Den kompetente bestyrelse – Gør en forskel i din ... - LandbrugsInfo

DEN KOMPETENTE 

BESTYRELSE 

– GØR EN FORSKEL I DIN VIRKSOMHED 

FLERE VÆKST- 

IVÆRKSÆTTERE

FORORD 

Bestyrelser kan gøre en forskel 

Hvert år ser tusindvis af nye danske virksomheder dagens 

lys. Det styrker konkurrencen og bidrager med arbejdspladser, 

innovation og vækst til det danske samfund. Derfor skal 

der være gode rammevilkår for danske iværksættere og vores 

erhvervsliv generelt. Med den globale økonomiske krise 

hængende over hovedet, vil det ikke blive lettere for dem, 

som satser og har ambitioner om at drive det til noget. Men 

virksomhedsejerne kan også selv gøre meget for at styrke deres 

muligheder. 

En betydelig del af Danmarks virksomheder er ejerledede, og 

de er kendetegnet ved, at de hver især drives af en person, der 

kender sin virksomhed ud og ind. Typisk er virksomheden 

ejerens livsværk, og det giver en entusiasme, som er et særligt 

aktiv for en virksomhed. 

Jeg vil gerne takke de virksomhedsejere, der ved at medvirke 

i publikationen giver et indblik i overvejelserne omkring fordele 

og udfordringer ved at have en bestyrelse, som data ikke 

kan give os. Og jeg håber, at publikationen vil inspirere andre 

virksomhedsejere til at sammensætte en kompetent bestyrelse 

og arbejde strategisk med den. 

Rigtig god læselyst. 

Ole Sohn 

Erhvervs- og vækstminister 

Ingen kan dog overkomme alt selv. Som ejer og leder af en 

virksomhed er det vigtigt at få opbakning til sine strategier 

og hjælp gennem vanskelige tider. Og sparring på områder, 

der ikke er ens egen hjemmebane, er af stor værdi. Det er lige 

som elitesportsfolk. De kan også kun holde sig på toppen ved 

at have en trænerstab, der kan være med til at forbedre præstationerne 

og fungere som indpiskere, når konkurrenterne 

skal holdes stangen. 

Og netop rollen som trænerteam kan en god bestyrelse udfylde 

for en ejerleder. Bestyrelsesmedlemmer kan med deres 

forskellige kompetencer, erfaringer og netværk have stor 

indflydelse på, om en virksomhed kommer igennem til sin 

første store kunde, kommer ind på et nyt udenlandsk marked 

eller kommer styrket igennem et ejerskifte. Desværre viser 

statistikken på området, at andelen af små og mellemstore 

danske virksomheder, der har en bestyrelse, er for nedadgående. 

Den udvikling skal vendes, så flere virksomhedsejere 

bliver opmærksomme på de fordele, det kan give at styrke 

den strategiske ledelse ved at bruge en kompetent bestyrelse 

til at skabe værdi og vækst.

Hvad inspirere kvinder til at blive iværksættere 

INDHOLD 

5 

DEL 1 – BESTYRELSER 

06 Bestyrelser i nye og mindre virksomheder 

08 Bestyrelsen giver din virksomhed nye muligheder 

14 Bestyrelseslandskabet i Danmark 

20 En kompetencebaseret bestyrelse – tag skridtet 

25 God selskabsledelse i nye og mindre virksomheder 

DEL 2 – STATISTIK 

34 Erhvervsstrukturen i Danmark i 2008 

35 Hvor store er selskaberne i 2008? 

36 Hvor stor en andel af selskaberne har 

en bestyrelse? 

37 Hvor store er bestyrelserne? 

38 Hvor gamle er anpartsselskaberne med og 

uden en bestyrelse i 2008? 

39 Hvordan ser det typiske bestyrelsesmedlem ud? 

40 Hvem eksporterer i 2008? 

41 Andelen af selskaber med en bestyrelse 

i regionerne i 2008 

42 I hvilke kommuner gør selskaberne mest og 

mindst brug af bestyrelser i 2008? 

LITTERATURLISTE

BESTYRELSER I NYE OG 

MINDRE VIRKSOMHEDER 

Har du en virksomhed, som du selv har drevet frem – og som du måske selv er 

direktør i – ved du, at det kræver hårdt arbejde og gode evner. Du har nok også 

oplevet, at det kan være godt at have nogen at sparre med. Nogen som kan udfordre, 

hjælpe strategisk og være med til at holde udviklingen i gang. En velfungerende 

bestyrelse kan være med til at sætte nye mål og nå dem – og således hjælpe 

din virksomhed til øget indtjening og vækst. I denne publikation kan du blive 

inspireret af andres erfaringer med at etablere og bruge bestyrelser. Og du kan 

få viden om, hvordan en bestyrelse kan skabe værdi for din virksomhed. 

Bestyrelse eller ej – det er dit valg 

Hvad kan en bestyrelse gøre for dig og din virksomhed? 

Hvordan finder du de rette medlemmer? Og hvordan kommer 

du i gang? Nogle af svarene på disse spørgsmål finder du 

i denne publikation. Den er skrevet til dig, som er ejer eller 

ejerleder i en ny, lille eller mellemstor virksomhed, og som 

enten ønsker en bestyrelse, eller har behov for en udvidelse 

eller udskiftning i bestyrelsen, så den i højere grad svarer til 

de udfordringer, din virksomhed står overfor. Beslutningen 

om at vælge eller fravælge en bestyrelse er helt din egen, og 

samtidig måske en af de vigtigste i forhold til, hvordan din 

virksomhed skal drives. Det er publikationens klare mål, at 

den skal hjælpe dig med at kvalificere din beslutning bedst 

muligt. 

En bestyrelse kan hjælpe med at tackle 

udfordringerne 

De største firmaer i Danmark er gamle, og de står for en stor 

del af den samlede beskæftigelse. De små firmaer er derimod 

både nye og gamle, da rigtig mange virksomheder simpelthen 

ikke vokser sig store, uanset hvor gamle de bliver. Nogle 

virksomheder overlever end ikke de første år. At få en virksomhed 

til at lykkes er en stor opgave, og for de fleste daler 

energien uundgåeligt på et eller andet tidspunkt. 

Lige som sportsfolk kan virksomhedsejere have brug for et 

team af ”trænere”, som kan udfordre og hjælpe med udviklingsstrategien 

samt med at tackle udfordringerne i nedgangstider. 

En bestyrelse har et ansvar over for den virksomhed, 

den fungerer i, lige som en professionel træner har over 

for en sportsudøver. En bestyrelse med de rigtige kompetencer 

kan være en værdifuld hjælp både ved opstart og i forbindelse 

med vækst. Den kan blandt andet være med til at sikre 

de første vigtige kunder og hjælpe med at udforme virksomhedens 

vækststrategi og føre den ud i livet. Og selvom en ven 

også kan være en god sparringspartner, kan han måske have 

svært ved at se på virksomheden med kritiske øjne. Det kan 

en bestyrelse med personer, du ikke har en personlig eller 

arbejdsmæssig relation til, derimod. 

Bestyrelsen har flere roller. Den skal ikke blot kontrollere, at 

virksomheden bliver drevet forsvarligt og følger lovgivningen. 

Den skal også være med til at sikre, at virksomheden er sund, 

og at dens eventuelle vækstpotentiale udnyttes optimalt, så 

ejeren får størst muligt udbytte. Denne publikation sætter fokus 

på bestyrelsers betydning for virksomhedernes udvikling 

og god ledelsespraksis samt på de overvejelser, en virksomhedsejer 

kan gøre sig i forhold til at vælge en bestyrelse. 

Gode bestyrelser skaber værdi for virksomhederne 

og samfundet 

I dag vælger mange ejere af små firmaer at drive dem uden en 

bestyrelse. Nogle mener, at deres virksomhed er for lille til det, 

og andre kan ikke se formålet. En del virksomheder, som ifølge 

loven skal have en bestyrelse, har den hovedsageligt af formelle 

grunde. Men overalt findes der heldigvis også bestyrelser, 

der understøtter vækst, udvikling og sund virksomhedsdrift i 

små og mellemstore virksomheder ved at stille kompetencer,

Bestyrelser i nye og mindre virksomheder 7 

erfaring og netværk til rådighed. Den slags bestyrelser skal vi 

meget gerne have flere af. De skaber nemlig værdi for virksomhederne 

– og det skaber vækst i samfundet. 

Produktivitets- og vækstdagsordenen har høj prioritet i Danmark. 

Derfor skal områder som brugen af bestyrelser og god 

selskabsledelse i nye og mindre virksomheder have endnu 

mere fokus. Internationale undersøgelser viser nemlig, at 

mindre ændringer i en virksomheds ledelsesmetoder kan gøre 

en målbar forskel for dens produktivitet og overskudsgrad. 

Denne publikation skal gerne synliggøre fordelene og motivere 

flere virksomhedsejere til at sammensætte en kompetent 

bestyrelse i deres virksomhed – hvad enten den er nyetableret, 

står over for nye muligheder og udfordringer eller er gået udviklingsmæssigt 

i stå. 

Sådan er publikationen bygget op 

I publikationen får du viden om bestyrelser og ideer, som du 

kan bruge til at komme i gang med eller udvikle din bestyrelse. 

Første del spænder over en række temaer udvalgt på 

baggrund af eksisterende viden om bestyrelser i unoterede 

og børsnoterede selskaber. Temaerne kaster lys over blandt 

andet nye samt små og mellemstore virksomheders brug 

af bestyrelser i Danmark og giver indblik i både danske og 

udenlandske forskningsresultater om bestyrelser. 

Der er benyttet data fra Danmarks Statistik og Erhvervsog 

Selskabsstyrelsen samt fra en spørgeskemaundersøgelse, 

som Capacent har foretaget for Erhvervs- og Byggestyrelsen. 

Publikationen bygger også på en række undersøgelser, 

analyser og litteratur, hvor den primære litteraturkilde er en 

sammenfattende rapport om danske og udenlandske forskningsresultater 

om bestyrelser udarbejdet af adjunkt Thomas 

Poulsen, professor Steen Thomsen og professor Morten 

Bennedsen fra Copenhagen Business School (CBS) for 

Erhvervs- og Byggestyrelsen. Professor i selskabsret Mette 

Neville, som i en årrække har forsket i små og mellemstore 

virksomheders forhold, har desuden bidraget med værdifuld 

sparring og input til publikationen. I litteraturlisten bagerst 

i publikationen kan du få inspiration til yderligere læsning. 

1. Bestyrelsen giver din virksomhed nye muligheder 

Er du i tvivl om, hvorfor du skal have en bestyrelse, kan 

du læse om de mange gode grunde her. Forskellen mellem 

sorte og røde tal på bundlinjen – samt succes og problemer 

i virksomheden – kan meget vel ligge i virksomhedsledelsen. 

En bestyrelse kan være med til at understøtte en 

god, forsvarlig og udviklende virksomhedsledelse. Afsnittet 

giver indblik i, hvad en bestyrelse med et godt netværk, 

relevante kompetencer og kapital kan gøre på forskellige 

stadier af en virksomheds liv – ved opstart, vækst og exit. 

En bestyrelse, der både kan sparre om strategier og være 

med til at udvikle procedurer og retningslinjer, kan tilføre 

din virksomhed værdi. 

2. Bestyrelseslandskabet i Danmark 

Afsnittet tegner et overordnet billede af bestyrelserne i danske 

aktie- og anpartsselskaber med under 100 ansatte, som 

er de virksomheder, denne publikation fokuserer på. Du 

kan blandt andet læse om, at andelen af virksomheder med 

bestyrelser er faldende. Men også at nogle virksomheder 

vælger at have en bestyrelse, selvom de ikke formelt behøver 

det. Du kan desuden sammenligne størrelsen af din bestyrelse 

med gennemsnittet. Og ved du det ikke i forvejen, 

vil du opdage, at bestyrelseslandskabet i Danmark ikke er 

særligt mangfoldigt. 

3. En kompetencebaseret bestyrelse – tag skridtet 

Bestyrelsesmedlemmer kan enten være interne eller eksterne. 

En del bestyrelsesmedlemmer har familiære eller andre 

tætte relationer til virksomhedens ejer. Hvem de forskellige 

medlemstyper er, og hvordan sammensætningen af dem 

spiller ind på din virksomhed, kan du læse om her. Uanset 

om du skal til at etablere din første bestyrelse, eller om din 

virksomhed har udviklet sig, så der er behov for at udskifte 

kompetencer i den nuværende, skal du gøre dig klart, hvad 

bestyrelsen primært skal hjælpe med. Derefter kan du begynde 

at finde medlemmerne og få den rigtige sammensætning. 

4. God selskabsledelse i nye og mindre virksomheder 

Når du bruger bestyrelsen aktivt og ikke blot har den som en 

formalitet, kan du gennem et godt og åbent samarbejde med 

den opnå bedre ledelsespraksis i din virksomhed. Der findes 

anbefalinger for god selskabsledelse, som kan bruges af mindre 

virksomheder. Afsnittet kommer blandt andet ind på, at 

du og din bestyrelse skal sørge for at afstemme jeres forventninger 

til hinanden – eksempelvis i forhold til honorering, 

hvor ofte I mødes, hvor længe medlemmerne skal arbejde i 

bestyrelsen, og hvordan arbejdet kan evalueres. 

Statistik 

Anden halvdel af publikationen er en statistisk oversigt for 

dig, der ønsker en mere detaljeret indsigt i baggrundsdata 

om bestyrelser i danske selskaber med under 100 ansatte. Eksempelvis 

kan du se, hvor store og gamle selskaberne med en 

bestyrelse er, hvordan bestyrelsesbilledet ser ud regionalt og 

kommunalt, og hvordan det typiske mandlige og kvindelige 

bestyrelsesmedlem ser ud.

BESTYRELSEN 

GIVER DIN 

VIRKSOMHED 

NYE 

MULIGHEDER 

Vopium A/S 

Tanveer Sharif 

Medejer og 

adm. direktør

Bestyrelsen giver din virksomhed nye muligheder 9 

Mange virksomhedsejere kan nok nikke genkendende til at være forelsket i processen 

med at skabe en succesfuld virksomhed. Det er en drivkraft, som er uvurderlig. Men at 

bygge en succes op er som regel også et langt, sejt træk, og forelskelsen kan i perioder 

have hårde kår. En bestyrelse kan være med til at støtte din virksomhed, fordi den 

åbner for nye muligheder, når du bruger den rigtigt. 

Bestyrelsen tiltrækker kapital og åbner døre 

Vopium A/S, der udbyder gratis telefoni via mobiltelefonen, 

har hele verden som målgruppe. Det har været en klar fordel 

i forhold til at tiltrække udenlandske investorer, at virksomheden 

er født global med en mangfoldig sammensætning og 

international tankegang. Det fortæller 38-årige Tanveer Sharif, 

medejer og adm. direktør i Vopium, som han i 2006 stiftede 

sammen med Brian Sussemiehl og Imran Sadiq, der ligesom 

han har pakistanske forældre. ”Jeg fik idéen, fordi det dengang 

kostede 25 kr. i minuttet at ringe til Pakistan, hvilket var lidt af 

en udskrivning for mine forældre.” Derfor gik Tanveer Sharif 

i gang med at udvikle en softwareapplikation, der gør det muligt 

at ringe gratis til udlandet fra mobilen, og fik de to andre 

med. At få en højteknologisk virksomhed på benene er dog en 

dyr affære. Og penge havde de ingen af, så de var afhængige af 

at få nogle investorer. 

”Det kan være lidt af en udfordring at nå igennem til de rigtige 

mennesker for tre iværksættere som os,” fortæller Tanveer 

Sharif. Derfor besluttede de tre sig ret hurtigt for at etablere 

en bestyrelse. De fik nogle tunge erhvervsfolk til at være med 

ved at give dem aktieoptioner i virksomheden. En af dem var 

Christian Eyde Møller, der med en fortid som vice president 

for TDC Solutions har et indgående kendskab til telebranchen. 

Han blev bestyrelsesformand i Vopium i 2007 og er det 

stadig. ”Det åbner nogle døre, at man har en bestyrelse med 

den rigtige kontaktflade. I 2008 fik vi den første store kapitalindsprøjtning 

på 15 mio. kr. fra det schweiziske investeringsselskab 

Enex Finance. Og sidste år fik vi en indisk partner, 

Raghuvinder Kataria, som skød 100 mio. kr. i Vopium gennem 

sit personlige selskab Kataria Holdings.” Dermed købte 

han aktiemajoriteten og retten til at besætte tre af de fem poster 

i bestyrelsen. 

Den nye ejerstruktur og sammensætning af bestyrelsen betyder, 

at der stilles langt større krav til virksomhedens præstationer. 

”Målsætningen er, at vi skal være profitable inden 

udgangen af 2012. For selvom vi har været i gang i fem år, er 

vi stadig et opstartsselskab, der bløder på bundlinjen, fordi vi 

bruger rigtig mange penge på udvikling,” siger Tanveer Sharif. 

Som den eneste af de tre stiftere er han stadig i direktionen for 

Vopium, der i dag har 112 ansatte. De fleste arbejder i udviklingsselskabet 

i Pakistan og en mindre afdeling i Luxembourg, 

mens der sidder 13-15 mand på hovedkontoret i Danmark. 

”Når man etablerer en virksomhed, forestiller alle stifterne sig 

som regel, at de skal være direktører. Det er også fint, så længe 

man er en lille virksomhed. Men det er ikke sikkert, at alle har 

kompetencerne til at lede over 100 medarbejdere.” Og det kan 

være lidt af en kamel at sluge, at man som stifter ryger ned i 

hierarkiet. Tanveer Sharif ser det som et stort plus, at der var 

en bestyrelse til at træffe beslutningen. ”Det er nemmere, hvis 

det er en tredjepart, der siger, at det vil være bedst for virksomheden 

at gøre sådan. Ved at få investorer ind, giver man jo en 

del af ejerskabet og bestemmelsesretten fra sig. Men hvis det er 

dygtige folk, der sidder i bestyrelsen, vinder man i mine øjne 

mere, end man mister.” 

Han fortæller også, at de i Vopium ser mangfoldighed som 

en væsentlig styrke. ”Der er to danskere i bestyrelsen. De tre 

andre kommer fra Fiji, Libanon og Bahrain, men bor i Dubai. 

Det er dog ikke så vigtigt, hvor de er fra, men hvilken baggrund, 

erfaringer og netværk de har at bidrage med,” siger 

Tanveer Sharif og giver et eksempel. ”Jeg har lige været i Saudi 

Arabien for at holde salgsmøder med seniorpersoner i nogle 

store virksomheder. Jeg kom udelukkende igennem, fordi en 

fra bestyrelsen havde forbindelser til dem og ringede i forvejen 

for at gøde jorden.” 

Chancen for at score den store gevinst ligesom eksempelvis 

grundlæggerne af Skype, der solgte deres firma for et tociftret 

milliardbeløb, er ikke den primære drivkraft for Tanver Sharif. 

”Da vi stiftede selskabet, var det med en drøm om at sælge en 

dag og blive styrtende rige. Men efterhånden har jeg forelsket 

mig i den proces, det er at bygge virksomheden op sammen 

med medarbejderne. Så for mig er det ikke længere bare et 

spørgsmål om at sælge Vopium for en masse penge. Men det 

har hovedaktionæren nok en anden holdning til”, slutter Tanver 

Sharif med et smil.


Figur: Vigtigste årsager til at have en bestyrelse 

Store nye udfordringer (krisehjælp) 

Forberede ejerskifte/generationsskifte/ 

salg af virksomhed 

Anm.: Det var muligt at angive 

flere årsager som svar på dette 

spørgsmål 

Ved ikke 

Ønske om skærpet konkurrencekraft 

Ønske om større troværdighed 

over for interresenter 

Ønske om udvikling og vækst 

Andre grunde 

0 10 20 30 40 50 60 70 

Pct. 

Kilde: Capacent for Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2010 

En bestyrelse kan få din virksomhed ud af 

startblokken og sikre den et ”navn” 

For en virksomhed som Vopium er adgangen til internationale 

investorer afgørende for, om virksomheden kommer succesfuldt 

igennem en kapitaltung opstartsfase, vokser og begynder 

at generere afkast til ejerkredsen. Her har det vist sig, at 

en bestyrelse, som tager ansvar og får indflydelse på strategier 

og prioriteringer, kan gøre en forskel. For stifterne har prisen 

været en ændring i ejerstrukturen og direktionen som følge 

af ejerandele til investorerne. Gevinsten har været en stor kapitalindsprøjtning 

af flere omgange samt en bestyrelse, der er 

med til at professionalisere ledelsen af virksomheden – og som 

samtidig spiller en central rolle i forhold til at åbne dørene for 

vigtige kunder og nye netværk. 

Bestyrelsesmedlemmer, som har erfaring fra og er anerkendt 

i eksempelvis erhvervslivet og forskningsverdenen, kan med 

deres netværk åbne døre til personer og muligheder, som ellers 

ville være vanskelige at komme i nærheden af. Bestyrelsesmedlemmerne 

er med andre ord med til at blåstemple 

virksomheden. Det kan have afgørende betydning for at lande 

den første store kontrakt og grundlægge en loyal kundekreds 

på mainstream markedet, som er så nødvendig for virksomhedens 

levedygtighed. På den måde kan en bestyrelse påvirke 

virksomhedens værdi og performance i positiv retning, uden 

at bestyrelsesmedlemmerne selv direkte kommer med kapital. 

I en undersøgelse blandt ejere, medejere og direktører, som 

Capacent har lavet for Erhvervs- og Byggestyrelsen i 2010, 

svarer 14 pct., at bestyrelsen giver øget troværdighed over for 

interessenter som kunder, leverandører og bankforbindelser, 

hvilket fremgår af ovenstående figur. En bestyrelse kan altså 

signalere over for omverdenen, at virksomhedens produkter 

og services er troværdige, fordi anerkendte personer står inde 

for dem. En god og aktiv bestyrelse, kan også give banken større 

tryghed for, at der er styr på økonomien – og dermed øge 

finansieringsmulighederne. 

Udvikling og vækst på dagsordenen 

i bestyrelseslokalet 

Ifølge Capacents undersøgelse er der flere grunde til at have 

en bestyrelse. Som figuren viser, svarer 22 pct., at bestyrelsen 

skal hjælpe med at føre et ønske om udvikling og vækst i virksomheden 

ud i livet. Det kan bestyrelsen som nævnt gøre ved 

at være med til at tiltrække vækstkapital. Men også gennem 

sparring omkring strategi og ledelse kan bestyrelsen gøre en 

forskel og bidrage til, at virksomhedens allerede eksisterende 

potentiale udnyttes bedre. Til et andet spørgsmål i undersøgelsen 

svarer 32 pct. at de får strategisk sparring gennem bestyrelsen. 

Figuren ovenfor viser også, at mere end 60 pct. har svaret, 

at de har en bestyrelse af andre grunde, end dem spørgeskemaet 

gav som svarmuligheder. Til uddybning af disse andre 

årsager har langt hovedparten enten svaret, at bestyrelsen fun-


Figur: Andel af virksomheder der har forventning om vækst i antal ansatte eller omsætning inden for 3 år 

Pct. 

35 Har bestyrelse 

Har ikke bestyrelse 

30 

25 

20 

Anm.: Det var også muligt at svare 

”I nogen grad, ”I mindre grad” og 

”Ved ikke” på spørgsmålet 

15 

10 

5 

0 

I høj grad 

Slet ikke 


gerer som sparringspartner og rådgiver, eller at bestyrelsen 

eksisterer af formelle årsager, fordi loven kræver det. 

Virksomheder med en bestyrelse ser generelt mere optimistisk 

på den nærmeste fremtid og har højere vækstambitioner 

end virksomheder uden. Det viser Capacents undersøgelse, 

hvor 32 pct. af de førstnævnte oplyser, at de i høj grad forventer 

at øge omsætningen eller antallet af ansatte i løbet 

af de følgende tre år, mens kun 18 pct. af de bestyrelsesløse 

virksomheder har samme forventning. Det fremgår af figuren 

ovenfor. Deltagerne i undersøgelsen bliver dog ikke bedt 

om at angive, hvor meget vækst de forventer. Men da virksomhederne 

var påvirket af den globale finansielle krise på 

undersøgelsestidspunktet, kan det tyde på, at virksomheder 

med en bestyrelse er bedre rustet til at komme igennem vanskelige 

perioder. 

I 2010 har Nykredit i samarbejde med professor i selskabsret 

Mette Neville gennemført en undersøgelse blandt flere end 

1.000 ejerledere i selskaber og enkeltmandsejede virksomheder 

i Danmark. Den viser, at for over halvdelen af virksomhederne 

med en bestyrelse er bestyrelsens vigtigste opgave at 

være med til at fastlægge virksomhedens strategi. 

Over 80 pct. af virksomhederne i Nykredits undersøgelse 

giver udtryk for at have vækstambitioner. Derfor er det bemærkelsesværdigt, 

at kun lidt over halvdelen af virksomhederne 

uden bestyrelse har en egentlig vækststrategi – mens 

næsten tre fjerdedele af virksomhederne med en bestyrelse 

har det. I virksomhederne uden en strategi for vækst bliver 

ambitionerne måske aldrig til andet end ambitioner. 

Mange virksomhedsejere finder det strategiske arbejde tidskrævende, 

fremgår det af en undersøgelse fra DI i 2011. Faktisk 

mener hver tredje, at de kun i ringe grad har tid til at 

arbejde med videreudvikling af virksomheden. Det understreger 

behovet for bestyrelser, der kan tage fat, hvor ejernes 

ressourcer slipper op, og som kan fastholde fokus på de ting, 

der let bliver skudt i baggrunden i en hektisk hverdag. 

Strategi for fremtiden – exit og ejerskifte 

Tusindvis af virksomheder skal på nye hænder inden for en 

overskuelig fremtid. Det viser en spørgeskemaundersøgelse 

fra 2009, som Erhvervs- og Byggestyrelsen har været med til 

at udarbejde. I den svarer flere end seks ud af ti virksomhedsejere, 

at de forventer et ejerskifte inden for de næste ti år. 

Der ligger mange strategiske overvejelser og planer bag et 

ejerskifte. Virksomheden skal først gøres salgsklar, dernæst 

skal der sikres en så gnidningsløs overdragelse som muligt, 

og endelig retter den nye ejer måske blikket mod potentialer 

i virksomheden, som ikke tidligere har haft fokus. Over 40


pct. af de virksomhedsejere, der har tænkt eller formuleret en 

exitstrategi for deres virksomhed, har involveret bestyrelsen 

i overvejelserne. 

Ud over de vigtige juridiske og økonomiske beslutninger, 

hvor eksempelvis advokat, revisor og bank skal på banen, indebærer 

et ejerskifte nemlig en række strategiske handlinger, 

som bestyrelsen kan være med til at overveje, kvalificere og 

prioritere. I virksomheder, hvor flere medejere sidder i bestyrelsen, 

er det naturligt at involvere bestyrelsen tidligt, da 

et ejerskifte kan medføre en overdragelse af majoritetsejerskabet 

til en af de øvrige ejere eller nogen udefra. Ejerne vil 

givetvis også have en holdning til, hvilken type af ejerskifte, 

der vil være mest fordelagtig for virksomheden – og dermed 

for dem selv. Præcis som i eksemplet med Vopium. 

Hvis du vil læse mere om ejerskifte, kan du gøre det i Erhvers- 

og Byggestyrelsens publikation fra 2008, ”Ejerskifte – 

din virksomheds fremtid”. 

Bestyrelsen kan hjælpe med at sætte de 

overordnede rammer for sikker drift 

Få sportsstjerner har den samme træner karrieren igennem, 

og de har sjældent kun én træner. De sætter et team, som 

svarer til deres behov for at forbedre præstationerne. Tilsvarende 

knytter dygtige, ambitiøse og hårdtarbejdende ejerledere 

de mennesker til virksomheden, som kan hjælpe med 

at udstikke rammerne, så virksomheden er en velsmurt maskine, 

når strategierne skal føres ud i livet. 

Derfor er ledelses- og kontrolopgaver også nogle af de ting, 

bestyrelserne bistår med. Capacents undersøgelse viser, at 

der er ledelseskompetencer i 26 pct. af bestyrelserne. Og 21 

pct. har en eller flere personer, der har de rette kompetencer 

til at føre kontrol med fx indtjening og omsætning. Ejerlederne 

i disse virksomheder får altså suppleret deres egen 

daglige ledelse og overblik over virksomhedens drift og udvikling 

med andres øjne, og det kan fx være en støtte, når 

der skal træffes større økonomiske beslutninger. Som i eksemplet 

med Vopium hvor bestyrelsen har besluttet, at det 

er acceptabelt, at virksomheden først bliver profitabel i 2012, 

fordi der fortsat skal investeres massivt i udvikling. 

En bestyrelse kan også være med til at udforme procedurer 

og retningslinjer, der gør virksomheden mindre sårbar 

over for konjunkturudsving og mindsker risikoen for, at den 

kommer ud i økonomiske vanskeligheder. Nykredits undersøgelse 

viser, at næsten seks ud af ti ejerledere i virksomheder 

med en bestyrelse svarer, at de kan trække på bestyrelseskompetencer 

inden for finansielle forhold som vurdering 

af kreditrisiko og fastlæggelse af rente- og likviditetspolitik. 

14 pct. af ejerlederne i undersøgelsen ser det som bestyrelsens 

vigtigste rolle at være med til at sikre, at loven bliver 

overholdt. Det kan være en forklaring på, at jurist er den uddannelse, 

der hyppigst fremgår af cv’et hos bestyrelsesmedlemmer 

i nye samt små og mellemstore selskaber. 

Bestyrelsens værdi kan måles på mange måder 

Effekten af at have en bestyrelse, dvs. dens evne til at skabe 

værdi for virksomheden, kan komme til udtryk på flere 

måder. Bestyrelsen kan ”blåstemple” virksomheden og 

dens produkter, udvide netværket og bidrage med forskellige 

kompetencer på det strategiske og ledelsesmæssige plan. 

Som i tilfældet med Vopium kan bestyrelsesmedlemmer 

også engagere sig gennem kapitalindskud og dermed blive 

medejere. Alt i alt kan det frigøre tid for ejerlederen til at 

skaffe nye kunder og pleje de eksisterende, udvikle ideer til 

nye produkter og services samt sørge for, at medarbejderne 

er tilfredse og produktive. 

Når økonomer taler om værdiskabende bestyrelser, lægger 

de næsten udelukkende vægt på den effekt af bestyrelsen, der 

så at sige kan måles på virksomhedernes bundlinje. Fagfolk 

med en managementtilgang ser derimod også på de andre 

elementer, der er værdifulde for en virksomhed. Denne skelnen 

mellem forskellige former for værdiskabelse gøres der 

opmærksom på i en CBS-rapport udarbejdet for Erhvervsog 

Byggestyrelsen, hvori væsentlige danske og udenlandske 

forskningsresultater er sammenfattet. 

Den ene måde at opgøre den værdi, en kompetent bestyrelse 

kan skabe i en virksomhed, er ikke mere rigtig end den anden. 

Bestyrelsens effekt hænger også tæt sammen med den 

daglige ledelsesindsats. Derfor er det ikke muligt at afgøre, 

præcis hvor stor del af virksomhedens performance der kan 

tilskrives bestyrelsen. Hovedsagen er, at forskning peger på, 

at god ledelse påvirker virksomhedens præstationer. 

Hvis du vælger at have en bestyrelse, skaber du efter alt at 

dømme også et bedre grundlag for, at din virksomhed klarer 

sig igennem de første svære år. Overlevelseschancen afhænger 

naturligvis også af andre ting – for eksempel i hvilken 

branche din virksomhed befinder sig. Blandt virksomheder, 

der blev stiftet i 2000, og som stadig eksisterede i 2008, var 

der en overvægt af virksomheder med en bestyrelse i forhold 

til virksomheder uden. 

At de mest professionelt ledede virksomheder også er dem, 

der klarer sig økonomisk bedst, er ikke kun sund logik – 

der er også videnskabeligt belæg for det. Eksempelvis har 

McKinsey lavet omfattende internationale undersøgelser, 

hvoraf det fremgår, at selv en lille justering på ledelsesknap-


pen kan gøre en ganske stor forskel for den enkelte virksomhed 

– og dermed for samfundsøkonomien. En af de vigtige 

roller for en bestyrelse er netop at komme med input til sådanne 

justeringer. 

Globalt orienterede virksomheder har højere produktivitet 

end andre virksomheder, viser en undersøgelse fra FORA i 

2011. Ifølge en medlemsundersøgelse fra DI er virksomheder, 

der opererer på internationale markeder, mere tilbøjelige 

til at have bestyrelser. Otte ud af ti virksomheder, som 

har en rent ekstern bestyrelse – dvs. en bestyrelse uden familiemedlemmer 

– har internationale aktiviteter, mens ikke 

engang halvdelen af virksomhederne uden en ekstern bestyrelse 

har det. Der er også en langt større andel af virksomhederne 

med en ekstern bestyrelse, som arbejder strategisk 

med innovation. DI’s undersøgelse omfatter både aktie- og 

anpartsselskaber, og for mange af dem kan det derfor være 

lovpligtigt at have en bestyrelse. Men det er interessant, at 

der er en overvægt af rent eksterne bestyrelser i de internationalt 

orienterede virksomheder. 

Uanset om du er i en opstartsfase, om du startede for et par 

år siden, eller om din virksomhed har haft sølvbryllup, er 

der løbende vigtige ting at tage stilling til. En bestyrelse er 

ikke løsningen på alle udfordringer, du som virksomhedsejer 

kommer til at stå over for. Men en god bestyrelse kan være 

en værdifuld investering for dig. En forudsætning er, at bestyrelsen 

passer til din virksomheds behov. Det kan du læse 

mere om i publikationens tredje afsnit.

BESTYRELSESLANDSKABET 

I DANMARK 

AL-vac A/S 

Allan Laursen (th) 

Grundlægger 

Peter Katholm (tv) 

Adm. direktør

Bestyrelseslandskabet i Danmark 15 

Aktieselskaber skal have en. Det samme skal anpartsselskaber med flere end 35 ansatte, 

hvis medarbejderne ønsker at være en del af den øverste ledelse. Men for rigtig 

mange virksomheder i Danmark er det valgfrit at have en bestyrelse. En mindre del af 

de små virksomheder gør alligevel brug af en bestyrelse. Den typiske bestyrelse har tre 

til fire medlemmer, og bestyrelsesposterne besættes overvejende af danske mænd. 

Hvor i bestyrelseslandskabet er din virksomhed? 

Eksterne kræfter til internationalt væksteventyr 

Man kan nå langt ved at drive virksomhed med hjertet. Men 

hvis man gerne vil udvikle sit livsværk fra en national til en 

mere international spiller, kan det være nødvendigt at overdrage 

tøjlerne til andre professionelle kræfter. Det fortæller 

Allan Laursen, grundlægger og eneejer af AL-vac A/S, der 

udvikler, producerer og markedsfører vakuumbaseret løfteudstyr 

til industrien og byggebranchen. I januar 2011 overlod 

han posten som adm. direktør til en anden og fik en professionel 

bestyrelse. ”Jeg var nået til et punkt, hvor jeg skulle 

beslutte, om jeg ville holde mig til at drive en virksomhed 

med ca. 50 ansatte eller vokse ud i verden. I så fald krævede 

det nogle nye profiler og en anden sammensætning af ledelse 

og bestyrelse,” fortæller Allan Laursen, der sprang ud som 

iværksætter i 1988 og i 2004 fik Børsens gazellepris som den 

hurtigst voksende virksomhed i Vestjylland. 

”Jeg havde i en længere årrække haft et advisory board med 

to internationalt erfarne erhvervsfolk. De kender virksomheden 

og har nogle kompetencer indenfor salg og eksport, 

som kan støtte dens udvikling. Derfor var det nærliggende 

at udpege dem til bestyrelsen.” Titlen som adm. direktør er 

overdraget til Peter Katholm, der tidligere har været adm. 

direktør i Jeld-Wen Danmark A/S. ”Nu kan jeg koncentrere 

mig om produktudvikling, salg til større kunder og de store 

strategiske linjer, som er det, jeg brænder for,” siger Allan 

Laursen. 

Det er dog ikke helt nemt at videregive ansvaret til en anden. 

”Når man har bygget en virksomhed op fra bunden, kender 

man hver detalje og tager mange beslutninger per intuition. 

Man kan ikke forvente, at andre har samme fornemmelser,” 

siger han og tilføjer, at det netop kan vise sig at blive en styrke, 

at de daglige beslutninger træffes af en person med en 

professionel baggrund uden samme følelsesmæssige engagement 

i virksomheden. 

AL-vac er godt på vej i internationaliseringsprocessen. Ud 

over 39 medarbejdere i Lemvig er der etableret produktion 

i Rumænien med ti ansatte. Som ny administrerende direktør 

fokuserer Peter Katholm meget på, at AL-vac skal endnu 

mere ud på eksportmarkederne, end virksomheden er i dag. 

”Vores målsætning er at tredoble virksomhedens samlede 

omsætning indenfor de næste år,” fortæller Peter Katholm. 

Han mener, det er vigtigt at have et tæt samarbejde med bestyrelsen, 

og den nye direktør ser det som en fordel, at han 

både har nogle eksterne og en intern at rådføre sig med. ”Jeg 

betragter bestyrelsesformanden som min nærmeste foresatte. 

Sådan er det også formelt, selvom Allan er ejeren. Jeg 

har løbende samtaler med bestyrelsesformanden, og han er 

garanten for, at vi holder os oppe i helikopteren og følger 

strategien. Til de mere hverdagsagtige ting bruger jeg Allan 

som sparringspartner, da han jo kender alt til driften.” 

Allan Laursen fortæller, at han er i gang med en løsrivelsesproces 

fra virksomheden. ”Det handler på ingen måde om, 

at jeg er ved at trække mig. Men når man har været ophængt 

af sit arbejdsliv i så mange år, kommer der et tidspunkt, hvor 

man gerne vil drosle lidt ned. Så er man nødt til at fralægge 

sig noget ansvar. På den måde, er det godt, at det ikke er mig, 

Peter skal referere til.” Allan Laursen understreger, at han 

som eneejer altid kan trække i nødbremsen, hvis han ikke er 

tilfreds. Så i det store hele gør det ingen forskel, om han har 

den ene eller anden titel i virksomheden.


Figur: Udvikling i antallet af selskaber med og uden en bestyrelse, 2000-2008 

Antal 

120000 ApS uden bestyrelse 

ApS med bestyrelse 

100000 

A/S 

80000 

60000 

40000 

20000 

0 

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 

Kilde: Egne beregninger på data fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen 

Der er potentiale i flere bestyrelser – 

men udviklingen går den forkerte vej 

I forbindelse med en internationaliseringsproces kan en bestyrelse 

med eksterne erfarne erhvervsfolk gøre en forskel 

for en virksomhed som i eksemplet med AL-vac. Men også 

i mange andre situationer, hvor en virksomhed står over for 

nye udfordringer eller vækstmuligheder, kan en bestyrelse 

give strategisk sparring og være med til at styre processen. 

Derfor er der potentiale i, at flere nye samt små og mellemstore 

danske virksomheder følger AL-vacs eksempel. 

Hvert år startes der mellem 17.000 og 24.000 nye virksomheder 

i Danmark, afhængigt af konjunkturerne. De fleste 

startes som enkeltmandsvirksomheder, hvoraf nogle med 

tiden bliver omdannet til selskaber. En mindre del af virksomhederne 

stiftes som aktie- eller anpartsselskaber fra start. 

Denne publikation medtager unoterede danske aktie- og anpartsselskaber 

med op til 100 ansatte i perioden 2000 til 2008. 

I 2008, hvor de nyeste tilgængelige tal stammer fra, var der 

lidt over 105.000 aktie- og anpartsselskaber i Danmark. 

Heraf var syv ud af ti anpartsselskaber. Figuren viser, at der 

i perioden 2000 til 2008 er sket en markant stigning i antallet 

af anpartsselskaber, mens antallet af aktieselskaber kun er 

steget lidt. Det skyldes givetvis, at anpartsselskaber er både 

enklere og billigere at etablere. 

Ifølge tallene fra 2008 havde knap fire ud af ti selskaber en bestyrelse. 

Så er du blandt de virksomhedsejere, der har en, tilhører 

du mindretallet. Ifølge Selskabsloven er det lovpligtigt 

for alle aktieselskaber at have en bestyrelse eller et tilsynsråd. 

Et anpartsselskab er ifølge loven kun forpligtet på at have en 

bestyrelse, hvis det har haft over 35 medarbejdere i tre år, og 

hvis medarbejderne ønsker at være repræsenteret i ledelsen. 

Derfor er det ikke overraskende, at en endnu mindre andel 

har en bestyrelse, når man kun kigger på anpartsselskaberne. 

Her har andelen været faldende – nærmere bestemt fra 21 

pct. i 2000 til 14 pct. i 2008. 

Udviklingen med langt flere anpartsselskaber, men ikke forholdsmæssigt 

flere med bestyrelser betyder, at den samlede 

andel af selskaber med en bestyrelse bliver mindre. Hvor hele 

52 pct. af selskaberne i 2000 havde en bestyrelse, var andelen 

kun 39 pct. i 2008. Flere virksomheder kan skabe værdi 

ved at bruge en kompetent bestyrelse, så den udvikling skulle 

gerne vende. 

Bestyrelse fordi det er lovkrav – eller på trods 

af at det ikke er 

Når virksomhedsejerne selv skal forklare, hvorfor de har en 

bestyrelse, spiller det en betydelig – og for nogen en afgørende 

– rolle, at det er lovpligtigt at have en bestyrelse for 

den selskabstype, de har valgt. 63 pct. har kommenteret


virksomhedens årsag til at have en bestyrelse med forskellige 

varianter af ”det er et lovkrav”, ”fordi man skal” og ”på 

grund af at det er et selskab” i undersøgelsen fra Capacent 

i 2010. Lovkravet er imidlertid ikke den eneste årsag til at 

etablere en bestyrelse. Af de virksomheder, der har lovkravet 

som bevæggrund, svarer 6 pct., at de også har andre grunde 

– eksempelvis at de ønsker vækst eller at skabe øget troværdighed 

om virksomheden. 

90 pct. af anpartsselskaberne i Danmark er små virksomheder 

med færre end ni ansatte. Og kun 1 pct. af dem har mere 

end 35 ansatte og er dermed omfattet af loven om at have en 

bestyrelse, hvis medarbejderne ønsker at udnytte deres ret til 

at være repræsenteret i den øverste ledelse af virksomheden. 

Udsagnene om at have lovkravet som årsag til at etablere en 

bestyrelse må derfor hovedsageligt stamme fra ejere af aktieselskaber. 

Er du ejer i et af de godt og vel 10.000 anpartsselskaber, 

der har en bestyrelse, har du nok bestyrelsen på 

grund af noget andet end blot formelle hensyn. Du har sandsynligvis 

et særligt formål med bestyrelsen og har truffet et 

aktivt valg. 

Ikke overraskende har virksomhedens størrelse betydning 

for ejernes vurdering af, hvornår det er relevant med en bestyrelse. 

Typisk overvejes det først, når virksomheden er nået 

til et punkt, hvor der skal bruges andre kompetencer til udviklingen, 

end dem ejeren selv har. Det bekræftes af Nykredits 

undersøgelse fra 2010, hvor knap 35 pct. af ejerlederne 

begrunder fravalget af en bestyrelse med, at virksomheden er 

for lille, mens 26 pct. ikke kan se formålet med det. Det ses da 

også, at det gennemsnitlige antal ansatte i anpartsselskaber 

uden en bestyrelse er tre, mod seks ansatte i anpartsselskaber 

med en bestyrelse, som figuren på side 19 viser. 

En mindre del af ejerlederne i Nykredits undersøgelse har 

valgt ikke at have en bestyrelse af hensyn til deres selvbestemmelse 

og kontrol over virksomheden. Men som eksemplet 

med AL-vac viser, mister du ikke din indflydelse, når du 

har en bestyrelse. Hvis arbejdet i bestyrelsen går imod dine 

ønsker for virksomhedens udvikling, eller hvis bestyrelsen 

ikke leverer det, du har ansat den til, har du oftest mulighed 

for at afsætte den. 

Advisory board som springbræt 

En mindre andel af de små anpartsselskaber har faktisk en 

bestyrelse, selvom de ikke formelt skal. Nogle vælger, som i 

eksemplet med AL-vac, at starte med et advisory board for 

senere at gå hele vejen og etablere en bestyrelse. Af de virksomheder, 

der enten har en bestyrelse, et advisory board eller 

en mentor, har 4 pct. et advisory board, viser Capacents 

spørgeskemaundersøgelse fra 2010.


Figur: Brugen af bestyrelser i anpartsselskaber med og uden vækst i 2008 

Pct. 

100 

90 

80 

ApS (+5 ansatte i 2005) 

uden bestyrelse i 2008 

ApS (+5 ansatte i 2005) 

med bestyrelse i 2008 

70 

60 

50 

40 

30 

Anm.: Definitionen af vækstvirksomheder 

er, at virksomhederne 

har minimum fem ansatte og en 

gennemsnitlig årlig vækst på 20 

pct. i ansatte eller omsætning 

over en treårig periode. 

20 

10 

0 

Vækst 

Ikke vækst 

Kilde: Egne beregninger på data fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og Danmarks Statistik 

Som navnet siger, er et advisory board et rådgivende forum 

for virksomhedens daglige ledelse. Ledelsen er dog ikke forpligtet 

til at følge de råd, advisory boardet giver. På den anden 

side kan et advisory board heller ikke drages til ansvar på 

samme måde som en bestyrelse. 

Et advisory board kan være en måde at afprøve bestyrelsesarbejdet 

på. Iværksætteren, der stadig er alene om projektet 

og synes, at det er svært at servicere en bestyrelse med de 

fornødne informationer, kan lære det ved først at have et 

advisory board. Et advisory board kan også være en genvej 

til et værdifuldt netværk for en opstartsvirksomhed. Princippet 

for sammensætningen af et advisory board er det samme 

som for en bestyrelse – det skal matche virksomhedens behov 

for kompetencer, kapital og netværk. 

Vækstvirksomheder bruger deres bestyrelser 

Virksomheder i vækst gør mere hyppigt brug af bestyrelser 

end andre virksomheder. Vækstvirksomheder er kendetegnet 

ved, at de har minimum fem ansatte og en gennemsnitlig årlig 

vækst på 20 pct. i ansatte eller omsætning over en treårig periode. 

I 2008 har 621 af anpartsselskaberne denne markante 

vækst i antal ansatte og er dermed vækstvirksomheder. Af 

dem har 27 pct. en bestyrelse. Til sammenligning er det kun 

19 pct. af de 9.415 anpartsselskaber af samme størrelse, men 

uden samme vækst, der har en bestyrelse. En del af forklaringen 

kan være, at vækstvirksomhederne når en størrelse på 

35 ansatte eller derover, hvor loven har en indflydelse på, om 

de skal have en bestyrelse. 80 pct. af anpartsselskaberne, der 

var vækstvirksomheder i 2005-2008, når dog ikke op over 

de 35 ansatte i perioden, og har derfor med sikkerhed aktivt 

tilvalgt en bestyrelse. 

Nye anpartsselskaber med markant vækst gør også mere 

brug af bestyrelser end andre nye anpartsselskaber. Ud af 

de 166 anpartsselskaber, der er højest fem år gamle i 2008, 

og som har markant vækst i perioden 2005-2008, har 21 pct. 

en bestyrelse. Til sammenligning er der kun 14 pct. af andre 

nye anpartsselskaber uden samme vækst, der i 2008 har en 

bestyrelse. 

De fleste bestyrelser har tre til fire medlemmer 

Har du en bestyrelse med tre-fire medlemmer, svarer din bestyrelsesstørrelse 

til gennemsnittet. Mens det gennemsnitlige 

antal medlemmer i aktieselskabernes bestyrelser var oppe på 

knap fem i 2000, er det faldet til knap fire medlemmer i 2008. 

Også anpartsselskabernes bestyrelser bliver gradvist mindre 

– fra 3,8 medlemmer i gennemsnit i 2000 til 3,3 i 2008. 

Komplekse virksomheder med mange forskellige aktiviteter, 

med mange ansatte, store investeringsudgifter eller en stor 

gældsandel kan have et større behov for vejledning på spe-


Figur: Bestyrelsesstørrelse i aktie- og anpartsselskaber, 2008 

18000 

16000 

A/S 

ApS 

14000 

12000 

10000 

8000 

6000 

4000 

2000 

0 

1–2 3 4–5 6–10 11+ 

Antal bestyrelsesmedlemmer 


cifikke områder og tilførsel af flere kompetencer. En større 

bestyrelse kan derfor være en gevinst for en kompleks virksomhed, 

viser forskning. Men selv i komplekse virksomheder 

kan en for stor bestyrelse føre til, at dens arbejde ikke er 

effektivt. Kun ca. hver tiende af bestyrelserne i små og mellemstore 

danske virksomheder har seks eller flere medlemmer, 

og langt hovedparten af dem findes ikke overraskende 

i aktieselskaber, som også har den største andel af virksomheder 

med 35-100 ansatte. De kun 32 anpartsselskaber med 

over 11 bestyrelsesmedlemmer er slet ikke synlige på figuren 

ovenfor. 

Bestyrelseslandskabet er ikke præget af 

mangfoldighed 

Midaldrende mænd præger i høj grad bestyrelseslandskabet. 

I 2008 var der mænd i alle bestyrelserne, mens der i kun halvdelen 

af dem var kvinder. Medlemmernes gennemsnitsalder 

ligger lige under 50 år, og de har gennemsnitligt 22 års erhvervsbaggrund 

med ind i bestyrelsesarbejdet. 

Ydermere er det samlede antal kvinder, der er med i virksomhedsbestyrelser, 

langt mindre end det samlede antal 

mandlige bestyrelsesmedlemmer. Så hvis du har en – eller 

flere – kvinder i din bestyrelse, har du rekrutteret nogle af de 

kun 22,8 pct. kvindelige bestyrelsesmedlemmer i Danmark. 

Andelen har kun rykket sig på decimaler siden 2000, hvor 

kvinder udgjorde 22,2 pct. Kvinderne sidder dog kun på 18 

pct. af posterne i de danske bestyrelser. 

Nogle virksomheder trækker udenlandske medlemmer 

ind i deres bestyrelse. Ud over deres kompetence- og erfaringsmæssige 

kvalifikationer kan de eksempelvis have særligt 

kendskab til et bestemt marked eller have et værdifuldt 

netværk, som det ellers ville være svært at blive en del af fra 

Danmark. Udlændinge, der ikke er permanent bosat her i 

landet, bliver der dog stadig færre af i bestyrelserne i nye og 

mindre selskaber. Mens de i 2000 udgjorde 13,9 pct., var der 

kun 10,8 pct. i 2008. 

Forskning viser, at der ikke kan drages nogen entydig konklusion 

om, at mangfoldigt sammensatte bestyrelser generelt 

skaber mere værdi for virksomheder end homogene 

bestyrelser gør. Men ligesom projektgrupper erfaringsmæssigt 

bliver mere dynamiske, når der er en vis diversitet hvad 

angår fx køn, national baggrund, alder og uddannelse, taler 

meget for, at det samme er tilfældet med bestyrelser.

EN KOMPETENCEBASERET 

BESTYRELSE – TAG SKRIDTET 

juul & hansen 

arkitekter as 

Asger Juul 

Direktør og 

arkitekt maa

En kompetencebaseret bestyrelse – tag skridtet 21 

Du har måske allerede en bestyrelse, men ønsker at udskifte den med personer med 

andre kompetencer, erfaringer og netværk. Eller du går med planer om at etablere en 

bestyrelse, men har svært ved at komme i gang. Muligvis fordi du ikke ved, hvem du 

skal lede efter – eller hvor du skal finde bestyrelsesmedlemmer med de rette kvalifikationer. 

Det er vigtigt, at du sammensætter en bestyrelse, der passer godt til dig og 

din virksomheds udvikling. Tag skridtet og kom godt i gang. Der er mange fordele at 

hente. 

Fra ”tantebestyrelse” til kompetencebaseret bestyrelse 

”Tantebestyrelsen” er blevet skiftet ud med en professionel 

hos juul & hansen arkitekter as på Østerbro i København. 

Udsigten til at skulle stå alene med hele ansvaret, når man er 

vant til at være to om alting, er nemlig ikke noget, der tiltaler 

53-årige Asger Juul. Han etablerede tegnestuen i 2005 sammen 

med Kim Lyngvig Hansen, der nu er fyldt 64 år og gerne 

vil trække sig. 

”Vi har fået to eksterne med i bestyrelsen, hvor den ene er 

rekrutteret gennem Bestyrelsespartnerskabet. Det er en god 

måde at få nogle kompetente sparringspartnere, som jeg kan 

uddelegere en del af beslutningsansvaret til. For jeg ved, at 

jeg ikke orker at være alene om det hele, når Kim trækker 

sig,” siger Asger Juul. Den nye bestyrelses rolle bliver blandt 

andet at sikre, at ejerskiftet forløber bedst muligt, og at geare 

virksomheden til vækst. 

Indtil de to nye eksterne bestyrelsesmedlemmer kom ind, 

bestod bestyrelsen af de to ejere og virksomhedens advokat, 

Poul Enemark, der siden februar 2011 har været juridisk direktør 

i brancheorganisationen Horesta. ”Vi skulle formelt 

være tre i bestyrelsen, og så foreslog han sig selv. Men det var 

også ham, der sagde, at vi ikke var tjent med en ”tantebestyrelse”. 

Så da jeg for et halvt års tid siden læste om Bestyrelsespartnerskabet, 

spurgte jeg Poul og Kim, om vi ikke skulle 

prøve det.” 

Erhvervs- og Byggestyrelsen står bag pilotprojektet Bestyrelsespartnerskabet, 

som har til formål at kvalificere og udvikle 

bestyrelser i nye og mindre virksomheder. En række store 

danske virksomheder har stillet kompetente nøglemedarbejdere 

til rådighed, som bliver matchet ind i mindre virksomheders 

bestyrelser for en toårig periode. ”I en virksomhed 

som vores med otte medarbejdere er det begrænset, hvor 

mange penge vi kan bruge på en bestyrelse. Derfor var det 

oplagt for os at prøve Bestyrelsespartnerskabet, da man ikke 

betaler honorar i de to første år,” fortæller Asger Juul. Han 

fik positiv tilbagemelding fra Lene Bang, som er vice president 

for Corporate Treasury i Novo Nordisk. ”Hun kom ud 

til et møde, og efter et kvarter var vi enige om, at det tegnede 

lovende. Det var især ejerskiftet, som Lene fandt spændende 

ved virksomheden og godt kunne tænke sig at sætte sit præg 

på.” 

De besluttede, at Lene Bang skulle være bestyrelsesformand, 

og kort tid efter foreslog hun, at de skulle have en fagperson 

med i bestyrelsen. Anniken Kirsebom, der er byggechef 

i Universitets- og Bygningsstyrelsen, var en fælles reference. 

Så nu er de fem. ”Vi har talt en del om, hvordan man sammensætter 

en bestyrelse mest optimalt, og det anbefales, at 

der sidder en med branchekendskab. Vi har tidligere samarbejdet 

med Anniken om forskellige projekter og ved, at hun 

om nogen kender branchen,” siger han og tilføjer, at det er 

lykkes at få nogle personer ind, der ved meget om nogle områder, 

som han og Kim ikke selv har så meget kendskab til. 

Først og fremmest bliver opgaven for bestyrelsen – der hidtil 

kun har haft et konstituerende møde – at finde ud af, hvad 

der skal ske, når Kim Lyngvig Hansen indenfor en overskuelig 

fremtid skal købes ud. ”Der er både alt det økonomiske i 

det, men vi skal også have styr på, hvordan dagligdagen skal 

køre videre i virksomheden.”


Eksterne og interne bestyrelsesmedlemmer 

Hvad skal bestyrelsen bidrage med? Det er et relevant 

spørgsmål, når der skal findes medlemmer til en ny eller allerede 

etableret bestyrelse. ”Tantebestyrelser” er et udbredt, 

men ikke særligt flatterende, udtryk for bestyrelser, hvor 

medlemmerne hverken bidrager til en professionel drift eller 

strategisk udvikling af virksomheden. Medlemmerne er 

i bestyrelsen, fordi de har en tæt relation til ejeren af virksomheden. 

Eller fordi de med deres blotte tilstedeværelse 

sikrer overholdelse af lovkravet om at have en bestyrelse i 

virksomheder af en bestemt type og størrelse. 

Bestyrelsesmedlemmer, der er i familie med ejeren, eller 

som er medarbejdere i virksomheden, bliver betragtet som 

interne medlemmer. Det samme gør ejere, der selv sidder 

i bestyrelsen, som det er tilfældet i mange små og mellemstore 

virksomheder. Det er kun naturligt, at ejerledere på 

den måde ønsker at være med til at træffe de overordnede 

strategiske beslutninger om deres livsværk, og i en bestyrelse 

kan de også bidrage med en indsigt i virksomheden, 

som ingen andre har. 

Eksterne medlemmer er, i modsætning til interne, personer 

uden nære relationer til ejeren eller tilknytning til virksomheden. 

Der kan dog være gråzoner mellem at være ekstern 

og intern – eksempelvis hvis virksomhedens advokat er 

medlem af bestyrelsen, da advokaten må siges at have en 

forretningsmæssig tæt tilknytning til virksomheden. 

Er bestyrelsen ”tantet” eller kompetencebaseret? 

Det kan være vanskeligt udelukkende ud fra data at afgøre, 

hvornår en bestyrelse er en ”tantebestyrelse”. Det at være i 

familie med eller nær ven til ejeren udelukker ikke, at vedkommende 

har kompetencer eller erfaringer, der kan være 

af stor værdi for virksomheden og dens udvikling. Men 

relationer er ikke en kvalifikation i sig selv, og i tilfælde, 

hvor medlemmerne slet ikke er valgt ud fra kompetencer, 

gunstige netværk eller andre relevante forudsætninger, de 

kan bidrage med, giver det mening at tale om en ”tantebestyrelse”. 

Kigger man på andelen af deciderede ”tantebestyrelser”, 

hvor relationer frem for kompetencer er det primære udvælgelseskriterium, 

tegner der sig et forholdsvis dystert billede. 

Hver sjette af bestyrelserne i Capacents undersøgelse 

fra 2010 er efter virksomhedsejernes egne udsagn blandt 

andet valgt ud fra, at der skal være ”hyggeligt” i bestyrelsen. 

En del tilkendegiver i samme undersøgelse, at deres 

bestyrelse ikke bidrager med nogen kompetencer, at den 

ikke spiller nogen aktiv rolle, eller at den kun godkender 

virksomhedens regnskaber. I sådanne tilfælde er det tid til 

at kigge efter nye medlemmer til bestyrelsen. I publikationens 

fjerde afsnit kan du blandt andet læse om, hvor meget 

udskiftning der er i danske bestyrelser. 

Eksterne bestyrelsesmedlemmer er i undertal 

i små virksomheder 

Nykredits ejerlederanalyse fra 2010 viser, at knap 30 pct. af 

de ejerledede virksomheder har en bestyrelse, der udelukkende 

består af ejeren og dennes familiemedlemmer. Som 

det ses af figuren på side 23, findes den relativt største andel 

af bestyrelser med udelukkende interne medlemmer i små 

virksomheder med op til 19 ansatte. Men også i bestyrelser 

med op til 49 ansatte er der overvægt af interne. Med andre 

ord ser det ud til, at en betydelig del af de små ejerledede 

virksomheder i Danmark – og også en del af de lidt større – 

går glip af muligheden for at få et eksternt bestyrelsesmedlems 

nye friske øjne på virksomheden. 

I virksomheder med 50 ansatte eller derover er der forholdsmæssigt 

flere bestyrelser med flest eksterne medlemmer 

– og også flere bestyrelser med lige mange interne og 

eksterne. 

Eksterne medlemmer gør en forskel 

– især hvis de er mange nok 

Forskning peger på flere fordele ved at hente eksterne kompetencer 

ind i bestyrelsen. Fordelen ved eksterne bestyrelsesmedlemmer 

i små og mellemstore virksomheder viser 

sig rent økonomisk. Desuden er eksterne medlemmer angiveligt 

mere forandringsparate, mere tilbøjelige til at stille 

kritiske spørgsmål til driften og bedre til at udfordre virksomhedens 

strategier og udviklingsmål. Og så har de andre 

kompetencer, så de kan supplere ejerne, som typisk er 

specialister på det felt, de har startet virksomhed indenfor. 

Forholdet mellem antallet af interne og eksterne medlemmer 

har betydning for, hvordan de eksternes potentiale kan 

bringes i spil. Derfor er dette også et vigtigt tema i forskning 

og rådgivning om bestyrelser. Kritisk masse af eksterne bestyrelsesmedlemmer, 

dvs. et tilstrækkeligt antal i forhold 

til interne, gør nemlig, at ejeren bedre kan udnytte de eksternes 

kompetencer til at skabe værdi i virksomheden. Det 

viser resultaterne af den forskning, CBS har gennemgået 

for Erhvervs- og Byggestyrelsen. Eksempelvis fremgår det 

af et amerikansk studie af små virksomheder, at tre eksterne 

bestyrelsesmedlemmer giver den fornødne kritiske masse. 

”Små” virksomheder i USA kan dog være relativt store, 

så omsat til danske forhold kan tallet godt være mindre. I 

”God selskabsledelse – i mindre og mellemstore virksomheder” 

fra Foreningen af Statsautoriserede Revisorer anbefales 

det, at der skal være mindst to eksterne medlemmer i 

bestyrelsen.

En kompetencebaseret bestyrelse – tag skridtet 23 

Figur: Sammensætning af eksterne og interne medlemmer i bestyrelser fordelt på virksomhedsstørrelse 

Pct. 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

Der er lige mange 

interne og eksterne 

medlemmer 

Der er flest eksterne 

medlemmer 

Der er flest interne 

medlemmer 

Der er kun interne 

medlemmer 

30 

20 

10 

0 

4–9 ansatte 10–19 ansatte 20–49 ansatte 50–99 ansatte 

Kilde: Nykredits Ejerlederanalyse, 2010 

Erfaringen er derude – find den og brug den! 

En bestyrelse skal både arbejde for, at virksomheden bliver 

drevet professionelt, at den udvikler sig, og at den overholder 

loven. Det vil typisk kræve, at bestyrelsesmedlemmerne har 

forskellige kompetencer, eksempelvis almene kompetencer 

inden for jura og finansiering samt specifik brancheerfaring, 

som virksomheden kan trække på. Når man skal finde et nyt 

medlem til sin bestyrelse, vil det for mange være naturligt 

at se sig omkring i sit eget netværk først, som juul & hansen 

arkitekter as i eksemplet oprindelig gjorde det. 

Capacents undersøgelse fra 2010 viser, at en del virksomheder 

bytter bestyrelsesposter, dvs. at man sidder i hinandens 

bestyrelser som gentjenester. Måske overser ejerne, at også 

mange andre erfarne erhvervsfolk står parate til at stille deres 

kompetencer til rådighed for nye og mindre virksomheder. 

Faktisk angiver tre fjerdedele af virksomhedsejerne og direktørerne 

i undersøgelsen, at de umiddelbart godt kunne forestille 

sig at blive bestyrelsesmedlem i en andens virksomhed. 

Ifølge en spørgeskemaundersøgelse fra Erhvervs- og Byggestyrelsen 

m.fl. i 2009 overvejer flere end hver femte virksomhedsejer, 

der planlægger et ejerskifte af sin virksomhed, 

at engagere sig i bestyrelsesarbejde, når virksomhenden er 

afhændet. 

Så hvis du som ejerleder ønsker eksterne bestyrelsesmedlemmer 

til din virksomhed, er det ikke mangel på dem, der 

skal forhindre dig i at finde dem. Spørgsmålet er nærmere, 

hvordan I finder hinanden og får lavet et godt match. Det 

handler i høj grad om, at både virksomheden og det potentielle 

bestyrelsesmedlem skal have en profil, der er interessant 

for den anden part. Her er der hjælp at hente hos en 

række private og offentlige aktører, der tilbyder netværk og 

databaser over bestyrelseskandidater. 

Det er ikke kun dig som virksomhedsleder, der skal træffe 

et valg – de nye bestyrelsesmedlemmer skal også vælge dig 

og din virksomhed. Det bliver fremhævet i en guide for effektive 

bestyrelser af Wiencken m.fl. i 2010. Derfor er det 

afgørende, at du kan overbevise nye bestyrelsesmedlemmer 

om, at din virksomhed har en interessant forretningsmodel 

med udviklingspotentiale, og at strategien grundlæggende 

er rigtig. 

Forventningsafstemning er vigtig 

I 2008 var der i Danmark knap 160.000 bestyrelsesposter 

fordelt på lidt over 41.000 bestyrelser besat af i alt ca. 

100.000 forskellige personer. Ud af disse tal kan man se, 

at der er en del gengangere på bestyrelsesposterne, hvilket 

ikke er entydigt positivt. Erfaring fra bestyrelsesarbejde i 

andre virksomheder er ofte en fordel. Men det kan ikke 

udelukkes, at bestyrelsesmedlemmer, som arbejder samtidigt 

i flere bestyrelser, kan have mindre tid til den enkelte 

virksomhed. Derfor er det vigtigt, at du og din bestyrelse


afstemmer forventningerne til, hvor meget tid det enkelte 

medlem skal lægge i bestyrelsesarbejdet. Så lægger I grundstenen 

til et godt samarbejde og undgår at gå forkert af hinanden. 

Find ud af hvad din bestyrelse skal hjælpe med 

– og gå så igang 

For at du kan finde de rette medlemmer til din bestyrelse, 

skal du gøre dig klart, hvad den skal hjælpe med. Er det 

eksempelvis et ejerskifte, som i casen med juul & hansen? 

Er det en internationaliseringsstrategi, som kræver et medlem 

med international erfaring og netværk? Eller er den 

vigtigste opgave at få styr på virksomhedens finansielle risici, 

så et medlem med finansielle kompetencer vil være at 

foretrække? Opgaverne udelukker ikke hinanden, men de 

forudsætter, at bestyrelsesmedlemmerne hver især er i besiddelse 

af relevante faglige og personlige kvaliteter. 

En række private og offentlige aktører har tilbud til dig, som 

vil i gang med at etablere en bestyrelse eller foretage udskiftning 

i den. I de regionale Væksthuse, kan du sammen 

med en konsulent bruge værktøjet Bestyrelsesmappen. Det 

hjælper dig til at konkretisere dine behov og identificere 

de eventuelle udfordringer, der er ved at etablere en bestyrelse, 

så du kan træffe en beslutning og komme videre til 

en handling. Du kan også få inspiration til at lave et årshjul 

for bestyrelsesarbejdet samt til metodisk afrapportering til 

din bestyrelse. 

På hjemmesiden Startvækst.dk finder du fx ”Bestyrelseshåndbogen”, 

der indeholder information om bestyrelsens 

opgaver og funktion samt om lovgivning. Hvis du googler 

på internettet, finder du let frem til en række aktører, som 

har databaser over bestyrelsesmedlemmer. De kan hjælpe 

dig med at finde et godt match, som både du og bestyrelsesmedlemmet 

er tilfredse med. Der er også udarbejdet anbefalinger 

for bestyrelsesarbejdet i nye og mindre virksomheder, 

som du kan læse mere om i publikationens næste 

afsnit. Med disse forberedelser bliver du klædt på, og så er 

det bare med at komme i gang.

GOD SELSKABSLEDELSE 

I NYE OG MINDRE 

VIRKSOMHEDER 

En god bestyrelse er en investering, som din virksomhed kan få værdi ud af. Sammen 

med dig kan bestyrelsen sikre god selskabsledelse i din virksomhed. Samtidig er bestyrelsen 

en strategisk sparringspartner, der tager hånd om, at dine interesser som ejerleder 

varetages bedst muligt. Hav et klart formål med bestyrelsen og brug den effektivt. 

Lav løbende udskiftning så den matcher virksomhedens behov og skiftende udviklingsstrategier. 

Og sørg for at give bestyrelsen gode arbejdsbetingelser. Det handler god 

selskabsledelse blandt andet om.


Du har ikke brug for rygklappere 

Det var prominente navne indenfor medicinalindustrien, 

Health Groups ejer og adm. direktør Tim Herbst sagde farvel 

til, da han i 2010 ændrede sin bestyrelse for at få nogle andre 

kompetencer ind. Det skete i forbindelse med, at han købte 

sin partner og medstifter, Henrik Duer, ud og blev eneejer af 

konsulentfirmaet, der er specialiseret i forebyggelse og sundhedsfremme 

på arbejdspladser. ”Som virksomhedsejer har 

man nogle forventninger til sin bestyrelse, når man betaler 

50-100.000 kr. om året per medlem. Jeg fik ikke den værdi 

ud af det, som jeg havde regnet med. En af årsagerne var, 

at deres roller og ansvar ikke var klart defineret fra begyndelsen,” 

fortæller Tim Herbst, der sagde farvel til tre ud af 

fire medlemmer. Tilbage blev den tidligere koncerndirektør 

i Novo Nordisk, Lars Almblom Jørgensen, der i dag er bestyrelsesformand 

i Health Group. 

I stedet handlede det hele om økonomi og overlevelse,” siger 

Tim Herbst, der roser den tidligere bestyrelse for, at den var 

god til at navigere virksomheden uden om krisen, og at det 

trods hårde tider lykkedes at fordoble omsætningen fra 2007 

til 2010. 

Tim Herbst understreger, at det forpligter at have en professionel 

bestyrelse. ”Det kan være meget tidskrævende og omstændeligt. 

Der er mange regler, en bestyrelse skal overholde, 

ligesom det stiller større krav til ledelsen. Da jeg skulle sammensætte 

den nye bestyrelse, foretog jeg en nøje vurdering 

af, hvilke kompetencer der var brug for. Nu handler det igen 

om vækst, og bestyrelsen skal kunne udfordre dig og være 

stærk, der hvor du selv er svag – ellers bliver det bare ligegyldig 

rygklapperi,” siger Tim Herbst. 

”I 2008 kom der en finanskrise i vejen, og som følge af den 

havde vi et par år, hvor bestyrelsen ikke kunne gøre det, den 

egentlig var sat i verden for – nemlig at udvikle forretningen. 

Health Group 

Tim Herbst 

Adm. direktør

God selskabsledelse i nye og mindre virksomheder 27 

En kaffeklub-bestyrelse er spild af penge 

Bestyrelsesmedlemmer er ikke nogen, man ansætter for, at 

de skal gøre livslang karriere i virksomheden. Det pointerer 

Steen Sørensen, adm. direktør og eneejer af Garditec A/S 

på Fyn. ”Jeg har altid ment, at en professionel bestyrelse er 

et godt værktøj. Man får nogle meget kompetente og dedikerede 

mennesker ind over virksomheden, som står last og 

brast med den. Men de skal helst skiftes ud hvert tredje eller 

fjerde år, så der kommer nye tanker til. Ellers bliver det nemt 

en kaffeklub, og det er ikke meningen,” siger han. Garditec 

A/S, der er specialiseret i gardinanlæg til gartnerier, solafskærmning, 

røg- og brandgardiner og særlige ThermoWalls 

til erhverv, har haft en professionel bestyrelse stort set siden, 

virksomheden blev stiftet i 1988. 

Ud over sig selv har Steen Sørensen som regel to eller tre eksterne 

i bestyrelsen for virksomheden, der i dag har 10 ansatte. 

”Det er efter min opfattelse nødvendigt i en virksomhed 

af den her størrelse, at ejeren er med i bestyrelsen. Det sikrer 

en tættere dialog og giver bestyrelsen bedre føling med hverdagen 

i virksomheden,” fortæller Steen Sørensen. For ham er 

en af bestyrelsens vigtigste opgaver at sikre, at virksomheden 

kommer ud ad den rigtige vej og holder kursen. ”Man skal 

ikke drage alle hverdagens små ting ind i det, men sørge for, 

at bestyrelsen har den nødvendige information og historik 

om virksomheden til at træffe store strategiske beslutninger. 

Det er vigtigt, at man er hundrede procent ærlig og lægger 

alle kortene på bordet. Ellers er det spild af penge.” 

Steen Sørensens erfaring er, at man kommer langt for mellem 

30-50.000 kr. om året for et menigt bestyrelsesmedlem, 

mens en formand typisk koster fra 50.000 kr. og op. ”Det er 

en god investering. Især når man tænker på, hvad de bidrager 

med af viden, kompetencer og netværk. Til sammenligning 

får man ikke meget konsulentbistand for 100.000 kr. 

om året.” 

Garditec A/S 

Steen Sørensen 

Direktør


Anbefalinger til god selskabsledelse – også for små 

og mellemstore virksomheder 

God selskabsledelse handler blandt andet om at skabe en 

hensigtsmæssig ledelsespraksis i virksomheden og sørge for, 

at alle arbejder i samme retning. Når du har valgt at etablere 

en bestyrelse, eller udskifte den du har, og du har fundet de 

rette medlemmer, melder der sig et vigtigt spørgsmål. Nemlig 

hvordan du og bestyrelsen skal arbejde sammen for at 

sikre en god ledelse af virksomheden, blandt andet så lovgivningen 

følges – og så dine og eventuelle medejeres interesser 

tilgodeses på en afbalanceret måde. Med andre ord: Hvordan 

opnår I god ledelsespraksis i fællesskab? 

For børsnoterede selskaber har Komitéen for god Selskabsledelse 

udarbejdet en række anbefalinger, som selskaberne bør 

følge. For mindre og mellemstore danske virksomheder findes 

der tilsvarende en række anbefalinger for god selskabsledelse, 

som Foreningen af Statsautoriserede Revisorer har stået 

bag udarbejdelsen af. Forskellene på de to sæt anbefalinger 

afspejler blandt andet, at ledelsesstrukturen i børsnoterede 

virksomheder med en ekstern direktion adskiller sig fra den, 

små virksomheder har. I mindre ejerledede virksomheder vil 

bestyrelsen naturligt have mindre fokus på at føre kontrol 

med ledelsen og mere på strategisk sparring. 

I anbefalingerne udgivet af Foreningen af Statsautoriserede 

Revisorer kan du hente inspiration til, hvordan du griber bestyrelsesarbejdet 

an. For eksempel kan du begynde at efterleve 

anbefalingerne i det omfang, det giver mening – blandt 

andet ved at udarbejde en årlig beskrivelse af virksomhedens 

aktuelle kompetencebehov, introducere nye bestyrelsesmedlemmer 

grundigt til virksomheden og ved at overveje, hvordan 

I lander på et rimeligt antal bestyrelsesmedlemmer. 

En bestyrelse skal sikre ejernes interesser 

Små og mellemstore virksomheder, der har en bestyrelse, har 

typisk flere ligeværdige ejere. Virksomheder med en eller få 

ejere, hvor en enkelt ejer har majoritetsandelen af ejerskabet, 

er mindre tilbøjelige til at have en bestyrelse. Det viser CBS’ 

studie af bestyrelsesforskning. Når andre medejere er i bestyrelsen 

i virksomheder, hvor en medejer også er direktør, 

sikrer de sig regelmæssig information om og indflydelse på 

væsentlige beslutninger om virksomhedens udvikling. 

Via bestyrelsesarbejdet kan medejere desuden sørge for, at 

deres interesser bliver tilgodeset. I tilfælde hvor en sådan interessepleje 

fører til konflikter, kan det være en fordel med 

eksterne medlemmer i bestyrelsen. De kan nemlig hjælpe 

med at mægle og skabe konstruktive kompromisløsninger. 

Kan der ikke opnås enighed, kan det ske, at minoritetsejerne 

trækker sig. 

En bestyrelse koster som regel – og skal være 

investeringen værd 

Der er forskellige modeller for aflønning af bestyrelser. Bestyrelsesmedlemmer 

har ikke krav på honorar, med mindre 

det står i selskabets vedtægter, og nogle vælger den ”gratis” 

model – især i en opstartsfase. Andre vælger at aflønne bestyrelsen 

ved at give ejerandele i form af aktier eller optioner 

eller som et fast honorar. Dette honorar kan eksempelvis reguleres 

i forhold til det enkelte bestyrelsesmedlems opgaver 

og virksomhedens overskud. 

Det er en god huskeregel, at et bestyrelsesmedlem ikke sidder 

i en bestyrelse, men arbejder i en bestyrelse. Når du aflønner 

dine bestyrelsesmedlemmer, er det derfor både en måde at 

forpligte dem, og et bevis på hvor stor betydning deres arbejde 

har for din virksomhed. Ydermere har du generelt større 

chance for at tiltrække kompetente medlemmer, hvis du kan 

aflønne dem. 

Om aflønningen bør ligge i omegnen af 50-100.000 kr. årligt 

per medlem, som i eksemplet med Health Group, eller 

mindre, som i eksemplet med Garditec, er der ikke noget 

entydigt svar på. Der findes forskellige regneeksempler, men 

ikke en egentlig oversigt hvor du kan slå bestyrelsestakster 

op. Der er nemlig ingen regler om det, og det er heller ikke 

lovpligtigt for virksomheder at oplyse de enkelte bestyrelsesmedlemmers 

honorar til myndighederne – det skal hvert 

enkelt medlem gøre 

Særligt bestyrelsesformanden forventes at lægge et stort arbejde 

og påtage sig en række særlige opgaver for at få bestyrelsesarbejdet 

til at fungere. Tommelfingerregelen om, at 

bestyrelsesformanden får det dobbelte af de menige medlemmer, 

benyttes da også af flere advokatfirmaer og professionelle 

netværk med speciale i bestyrelser. 

I eksemplet med Garditec er ejeren inde på, at bestyrelseshonoraret 

skal vurderes i forhold til, hvor meget konsulentarbejde 

man kan få for de samme penge. For nye og mindre 

virksomheder kan det være økonomisk vanskeligt at købe sig 

til specialiserede kompetencer, påpeger en guide om effektive 

bestyrelser fra 2010, udarbejdet af Wiencken m.fl. Her 

kan en kompetent bestyrelse, der er sammensat på en gennemtænkt 

måde, være en god og ”billig” løsning, som kan 

kompensere for fravalg af nyansættelser og køb af konsulenttjenester. 

Dedikerede bestyrelsesmedlemmer, der arbejder i 

en bestyrelse i en periode, er i mange tilfælde lige så gode 

som eksterne konsulenter – eller bedre – til at adressere virksomhedens 

udfordringer.


Figur: Antal årlige bestyrelsesmøder 

Pct. 

70 Anm.: 6,5 pct. af de adspurgte 

har ikke besvaret spørgsmålet 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

4 6 10–12 12+ Antal møder 


Brug din bestyrelse aktivt og med et klart formål 

Når bestyrelsen med jævne mellemrum mødes, drøfter den 

blandt andet virksomhedens drift, regnskab og strategi. 

Mødebehovet er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, 

ligesom der kan være forskel på, hvor tilgængelige bestyrelsesmedlemmerne 

er mellem møderne. Mødefrekvensen skal 

afbalanceres, så alle relevante beslutninger kan træffes i tide, 

uden at det går hen og bliver en kaffeklub. 

Det er også vigtigt, at møderne har et klart formål. Guiden 

til effektive bestyrelser fra Wiencken m.fl. fremhæver, at hovedparten 

af tiden på møderne skal bruges på at diskutere 

kritiske emner – efterfulgt af en beslutning. Og dagsordenen 

skal være drøftet og fastlagt i god tid før mødet. På møderne 

skal det være tilladt at stille kritiske spørgsmål, og den daglige 

ledelse skal være repræsenteret på møderne, lyder det 

i anbefalingerne udgivet af Foreningen af Statsautoriserede 

Revisorer. 

I seks ud af ti virksomheder med en bestyrelse er det normen 

at holde fire bestyrelsesmøder om året, viser Capacents undersøgelse 

fra 2010. Hver syvende af virksomhederne holder 

flere end 12 møder om året. Den procentvise fordeling kan 

ses i figuren ovenfor. 

En stor gruppe af virksomhedsejere har også uformelt en tæt 

kontakt med bestyrelsen. Dvs. at de ud over møderne har 

løbende kontakt med deres bestyrelse og klarer sager over telefon 

eller e-mail. Særligt har en stor andel af de virksomheder, 

der holder 10-12 årlige bestyrelsesmøder, også ugentlig 

kontakt med deres bestyrelse, som det fremgår af figuren på 

side 30. Og det ser ud til, at jo hyppigere mødeaktivitet des 

hyppigere er kontakten mellem møderne også. Kun få har 

sjældnere kontakt end en gang om måneden. Om årsagen til 

de jævnlige telefonopkald og e-mails skyldes en tæt personlig 

relation mellem den daglige ledelse og bestyrelsen eller et 

særligt behov for strategisk sparring, fortæller dataene dog 

ikke noget om. 

Kontakten mellem ejeren og bestyrelsen har stor betydning 

– både ved fysiske møder og over telefon og e-mail. Fysiske 

møder kan medvirke til at opbygge en værdifuld kultur og 

skabe en god kemi mellem den daglige ledelse, ejeren og bestyrelsen. 

Online bestyrelsesmøder, telefonmøder og evt. videokonferencer 

er en anden mulighed, som ud over det tidsbesparende 

aspekt har den fordel, at det øger muligheden for 

at finde og tiltrække egnede kandidater fra hele verden. Det 

har ikke været muligt at finde tal, der viser udbredelsen af 

online bestyrelsesmøder, men modellen bruges givetvis af en 

del nye og mindre virksomheder. 

Bestyrelsen har et ansvar – klæd den godt på 

Som det fremgår af casen med Garditec, er det afgørende, at 

bestyrelsen har de rette informationer, så den kan være med


Figur: Løbende kontakt med bestyrelsen via telefon og e-mail ud over mødeaktivitet 

Pct. 

100 

90 

80 

70 

Ved ikke 

Aldrig 

Sjældnere 

Hver måned 

Hver uge 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

4 6 10 –12 12+ 

Møder pr. år 


til at træffe de vigtige strategiske beslutninger på et oplyst 

grundlag. Det er en central opgave for den daglige ledelse 

løbende og rettidigt at udarbejde veldokumenteret mødemateriale 

til bestyrelsen omkring virksomhedens drift og økonomiske 

forhold. Den daglige ledelse bør desuden vende alle 

væsentlige beslutninger med bestyrelsen, eller orientere den 

om dem, så bestyrelsen kan leve op til sit ansvar om eksempelvis 

at hjælpe med at etablere de fornødne procedurer for 

risikostyring og intern kontrol. 

Som bestyrelsesmedlem og bestyrelsesformand påtager man 

sig nemlig et ansvar. Faktisk kan bestyrelsesmedlemmer blive 

stillet til regnskab for dette ansvar i form af erstatningskrav, 

hvis noget går grueligt galt. Ifølge Selskabsloven har de pligt 

til at holde øje med, at procedurerne for bogføring, regnskab 

og risikostyring bliver fulgt og for at kontrollere virksomhedens 

likviditet. Det betyder, at det enkelte bestyrelsesmedlem 

påtager sig en reel personlig risiko. Så selv om det ikke er lovpligtigt 

for virksomheden at tegne en bestyrelsesansvarsforsikring, 

anbefales det fra flere sider at gøre det. En forsikring 

dækker det personlige økonomiske ansvar, der følger med 

bestyrelseshvervet, og dermed begrænses det enkelte medlems 

risiko, hvis det går helt galt i en virksomhed. 

I ejerledede virksomheder kan bestyrelsen ikke afskedige direktøren, 

som de kan i virksomheder med en ansat direktion, 

da ejerlederen reelt set vælger bestyrelsen. Og da bestyrelsen 

har et juridisk og personligt ansvar, anbefales det i guiden 

fra Foreningen af Statsautoriserede Revisorer, at bestyrelsen 

reagerer ved at gå af, hvis den ikke bliver klædt godt nok på 

til arbejdet eller har et dårligt samarbejde med den daglige 

ledelse og ejerne. 

Løbende udskiftning i bestyrelsen – et element i 

god selskabsledelse 

En bestyrelse er ikke en statisk størrelse. Når din virksomheds 

udviklingsstrategi af den ene eller anden årsag skifter, 

skal dette skift afspejles i din bestyrelse. Derfor er det løbende 

relevant at overveje, om bestyrelsen er sammensat på 

en måde, der matcher virksomhedens aktuelle og fremtidige 

behov. Som i eksemplet med Health Group kan én bestyrelse 

være god til at navigere gennem krisetider, mens en 

bestyrelse sammensat på en anden måde bedre understøtter 

udviklingen af din virksomhed. Det er dig, der bestemmer, 

hvor din virksomhed skal hen. Der skal være klare aftaler og 

regler for rollefordelingen. Og det skal, som i eksemplerne 

med Health Group og Garditech, være klart for alle, at der 

løbende kan ske udskiftninger i bestyrelsen. Der skal oparbejdes 

en kultur, hvor det ikke er ”flovt” men helt naturligt at 

blive skiftet ud, understreger Wiencken m.fl. 

Den udskiftning, der sker i de nye og mindre danske virksomheders 

bestyrelser, er beskeden. Erhvervs- og Byggestyrelsens 

beregninger viser, at en gennemsnitlig bestyrelse har


haft fem til seks forskellige medlemmer set over den otteårige 

periode fra 2000 til 2008. Der var knap fire personer i en 

gennemsnitlig bestyrelse i 2008, så det svarer til, at der gennemsnitligt 

udskiftes to personer i en bestyrelse i en periode 

på otte år. Enten fordi de går selv eller på grund af ønske om 

fornyelse fra ejeren. Mange bestyrelsesmedlemmer sidder 

således år efter år. Guiden ”God Selskabsledelse – i mindre 

og mellemstore virksomheder” anbefaler, at bestyrelsesmedlemmer 

som udgangspunkt er på valg hvert år. Men også at 

nogle medlemmer er med i bestyrelsen i flere år, så behovet 

for kontinuitet og fornyelse afbalanceres. Begge dele er 

nemlig værdifuldt. Er ejerlederen med i bestyrelsen, vil han 

eller hun typisk være en gennemgående figur i en længere 

årrække og dermed bidrage med den nødvendige historik. 

Da det er bestyrelsesformandens ansvar at sikre handlekraft 

i bestyrelsesarbejdet, spiller formanden en særlig rolle, når 

der skal findes nye medlemmer og skabes en god samarbejdskultur 

i bestyrelsen. Derfor er det vigtigt, at bestyrelsesformanden 

er indforstået med, hvad opgaven går ud på, 

og hvad omfanget af den er. Uanset ejerskabet og ledelsens 

sammensætning er holdspil, åbenhed og gensidig respekt for 

hinanden afgørende for en virksomhed i vækst, fremgår det 

af guiden om effektive bestyrelser. 

Evalueringer gør din bestyrelse bedre 

For at få det optimale ud af bestyrelsens arbejde er det en god 

idé at evaluere løbende. I ”God selskabsledelse – i mindre 

og mellemstore virksomheder” anbefales det, at bestyrelsens 

arbejde bliver evalueret hvert eller hvert andet år. Enten kan 

formanden eller et andet bestyrelsesmedlem stå for evalueringen, 

eller også kan den gennemføres af eksterne, hvilket 

blandt andet sikrer anonymitet om besvarelserne. Det er op 

til den enkelte virksomhed at vælge evalueringsmetoden, 

eksempelvis om der skal benyttes interview eller spørgeskemaer. 

Da evalueringen blandt andet skal afdække, hvordan samarbejdet 

med den daglige ledelse fungerer, giver det god mening 

også at evaluere direktionen. Bestyrelsesmedlemmer, 

der er en del af den daglige ledelse, vil i den sammenhæng 

være inhabile og bør derfor ikke deltage i bestyrelsens evaluering 

af direktionen. 

En evaluering kan også være med til at klarlægge, om kompetencerne 

i bestyrelsen passer til virksomhedens aktuelle situation 

og fremtidige behov, om nogle af medlemmerne skal 

ændre arbejdsform, eller om de skal udskiftes. Desuden er 

det et vigtigt formål at motivere de enkelte bestyrelsesmedlemmer 

til at yde deres bedste, fremgår det af guiden til effektive 

bestyrelser fra Weincken m.fl. Ved at evaluere arbejdet 

får du en bestyrelse, der passer til den fase, din virksomhed 

er i. Og en bestyrelse der er investeringen værd.

STATISTIK

34 

ERHVERVSSTRUKTUREN I DANMARK I 2008 

Antal firmaer 

Pct. 

Enkeltmandsvirksomhed 163.466 52,5 

Interessentskab mv. 17.421 5,6 

Aktieselskab 32.594 10,5 

Anpartsselskab 73.218 23,5 

Fond, forening mv. 16.157 5,2 

Andelsselskab mv. 1.574 0,5 

Offentlig myndighed 253 0,1 

Anden ejer 6.835 2,2 

I alt 311.518 100,0 

Antal beskæftigede 

Pct. 

Enkeltmandsvirksomhed 134.721 5,8 

Interessentskab mv. 44.410 1,9 

Aktieselskab 1.001.794 43,3 

Anpartsselskab 247.771 10,7 

Fond, forening mv. 104.663 4,5 

Andelsselskab mv. 40.698 1,9 

Offentlig myndighed 631.780 27,3 

Anden ejer 115.865 5,0 

I alt 2.315.713 100,0 

Kilde: Danmarks Statistik 

Der er tre store grupper af firmaer: Enkeltmandsejede 

virksomheder, anpartsselskaber og aktieselskaber. Samlet 

set udgør disse tre grupper 86 pct. af virksomhederne 

i Danmark. 

Aktie- og anpartsselskaberne udgør tilsammen 105.812 

enheder, og det svarer til 34 pct. af den samlede bestand 

af virksomheder i Danmark. 

Samlet set står aktie- og anpartsselskaberne for 54 pct. af 

beskæftigelsen omregnet til fuldtidsansatte. Aktieselskaberne 

alene står for 43 pct. af beskæftigelsen. 

Selvom enkeltmandsvirksomhederne er den største gruppe, 

står de 163.466 virksomheder kun for knap 6 pct. af 

den samlede beskæftigelse. 

Publikationen inkluderer kun aktie- og anpartsselskaber 

med under 100 ansatte, og dem er der registreret 105.234 

af hos Erhvervs- og Selskabsstyrelsen.

35 

HVOR STORE ER SELSKABERNE I 2008? 

Pct. 



90 

A/S 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

0–9 

(85.552 selskaber) 

10 –34 





(695 selskaber) 

Ansatte 


Figuren viser, hvordan de 105.234 selskaber med og uden 

bestyrelser fordeler sig inden for forskellige virksomhedsstørrelser. 

Kun 695 ud af de i alt 105.234 selskaber har mellem 75 og 

100 ansatte, som er publikationens øvre grænse. 

Aktieselskaber udgør 22 pct. af selskaberne i gruppen 

med under ni ansatte, men 85 pct. i gruppen med over 

75 ansatte. 

Jo større virksomhederne bliver, des større andel udgør 

aktieselskaberne i gruppen, og des større andel i gruppen 

har en bestyrelse. 

85.552 af selskaberne har under ni ansatte. Det svarer til 

81 pct. og er altså langt hovedparten. 

Det er også i gruppen af de helt små selskaber, at den 

største andel – og det største antal – af virksomheder 

uden en bestyrelse findes.

36 

HVOR STOR EN ANDEL AF SELSKABERNE HAR EN BESTYRELSE? 

Pct. 



A/S 

80 

60 

40 

20 

0 

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 

Kilde: Egne beregninger på data fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen 

Der er sket en stigning i antallet af selskaber, der har en 

bestyrelse – fra 33.803 i 2000 til 41.292 i 2008. 

Men i samme periode er antallet af selskaber, der ikke 

har en bestyrelse, steget fra 31.791 til 63.942. 

Samlet set betyder det, at andelen af selskaber, der har en 

bestyrelse, er markant faldende – fra 52 pct. i 2000 til 39 

pct. i 2008. 

Aktieselskaberne tæller altid med under ”selskaber med 

bestyrelse”, da det er lovpligtigt for dem at have en bestyrelse. 

Anpartsselskaber med over 35 ansatte i tre år skal også 

have en bestyrelse, hvis medarbejderne rejser ønske om 

repræsentation i den øverste ledelse.

37 

HVOR STORE ER BESTYRELSERNE I 2008? 

Gns. antal medlemmer i bestyrelser 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 

A/S 4,7 4,7 4,6 4,4 4,3 4,1 4,0 4,0 3,9 

ApS, alle 3,8 3,8 3,7 3,6 3,5 3,5 3,4 3,4 3,3 

ApS med mindre end 35 ansatte 3,8 3,7 3,7 3,6 3,5 3,6 3,4 3,6 3,3 

Alle selskaber 4,5 4,5 4,3 4,2 4,1 4,0 3,9 3,8 3,8 

Antal medlemmer i bestyrelsen, 2008 1-2 3 4-5 6-10 11+ I alt 

A/S 0 16.243 11.208 3.510 170 31.131 

ApS 2.515 4.063 2.865 686 32 10.161 

Pct. 

0-9 10-34 35-74 75-100 

ansatte ansatte ansatte ansatte 

3-5 bestyrelsesmedlemmer 90,3 87,6 77,7 66,7 



16+ bestyrelsesmedlemmer 0,1 0,0 0,0 0,3 

Total 100 100 100 100 


Der er i perioden sket et lille, men konstant fald i den 

gennemsnitlige størrelse på bestyrelserne i danske selskaber 

med under 100 ansatte. Faldet gælder både i aktie- 

og anpartsselskaber. 

Bestyrelserne i aktieselskaberne er gennemsnitligt set lidt 

større end i anpartsselskaberne. 

Aktieselskaber er derfor også dominerende, når det drejer 

sig om bestyrelser med mange medlemmer. 

En del aktieselskaber ligger således væsentligt over lovgivningens 

minimumskrav på mindst tre medlemmer. 

Hele 12 pct. af de 31.131 aktieselskabsbestyrelser i 2008 

har seks medlemmer eller derover. 

Uanset virksomhedens størrelse, er en bestyrelse på 3-5 

medlemmer den hyppigst forekommende blandt anpartsselskaber. 

Men jo større virksomheder vi kigger på, 

des større bliver sandsynligheden også for, at finde bestyrelser 

med mellem seks og 15 medlemmer.

38 

HVOR GAMLE ER ANPARTSSELSKABER MED OG UDEN EN 

BESTYRELSE I 2008? 

45000 

40000 


ApS uden bestyrelse 

35000 

30000 

25000 

20000 

15000 

10000 

5000 

0 

0 1–10 

11+ 

År 


21.162 anpartsselskaber har i 2008 eksisteret i mere end 

10 år, hvilket svarer til næsten 30 pct. af alle anpartselskaber 

i 2008. 

Dobbelt så mange – 45.904 – i alt af de danske anpartsselskaber 

er mellem et og 10 år gamle i 2008. 

Den fordeling hænger bl.a. sammen med den udvikling, 

der har været i 2000-2008, hvor der har været en markant 

stigning i antallet af anpartsselskaber. 

De fleste af anpartsselskaberne med en bestyrelse er op til 

10 år gamle. 

Men andelen af virksomheder, der har en bestyrelse, er 

størst i gruppen af virksomheder, der har været i drift i 

mere end 10 år. 3.770 ud af 21.263 anpartsselskaber svarende 

til 18 pct., der er 11 år eller ældre, har en bestyrelse. 

Blandt dem der er 0 til 10 år gamle har 6.391 ud af 52.941 

en bestyrelse, og det svarer kun til 12 pct.

39 

HVORDAN SER DET TYPISKE BESTYRELSESMEDLEM UD? 

Alder 

43 år 

Bopælskommune 

København 

Socioøkonomisk status 

Lønmodtager 

Udannelse 

Kontoruddannet 

Erhvervserfaring 

23 år 

Alder 

45 år 

Bopælskommune 

Aarhus 

Socioøkonomisk status 

Topleder 

Udannelse 

Cand.jur. 

Erhvervserfaring 

24 år 


Typologierne er dannet på baggrund af de hyppigst forekommende 

karakteristika. 

Bestyrelsesmedlemmernes karakteristika er dannet med 

dubletter. Det betyder, at hvis en person beklæder flere 

forskellige bestyrelsesposter, tæller vedkommende med i 

beregningen af typologien flere gange. 

Knap 23 pct. af bestyrelsesmedlemmerne i danske selskaber 

med op til 100 ansatte er kvinder i 2008. Men kvinderne 

besidder kun 18 pct. af bestyrelsesposterne. 

Det typiske kvindelige bestyrelsesmedlem er 43 år. Hendes 

mandlige modstykke er lidt ældre – 45 år. 

Der er også forskel på det typiske mandlige og kvindelige 

bestyrelsesmedlems uddannelsesbaggrund. Mens manden 

har en lang videregående uddannelse som jurist, har 

kvinden typisk taget en kontoruddannelse. 

Det typiske kvindelige medlem kommer fra København, 

mens manden er fra Aarhus. 

Hvis typologien dannes uden dubletter – dvs. så hvert 

bestyrelsesmedlem kun tæller med én gang i typologien 

– ændrer dette billede sig dog. Så kommer det typiske 

mandlige bestyrelsesmedlem også fra København. Noget 

tyder derfor på, at bestyrelsesposterne i Aarhus er fordelt 

blandt en ikke så stor kreds af mænd. 

Mens det typiske mandlige bestyrelsesmedlem beklæder 

en post i den ledelsesmæssige top, er det typiske kvindelige 

bestyrelsesmedlem lønmodtager.

40 

HVEM EKSPORTERER I 2008? 

Alle selskaber med under 100 ansatte 

Uden bestyrelse 

Med bestyrelse 

Eksportør 

Ikke eksportør 

Eksportør 


ApS med under 100 ansatte 

Uden bestyrelse 

Med bestyrelse 

Eksportør 


Eksportør 



I 2008 har 19.373 af aktie- og anpartsselskaberne eksport 

– det svarer til 18 pct. af selskaberne. 

Tæt på en tredjedel – 28,1 pct. – af selskaberne med en 

bestyrelse eksporterer, mens det kun er 11,9 pct. af selskaberne 

uden en bestyrelse, der har eksport. 

Tallene kan ikke vise, om bestyrelserne er årsag til, at en 

større andel af virksomhederne med bestyrelser eksporterer. 

Men billedet er ens for selskaber generelt og for 

anpartsselskaber. 

Ser vi kun på anpartsselskaberne, er der også flere af dem 

med en bestyrelse end uden, der eksporterer. Dog er 

forskellen ikke så stor, for 12 pct. af anpartsselskaberne 

uden en bestyrelse mod 19 pct. af dem med en bestyrelse 

eksporterer.

41 

ANDELEN AF SELSKABER MED EN BESTYRELSE 

I REGIONERNE I 2008 

39,9% 

42,1% 

39,7% 

33,1% 

38,7% 


I Region Sjælland har kun en tredjedel af selskaberne en 

bestyrelse, mens det i Midtjylland er 42,1 pct., der har en. 

Det kan ikke ses af figuren, men lidt mere end en tredjedel 

af alle landets aktie- og anpartsselskaber med under 

100 ansatte ligger i Hovedstadsregionen. Region Nordjylland 

har kun knapt en tiendedel af de danske selskaber 

i den størrelse. 

Hovedstaden har tilsvarende den største andel af landets 

selskaber med en bestyrelse. 

En del virksomheder har hovedsæde i Hovedstadsregionen. 

Og da bestyrelser er knyttet til hovedsædets CVR nr, 

kan det være en del af forklaringen på billedet, som vi ser.

42 

I HVILKE KOMMUNER GØR SELSKABERNE MEST OG MINDST 

BRUG AF BESTYRELSER I 2008? 

De ti kommuner hvor selskaberne gør mest brug af 

bestyrelser, når der tages højde for størrelse og branche 

De ti kommuner hvor selskaberne gør mindst brug af 

bestyrelser, når der tages højde for størrelse og branche 

Rangorden Kommune 

1 Albertslund 

2 Holstebro 

3 Glostrup 

4 Brøndby 

5 Struer 

6 Hørsholm 

7 Ballerup 

8 Herlev 

9 Horsens 

10 Allerød 

Rangorden Kommune 

1 Fanø 

2 Halsnæs 

3 Læsø 

4 Gribskov 

5 Frederikssund 

6 Stevns 

7 Odsherred 

8 Ærø 

9 Bornholm 

10 Lejre 


Når der korrigeres for størrelse og branche, gør selskaberne 

i Albertslund mest brug af bestyrelser i forhold til 

lignende virksomheder i landets øvrige 97 kommuner. 

De jyske kommuner Holstebro, Struer og Horsens blander 

sig i top 10, som ellers udelukkende består af kommuner 

i Hovedstadsregionen. 

Der, hvor selskaberne er mindst tilbøjelige til at bruge bestyrelser 

i forhold til lignende virksomheder generelt, er i fire af 

landets ø-kommuner, Fanø, Læsø, Ærø og Bornholm. 

De øvrige seks kommuner blandt de 10 lavest placerede 

i forhold til virksomhedernes brug af bestyrelser 

er en række nord-, vest- og sydsjællandske kommuner: 

Halsnæs, Gribskov, Frederikssund, Odsherred, Lejre og 

Stevns. 

Rangordenen er lavet ved hjælp af en regression, der tager 

højde for selskabernes størrelse og branche. Og dermed 

for forskellighed i kommunernes erhvervsstrukturer. 

Forskellen mellem kommuner i den øverste tredjedel og i 

den miderste tredjedel samt mellem den miderste og den 

nederste tredjedel er signifikant i forhold til hvor stor en 

andel af selskaberne, der har bestyrelser.

LITTERATURLISTE 

Bekendtgørelse om aktie- og anpartsselskaber (selskabsloven), LBK nr. 

322 af 11/04/2011 

Bisgaard, Anders, Steen Thomsen og Mette Neville (2004) “God 

selskabsledelse – i mindre og mellemstore virksomheder”, Foreningen 

af Statsautoriserede Revisorer (FSR) 

Capacent (2010) ”Erhvervs- og Byggestyrelsen. Afrapportering på 

kendskabet til Væksthusene”, 4. kendskabsmåling marts 2010 

DI (2008) “Medlemsundersøgelse: På skuldrene af andre – brugen af 

professionelle bestyrelser” 

Erhvervs- og Byggestyrelsen (2009) ”Ejerskifte. Statistik om ejerskifte 

baseret på resultater fra spørgeskemaundersøgelse” 

Graversen, Andreas, Glenda Napier og Jørgen Rosted (2011) 

”Produktivitet i Danmark – Den danske vækstudfordring”, FORA 

Koch, Dorte Høeg og Dorte Heegaard Johansen (2008) ”Ejerskifte – din 

virksomheds fremtid”, Erhvervs- og Byggestyrelsen 

McKinsey&Company (2009) ”Management Matters”, London School of 

Economics, http://cep.lse.ac.uk/management/Management_Matters.pdf 

McKinsey&Company (2009) ”Management matters in Nortern Ireland 

and Republic of Ireland” 

Nykredit (2010) ”Potentiale for vækst i ejerledede virksomheder. 

Nykredits Ejerlederanalyse 2010” 

Poulsen, Thomas, Steen Thomsen og Morten Bennedsen, Copenhagen 

Business School (CBS) (2010) ”Nogle centrale bidrag til den akademiske 

litteratur om bestyrelser i nye og mindre vækstvirksomheder” 

Riis, Vagn og Julie Nørgaard (2011) “Direktøren mangler tid til at 

arbejde med vækst”, DI Indsigt, januar 2011 

Wiencken, Kim, Søren J. Nielsen og Jacob Bratting Pedersen (2010) 

”Den effektive bestyrelse – En konkret guide til hvordan den effektive 

bestyrelse sammensættes og arbejder i vækstvirksomheder med 

eksterne ejere” 

www.startvækst.dk – diverse information, guides og værktøj 

vedrørende bestyrelser

Publikationen ”Den kompetente bestyrelse – gør en forskel i din 

virksomhed” er en del af en temaserie om, hvordan Danmark 

får flere iværksættere og ejere af små og mellemstore virksomheder 

med vækstambitioner til at udløse deres potentiale. 

Formålet med serien er at kaste lys over forskellige emner og 

udfordringer, som er relevante for danske iværksættere og virksomhedsejere 

i forskellige situationer. Publikationerne i temaserien 

udarbejdes af Erhvervs- og Byggestyrelsen i samarbejde 

med forskere, organisationer og andre myndigheder. 

DEN KOMPETENTE BESTYRELSE 

- GØR EN FORSKEL I DIN VIRKSOMHED 

Udgivet af 

Erhvervs- og Byggestyrelsen 

Forfattere 

Dorte Heegaard Johansen, Katrine Pedersen, 

Trine Fuglsang og Dorte Høeg Koch 

Journalistisk bearbejdning 

Bo Feierskov 

Tekst til bestyrelseshistorier 

Louise Kastberg 

Foto 

Henrik Adamsen 

Design og layout 

Liebling A/S 

Publikationen kan hentes på 

Erhvervs- og Byggestyrelsens 

hjemmeside 

www.ebst.dk 

ISBN: 978-87-92518-71-2 

Offentliggjort i Danmark, november 2011

Erhvervs- og Byggestyrelsen 

Dahlerups Pakhus 

Langelinie Allé 17 

2100 København Ø 

Telefon: +45 35 46 60 00 

E-mail: ebst@ebst.dk

Den kompetente bestyrelse – Gør en forskel i din ... - LandbrugsInfo

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?