Nye veje - klædt på til løn og ledelse - Finansministeriet

– klædt på til løn og ledelse?
Forhandlingsstyrelsen
Finansministeriet
Nye veje
1

Nye veje – klædt på til løn og ledelse
Udsendt af Finansministeriet,
Forhandlingsstyrelsen
April 2000
Den trykte redegørelse:
ISBN: 87-7856-354-2
Den elektroniske redegørelse:
ISBN: 87-7856-355-0
Redegørelsen kan hentes på:
Finansministeriets/Forhandlingsstyrelsens hjemmeside www.fhst.dk
Oplag: 3000 eksemplarer
Design: Roar Design
Tryk: Nordsjællands Trykcenter ApS
Pjecen koster 75 kr. og kan bestilles hos:
Schultz Information
Herstedvang 10-12
2620 Albertslund
Tlf. 43 63 23 00
Hjemmeside: www.schultz.dk
Henvendelse om pjecen i øvrigt kan ske til:
Forhandlingsstyrelsen,
Personalerådgivningkontoret
Tlf. 33 92 40 49
Fax 33 91 00 69
E-post: fhst@fm.dk

Nye veje
– klædt på til løn og ledelse?

Forord
Liniecheferne står i dag overfor mange nye krav og forventninger. Samtidig åbnes der for
nye ledelsesmæssige muligheder. Et af de nyeste tiltag i staten er lønreformen, hvor liniechefen
spiller en helt central rolle.
Formålet med denne pjece er at inspirere, give ny viden og få den enkelte liniechef til at
reflektere over brugen af lønreformen. Samtidig er pjecen velegnet som debatoplæg til
eksempelvis en drøftelse i ledelsesgruppen. Udgangspunktet er de nye lønsystemer, men
omdrejningspunktet er ledelse og de ledelsesmæssige muligheder og udfordringer, der kan
opstå i forbindelse med de nye lønsystemer.
Pjecen henvender sig primært til liniechefer d.v.s. chefer med et direkte personaleansvar.
En liniechef kan f.eks. være en kontorchef, en institutbestyrer på et universitet eller en
divisionschef i et direktorat.
Pjecen er skrevet med udgangspunkt i, at liniechefen helt eller delvist får delegeret aftaleog
forhandlingskompetencen i forhold til de nye lønsystemer. Har man som liniechef ikke
fået delegeret den fuldstændige kompetence, kan pjecen alligevel være relevant at læse.
Mange af de ledelsesopgaver, der opstår i kølvandet på en differentieret løndannelse, vil
skulle håndteres af liniechefen uanset omfanget af liniechefens forhandlings- og aftalekompetence.
Pjecens temaer er bl.a. valgt ud fra en række interviews med medarbejdere, liniechefer og
topchefer i staten. Desuden er der i efteråret 1998 foretaget en spørgeskemaundersøgelse
blandt 220 liniechefer. Undersøgelsen er ikke repræsentativ, men giver et fingerpeg om liniechefernes
arbejdsvilkår samt deres viden om og forventninger til lønreformen.
5

Indhold
MULIGHEDER OG UDFORDRINGER MED LØNREFORMEN 8
Hvad er hovedforskellene mellem det gamle og det nye lønsystem? 8
Hvad rummer lønreformen af muligheder og udfordringer for liniechefen? 10
De nye lønsystemer forudsætter ledelse 13
Stop op et øjeblik 14
Hvis du vil vide mere 15
ØGET SAMSPIL I LEDELSESGRUPPEN 17
Hvordan sikrer man et fælles grundlag for anvendelsen af de nye lønsystemer? 18
Nye krav og forventninger til liniechefen 21
Personalechefens og topchefens roller 25
Stop op et øjeblik 26
Hvis du vil vide mere 27
DIALOG OM KOMPETENCEUDVIKLING OG LØN 28
Hvordan identificeres enhedens kompetencebehov? 30
Hvordan kan løn understøtte kompetenceudviklingen? 32
Hvordan drøftes løn under medarbejderudviklingssamtalen? 33
Stop op et øjeblik 36
Hvis du vil vide mere 37
6

HÅNDTERING AF LØNFORSKELLE 39
Hvilke forventninger har liniechefen til lønreformen? 39
Hvordan kan liniechefen afstemme medarbejdernes forventninger? 40
Feedback på resultaterne af lønforhandlingerne 42
Stillingtagen til graden af åbenhed og offentliggørelse 45
Stop op et øjeblik 47
LØNSTYRING 48
Hvilket grundlag kræves for at kunne lønstyre? 48
Hvilken information er nødvendig for at drøfte og/eller forhandle løn? 50
Hvordan følger man op på lønstyring? 51
Stop op et øjeblik 52
Hvis du vil vide mere 53
FORHANDLING MED TILLIDSREPRÆSENTANTERNE 55
Hvad er liniechefernes baggrund og mulighed for at forhandle løn? 56
Hvad kan være relevant at overveje inden forhandlingen? 57
Hvad kan være nyttigt at vide om forhandling? 58
Hvor skal liniechefen sætte ind med evaluering og opfølgning? 60
Stop op et øjeblik 61
Hvis du vil vide mere 61
7

Der er en tendens til, at flere og flere
opgaver overføres fra personaleenheden
til liniechefen. Det betyder, at liniechefens
rolle er under forandring.
Lønreformen bidrager til at forstærke
denne tendens.
Succes med lønreformen forudsætter, at liniechefen er
klædt på til at varetage funktionen som både faglig leder
og personaleleder.
Dette afsnit beskæftiger sig med spørgsmålene:
• Hvad er de overordnede forskelle mellem det gamle
og det nye lønsystem?
• Hvilke muligheder og udfordringer indebærer lønreformen
for liniechefen?
• Hvordan sikrer liniechefen sig det bedste udbytte
af mulighederne og en fornuftig håndtering af udfordringerne?
HVAD ER HOVEDFORSKELLENE MELLEM
DET GAMLE OG DET NYE LØNSYSTEM?
Ved overenskomstforhandlingerne i 1997 igangsatte
overenskomstparterne en lønreform med det formål at:
• bidrage til større effektivitet og kvalitet i den statslige
sektor
• skabe bedre arbejdspladser, bl.a. ved at sikre bedre
muligheder for at rekruttere og fastholde medarbejdere
Overordnet er der en række forskelle mellem det gamle og
det nye lønsystem. Det nye lønsystem er mere decentralt.
Aftale- og forhandlingskompetencen vedrørende løn- og
ansættelsesvilkår er delegeret til de enkelte ministerier, som
igen forudsættes at delegere kompetencen til institutionerne.
Finansministeriet anbefaler yderligere, at der i den enkelte
institution – helt eller delvis – sker en delegering af forhand-

Muligheder og
udfordringer
med lønreformen

lings- og aftalekompetencen til den enkelte liniechef. Decentraliseringen
giver mulighed for lokalt at skabe sammenhæng mellem institutionens mål,
personalepolitik og løn.
Lønreformen indebærer, at centrale lønforbedringer i højere grad erstattes
af et større lokalt råderum. I de nye lønsystemer har man forladt puljestyringen,
der hidtil har sat en række restriktioner for den enkelte institutions
anvendelse af løn.
Det nye lønsystem er mere individuelt tilpasset. Stedtillægsordningen, hvor der gives tillæg
efter, hvilket geografisk område medarbejderen er ansat i, er generelt afskaffet. Den mekanik,
der lå i ordningen, er erstattet af muligheden for at tage hensyn til de lokale “markedsforhold”
ved ydelse af tillæg m.v.
HVAD RUMMER LØNREFORMEN AF MULIGHEDER OG
UDFORDRINGER FOR LINIECHEFEN?
“Som chef oplever jeg, at der er nogle væsentlige muligheder i lønreformen. Det er f.eks. en god
proces, når de nye lønsystemer bruges sammen med kontraktstyring. For cheferne er det en god
øvelse i starten af året at sætte næsen i sporet og vide, hvad vej man skal. Men det er også virkelig
svært, fordi der ikke er så mange erfaringer endnu, særligt m.h.t. resultatløn. Men vi taler meget om,
hvordan vi skal gøre tingene og prøver os frem. En af de ting, vi har lært af at bruge det nye lønsystem
og specielt resultatløn, er, at det er vigtigt at sikre en forventningsafstemning med medarbejderne.”
Planlægningschef Karen Mosbech – Slots- og Ejendomsstyrelsen
De nye lønsystemer rummer såvel muligheder som udfordringer for liniechefen. Nogle
muligheder er nemmere at gøre brug af end andre, ligesom nogle udfordringer er sværere
at håndtere end andre. Det er derfor ikke alle udfordringer og muligheder, som pjecen
uddybende beskæftiger sig med. Pjecen tager hovedsageligt fat på de områder, hvor liniecheferne
i den tidligere nævnte spørgeskemaundersøgelse og i forbindelse med en lang række
kurser har givet udtryk for, at der kan være behov for inspiration, råd og vejledning.
MULIGHEDER FOR LINIECHEFEN
De nye lønsystemer betyder, at liniecheferne får et nyt ledelsesredskab, som giver en øget
mulighed for at fremhæve og understøtte konkrete behov i enheden samt honorere medarbejdere,
der har præsteret noget ekstraordinært. Lønreformen kan bidrage til:
10

Større fokus på mål og arbejdsopgaver
Medarbejdernes løn vil i højere grad afhænge af indsats, funktioner, kvalifikationer og resultater.
Lønnen bidrager dermed til at synliggøre for alle i enheden, hvilke mål og arbejdsopgaver
der har en høj prioritet. Dette giver mulighed for at øge både effektiviteten og
kvaliteten i opgaveudførelsen.
Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere
Med lønreformen forbedres mulighederne for at tilpasse lønnen til den enkelte
medarbejders eller faggruppes markedsværdi. Det bliver i højere grad muligt f.eks.
at tiltrække faggrupper, der er meget efterspurgte. Desuden kan særligt kvalificerede
nøglemedarbejdere fastholdes via honorering af indsats, kvalifikationer
og/eller funktioner.
Udvikling af enhedens kompetencer
En god opgaveløsning – og dermed en velfungerende enhed – forudsætter, at der
er de fornødne medarbejderressourcer og de rette kompetencer til rådighed.
Det nye lønsystem kan bruges til at understøtte udviklingen af medarbejdernes
kompetencer.
Mere motiverede medarbejdere
Liniechefen får med lønreformen nye muligheder for at motivere medarbejderne. Af motivationsfaktorer
kan nævnes medarbejderens mulighed for indirekte at præge sin egen indtjening
samt den anerkendelse en lønforbedring er et udtryk for. Liniechefen får desuden et
bedre grundlag for at honorere medarbejderne efter deres forskellighed og kan dermed i
større grad tilpasse lønnen i forhold til den enkelte medarbejder.
Øget bredde i chefjobbet
De nye lønsystemer sætter større fokus på ledelsesrollen, herunder den enkelte chefs evne
til at opstille mål og bruge løninstrumentet til at understøtte institutionens aktiviteter. Det
stiller større krav til liniechefen. Samtidig kan chefjobbet for mange liniechefer også blive
mere interessant og nuanceret.
I januar 2000 offentliggjorde Økonomistyrelsen en evalueringsundersøgelse af lønreformen,
som blev gennemført i efteråret 1999. I evalueringen indgår 347 af statens institutioner. Af
evalueringen fremgår det, at bl.a. rekruttering og fastholdelse samt accept af individuel vurdering
og belønning opfattes som de væsentligste positive effekter af lønreformen.
11

De 5 væsentligste positive effekter af lønreformen
• Rekrutteringsmuligheder
• Fastholdelsesmuligheder
• Accept af individuel vurdering og belønning
• Sammenhæng mellem mål/strategi, personale- og lønpolitik
• Medarbejderansvar for egen udvikling
Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000
De fem positive effekter af lønreformen har betydning for institutionen som helhed. Det er
dog samtidig tydeligt, at hovedparten af de fremhævede forhold særligt vil få en positiv indvirkning
på liniechefens ledelsesmuligheder.
UDFORDRINGER FOR LINIECHEFEN
Lønreformen rummer ikke kun muligheder. Der findes en række udfordringer, som ledelsesgruppen
og den enkelte liniechef skal være bevidst om. Det gælder bl.a.:
For stort fokus på løn
Faren ved de nye lønsystemer er, at løn gøres til et mål i sig selv og at medarbejderne primært
yder en ekstra indsats, hvis de får en økonomisk gevinst. Lønnen bør fastholdes som
et middel til at synliggøre og understøtte institutionens mål, strategi, opgavevaretagelse og
kompetencebehov. Desuden er det vigtigt, at liniechefen tænker løn ind i en sammenhæng
med andre forhold, der motiverer medarbejderne.
Suboptimering
Når medarbejderne aflønnes efter indsats og målopnåelse, er der en risiko for intern konkurrence
og dermed suboptimering på bekostning af helheden. Det kan skabe konflikter
med og mellem medarbejderne. Derfor er det vigtigt at gennemtænke, hvilke kriterier der
skal danne grundlag for udmøntning af løn.
Demotivation
Med den individuelle aflønning opstår nogle forventninger hos medarbejderne om honorering.
Chefen skal kunne håndtere medarbejdernes forventninger, opstille vurderingskriterier
og begrunde udmøntede tillæg – eller mangel på samme. Hvis liniechefen ikke kan styre forventningsdannelsen
hos medarbejderne, risikerer liniechefen, at medarbejderne bliver demotiverede.
Større administrative byrder
Liniechefen vil med lønreformen opleve, at han/hun får flere administrative opgaver, specielt
når arbejdet med de nye lønsystemer indledes. De administrative opgaver vil efter al sand-
12

synlighed mindskes igen, efterhånden som institutionen får indarbejdet lønreformen. Men
det vil fortsat kræve en stor indsats for liniechefen at håndtere den decentrale løndannelse.
Udbyttet af lønreformen skal imidlertid gerne stå mål med liniechefens indsats.
I den tidligere nævnte evaluering af lønreformen blev institutionerne også bedt om at vurdere
lønsystemets negative effekter. På den negative side peger mange på mængden af administration
i forhold til effekt, lønstyringsmæssige problemer samt usikkerhed blandt medarbejderne.
Også her ses det, at hovedparten af de negative effekter indvirker på liniechefens
varetagelse af ledelsesopgaven.
De 5 væsentligste negative effekter af lønreformen
• Meget administration i forhold til effekt
• Usikkerhed blandt medarbejderne
• Lønstyringsmæssige problemer
• Øget konkurrence i medarbejdergruppen
• Uhensigtsmæssig konkurrence i forhold til andre offentlige arbejdsgivere
Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000
DE NYE LØNSYSTEMER FORUDSÆTTER LEDELSE
En fornuftig håndtering af udfordringerne og udnyttelse af mulighederne ved lønreformen
forudsætter i høj grad, at liniechefen er klædt på til at varetage sin ledelsesfunktion. Derfor
er det vigtigt, at liniecheferne og institutionen sætter fokus på ledelse, når arbejdet med de
nye lønsystemer påbegyndes.
Pjecens næste afsnit ser derfor på det øgede samspil i ledelsesgruppen og hvordan topchef,
personalechef og chefkollegaerne i fællesskab kan sikre en succesfuld anvendelse af lønreformen.
Den resterende del af pjecen beskæftiger sig med liniechefen og hvad han/hun som
ansvarlig for enheden og de enkelte medarbejdere skal være bevidst om i arbejdet med de
nye lønsystemer.
13

Det skal nævnes, at denne pjece anvender tillægsdelen af de nye lønsystemer som omdrejningspunkt
for at skabe lønmæssige forbedringer for medarbejderne. Der findes dog også
andre former for lønforbedringer f.eks. omklassificeringer, som liniechefen kan gøre brug af.
STOP OP ET ØJEBLIK…
Pjecen indeholder som afslutning på hvert afsnit en række vejledende
spørgsmål, der kan inspirere liniechefen til både at søge konkret
information om de nye lønsystemer samt til at gøre sine egne overvejelser
om lønreformen og ledelse.
HVAD KENDER DU TIL LØNREFORMEN?
• Har du det nødvendige kendskab til de nye lønsystemer?
• Er du klædt på til arbejdet med de nye lønsystemer?
• Hvad har du af viden og erfaring, som understøtter arbejdet med
lønreformen?
• Hvad har du brug for at få større viden om og erfaring med?
• Hvor kan du hente information og viden?
• Hvordan opnår du den nødvendige erfaring?
HVAD BETYDER LØNREFORMEN FOR DINE MEDARBEJDERE?
• Har du drøftet de nye lønsystemer med dine medarbejdere?
• Hvordan er holdningen blandt dine medarbejdere til lønreformen?
• Hvordan håndterer du bedst dine medarbejderes eventuelt forskellige holdninger?
HVILKEN BETYDNING HAR LØNREFORMEN FOR DIN
LEDELSESFUNKTION?
• Hvilke ændringer i din ledelsesfunktion vil lønreformen bidrage til?
• Hvad betyder det for din daglige ledelse?
• Er der ting, du skal være mere eller mindre opmærksom på?
• Hvilke muligheder får du som chef i forbindelse med lønreformen?
• Hvilke faktorer begrænser dine muligheder?
• Hvad styrker dine muligheder?
• Hvilke udfordringer får du med de nye lønsystemer?
• Hvad har du brug for af viden, erfaring og opbakning for, at du kan håndtere disse
udfordringer?
14

HVIS DU VIL VIDE MERE
LØNREFORMEN:
• Vejledning om nye lønsystemer i staten, Finansministeriet, oktober 1999 (Rev. udg.)
• Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000
RESULTATLØN:
• Resultatløn i staten, Finansministeriet, september 1999
15

Øget samspil
i ledelsesgruppen
De nye lønsystemer skaber et øget behov for dialog
og samspil i ledelsesgruppen – både i forbindelse med
selve gennemførelsen af lønreformen og i den videre
håndtering af de nye lønformer.
Det er derfor afgørende, at topchefen og ledelsesgruppen
etablerer et forum, hvor liniecheferne kan
søge inspiration og opbakning hos chefkolleger, og
hvor det er muligt at diskutere de muligheder og
udfordringer, som opstår under arbejdet med lønreformen.
Dette afsnit giver en række bud på, hvordan
ledelsesgruppen kan bruges som et forum, hvor man
dels kan drøfte og fastlægge fælles holdninger til lønreformen,
og dels kan diskutere de mange nye og
forskelligartede udfordringer, som liniechefen står
overfor.
Afsnittet berører følgende spørgsmål:
• Hvordan opnås en fælles holdning til
håndteringen af de nye lønsystemer?
• Hvilke nye krav stilles til liniechefen?
• Hvordan bliver liniechefen klædt bedst
muligt på til de nye udfordringer?
• Hvilke nye krav stilles til topchefen og
personalechefen?

HVORDAN SIKRER MAN ET FÆLLES GRUNDLAG
FOR ANVENDELSEN AF DE NYE LØNSYSTEMER?
Det er vigtigt, at den enkelte institution får skabt en fælles opfattelse af,
hvordan de nye lønsystemer skal anvendes i institutionen. I den forbindelse
har det stor betydning, at liniecheferne føler et ansvar for brugen af de nye
lønsystemer i institutionen som helhed, og dermed tænker længere end til
udmøntning af løn i egen enhed.
I det følgende peges på forskellige forhold, som det vil være naturligt at drøfte
i ledelsesgruppen med henblik på at opnå en fælles holdning og dermed
sikre en ensartet løndannelse i institutionen.
SAMMENHÆNG MELLEM MÅL, STRATEGI, PERSONALE- OG LØNPOLITIK
De nye lønsystemer kan - sammen med personalepolitikken - være med til at fremme institutionens
mål og strategi. Lønreformen lægger derfor op til, at der i endnu højere grad skal
tænkes i helheder.
At fastlægge sammenhængen mellem mål, strategi, personale- og lønpolitik er en ledelsesret.
Det er dog hensigtsmæssigt at udforme sammenhængen i et samarbejde mellem ledelsen og
repræsentanter for medarbejderne.
Inden en drøftelse i f.eks. samarbejdsudvalget bør ledelsesgruppen gøre sig nogle fælles
overvejelser om, hvordan man skaber sammenhæng mellem mål, personalepolitik og lønpolitik,
og hvordan man sikrer, at sammenhængen kommer til at fremgå af både de formulerede
politikker og den daglige praktisering af personale- og lønpolitikken i institutionen.
Ledelsen bør opnå en fælles holdning både til udformningen og indholdet af personalepolitikken
og lønpolitikken. Når det kommer til den individuelle lønfastsættelse, er det liniechefens
opgave at anvende lønpolitikken i sammenhæng med personalepolitikken og
dermed sikre, at lønnen udmøntes efter hensigten og understøtter institutionens og enhedens
mål.
LØNPOLITIK
Individualiseringen af lønnen kræver, at der formuleres en lønpolitik med henblik på at sikre
en ensartet løndannelse i institutionen. For de fleste institutioner er det nyt at skulle udforme
en lønpolitik, og det kan derfor være relevant, at ledelsesgruppen gør sig overvejelser
om bl.a.:
• Hvilke kriterier skal anvendes ved udmøntning af tillæg?
• Hvilke typer af tillæg (engangsvederlag, kvalifikations- og funktionstillæg) skal anvendes?
• Hvilket lønspænd accepteres f.eks. mellem medarbejdergrupper, mellem medarbejdere i
enheden eller mellem forskellige enheder?
18

• Hvordan sikres en ensartethed på tværs af enheder, hvis løndannelsen foregår
decentralt?
• Hvilke kriterier skal anvendes ved fordeling af de decentrale lønmidler til
institutionens enheder?
Ifølge Finansministeriet bør alle institutioner med selvstændigt ledelsesansvar/-kompetence
senest 1. januar 2001 have udformet en lønpolitik, der omfatter såvel medarbejdere på
gamle som nye lønsystemer. Alle lønpolitikker bør følge intentionerne i lønreformen, hvilket
betyder, at lønpolitikken skal udformes, så fleksibiliteten i det nye lønsystem bevares.
DELEGERING AF ANSVAR TIL LINIECHEFEN
Omfanget af ændringer i liniechefrollen vil i nogen udstrækning afhænge af, hvor
meget kompetence liniecheferne får delegeret. Der findes flere forskellige delegeringsmodeller,
der spænder lige fra, at liniechefen udelukkende har indstillingsret
til, at chefen får delegeret kompetence til at forhandle alle typer af tillæg.
Valg af model bør drøftes i ledelsesgruppen og afhænger af institutionens organisation
og kultur, omfanget af lønmidler samt om liniecheferne og personaleenheden
er klar til de nye roller, som en fuldstændig delegering indebærer.
Ledelsesgruppen bør i drøftelsen inddrage væsentlige lokale forhold og behov. Her er det
vigtigt at være opmærksom på, at metoder og delegeringsmodeller, der fungerer effektivt i
én institution, ikke nødvendigvis kan overføres til andre institutioner med samme succes.
En kontorchef har gjort sig følgende overvejelser om kontorchefens ændrede rolle og samspillet
i ledelsesgruppen.
Hvad skaber et øget samspil i ledelsesgruppen?
“Lønreformen giver liniecheferne et større ledelsesansvar. Cheferne skal i højere grad bruge
deres tid og ressourcer på personaleledelse og i mindre grad på “oversagsbehandling”. Det
er en utrolig positiv dimension ved lønreformen, men det forudsætter:
• at der gives plads hertil
• at der vises cheferne den tilstrækkelige tillid
• at de får mulighed for at foretage de nødvendige skøn i denne nye ledelsesrolle
• at medarbejderne har de fornødne kvalifikationer til at påtage sig et øget ansvar
Lønreformen vil få betydning for flere af kontorchefernes roller:
• Chefen som personaleleder
• Chefen som personaleadministrator
• Chefen som ledelsesrepræsentant i det fagretlige system
• Chefen som medlem af ledelsesgruppen
19

En meget mærkbar virkning af lønreformen vil uden tvivl blive i ledelsesgruppen.
De nye opgaver og udfordringer, som lønreformen medfører, betyder, at kontorcheferne
i højere grad vil engagere sig i fastlæggelsen af den overordnede lønpolitik
og –strategi og i den løbende koordinering af lønpolitikkens udmøntning.
Kontorchefen er nødt til at engagere sig i, hvorledes lønreformen udmøntes af
hans eller hendes kolleger. Det skyldes, at andre chefers brug af lønsystemet har
en mindst lige så stor betydning for kontorchefen som hans eller hendes egen
brug af lønsystemet. Decentraliseringen af forhandlings- og/eller aftalekompetencen
til kontorcheferne nødvendiggør desuden en koordinering mellem disse for
at undgå, at man bliver spillet ud mod hinanden af tillidsrepræsentanterne.
En række væsentlige forhold for chefsamarbejdet skal være på plads for, at cheferne kan
engagere sig i det fælles arbejde:
• De overordnede chefer og personalecheferne skal være åbne over for kontorchefernes
engagement og konstruktive modspil. De bør desuden aktivt fremme kontorchefernes
inddragelse i fastlæggelsen og udmøntningen af institutionernes lønpolitik og – strategi.
Derved vil beslutningsgrundlaget kunne blive optimalt og man vil i kontorcheferne kunne
få nogle væsentlige ambassadører for de overordnede lønbeslutninger.
• Der skal blandt cheferne være en gensidig loyalitet, respekt og åbenhed overfor hinanden.
Her ligger en helt central opgave for topledelsen og personalechefen i at arbejde
for, at disse ledelsesværdier hersker i ledelsesgruppens samarbejde.
• Man skal som chef være parat til i ledelsesgruppen at give og modtage kritik til og fra
chefkolleger om løn- og personaledispositioner.
• Man skal være indstillet på at bidrage konstruktivt til den nødvendige prioritering af
lønmidlerne.
• I forhold til medarbejderne skal man som chef loyalt bakke op om ledelsens og chefkollegers
løndispositioner.
Uden opfyldelse af disse forudsætninger vil det nye lønsystem og kontorchefernes engagement
heri kunne resultere i en destruktiv “alles kamp mod alle”. Det kan blive en kamp om
lønkronerne, medarbejderne og opgaverne til skade for den samlede effektivitet og kvalitet i
varetagelse af institutionens opgaver.”
Kontorchef Per Hansen – Indenrigsministeriet
20

LØNSTYRING OG DEN VIDERE HÅNDTERING AF LØNREFORMEN
Der er vigtigt, at der fastlægges retningslinier for liniechefernes udmøntning af lønnen. Disse
kan bestå i, at der fastsættes rammer for lønniveauer, lønudviklingen eller tillægsstrukturen i
enheden eller for medarbejdergrupper.
Liniecheferne bør deltage i dialogen om, hvilke styringsparametre der skal anvendes. Det
kan medvirke til, at cheferne føler et ejerskab over for lønstyringen.
Ledelsesgruppen skal løbende informeres om lønudviklingen i institutionen, således at man
med udgangspunkt heri kan drøfte, hvordan ledelsen skal forholde sig til udviklingen og hvilke
tiltag, der eventuelt skal iværksættes.
I Erhvervsministeriet har man erfaret vigtigheden af en tæt dialog i ledelsesgruppen i
relation til udmøntning af løn og lønstyring:
“Arbejdsformen og organiseringen i Erhvervsministeriet bevirker, at medarbejderne løbende refererer
til forskellige chefer. Ved det første forløb med tildeling af individuelle løntillæg i Erhvervsministeriet
blev det klart for chefgruppen, at det var nødvendigt, at chefgruppen samlet indgik i en
tæt dialog om såvel ledelse som løn for at sikre et ensartet niveau for tildeling af tillæg og en ensartet
anvendelse af kriterier for tillæg. Som en konsekvens heraf mødes chefgruppen med jævne
mellemrum for at diskutere deres fælles ledelsesgrundlag og derudover holder gruppen af personaleledere
møder, hvor gruppen indbyrdes forsøger at koordinere tildelingen af løntillæg.”
Kontorchef Birgit Kjølby – Erhvervsministeriet
NYE KRAV OG FORVENTNINGER TIL LINIECHEFEN
Som det allerede er nævnt, indebærer lønreformen, at der stilles flere krav til liniechefen.
De nye opgaver betyder, at chefen fra hovedsageligt at have beskæftiget sig med den faglige
ledelse af enheden tillige skal sætte større fokus på personaleledelse.
Rollen som personaleleder indebærer bl.a., at man skal formulere klare forventninger til
arbejdsindsatsen, give feedback til medarbejderne, sikre at medarbejderne udvikler sig fagligt
og personligt og ikke mindst forestå udmøntning af løn.
For at frigive mere tid til disse opgaver er det nødvendigt, at ledelsesgruppen drøfter de
overordnede prioriteringer og muligheder for at justere liniechefens opgaver.
For nogle chefer kan det være en stor udfordring at skulle leve op til de nye ledelsesopgaver.
Hvis man som leder ikke er vant til en tæt og åben dialog med medarbejderne om mål,
opgaver og gensidige forventninger, kan det være svært at skulle i gang med f.eks. dialog om
udmøntning løn.
21

Blandt cheferne i de statslige institutioner er der forskellige opfattelser af, hvilke opgaver
der er spændende, og hvilke der er belastende. Nedenfor gengives citater fra spørge-skemaundersøgelsen
om, hvad der henholdsvis er det bedste og det værste ved at være chef.
Hvad er det bedste ved at være chef?
• “At opleve, at afgørende risikosatsninger lykkes, og at medarbejderne udvikler sig”
• “At få noget til at flytte sig – åbne nye muligheder”
• “At være ansvarlig for, at tingene fungerer, at motivere og engagere andre til et samarbejde
og fælles resultat”
• “Udfordringen ved personaleledelse og muligheden for at nå mere end én person kan”
• “At være tæt på beslutningsprocessen”
• “Den tilfredshed, der er forbundet med at udfylde lederfunktionen godt. D.v.s. at medarbejderne,
topledelsen og jeg selv er tilfreds med min måde at udøve ledelse på”
• “Præge faglig udvikling og udvikling af medarbejdere”
• “At have større indflydelse på valget af arbejdsopgaver og løsningsmetoderne, så man kan
prioritere ting som kvalitet, arbejdsklima og arbejdsmiljø og at have større indflydelse på
sin egen arbejdssituation”
Spørgeskemaundersøgelse blandt statens liniechefer
Hvad bryder du dig mindst om ved at være chef?
• “Meget tunge personalesager, hvor indsatsen vanskeligt kan forbedres”
• “Det stigende arbejdspres”
• “At afskedige personale”
• “Kedelige møder, kedeligt arbejde, administration, pligtopgaver og rutineopgaver”
• “Vanskeligheder ved at slippe problemerne efter fyraften og i weekenden”
• “Ubehagelige beslutninger”
• “Kævl og strid i småtingsafdelingen”
• “At skulle gå på kompromis med faglighed p.g.a. tidspres og politik dikteret oppefra”
Spørgeskemaundersøgelse blandt statens liniechefer
Ledelsesgruppen bør drøfte, hvilke forventninger og krav der stilles til liniechefen. Udgangspunktet
for drøftelsen bør være liniechefens ledelsesopgaver og arbejdsvilkår i øvrigt. Dermed
får liniecheferne klarlagt, hvilke ledelsesopgaver der har højest prioritet. Der kan ligeledes
ske en afklaring af de gensidige forventninger, som liniechefer, topchef og personalechef
har til hinanden i forbindelse med håndteringen af lønreformen.
OPSTIL SUCCESKRITERIER FOR GOD LEDELSE
Følgende spørgsmål om ledelse, arbejdsopgaver og -vilkår kan være udgangspunkt for en
diskussion i ledelsesgruppen:
• Hvad karakteriserer god ledelse i relation til de nye lønsystemer?
22

• Hvilke forventninger og krav stilles der til liniechefen med brugen af de nye lønsystemer?
• Hvilke ændringer sker der i liniechefens arbejdsopgaver?
• Hvordan vurderes liniechefernes aktuelle arbejdsvilkår?
• Hvordan er forholdet mellem den faglige ledelse og personaleledelse?
• Hvordan kan der ske uddelegering af ansvar og kompetence til medarbejderne samtidig
med at kvalitetssikringen opretholdes?
DISKUTÉR RAMMERNE FOR LINIECHEFENS AGEREN
Ledelse af institutionen er et fælles ansvar og ledelsesgruppen samt topchefen bør derfor
også forholde sig til, om institutionen har de mest hensigtsmæssige rammer for liniechefens
arbejde. Sådanne overvejelser kan bidrage til at skabe en større bevidsthed om, hvordan det
lader sig gøre at øge effektiviteten og kvaliteten i opgaveløsningen.
En diskussion af rammerne kan eventuelt foregå med udgangspunkt i følgende spørgsmål:
• Skal opgaveløsning og administrative procedurer effektiviseres?
• Skal organisationsstrukturen ændres?
• Skal kommunikationsvejene ændres?
• Skal medarbejdersammensætning og/eller –fordeling ændres?
• Skal der foretages ændringer i ledelsesmødernes indhold og form?
OVERVEJ LINIECHEFENS BEHOV FOR KOMPETENCEUDVIKLING
Liniechefen skal som nævnt være klædt på til at kunne varetage de nye op-gaver, der følger
af lønreformen. Derfor kan det være relevant for ledelsesgruppen at diskutere
den enkelte chefs behov for kompetenceudvikling.
Nogle liniechefer kan måske have brug for øget kendskab til lønforhandling
eller lønstyring, mens andre har behov for generel lederudvikling.
I Vejdirektoratet har personaleenheden udarbejdet en vejledning til brug
for liniecheferne i forbindelse med lønforhandlinger. Den indeholder bl.a.
oplysninger om forhandlingsprocessen, lønpolitik, evaluering af lønpolitik og
forhandlingsforløb samt lønsamtalen. I Miljøstyrelsen er der ligeledes blevet
udarbejdet en lønvejledning til støtte for liniecheferne.
I Den Sociale Ankestyrelse har ledelsesgruppen valgt følgende måde at
arbejde målrettet med at støtte op omkring liniechefens ændrede rolle.
23

Dialog om ledelse i Den Sociale Ankestyrelse
“Indførelsen af de nye lønsystemer har fået ledelsesgruppen i Den Sociale Ankestyrelse til at
sætte fokus på liniechefens rolle. Chefens rolle som leder og udvikler af medarbejderne er
blevet meget central, ligesom chefens vurdering af medarbejderens kompetencer nu også er
blevet vigtig i en lønmæssig sammenhæng.
I eftersommeren 1998 og foråret 1999 havde vi to fælles seminarer for chefgruppen. Drøftelserne
viste, at chefgruppen havde et udtalt ønske om at finde fælles holdninger til god
ledelse og det at være personaleleder og vi drøftede meget “hvad gør I andre”.
Vi besluttede, at vi havde brug for møder ud over de almindelige faglige ledelsesmøder, hvor
vi kunne drøfte ledelses- og personaleledelsesspørgsmål.
Som opfølgning på de to fællesseminarer i 1998/1999, og da vi også er ved at revidere vores
personalepolitik, besluttede chefgruppen at gennemgå Finansministeriets bog “Personalepolitik
i Staten – fra ord til handling”.
Vi delte kapitlerne ud mellem os og på baggrund af oplæg, drøftede vi på fire mandagsmøder
vores holdninger til emnerne:
• Ankestyrelsens personalepolitiske arena
• Ledelse
• Kompetenceudvikling
• Den hele medarbejder
Drøftelserne har været utrolig givtige som almindelig erfaringsudveksling i chefgruppen, som
en afstemning af ledelsesindsatsen og som chefgruppens input til arbejdet med revisionen af
personalepolitikken.
Drøftelserne har også givet input til indholdet af det chefseminar, vi afholdt i oktober 1999.
Her drøftede vi bl.a.:
• Ledelse på tværs – herunder vores krav til hinanden og til vores indbyrdes samarbejde
• Personaleledelse og personaleledelsesvurdering
• Ønsket om en skriftlig ledelsespolitik og hvad den skal indeholde
Ledelse er svært og nye tider stiller nye krav til os. Det er dog en stor gevinst at drøfte,
hvad der for os er god ledelse og indbyrdes tale om, hvad og hvordan vi håndterer ledelse.
Vi har haft mange gode drøftelser, der har sat meget i gang. Vi ved, det er en lang proces,
for det er nyt at tale så direkte med hinanden om, hvordan man udøver ledelse og hvad vi
samlet betragter som god personaleledelse.
24

Det kræver tryghed og ærlighed i ledelsesgruppen at turde indrømme svagheder, tvivl og
tage imod gode råd fra andre. Det kræver en topledelse, der 100% bakker op om processen
og som opfatter erkendelse af svaghed som et udtryk for viljen til at blive bedre.
Vi har lært, at det faktisk er muligt at have fælles grundlæggende værdier og holdninger til
ledelse, og at disse fælles opfattelser er nødvendige for, at vi sammen kan lede vores
arbejdsplads mod de mål, vi har sat os.”
Personalechef Lone Sand Kjærgaard – Den Sociale Ankestyrelse
PERSONALECHEFENS OG TOPCHEFENS ROLLER
De nye lønsystemer og liniechefens ændrede rolle har også betydning for personalechefens
og topchefens ansvars- og opgavefordeling, hvorfor det bør drøftes, hvordan topchefen og
personalechefen kan understøtte liniecheferne i deres arbejde.
Personalechefen skal sammen med den øvrige personaleenhed understøtte liniechefen ved
at være:
• Initiativtager til aktiviteter omkring indførelse af de nye lønsystemer
• Sparringspartner for topledelsen omkring den strategiske gennemførelse af lønreformen
• Rådgiver for liniechefen om lønpolitik, lønforhandlinger og redskaber til bl.a. lønstyring
• Rådgiver for liniechefen om personalepolitik, motivation, personaleledelse m.v.
• Opfølger på processen især i forhold til at styre lønudviklingen og levere ledelsesinformation
Topchefen bør være igangsætter og tovholder på processen med at
indføre nye lønsystemer. Det kræver en aktiv og engageret indsats fra
topledelsen, ikke mindst kræver det vedvarende støtte til personalechefen
og liniecheferne.
Det er topchefen, der afgør, i hvor høj grad liniecheferne skal involveres
i arbejdet med de nye lønsystemer, herunder hvor stor kompetence
der skal delegeres. Det er ligeledes topchefens ansvar at udvikle
samspillet i ledelsesgruppen og sikre, at ledelsesgruppen har de
ressourcer, der skal til for at håndtere processen.
25

STOP OP ET ØJEBLIK…
Nedenstående spørgsmål kan bruges af liniechefen til at reflektere over
situationen i institutionen og samarbejdet i ledelsesgruppen. Yderligere
kan det være relevant at bruge spørgsmålene som udgangspunkt for en
diskussion i ledelsesgruppen.
HVAD BØR LEDELSESGRUPPEN OVERVEJE I FORBINDELSE MED
LØNREFORMEN?
• Hvilke forhold, temaer og emner mener du, at ledelsesgruppen i din institution bør
beskæftige sig med i forbindelse med anvendelsen af lønreformen?
• Hvilke barrierer for anvendelsen af de nye lønsystemer bør ledelsesgruppen tage
stilling til?
• Hvad mener du, at ledelsesgruppen bør gøre for at imødekomme barriererne?
• Hvilke forhold i institutionen mener du, der vil kunne understøtte anvendelsen af de nye
lønsystemer?
• Overvej tre ting der har afgørende betydning for, at lønreformen bliver en succes i din
institution.
HVORDAN SKABES SAMMENHÆNG MELLEM MÅL, STRATEGI, PERSONALE- OG
LØNPOLITIK?
• Hvad mener du, der skal til for, at lønpolitikken bliver en integreret del af institutionen
og fungerer i sammenhæng med mål, strategi og personalepolitik?
• Hvordan mener du, at ledelsesgruppen (og medarbejderne) bedst kan arbejde med at
skabe sammenhæng mellem mål, strategi, personale- og lønpolitik?
• Hvordan kan ledelsesgruppen efter din opfattelse praktisere og synliggøre ovennævnte
sammenhæng for medarbejderne?
HVILKEN MODEL FOR DELEGERING BØR DIN INSTITUTION VÆLGE?
• Hvilken forhandlings- og aftalekompetence skal du som liniechef have delegeret og
hvorfor?
• Hvad har du behov for af viden, støtte og kompetenceudvikling i forhold til at kunne
håndtere det ansvar, du har fået/får delegeret?
• Har det betydning for dit daglige arbejde, at du har fået ansvaret for at forhandle
løntillæg?
• Hvilken betydning har det delegerede ansvar for, at du videredelegerer opgaver og ansvar
til dine medarbejdere?
• Hvordan vil du måle effekten af lønreformen?
26

HVORDAN SER DET IDEELLE SAMARBEJDE I LEDELSESGRUPPEN
UD EFTER DIN MENING?
• Mener du, at der som konsekvens af lønreformen er behov for ændringer i samarbejdsformen
i ledelsesgruppen?
• Skal ledelsesgruppen med lønreformen beskæftige sig endnu mere med faglige og
ledelsesmæssige temaer?
• Har du behov for øget opbakning i ledelses- og lønreformarbejdet fra chefkolleger,
personalechef og topchef?
• Hvis ja, hvad skal der til for, at ledelsesgruppen fungerer som den støtte og opbakning,
du har brug for?
• Hvordan kan ledelsesgruppen efter din mening gennemføre en dialog om mulige
ændringer i liniechefernes, personalechefens og topchefens ledelsesrolle?
• Hvilke ændringer opstår, som følge af de nye lønsystemer, i din måde at udøve personaleledelse
og faglig ledelse på?
• Hvad skal der til for, at du bliver klædt på til at håndtere lønreformen i forhold til din
enhed?
• Hvad skal der til for, at du får de bedste betingelser (inden for rammerne af, hvad der
er muligt) for at udøve personaleledelse og faglig ledelse?
HVIS DU VIL VIDE MERE
LØNPOLITIK:
• Opfølgning på lønreformen, Finansministeriet/Økonomistyrelsen, efterår 1999
ÆNDRING I ROLLEFORDELINGEN MELLEM LINIECHEF,
PERSONALECHEF OG TOPCHEF:
• Ledelse, udvikling og løn, Finansministeriet, maj 1998
• Personalepolitik i staten – Fra ord til handling, Finansministeriet, november 1998
• Ny tids ledelse – en debatbog om ledelse, Finansministeriet, april 1999
27

Dialog om
kompetenceudvikling
og løn
Med lønreformen har liniechefen
fået et ledelsesredskab, som kan
bidrage til at synliggøre institutionens
forventninger og krav til
medarbejderne.
“I kraft af at liniechefen skal gennemføre lønforhandlingerne,
kommer der mere fokus på medarbejdernes kompetencer,
indsats og resultater. Liniechefen tvinges i meget højere grad
til at forholde sig til medarbejderne og sin egen rolle som
chef.”
Kontorchef Jan Thorsen - Kort og Matrikelstyrelsen
Da lønnen i højere grad end tidligere afhænger af den
enkeltes indsats, kvalifikationer, funktioner og resultater,
må det samtidig forventes, at medarbejderne vil stille
større krav til deres chef om at kunne redegøre for de
løn- og udviklingsmuligheder, som institutionen giver.
For at kunne leve op til disse krav må liniechefen have
kendskab til institutionens mål, strategi, personale- og
lønpolitik. Endvidere må chefen kunne nedbryde mål
og politikker til enheds- og medarbejderniveau og i den
daglige ledelse kunne synliggøre sammenhængen mellem
indsats, udvikling og løn.
Det er liniechefen, der i samarbejde med personaleenheden
skal sikre, at der er sammenhæng mellem institutionens
og enhedens kompetencebehov og den
kompetenceudvikling, der iværksættes på medarbejderniveau.

Dette afsnit berører følgende spørgsmål om kompetenceudvikling og løn:
• Hvordan afdækkes enhedens kompetencebehov?
• Hvordan kan løn understøtte kompetenceudvikling?
• Hvordan drøftes løn under medarbejderudviklingssamtalen?
HVORDAN IDENTIFICERES ENHEDENS KOMPETENCEBEHOV?
Én måde at identificere enhedens kompetencebehov på er ved, at liniechefen med udgangspunkt
i institutionens overordnede mål fastlægger enhedens fremtidige mål og opgaver. De
fremtidige mål og opgaver danner grundlag for en vurdering af, hvilke mål der skal opstilles
for kompetenceudvikling i enheden.
Liniechefen bør inddrage medarbejderne i disse overvejelser og f.eks. stille følgende spørgsmål:
• Hvilke faglige, sociale og personlige kompetencer er enhedens medarbejdere aktuelt i
besiddelse af?
• Hvilke kompetencer bliver nødvendige for at sikre opfyldelsen af såvel enhedens som
institutionens fremtidige mål og opgaver?
I forbindelse med ovennævnte drøftelse mellem chef og medarbejdere kan det være relevant
at overveje:
• om arbejdet eller arbejdsprocedurerne kan organiseres mere effektivt
• om der er kompetencer hos de nuværende medarbejdere, der p.t. ikke anvendes
• om der er kompetencer andre steder i institutionen, der kan trækkes på
• om der er de rette fysiske og sociale rammer til stede i enheden
• om der er behov for rekruttering af medarbejdere
• hvordan de eksisterende medarbejdere og dermed deres kompetencer fastholdes
På baggrund af disse drøftelser kan der opstilles konkrete
kompetencemål for enheden, d.v.s. mål for hvilke kompetencer,
der skal udvikles. Desuden kan det være hensigtsmæssigt
at drøfte, hvilket kompetenceniveau medarbejderne
eller grupper af medarbejdere skal være på for at leve
op til de opstillede kompetencemål.
Ovennævnte metode til at identificere enhedens
kompetencebehov er meget udbredt, men kan ofte være
svær at anvende i praksis. Derfor kan en anden vinkel på
arbejdet med kompetenceudvikling være, at enheden inden
for rammerne af institutionens overordnede mål starter
med at vurdere, hvad der er medarbejdernes nuværende
kompetencer. Det kan bl.a. ske på baggrund af, hvilke opga-
30

ver medarbejderne aktuelt varetager. Med det som grundlag træffes beslutning om, hvilke
arbejdsopgaver enheden skal varetage i fremtiden. Opgaverne sammensættes sådan, at de i
forhold til enhedens mål bidrager til, at medarbejderne udvikler nye kompetencer i kombination
med, at arbejdet udføres.
I Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring har man udformet en uddannelses- og kompetenceudviklingspolitik,
som indeholder en række hjælpemidler for liniechefen i arbejdet med
kompetenceafdækning og –udvikling.
DfA’s uddannelses- og kompetencepolitik bygger på to
forudsætninger:
1. Kompetenceudvikling skal tage udgangspunkt i såvel institutionens som medarbejdernes
behov.
2. Størst udbytte af indlæring nås, hvis indlæring knyttes til konkrete arbejdsfunktioner.
Uddannelse og udvikling skal så vidt muligt integreres i hverdagen.
Materiale til at understøtte processen:
• Vejledning til kontordrøftelse om kompetenceudvikling
• Vejledning til medarbejderudviklingssamtalen (MUS)
• Kompetenceprofiler
• Beskrivelse af kompetenceudviklingsaktiviteter f.eks. jobrokering, udvekslingsordninger,
udstationering, turnusordninger, læring på jobbet, deltagelse i projektgrupper, udviklingsarbejder
o.s.v.
Chefens rolle er:
• På kontor- og medarbejderniveau at have overblik over kompetencebehov og
eksisterende kompetenceniveau
• At kunne organisere arbejdet og medarbejderne så kompetencerne anvendes
• At skabe et læringsmiljø
• At gennemføre en årlig drøftelse i kontoret om behov for kompetenceudvikling
• At gennemføre en årlig MUS
• At gennemføre opfølgning på MUS på kontorniveau
• At gennemføre løbende evaluering af kompetenceudviklingen i forhold til den enkelte
medarbejder
Uddannelses- og kompeteceudviklingspolitik. Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring
31

HVORDAN KAN LØN UNDERSTØTTE KOMPETENCE-
UDVIKLINGEN?
Inden for rammerne af institutionens lønpolitik skal liniechefen kunne vurdere, hvordan
han/hun ved hjælp af løn kan understøtte kompetenceudviklingen i enheden. Liniechefen
kan bruge lønnen til at motivere medarbejderne til kompetenceudvikling. I Kystinspektoratet
udmøntes tillæg ud fra nedenstående kriterier.
Kompetenceudvikling og udmøntning af tillæg
“Efter- og videreuddannelse for i bred almindelighed at kunne varetage sit job kan ikke give
anledning til tillæg. Det skal være en særlig efteruddannelse, som skal give effekt i hverdagen.
Uddannelse i sig selv giver aldrig anledning til tillæg, medmindre det er et led i en forudbestemt
og længerevarende kompetenceudvikling, som fører til et mere ansvarsfuldt/krævende
job – og jobbet i sig selv ikke giver anledning til mere i løn (der vil da ofte være et funktionstillæg
for stillingen). Man skal som nævnt være opmærksom på, at det ikke er uddannelsen i
sig selv, men en efterfølgende bedre arbejdsindsats, der evt. kan berettige til tillæg.”
Evalueringsrapport af nyt lønsystem 1998 – Kystinspektoratet
Målet med kompetenceudvikling er, at medarbejderen bliver i stand til at anvende den udviklede
kompetence ved løsningen af konkrete arbejdsopgaver. Lønnen kan fungere som
motivationsfaktor ved, at liniechefen udmønter tillæg til medarbejdere, der er i stand til at
udvikle nye kompetencer og anvende disse på kvalificeret vis i det daglige arbejde.
Der er flere forhold ved lønnen, der kan virke motiverende på en medarbejder:
• lønnens størrelse
• medarbejderens egen indflydelse på lønnens størrelse
• lønnen som en anerkendelse af kvalifikationer og opnåelse af resultater
Lønnens betydning som motivationsfaktor afhænger af, om medarbejderen får imødekommet
sine andre behov og motiver til at gå på arbejde.Ved at sikre, at en række andre
forhold på arbejdspladsen lever op til medarbejdernes forventninger, vil lønnens størrelse
være mindre væsentlig.
Generelt er det vigtigt, at liniechefen tænker lønnen ind i en sammenhæng med andre forhold,
som kan virke motiverende på medarbejderen. Andre motivationsfaktorer kan være,
at:
• arbejdsopgaverne er interessante/betydningfulde
• jobbet indeholder udviklingsmuligheder
• medarbejderen har et godt forhold til sin chef
• chefen giver konstruktiv feedback
• forholdet til arbejdskollegerne er godt
• aflønning af kollegerne står i et tilfredsstillende forhold til medarbejderens egen aflønning
32

• arbejdstiderne er acceptable
• der er tilstrækkelig selvstændighed og fleksibilitet på jobbet
• arbejdsmiljøet er tilfredsstillende
• arbejdspladsen har et godt image
I Patent- og Varemærkestyrelsen supplerer man løn med andre forhold, der understøtter
medarbejdernes motiver for at gå på arbejde.
Tænk løn ind i en sammenhæng
“Overvejelserne kan gå på, om der er andre faktorer end løn, der kan motivere gode medarbejdere.
Hvis medarbejderne i forvejen har en rimelig løn, kan andre faktorer end løn i
høj grad motivere den enkelte. Eksempler herpå kan være karriereudviklingsforløb, karriereafklaringsforløb,
større ansvar, fleksibilitet i forhold til arbejdsmetoder og arbejdstid. Sådanne
andre valg kan ofte være til stor gavn for både virksomhed og medarbejder. Det bør således
være legalt for såvel medarbejder som virksomhed at se ud i fremtiden og skabe et udviklingsforløb
for gode medarbejdere, der rækker ud over jobbet i den pågældende virksomhed.
Derved kan man måske beholde medarbejderen længere, end man ville kunne ved en
mere snæver personalepolitik. Det er samtidigt vigtigt at sørge for, at der ikke går inflation i
disse andre faktorer. Situationen skal derfor altid overvejes meget nøje og konkret og kunne
begrundes overfor andre medarbejdere.”
Markedscenterchef Lone Hartung Nielsen - Patent- og Varemærkestyrelsen
Liniechefen bør bl.a. anvende medarbejderudviklingssamtalen til at skaffe sig konkret viden
om, hvilke andre faktorer end løn der motiverer medarbejderne til kompetenceudvikling.
HVORDAN DRØFTES LØN UNDER
MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALEN?
Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er et supplement til den daglige
dialog mellem chef og medarbejder. Der er tale om en gensidigt
velforberedt og dybtgående dialog om medarbejderens aktuelle
arbejdssituation samt ønsker og forventninger til egen udvikling.
Desuden får medarbejder og chef lejlighed til at give hinanden feedback
på årets præstationer.
33

I Økonomistyrelsens evaluering af lønreformen har 63 respondenter af 347 (ca. 18 procent)
svaret ja til, at man i institutionen har drøftet løn under MUS. Bemærkningerne fra de
respondenter, der i praksis har prøvet at drøfte løn under MUS, er overvejende positive.
Skal løn drøftes i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen?
Respondenterne fremhæver bl.a. at:
• Løn og opgavevaretagelsen kobles bedre sammen
• Opmærksomhed omkring indsatsen set i forhold til lønnen forøges
• Mulighederne for at afstemme forventningerne forbedres
• Medarbejderne bliver væsentligt mere engagerede i samtalen
Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, Januar 2000
Finansministeriet mener, at det er uundgåeligt, at lønnen drøftes som en integreret del af
medarbejderudviklingssamtalen. Det er således naturligt, at medarbejder og leder drøfter
baggrunden for en eventuel lønændring i sammenhæng med opgaveløsning og kompetenceudvikling.
Institutionens politik med hensyn til at drøfte løn under medarbejderudviklingssamtalen kan
f.eks. tages op i samarbejdsudvalget eller lønudvalget. På AMU-Center Randers har man
gjort sig følgende overvejelser og erfaringer med løndrøftelser og MUS.
MUS og løndrøftelsen bør gennemføres samlet
“Da vi igangsatte lønforsøg på HK-området, blev begge parter enige om, at løndrøftelsen
skulle inddrages i MUS. Det skyldes, at vi ønskede en synlig kobling mellem lønsystemet og
medarbejdernes kompetenceudvikling. Såfremt MUS og løndrøftelse blev holdt adskilt, ville
vi signalere, at de er uafhængige af hinanden. Ulempen er naturligvis, at der er fare for, at
fokus bliver på lønnen fremfor medarbejderens kompetenceudvikling. Hvorvidt det bliver
tilfældet afhænger dog af den måde, hvorpå institutionen vælger at anvende det nye lønsystem.
Det er vigtigt at understrege, at det kun er forudsætningerne for lønnen, der drøftes på
lønsamtalen eller MUS – der må ikke forhandles løn. Opstår der en situation, hvor medarbejderen
eller chefen mener, at der er behov for at ændre på lønnen, optages der efterfølgende
forhandling mellem de respektive parter.
I marts 1999 var det første gang, at medarbejderne skulle indplaceres på det nye lønsystem.
Til trods for intentionerne om, at løn skulle drøftes under MUS, valgte vi at gennemføre
selvstændige løndrøftelser.
Vi havde adskillige argumenter for at foretage denne første drøftelse af løn separat fra MUS:
34

1. Det var første gang drøftelsen skulle gennemføres og der var derfor meget stort fokus
blandt medarbejderne på deres nye løn og de forventninger, der var forbundet med
denne løn.
2. Vi var bekymrede for at koble disse to samtaler til én samtale p.g.a. risikoen for, at der
under MUS ville være et for stort fokus på løndelen og generelle spørgsmål vedrørende
det nye lønsystem.
3. Vi ville gerne uafhængigt af MUS evaluere på lønsamtalen for derigennem at se, om denne
samtale ville være forenelig med MUS.
Efter at have afholdt løndrøftelse og MUS separat er vi blevet bekræftet i, at disse to samtaler
overlapper hinanden – faktisk blev der under lønsamtalen drøftet mere om medarbejdernes
opgaver og kompetenceudvikling end selve lønnen. Løn kan ikke drøftes uafhængigt
af medarbejdernes kompetencer, indsats og stilling ligesom, at MUS og dermed dialog om
udvikling er svær at gennemføre uden at inddrage lønaspektet i en eller anden form.”
Personale- og sekretariatschef Jesper Kaas Schmidt – AMU-Center Randers
Når man drøfter løn under MUS, er det vigtigt at være opmærksom på:
• ikke at overse andre faktorer, som også kan have betydning for medarbejderens
jobtilfredshed
• at medarbejderen kan være tilbageholdende i sin feedback på chefens daglige ledelse af
frygt for, at det kan få negative konsekvenser for medarbejderens løn
For at sikre en konstruktiv dialog, således at samtalen om udvikling og løn giver det største
udbytte, bør liniechefen være opmærksom på nedenstående forhold.
PLACERING AF LØNDRØFTELSEN
Lønaspektet kan inddrages først, løbende eller sidst i samtalen.
• Behandles lønspørgsmålet først i samtalen placeres udvikling centralt i resten af samtalen.
Omvendt kan en indledende tilkendegivelse af, at der ikke er mulighed for at få tillæg,
præge den resterende del af samtalen i negativ retning.
• En løbende behandling af lønspørgsmålet kan give samtalen et mere naturligt forløb.
Lønaspektet kan inddrages i forhold til de elementer, hvor det er relevant. Omvendt
kommer lønspørgsmålet let til at fylde for meget.
• Drøftes løn sidst i samtalen, kan konklusioner, man tidligere er nået til enighed om,
knyttes til lønspørgsmålet. Det skaber en god sammenhæng mellem udviklingselementet
og lønelementet. Nogle medarbejdere vil dog muligvis i første del af samtalen have svært
ved at abstrahere fra lønspørgsmålet.
35

VIDEN OM MULIGHEDERNE FOR AT UDMØNTE LØN
Liniechefen bør være velforberedt og kende institutionens lønpolitik og betingelserne for
at yde tillæg herunder tillæggenes størrelse og karakter.
LØNNEN KAN KUN DRØFTES, IKKE FORHANDLES
Linjechefen bør præcisere, at der alene er tale om en drøftelse af løn med medarbejderen
og at selve forhandlingen af lønnen altid foregår med tillidsrepræsentanten.
KLAR BEGRUNDELSE FOR AT EN MEDARBEJDER IKKE SKAL HAVE TILLÆG
Hvis liniechefen ikke mener, at en medarbejder har ydet en ekstraordinær indsats eller har
kvalifikationer, der berettiger til et tillæg, bør chefen under samtalen begrunde denne vurdering.
Dermed skabes grundlag for en dialog om, hvorvidt en ændring i arbejdsopgaver og
udviklingsaktiviteter eventuelt i fremtiden kan kvalificere medarbejderen til et tillæg.
MEDARBEJDERENS FEEDBACK TIL LINIECHEFEN
Som nævnt er MUS også et forum, hvor medarbejderen kan give feedback på chefens ledelsesstil
m.v. Særligt når løn drøftes under MUS, er det som tidligere nævnt vigtigt, at medarbejderen
ikke er tilbageholdende med at kommentere chefens ledelse af frygt for, at det skal
få indvirkning på mulighederne for en eventuel lønfremgang eller muligheder for kompetenceudvikling.
STØRRE INCITAMENT TIL OPFØLGNING PÅ MUS
Det er liniechefens og medarbejderens ansvar at sikre, at der foregår en opfølgning på MUS.
En aktiv anvendelse af lønsystemet kan i høj grad være med til at sikre, at både chef og
medarbejder sørger for at følge op på MUS. Når medarbejderen kan se, at der er en sammenhæng
mellem udvikling, kvalificeret anvendelse af nye kompetencer og en mulig lønfremgang,
vil det typisk betyde, at medarbejderen stiller endnu større krav til sig selv og chefen
om opfølgning på de indgående aftaler om udviklingsaktiviteter.
STOP OP ET ØJEBLIK…
Skal lønreformen understøtte liniechefen i arbejdet med kompetenceudvikling
i enheden og for den enkelte medarbejder, kan det være
relevant for chefen at overveje nedenstående spørgsmål.
36

HVORDAN KAN LØNREFORMEN UNDERSTØTTE ENHEDENS KOMPETENCE-
UDVIKLING?
• Hvordan sikrer du, at kompetenceudvikling i din enhed er koblet til institutionens overordnede
mål og strategi?
• Hvordan kan du – eventuelt i samarbejde med medarbejderne – bedst identificere
enhedens og medarbejdernes behov for kompetenceudvikling?
• Hvordan kan du bruge lønreformen til at synliggøre, hvilke kompetencer der er
afgørende for enheden at kunne anvende?
• Hvordan anvender du løn til at understøtte kompetenceudvikling af dine medarbejdere?
HVORDAN KAN LØNNEN INDGÅ I EN SAMMENHÆNG MED ANDRE MOTIVATI-
ONSFAKTORER?
• Har du kendskab til, hvad der motiverer dine medarbejdere?
• Hvilke muligheder har du i din institution for at kombinere løn med andre faktorer, der
kan motivere den enkelte medarbejder?
HVORDAN SKAL LØN INDDRAGES I MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALEN?
• Hvordan vil du inddrage løndrøftelsen i medarbejderudviklingssamtalen?
• På hvilket tidspunkt under MUS vil du drøfte løn med medarbejderen og hvorfor?
• Hvad mener du, er fordelene og ulemperne ved at inddrage løn i MUS?
• Hvordan vil du forberede dig på løndrøftelsen?
• Hvordan vil du forberede dine medarbejdere på løndrøftelsen?
HVIS DU VIL VIDE MERE
MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALEN:
• Inspiration og værktøj til medarbejderudviklingssamtalen, Finansministeriet, maj 1998
KOMPETENCEUDVIKLING:
• Personalepolitik i staten - Fra ord til handling, Finansministeriet, november 1998
• Vejledning om systematisk kompetenceudvikling, Finansministeriet, forår 2000
MOTIVATION:
• Finansministeriet har iværksat en motivationsundersøgelse. Resultaterne inklusiv
belysning af forholdet mellem motivation og løn foreligger i juni 2000
37

Håndtering af
lønforskelle
Lønreformen vil med tiden føre til øgede
lønforskelle mellem medarbejderne.
Udfordringen for statens institutioner og
dermed for liniecheferne bliver at udnytte
lønforskellenes motiverende effekt og
mindske en mulig demotiverende virkning.
Afsnittet her behandler spørgsmålene:
• Hvad forventer liniecheferne af lønreformen?
• Hvordan lader det sig gøre at afstemme medarbejdernes forventninger?
• Hvad betyder feedback for den enkelte medarbejders opfattelse af lønforskelle?
• Hvilken betydning har offentliggørelse af lønforhold?
HVILKE FORVENTNINGER HAR LINIECHEFEN
TIL LØNREFORMEN?
At medarbejdernes løn afhænger af indsats, kvalifikationer, funktioner og
resultater, kan have en positiv indvirkning på opgaveudførelsen, medarbejdernes
motivation og arbejdsklimaet i enheden. Det skyldes, at det bliver
acceptabelt at honorere medarbejdere forskelligt på baggrund af kvalifikationer,
funktioner, resultater og indsats, hvorved forskellighed og individualitet
bliver mere legitimt.
Omvendt kan lønforskelle, hvis de ikke håndteres hensigtsmæssigt, bidrage
til at forringe arbejdsklimaet, skabe uoverensstemmelser mellem medarbejdere
samt mellem chef og medarbejdere og resultere i en mindsket effektivitet
og kvalitet i opgaveløsningen.

I spørgeskemaundersøgelsen fremhæver liniecheferne nedenstående forventninger til lønreformen.
Liniechefernes forventninger til det nye lønsystem
• Lønreformen vil være med til at forbedre medarbejdernes motivation. Det forventes, at
liniecheferne i det nye lønsystem, bedre end før, kan udmønte løn til medarbejderne for
en ekstra indsats og for nye initiativer, og at dette vil have en motiverende virkning på
medarbejdernes arbejdsindsats
• De nye lønsystemer vil skabe en forbedring af opgaveløsningen i enheden
• Arbejdsklimaet i enheden vil blive forværret af lønreformen
Spørgeskemaundersøgelse blandt liniechefer
Undersøgelsen viser, at liniecheferne har positive forventninger til de nye lønsystemer, men
de er alligevel opmærksomme på, at der kan opstå problemer i relation til det indbyrdes
forhold mellem medarbejderne.
I evalueringen af lønreformen er respondenterne blevet spurgt om, hvilke barrierer der har
været i institutionen i forbindelse med udformning af lønpolitikken. Nedenfor gengives de
fem mest udbredte barrierer i prioriteret rækkefølge.
Barrierer over for anvendelsen af de nye lønsystemer
• For få budgetmidler
• Usikkerhed blandt medarbejderne
• Forskellige forventninger
• Lønninger ikke attraktive
• Lille forandringsparathed blandt medarbejderne
Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000
Medarbejdernes usikkerhed, forskellige forventninger og en lille forandringsparathed er
nogle af de forhold, som liniechefen bør være opmærksom på. Håndteringen heraf bidrager
til at sikre, at lønreformen får den ønskede motiverende effekt.
HVORDAN KAN LINIECHEFEN AFSTEMME MEDARBEJDER-
NES FORVENTNINGER?
Lønnens motiverende effekt afhænger af forventningsdannelsen hos medarbejderne. Forventning
om at få tillæg kan begrundes i to forhold - henholdsvis medarbejderens forventning
om tillæg i forhold til egen præstation eller medarbejdernes forventning om tillæg
gennem sammenligning med kollegaer.
Liniechefen kan bl.a. afstemme medarbejdernes forventninger ved at gøre opmærksom på,
hvor stor en del af lønsummen liniechefen har mulighed for at bruge til individuelle tillæg.
40

Dermed gøres medarbejderne bevidste om, at der ikke er ubegrænsede ressourcer til løn.
En anden måde at afstemme medarbejdernes forventninger er ved at sikre, at medarbejderne
kender og forstår indholdet af og baggrunden for de kriterier, som institutionen og liniechefen
baserer udmøntningen af løn på.
Forventningerne dannes ofte på baggrund af den kommunikation, der i hverdagen finder
sted i institutionen. Derfor er det også vigtigt at være opmærksom på, hvordan man i institutionen
indbyrdes vælger at tale om løntillæg og mulighederne for løntillæg.
Et vigtigt middel til at afstemme forventninger hos den enkelte medarbejder er løndrøf-telsen.
Løndrøftelsen gennemføres af liniechefen med den enkelte medarbejder og kan som
nævnt indgå som en del af medarbejderudviklingssamtalen eller foregå som en selvstændig
drøftelse.
Merete Roos, kontorchef i Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring, har valgt at gennemføre
en løndrøftelse/forventningssamtale med medarbejderne.
Løndrøftelse med medarbejderne for at afstemme forventninger
“Da vi skulle i gang med at udmønte løn, afholdt jeg først en forventningssamtale med hver
enkelt medarbejder. Formålet var at høre medarbejdernes forventninger til lønudmøntningen
samt at give den enkelte medarbejder en mulighed at ændre min opfattelse af, hvorvidt
vedkommende skulle have tillæg.
Forløbet blev indledt med et møde med alle kontorets medarbejdere, hvor jeg kom med et
oplæg om, hvad der skal til for at få løntillæg, herunder at det er hensigten, at løn skal
understøtte direktoratets mål og strategier. Herefter havde jeg en samtale med hver enkelt
medarbejder med det formål at afstemme forventningerne til lønnen.
Medarbejderne spillede under samtalerne ud med deres vurdering af, i hvilket omfang deres
opgavevaretagelse burde give sig udslag i løntillæg. Jeg forsøgte under samtalerne at trække
linierne til de overordnede mål og strategier, og at give perspektiv til den enkeltes egen vurdering.
Der blev ikke aftalt eller lovet noget under disse samtaler.
Efter at forhandlingerne var faldet på plads, offentliggjorde jeg resultatet og mine begrundelser
for de enkelte tillæg på et kontormøde, dog uden at nævne beløb. Jeg opfordrede samtidig
til, at medarbejdere, der havde brug for en mere konkret begrundelse i forhold til sig
selv, henvendte sig til mig.”
Kontorchef Merete Roos – Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring
41

Forventningsafstemning har en væsentlig funktion i forhold til at skabe motivation og undgå
demotivation. En velbegrundet argumentation for, hvorfor der gives eller ikke gives tillæg,
har betydning for medarbejderens (de)motivation.
Medarbejderen har desuden nemmere ved at acceptere beslutningen, hvis liniechefen meddeler
forhandlingsresultatet, så medarbejderen har mulighed for at få beslutningen begrundet
og stille spørgsmål til årsagen.
FEEDBACK PÅ RESULTATERNE AF LØNFORHANDLINGERNE
“Man gør alt for lidt ud af at håndtere den svære samtale. Kommunikation opfattes typisk som
noget, chefer bare kan. Men det kan de ikke bare. Kommunikation skal prioriteres højere, for hvis
cheferne ikke kan kommunikere, så nytter det ingenting.”
Erhvervspsykolog Erno Metze – Erno Metze Erhvervspsykologer A/S
Med de nye lønsystemer kan der opstå flere situationer, hvor liniechefen skal videregive
negative eller skuffende meddelelser til medarbejderne. F.eks. vil liniechefen i forbindelse
med løndrøftelsen eller efter lønforhandlinger med tillidsrepræsentanten skulle orientere en
medarbejder om, at:
• Han/hun ikke efter ledelsens opfattelse er kvalificeret til et tillæg
• Et eventuelt tillæg ikke har den forventede størrelse
• Et midlertidigt tillæg ikke videreføres
Selvom resultatet af en lønforhandling ikke lever op til medarbejdernes forventninger, er der
mulighed for at vende situationen til en mere positiv oplevelse med et konstruktivt resultat.
Det er ikke kun indholdet af en besked, der kan skabe motivation eller demotivation hos en
medarbejder. Også måden, beskeden videregives på, kan påvirke medarbejdernes motivation,
følelse af anerkendelse, status og retfærdig behandling.
Derfor bør liniechefen være opmærksom på, hvordan han/hun kommunikerer budskabet til
medarbejderen. Det handler om at skabe situationer, hvor medarbejder og chef kan få talt
situationen igennem, så der ikke efterfølgende er uafklarede forhold, der kan give anledning
til problemer.
Ved overbringelsen af et negativt budskab kan det være hensigtsmæssigt, at chefen:
• Meddeler resultatet til medarbejderne snarest muligt efter, at lønforhandlinger med
tillidsrepræsentanten er gennemført. Dette gælder ikke mindst, hvis resultatet er negativt.
• Er velforberedt og kan argumentere for og begrunde udmøntningen af et bestemt tillæg
eller mangel på samme. Er argumentationen ikke i orden og følger den ikke institutionens
udmeldte kriterier for løntillæg, kan det give medarbejderen en yderligere grund til at
mene, at beslutningen er uberettiget.
42

• Giver den reelle begrundelse overfor medarbejderen og ikke blot giver udtryk for
“tekniske begrundelser” som f.eks. mangel på tillægssum. Det giver en konstruktiv dialog,
hvis chefen i stedet melder ud om, hvad der kræves for at opnå tillæg i fremtiden.
• Afsætter den nødvendige tid til at få gennemdiskuteret beslutningen med medarbejderen.
En medarbejder, der ikke modtager tillæg, kan risikere at opfatte situationen, som om liniechefen
ikke er tilfreds med det arbejde eller den indsats, som medarbejderen leverer. Det
er typisk ikke tilfældet, idet tillæg som oftest udmøntes til medarbejdere for en særlig kvalificeret
eller ekstraordinær indsats.
Merete Roos, kontorchef i Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring, har gjort sig følgende
erfaringer.
Tilbagemelding til medarbejderne er af stor betydning
“Da beslutningen om, hvilke medarbejdere der skulle have hvilke tillæg, blev truffet, offentliggjorde
jeg resultaterne på et kontormøde. Efterfølgende gennemførte jeg en spørgeskemaundersøgelse
blandt medarbejderne for at få kendskab til deres opfattelse af forløbet
og eventuelt modtage forslag til forbedring.
Et afgørende resultat af undersøgelsen var, at der er behov for, at resultaterne af lønforhandlingerne
meldes ud til medarbejderne individuelt, før de offentliggøres samlet i kontoret.
Det drejer sig ikke om alle medarbejdere, men specielt om medarbejdere, som ved
forventningssamtalen havde grund til at tro, at de ville modtage tillæg og hvor resultatet af
forhandlingerne er et andet.
Disse medarbejdere har langt nemmere ved at acceptere, at udfaldet af lønforhandlingerne
ikke har imødekommet deres forventninger, hvis man som chef afsætter tid til at gennemføre
en individuel samtale med medarbejderen. Her er det vigtigt at få forklaret medarbejderen
baggrunden for, at tillægget ikke blev udmøntet i forhold til dem. Desuden bør man
igen redegøre for, hvilke kriterier beslutningen om tillæg er truffet ud fra, hvilke priorite-ringer
der er foretaget og perspektivere disse i forhold til, hvordan afdelingen fungerer. Det
kan også være nemmere at acceptere beskeden, hvis medarbejderen oplever, at dennes
arbejdsområder bliver taget op til vurdering og man diskuterer, hvad medarbejderen kan
gøre for i fremtiden at kvalificere sig til et tillæg.
Medarbejderen behøver ikke at være enig i den beslutning, der er truffet, men det er vigtigt,
at medarbejderen accepterer, at det er chefen og tillidsrepræsentanten, der har forhandlet
sig frem til resultatet og at chefen har sin begrundelse for, at udfaldet ser ud, som det gør.”
Kontorchef Merete Roos – Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikring
43

Det er vigtigt, at meddelelsen om en beslutning ikke virker som invitation til diskussion af,
om beslutningen skal håndhæves eller ej. Beslutningen står fast, men derfor er der stadig
behov for en dialog om, hvorfor udfaldet er blevet på en bestemt måde og hvilke muligheder,
der er for fremtidig handling.
Det er ikke nødvendigvis institutionens egne interne forhold, der er er årsag til lønforskelle.
I Patent- og Varemærkestyrelsen har man erfaring for, at lønforskelle primært er baseret på
udbud og efterspørgsel af arbejdskraft.
Lønforskelle som konsekvens af markedsvilkår
“På visse områder er arbejdskraften så begrænset, at de, som er tilbage på markedet, måske
er medarbejdere med ringere faglige og/eller personlige kvalifikationer end gennemsnittet.
Det kan være nødvendigt at give sådanne medarbejdere en højere løn, end de isoleret set
er værd i forhold til kvalifikationer og indsats. Dette kan virke meget demotiverende på
medarbejdere, der er dygtige og yder en stor indsats, men som tilhører faggrupper, der ikke
generelt er mangel på. Man kan således meget let komme til at stå i en situation, hvor lønmidlerne
i høj grad må bruges til de efterspurgte medarbejdere, hvis kvalifikationer og indsats
harmonerer dårligst med de opstillede kompetencekrav.
Det er derfor vigtigt, at de medarbejdere, der ikke får tillæg, får en god og ærlig forklaring
herpå. Medarbejderne ved godt, hvem der er kvalificerede, og så længe tillæggene gives til
disse, opleves det som rimeligt og fair. Men medarbejderne er nødt til at acceptere, at lønmidlerne
i et vist omfang anvendes efter de markedsmæssige vilkår, selvom dette i forhold
til den enkelte måske ikke altid opleves som rimeligt og fair.
I situationer hvor medarbejdere har fortjent tillæg, men af budgetmæssige årsager ikke kan
få det, er det især vigtigt, at cheferne er yderst omhyggelige med tilbagemeldinger.Vanskeligheden
for chefen i sådanne situationer er balancen mellem loyaliteten i forhold til de ledelsesmæssige
budgetbeslutninger og ærligheden i forhold til medarbejderne. Det er meget
fristende for chefen at sige:“Jeg ville have givet dig tillæg, hvis direktionen havde afsat penge
nok på mit budget”. Men chefen må håndtere denne balance og påtage sig sit medansvar for
budgettet.”
Personalekonsulent Yvonne Krastrup Husted – Patent- og Varemærkestyrelsen
44

STILLINGTAGEN TIL GRADEN AF ÅBENHED OG
OFFENTLIGGØRELSE
“Det største problem i starten var, da vi skulle tage stilling til, om lønningerne skulle være
kendte af alle, som de jo var i det gamle system. Det blev afgjort ved en afstemning blandt
HK-medarbejderne, som er de eneste på nye lønsystemer. Afstemningen endte med et
stort flertal for hemmeligholdelse af den enkelte persons løn. Det var ret overraskende for
de andre faggrupper i huset.”
Økonomichef Bent Madsen – Horsens Handelsskole
Det er en central diskussion blandt medarbejdere og chefer, i hvilket omfang der skal være
åbenhed om løn. Men hvad betyder åbenhed? Er åbenhed ensbetydende med, at f.eks. tillæg
og de tilhørende begrundelser for tillæggene skal offentliggøres? Eller er det lønpolitikken
og kriterierne bagved tildelingen af tillæg, der skal frem i lyset?
ÅBENHED OM LØNPOLITIK OG KRITERIER
For at lønnen kan virke motiverende for medarbejderne, skal medarbejderne kende lønpolitikken
og kriterierne for udmøntning af tillæg. Er kriterierne ikke kendte og eventuelt drøftet
af chef og medarbejdere i fællesskab, har lønreformen kun en begrænset adfærdsfremmende
effekt og dermed ikke den fremadrettede motiverende virkning, som er hensigten. Dermed
kan lønreformen ikke i samme udstrækning anvendes til at understøtte og synliggøre institutionens
og enhedens mål og strategi.
Selvom det er vigtigt for medarbejdernes motivation, at institutionen har kendte og dermed
konkretiserede kriterier for udmøntning af løn, bør kriterierne kun undtagelsesvis være så
konkrete, at tillæg udløses automatisk. Det binder lønsummen og fastholder institutionens
brug af løn på samme måde, som det var tilfældet med de gamle lønsystemer.
OFFENTLIGGØRELSE AF TILLÆG
Offentliggørelse af hvem der har fået tillæg, størrelsen på tillæggene og begrundelsen for tillæggene
kan have en positiv effekt - ikke mindst på de medarbejdere - der bliver fremhævet.
Offentliggørelse kan også bidrage til en generel større accept af, at nogle medarbejdere
præsterer bedre resultater eller yder en større indsats end andre.
En væsentlig fordel ved at offentliggøre tillæg er, at der ikke opstår hemmeligheder og rygtedannelser
i forbindelse med udmøntning af tillæg. Der er en klarhed i institutionen mellem
chef og medarbejdere og indbyrdes mellem medarbejdere om, at nogle får tillæg og årsagen
hertil, og at der for andre ikke udmøntes tillæg. I Kystinspektoratet anses åbenhed om løndifferentiering
for at være et væsentligt succeskriterie for anvendelsen af de nye lønsystemer.
45

“Når forhandlingerne i Kystinspektoratet er overstået, bliver forhandlingsresultaterne
offentliggjort med begrundelse for, hvorfor der er givet tillæg.
Baggrunden for offentliggørelsen er, at skal det nye lønsystem lykkes, må alle
være klar til åbent og ærligt at drøfte arbejds- og lønsituationen, ønsker og
krav til hinanden, give feedback til hinanden om alle forhold – både de lette
og de svære.Ved åbenhed vil der skabes forståelse for den løndifferentiering,
som følger med det nye lønsystem. Personalecheferne kan skabe rammerne
og være aktive sparringspartnere, men nærmeste leder må være villig til at
påtage sig ansvar i forhold til den enkelte medarbejder – ikke kun i arbejdsforhold,
men nu også aktivt i lønforhold.”
Personalechef Anne Lund – Kystinspektoratet
Offentliggørelsen af tillæg kan dog også have negative konsekvenser. Der er en risiko for, at
medarbejdere, der f.eks. har modtaget tillæg og som i første omgang er tilfreds med det, bliver
utilfredse eller kan have svært ved at forstå, hvorfor andre kolleger har fået et større
tillæg, end de selv får.
Det kan være en fordel at undlade at offentliggøre tillæg, idet ingen dermed udstilles for
hinanden. Det kan bidrage til, at der ikke i så stor udstrækning opstår konflikter, misundelse
og eventuelt mindreværdsfølelser mellem kollegaer. Løntillæg og lønnens størrelse bliver i
større udstrækning en “privat” sag mellem chef og medarbejder. Det er ikke ensbetydende
med, at løn holdes hemmeligt, men blot et udtryk for, at der er forskel på at kende sine kollegaers
løn ved, at man f.eks. har talt med hinanden om lønnen versus at alle i institutionen
ved hvem, der får hvad i løn og hvorfor.
Når institutionen skal træffe en afgørelse om at offentliggøre løn eller ikke, vil det være
relevant at inddrage institutionens kultur og den kommunikationsform, der ellers er i
institutionen. Der er forskellige modeller for offentliggørelse.
Der er mulighed for at offentliggøre:
• Hvem der får løntillæg
• Løntillæggets størrelse
• Begrundelse for løntillæg
Under alle omstændigheder kræver en åbenhed om den lokale lønudmøntning, at liniechefen
evner at håndtere forventningsdannelsen hos medarbejderne, og at chefen forstår at
argumentere for, hvorfor visse medarbejderes arbejdsopgaver/indsatser skal aflønnes højere
end andre. I institutionen bør der desuden være en respekt omkring de medarbejdere, der
ikke kan eller vil arbejde i et sådant omfang eller på en sådan måde, at det kan berettige til
tillæg.
46

STOP OP ET ØJEBLIK…
Nedenfor kan liniechefen besvare en række spørgsmål med henblik på at
skabe en større klarhed over for sig selv omkring, hvordan lønforskelle
efter hans/hendes mening kan håndteres.
HVILKE BARRIERER FOR ANVENDELSEN AF DE NYE LØNSYSTE-
MER SER DU?
• Oplever du, at de samme barrierer for anvendelse af de nye lønsystemer
er tilstede i din institution, som dem der er fremhævet i evalueringen af
lønreformen?
• Hvilke andre barrierer mener du, er tilstede i din enhed/institution?
• Hvad kan du som chef gøre for at imødekomme eller håndtere sådanne
barrierer?
• Hvordan mener du, at chefgruppen bør forholde sig til de barrierer, du
har identificeret?
HVAD SKAL DER TIL FOR AT HÅNDTERE MEDARBEJDERNES FORVENTNINGER?
• Hvad kan du gøre for at afstemme medarbejdernes forventninger om løntillæg og
størrelsen af løntillæg?
• Hvordan kan du vælge at kommunikere om løn og de nye lønsystemer, så du undgår, at
medarbejderne får for høje forventninger?
• Hvordan har du tænkt dig at bruge løndrøftelsen (eventuelt under medarbejderudviklingssamtalen)
som et led i at afstemme medarbejdernes forventninger?
HVORDAN SKAL MEDARBEJDERNE HAVE TILBAGEMELDING PÅ RESULTATERNE
AF LØNFORHANDLINGEN?
• Mener du, at måden, hvorpå et negativt budskab overbringes, har betydning for medarbejderens
motivation eller demotivation?
• Hvordan vil du vælge at overbringe et muligt negativt budskab til medarbejderen?
HVAD ER DIN HOLDNING TIL ÅBENHED OM/OFFENTLIGGØRELSE AF LØN?
• Hvordan vil du sikre dig, at dine medarbejdere kender lønpolitikken og kriterierne for
udmøntning af løn?
• Hvordan vil du undgå, at kriterierne bliver så konkrete, at et eventuelt tillæg næsten
udmøntes pr. automatik?
• Hvilke fordele mener du, der er forbundet med at offentliggøre, hvem der har fået tillæg,
størrelsen af tillæg og begrundelsen for tillæg?
• Hvilke fordele mener du, der er forbundet med ikke at offentliggøre tillæg o.s.v.?
• Hvis du kunne bestemme, mener du så, at din institution bør vælge at offentliggøre tillæg
eller undlade at offentliggøre tillæg?
47

Liniechefen spiller en aktiv rolle ved
udmøntningen af tillæg og skal i den forbindelse
medvirke til, at løndannelsen i
praksis sker i overensstemmelse med de
rammer, som den øverste ledelse har
udmeldt. Den vigtigste opgave er at
sikre, at lønnen anvendes rigtigt i
forhold til institutionens overordnede
mål og de fastlagte styringsparametre.
Nedenstående spørgsmål vil blive uddybet i dette afsnit:
• Hvilket grundlag kræves for at kunne lønstyre?
• Hvilken information er der behov for?
• Hvordan følger man op på lønstyringen og sikrer en balanceret
lønudvikling?
HVILKET GRUNDLAG KRÆVES FOR AT
KUNNE LØNSTYRE?
LØNPOLITIK
Ledelsesgruppen bør have en fælles forståelse af lønpolitikken.
Dermed undgås utilsigtede forskelle i løndannelsen mellem de
enkelte enheder i institutionen, som kan resultere i interne lønspiraleffekter
eller lønniveauer, der er ude af trit med det øvrige
offentlige og private arbejdsmarked.
KONKRETE PARAMETRE FOR LØNSTYRING
Får liniechefen helt eller delvist ansvaret for forhandling af løn
eller for lønbudgettet, skal liniechefen kende de parametre for
lønstyring, der er fastlagt i institutionen. Styringsparametre kan
f.eks. være:
• kendskab til det økonomiske råderum
• et angivet maksimum for lønudviklingen i den enkelte enhed
• et angivet maksimum for lønniveauer eller for brugen af
forskellige typer tillæg
Liniechefen har ansvaret for, at styringsparametrene overholdes,
når lønnen udmøntes under lønforhandlingerne i enheden.

Lønstyring

Opstilling af styringsparametre
Evalueringen af lønreformen viser, at ganske få institutioner (i alt 18 respondenter) på undersøgelsestidspunktet
har opstillet styringsparametre. Derimod er der en række respondenter,
som er på vej med sådanne parametre og oplyser, at de planlægges anvendt indenfor
det kommende halve år. De institutioner, som endnu ikke har opstillet parametre for lønstyring,
bør snarest muligt foretage tiltag i den retning.
Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000
HVILKEN INFORMATION ER NØDVENDIG FOR AT DRØFTE
OG/ELLER FORHANDLE LØN?
En vigtig forudsætning for god lønstyring er, at de forhandlingsberettigede chefer har et højt
informationsniveau. I evalueringen af lønreformen skulle respondenterne svare på, hvilken
information der gives til cheferne. Resultatet fremgår herunder.
Hvilken information om lønstyring gives til de forhandlingsberettigede
chefer?
• Medarbejdernes løndele
• Løn- og tillægsspredning mellem enheder/medarbejdere
• Lønniveauer i institutionen
• Anden information
Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000
Når liniechefen skal forberede sig til løndrøftelser eller lønforhandlinger skal han/hun have
information om en række spørgsmål:
LØNNIVEAUET I ENHEDEN
Liniechefen bør have kendskab til, hvilken grundløn og hvilke tillæg de enkelte medarbejdere
oppebærer. Sådanne oversigter kan personaleenheden udarbejde.
Personaleenheden kan også udarbejde oversigter over løn- og tillægsspændet i enheden m.v.
Har institutionen nogle hensigtserklæringer om en øget eller mindsket løn-/tillægsspredning,
er det liniechefen, der skal sørge for, at de bliver efterlevet.
LØNNIVEAUET I INSTITUTIONEN
For at sikre en ensartet løndannelse er det nødvendigt, at cheferne kender lønniveauerne i
institutionens øvrige enheder. Personaleenheden kan levere oversigter over lønniveauer og
tillægsstørrelser opgjort på enkelte enheder eller på medarbejdergrupper ved hjælp af
Crystal Reports eller et almindeligt regneark.Ved brug af ISOLA kan der for institutionen
som helhed udarbejdes oversigter over lønudviklingen, lønniveauer og tillægsfordelingen
mellem varige og midlertidige tillæg samt engangsvederlag. Det er personaleenhedens
ansvar at levere disse informationer til liniechefen.
50

LØNNIVEAUET PÅ DET ØVRIGE ARBEJDSMARKED
Liniechefen vil under løndrøftelse med en medarbejder ofte blive
konfronteret med lønniveauet på det private arbejdsmarked. Det kan
f.eks. forekomme i en rekrutterings- eller fastholdelsessituation, hvor
medarbejderen har modtaget tilbud om et job i den private sektor. I
den situation er det en fordel at kende lønniveauerne for tilsvarende
jobs på det private arbejdsmarked 1 .
Ønsker liniechefen at sammenligne lønniveauet med niveauet i de
øvrige statslige institutioner, findes Finansministeriets statistikker på
Økonomistyrelsens hjemmeside www.oes.dk.
Her er oplysninger om:
• Lønniveauer for medarbejdergrupper i staten
• Lønniveauer for den enkelte institutions medarbejdergrupper
Sammenligner liniechefen egne tal med lønstatistikker fra det private arbejdsmarked, er det
vigtigt at være opmærksom på, at lønbegreberne kan være forskellige. Som eksempler kan
nævnes anden pensionsordning, betalt/ikke-betalt frokostpause, ferieforhold, barselsorlov
med eller uden løn m.v.
FREMTIDIGE KONSEKVENSER
Liniechefen bør overveje de langsigtede, økonomiske konsekvenser af anvendelsen af tillæg.
Personaleenheden kan bistå med:
• beregninger af tillæggenes konsekvens for næste års lønbudget
• regneark over hvad et givent tillæg betyder for medarbejdernes lønudvikling
HVORDAN FØLGER MAN OP PÅ LØNSTYRING?
INTERNE DRØFTELSER
Lønstyring bør løbende indgå som en del af drøftelserne i ledelsesgruppen med henblik på:
• at skabe grundlag for en fælles koordinering af den fremadrettede lønstyring
• løbende at overvåge og drøfte lønniveauer, anvendelse af lønpolitik m.v.
1 I de fleste fagforeninger er det muligt at få adgang til lønstatistik/lønoversigter ligesom DA og Danmarks Statistik
udarbejder lønstatistikker.
51

LEDELSESINFORMATION VED OPFØLGNINGEN
Liniechefen bør kende til:
• Lønudviklingen i institutionen: Lønudviklingen kan måles enten som udviklingen i fast løn
(ekskl. variable løndele) eller som udviklingen i samlet løn (inkl. variable løndele, f.eks.
overarbejdsbetaling og engangsvederlag)
• Lønniveauerne: Lønniveauer fordelt på medarbejdergrupper
• Løn- og tillægsspredning: Den spredning der er i en enhed, mellem enheder eller i en
medarbejdergruppe mellem højeste og laveste løn eller tillægsstørrelse
• Tillægsstrukturen: Fordelingen af tillæggenes form og varighed
For opfølgning på alle styringsparametre gælder, at personaleenheden kan udarbejde tabeller
og figurer, så liniechefen får bedst muligt overblik.
Opfølgning på lønudviklingen
Evalueringen af lønreformen viser, at i alt 120 respondenter bekræfter, at de følger systematisk
op på lønudviklingen i institutionen. Dette svarer til 35 procent af alle respondenter.
Knapt 2/3 af alle respondenter svarede enten nej til, at de foretager opfølgning på lønudviklingen
eller undlader at svare på spørgsmålet.
I forhold til lønniveau og tillægsstrukturen følger 1/3 af respondenterne systematisk op på
denne. Kun en lille andel af respondenterne følger systematisk op på løn- og tillægsspredningen.
De institutioner, der endnu ikke følger op på løn- og tillægsspredningen, bør snarest
muligt foretage tiltag i den retning.
Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000
STOP OP ET ØJEBLIK…
Med en besvarelse af nedenstående spørgsmål kan liniechefen få en
indikation på, hvor stort kendskab han/hun har til institutionens
lønstyring.
HVAD VED DU OM LØNSTYRING?
• Har du kendskab til de fastlagte styringsparametre i din
institution?
• Har du kendskab til det økonomiske råderum?
• Har du kendskab til lønudviklingen i institutionen?
• Har du kendskab til dine medarbejderes lønniveau
- basisløn såvel som tillæg?
• Har du kendskab til tillægsfordelingen?
• Har du kendskab til lønniveauet i resten af institutionen?
• Har du kendskab til hvilke informationer, personaleenheden
kan levere?
52

• Har du behov for yderligere information for at kunne sikre en
optimal lønstyring?
• Hvilken information har du eventuelt behov for?
HVIS DU VIL VIDE MERE
LØNSTYRING:
• Lønstyring i praksis, Økonomistyrelsen, august 1999
53

Forhandling med
tillidsrepræsentanterne
Måden hvorpå lønforhandlingerne
kommer til at foregå i den enkelte
institution og i den enkelte enhed
vil være meget forskellige. Derfor er
afsnittets fokus at give den enkelte
liniechef en række generelle tips og
råd om forhandling, som han/hun
kan arbejde videre med i forhold til
at finde sin egen måde at gribe
fremtidige lønforhandlinger an på.
“Selvom resultatet er opnået via forhandling imellem 2 parter, er det
vigtigt, at du som chef kan stå inde for resultatet, såvel overfor de
medarbejdere der blev tilgodeset, som overfor dem der ikke blev det.”
Kontorchef Jan Thorsen - Kort og Matrikel Styrelsen
Afsnittet stiller spørgsmålene:
• Hvor stor erfaring har liniecheferne med at forhandle løn?
• Hvilken type information er nyttig for liniechefen at have
kendskab til inden forhandlingerne?
• Hvad kan være relevant at vide om forhandlingsteknik?
• Hvilken form for opfølgning på forhandlingerne kan liniechefen
vælge at gennemføre?

HVAD ER LINIECHEFERNES BAGGRUND OG MULIGHED FOR
AT FORHANDLE LØN?
De fleste statslige chefer har i en eller anden udstrækning gennemført forhandlinger. F.eks. har
nogle forhandlet lovforslag med interesseorganisationer eller kontrakter med private firmaer,
men det er de færreste liniechefer, der har erfaring med forhandling af medarbejdernes løn, da
lønsystemet indtil for få år siden var meget centralt opbygget.
Erfaring med lønforhandling
78% af liniecheferne har ingen tidligere erfaring med forhandling af løn. Dette gælder især
liniechefer med under 5 års anciennitet. Det er hovedsageligt mænd i gruppen over 50 år,
der har forhandlingserfaring.
I de enheder, der er opdelt i underenheder, formelt som uformelt, er der en markant større
erfaring med lønforhandling end i enheder, som ikke er opdelt. Det viser sig ved, at jo flere
ledelsesniveauer, der er i institutionen, jo flere liniechefer har forhandlingserfaring.
Liniechefernes erfaringer med forhandling stammer i høj grad fra tidligere deltagelse i forhandling
ved nyansættelser, lokalløn m.v.Tidligere ansættelse i en personaleafdeling eller i et
privat firma er de andre hovedkilder til erfaring.
Spørgeskemaundersøgelse blandt liniechefer
Den nyeste information om, hvem der har fået delegeret kompetencen til at forhandle medarbejderens
løn, stammer fra evaluering af lønreformen. Heri fremgår det, at liniechefen
blandt 20% af respondenterne har fået delegeret kompetencen til at forhandle løn.
Hvem har forhandlingskompetencen?
Forhandlings- og aftalekompetencen er primært placeret på centralt niveau. Kompetencen
er placeret hos topledelsen (direktør/direktionen, rektor, forstander) blandt ca. 30 procent
af respondenterne og hos personalecheferne blandt ca. 40 procent af respondenterne. Derimod
er forhandlings- og aftalekompetencen kun delegeret til linjecheferne blandt ca. 20
procent af respondenterne.
Undersøgelsen viser endvidere, at der er en stigende tendens til delegering af forhandlingsog
aftalekompetencen ved tildeling af engangsvederlag, mens delegeringen er mindst ved tildeling
af varige tillæg.
Evaluering af lønreformen – Resultat, Økonomistyrelsen, januar 2000
56

“I Vejdirektoratet har alle liniechefer fået delegeret den fulde kompetence til at forhandle løn med
tillidsrepræsentanterne frem til et maksimum på 1 % samlet stigning og et maksimumbeløb på tillægsstørrelser
til de enkelte faggrupper.Tillæg ud over disse skal godkendes af personalechefen.
Delegering af den fulde kompetence stiller store krav til koordinering, idet forskellige chefer ellers
vælger at udmønte løn efter forskellige kriterier, hvilket kan give problemer i forhold til medarbejderne.
Fuldstændig delegering er således ikke problemfrit, men der er ingen tvivl om, at jo mere
kompetencen er delegeret, jo større er liniechefernes engagement.”
Driftsleder Niels Christian Skov Nielsen - Vejdirektoratet
Det kan være positivt for nogle institutioner, at man gradvist delegerer kompetencen til
liniechefen og f.eks. lægger ud med at delegere kompetencen til at forhandle engangsvederlag.
En sådan tilgang giver liniechefen mulighed for gradvist at opbygge sin egen viden
og erfaring i forhandlingssituationen og yderligere placeres der ikke for store administrative
byrder på liniechefen på en gang.
Det er imidlertid ikke sikkert, at alle institutioner skal delegere den fulde forhandlings- og
aftalekompetence til liniecheferne. Der er stor forskel på, om delegering vil være fordelagtigt
for den enkelte institution 1 .
HVAD KAN VÆRE RELEVANT AT OVERVEJE INDEN
FORHANDLINGEN?
“Selve forhandlingsforløbet bar præg af, at vi hele tiden måtte lave tingene om, da målet med at
gøre tingene så retfærdige som muligt for alle gjorde, at vi kørte fast og måtte have en tænkepause.
Konklusionen blev, at det ikke kan lade sig gøre at lave en retfærdig lønpolitik fra starten. Man
må i højere grad lægge vægt på, at det nye lønsystem er et individuelt system og at de enkelte personers
løn skal udmøntes ud fra deres fremtidige arbejdsindsats og ikke ud fra, hvordan andre i et
tilsvarende job aflønnes.”
Økonomichef Bent Madsen – Horsens Handelsskole
INDSAMLING AF BAGGRUNDSVIDEN
Det er vigtigt, at der i ledelsesgruppen er et ensartet grundlag for at
påbegynde forhandlingerne. Det skyldes bl.a., at tillidsrepræsentanten
er den gennemgående figur i forhandlingsprocessen på medarbejderside.
På arbejdsgiversiden er der, med delegering af kompetencen, ikke
længere nødvendigvis en gennemgående person i alle forhandlinger på
tværs af enhederne.
Derfor bliver det vigtigt at vide f.eks., hvad andre linjechefer overvejer
at gøre, hvad ledelsens holdning er til anvendelse af lønpolitikken,
hvad arbejdstagersidens holdninger/forventninger er etc.
1 For en uddybning se afsnittet “Øget samspil i ledelsesgruppen”
57

FÆLLES INFORMATIONER OM LØN
ENIGHED OM FREMGANGSMÅDEN FOR FORHANDLINGEN
Liniechefen og tillidsrepræsentanten kan også imødekomme mange
unødvendige problemer ved fra starten at være enige om fremgangsmåden
for forhandlingerne. Dermed har liniechefen og tillidsrepræsentanten
allerede defineret en stor del af rammen for den konkrete
forhandlingssituation. I mange tilfælde er forhandlingsprocedurerne
dog fastlagt i lønpolitikken.
Det kan være relevant at overveje, hvilken information tillidsrepræsentanten skal have stillet
til rådighed. På mange måder kan det være en fordel i forhandlingen, hvis liniechefen og tillidsrepræsentanten
får den samme information til rådighed, så de har et ensartet grundlag
for at deltage i forhandlingerne. Relevante informationer om medarbejdernes løndele, som
liniechefen får stillet til rådighed fra personalefunktionen, kan derfor eventuelt stilles til
rådighed for tillidsrepræsentanten.
FORHANDLINGSFORBEREDELSE
Under liniechefens forberedelse til forhandlingen, kan det være en fordel at gennemtænke
mulige konfliktsituationer for dermed at undgå, at krav fra tillidsrepræsentanten kommer
som en overraskelse.
Desuden kan det styrke liniechefens forhandlingsposition, hvis han/hun har:
• Fastlagt og prioriteret sine mål for forhandlingen
• Planlagt sin overordnede “strategi”
• Lavet en liste over vigtige forhandlingspunkter – herunder besluttet hvilke indrømmelser
han/hun vil gøre og hvilke indrømmelser han/hun vil have til gengæld
• Gennemtænkt tillidsrepræsentantens mål, prioritering og hvor langt han/hun er villig til at
strække sig på de enkelte punkter
• Sat sig ind i tillidsrepræsentantens “mærkesager”
HVAD KAN VÆRE NYTTIGT AT VIDE OM FORHANDLING?
FORHANDLINGENS START
Hvordan forhandlingerne indledes afhænger meget af, hvor stor afstand der som udgangspunkt
er mellem parternes synspunkter samt hvilket forhandlingsklima, der karakteriserer
situationen. Forhandlinger indledes ofte med relativt faste standpunkter, hvorved de første
udmeldinger er kategoriske og uforbeholdne. Liniechefen kan gøre sig overvejelser om,
hvordan forhandlingerne mest hensigtsmæssigt indledes.
58

LYT TIL SIGNALERNE
En vellykket forhandling afhænger af parternes evne til at nærme sig hinanden. Den ene part
kan f.eks. starte forhandlingerne med at sige, at man umuligt kan ansætte en person uden, at
der ydes et tillæg. Efter diskussion bliver det:“Vi får meget svært ved at ansætte en person
uden, der ydes tillæg”. Sådanne signaler er vigtige at være opmærksomme på. De kan føre til
ændringer i forhandlingen.
STIL SPØRGSMÅL
Modparten bør anspores til at komme med signaler og tilkendegivelser ved, at der stilles
spørgsmål, som får den anden part til at forsætte. F.eks.:“Kan du ikke uddybe, under hvilke
omstændigheder I er parate til at acceptere en begrænsning i tillæggets varighed?”
KOM MED FORSLAG
Når de positive signaler er registreret, går forhandlingen ind i en ny fase. Her afprøver forhandlingsparterne
hinanden for at finde områder, hvor påvirkning er mulig.Typisk fører det
til, at en af parterne kommer med forslag.
Når et forslag stilles, gives uundgåeligt oplysninger til modparten om, hvad liniechefen opfatter
som acceptabelt. Derfor bør chefen være relativt kortfattet og forholde sig tavs, når forslaget
er afgivet for at give modparten lejlighed til at svare. En lang forklaring kan give for
mange informationer om liniechefens måde at prioritere på.
NÅR ET FORSLAG MODTAGES
Det er i denne del af forhandlingen, at der er mulighed for at nå til enighed.
VED PROBLEMER
Derfor bør liniechefen:
• Undlade at afbryde, mens der stilles forslag
• Være forsigtig med at afvise et forslag med det samme med mindre, at
forslaget er helt uacceptabelt
• Vente lidt med at fremlægge modforslag
• Stille spørgsmål, hvis der er forståelsesmæssige uklarheder
• Besvare forslagene så indgående som muligt
• Betone den enighed, der er
Det kan fra tid til anden være fornuftigt at afbryde forhandlingerne. Dermed skabes grundlag
for, at begge parter overvejer situationen på ny. Det er også et signal om, at videre forhandlinger
er meningsløse med mindre, der kommer alternative udspil fra en eller begge
parter. I en sådan situation kan det være relevant at inddrage andre personer f.eks. chefkollegaer
eller personalechefen for at få nye perspektiver på situationen.
59

FORHANDLINGENS AFSLUTNING
Liniechefen bør ikke afslutte forhandlingen, før alle punkterne i den er gennemgået, og han/hun
har sammenlignet sin egen udlægning med tillidsrepræsentantens. Det er nemmere at
afklare misforståelser i den aktuelle situation. Liniechefen og tillidsrepræsentanten bør desuden
aftale indbyrdes, hvem der skal foretage udmeldingen af de forhandlede resultater.
HVOR SKAL LINIECHEFEN SÆTTE IND MED EVALUERING
OG OPFØLGNING?
Når forhandlingen er afsluttet, handler det primært om at få meldt resultaterne af forhandlingerne
ud samt sikre sig, at det aftalte realiseres. Derudover er det vigtigt at få foretaget
en decideret opfølgning eller evaluering af forhandlingsprocessen.
EVALUERING I LEDELSESGRUPPEN
Ledelsesgruppen kan gennemgå problemer eller konflikter, der er opstået
undervejs i forhandlingsprocessen. F.eks. kan man drøfte:
• Hvordan det lykkes parterne at nå til enighed
• Hvordan der i fremtiden kan skabes et bedre grundlag for håndtering
af uenighed
• Hvordan forhandlingsprocessen kan gøres mindre bureaukratisk
EVALUERING MED TILLIDSREPRÆSENTANTEN
Det kan være lærerigt for både chef og tillidsrepræsentant, hvis de
gennemgår processen sammen. Det vil samtidig kunne skabe et bedre
forhandlingsklima i forhold til fremtidige forhandlinger.
LINIECHEFENS EGNE OVERVEJELSER
Mens liniechefen stadig har forhandlingsforløbet i frisk erindring, bør han/hun overveje:
• var jeg godt nok forberedt?
• havde jeg de nødvendige redskaber/statistikker til min rådighed?
• analyserede jeg min modparts interesser korrekt?
• lyttede jeg godt nok efter signaler?
• reagerede jeg hensigtsmæssigt på de fremsatte forslag?
• hvad kan jeg gøre for at forbedre min præstation i fremtiden?
Den største barriere for at gennemføre evalueringer af forhandlingsforløbet er liniechefens
manglende tid. Liniechefens daglige arbejde er ofte blevet nedprioriteret i perioden. Derfor
kommer man nemt til at udelade denne sidste fase af forhandlingsforløbet.
60

STOP OP ET ØJEBLIK…
Liniechefen kan med udgangspunkt i spørgsmålene overveje, hvordan
han/hun kunne forstille sig at gribe forhandlingerne med tillidsrepræsentanterne
an.
HVAD ER DINE FORUDSÆTNINGER FOR AT FORHANDLE
LØN?
• Hvordan føler du, at du er klædt på til at gennemføre
lønforhandlingerne?
• Hvad kan du få brug for i forhold til viden og erfaring?
• Hvor vil du kunne få dækket dit eventuelle behov for viden og
erfaring?
• Hvad vil lette dit arbejde med lønforhandlingerne og eventuelt
bidrage til, at du sparer tid?
HVORDAN VIL DU HÅNDTERE FORHANDLINGSPROCESSEN?
• Hvordan vil du forberede dig op til lønforhandlingerne?
• Hvem vil du inddrage i en koordinering af lønudmøntningen?
• Hvilken løninformation har du brug for?
• Hvad vil du gøre for, at forhandlingerne forløber efter din hensigt?
• Hvad kan du gøre for at sikre dig, at du opnår de ønskede resultater?
• Hvordan vil du informere om resultatet?
• Hvad vil du lægge vægt på i opfølgning og evaluering – herunder hvad anser du for
væsentlig viden, som du kan anvende ved en ny forhandlingsrunde?
HVIS DU VIL VIDE MERE
DELEGERINGSMODELLER OG LØNPOLITIK:
• Ledelse, udvikling og løn, Finansministeriet, maj 1998
• Lønstyring i praksis, Økonomistyrelsen, august 1999
61

De nye lønsystemer er med til at øge behovet for, at
liniechefen er klædt på til at varetage funktionen som
personaleleder og kan anvende løn som et ledelsesredskab.
Denne pjece sætter fokus på liniechefens rolle
som faglig leder og personaleleder og ser nærmere på,
hvilke muligheder og udfordringer de nye lønsystemer
rummer for cheferne.
Pjecen har til formål at inspirere den enkelte liniechef
til at reflektere over brugen af lønreformen, men er
samtidig velegnet som debatoplæg til eksempelvis en
drøftelse i ledelsesgruppen. Pjecen henvender sig
primært til liniechefer, men vil også være relevant
læsning for personalechefer og topchefer.