTK, dvs. medarbejderne (underordnede), 

andre lederkolleger (sideordnede) samt egen nærmeste 

leder (overordnet). På basis af samtaler med disse 

nøglepersoner omkring hver leder blev der udarbejdet en 

sammenfattende rapport, som dannede grundlag for en 

dialog mellem den evaluerede leder og vedkommendes 

nærmeste overordnede. I disse samtaler deltog den konsulent, 

som havde interviewet personerne omkring den 

evaluerede leder, bl.a. for at hjælpe med at guide processen, 

så der blev skabt gode og konstruktive samtaler. 

Som del af denne samtale blev der udarbejdet individuelle 

handlingsplaner for, hvordan KTK’s ledere på alle 

niveauer skulle udvikle deres praksis fremover. 

Dialogprocessen har affødt en helt ny snak om ledelse i 

KTK, såsom ”Hvornår lykkes ledelse i KTK?”, ”Hvilke 

måder at skabe dialog på virker udviklende?” og ”Hvilken 

ledelsesadfærd skaber motivation?” 

Der er skabt større åbenhed omkring ledelse, så alle kan 

lære af hinanden samt forholde sig til hinandens ledelse 

– og begge dele er vigtige skridt i retning af en åben og 

dialogisk ledelse i KTK, som vil styrke de ledelsesnetværk, 

som er etableret også i forvaltningen som helhed. 

En stor effekt ses endvidere hos medarbejdergrupperne, 

der har fået en øget bevidsthed om deres rolle i forhold 

til at skabe god ledelse: Hvad er godt medarbejderskab? 

Hvad er medarbejderen medansvarlig for i forhold til at 

skabe god ledelse? Hvordan kan/bør man som medarbejder 

bidrage til at skabe det ledelsesrum, som gør lederen 

i stand til at træde i karakter som den leder, man ønsker 

sig? Medarbejderne følte sig uden tvivl værdsat og anerkendt 

ved at blive inddraget i lederevalueringen, og alene 

det skabte motivation og øget lyst til arbejde. 

Effekten af en tydelig kobling imellem ledelsesbaseret 

evaluering og kerneforretningen, at nå vision og mål 

samt strategiske værdier, har været mærkbar, og Teknik- 

og Miljøforvaltningens ledelsesprincipper og værdier 

er blevet forankret og integreret i KTKs daglige ledelsespraksis. 

Den teoretiske og konceptmæssige baggrund for vores 

forløb med ATTRACTOR bygger på deres nyeste teoretiske 

videreudvikling af lederevaluering. Vi har sammen 

udviklet et unikt forretningskoncept og opnået unikke 

44

esultater baseret på de nyeste og bedst dokumenterede 

metoder og teorier fra forskning i ledelses- og organisationsudvikling. 

Fundamentet for forløbet er understøttet af ATTRAC- 

TORs forpligtende samarbejde med universiteter og 

handelshøjskoler. 

Det hele er baseret på en inddragende ledelsesstil, der 

udspringer af en ledelsesfilosofisk opfattelse af organisationen 

som et levende, kommunikativt system. 

Udviklingsprocessen af ledere er derudover ikke blot et 

middel til at nå et mål. Den er også et mål i sig selv i den 

forstand, at lederne styrkes i de kompetencer og færdigheder, 

som anerkendende dialogbaseret ledelse skal udføres 

med. Der var brug for en tilgang, der i processen 

gav bedst muligt rum for forståelse og læring, involvering 

og dialog, diskussion og debat, træning af færdigheder 

m.m. 

Vi har derfor i en kontinuerlig og samskabende proces 

med ATTRACTOR videreudviklet 360 graders feedback 

konceptet ud fra en systemisk anerkendende logik, så 

der bliver tale om en relationel forståelse af ledelse. Vi 

har her fokuseret på ledelse, der virker, og det har bredt 

sig som ringe i vandet. 

Den strukturerede metode til valg af tilgang og principper 

i evalueringen var udover at være dialogbaseret, anerkendende, 

fremadrettet, læringsorienteret og deltagerbaseret. 

Det anerkendende kommer i denne evaluering til udtryk 

ved, at der i alle forløbets faser var fokus på ledernes ressourcer, 

evner, kompetencer, færdigheder og styrker for 

dermed konkret at skabe øget bevidsthed om, hvornår 

de lykkes, hvad deres medarbejdere værdsætter hos dem 

samt ønsket fremtidig adfærd. 

Det deltager- og læringsorienterede kommer til udtryk 

ved, at evalueringen foregår i både overordnede, sideordnede 

og underordnede interviews om den leder, der skal 

evalueres. Frem for at vurdere lederne med udgangspunkt 

i en karaktergivning, hvor gode ledere belønnes, 

og dårlige får indskærpet krav om udvikling, fastholdes 

fokus på den enkelte leders udviklingspotentiale samt 

dennes nuværende succesfulde ledelsespraksis. 

KTK er således blevet selvkørende, der er skabt blivende 

resultater og en professionalisering af organisationen. 

Alle medarbejdere og hele ledelsen hos KTK har fået et 

indgående kendskab til vores vision, betydningen af vores 

arbejde, de økonomiske rammer, der arbejdes under, 

vores kunder og de standarder, der er aftalt med kunderne, 

ligesom dette er blevet en integreret del af vores 

daglige virke. 

Vores ledere har opnået en større grad af indsigt i deres 

rolles indflydelse på medarbejderne samt på KTK’s 

udvikling som samlet virksomhed. Sammenhængen 

mellem virksomhedsplan og dagligdagen er øget, og effektive 

handlingsplaner udvikles kontinuerligt for den 

enkelte leder, som kan danne grundlag for fremtidig evaluering 

og opfølgning. 

Det er tydeliggjort, at en udviklingsproces mod en dialogbaseret 

ledelsespraksis er en udvikling med streg under 

proces. Det er ikke hensigtsmæssigt at opstille en strategisk 

implementeringsmodel og trække den ned over hovedet 

på organisationen. En effektiv ledelsespraksis i en 

levende organisation kræver en skræddersyet og fleksibel 

udviklingsproces. Vi er stolte over forløbet, der løbende 

skaber og har skabt unikke resultater i hele organisationen. 

Det fremadrettede element, der ligeledes er unikt, betyder, 

at evalueringen ikke tog afsæt i, hvordan ledelse 

tidligere er blevet oplevet. I stedet sættes fokus på, hvor 

den enkelte leder har sine kvaliteter, samt hvor lederen 

skal sætte ind for at matche de udfordringer og krav, som 

de nye ledelsesprincipper foreskriver, og som ligger som 

specifikke målsætninger i KTK’s virksomhedsplan. 

45

Konsulent 

Kunde 

Stig Jørgensen & Partners 

Miljøministeriet, Center for Koncernforvaltning (CFK) 

Titel 

Ledelses- og organisationsudvikling i CFK 


Ledelse af en ny organisation i staten 

Om Center for Koncernforvaltning (CFK) 

Den 27. november 2003 beslutter koncernledelsen i Miljøministeriet 

at etablere Miljøministeriets Administrative 

Servicecenter, som navngives Center for Koncernforvaltning 

(CFK). Centret etableres den 1. april og får 

Henrik Studsgaard, der også indgår i ministeriets koncernledelse, 

som direktør. 

Etableringen af centeret sker på baggrund af et tværgående 

projekt- og analysearbejde i Miljøministeriet, 

som peger på det fornuftige i at samle de administrative 

opgaver for ministeriets departement, Miljøstyrelsen, 

Skov- og Naturstyrelsen, samt Kort- og Matrikelstyrelsen. 

CFK’s Vision 

”Center for koncernforvaltning er en driftsikker 

konkurrencedygtig og nyskabende partner, der skaber 

værdi i Miljøministeriet” 

Målet er at skabe de bedst mulige omstændigheder for 

det faglige og politiske arbejde i Miljøministeriet ved at 

skabe gode fysiske rammer omkring arbejdspladsen og 

ved at have de rette kompetencer på rette tid og sted. 

Pr. 1. september 2004 er koncerncentret fuldtalligt med 

ca. 150 årsværk. 

CFKs kerneværdier 

• Resultatorienteret 

• Præcision 

• Troværdighed 

• Kreativitet 

• Lydhørhed 

• Hjerterum 

Projektbeskrivelse 

Da direktør for Center for Koncernforvaltning, Henrik 

Studsgaard, i foråret 2004 har første arbejdsdag, står 

han over for en kæmpe forandringsudfordring. En ny or- 

ganisation skal opbygges fra bunden, og mere end 150 

medarbejdere skal inden for et halvt år finde sit nye ståsted 

med nye fysiske rammer, nye kolleger og nye ledere. 

Samtidig med disse forandringer skal medarbejderne 

igennem et markant mentalt paradigmeskifte. Man skal 

vænne sig til at tænke betydeligt mere forretningsmæssigt. 

For de ydelser, som CFK leverer, er i princippet alle 

udbudsegnede, idet der på markedet agerer en lang række 

mulige leverandører af samme ydelser. 

Og sidst, men ikke mindst, er en konsekvens af kommunalreformen, 

at Miljøministeriet overtager en række 

funktioner, som hidtil var varetaget af amterne (og som 

ikke kom med over i de nye regioner). Opgaver og funktioner 

som også ligger i CFK-regi. Så parallelt med at ”opbygge 

sig selv” har CFK skullet varetage den praktiske 

etablering af 7 nye regionale miljøcentre, herunder overførsel 

af ca. 700 nye medarbejdere, hvoraf ca. de 40 skal 

fusioneres ind i CFK. 

Beslutningerne 

Henrik Studsgaard definerer ved sin tiltræden tre topprioriterede 

fokusområder for de første seks måneder af 

2004: 

1. 

2. 

3. 

At opbygge et menneskeligt fundament, som sikrer 

tro og mod på de forandringer, som fremtiden 

byder på. 

At definere en høj kvalitet i ydelserne. Det er 

vigtigt, at alle medarbejdere forstår rammerne 

og konsekvenserne af, at man bevæger sig fra at 

være en styrelse til at være en servicevirksomhed. 

Det er ikke længere kolleger, man skal servicere. 

Nu er det kunder! 

At udvikle et strategisk beslutningsgrundlag. 

Blandt andet i form af en vision, kerneværdier og 

en decideret strategiplan. 

Under arbejdet med disse fokusområder erkender hele 

organisationen (processen kørte som en topdown, bottomup 

proces), at den afgørende parameter for succesfuld 

implementering blandt andet går gennem ledernes 

evner. Som ledere. Derfor beslutter man at igangsætte et 

omfattende lederudviklingsforløb i samarbejde med Stig 

Jørgensen & Partners. 

46

Projektets hovedudfordringer 

Primære udfordringer var: 

• At etablere et fælles fundament for ledelse i en ny 

organisation under stadig udvikling 

• At fokusere på de strategisk vigtigste ledelseskompetencer 

frem for de ”mange spændende muligheder” 

• At fastholde fokus på driftsledelse på trods af ledernes 

eventuelle øvrige præferencer 

• At justere projektet løbende. Både i forhold til ændringer 

i omverdenen og i forhold til resultaterne af 

”effektmålingerne” 

• At fastholde ledelsens fokus på det etablerede værdigrundlag 

At skabe en reel forståelse for ledelse som fag og sikre et 

mål- og mærkbart ledelsesløft i hverdagen. 

Særlige projektkarakteristika 

En organisation i en unik situation 

CFK skulle opbygges fra bunden. Ny strategi, nye strukturer, 

nye standarder. Nyt alting. Og ikke mindst ny god 

ledelse som nøgleværktøj. 

En særlig høj grad af fleksibilitet 

Der var flere helt nødvendige skift i retning og hastighed 

på projektforløbet af to årsager. Dels fordi organisationen 

gennem perioden har været i konstant bevægelse, 

og dels fordi processen undervejs gennem faktabaserede 

målinger har omdefineret og omprioriteret ledernes udfordringer. 

Et stort element af vidensoverførsel 

Ikke alene skulle CFK være i stand til at gøre tingene 

selv. De skulle også kvalificeres til at fungere som rådgivere 

og sparringspartnere for ministeriets institutioner 

ved hjælp af innovative metoder og værktøjer. 

Kreative tilgange 

Gennem projektet er der i forbindelse med såvel de konkrete 

metoder og værktøjer som selve procesforløbet forsøgt 

anvendt nye, kreative og udfordrende tanker og ideer. 

Eksempel 1: Man er gået mod tidens strømninger på 

målingssiden. I stedet for at lave en række forskellige organisationsanalyser 

(medarbejdertilfredshed, ledelseskvalitet, 

APV, stressvurderinger), har man samlet det hele i ét 

fælles måleværktøj. 

Eksempel 2: Ministeriets fokus på (og agtpågivenhed 

for) pressen er brugt som omdrejningspunkt for en række 

strategiske debatter om fremtidige visionære mål. Disse 

”provokationer” har givet anledning til gode drøftelser og 

beslutninger. 

Effekterne af konsulentopgaven 

De seneste godt to års samarbejde mellem CFK og Stig 

Jørgensen & Partners har direkte og indirekte resulteret 

i en række positive effekter. 

Effekter som qua den markante overførsel af viden vil 

påvirke resultatskabelsen de næste mange år. 

Tilfredsheden blandt kunderne er lykkedes fastholdt. Og 

dette status quo billede er et særdeles positivt resultat. 

På trods af stor turbulens gennem skabelsen af den nye 

organisation er CFK lykkedes med at fastholde tilfredsheden 

med det oplevede serviceniveau. 

Lederne udtrykker, at processen har givet stor ledelsesmæssig 

effekt. For at få et systematisk billede af hvilke 

resultater udviklingsforløbet havde givet den enkelte 

leder, gennemførte man sommeren 2006 en kvalitativ 

spørgeskemaundersøgelse blandt samtlige ledere. 

Hovedkonklusionerne var som følger: 

• Kommunikationen blandt lederne er blevet nemmere, 

fordi der gennem forløbet er udviklet et fælles 

sprog og fælles værktøjer. 

• Lederne har opbygget større fortrolighed, fordi de 

har fået bedre kendskab til hinanden. 

• Forløbet har skabt et større fællesskab og givet anledning 

til at styrke samarbejdsmuligheder lederne 

i mellem. 

• Lederne har fået større selvindsigt, hvilket har givet 

en bedre forståelse af medarbejdernes kompetencer. 

• Der er kommet fokus på lederrollen, hvilket har 

styrket lederrollen i det daglige arbejde. 

Det blev samlet set konkluderet, at lederudviklingsforløbet 

bidrager positivt til opfyldelse af de definerede målsætninger. 

Dannelsen af CFK har skabt muligheden for et unikt 

miljø omkring HR udvikling. Fagligt giver det mulighed 

for at være på forkant med HR produkter og værktøjer 

skræddersyet til institutionerne. Økonomisk vil det ifølge 

CFK betyde, at ministeriets institutioner kan trække 

på en faglig ekspertise til udvikling af ledere, medarbejdere 

og organisation til priser, der ligger langt under prisen 

på konsulentmarkedet iøvrigt. Effekten er et ministerium, 

der anvender sine ressourcer optimalt. 

Anvendte teorier, koncepter og metoder 

• JTI/MBTI typologi i forbindelse med forståelsen af 

ledere og medarbejderes præferencer og adfærd 

• Skelnen mellem konsulenternes facilitering af konsensusprocesser, 

formidling af viden, coaching af 

deltagerne og rådgivning 

• Spørgerammerne ifm. ledermålingen er dannet 

med afsæt i CFKs værdier OG resultaterne fra et 

forskningsprojekt med CBS ”Return on Leadership” 

(ROL). Lederadfærd, der kan dokumenteres, har en 

forretningsmæssig effekt 

• Stig Jørgensen & Partners har tilført proceserfaring 

og værktøjer og sammen med CFK udviklet et optimalt 

procesflow. 

47

SALG 

Eksempelvis: Salgsstrategi, salgsudvikling, salgsoptimering, alliancer i salg og marketing, 

customer relations management, salgscoaching og kundeloyalitet. 

Vinder i kategorien Salg: 

”Global Sales Excellence v.h.a. Proces- og Service Innovation” 


Aalborg Industries A/S 


Valcon Innovation A/S har medvirket til, at kundens omsætning 

er steget markant og har vundet yderligere markedsandele 

på et globalt marked med skarp konkurrence. 

Konsulenterne har bidraget væsentligt til, at kunden 

står med en salgsorienteret organisation, der tilbyder innovative 

helhedsløsninger og dermed konkurrencedygtige 

produkter til kunder på det fjernøstlige marked. 

Konsulenterne har succesfuldt udviklet og implementeret 

koncepter, værktøjer og IT-teknologi på et meget komplekst 

produktsystem. Det vidner om stor faglig kunnen 

og stærk metode, der anskueliggør konsulenternes evne 

til at sætte sig ind i komplekse tekniske problemstillinger 

og omsætte disse til metoder og sprog, der er brugbart for 

alle involverede. 





Kunde 

SAS – Scandinavian Airlines 


48

Konsulent 

Kunde 

SAS Airline Danmark 

Future Lab Business Consulting 

Titel 

Strategisk repositionering af SAS over for små 

og mellemstore virksomheder i Danmark 


Siden 2003 havde SAS fokuseret på omkostningsbesparelser 

for at forsvare sin markedsposition og være konkurrencedygtig 

i et marked med overkapacitet og stort 

fokus på pris. 

I 2005 valgte SAS at lægge strategien om til et øget fokus 

på toplinievækst for at komme ”på vingerne igen” 

efter perioden med omkostningseffektivisering. Der var 

behov for en fokuseret indsats for at skabe en salgsmæssig 

turnaround og øge loyalitet og omsætning inden for 

corporate kundesegmenterne. Som et led i denne strategi 

satte SAS fokus på virksomheder med en typisk flyrejseomsætning 

på under 8 MDKK om året og bad Future 

Lab Business Consulting om at bistå i at drive en fundamental 

ændring af markedsbearbejdningen af dette kundesegment. 

Udgangspunktet var en række 

udviklingsområder, bl.a.: 

• Markedspotentialet for små og mellemstore virksomheder 

i Danmark var ukendt, og den daværende 

omsætning inden for SME segmentet var marginal i 

forhold til omsætningen fra de øvre kundesegmenter 

• Kunderne opfattede SAS som arrogante og følte, at 

SAS nedprioriterede virksomheder med en lavere 

flyomsætning 

• Det eksisterende loyalitetsprogram SAS Corporate 

Light var både omkostningstungt og stort set 

ukendt. Relationen mellem SAS og SME kunden var 

forholdsvis svag, og SAS Corporate Light programmet 

styrkede i højere grad relationen til erhvervsrejsebureauet 

end til SAS 

• Erhvervsrejsebureauerne markedsførte ikke aktivt 

SAS Corporate Light programmet eller SAS’ produkter 

• SAS Corporate Light programmet forekom ikke at 

have adfærdsmæssig betydning i forhold til kundens 

valg af flyselskab 

• Bonusordningen havde forholdsvis lav værdi for hovedparten 

af SME virksomhederne 

Med udgangspunkt i disse forbedringsområder 

indeholdt projektet et forløb, som mundede ud 

i følgende hovedleverancer: 

• Analyse af kunder og agenters behov og præferencer 

• Markedsestimat og effektiviseringspotentiale 

• Kundevision med underbyggende vision statements, 

nøgletal og mål 

• Segmenteringsmodel og salg og service strategi over 

for kundesegmenterne 

• Struktur og indhold i et nyt SAS Corporate Program 

• Procesdesign, organisering, kompetencemodel, målstyring 

og systemunderstøttelse (såvel interne systemer 

som www) 

Projektet forløb over 25 uger med Go-Live i november 

2005 og mundede ud i, at SAS nu har stort fokus på SME 

virksomhederne og har bl.a. etableret en salgsenhed med 

fokus på salg, optimering af det nye SAS Corporate Program 

(www.sas.dk/da/Erhvervsrejser) samt forbedret loyalitetsudvikling 

over for SME kunderne. Projektet, som 

nu er transformeret til et initiativ i drift, har skabt fuld 

integration mellem hhv. den overordnede SAS strategi, 

SME salgsstrategien, kundesegmenteringen, øvrige corporate 

kundesegmenter, kundeprocesser, kompetencer i 

salgsenheden, målstyring samt systemunderstøttelse. 

Projektet har endvidere skabt en lang række resultater, 

bl.a. 30 pct. vækst i omsætning og realisering af 73 pct. 

af det identificerede markedspotentiale inden for blot 1 

år. Endvidere er den del af omsætningen, der er drevet 

gennem SAS Corporate Programmet, steget fra 35 pct. 

til 65 pct. blandt SME virksomhederne. 

Projektet realiserede også en række omkostningsbesparelser 

gennem procesforbedringer og omlægning af bonusprogrammet 

på op til 6 MDKK, som er blevet brugt 

til repositionering af SAS Corporate Programmet, optimering 

af systemunderstøttelsen samt etablering af 

salgsenheden. 

49

Projektet har endvidere bibragt 

en række kvalitative resultater: 

Klart markedspotentiale, mål og indsatsområder 

• Fact baseret potentialeberegning 

• Klare strategiske mål for SME segmentet understøttende 

SME Kundevisionen ”Total Travel Smile” 

• Markant ændret holdning til SME segmentet til at 

være et meget interessant og værdifuldt kundesegment 

• Markant effektiviseringspotentiale i håndteringen 

af SME-programmet, eks. fuldautomatiseret kontraktindgåelse 

og kortbestilling (http://www.sas.dk/ 

da/Erhvervsrejser/), tidsubestemte aftaler, etc. 

• Mere effektive processer med lavere gennemløbstid 

• Tydelig forankring gennem ejerskab og målstyring 

Styrket relation til SME segmentet 

• Synlighed, dialog og direkte relation med SME kunderne 

• Dyb viden om SME kunders adfærd, præferencer og 

behov 

• Etablering af et mere attraktivt og kundeorienteret 

virksomhedsprogram ”SAS Corporate Program” 

• Struktureret indsamling af kundeviden og opfølgning 

over for kunderne, eks. gennem SME portalen 

• Ændret rollefordeling mellem kunden (både den 

rejsende og den indkøbsansvarlige), SAS samt erhvervsrejsebureauet 

• Struktureret proces for løbende håndtering af den 

rejsende og den indkøbsansvarlige som grundlag for 

synlighed, løbende dialog og relation med SME kunderne 

Opfattelsen af SME segmentet er som nævnt ændret 

fra at være mindre betydningsfuldt til at være opfattet 

som et meget værdifuldt kundesegment, hvilket i høj 

grad understøttes af det faktum, at erhvervsstrukturen 

i Danmark i hovedtræk består af virksomheder med en 

årlig flyomsætning på under 8 MDKK. 

En interessant refleksion er ændringen fra et fokus på 

den aktuelle SAS omsætning som indikator for virksomhedens 

værdi til et holistisk fokus på virksomhedens fulde 

potentiale, adfærdsprofil, eks. har virksomheden fokus 

på pris eller den rejsendes komfort, og hvordan SAS 

kan understøtte virksomhedens rejsepolitik. SAS møder 

nu kunden på kundens præmisser! 

En afsluttende refleksion er, at meget tyder på, at de positive 

resultater af denne strategiske repositionering og 

fundamentale holdningsændring i SAS kan overføres til 

resten af dansk erhvervsliv i forhold til SME segmentet. 

Dette understøttes af en nylig undersøgelse i forbindelse 

med det årlige Future Lab Barometer i samarbejde med 

Berlingske Nyhedsmagasin, hvor 400 virksomheder på 

tværs af dansk erhvervsliv har givet udtryk for erfaringer 

og resultater gennem værdibaseret salg. 

Begge virksomheder er blevet en del erfaringer rigere 

gennem dette projekt og har fortsat det succesfulde samarbejde, 

bl.a. over for SME segmenterne i de øvrige lande 

samt optimering af markedsstrategien over for øvrige 

kundesegmenter i Danmark. 

I SAS var der stor tilfredshed med projektet, hvilket formuleres 

således af direktør Niels-Henrik Hansen, Corporate 

Sales: ”Fremragende projektledelse med unik 

inddragelse af nøglepersoner – piloter, stewardesser, 

kunder og rejsebureauer. Samarbejdet i vores fælles projektteam 

var unik, og konsulenterne blev hurtigt en del 

af SAS-kulturen”. 

Målrettet targetering og servicering 

• Udvikling af en unik værdibaseret segmenteringsmodel, 

som nu danner grundlag for al segmentering 

af erhvervskunder i SAS i Skandinavien 

• Targetering og differentieret servicering af kunder 

ud fra værdi og adfærd 

• Optimeret kommunikation ud fra kundens adfærdsprofil, 

eks. fremsendelse af velkomstpakke i forbindelse 

med aktivering af aftalen 

• Optimeret salgsstrategi og prismodel over for SME 

segmentet 

50

Konsulent 

Kunde 



Titel 

Global Sales Excellence v.h.a. 

Process og Service Innovation 


Hvad gør man, når hovedmarkedet for éns ydelser ligger 

i Asien, mens salgskompetencen og ordrebehandlingen 

ligger i Danmark – så langt fra kunderne som overhovedet 

muligt? 

skibet, hvor pladsen er mest trang. Det indebærer, at positioner 

af f.eks. ventiler skal kunne tilpasses det konkrete 

skibsdesign. 

Aalborg Industries er global markedsleder inden for salg 

og produktion af kedler. 

Dette er realiseret gennem en aggressiv opkøbsstrategi 

samt udflytning af produktion til Kina. 

Skibsbygningskapaciteten er over tid flyttet fra Europa 

til Asien. De største værftsgrupper er nu at finde i Korea, 

anført af selskaber som Hyundai og Samsung. Kina 

udfordrer Korea på denne position og forventes at blive 

den næste store spiller på markedet. Populært sagt flytter 

Aalborg Industries’ kunder. Det forhold, at kundernes 

kunder – rederier som f.eks. A.P. Møller – er globale, 

kunne bruges som argument for, at det ikke udgør et 

problem, og at en stationær salgsenhed kunne betjene 

hele markedet. Realiteterne er imidlertid, at nærhed til 

kunderne og lokal tilstedeværelse tæt på værfterne er 

en forudsætning for, at markedspositionen kan fastholdes 

og udbygges. 

Udfordringen er derfor at finde de virkemidler, som kan 

sikre lokal tilstedeværelse samtidig med, at slutkunderne 

– rederierne – oplever, at det kedelsystem, der er konfigureret, 

funktionelt lever op til de høje forventninger, 

man har til en kedelløsning fra Aalborg Industries. 

Kundens virkelige behov er imidlertid ikke kedler, men 

damp. Dampen er en nødvendighed for at skibe kan sejle, 

da det holder skibenes brændstof flydende eller benyttes 

til at holde andre af skibets vitale funktioner i 

gang. Hvis dampforsyningen svigter, ligger skibet stille. 

Derfor har det slutkundens (rederens) bevågenhed. 

For at kedlen kan levere damp, skal der tilføres vand, 

olie m.v. i den rigtige mængde og med den rigtige temperatur. 

Ydermere ønsker slutkunderne, at den varme 

røggas, der kommer fra hovedmotoren på skibet, genanvendes 

til damp, inden den sendes op igennem skorstenen. 

Derfor indgår der typisk også en såkaldt røggaskedel 

i løsningen. Endelig indgår der styringsautomatik. 

Salgs- og ordrebehandlingsprocessen kompliceres ydermere 

af, at anlægget skal placeres i maskinrummet på 

Pointen i dette er, at opgaven for sælgeren ikke er at sælge 

et produkt, men en komplet løsning, som tilfredsstiller 

kundens behov for damp på et konkret skib. Det var 

denne kompetence, som skulle kunne sættes i spil overalt 

i verden, hvis princippet om nærhed til kunder skulle 

kunne lykkes. Det krævede innovativ tænkning i en 

række dimensioner: 

System Innovation 

Fra kedel til kedelsystem. Der blev udviklet konceptløsninger 

til forskellige skibstyper. Regler for hvordan koncepterne 

kunne tilpasses det konkrete behov blev også 

formuleret. Disse koncepter og regler blev udarbejdet af 

nogle af de mest erfarne sælgere, ingeniører og ordreafviklere 

i virksomheden. 

Support Process 

Innovation 

Koncepter og regler 

blev lagt ind i et salgsværktøj 

– en konfigurator 

– som sælgerne 

kan have med ud 

til kunden på en PC. 

Der blev arbejdet med 

at fastlægge en Best Practise salgsproces, hvor det nye 

værktøj indgik som en central del. Den nye Best Practi- 

51

se proces skulle styrke sælgernes forudsætninger for at 

kunne levere professionelt salgsarbejde på et højt fagligt 

niveau (Best in Class) – uanset hvor kunden befinder 

sig. Processen blev først afprøvet i Aalborg, derefter i 

Korea, og den bliver i øjeblikket udrullet i Kina som understøtning 

for udviklingen af dette marked. 

Service Innovation 

Kundernes arbejdsprocesser og behov for information 

blev analyseret. Hvad kunne Aalborg Industries gøre for, 

at værfternes designproces bliver mere effektiv, således 

at designet af det komplette skib bliver så hensigtsmæssigt 

for slutkunden som muligt? Svaret var rettidig levering 

af relevant dokumentation i form af specifikationer 

(f.eks.: ”Hvad vejer løsningen?) og 3D-modeller af løsningen 

(”Hvor skal vi tilslutte rør?”). I løsningen er der taget 

højde for, at kunderne på sigt vil kunne rekvirere ny 

dokumentation direkte på AI’s hjemmeside. 

Resultaterne af opgaven skal ses i sammenhæng med en 

række andre tiltag, som er gennemført inden for rammerne 

af en overordnet strategi, som går på at flytte 

virksomheden tættere på kunderne gennem etablering 

af produktion i Kina. 

Virksomheden har inden for det seneste år øget omsætningen 

med 40 pct., og den har øget sin markedsandel 

fra 45 pct. til 51 pct.. Ses der isoleret på effekten 

af de tiltag, som er beskrevet i denne case, kan nedenstående 

fremhæves: 

• Hurtigere svartider til kunder og rettidig levering af 

relevant dokumentation (fra uger til dage) til kunderne 

betyder, at værfterne sparer kalendertid og 

designressourcer i deres udviklingsproces. Det giver 

højere kundetilfredshed. 

• Virksomheden har været i stand til at absorbere 

en meget stor stigning i efterspørgsel på kedelløsninger. 

De nye salgs- og ordrebehandlingsprocesser 

modstod dette pres og var i stand til at håndtere 

den øgede ordremængde, uden at det er gået ud over 

kvaliteten, og uden at der er tilført væsentlig flere 

ressourcer. 

• Færre fejl i produktionsgrundlaget som følge af velspecificerede 

og prædefinerede kedelløsninger. Høj 

kvalitet i snitfladen mellem salg og produktion er 

særlig vigtig, når produktion og salg sker langt fra 

hinanden (konfiguratoren styrer 3D CAD modeller, 

hvorfra der genereres tegninger til både kunde og 

produktion. 

Det faglige indhold i casen bygger på en række antagelser 

omkring tre former for innovation: 

• At de processer der vedrører salg og ordrebehandling 

kan industrialiseres og understøttes med 

værktøjer, således at de nemmere kan skaleres og 

udrulles på det globale marked (Support Process Innovation) 

• At der skabes mere værdi for kunderne ved at fokusere 

på den samlede løsning (Solution Selling) frem 

for kun at fokusere på en del af løsningen (System 

Innovation) 

• At Service Innovation kan bruges til at skabe mere 

værdi for kunderne og dermed positionere virksomheden 

i forhold til markedet. Dette kræver, at man 

har indsigt i kundernes arbejdsprocesser og deres 

omkostningsbillede 

Videndeling aspektet tog udgangspunkt i, at Aalborg Industries 

i 2001 ønskede at sætte fart på udviklingen af 

standardisering og konfigurering af kedelsystemer og 

derfor oprettede en afdeling, hvor der skulle opbygges 

kompetencer inden for dette område. Afdelingen blev bemandet 

med ca. 10 personer, som havde indsigt i kedelteknologi, 

salg og ordrebehandling. Valcons konsulenter 

har arbejdet med lignende problemstillinger i andre 

virksomheder og havde ydermere detailindsigt i værfternes 

designprocesser. 

Idéen med at inddrage Valcon var at overføre erfaringer 

fra andre virksomheder samt at introducere metoder 

til, hvordan der kunne arbejdes med at opbygge kompetencen 

hos Aalborg Industries. Endvidere skulle Valcon 

sammen med afdelingen formulere en vision for Future 

State og hjælpe med at få brudt opgaven ned i nogle etaper 

over en årrække. 

Det første 1½ år i projektet var der i gennemsnit en Valcon 

konsulent fast på opgaven. Efterhånden som arbejdsrutiner 

blev indkørt, blev konsulentstøtten nedtrappet. 

Derefter har Valcon ca. én gang årligt været brugt som 

sparringspartner 

Det forhold, at konsulent og kunde følges ad hele vejen 

mod målet i denne slags projekter har den fordel, at konsulent 

og kunde sammen samler læringspunkter op og 

får lavet de nødvendige korrektioner på forkerte eller 

uhensigtsmæssige beslutninger. 

Casen indstilles først til DMR på nuværende tidspunkt, 

fordi de skitserede innovationer først på nuværende tidspunkt 

har demonstreret, at de kunne skaleres til Korea 

og Kina. 

Idéen til at lave den form for innovation, som er beskrevet 

i denne case, er for så vidt ikke svær– det svære er at 

omsætte idéerne til konkrete koncepter, at få dem rullet 

ud det første sted og siden at konsolidere innovationen 

gennem skalering (implementering globalt i Aalborg Industries). 

Ét af læringspunkterne i forløbet var, at vi undervurderede 

det første trin i vejen hen imod en ægte innovation 

– nemlig at sikre accept og motivation for overhovedet at 

gå i gang med lave den form for innovation. 

I projektet brugte vi alle kræfterne på at transformere 

idéen til løsninger og at kommunikere disse løsninger. 

Derimod brugte vi ikke tilstrækkelig tid og kræfter til 

at sikre accept og dermed skabe motivation i organisationen 

for, at det overhovedet var nødvendigt at gå den 

vej. 

52

STRATEGI & VIRKSOMHEDSUDVIKLING 

Eksempelvis: Koncernstrategi, strategiudvikling, strategiimplementering, 

forretningsudvikling, innovation, fusioner og virksomhedsovertagelser, 

internationalisering og alliancer. 

Vinder i kategorien 

Strategi & Virksomhedsudvikling: 

”Strategi i luften – og på bundlinien” 


Mytravel Airways 


Igennem et femårigt projekt har Stig Jørgensen & Partners 

opbygget og implementeret avancerede beslutningsstøttesystemer, 

hvorved det strate-giske arbejde er blevet 

en integreret del af hverdagen hos kundens ledel-se. 

Kunden står nu med et bedre informationsgrundlag om 

medarbejdere, kunder og gæster, som kan bidrage direkte 

til benchmarking og opfyldelse af kundens strategi. 

Konsulenternes egne udviklede systemer har løst væsentlige 

udfordringer i en globalt aktiv virksomhed. Sær- 

ligt den forbedrede kommunikation mellem piloterne, kabinepersonalet 

og folkene på jorden og ledelsen hjemme i 

Danmark må betegnes som en innovativ løsning, der udtrykker 

et fagligt overordentligt højt niveau hos konsulenterne. 

Konsulentteamet har haft et stort detailkendskab til en 

meget specialiseret branche og dermed været en udfordrende 

og kompetent sparringspartner for kundens ledelse. 



Conmoto A/S 

Dan B. Mortensen ApS 

Copenhagen Economics ApS 



DBI 

Valcon A/S 


Kunde 

Dangaard Telecom A/S 

Jyske Bank 

Det Danske Spejderkorps 

Nordjyske Medier 

My Travel Airways 

Ejendomsselskabet Domea 

Biomar A/S 

Soft Cells A/S 

53

Konsulent 

Kunde 

Conmoto A/S Human Business Development 

Dangaard Telecom A/S 

Titel 

Strategisk fokus muliggør ambitiøs vækst 


Strategisk fokus muliggør ambitiøs vækst 

Conmoto hjælper den internationale koncern Dangaard 

Telecom til udvikling og implementering af strategi samt 

et kontinuerligt strategisk fokus i datterselskaber i 15 

lande. 

Dangaard Telecom er Europas største ”value adding” 

distributør af mobiltelefoner, SmartPhones og tilbehør. 

Virksomheden er etableret i 15 lande i Europa og Mellemøsten 

og beskæftiger ca. 1200 ansatte. 

Dangaard Telecom stod i efteråret 2005 

i en unik strategisk situation: 

• Virksomheden havde netop leveret sit hidtil bedste 

regnskab – omsætning kr. 11,9 mia. (21 pct. vækst) 

og et overskud før skat på kr. 210 mio. (267 pct. 

vækst). 

• En strategisk analyse af Dangaard Telecoms markedsposition 

og muligheder samt en analyse af det 

globale marked for mobiltelefoner viste betydelige 

vækstmuligheder. 

Dette resulterede i et ønske om at udvikle og implementere 

en vækststrategi for at indfri ambitiøse mål for 

vækst i omsætning og overskud. Strategien indebærer 

vækst i eksisterende lande inden for eksisterende serviceydelser, 

en betydelig global ekspansion til nye markeder 

samt en introduktion af nye produktgrupper og 

serviceydelser. 

Det var et væsentligt fokus i strategiprocessen, at der blev 

sikret strategisk alignment og en ensartet strategi- og ledelsesforståelse 

på tværs af business units, supportfunktioner 

og landegrænser. Kulturforskelle og andre lokale 

forhold har tidligere gjort arbejdsmetoder og tilgange meget 

diversificerede i Dangaard Telecomkoncernen. 

Særpræg 

Det unikke i denne udfordring har bestået i at skabe et 

strategisk fokus og en fælles indsats i en større international 

virksomhed med datterselskaber i 15 lande – på 

tværs af kulturer og med entreprenørvirksomhedens engagement 

og forskelligartede processer og vaner som afsæt. 

Samtidig er det unikt, at virksomheden har valgt 

at involvere samtlige supportfunktioner aktivt i strategiprocessen. 

Dangaard Telecom valgte Conmoto som konsulent på opgaven 

pga. den foreslåede kombination af enkle strategiværktøjer, 

konsulenternes forretningsindsigt og deres 

evner til at facilitere de nødvendige ledelsesprocesser 

undervejs. 

Strategiprocessen 

Selve strategiprocessen blev opbygget som en kaskadeproces 

båret af strategikort, der inkluderer en struktureret 

fastlæggelse af de strategiske fokusområder og indsatser, 

der er nødvendige for at nå de ønskede mål (se 

nedenfor). 

Med afsæt i koncernstrategien startede strategiprojektet 

med en proces for hver af de 18 business units. Processen 

inkluderede interview, udarbejdelse af interviewrapporter, 

facilitering af strategiworkshops, udarbejdelse af 

strategiplaner og afsluttende Business Unit workshops, 

hvor medarbejderne blev inddraget. 

For at sikre at virksomhedens supportfunktioner aktivt 

kan bidrage til strategien og understøtte de enkelte business 

units, blev der gennemført en tilsvarende proces for 

Dangaard Telecoms ni supportfunktioner. 

Conmoto har interviewet, faciliteret workshops, udarbejdet 

forslag til strategikort og strategiplaner samt leveret 

strategisk coaching for at finde frem til de rette strategiske 

tiltag. Processen er hele tiden foregået i tæt samarbejde 

med virksomhedens direktion, en nedsat strategikomité, 

ledelsen i business units og supportfunktioner 

samt relevante nøglepersoner. 

Effekten af konsulentopgaven 

Det overordnede og mest afgørende resultat af samarbejdet 

med Conmoto er, at vi har gjort Dangaard Telecom 

til en strategifokuseret organisation. Der er skabt sammenhæng 

mellem virksomhedens strategi og medarbejdernes 

daglige handlinger. Ved at bruge strategikort som 

det gennemgående strategiske værktøj har vi fået skabt 

en fælles referenceramme, der bruges aktivt af Dangaard 

Telecomkoncernens 15 landeselskaber, de kommercielle 

enheder samt supportfunktionerne på hovedkontoret. 

Strategikortet samt de dertilhørende handlingsplaner 

gør, at ledere og mellemledere kan arbejde målrettet 

og systematisk med strategiimplementeringen. I alt 

har 27 organisatoriske enheder været igennem strategiske 

workshops, udarbejdet deres eget strategikort samt 

54

handlingsplaner, som er afstemt og godkendt af topledelsen. 

Dangaard Telecom har ambitiøse mål, der kun nås, hvis 

vi gør ting anderledes, end vi hidtil har gjort. Forandringerne 

kommer ikke af sig selv, det kræver en særlig fokuseret 

indsats af ledelsen og af medarbejderne. Strategikortet 

synliggør meget tydeligt, på hvilke områder der 

skal ske forandringer, hvilke indsatser der skal gennemføres, 

hvilke ressourcer der er nødvendige, samt ikke 

mindst skaber det forståelse for sammenhængen mellem 

resultater og indsatser. 

Der er introduceret en strategiopfølgningsproces udviklet 

i samarbejde mellem Dangaard Telecom og Conmoto, 

hvor både topledelsen og de enkelte forretningsområder 

reviderer og justerer strategien hvert kvartal. 

Det intensive arbejde med strategisk fokus og strategikort 

har samtidig skabt grobund for indføring af Balanced 

Scorecards i virksomheden. 

Projektet har allerede på nuværende tidspunkt afdækket 

væsentlige effektiviseringsgevinster, medført ændret 

arbejdsdeling internt og i forhold til omverdenen samt 

affødt mere end 300 konkrete aktiviteter, der understøtter 

strategien. Dangaard Telecom har derfor en stor forventning 

til, at projektet på længere sigt indfrier de ønskede 

økonomiske mål. 

Faglighed 

Projektet er bygget op omkring metodeapparatet i teorien 

om Balanced Scorecard og strategikort udviklet af 

Kaplan og Norton sammen med Conmoto-konsulenternes 

faglighed inden for proceskonsultation og strategisk 

coaching. 

Gennemførelsen af opgaven er båret af erfarne konsulenter, 

der formår at kombinere en dyb strategisk faglighed 

med ledelsesmæssig og forretningsmæssig indsigt. 

Samtidig har proceskonsulenternes overblik og facilitering 

af den strategiske udviklingsproces været med til 

at holde fokus og sikre metodisk sammenhæng i en dynamisk 

virksomhed på et turbulent marked. Gennemførelsen 

har været støttet af erfarne projektledere fra 

Dangaard Telecoms strategikomité, der har deltaget i 

alle interviews og på alle workshops samt selvstændigt 

varetaget opfølgning på de igangsatte initiativer. 

Videndeling og videnformidling 

Når man som virksomhed konsekvent gennemfører et 

så omfattende strategiprojekt, stiller det store krav til 

videndeling og videnformidling for at udnytte ressourcerne 

bedst muligt. Dette har også været afgørende i 

Dangaard Telecom: 

• En del af strategiprocessen identificerede flere projekter, 

der var i gang på samme tid flere steder i organisationen 

med samme formål – disse projekter 

blev slået sammen. 

• Mange gange blev de rigtige mennesker bragt sammen, 

idet rækken af strategiworkshops var med til 

at identificere videnbehov og videnplacering i organisationen. 

• Der er netop foretaget en medarbejdermåling af 

kendskabet til strategien, anvendelse i hverdagen 

og hvorvidt medarbejderne oplever at have en strategisk 

arbejdende country manager. 

Derudover har processen og specielt det nære samarbejde 

med virksomhedens strategikomité medvirket til, at 

Dangaard Telecom selv har tilegnet sig kompetencer til 

at kunne drive og vedligeholde strategiprocessen i årene 

fremover. 

Refleksion – hvad lærte kunden og konsulenten? 

Der er skabt en bevidsthed om, at strategiarbejde er en 

kontinuerlig proces, hvor man også skal arbejde kreativt 

med at finde løsninger på strategiske problemstillinger. 

Der er altid flere veje til målet, og det er mellemledernes 

og medarbejdernes opgave at finde den løsning, der er 

bedst og mest effektiv i deres konkrete marked eller forretningsområde. 

Undervejs i strategiprocessen blev der af Dangaard Telecoms 

øverste ledelse identificeret et betydeligt behov for 

lederudvikling for at kunne realisere strategien. Der er 

på baggrund heraf i efteråret 2007 igangsat flere længerevarende 

lederudviklingsforløb for henholdsvis country 

managers og ledere af business units. Disse lederudviklingsforløb 

er ligeledes leveret af Conmoto. Det har været 

en stor styrke at kunne integrere lederudviklingsforløbene 

med den igangsatte strategiproces. Det har muliggjort, 

at arbejdet med strategisk forståelse har taget udgangspunkt 

i egen virkelighed, kompetenceudviklingen 

er sket med et direkte afsæt i de strategiske behov, og 

samtidig har opfølgning på handlingsplaner og sparring 

herpå været et tilbagevendende element på samtlige moduler 

i lederudviklingsforløbet. 

55

Konsulent 

Kunde 


Jyske Bank 

Titel 

Forretningsledelse – Strategi i 1000 dage 

– 1 cm fra virkeligheden 


Emergent strategisk forretningsudvikling 

i en systemisk ramme 

I et unikt partnerskab har Jyske Bank sammen med 

konsulentfirmaet Dan B. Mortensen, gennem de sidste 3 

år, gennemført en banebrydende proces med det formål 

at udbygge og udnytte det strategiske vækstpotentiale i 

bankens 120 afdelinger. 

Med en decentral ledelsesstruktur ønskede Jyske bank 

at sætte fokus på den lokale ledelses muligheder for at 

sætte ekstra skub i den strategiske forretningsudvikling 

af det lokale markedsområde og samtidig skabe kompetenceudvikling 

medens processen foregik. 

Målet var at udvikle en proces, der etablerede en platform, 

som ledelsen kunne udvikle en dynamisk og vedholdende 

3 årig vækstorienteret forretningsstrategi på 

og samtidig sikre makismalt ejerskab for gennemførelsen 

i egen organisation. 

Processen skulle gøre strategiarbejdet virkelighedsnært 

og sikre, at strategien kunne implementeres og være i 

stand til at fungere som et levende værktøj og pejlemærke 

i afdelingernes hverdag. 

Processen skulle etableres som en helhedsorienteret proces, 

der involverede alle beslutningstagere, der var nødvendige 

for at skabe en vækstorienteret forretningsstrategi, 

der kunne implementeres. 

Det komplekse i dette forløb var at koble de mange interessenter, 

med afdelinger af stor diversitet og markeder 

med hvert sit særpræg, til en fokuseret og værdiskabende 

udviklingsproces, og samtidig bevare beslutningskraften, 

markedsfokus og ansvaret hos ledelsen i den 

enkelte afdeling. 

Hertil kom at forløbet ikke kom til at handle om at introducere 

en masse ny viden, men at få den viden, der allerede 

fandtes, i spil på en ny og kreativ måde. 

Strategiske processer tager ofte udgangspunkt i vores 

billede af det, vi kender, og vi løber derfor en fare for 

at ”forlænge verden med brædder” – ved at anlægge et 

fremtidigt markedsfokus uafhængigt af nuværende kompetencer, 

organisation og kultur – opstår der nye muligheder 

og nye veje at gå. 

Resultatet af ovenstående overvejelser blev et strategiforløb 

for alle bankens 120 afdelinger – 1 cm fra virkeligheden. 

Forløbets overordnede formål var: 

• At sætte fokus på afdelingens muligheder for udvikling 

af det strategiske og forretningsmæssige potentiale 

• At der sker kompetence- og forretningsudvikling på 

samme tid 

Målene skulle nås gennem 

• En klart formuleret 3 årig vækststrategi 

for afdelingen 

• En formaliseret aftale om de strategiske indsatser 

og fokus 3 år frem 

• Identificere styrker og udviklingsområder 

i organisation, kultur og lederskab 

• Plan for implementering af strategien 

• Situationsbestemt rådgivning under hele forløbet 

Konsulentfirmaet udviklede, med udgangspunkt i ovenstående, 

en procesramme der sikrede, at ovenstående 

kunne gennemføres med det ønskede resultat. 

Projektets særpræg og unikke karakter ligger i det metode- 

og rammevalg, der blev sat for processen – dels metoderne 

forløbet blev bygget på – dels måden organisationen 

blev involveret på. 

Der blev derfor introduceret et rammeværk og en række 

begreber til processen, som i dag står som fælles insights 

på, hvorledes det strategiske arbejde i afdelingerne gennemføres, 

samt hvilket fokus der anlægges i den strategiske 

betragtning. 

Nye begreber 

Den helt overordnede ramme for det strategiske arbejde 

og forståelsen af den strategiske proces blev begrebet 

”Den strategiske Balance”. 

56

Formålet er at skabe en helhedsorienteret sammenhæng 

i den strategiske proces, så alle områder af det strategiske 

arbejde behandles under ét. 

”Den strategiske Balance” defineres som sammenhængen 

mellem marked, strategi, kultur/organisation og lederskab. 

Af andre begreber, der er blevet indført 

i processen, skal her nævnes: 

1000 dage 

• 3 år er ca. 1000 dage – Der er plads til mange gode 

beslutninger 

1 cm fra virkeligheden 

• Alt, der foregår på forløbet, sker i realtid og er direkte 

koblet til den enkelte afdelings virkelighed 

– Det der besluttes på forløbet – gennemføres 

”Den friktionsfri salgskanal” 

• At opnå friktionsfri frem- og tilbageløb i en kompleks 

markedsdrevet organisation for at maksimere 

indsatser og timing i markedet 

”Strategisk procesguide” 

• Et strategisk dialogværktøj til at udvide den strategiske 

proces 

Metoden 

Forløbet er bygget op omkring, at strategien og fokus er 

med 3 års sigte. Deltagerne gennemgår et forløb henover 

ca. 1 år. 

1 cm fra virkeligheden betyder, at der er ligevægt mellem 

deltagelsen på modulerne og det arbejde, der gøres 

i perioderne mellem modulerne. Det er ikke et kursus – 

men et procesforløb. 

Afdelingerne matches i forhold til hinanden, så der opnås 

størst mulig synergi på de enkelte hold. 

På alle hold deltager der repræsentanter fra flere ledelsesniveauer, 

konsulenter fra bankens kompetenceudvikling 

samt konsulenter fra Dan B. Mortensen. 

På modulerne bruges der maksimal tid på strategisk 

sparring, hvor alle deltagere indgår som ressourcepersoner. 

Udgangspunktet er, at ledelsen i den enkelte afdeling 

selv har kompetencerne og viden til at finde den 

rette strategi for deres område. 

Gennem spørgsmål og gode råd er det ressourcepersonernes 

opgave at hjælpe deltagerne til selvhjælp. Det 

at ledelsen fra flere niveauer indgår i sparringen gør, at 

nødvendige beslutninger kan træffes med det samme eller 

følges op efter modulet. 

I mellemperioderne fortsættes dialogen via ledelsen og 

afdelingerne indgår en formaliseret 3 års strategisk aftale. 

Denne metode har givet mange fordele, 

og vi skal her nævne: 

• Netværksdannelse i sparringsgrupperne og på 

tværs af hold 

• Beslutningskraft også efter modulet – ledelsesmæssig 

opmærksomhed 

• Afdelingernes strategiske kompetencer er øget 

• Afdelingernes evne til at sparre med hinanden er 

øget 

• Flere læringsniveauer i spil på samme tid 

Særpræget og det unikke i denne opgave er nogle anderledes 

valg i metode og ramme, der har passet til Jyske 

Bank både i timing og i behov samt sikret, at der med en 

anerkendende og involverende tilgang er skabt en spændende 

og værdiskabende udvikling. 

Ved at vælge at udfordre kompleksiteten i opgaven og 

gøre det til en fordel er der skabt nogle helt nye og kreative 

måder at tænke proces og strategi i banken. 

Dan B. Mortensen har på en unik måde udnyttet bankens 

kultur, værdier og viden til at opnå et læringsmæssigt 

og organisatorisk samspil, der i høj grad har skabt 

sammenhængskraft og dynamik på alle niveauer i organisationen. 

Effekt 

Forretningsledelse har i Jyske Bank haft en overordentlig 

stor effekt på en række områder. Udgangspunktet for 

projektet var at skabe vækst men der har i processen 

vist sig andre værdifulde effekter: 

• Der er skabt markant vækst i afdelingernes indtjening 

grundet større ambitionsniveau 

• En række afdelinger har nået deres 3 års mål hurtigere 

end forventet og er i gang med en ny strategisk 

periode på 3 år 

• Den strategiske dialog og sparring mellem ledelsesniveauerne 

og på tværs af afdelingerne er intensiveret 

• Kompetencemiks i afdelingerne er ændret og tilpasset 

til afdelingernes 3 årige strategi og har givet en 

langt mere fleksibel og proaktiv udviklingstakt 

Faglighed 

Konsulentfirmaet har på fornemmeste vis udnyttet deres 

faglige viden og formået at inkorporere den i en udviklingsproces, 

der har taget optimalt hensyn til, at afdelingerne 

er forskellige og har forskellige behov. 

Konsulenterne er lykkedes med, at processen har fastholdt 

deltagerne i, ansvarligt, at træffe beslutninger og 

handle på eget grundlag, hvor teorien har ageret som ledelsesmæssigt 

”håndtag”. 

Konsulenterne har ikke valgt at gå den nemme vej i projektet 

men har udfordret kompleksiteten og diversiteten 

ved hele tiden at fokusere på, at processen skulle kunne 

håndtere en lang række behov uden at miste niveau eller 

kraft. 

57

De har derfor målrettet udviklet rammer, metoder og 

værktøjer, der er helt unikke i forhold til den opgave, der 

skulle lykkes. 

Af teoretiske elementer skal her nævnes: 

• Praksislæring 

• Systemisk proces 

• Appreciative Inquiry 

• Leadership – management 

• Gruppedynamiske processer 

• Emergent strategiforståelse 

Konsulenterne har formået at indleve sig i bankens virkelighed 

og tage udgangspunkt i bankens værdikæder, 

organisatoriske vilkår og overordnede målsætninger. 

Konklusion 

Gennem et spændende og inspirerende samarbejde mellem 

virksomhed og konsulenter er der gennemført et forretningsudviklingsprojekt, 

der er både vedvarende og 

med til at kvalificere virksomheden til at gribe fremtidens 

udfordringer. 

Begrebet ”den lærende organisation” er her blevet taget 

alvorligt og udlevet på fornemmeste vis. 

58

Konsulent 

Kunde 

Det Danske 

Spejderkorps 

Copenhagen Economics 

Titel 

Den attraktive spejdergruppe 


Det Danske Spejderkorps mister – ligesom andre spejderorganisationer 

– støt medlemmer. De sidste ti år er 

antallet af blå spejdere faldet med mere end 25 procent. 

Men det er ikke alle steder, der bliver færre spejdere. En 

del spejdergrupper vokser og får flere spejdere. Det er de 

attraktive spejdergrupper. Hvis der var flere attraktive 

spejdergrupper, ville der være mange flere blå spejdere 

i Danmark. 

Det er nutidens børn og unge, der har udpeget de attraktive 

spejdergrupper. Det har de gjort ved at stemme med 

fødderne og aktivt vælge gruppen til. Det er et udtryk 

for, at de synes, at det er godt at være spejder dér, bedre 

end andet de ellers kunne vælge. Derfor er det vigtigt at 

vide, hvorfor nutidens børn og unge vælger nogle grupper 

til i en tid, hvor mange andre mister medlemmer. 

Derfor har Copenhagen Economics for Det Danske Spejderkorps 

og Friluftsrådet undersøgt de attraktive spejdergrupper 

i hele landet i den mest omfattende undersøgelse 

af spejdere nogensinde. Det centrale spørgsmål 

har været: Gør attraktive spejdergrupper noget, der er 

anderledes end spejdergrupper, der ikke er attraktive? 

Undersøgelsen er den mest grundige kvantitative og 

kvalitative undersøgelse af frivilligt spejderarbejde, der 

nogensinde er gennemført i Danmark. Først blev der opbygget 

en pålidelig medlemsstatistik for alle blå spejdergrupper 

i Danmark tilbage til 1990, som blev brugt til at 

undersøge, om det er spejdergruppers ydre forhold som 

fx befolkningsgrundlag og -sammensætning, der statistisk 

set skaber attraktivitet. Dernæst blev der gennemført 

en spørgeskemaundersøgelse hos gruppeledere i 50 

attraktive og 50 mindre attraktive spejdergrupper for at 

kunne beskrive, hvad lederne gør i de enkelte grupper. 

Endeligt blev der gennemført fokusgruppeinterview med 

ledergruppen i udvalgte 10 spejdergrupper for med ledernes 

egne ord og erfaringer at forstå, hvordan de har 

skabt attraktive spejdergrupper. 

Undersøgelsen viser, at de attraktive grupper 

er kendetegnet ved følgende fire egenskaber: 

• Holdånd: Lederne fungerer som ét team 

• Ambition: Gruppen har høje, synlige ambitioner 

• Enkelhed: Gruppen har indrettet sig, så lederarbejdet 

er enkelt og overskueligt for den enkelte leder 

• Ledelse: Gruppen har en ledelse, der fungerer som 

samlingspunkt, og som viser vej 

Undersøgelsen understreger, at de fire egenskaber kan 

være til stede i forskelligt omfang. På den ene side kan 

ingen af dem undværes helt. På den anden side kan man 

også få for meget af hver egenskab. Nøglen er at finde en 

rimelig balance mellem de fire egenskaber. 

Undersøgelsens hovedresultat er en praktisk folder på 

16 sider, som beskriver, hvad det, er der gør attraktive 

spejdergrupper anderledes end grupper, der ikke er attraktive. 

Budskabet i folderen er: 

Lær af de attraktive grupper! 

Lær af de bedste! 

59

Konsulent 

Kunde 

Stig Jørgensen & Partners 

Nordjyske Medier 

Titel 

Resultatskabende konvergens 

i medier og organisation 


Virksomheden 

Nordjyske Medier er et succesfuldt mediehus, som har 

formået at drage nytte af nutidens mediepalet og dermed 

ligge forrest i udviklingen. Fra sine rødder som traditionelt 

dagblad har Nordjyske Medier ved konvergens 

af radio, tv, sms, internet, gratisaviser, dag- og ugeblade 

trådt ind i den nye årtusinde som ambitiøst mediehus. 

Nordjyske har base i Aalborg, men har gennem målrettet 

omstrukturering af sin annonceafdeling skabt tætte 

bånd til resten af Nordjylland, hvilket tydeliggøres af 

at Nordjyskes tilbud nu når ni ud af ti nordjyder. Denne 

annonceafdeling har som resultat af sin omstrukturering 

i højere grad udseende af at være et mediecenter, og 

strukturændringerne består i en særligt innovativ brug 

af moderne medier, så der bliver fokus på det enkelte 

medies styrke og flere mediers fordele gennem samspil. 

Opgave 

Da Stig Jørgensen & Partners’ samarbejde med Nordjyske 

Medier begyndte i 2001, havde dagbladsbranchen 

trange kår, og Nordjyske forsøgte at holde sig oven vande 

med dyre investeringer og fusioner, for derefter at se 

sig nødsaget til at fyre 200 medarbejdere. Det fik annonceafdelingen 

til at indse, at de traditionelle tilgange til 

arbejdet ikke var holdbare i det moderne samfund, hvilket 

resulterede i en gennemgribende transformation af 

Nordjyske Medier. 

Fra at fokusere énmedialt og sælge avisannoncer til fast 

pris uden fokus på virkningen, begyndte annonceafdelingen 

at tænke bredt og se på den enkelte kunde og hans 

behov. Dette havde til hensigt at redefinere hele afdelingen, 

så den i højere grad ville fungere som mediecenter 

med mange mediestrenge at trække i, frem for en annonceafdeling 

som kun havde én vare at sælge og kun adskilte 

sig fra andre udbydere ved fastsættelsen af pris. 

Denne udvikling skulle skabe helhed i virksomheden og 

nedbryde de tendenser til silotænkning, der var begyndt 

at præge Nordjyske Medier. 

Denne transformation forventedes at have effekt ikke 

blot på omsætningen, der styrtdykkede, men i høj grad 

også på kunder og medarbejderes holdning til virksomheden. 

Loyalitetsmålinger havde vist, at kunder lige så 

vel som medarbejdere var utilfredse med Nordjyske Medier 

og ikke følte noget ansvar for virksomheden. 

Udfordringer 

Udgangspunktet for hele projektet var i høj grad den 

uheldige drejning, omsætningskurven havde taget. Store 

investeringer og dårlige forudsætninger for dagbladsbranchen 

gjorde, at der ikke var meget luft i projektets 

budget. Der skulle handles hurtigt og uden at snuble. 

En klar udfordring var projektets størrelse. Den store 

virksomheds struktur skulle vendes på hovedet, og 

samtlige medarbejdere skulle vende med. Jobbeskrivelser 

ville blive ændret i takt med, at nye medier skulle 

inkorporeres i arbejdsgangen og nye tilgange indlæres. 

For at denne transformation skulle lykkes, var det nødvendigt 

for ændringerne at nå helt ud til de yderste led, 

og at medarbejderne accepterede dem. Det indbefattede 

mange led og et stort antal mennesker, som skulle være 

enige om et fælles mål. 

Dette fører til en anden betydelig udfordring, hvilket var 

at få den rette indstilling til arbejdet fra medarbejdere og 

kunder. De tidligere mislykkede tiltag i form af fusioner 

og opkøb havde genereret utilfredshed blandt disse, og 

en ekstra indsats var påkrævet. Der var ingen tiltro til 

ledelsen, som ikke formåede at motivere til ’vinderholdning’. 

Et gennemgående holdningsskifte var nødvendigt 

for at genoprette loyalitet og dermed klare sig mod den 

større konkurrence, som prægede mediebilledet. 

Fremgangsmåder 

Netop for ikke at risikere fejl og slinger på vejen mod 

målet, blev der anlagt en hård stil i projektet hos Nordjyske 

Medier. Hardcore forretningsteorier og stram, systematisk 

planlægning prægede arbejdet og de værktøjer, 

som blev bragt i stilling 

I arbejdet mod et godt resultat blev der lagt hårdt an. 

Konsulenter lige så vel som ledere og medarbejdere fik 

stramme tøjler, når de blev præsenteret for de nye tilgange, 

men til gengæld så de hurtigt resultaterne af deres 

anstrengelser. 

Personlig coaching af samtlige ledere med kritisk blik 

på de seneste medarbejdermålinger blev gennemført på 

samme tidspunkt hvert år for at fange nyopståede pro- 

60

lemer lige så vel som at følge op på de gamle. Lederne 

fik derudover træning i implementering af CRM, målstyring, 

opfølgningssystemer samt stresshåndtering, målstyret 

planlægning og opfølgning. 

Medarbejderne blev trænet i udarbejdelse af handlingsplaner 

med fokus på kunderne. Fik i det hele taget optimeret 

deres kundeomgang, og bliver nu løbende trænet i 

deres tilgange for hele tiden at være på forkant. 

Konkrete resultater 

Resultaterne af det omfattende projekt hos Nordjyske 

Mediers mediecenter viser, at samarbejdet har været det 

hele værd. På alle områder, hvor der er sat ind for at skabe 

forbedringer, er det lykkedes. 

Nu er det ikke kun annoncer i dagblade, som udgør vareudbuddet, 

men derimod en omfattende medieløsning, 

hvor de mest hensigtsmæssige medier i forhold til kundens 

behov, kommer i spil. 

Anerkendelse finder Nordjyske Medier også uden for 

Danmarks grænser, blandt andet hos den amerikanske 

medieekspert Martha L. Stone, som ved et besøg i Aalborg 

har udtalt, at: ”Nordjyske står i forbindelse med 

sine kunder til enhver tid, på ethvert sted og fokuserer 

på ideer og ikke teknologi. Nordjyske er et eksempel, 

som andre medievirksomheder bliver tvunget til at 

følge efter”. 

Medarbejderne har i løbet af denne udvikling også skiftet 

karakter og fungerer nu i højere grad som mediekonsulenter 

som rådgiver til en løsning, frem for at sælge en 

vare. Dette giver kunden flere muligheder og skaber en 

fleksibilitet, som giver større tilfredshed. Dermed bliver 

arbejdet for den enkelte konsulent betydeligt bedre, og 

som resultat er både kunde- og medarbejderloyaliteten 

steget betragteligt. Denne udvikling gør samtidig udslag 

på bundlinjen, da viljen til at henholdsvis sælge og købe 

er blevet stærkere. 

Derudover er forholdet mellem ledere og medarbejdere 

blevet varmere, og ledergruppen er blevet mere motiverende. 

Konkrete beviser kommer i form af ’topscorende’ 

medarbejdermålinger af ledertilfredshed samt en pris 

for bedste salgsleder til Jens Bundgaard Poulsen, som 

han blev indstillet til af sine medarbejdere. 

Men nok det bedste bevis på et vellykket projekt kommer 

i form af den gennemførte transformation. På de fem år, 

der er gået siden projektet begyndte, har Nordjyske Mediers 

mediecenter i høj grad skiftet ham, og alle dele af 

virksomheden er blevet et vigtigt organ i det kæmpelegeme. 

I professionelt samspil fungerer de enkelte medier 

og de enkelte medarbejdere mod et fælles mål, og resultatet 

er blevet en bedre omsætning. Kunderne er også 

blevet gladere, og loyalitetsmålinger stiger på trods af de 

i forvejen exceptionelt høje tal. 

Følgende nøgletal giver et tilsvarende billede: 

Udvikling i omsætning, mio. kr. 

400 

300 

200 

100 

0 

2002 2003 2004 2005 

Udvikling i kundeloyalitet, indekstal. 

100 

75 

50 

25 

0 

2002 2003 2004 2005 

Udvikling i medarbejderloyalitet, indekstal. 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

2003 2004 2005 

2006 

2006 

2006 

61

Konsulent 

Kunde 

DBI – Dansk Brand- og 

sikringsteknisk Institut 

Ejendomsselskabet Domea 

Titel 

Brand i boliger 


Hver time døgnet rundt opstår der 2–3 større eller mindre 

brande i danske boliger. De mere end 25.000 årlige 

brandskader medfører tab af uerstattelige værdier, 

og mange menneskeliv går tabt. På baggrund af de dystre 

tal besluttede Domea at gøre en ekstra indsats for at 

skabe større brandsikkerhed for alle sine beboere. 

Blandt aktiviteterne er information til beboerne, kurser 

for ejendomsfunktionærer og udarbejdelse af brandmanualer 

for de enkelte ejendomme. 

Det at have tryghed i sit eget hjem er afgørende for, at 

man kan befinde sig godt. Domea rettede henvendelse 

til en række udbydere af brand- og førstehjælpskurser. 

Valget faldt på DBI, fordi DBI har den nødvendige ekspertise 

på alle områder, herunder udarbejdelse af brandmanualer 

for ejendommene, arbejder med brand og sikringsteknologi, 

skadesforebyggelse og afprøvning af 

udstyr m.v. 

Domea har i marts og april 2006 gennemført 30 brandforebyggelses- 

og førstehjælpskurser rundt om i Danmark 

for 450 ejendomsfunktionærer. Kursisterne har 

fået værktøjer, der giver dem baggrund til at forebygge, 

at brande opstår og, hvis det sker, at kunne begrænse 

skaderne. Kurserne er gennemført med instruktører fra 

en række brandstationer, som samarbejder med DBI. 

Reaktionerne fra deltagerne har overalt været meget positive. 

Alle steder giver man udtryk for, at instruktørerne 

har forstået at give deltagerne en viden om brandforebyggelse, 

som kan bruges i dagligdagen ude i de enkelte 

ejendomme. Kommentarerne var bl.a.: 

”Vi bliver nu klædt på til at løse opgaverne, det er nyttigt 

at komme på dette kursus – det er noget, vi kan bruge 

i hverdagen, nu behøver vi ikke at gå i panik, men har 

fået redskaber til at håndtere eventuelle brande eller skader”. 

”Vi kan yde hjælp, hvis en beboer falder om med f.eks. 

hjertestop. Det var dejligt at opleve professionelle brandfolk 

fortælle om, hvordan man kan undgå brande og, hvis 

de opstår, at kunne slukke dem hurtigt med slukningsudstyr”. 

Vi har allerede efter kurserne fået flere forespørgsler om, 

hvornår vi gentager succesen med nye opfølgningskurser. 

Brandmanualen bliver nu fremover et vigtigt redskab 

for ejendomsfunktionærerne i det daglige arbejde med 

at gennemføre kontrol af brandsikkerheden. 

Efter længere tids research er vi kommet frem til, at der 

ikke findes noget særligt og tilgængeligt informationsmateriale 

på dette område. Domea mener derfor, at det 

er livsvigtigt og af største vigtighed, at der udfærdiges 

informativt, lettilgængeligt og omkostningsfrit informationsmateriale 

omkring brande i danske boliger. 

Sidste efterår rettede Domea sammen med DBI henvendelse 

til TrygFonden om et samarbejde i forbindelse med 

62

produktion af en informations- og undervisningsfilm, 

som kunne udbrede kendskabet til, hvordan man forebygger 

og håndterer brande i private hjem, og hvordan 

man redder liv i en given situation, og ikke mindst hvordan 

man forholder sig under en brand. 

Informationsfilmen ”Det brænder” er 19 minutter lang 

og tekstet på flere sprog. Filmen handler om bekæmpelse 

af brande i private boliger og har fokus på brande, 

som opstår på grund af defekte elapparater og elinstallationer, 

rygning, levende lys og brand i køkkenet. Filmen 

skal også være med til at skabe større viden inden 

for forebyggelse af brandsikkerhed, samt skabe en holdningsændring 

til brand i boligen – ”Det sker ikke hos os, 

men hos naboen”. 

Langt de fleste boligejendomme har ifølge DBI’s brandeksperter 

en god og tilfredsstillende brandsikkerhedsstandard, 

og beboerne behøver i almindelighed ikke at 

være nervøse for at brænde inde. Målet med brandfilmen 

er bl.a. at forsøge at få nedbragt antallet af brande, herunder 

færre dødsofre, invalidering og materielle skader. 

Målgruppen er: 

Beboerne i de 2,5 mill. boliger i Danmark. Heraf 550.000 

almene familie-, ungdoms-, ældre- og handicapboliger 

– lige fra parcelhuse og tæt/lav rækkehusbebyggelse til 

etageboliger. 

Formidling af filmen: 

Filmen skal bruges i forbindelse med følgende: 

• Lokale eller regionale beboermøder 

• Kurser for ejendomsfunktionærer og driftschefer 

• Om muligt i temaaften på DR eller TV2 

• Statens Filmcentral 

• Til undervisningsbrug på skoler 

• Plejesektoren / hospitaler 

• Ungdoms- og fritidscentre 

• Kurser for ejendomsfunktionærer og driftschefer 

• Om muligt i temaaften på DR eller TV2 

• Statens Filmcentral 

• Til undervisningsbrug på skoler. 

63

Konsulent 

Kunde 


Soft Cells A/S 

Titel 

Fra brillant idé til lønsom forretning 


Hvad gør man, når man har fået en fremragende idé, 

men hverken har kapital eller kompetencer til rådighed 

for at kunne omsætte idéen til en lønsom forretning? 

Det var den situation, som produktudviklingsfirmaet Art 

Andersen befandt sig i tilbage i 2005. Firmaet – med ca. 

10 ansatte – havde sammen med Arkitektfirmaet Foster 

& Partners udviklet et koncept for, hvordan man med 

stofpanelvægge kunne skabe en overflade af høj æstetisk 

værdi indvendig i en bygning, samtidig med at akustikken 

i rummet blev forbedret. Idéen bygger på at kombinere 

tekstiler og paneler, og den blev anvendt i Londons 

nye vartegn, Swiss Re-bygningen. Idéen gav genlyd 

i internationale arkitektkredse, og forespørgsler på leverancer 

fra en række store arkitektfirmaer indikerede, 

at man havde fat i en idé med et potentiale, der modsvarede 

et trecifret millionbeløb. Problemet var blot, at der 

kun fandtes én udgave af produktet – nemlig den prototype, 

som var skræddersyet til Swiss Re-bygningen. Der 

var ingen forretningsmodel bag idéen, som kunne imødegå 

denne efterspørgsel: Der manglede salgsapparat, produktstyklister, 

produktionsapparat – kort sagt alt det, 

der skal bruges, for at skalere en sådan forretning. 

De fleste innovationer ender her. Motivation, kreativitet 

og evnen til at lave første prototype er intet værd, hvis 

man ikke efterfølgende kan skabe forretningskonceptet, 

kolonisere et marked og efterfølgende udbygge dette 

marked gennem konsolidering. 

De kompetencer, der skal bruges for at realisere ovenstående, 

findes som varer på hylderne hos de fleste velassorterede 

konsulentfirmaer: Produktudvikling, produktionsudvikling, 

salgsudvikling, Supply Chain udvikling 

m.v. 

Problemet er bare, at mange af de firmaer, som får de 

gode idéer, ikke har råd til at købe konsulentbistand svarende 

til flere gange aktiekapitalen. Samtidig har konsulentvirksomhederne 

ikke en forretningsmodel, der gør 

det nemt at udføre opgaven uden beregning – mod til 

gengæld at få del i gevinsten. 

Denne case beskriver undtagelsen frem for reglen. Den 

beskriver et forløb, hvor det lykkedes at få omsat idéen 

til et lønsomt forretningskoncept. I forløbet er det lykkedes 

at sætte mange af konsulenthusets fagkompetencer i 

spil for et forholdsvist begrænset konsulentbudget. 

Effekten af projektet er, at der i tæt samarbejde mellem 

konsulenter og de involverede virksomheder er skabt en 

veldefineret forretningsmodel, der understøtter produktion 

og salg af et produktionsmodnet produkt. Der er således 

skabt forudsætninger for en lønsom forretning, og 

det viser økonomien i de første realiserede ordrer. 

For at realisere forretningsmodellen for Soft Cells A/S er 

der i samspil med konsulenterne arbejdet med innovation 

i flere faglige dimensioner: 

• Network innovation. Art Andersen kunne ikke løse 

opgave alene og så sig om efter partnere. Et partnerskab 

med Kvadrat, som leverede tekstilerne til 

Swiss Re-bygningen, og som havde en effektiv og 

veludbygget salgsorganisation, var oplagt. Sammen 

etablerede de selskabet Soft Cells A/S, som et joint 

venture. Ved at inddrage Kvadrat var den nødvendige 

kapital også til rådighed. 

• Produkt innovation: Det nye akustiske vægsystem 

bygger på radikal innovation. I arbejdet med at færdigmodne 

produktteknologien er der arbejdet med 

metoder og principper bag Lean Product Development. 

• Produkt system innovation: Som en del af projektet 

leverede Valcon metoder og principper for, hvordan 

man definerer en modulariset produktarkitektur, 

således at produktet er designet til Lean Manufacturing. 

64

• Proces innovation: I forløbet er der designet et produktionssetup 

fra bunden. Principper for Lean produktion 

har været anvendt ved layout og design af 

arbejdspladsindretning, produktionsstyringsprincipper 

og kvalitetsstyring. 

• Støtteproces innovation: Den faglighed, der blev sat 

i spil her, byggede på principperne bag Lean Engineering 

to Order og gik bl.a. ud på at understøtte 

salgs- og ordrebehandlingsprocessen med en grafisk 

konfigurator, således at der kunne defineres en 

stykliste ud fra den løsning, som arkitekt og sælger 

har konfigureret på en PC. 

Konsulenterne har under gennemførelsen af hele projektet 

gennemført en konstant coaching på alle niveauer fra 

konstruktør til bestyrelse for at sikre det overordnede 

resultat. 

Uddannelse af de involverede medarbejdere i, hvordan 

innovationsprojekter gennemføres fra idé til forretning 

er sket gennem ”Learning by Doing” og løbende sparring 

med konsulenterne som drivkraft. Den læring, der er opbygget 

blandt de involverede virksomheder, forventes 

anvendt i forbindelse med nye udviklingsprojekter. 

I modsætning til konsulentopgaver hvor kunden ofte har 

en stor organisation, som kan være genstand for videnformidling, 

var situationen anderledes her. Det handlede 

mere om videndeling end om videnformidling – der var 

ikke nogen stor organisation at formidle til. Kunsten i 

dette projekt var at dosere den rigtige faglige viden videre 

til den snævre personkreds i netværket af virksomheder, 

således at de kunne træffe de rigtige beslutninger. 

Det var ikke et mål i sig selv, at medarbejderne i 

de deltagende virksomheder skulle tilføres dyb indsigt 

i metoder og værktøjer. Deres speciale var idéudvikling 

og salg – forretningsmodeludvikling blev Valcon købt til 

at levere. 

At tage udgangspunkt i Lean som basis for opbygning 

af en forretningsmodel i stedet for som en forandringsmetode 

har vist sig meget effektivt. I dette projekt skulle 

produktudviklings-, salgs-, ordre- og produktionsprocesser 

udvikles fra scratch. Man skulle ikke igennem en 

Value Stream analyse, hvor der skabtes accept af uhensigtsmæssighederne. 

Man skulle med det samme starte 

med at designe den ”rigtige proces”. 

En anden refleksion knytter sig til rollefordelingen i et 

projekt af denne karakter. Normalt er det god latin, at 

konsulenter ikke træder ind i rollen som beslutningstager. 

Konsulenter er og bliver rådgivere, et princip som 

Valcon også bekender sig til. 

I et projekt som dette, hvor der skal tages mange beslutninger 

på kort tid af få mennesker i en projektgruppe, 

kommer dette princip imidlertid lidt under pres. På et 

tidspunkt i dette projekt trådte Valcon ind i rollen som 

”produktionschef”. På papiret var det en ”forkert” rolle 

at træde ind i, men i situationen var det en absolut 

nødvendighed for at sikre, at gæsterne på messen i Køln 

også fik et produkt at kigge på. Læringen er klar: Hvor 

rigtige principperne end lyder, så skal de engang imellem 

gradbøjes. 

Art Andersen kan også drage nogle læringer af projektet. 

Deres overordnede mål er i højere grad at realisere 

en økonomisk gevinst af deres idéer. Midlet er at følge 

idéerne til dørs og i højere grad involvere sig i opgaven 

med af skabe forretningskonceptet, kolonisere markedet 

og efterfølgende udbygge dette marked gennem konsolidering. 

Det rejser spørgsmålet om, hvorvidt de skal have egne 

kompetencer, som kan udvikle de forretningsmodeller, 

der skal sikre, at ideer og prototyper bliver til lønsomme 

forretninger. De kompetencer, der skal til for at drive 

et salgs- og produktionssystem er ikke nødvendigvis de 

samme, som skal bruges til at udvikle dem. 

Projektet her viser, at man ved at bruge eksterne konsulenter 

hurtigt kunne udvikle og implementere salgs-, 

ordre- og produktionsprocesser. Hvis Art Andersen havde 

valgt at gøre det selv, skulle de først have været ud at 

finde de rigtige folk til at løse opgaven med at udvikle 

forretningssystemet. Brug af eksterne ressourcer til udviklingsopgaven 

har derfor betydet, at der blev sparet 

kalendertid. Den sparede kalendertid i dette tilfælde betød, 

at efterspørgslen i markedet kunne tilfredsstilles et 

antal måneder tidligere. Den vundne kalendertid repræsenter 

en værdi af flere millioner kroner. 

Set i det lys har det i dette tilfælde været en overordentlig 

god forretning for Soft Cells A/S at investere i ”dyre” 

konsulenttimer i stedet for at rekruttere til opgaven og 

gøre det selv. Det er i sig selv tankevækkende, idet de typiske 

konsulentkøbere ofte er store virksomheder, selvom 

det formentlig er i de mindre virksomheder, at konsulenterne 

kan skabe mest værdi. 

Kvadrat 

(stof) 

Samling af 

standard celler 

Infrastruktur (Kvartal) 

Tekstiludviklling (Kvartal) 

Koncept- og produktudvikling (Art Andersen) 

HR (Soft Cells) 

Indkøb (Soft Cells) 

Andre 

leverandører 

Indgående 

logistik 

Samling af 

special celler 

Udgående 

logistik 

Salg og 

marketing 

opsætning 

af celler 

Vedligehold 

Soft Cells Kvadrat Foster & Partners Lokal partner

Oversigt over konsulentvirksomheder 

Attractor A/S 

Virksomhedsbeskrivelse: 

ATTRACTOR A/S er en konsulent- og uddannelsesvirksomhed, 

der arbejder på basis af systemisk tænkning. Vi 

er Danmarks største leverandør af coachkurser og proceskonsulentuddannelser 

og det største systemiske institut 

inden for ledelse og organisationsudvikling samt 

byudvikling og projektledelse. 

Vores praksis bygger på et ufravigeligt princip om at integrere 

de nyeste og bedst dokumenterede metoder og 

teorier fra forskning i ledelses- og organisationsudvikling. 

Den opnåede viden omsætter vi til et respektfuldt 

og konstruktivt udgangspunkt for læring og udvikling til 

at skabe bæredygtige løsninger for vores kunder. 

ATTRACTOR A/S er af Børsen kåret til gazellevirksomhed 

2006 med en topplacering. 

ATTRACTOR A/S 

Søren Frichsvej 36B 

8230 Åbyhøj 

Tlf: 86 18 17 22, Fax: 86 26 49 16 

E-mail: info@attractor.dk 

www.attractor.dk 

Kontaktperson: Rasmus Hancke Rossel 

Conmoto A/S 


Conmoto hjælper organisationer til at skabe bedre resultater. 

Vi har afsæt i Human Business Development og fokus på 

sammenhæng mellem mennesker, ledelse, strategi og organisation. 

Gennem fire målrettede kernekompetencer 

hjælper vi virksomheder til enkel og klar ledelse – fra 

strategi til dagligdag. 

Copenhagen Economics APS 


Copenhagen Economics is a fully fledged international 

economics consultancy facilitating informed decisions 

for private and public decision makers all over Europe. 

Copenhagen Economics facilitates 

informed decisions in 

• private companies under scrutiny by competition 

authorities or private companies in complex and 

changing regulatory environments, 

• state and regional bodies or private interest groups 

developing growth policies for local cities and regions, 

• public authorities or private interest groups wanting 

to gauge the economic impact of various types of 

trade and other public policies 

Copenhagen Economics is employing more than 30 members 

of staff, including several Ph.D.s and regularly cooperates 

with leading academics all over the world. 

Copenhagen Economics Aps 

Nyropsgade 13, 1 

1602 København V 

Tel +45 7027 0740, Fax +45 7027 0741 

E-mail: hq@copenhageneconomics.com 

www.copenhageneconomics.com 

Kontaktperson: Claus Kastberg Nielsen 

COWI A/S 


COWI er en multidisciplinær dansk rådgivningsvirksomhed. 

Fra knapt 40 kontorer i ind- og udland planlægger 

og gennemfører vi vores opgaver i tæt samarbejde 

med private og offentlige kunder. 

• Strategi og forandring hjælper virksomheder med 

strategiudvikling og –implementering. 

• Ledelsesudvikling forbedrer virksomhedens ledelse 

og øger ledernes kompetence. 

• Teamudvikling udvikler mennesker til at arbejde 

sammen – i team, projektgrupper og ledelsesgrupper. 

• Virksomhedssimulationer skaber strategi-, helhedsog 

forretningsforståelse. 

Vi arbejder med enkle værktøjer, fokus på forretningen 

og troen på, at engagement, involvering og konsekvens 

gør en forskel. 

Conmoto A/S 

Rosenvængets Allé 20 A 

2100 København Ø. 

Tlf.: 33 37 98 60, Fax: 33 37 98 20 

E-mail: conmoto@conmoto.dk 

www.conmoto.dk 

Kontaktperson: Morten Tamstorf 

66 

Livsnerven i COWI er koncernens godt 3.300 medarbejdere, 

hvoraf knapt 1.900 er beskæftiget i Danmark. De 

repræsenterer en lang række fagspecialer, herunder ingeniører, 

planlæggere, sociologer, økonomer og jurister. 

Vores løsninger bygger på et omfattende, fælles netværk. 

Vi forstår hinanden på tværs af arbejdsområder, landegrænser, 

uddannelser og har let ved at arbejde tværfagligt. 

Fire ud af ti medarbejdere i COWI har erfaring i at 

lede store projekter. Det betragter vi som en enestående 

styrke. 

COWI A/S 

Parallelvej 2 

2800 Kongens Lyngby 

Tlf.: 45 97 22 11, Fax: 45 97 22 12 

E-mail: cowi@cowi.dk 

www.cowi.dk 

Kontaktperson: Erik Lind Olsen



Dan B Mortensen er konsulenthuset med både dyb og 

bred kompetence inden for rådgivning og implementering 

af strategiske forretningsprocesser, godt lederskab, 

samt organisations- og ledelsesudvikling i mellemstore 

og store virksomheder. 

Udgangspunktet er, at kunden er unik. Det danner 

grundlag for de indsatser, vi vælger sammen med kunden. 

Vores kernekompetence er at fortolke kundens behov 

og skabe den faglige og procesmæssige ramme, som 

giver resultater, der forankres. 

”Det ledelsen fokuserer på, bliver til noget – fokuseres 

der på det rigtige?” De ledelsesvalg er en del af det rådgivningsarbejde, 

vi udfører. 

Vi er en værdibaseret virksomhed, funderet i: Pålidelighed, 

Integritet og Nærhed. 

Dan B. Mortensen 

Sommersvej 19 

3400 Hillerød 

Tlf.: 48 24 39 02, Fax: 48 24 39 03 

E-mail: dbm@danbmortensen 

www.danbmortensen.dk 

Kontaktperson: Dan B. Mortensen 

Dansk Brand- og 

sikringsteknisk institut 


Dansk Brand- og sikringsteknisk Institut (DBI) er et 

selvejende videncenter, der leverer uafhængige serviceydelser 

inden for sikring og brandsikkerhed til virksomheder 

og myndigheder i ind- og udland. 

Arbejdsområderne omfatter: inspektion, rådgivning, uddannelse, 

undersøgelse, prøvning, certificering og publikationsudgivelse. 

Desuden udføres forsknings- og udviklingsopgaver 

på baggrund af bl.a. resultatkontrakter 

med Ministeriet for Videnskab og Teknologi. 

DBI er en godkendt teknologisk servicevirksomhed 

(GTS) og akkrediteret af DANAK på en række af sine 

kompetenceområder. 

DBI beskæftiger ca. 120 medarbejdere og har hovedkontor 

i Hvidovre samt afdelinger i Fredericia, Århus og 

Frederikshavn. 

Dansk Brand- og sikringsteknisk Institut 

Jernholmen 12 

2650 Hvidovre 

Tlf: 36 34 90 00, Fax: 36 34 90 01 

E-mail: dbi@dbi-net.dk 

www.dbi-net.dk 

Kontaktperson: Lars Møller Petersen 

Dansk Selskabs Rådgivning AS 


DSR AS har specialiseret sig i virksomhedsrådgivning 

og efteruddannelse af medarbejdere inden for både den 

private og den offentlige sektor. Vi assisterer virksomheder 

og organisationer i udvikling af medarbejdernes 

kompetencer – til gavn for såvel virksomhedens medarbejdere, 

kunder og virksomheden selv. 

I DSR AS fokuserer vi på individuel betjening af både 

virksomhed og medarbejder, og vi baserer vores markedsposition 

på nytænkning, produktkvalitet og højt 

serviceniveau. 

Vi styres af vores kunders ønsker – dvs. vi lytter, analyserer 

og forstår individuelle behov. Gennemtænkte muligheder 

og stor fleksibilitet fører til et konstruktivt samarbejde, 

som bidrager til vores kunders vækst. 

Dansk Selskabs Rådgivning AS 

Stokkerupvej 19 

3230 Græsted 

Tel.: 4836 5050, Fax: 4836 5055 

E-mail: info@dsr-as.dk 

www.dsr-as.dk 

Kontaktperson: Karsten Dehler-Nielsen 

Future lab Business 

consulting A/S 


Future Lab Business Consulting er et management 

konsulentfirma med fokus på optimering af virksomheders 

toplinievækst og indtjening inden for salg, service 

og marketing – CRM. Vi udvikler forretningsstrategier 

på et operationelt niveau og skaber synlig realisering af 

mål. Vore kunder er førende danske og nordiske virksomheder 

med fokus på værditilvækst med udgangspunkt i 

kunderne. Future Lab er bl.a. førende inden for kundecenteroptimering 

og har vundet Konsulentprisen. 

Future Lab udgiver årligt Danmarks største erhvervsanalyse 

”Future Lab Barometret” i samarbejde med Berlingske 

Nyhedsmagasin, er kåret Børsens Gazelle og er 

del af WPP/Grey Global Group, en af verdens største 

marketingkoncerner. 


Christian IX’s Gade 2, 2 

1111 København K 

Tlf.: 70 27 28 29, Fax: 70 27 28 39 

E-mail: Info@futurelab.dk 

www.futurelab.dk 

Kontaktperson: Mike Dranov 

67

GIZA A/S 


GIZA støtter i jobmæssige forandringer, der bygger på 

at fastholde samarbejdet mellem ansatte og virksomheden. 

Vi møder to typer forandringer hos vores kunder: 

• Dem virksomheden initierer – som de ansatte skal 

vænne sig til 

• Det kan være ved ny strategi, ny organisation, fusion 

eller outsourcing 

Og så er der dem som ansatte initierer – som virksomheden 

skal vænne sig til. 

Det kan være et ønske om at bruge sig selv bedre eller at 

få flere muligheder. 

Vi coacher lederne til at kunne høste frugterne af forandringerne 

hurtigere – blandt andet fordi vi lægger op til, 

at forandringerne sker på en respektfuld måde. 

Vi coacher medarbejderne i at bruge sig selv rigtigt – 

og virksomhederne i at få glæde af det, så de fastholder 

medarbejderen i en tid, hvor der er mangel på arbejdskraft. 

GIZA A/S 

Nørre Søgade 35 


Tlf: 33 44 77 00, Fax: 46 94 77 01 

www.giza.nu 

Kontaktperson: Carsten Agerlin 



IBM Danmark A/S er Danmarks største IT-virksomhed 

og blev etableret i Danmark i 1950. IBM har 7.400 danske 

medarbejdere og flere hundrede teknologiske og forretningsmæssige 

samarbejdspartnere i Danmark. 

IBM leverer IT-serviceydelser og sælger hardware- og 

softwareprodukter, der hovedsageligt er udviklet i IBM’s 

forsknings- og udviklingslaboratorier. IBM’s kunder 

spænder lige fra store selskaber til mindre og mellemstore 

virksomheder i både den offentlige og private sektor. 

IBM Global Services er en af landets største konsulentvirksomheder 

og enestående ved sit omfattende udbud 

af serviceydelser. IBM-konsulenter kan udvikle forretningsmodeller 

og driftsstrategier, kundetilpasse løsninger, 

teste, implementere og vedligeholde løsninger samt 

levere uddannelse og træning. IBM kan også overtage 

driften og ansvaret for hele eller dele af vores kunders 

IT samt andre forretningsprocesser. 

Hvert år investerer IBM omkring 6 milliarder US-dollars 

i forskning og udvikling – til gavn for vores kunder. 


Nymøllevej 91 

2800 Kgs. Lyngby 

Tlf.: 45 23 30 00, Fax: 45 93 24 20 

E-mail: ibminfo@dk.ibm.com 

www.ibm.dk 

Kontaktperson: Jef Sølvsteen 

Immenso Consult Aps 


Immenso Consult er en ung, dynamisk rådgivningsvirksomhed, 

som hjælper virksomheder med at flytte grænserne 

for, hvad de kan præstere. Deraf vores navn Immenso 

– uden grænser. Vi brænder for at skabe reel 

værdi for vores kunder og løser vores opgaver med omtanke 

for både projektets mål og de mennesker, der er 

involveret. Hos os vil du derfor opleve kvalitet i alle led, 

ligesom du vil opdage, at værdi, udvikling, kvalitet, enkelthed 

og fleksibilitet er de ord, der bedst beskriver vores 

måde at arbejde på. Vores kernekompetencer er: 

• Lean Transformation 

• Supply Chain Management 

• Systemimplementering 

• Portefølje-, program- & projektledelse 

• Kurser & undervisning 


International House 

Center Boulevard 5 

2300 København S 

Tlf.: 32 47 32 62, Fax: 32 51 96 36 

www.immenso.dk 

Kontaktperson: Thomas Bjørn 

68

Implement A/S 


Implement er Danmarks førende konsulentvirksomhed 

inden for implementering af forandringer, og siden starten 

i 1996 er virksomheden vokset til 170 medarbejdere. 

Implements kerneområder er: 

• Operational Excellence 

• Strategy and Growth 

• Projects and Leadership 

• Infrastructure and IT Management. 

Implement arbejder både i Danmark og internationalt 

via strategiske samarbejdspartnere inden for vores kerneområder, 

og hjælper private såvel som offentlige virksomheder 

med at planlægge og implementere strategiske 

forandringer. 

Implement A/S 

Slotsmarken 16 

2970 Hørsholm 

Tlf.: 4586 7900, Fax: 4586 7950 

E-mail: info@implement.dk 

www.implement.dk 

Kontaktperson: Niels Ahrengot 

Integral A/S 


Konsulenthuset Integral omfatter tre divisioner, der 

hver især rådgiver private og offentlige virksomhed inden 

for henholdsvis HR, marketing og PR. 

Integrals konsulenter er specialister med strategisk 

tyngde inden for hver deres felt og har solid erfaring i 

at gennemføre værdiskabende forandringer i tæt samarbejde 

med kunden. 

Vores HR-division Integral Human Change arbejder med 

organisations-, ledelses- og salgsudvikling i en række af 

Danmarks førende virksomheder. Vi har en dyb indsigt i 

gennemførelse af forandringsprocesser og arbejder med 

et udviklings- og læringsperspektiv, der både tager udgangspunkt 

i den enkelte og i virksomhedens strategi og 

værdier. 

Integral A/S 

Bredgade 20 


Tlf.: 33 11 26 00, Fax: 33 11 26 21 

E-mail: info@integral.dk 

www.INTEGRAL.dk 

Kontaktperson: Claus Kristensen 

Rambøll Management 


Rambøll Management er en international konsulentvirksomhed 

med omkring 300 fastansatte medarbejdere 

og godt 240 projektansatte konsulenter, studenter og 

praktikanter. Vores kontorer er beliggende i Stockholm, 

Oslo, København, Århus, Hamborg, Berlin, München og 

Bruxelles. 

Vi leverer rådgivning inden for management, it, research 

og survey til et globalt marked. Vi har over 35 års erfaring 

fra projektarbejde i det meste af verden. 

Vi ønsker gennem rådgivning og analyse at bidrage til 

udvikling og værdiskabelse hos vores kunder og til samfundet 

generelt. Vores rådgivning er baseret på nationale 

erfaringer og traditioner, men har altid et internationalt 

udsyn. 

Rambøll Management 

Nørregade 7A 


Tlf.: 33978200, Fax: 33978233 

www.ramboll-management.dk 

Kontaktperson: Claus Andersen 



Vi er en konsulentvirksomhed, som tilbyder managementrådgivning 

til store og mellemstore virksomheder 

og organisationer med det formål at forbedre lønsomheden 

markant. Det gælder både i den private og i den offentlige 

sektor. 

Fokus retter vi især mod at skabe øget lønsomhed gennem 

de sammenhænge, der er mellem ledelseskvalitet, 

medarbejderloyalitet, kundeloyalitet og bundlinie. Med 

andre ord udnytter vi et helhedsorienteret tankesæt og 

arbejdsgrundlag. 

At der er mennesker bag, er vi også meget bevidste om. 

Derfor gør vi vores ypperste for at tiltrække og fastholde 

de konsulenter, som vi mener, er branchens bedste. Dem 

som er særligt fagligt kompetente, har stor forretningsforståelse 

og samtidig et højt engagement. 

Primære faglige fokusområder 

• Strategiimplementering 

• Ledelsesudvikling og organisationsudvikling 

• Kundeudvikling og markedsudvikling 

• Kundeanalyser, medarbejderanalyser og lederanalyser. 


Lyngsø Allé 3 


Tlf.: 45 74 45 00, Fax: 45 74 45 01 

www.sjp.dk 

Kontakt: Klaus Lund 

69

Valcon A/S – 

Valcon innovation A/S 


Valcon = Value Consulting 

Værdiskabelse er udgangspunktet for alt, hvad vi gør. 

Vores faglige kompetencer og erfaring er grundlaget for 

at skabe løsninger, som virker i praksis – og som sikrer 

fornyelse og værditilvækst hos vores kunder. Blandt 

kunderne findes et bredt udsnit af danske og internationale 

virksomheder, både i den offentlige og i den private 

sektor. 

Valcon sætter retningen, rådgiver og implementerer inden 

for: 

Strategi, Styring, Effektivisering, Innovation, Sourcing 

og Business Intelligence 

Valcon A/S 

Christianshusvej 187 


Tlf.: 45 80 20 37, Fax: 45 80 81 37 

E-mail: valcon@valcon.dk 

www.valcon.dk 

Kontakt: Poul Skadhede 

70

Vurderingskriterier 

For alle vurderingskriterier gælder, at dommerkomiteen bedømmer alle facetter, 

som er beskrevet i tilmeldingen. Underpunkterne, som er nævnt nedenfor, er 

væsentlige aspekter af et kriterium, som på forhånd anses for naturligt at få belyst, 

men som dog ikke er relevant i alle tilfælde. 

1. Særpræg og unik karakter 

En prisvinder skal være noget særligt, og opgaven skal 

være originalt udtænkt, aftalt, gennemført og afsluttet 

på en for alle parter god måde. Hvad var særligt ved opgaven 

i relation til f.eks.: 

• Kompleksitet 

• Originalitet i opgaveudførelse eller resultat 

• Sammensætning af konsulent- og kundeteam 

• Bidrag til virksomhedens konkurrencekraft 

2. Effekten af konsulentopgaven 

Det er vigtigt at få belyst, hvorledes det samlede team af 

konsulenter (evt. ved inddragelse af andre konsulenter 

med en særlig ekspertise) og medarbejdere hos opdragsgiver 

i fællesskab har skabt blivende resultater hos virksomheden, 

herunder: 

• Er der skabt varige forandringer? 

• Er der opnået effekt på top- og bundlinie? 

• Er der sket besparelser? 

• Er arbejdsdelingen i virksomheden og/eller imellem 

virksomheden og dens omverden ændret? 

• Står omkostningen ved konsulentopgaven i forhold 

til effekten? 

4. Videndeling og videnformidling 

Konsulenten får altid større viden om den aktuelle kunde, 

men i det gode projekt sker der også en videnoverførsel 

til kunden: 

• Indgik videnformidling som et særskilt element i aftalen? 

• På hvilke områder er der overført viden fra konsulentteamet 

til virksomheden? 

• Hvordan var konsulenternes evne til at formidle ny 

viden? – var den effektiv? 

• På hvilken måde har den nye viden værdi for kunden? 

5. Refleksion 

Hvad er det vigtigste, henholdsvis kunden og konsulenten 

har lært gennem opgaveløsningen, herunder: 

• Blev opgaven gennemført som aftalt? 

• Vil kunden bruge konsulenter igen og hvordan? 

• Er der skabt ideer til nye projekter? 

• Drog opdragsgiver nytte af hele konsulentvirksomhedens 

kunnen? 

3. Faglighed 

Det forventes, at effektiv og moderne ledelsesteori og -filosofi 

ligger bag konsulentens oplæg og gennemførelse, 

samt at opgaven er gennemført professionelt, herunder 

i relation til: 

• Teoretisk og konceptmæssig baggrund 

• Struktureret metode 

• Samarbejde 

• Professionel projektledelse 

• Konsulentens evne til at sætte sig ind i virksomhedens 

problemstillinger og kultur 

71

En del af Dansk Industri 

Dansk Management Råd 

H.C. Andersens Boulevard 18 

1787 København V 

Tlf.: 7020 3375 

Fax.: 7020 3376 

info@dmr.nu 

www.dmr.nu 

Eventuelle spørgsmål kan rettes til 

branchedirektør Susanne Andersen 

på san@di.dk 

72

KonSULenTPrISen 2007 – ERFARINGER OG PERSPEKTIVER - DI

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?