Reflekterende teams - MacMann Berg
Reflekterende teams - MacMann Berg
Reflekterende teams - MacMann Berg
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Reflekterende</strong> <strong>teams</strong><br />
- kontekstbestemt anvendelse af forskellige former for hjælpe<strong>teams</strong><br />
Af Carsten Hornstrup, Jesper Loehr-Petersen, Jørgen Madsen og Allan Vinther Jensen, <strong>MacMann</strong><br />
<strong>Berg</strong>.©<br />
Når man skal arbejde med systemisk ledelse og organisationsudvikling, er det<br />
centralt at bruge det tredje øjes (meta) perspektiv – at skabe mulighed for at se<br />
på et givet tema ud fra forskellige vinkler eller positioner. <strong>Reflekterende</strong> <strong>teams</strong><br />
kan i denne forbindelse være et vigtigt redskab i forhold til, at finde nye ideer<br />
og handlemuligheder. <strong>Reflekterende</strong> <strong>teams</strong> kan bruges på mange forskellige<br />
måder og i mange forskellige sammenhænge. Det afhænger af konteksten – og<br />
forudsætter at opgaverne for teamet er veldefinerede.<br />
Det reflekterende team, som begrebet dækker over, at man i forbindelse med coaching- eller<br />
supervisionssamtaler inviterer en gruppe (typisk 3-6) kolleger eller andre relevante personer til, at<br />
være i en observerende position til samtalen mellem coach/superviser og fokuspersonen. Man<br />
kan sige, at man via det reflekterende team indbygger en metaposition i samtalen. En position,<br />
som har til opgave at hjælpe coach og fokusperson til at skabe en frugtbar og udviklende dialog<br />
(Schilling 1998).<br />
Det reflekterende team som arbejdsform er udviklet inden for den terapeutiske verden. Tom<br />
Andersen har i bogen: ”<strong>Reflekterende</strong> <strong>teams</strong>. Samtal och samtal om samtalen” fra 1991<br />
beskrevet arbejdsformen i den terapeutiske kontekst. Fra blot at anvende metoden i terapeutiske<br />
sammenhænge har arbejdsformen siden bredt sig, så den nu også anvendes i en bredere<br />
organisatorisk kontekst. Specielt i forbindelse med coaching og sparring/supervision er<br />
arbejdsformen meget udbredt i Danmark.<br />
Når man overfører én arbejdsform til en anden kontekst (fra terapi til systemisk ledelse), opstår<br />
der et behov for at stoppe op og ’genforhandle’ betydningen af begrebet og dets anvendelse i<br />
praksis. Nedenfor giver vi et bud på, hvordan man kan forstå og arbejde med reflekterende <strong>teams</strong><br />
i en organisatorisk – ledelsesmæssig kontekst.<br />
Etikken bag reflekterende <strong>teams</strong><br />
Den grundlæggende etik bag et reflekterende <strong>teams</strong> arbejde er væsentlig, at holde sig for øje hvis<br />
man, som leder eller konsulent ønsker, at implementere denne arbejdsform. Der er ikke alene tale<br />
om samtaleteknik. Vi ser med andre ord reflekterende <strong>teams</strong>, som en særlig mental/etisk<br />
(ledelses)position.<br />
Etikken kan formuleres ud fra 7 grundelementer:<br />
1. Fokus på jobbet/opgaven. Når vi taler om en organisatorisk kontekst, vil det sige, at man<br />
tager organisationens briller på og kun inddrager elementer, der berører det private felt,<br />
hvis dette er af vital betydning for samtalen1. På det område har leder og det<br />
reflekterende team et fælles ansvar for, at sikre fastholdelsen af den professionelle<br />
kontekst.<br />
1 Det kunne f.eks. være en medarbejder/leder, som i sin fritid arbejdede, som eksempelvis frivillig leder. Men elementer<br />
herfra kan kun inddrages, hvis der er lavet en aftale herom.
2<br />
2. Fortrolighed. Medlemmerne i det reflekterende team aftaler ved samtalens start<br />
fortrolighed ifht. indholdet af samtalen. Fortrolighed i denne sammenhæng betyder, at<br />
man ved samtalens afslutning aftaler, hvad deltagerne i det reflekterende team ikke må<br />
referere fra samtalen2. I praksis betyder det, at vi ser fortroligheden, som en sikkerhed<br />
for, at samtalen foregår i et lukket forum – uden at deltagernes udsagn bliver citeret til<br />
anden side. Desuden er det også vigtigt, at samtalen ses, som et læringsunivers, hvor<br />
deltagerne gerne må bruge den læring, der bliver genereret under samtalen – ud fra<br />
ønsket om, at skabe de bedst mulige rammer for videndeling.<br />
3. Anerkendelse. At arbejde ud fra en anerkendende tilgang betyder, at det reflekterende<br />
team anerkender andres udtalelser – uanset om man er enig eller ej. I praksis betyder<br />
det, at man ikke kritiserer, erklærer sig uenig etc. Hvis man ønsker at introducere nye<br />
tanker eller tage et andet standpunkt, gør man det ved at koble sig på det sagte: ”Det<br />
lyder spændende…” eller: ”Det får mig til at tænke…” og derefter kommer med sit eget<br />
udsagn. Formålet er, at skabe et fordomsfrit rum, hvor alle har mulighed for at blive hørt.<br />
Anerkendelse betyder også, at det reflekterende team formulerer anerkendende (og<br />
udfordrende) spørgsmål og hypoteser ifht. det hørte.<br />
4. Engagement. Engagement skal her forstås, som en forpligtigelse til aktivt, at involvere sig<br />
i opgaven og bruge energi på, at hjælpe andre.<br />
5. Tid til at tale og tid til at lytte. Et vigtigt element i arbejdet med reflekterende team er,<br />
at aftale rammer for taletid og lyttetid. For at sikre, at det reflekterende team holder<br />
fokus, er det vores erfaring, at man bør aftale, hvornår teamet kommer til orde. For at<br />
kunne lytte koncentreret til det, der bliver sagt – og holde fokus på samtalen, er det<br />
meget gavnligt, at man ved hvornår man får mulighed for at dele sine refleksioner.<br />
6. En præcis opgave. Jo mere præcist opgaven for det reflekterende team er formuleret, jo<br />
lettere er det for teamet, at yde et konstruktivt bidrag til processen. Typisk vil det være<br />
fokuspersonen (den, der bliver coachet/får supervision), der definerer det reflekterende<br />
<strong>teams</strong> opgave, evt. i samarbejde med coach/supervisor. Men teamet kan også anvendes,<br />
som observatører for coach/supervisor, hvilket kan være meget hensigtsmæssigt i<br />
træningssituationer.<br />
7. Refleksionerne er et tilbud! Det er vigtigt, at understrege, at det reflekterende team altid<br />
er et tilbud om hjælp. Uanset hvilke spørgsmål, ideer, hypoteser, der bliver formuleret af<br />
det reflekterende team, er det altid op til fokuspersonen evt. i samspil med<br />
coachen/intervieweren at anvende de elementer, som de finder mest frugtbare.<br />
Som sagt kan reflekterende <strong>teams</strong> bruges på mange forskellige måder. Vi vil her beskrive en<br />
række forskellige fokusområder for det reflekterende team. For alle varianter af det reflekterende<br />
team gælder, at det er vigtigt at konteksten for teamets arbejde er meget klart. Det kan være<br />
med til, at hæve niveauet og effekten af en sparring eller coachingproces – hvis det reflekterende<br />
team får en konstruktiv og præcis rolle. Hvis ikke kan der være risiko for at teamet bliver en<br />
‘utilpas’ forstyrrelse og dermed bliver hæmmende for dialogen mellem coach/supervisor og<br />
fokusperson.<br />
Noget, der kan være med til at skærpe teamets opmærksomhed på det, der er deres opgave er, at<br />
benævne teamet så præcist som muligt. Ofte oplever vi at ’reflekterende team’ viser sig at være<br />
en for bred (diffus) betegnelse. Vi har derfor valgt at give hver af de beskrevne anvendelsesformer<br />
2 Denne tolkning af fortrolighed er mere konstruktiv, da den lægger op til at den viden og de ideer, der bliver skabt,<br />
kan bruges. Modsat vil en fortrolighed, som den ofte tolkes: der må ikke citeres fra samtalen, risikere at indkapsle den<br />
læring, der er blevet skabt.
sit eget navn. I forlængelse heraf vil vi opfordre de systemisk inspirerede praktikere til, at udvide<br />
og videreudvikle begrebet og arbejdsformen i egen organisation. Nedenfor præsenteres nogle<br />
grundformer, og afslutningsvis vil vi beskrive nogle af de kombinationsmuligheder, arbejdsformen<br />
også giver mulighed for.<br />
Varianter af reflekterende team<br />
Hjælpeteam for coachen<br />
Man kan vælge at lade teamet være hjælpere for coachen. Her er der fokus på coachens ageren –<br />
de spørgsmål, der stilles og evt. kunne stilles. Det er vigtigt, at teamet både arbejder med fokus<br />
på de gode spørgsmål – de spørgsmål, som skaber eftertænksomhed og ny indsigt hos fokuspersonen.<br />
Ud over, at det er med til at fastholde samtalens vigtige fokusområder, er det også<br />
anerkendelse af coachen. Når teamet er anerkendende/støttende i forhold til coachen, er det<br />
med til at skabe et mere sikkert fundament for coachen – hvilket igen er med til, at skabe bedre<br />
rammer for dialogen.<br />
Hjælpeteamet har desuden til opgave, at finde på spørgsmål, som yderligere kan hjælpe coachen<br />
i at skabe en undersøgende dialog. Opgaven er derfor, at udpege områder, hvortil det kan være<br />
vigtigt at stille yderligere spørgsmål og evt. være spørgsmålsformulerende.<br />
Ved denne arbejdsform kan teamet reflektere uden, at være i direkte dialog med coachen, men<br />
ofte kan det være en god idé, at inddrage coachen direkte i dialogen. Det giver coachen mulighed<br />
for at bruge teamet som sparringspartnere for evt. spørgsmål/ideer coachen har fået undervejs.<br />
Arbejdsformen er meget velegnet i træningssituationer, eller hvis coachen er ny/usikker i forhold<br />
til rollen.<br />
Hjælpeteam for coach<br />
Fokusperson<br />
Coach<br />
3<br />
Fokus på Hjælpeteam<br />
interviewer<br />
Idé- og løsningsgenererende team<br />
Et tema som ofte diskuteres, er om teamet må komme med gode råd til fokuspersonen. I nogle<br />
sammenhænge (læs: hos nogle professionelle supervisorer/coacher) frarådes det, at give gode<br />
råd, i andre er det acceptabelt – hvis der skabes en klar kontekst herfor (Schilling 1998). Netop<br />
konteksten (aftalen) er det springende punkt.<br />
I en organisatorisk sammenhæng vil det i mange tilfælde være uklogt ikke at bruge disse<br />
løsningsforslag – i det mindste som en del af processen. Når en gruppe personer har været<br />
observatører til en samtale, vil de ofte have en række (kvalificerede) ideer til nye<br />
handlemuligheder for fokuspersonen. Ikke at give ideerne videre vil – ud fra et organisatorisk<br />
videndelings-/effektivitetsperspektiv – være særdeles uhensigtsmæssigt. Det er dog vigtigt, at<br />
deltagerne i det løsningsgenererende team præsenterer deres bud på ideer og løsningsforslag,<br />
som ideer og som åbne hypoteser, hvor man sprogligt leger sig frem til forskellige muligheder og<br />
løsningsmodeller: ”Kunne det være en idé at...?” eller ”Hvad ville der mon ske, hvis hun...?”. Hvis
teammedlemmerne i stedet formulerer deres løsningsforslag som råd: ”Jeg synes, du skal gøre...”<br />
eller ”Hvis det var mig, vil jeg...” kan det få fokuspersonen til at lukke af.<br />
En variant af det løsningsgenererende team er det konkluderende team. Her er teamets opgave,<br />
at være i metaposition (handlingsafklarende eller evaluerende jf. spørgsmålstyperne) og søge, at<br />
konkludere på det, der for dem har været hovedpunkterne i dialogen. Et sådan team kunne også<br />
være konkluderende ud fra et bestemt perspektiv – eller forskellige perspektiver fordelt på<br />
undergrupper/personer i teamet. Det kunne eksempelvis være kundernes/brugernes perspektiv.<br />
Opgaven for et sådan team kunne formuleres som: ”Jeres opgave er at lytte til og fastholde<br />
hovedpunkterne i dialogen set fra en (eks.) brugers synsvinkel – forestil jer, at I var brugere...<br />
Hvad ville de konkludere på baggrund af denne samtale?”.<br />
Idégenererende team<br />
Fokusperson<br />
Coach<br />
4<br />
Fokus: Idé- og løsningsgenererende team<br />
løsninger<br />
Kreativt team<br />
At arbejde med det kreative team er specielt velegnet, når man står overfor nye opgaver eller<br />
ønsker, at skabe nye tanker, ideer og handlemuligheder i forhold til eksisterende opgaver.<br />
Eksempler på det kreative team kan være, at give teamet den opgave, at være ’uærbødigt’. Her<br />
vil opgaven være, at vende verden – fokuspersonens (og coachens) styrende antagelser og<br />
sandheder, på hovedet for at skabe helt nye muligheder. Ofte hænger de besværligheder, vi<br />
møder, sammen med indgroede tanke- og handlemåder, hvilket kommer til udtryk som: ”Man er<br />
jo nødt til…”, ”Vi plejer at…” eller ”Man kan jo ikke…”. Her er teamets opgave, at vende disse<br />
situationer, så ”plejer” og ”man” bliver meget synlige og udfordret af nye tanke- og<br />
handlemuligheder.<br />
Hvis man skal koble det kreative team til spørgsmålstyperne, kan man beskrive det ved hjælp at<br />
de refleksive og metarefleksive spørgsmål – at målet er, at åbne nye muligheder – at se det,<br />
fokusperson/coach ikke selv får øje på. Spørgsmål som kendetegner det kreative team er: ”Hvis<br />
fokuspersonen skulle opgive tanken om, at xx er rigtigt og zz er forkert – hvad hvis nu det var<br />
omvendt?”.<br />
Eller: ”Hvad er det værste, der kunne ske hvis…?”.<br />
Metaforgenererende - kreativt team<br />
En variant af det kreative team er det metaforgenererende team. At arbejde som<br />
coach/supervisor er, at arbejde med sproget. Her kan et meget værdifuldt værktøj være at<br />
arbejde med metaforer. Coachen kan selv danne og bruge metaforer i processen, men det kan<br />
også være en opgave, denne giver videre til teamet.<br />
Metaforer kan være med til at skabe nye og anderledes vinkler på en sag – brugen af metaforer<br />
har ofte en frigørende og livgivende effekt og inviterer til sprogspil, som knytter sig til metaforens<br />
sprogverden. Hvis teamet formår, at arbejde med metaforen, kan de skabe helt nye perspektiver
og samtidig stimulerer det ofte kreativiteten hos både fokusperson og coach. Fordelen ved, at<br />
bruge en metaforisk kontekst er, at det underbygger muligheden for, at fastholde en<br />
metaposition.<br />
Arbejdsformen kan anvendes i en mere styret eller i en fri form. I den styrede form vil teamet<br />
(evt. enkeltvis eller parvis) få til opgave, at generere metaforer, billeder etc., som de forbinder<br />
med det, de har hørt. Her kan coachen evt. være i direkte dialog med teamet. I en mere fri form<br />
kan teamet fungere som et kreativt team, der udformer og udvikler metaforer i en intern dialog i<br />
teamet. En sådan fri associationsproces virker ofte meget frigørende på både team, coach og<br />
fokusperson, og processen bibringer ofte nye og anderledes indfaldsvinkler.<br />
Kreativt team<br />
Fokusperson<br />
Coach<br />
5<br />
Fokus på<br />
dialogen<br />
Kreativt team<br />
Dialogfokuseret team – fokus på den samlede dialog<br />
Det dialogfokuserede team har, som betegnelsen antyder, fokus på det, der sker i dialogen<br />
mellem coach og fokusperson. Det vil sige: fange pointer og højdepunkter fra dialogen<br />
(anerkendelse) og formulere spørgsmål og hypoteser, der kan hjælpe dialogen videre<br />
(hjælpe/skabe passende forstyrrelse).<br />
Opgaven vil for det første være, at anerkende det, der bliver sagt – vise at teamet kobler sig på<br />
dialogen. Dernæst er opgaven, at lede efter områder, hvor der kunne stille yderligere spørgsmål,<br />
eller komme med hypoteser om sammenhænge, som måske ikke er blevet belyst tilstrækkeligt i<br />
dialogen. Opgaven kan også være, at være med til at skabe en mere fokuseret samtale. Ofte er<br />
der flere emner i spil – som måske er med til, at samtalen miste fokus: ”Vi hører, at der er flere<br />
Man kan også beskrive arbejdsformen ved, at teamet ser på dialogen fra en vis afstand/distance,<br />
hvor opmærksomheden er på emner/overskrifter – hvilke emner/overskrifter har været<br />
dominerende, mindre dominerende eller fraværende, det kan være på stemninger – dialogens<br />
stemning (glad, eftertænksom etc.), hvordan stemning/emner følges ad m.m. Der kan også være<br />
fokus på de forskellige sprogspil/formuleringer – typiske formuleringer, eller undtagelsen. Alt i alt<br />
kan man sige, at det dialogfokuserede team har til opgave, at se på de overordnede/generelle<br />
elementer og deres betydning for dialogen, at tage et meta perspektiv.<br />
I denne arbejdsform vil det reflekterende team typisk have en åben og udvekslende dialog om<br />
dialogen uden, at de taler direkte til fokusperson/coach. Fokusperson og coach bliver her sat i en<br />
reflekterende lytteposition, hvorfra de kan koble sig på – og anvende de dele af refleksionerne, de<br />
finder er mest anvendelige.<br />
Denne arbejdsform kan være nyttig hvis, der er tale om store og diffuse emner, og det er en<br />
arbejdsform, som er velegnet til videreudvikling af arbejdet med reflekterende <strong>teams</strong>.
Fokusperson<br />
Coach<br />
6<br />
Fokus<br />
dialogen<br />
Dialogfokuseret team<br />
Et (tavst) observerende team<br />
I nogle tilfælde kan det være hensigtsmæssigt, at lade teamet være tavst observerende under<br />
hele eller dele af samtalen. Det kan være, hvis der er tale om ’følsomme’ emner set fra<br />
fokuspersonens perspektiv, eller hvis der er modsætninger eller konflikter i en<br />
medarbejdergruppe. Den primære opgave vil her være, at observere og reflektere for sig selv –<br />
lytte til og forsøge at se tingene fra den andens (fokuspersonens) perspektiv.<br />
Er der tale om et emne, hvor observatørerne også er aktivt involveret, kan det være en god idé, at<br />
lave korte dialoger på skift mellem coachen og de enkelte deltagere i det observerende team.<br />
Denne variant af det reflekterende team kan være med til at skabe dynamik i en ellers svær<br />
samtale, da det giver plads og rum til, at alle ’stemmer’ kan blive hørt på skift.<br />
Hvis man, som leder ønsker, at arbejde med denne form for modsætnings- eller konflikt-<br />
(op)løsning, kan det være en god idé, at have en reflekterende hjælper/observatør med til<br />
samtalen. En sådan hjælper (hvis alle har tillid til vedkommende) kan ofte være en meget<br />
værdifuld støtte for coachen – i en ellers svær situation (se side xx i<br />
konflikthåndteringsafsnittet).<br />
Arbejdsformen kan også anvendes, som en begyndelse på arbejdet som reflekterende team – en<br />
træning i at være reflekterende og anerkendende observatør. Her vil coachen først gennemføre<br />
samtalen med fokuspersonen og herefter tage en dialog med det observerende team.<br />
Fokusperson<br />
Coach<br />
Fokus<br />
dialogen<br />
Observerende team<br />
Det interviewede team<br />
En anden variant er, at coachen i stedet for at interviewe/tale med fokuspersonen, interviewer<br />
det reflekterende team. Første trin i samtalen vil være, at fokuspersonen får ca. 5 minutter til at<br />
præsentere sin ’sag’ for teamet og coachen. I denne del af samtalen kan det være coachens rolle,<br />
at stille evt. opklarende faktuelle spørgsmål.<br />
I den resterende del af samtalen er rollerne derefter byttet om. Coachen interviewer det<br />
reflekterende team – samlet eller på skift, mens der indlægges små pauser i interviewet, hvor
coach og fokusperson drøfter, hvad fokuspersonen får ud af samtalen – er den på rette spor, er<br />
der supplerende oplysninger, eller ønsker fokuspersonen at justere/ændre teamets fokus.<br />
Arbejdsformen giver fokuspersonen stor frihed til at indtage en aktiv lytteposition – og at koble<br />
sig på det reflekterende <strong>teams</strong> tanker og ideer. Ofte oplever fokuspersonen processen, som<br />
meget givende – netop fordi man får en fri position i dialogen, en position som meget ofte giver<br />
fokuspersonen nye tanker, som er initieret af, men ikke altid har direkte forbindelse til det, det<br />
reflekterende team taler om.<br />
Denne arbejdsform har sin styrke, hvis der er tale om en ’åben’ opgave, hvor der skal genereres<br />
nye ideer, eller hvis teamet har et grundigt kendskab til den sag, der er i fokus.<br />
Det interviewede team<br />
7<br />
Interviewet team<br />
Coach<br />
Fokusperson<br />
Indbygget reflekterende team<br />
I et indbygget reflekterende team indtager alle på skift en reflekterende observatørposition og en<br />
aktiv rolle. Coachen taler på skift med de enkelte deltagere, imens de øvrige er i<br />
observatørposition, hvor deres opgave er, at reflektere over det, de andre siger og koble det på<br />
egne tanker og ideer.<br />
Fordelen ved denne arbejdsform er, at det giver alle mulighed for, at tage aktivt del i dialogen og<br />
samtidig være i observatørposition. Den har sin styrke hvor, der er tale om emner med lige stor<br />
interesse for alle involverede. Den kan således anvendes i mange forskellige sammenhænge, bl.a. i<br />
forbindelse med mødepunkter, som har en opklarende/idégenererende karakter, den kan<br />
anvendes ved status/evaluering af projekter eller teamudviklingsprocesser og i mange andre<br />
sammenhænge. Generelt er det en meget stærk arbejdsform i de situationer, hvor princippet om,<br />
at ’én taler, mens de andre er aktive lyttere’ er at fortrække frem for den helt frie dialog.<br />
Indbygget reflekterende team<br />
Coach<br />
<strong>Reflekterende</strong> team (indbygget)
Flere <strong>teams</strong> i teamet<br />
Man kan også vælge at kombinere de forskellige teamformer. Dette kan være meget<br />
hensigtsmæssigt, specielt hvis teamet består af 5-6 eller endnu flere personer. Ved, at opdele<br />
teamet i mindre <strong>teams</strong>, som får hver sin opgave (sin position i dialogen), kan man på samme tid<br />
få flere af positionerne i spil – ofte med en meget positiv effekt. En måde at få flere positioner i<br />
spil kan være, at lade forskellige grupper i det reflekterende team tale ud fra forskellige positioner<br />
– reflektere ud fra forskellige interessenter. Eksempelvis lade brugernes, kundernes, arbejdsgivers,<br />
medarbejderes i en anden afdeling etc. 'stemmer' komme til orde.<br />
Man kan også vælge at lade de forskellige <strong>teams</strong> indtage forskellige positioner jf. ovenfor. Således<br />
kan et team være coachens hjælper, et andet team kan have fokus på dialogen, mens andre er<br />
løsningsfokuseret eller kreativt team – kun fantasien og antallet af deltagere sætter grænserne<br />
Dette har desuden den fordel, at det holder teamet mere ’på tæerne’. Hvis man sidder, som en<br />
del af et større team, kan det være svært at holde koncentrationen i længere tid. Ved at opdele i<br />
mindre <strong>teams</strong> (2-3 personer) bliver der en mere klar opgave for den enkelte.<br />
Flere <strong>teams</strong> i teamet<br />
Fokusperson Løsningsgenererende team<br />
Coach<br />
8<br />
Hjælpeteam for coach<br />
Dialogfokuseret team<br />
Sammenfatning<br />
Alt i alt skal dette afsnit ses, som inspiration til, at videreudvikle de gode muligheder, der ligger i<br />
at bruge forskellige former for reflekterende <strong>teams</strong>. Kun fantasi (og kontekst!) kan sætte grænser.<br />
Med til beskrivelsen af de forskellige arbejdsformer hører også nogle generelle overvejelser om<br />
tidsforbruget ved, at arbejde med reflekterende <strong>teams</strong>. Når man vælger, at bruge flere ressourcer<br />
(i forhold til eks. individuel coaching), er en af de vigtige faktorer, at anvende den tid, man har til<br />
rådighed så effektivt som muligt. Hvis man vælger, at anvende reflekterende teamformer, bør det<br />
derfor være fordi, man mener, at denne arbejdsform vil bibringe bedre løsninger, mere<br />
videndeling etc.<br />
Tidsforbruget ved arbejdet med reflekterende <strong>teams</strong> kan variere (fra 1/2 til 2 timer) – men ved,<br />
at være præcis på det reflekterende <strong>teams</strong> rolle og give det en meget aktiv position i samtalen,<br />
kan denne arbejdsform være et meget vigtigt instrument i den daglige videngenerering og –<br />
spredning.