Reflekterende teams - MacMann Berg

Reflekterende teams
- kontekstbestemt anvendelse af forskellige former for hjælpeteams
Af Carsten Hornstrup, Jesper Loehr-Petersen, Jørgen Madsen og Allan Vinther Jensen, MacMann
Berg.©
Når man skal arbejde med systemisk ledelse og organisationsudvikling, er det
centralt at bruge det tredje øjes (meta) perspektiv – at skabe mulighed for at se
på et givet tema ud fra forskellige vinkler eller positioner. Reflekterende teams
kan i denne forbindelse være et vigtigt redskab i forhold til, at finde nye ideer
og handlemuligheder. Reflekterende teams kan bruges på mange forskellige
måder og i mange forskellige sammenhænge. Det afhænger af konteksten – og
forudsætter at opgaverne for teamet er veldefinerede.
Det reflekterende team, som begrebet dækker over, at man i forbindelse med coaching- eller
supervisionssamtaler inviterer en gruppe (typisk 3-6) kolleger eller andre relevante personer til, at
være i en observerende position til samtalen mellem coach/superviser og fokuspersonen. Man
kan sige, at man via det reflekterende team indbygger en metaposition i samtalen. En position,
som har til opgave at hjælpe coach og fokusperson til at skabe en frugtbar og udviklende dialog
(Schilling 1998).
Det reflekterende team som arbejdsform er udviklet inden for den terapeutiske verden. Tom
Andersen har i bogen: ”Reflekterende teams. Samtal och samtal om samtalen” fra 1991
beskrevet arbejdsformen i den terapeutiske kontekst. Fra blot at anvende metoden i terapeutiske
sammenhænge har arbejdsformen siden bredt sig, så den nu også anvendes i en bredere
organisatorisk kontekst. Specielt i forbindelse med coaching og sparring/supervision er
arbejdsformen meget udbredt i Danmark.
Når man overfører én arbejdsform til en anden kontekst (fra terapi til systemisk ledelse), opstår
der et behov for at stoppe op og ’genforhandle’ betydningen af begrebet og dets anvendelse i
praksis. Nedenfor giver vi et bud på, hvordan man kan forstå og arbejde med reflekterende teams
i en organisatorisk – ledelsesmæssig kontekst.
Etikken bag reflekterende teams
Den grundlæggende etik bag et reflekterende teams arbejde er væsentlig, at holde sig for øje hvis
man, som leder eller konsulent ønsker, at implementere denne arbejdsform. Der er ikke alene tale
om samtaleteknik. Vi ser med andre ord reflekterende teams, som en særlig mental/etisk
(ledelses)position.
Etikken kan formuleres ud fra 7 grundelementer:
1. Fokus på jobbet/opgaven. Når vi taler om en organisatorisk kontekst, vil det sige, at man
tager organisationens briller på og kun inddrager elementer, der berører det private felt,
hvis dette er af vital betydning for samtalen1. På det område har leder og det
reflekterende team et fælles ansvar for, at sikre fastholdelsen af den professionelle
kontekst.
1 Det kunne f.eks. være en medarbejder/leder, som i sin fritid arbejdede, som eksempelvis frivillig leder. Men elementer
herfra kan kun inddrages, hvis der er lavet en aftale herom.

2
2. Fortrolighed. Medlemmerne i det reflekterende team aftaler ved samtalens start
fortrolighed ifht. indholdet af samtalen. Fortrolighed i denne sammenhæng betyder, at
man ved samtalens afslutning aftaler, hvad deltagerne i det reflekterende team ikke må
referere fra samtalen2. I praksis betyder det, at vi ser fortroligheden, som en sikkerhed
for, at samtalen foregår i et lukket forum – uden at deltagernes udsagn bliver citeret til
anden side. Desuden er det også vigtigt, at samtalen ses, som et læringsunivers, hvor
deltagerne gerne må bruge den læring, der bliver genereret under samtalen – ud fra
ønsket om, at skabe de bedst mulige rammer for videndeling.
3. Anerkendelse. At arbejde ud fra en anerkendende tilgang betyder, at det reflekterende
team anerkender andres udtalelser – uanset om man er enig eller ej. I praksis betyder
det, at man ikke kritiserer, erklærer sig uenig etc. Hvis man ønsker at introducere nye
tanker eller tage et andet standpunkt, gør man det ved at koble sig på det sagte: ”Det
lyder spændende…” eller: ”Det får mig til at tænke…” og derefter kommer med sit eget
udsagn. Formålet er, at skabe et fordomsfrit rum, hvor alle har mulighed for at blive hørt.
Anerkendelse betyder også, at det reflekterende team formulerer anerkendende (og
udfordrende) spørgsmål og hypoteser ifht. det hørte.
4. Engagement. Engagement skal her forstås, som en forpligtigelse til aktivt, at involvere sig
i opgaven og bruge energi på, at hjælpe andre.
5. Tid til at tale og tid til at lytte. Et vigtigt element i arbejdet med reflekterende team er,
at aftale rammer for taletid og lyttetid. For at sikre, at det reflekterende team holder
fokus, er det vores erfaring, at man bør aftale, hvornår teamet kommer til orde. For at
kunne lytte koncentreret til det, der bliver sagt – og holde fokus på samtalen, er det
meget gavnligt, at man ved hvornår man får mulighed for at dele sine refleksioner.
6. En præcis opgave. Jo mere præcist opgaven for det reflekterende team er formuleret, jo
lettere er det for teamet, at yde et konstruktivt bidrag til processen. Typisk vil det være
fokuspersonen (den, der bliver coachet/får supervision), der definerer det reflekterende
teams opgave, evt. i samarbejde med coach/supervisor. Men teamet kan også anvendes,
som observatører for coach/supervisor, hvilket kan være meget hensigtsmæssigt i
træningssituationer.
7. Refleksionerne er et tilbud! Det er vigtigt, at understrege, at det reflekterende team altid
er et tilbud om hjælp. Uanset hvilke spørgsmål, ideer, hypoteser, der bliver formuleret af
det reflekterende team, er det altid op til fokuspersonen evt. i samspil med
coachen/intervieweren at anvende de elementer, som de finder mest frugtbare.
Som sagt kan reflekterende teams bruges på mange forskellige måder. Vi vil her beskrive en
række forskellige fokusområder for det reflekterende team. For alle varianter af det reflekterende
team gælder, at det er vigtigt at konteksten for teamets arbejde er meget klart. Det kan være
med til, at hæve niveauet og effekten af en sparring eller coachingproces – hvis det reflekterende
team får en konstruktiv og præcis rolle. Hvis ikke kan der være risiko for at teamet bliver en
‘utilpas’ forstyrrelse og dermed bliver hæmmende for dialogen mellem coach/supervisor og
fokusperson.
Noget, der kan være med til at skærpe teamets opmærksomhed på det, der er deres opgave er, at
benævne teamet så præcist som muligt. Ofte oplever vi at ’reflekterende team’ viser sig at være
en for bred (diffus) betegnelse. Vi har derfor valgt at give hver af de beskrevne anvendelsesformer
2 Denne tolkning af fortrolighed er mere konstruktiv, da den lægger op til at den viden og de ideer, der bliver skabt,
kan bruges. Modsat vil en fortrolighed, som den ofte tolkes: der må ikke citeres fra samtalen, risikere at indkapsle den
læring, der er blevet skabt.

sit eget navn. I forlængelse heraf vil vi opfordre de systemisk inspirerede praktikere til, at udvide
og videreudvikle begrebet og arbejdsformen i egen organisation. Nedenfor præsenteres nogle
grundformer, og afslutningsvis vil vi beskrive nogle af de kombinationsmuligheder, arbejdsformen
også giver mulighed for.
Varianter af reflekterende team
Hjælpeteam for coachen
Man kan vælge at lade teamet være hjælpere for coachen. Her er der fokus på coachens ageren –
de spørgsmål, der stilles og evt. kunne stilles. Det er vigtigt, at teamet både arbejder med fokus
på de gode spørgsmål – de spørgsmål, som skaber eftertænksomhed og ny indsigt hos fokuspersonen.
Ud over, at det er med til at fastholde samtalens vigtige fokusområder, er det også
anerkendelse af coachen. Når teamet er anerkendende/støttende i forhold til coachen, er det
med til at skabe et mere sikkert fundament for coachen – hvilket igen er med til, at skabe bedre
rammer for dialogen.
Hjælpeteamet har desuden til opgave, at finde på spørgsmål, som yderligere kan hjælpe coachen
i at skabe en undersøgende dialog. Opgaven er derfor, at udpege områder, hvortil det kan være
vigtigt at stille yderligere spørgsmål og evt. være spørgsmålsformulerende.
Ved denne arbejdsform kan teamet reflektere uden, at være i direkte dialog med coachen, men
ofte kan det være en god idé, at inddrage coachen direkte i dialogen. Det giver coachen mulighed
for at bruge teamet som sparringspartnere for evt. spørgsmål/ideer coachen har fået undervejs.
Arbejdsformen er meget velegnet i træningssituationer, eller hvis coachen er ny/usikker i forhold
til rollen.
Hjælpeteam for coach
Fokusperson
Coach
3
Fokus på Hjælpeteam
interviewer
Idé- og løsningsgenererende team
Et tema som ofte diskuteres, er om teamet må komme med gode råd til fokuspersonen. I nogle
sammenhænge (læs: hos nogle professionelle supervisorer/coacher) frarådes det, at give gode
råd, i andre er det acceptabelt – hvis der skabes en klar kontekst herfor (Schilling 1998). Netop
konteksten (aftalen) er det springende punkt.
I en organisatorisk sammenhæng vil det i mange tilfælde være uklogt ikke at bruge disse
løsningsforslag – i det mindste som en del af processen. Når en gruppe personer har været
observatører til en samtale, vil de ofte have en række (kvalificerede) ideer til nye
handlemuligheder for fokuspersonen. Ikke at give ideerne videre vil – ud fra et organisatorisk
videndelings-/effektivitetsperspektiv – være særdeles uhensigtsmæssigt. Det er dog vigtigt, at
deltagerne i det løsningsgenererende team præsenterer deres bud på ideer og løsningsforslag,
som ideer og som åbne hypoteser, hvor man sprogligt leger sig frem til forskellige muligheder og
løsningsmodeller: ”Kunne det være en idé at...?” eller ”Hvad ville der mon ske, hvis hun...?”. Hvis

teammedlemmerne i stedet formulerer deres løsningsforslag som råd: ”Jeg synes, du skal gøre...”
eller ”Hvis det var mig, vil jeg...” kan det få fokuspersonen til at lukke af.
En variant af det løsningsgenererende team er det konkluderende team. Her er teamets opgave,
at være i metaposition (handlingsafklarende eller evaluerende jf. spørgsmålstyperne) og søge, at
konkludere på det, der for dem har været hovedpunkterne i dialogen. Et sådan team kunne også
være konkluderende ud fra et bestemt perspektiv – eller forskellige perspektiver fordelt på
undergrupper/personer i teamet. Det kunne eksempelvis være kundernes/brugernes perspektiv.
Opgaven for et sådan team kunne formuleres som: ”Jeres opgave er at lytte til og fastholde
hovedpunkterne i dialogen set fra en (eks.) brugers synsvinkel – forestil jer, at I var brugere...
Hvad ville de konkludere på baggrund af denne samtale?”.
Idégenererende team
Fokusperson
Coach
4
Fokus: Idé- og løsningsgenererende team
løsninger
Kreativt team
At arbejde med det kreative team er specielt velegnet, når man står overfor nye opgaver eller
ønsker, at skabe nye tanker, ideer og handlemuligheder i forhold til eksisterende opgaver.
Eksempler på det kreative team kan være, at give teamet den opgave, at være ’uærbødigt’. Her
vil opgaven være, at vende verden – fokuspersonens (og coachens) styrende antagelser og
sandheder, på hovedet for at skabe helt nye muligheder. Ofte hænger de besværligheder, vi
møder, sammen med indgroede tanke- og handlemåder, hvilket kommer til udtryk som: ”Man er
jo nødt til…”, ”Vi plejer at…” eller ”Man kan jo ikke…”. Her er teamets opgave, at vende disse
situationer, så ”plejer” og ”man” bliver meget synlige og udfordret af nye tanke- og
handlemuligheder.
Hvis man skal koble det kreative team til spørgsmålstyperne, kan man beskrive det ved hjælp at
de refleksive og metarefleksive spørgsmål – at målet er, at åbne nye muligheder – at se det,
fokusperson/coach ikke selv får øje på. Spørgsmål som kendetegner det kreative team er: ”Hvis
fokuspersonen skulle opgive tanken om, at xx er rigtigt og zz er forkert – hvad hvis nu det var
omvendt?”.
Eller: ”Hvad er det værste, der kunne ske hvis…?”.
Metaforgenererende - kreativt team
En variant af det kreative team er det metaforgenererende team. At arbejde som
coach/supervisor er, at arbejde med sproget. Her kan et meget værdifuldt værktøj være at
arbejde med metaforer. Coachen kan selv danne og bruge metaforer i processen, men det kan
også være en opgave, denne giver videre til teamet.
Metaforer kan være med til at skabe nye og anderledes vinkler på en sag – brugen af metaforer
har ofte en frigørende og livgivende effekt og inviterer til sprogspil, som knytter sig til metaforens
sprogverden. Hvis teamet formår, at arbejde med metaforen, kan de skabe helt nye perspektiver

og samtidig stimulerer det ofte kreativiteten hos både fokusperson og coach. Fordelen ved, at
bruge en metaforisk kontekst er, at det underbygger muligheden for, at fastholde en
metaposition.
Arbejdsformen kan anvendes i en mere styret eller i en fri form. I den styrede form vil teamet
(evt. enkeltvis eller parvis) få til opgave, at generere metaforer, billeder etc., som de forbinder
med det, de har hørt. Her kan coachen evt. være i direkte dialog med teamet. I en mere fri form
kan teamet fungere som et kreativt team, der udformer og udvikler metaforer i en intern dialog i
teamet. En sådan fri associationsproces virker ofte meget frigørende på både team, coach og
fokusperson, og processen bibringer ofte nye og anderledes indfaldsvinkler.
Kreativt team
Fokusperson
Coach
5
Fokus på
dialogen
Kreativt team
Dialogfokuseret team – fokus på den samlede dialog
Det dialogfokuserede team har, som betegnelsen antyder, fokus på det, der sker i dialogen
mellem coach og fokusperson. Det vil sige: fange pointer og højdepunkter fra dialogen
(anerkendelse) og formulere spørgsmål og hypoteser, der kan hjælpe dialogen videre
(hjælpe/skabe passende forstyrrelse).
Opgaven vil for det første være, at anerkende det, der bliver sagt – vise at teamet kobler sig på
dialogen. Dernæst er opgaven, at lede efter områder, hvor der kunne stille yderligere spørgsmål,
eller komme med hypoteser om sammenhænge, som måske ikke er blevet belyst tilstrækkeligt i
dialogen. Opgaven kan også være, at være med til at skabe en mere fokuseret samtale. Ofte er
der flere emner i spil – som måske er med til, at samtalen miste fokus: ”Vi hører, at der er flere
Man kan også beskrive arbejdsformen ved, at teamet ser på dialogen fra en vis afstand/distance,
hvor opmærksomheden er på emner/overskrifter – hvilke emner/overskrifter har været
dominerende, mindre dominerende eller fraværende, det kan være på stemninger – dialogens
stemning (glad, eftertænksom etc.), hvordan stemning/emner følges ad m.m. Der kan også være
fokus på de forskellige sprogspil/formuleringer – typiske formuleringer, eller undtagelsen. Alt i alt
kan man sige, at det dialogfokuserede team har til opgave, at se på de overordnede/generelle
elementer og deres betydning for dialogen, at tage et meta perspektiv.
I denne arbejdsform vil det reflekterende team typisk have en åben og udvekslende dialog om
dialogen uden, at de taler direkte til fokusperson/coach. Fokusperson og coach bliver her sat i en
reflekterende lytteposition, hvorfra de kan koble sig på – og anvende de dele af refleksionerne, de
finder er mest anvendelige.
Denne arbejdsform kan være nyttig hvis, der er tale om store og diffuse emner, og det er en
arbejdsform, som er velegnet til videreudvikling af arbejdet med reflekterende teams.

Fokusperson
Coach
6
Fokus
dialogen
Dialogfokuseret team
Et (tavst) observerende team
I nogle tilfælde kan det være hensigtsmæssigt, at lade teamet være tavst observerende under
hele eller dele af samtalen. Det kan være, hvis der er tale om ’følsomme’ emner set fra
fokuspersonens perspektiv, eller hvis der er modsætninger eller konflikter i en
medarbejdergruppe. Den primære opgave vil her være, at observere og reflektere for sig selv –
lytte til og forsøge at se tingene fra den andens (fokuspersonens) perspektiv.
Er der tale om et emne, hvor observatørerne også er aktivt involveret, kan det være en god idé, at
lave korte dialoger på skift mellem coachen og de enkelte deltagere i det observerende team.
Denne variant af det reflekterende team kan være med til at skabe dynamik i en ellers svær
samtale, da det giver plads og rum til, at alle ’stemmer’ kan blive hørt på skift.
Hvis man, som leder ønsker, at arbejde med denne form for modsætnings- eller konflikt-
(op)løsning, kan det være en god idé, at have en reflekterende hjælper/observatør med til
samtalen. En sådan hjælper (hvis alle har tillid til vedkommende) kan ofte være en meget
værdifuld støtte for coachen – i en ellers svær situation (se side xx i
konflikthåndteringsafsnittet).
Arbejdsformen kan også anvendes, som en begyndelse på arbejdet som reflekterende team – en
træning i at være reflekterende og anerkendende observatør. Her vil coachen først gennemføre
samtalen med fokuspersonen og herefter tage en dialog med det observerende team.
Fokusperson
Coach
Fokus
dialogen
Observerende team
Det interviewede team
En anden variant er, at coachen i stedet for at interviewe/tale med fokuspersonen, interviewer
det reflekterende team. Første trin i samtalen vil være, at fokuspersonen får ca. 5 minutter til at
præsentere sin ’sag’ for teamet og coachen. I denne del af samtalen kan det være coachens rolle,
at stille evt. opklarende faktuelle spørgsmål.
I den resterende del af samtalen er rollerne derefter byttet om. Coachen interviewer det
reflekterende team – samlet eller på skift, mens der indlægges små pauser i interviewet, hvor

coach og fokusperson drøfter, hvad fokuspersonen får ud af samtalen – er den på rette spor, er
der supplerende oplysninger, eller ønsker fokuspersonen at justere/ændre teamets fokus.
Arbejdsformen giver fokuspersonen stor frihed til at indtage en aktiv lytteposition – og at koble
sig på det reflekterende teams tanker og ideer. Ofte oplever fokuspersonen processen, som
meget givende – netop fordi man får en fri position i dialogen, en position som meget ofte giver
fokuspersonen nye tanker, som er initieret af, men ikke altid har direkte forbindelse til det, det
reflekterende team taler om.
Denne arbejdsform har sin styrke, hvis der er tale om en ’åben’ opgave, hvor der skal genereres
nye ideer, eller hvis teamet har et grundigt kendskab til den sag, der er i fokus.
Det interviewede team
7
Interviewet team
Coach
Fokusperson
Indbygget reflekterende team
I et indbygget reflekterende team indtager alle på skift en reflekterende observatørposition og en
aktiv rolle. Coachen taler på skift med de enkelte deltagere, imens de øvrige er i
observatørposition, hvor deres opgave er, at reflektere over det, de andre siger og koble det på
egne tanker og ideer.
Fordelen ved denne arbejdsform er, at det giver alle mulighed for, at tage aktivt del i dialogen og
samtidig være i observatørposition. Den har sin styrke hvor, der er tale om emner med lige stor
interesse for alle involverede. Den kan således anvendes i mange forskellige sammenhænge, bl.a. i
forbindelse med mødepunkter, som har en opklarende/idégenererende karakter, den kan
anvendes ved status/evaluering af projekter eller teamudviklingsprocesser og i mange andre
sammenhænge. Generelt er det en meget stærk arbejdsform i de situationer, hvor princippet om,
at ’én taler, mens de andre er aktive lyttere’ er at fortrække frem for den helt frie dialog.
Indbygget reflekterende team
Coach
Reflekterende team (indbygget)

Flere teams i teamet
Man kan også vælge at kombinere de forskellige teamformer. Dette kan være meget
hensigtsmæssigt, specielt hvis teamet består af 5-6 eller endnu flere personer. Ved, at opdele
teamet i mindre teams, som får hver sin opgave (sin position i dialogen), kan man på samme tid
få flere af positionerne i spil – ofte med en meget positiv effekt. En måde at få flere positioner i
spil kan være, at lade forskellige grupper i det reflekterende team tale ud fra forskellige positioner
– reflektere ud fra forskellige interessenter. Eksempelvis lade brugernes, kundernes, arbejdsgivers,
medarbejderes i en anden afdeling etc. 'stemmer' komme til orde.
Man kan også vælge at lade de forskellige teams indtage forskellige positioner jf. ovenfor. Således
kan et team være coachens hjælper, et andet team kan have fokus på dialogen, mens andre er
løsningsfokuseret eller kreativt team – kun fantasien og antallet af deltagere sætter grænserne
Dette har desuden den fordel, at det holder teamet mere ’på tæerne’. Hvis man sidder, som en
del af et større team, kan det være svært at holde koncentrationen i længere tid. Ved at opdele i
mindre teams (2-3 personer) bliver der en mere klar opgave for den enkelte.
Flere teams i teamet
Fokusperson Løsningsgenererende team
Coach
8
Hjælpeteam for coach
Dialogfokuseret team
Sammenfatning
Alt i alt skal dette afsnit ses, som inspiration til, at videreudvikle de gode muligheder, der ligger i
at bruge forskellige former for reflekterende teams. Kun fantasi (og kontekst!) kan sætte grænser.
Med til beskrivelsen af de forskellige arbejdsformer hører også nogle generelle overvejelser om
tidsforbruget ved, at arbejde med reflekterende teams. Når man vælger, at bruge flere ressourcer
(i forhold til eks. individuel coaching), er en af de vigtige faktorer, at anvende den tid, man har til
rådighed så effektivt som muligt. Hvis man vælger, at anvende reflekterende teamformer, bør det
derfor være fordi, man mener, at denne arbejdsform vil bibringe bedre løsninger, mere
videndeling etc.
Tidsforbruget ved arbejdet med reflekterende teams kan variere (fra 1/2 til 2 timer) – men ved,
at være præcis på det reflekterende teams rolle og give det en meget aktiv position i samtalen,
kan denne arbejdsform være et meget vigtigt instrument i den daglige videngenerering og –
spredning.