Elkunder på Sjælland bliver flået - LiveBook

More documents

Recommendations

Info

16 Ingeniøren · 1. sektion · 1. juli 2011 KARRIERE Knaphed på tid øger kreativiteten, mener den administrerende direktør i Rosendahl Design, Henrik Rosendahl, der bevidst holder sin arbejdstid på 40 timer ugentligt. Også selv om han indimellem må forlade et møde midt i en heftig diskussion. ARbEjdStId Af Sara Rosendal sro@ing.dk Chefen er gået. Den besked er medarbejderne i designvirksomheden Rosendahl vant til. For når klokken slår 16.30, lukker den adm. direktør Henrik Rosendahl computeren og springer op på cyklen for at hente sine to mindste børn i institution. For ham er stillingen som topchef ikke ensbetydende med lange arbejdstider, hvilket ellers er kutyme på de bonede gulve. Han har bevidst valgt at skære ned på arbejdstimerne for, som han siger, ‘at kunne være et helt menneske’ med plads til familie og fritid. Som en af 20 ledere fortæller han om sine erfaringer i den nyudkomne bog ‘Den effektive leder – succes med 40 timers arbejdsuge’. »Selv om jeg arbejdede 60 timer ugentligt, ville der alligevel ligge opgaver på mit skrivebord. Jeg har besluttet, at jeg ikke vil bruge hele mit liv på at arbejde, og det kræver en hård prioritering af, hvilke opgaver jeg vil ofre tid på,« siger Henrik Rosendahl, der tidligere var it-chef i den familieejede virksomhed med knap 100 medarbejdere. Før i tiden knoklede han ofte til sent om aftenen og besvarede mails, når de tikkede ind, uanset tidspunkt. På hjemmefronten var der tryk på med to børn og tre bonusbørn, og i virksomheden var der store strategiske udfordringer med et forestående opkøb af konkurrenten Holmegaard. Da han efterhånden fik tydelige symptomer på stress, valgte Henrik Rosendahl at lægge sit liv radikalt om. »Jeg indså, at hvis jeg ikke kunne klare mit arbejde inden for normal arbejdstid, måtte det være, fordi jeg ikke var god nok,« siger han. Sidste punkt på dagsordenen I dag uddelegerer Henrik Rosendahl beslutningskompetencer og opgaver i langt højere grad end tidligere. Han arbejder bevidst med at adskille planlægningsfase fra udførelsesfase ved f.eks. at holde fokus-tid hver morgen mellem 9 og 11 uden forstyrrelser, hvor han løber alle mails igennem og sorterer dem i hastesager og ikke-hastesager. De mails, der kan nøjes med et kort ja eller nej, bliver besvaret med det samme, resten må vente. Hver torsdag er afsat til egentid med fordybelse og langsigtet strategiplanlægning. Han har lært medarbejderne altid at sende præsentationer ud før møderne, så alle har tid til at tænke i gode ideer inden mødestart. Og møder får ikke længere lov at trække ud, også selv om sidste punkt på dagsordenen ikke er nået. »Min erfaring er, at knaphed i tid øger kreativiteten. Når jeg sætter stramme rammer for mig selv og mine medarbejdere, når vi mere. Alle tænker og arbejder langt mere fokuseret,« siger Henrik Rosendahl. Samtidig indrømmer han dog, at der indimellem er medarbejdere, der bliver provokeret af den stramme tidsstyring. Det kan være svært at se chefen forlade mødebordet, netop som diskussionerne går højest. »Det er nok begrænset, hvor meget folk tør give udtryk for deres irritation, men der kommer da indimellem kommentarer om, at ‘det her er faktisk vigtigt, Henrik’. Ofte sørger jeg for at lægge møder op ad hinanden, så jeg kan sige, at jeg skal videre til næste møde. Det kan jo så godt være et møde med mig selv,« fortæller han. Chefen bliver rollemodel Den adm. direktørs arbejdsgang smitter ifølge virksomhedens marketingdirektør, Charlotte Fly Andersen, positivt af på medarbejderne. Han er en rollemodel, der gør det legitimt ikke at være tilgængelig døgnet rundt. »Jeg ved, at der er medarbejdere, der kan synes, at han er svær at få fat i. Indimellem afviser han møder, hvilket folk godt kan blive kede af. Men overordnet set skaber han en god arbejdskultur, hvor vi arbejder benhårdt, når vi er her – men ikke aftener og weekender. Det er en befrielse,« siger Charlotte Fly Andersen. Hun er en af dem, der på nærmeste hold mærker konsekvenserne af Henrik Rosendahls skarpe fokus på at uddelegere arbejdsopgaver – og hun oplever det som en tillidserklæring. Henrik Rosendahl har udvalgt tre beslutningsprocesser, han skal involveres i: ansættelse af nye medarbejdere, kampagnestrategi og godkendelse af nye produktdesign. I alle andre tilfælde behøver mellemlederne kun henvende sig til ham, hvis de er internt uenige. Statusmøder er tidsspilde Det har været learning by doing at omlægge sit arbejdsliv så radikalt. Og det har ført til fejlskud, som da han i begyndelsen skemalagde alt. Han planlagde faste statusmøder med hver enkelt medarbejder for at sikre, at han kom rundt i alle kroge af virksomheden. Hurtigt stod det dog klart, at det var rent tidsspilde, fordi medarbejderne sjældent havde noget konkret at tale om. I dag holdes der kun statusmøder, når der er behov for det, og Henrik Rosendahl har lært sig selv at slippe behovet for total kontrol. Til gengæld er der tid til at sludre med børnene på vej hjem fra institutionen. Men er det ikke også nemmere at holde en 40 timers arbejdsuge, når man er øverste leder og endda ejerleder, end hvis man var ansat leder? »Jo, der er ingen tvivl om, at jeg er i en privilegeret situation. Jeg vil derfor ikke prædike, at andre uden videre kan gøre det samme, men bare sige, at det virker for mig, og jeg oplever, at vores virksomhed skaber nogle rigtig spændende resultater, også selv om chefen går kl. 16.30.« j Selv om jeg arbejdede 60 timer ugentligt, ville der alligevel ligge opgaver på mit skrivebord. Henrik Rosendahl Den administrerende direktør smutter Hasterkulturen gør lederen Der er behov for et opgør med myten om, at man ikke kan være leder på normal tid. Lange arbejdstider kunne jo skyldes, at lederen ikke er tilstrækkelig effektiv, påpeger forfatter Trine Kolding i ny bog. ARbEjdStId Af Sara Rosendal sro@ing.dk Danske ledere trænger til at foretage et grundigt eftersyn af deres tidsstyring. Det kunne hjælpe dem til at blive mere effektive og mindre stressede. Sådan lyder opfordringen fra forfatter og underviser Trine Kolding, der har udgivet bogen ‘Den effektive leder – succes med en 40 timers arbejdsuge’. »Når jeg underviser, møder jeg igen og igen den opfattelse, at det naturligvis ikke kan lade sig gøre at være en god leder på normal tid. Den opfattelse vil jeg gerne udfordre. Ledere med lange arbejdstider kunne med fordel spørge sig selv, om de er tilstrækkeligt effektive,« siger hun. I bogen fortæller 20 mandlige og kvindelige ledere fra både private og offentlige organisationer om, hvordan de bedriver ledelse med en arbejdsuge på gennemsnitligt 40 timer, og om hvordan de gennem stram tidsstyring og klar forventningsafstemning formår at lede og samtidig have et liv uden for kontoret. En disciplin, som Trine Kolding mener kunne nedbringe stressniveauet hos mange ledere, og som ikke behøver at være så svært: »Jeg havde forventet, at de ledere, jeg talte med, ville komme med banebrydende planlægningsredskaber, men det meste var sund fornuft sat i værk. Tidsstyring er ligesom at cykle. Det er ikke svært, men du skal vide, hvordan du gør det,« siger hun. Trine Kolding peger på, at lange arbejdstider ofte skyldes, at lederne er ofre for det, hun definerer som hasterkulturen. En kultur, hvor der er gået inflation i, at alting opfattes som presserende. Fordi vi er online hele tiden og derfor i princippet kan svare på mails hele døgnet, opstår der en forventning om, at vi svarer hurtigt. Konsekvensen er, at vi arbejder mere ukoncentreret og fragmenteret, fordi vi hopper fra opgave til opgave. »Hasterkulturen gør det sværere for lederen at bevare overblikket. I stedet for at prioritere opgaverne ender mange med at tage dem, som de tikker ind. Der opstår for meget brandslukning i ledelsen – og det koster på tidsbudgettet,« siger hun. I researchen til bogen stødte hun
113 nye job 16.30 ineffektiv på ledere, der ikke ville deltage, fordi de ikke ønskede, at deres chefer skulle vide, at de ‘kun’ arbejdede 40 timer. For Trine Kolding er det et klassisk eksempel på den kultur, hun mener er udbredt i mange virksomheder, nemlig at den øverste ledelse ikke mener, at god ledelse kan ske på normal tid. Virksomhedskultur dikterer slid I de tilfælde er det ekstra svært for afdelingslederen at nedbringe sin arbejdstid. Generelt spiller virksomhedskulturen en stor rolle, når det gælder synet på tid og effektivitet. »Hvis det er en udpræget performancekultur, hvor det handler om at fakturere så meget som muligt, er det næsten umuligt. Men der er mange andre ledere, der kunne nedbringe deres arbejdstid, hvis de virkelig besluttede sig for det og havde modet til at sætte sig op mod normen,« siger hun. Proces-Data Maskiningeniør DTU PhD Scholarships in wind Farvandsvæsenet Ingeniør Trine Kolding peger dog på, at hver femte af lederne i bogen oplever, at deres beslutning om at nedbringe arbejdstiden har haft negative konsekvenser for deres karriere. Nogle vurderer, at deres karriere ikke kører lige så hurtigt. Andre kunne ønske sig mere tid til fordybelse, end de 40 timer tillader. Men omvendt fortæller lederne i bogen, at følelsen af selv at styre deres arbejstid giver dem et overskud, der gavner deres ledelsesstil. indgå en psykologisk kontrakt En af de ledere, der med succes har reduceret sin arbejdstid, er civilingeniør Agnes Friese, projektdirektør i Coloplast. Hendes bedste tip er at få sammensat et team, der gør, at lederen tør slippe detailbeslutningerne og koncentrere sig om de overordnede linjer. »Jeg ser mig selv som befordringsmiddel for medarbejderne. Jeg skal DTU Professor m.fl. Femern Bælt Contract Director Sloth Møller Projektleder m.fl. stå til rådighed og ellers koncentrere mig om at finde de mest egnede medarbejdere til opgaven for derefter at lade dem stå for udførelsen,« siger Agnes Friese. Den kortere arbejdstid har tilsyneladende ikke haft negative konsekvenser for Agnes Frieses ledelsesstil. Selv om hun ikke er meget for at tale om det, fortæller hun, at hendes gennemsnitstal i de seneste medarbejderevalueringer har ligget i den højeste ende. »Jeg forsøger at indgå en slags psykologisk kontrakt med medarbejderne, der rækker ud over 8-16. Jeg finder et område, hvor jeg har en fælles interesse med hver enkelt medarbejder, f.eks. sport eller feriemål. Når de føler sig set som hele mennesker, befinder de sig bedre på arbejdspladsen og leverer mere. Det gavner både dem, mig og bundlinjen,« konstaterer hun. j dER ER tId til at hente børnene Sofie og Frederik i institutionen, efter at adm. direktør Henrik Rosendahl gjorde en ende på de lange arbejdsdage og besluttede at ‘nøjes’ med en 40-timers arbejdsuge. Det har krævet effektiv tidsstyring og uddelegering af en række arbejdsopgaver, men signalet til medarbejderne er klart: Det er legitimt ikke at være tilgængelig døgnet rundt. Foto: Das büro Herning Vand Projektleder Qeqqata Kommunia bygningsingeniør Holbæk Forsyning Leder Ingeniøren · 1. sektion · 1. juli 2011 FLERE jOb PÅ SIdE 20, PÅ jObFINdER.dK OG PÅ VERSION2.dK Sådan! leder du på 40 timer Balance mellem familie og arbejdsliv står højt på mange lederes ønskeliste. Her får du forfatter Trine Koldings bedste råd til, hvordan du som leder får din arbejdstid ned på 40 timer om ugen. 17 BeSlUT Dig Gør dig klart, hvorfor du vil reducere din arbejdstid. Hvis du ikke kan svare på, hvorfor det er vigtigt at gå hjem tidligere end normalt, vil du hele tiden tøve med at gøre det. En mandlig leder sagde engang: ‘Både arbejde og familie er vigtige værdier, men i sidste ende vil der altid være noget, der er vigtigere end andet. Hvis du ikke selv træffer valget, ender omgivelsernes forventninger med at træffe valget for dig’. Når du først har truffet og accepteret beslutningen, minimerer du spildtid og overvejelser med dig selv. Og når tidsrammen er sat, har du et klart ressourcemæssigt udgangspunkt for at fastsætte mål, prioritere, planlægge og uddelegere. Få Klare SUCCeSKriTerier For at kunne prioritere dine arbejdsopgaver skal du vide, hvad du bliver målt på. Få derfor den øverste ledelse til at præcisere og konkretisere dine succeskriterier så meget som muligt. Derefter er det langt nemmere at opstille klare mål både for dig selv og dine medarbejdere. aCCePTér aT DU alDrig BliVer FærDig Som leder vil der altid ligge flere opgaver på dit bord, end du kan nå. Acceptér, at det er et grundvilkår og ikke er ensbetydende med, at du ikke gør dit arbejde godt nok. Hvis du opstiller klare mål og kender dine succeskriterier, er det lettere at uddelegere og prioritere opgaverne – og dermed nemmere at forlade kontoret med god samvittighed. lean Din leDelSeSSTil Respektér din egen tid lige så meget som andres. I lean handler det om at fjerne alt overflødigt fra processen. Det samme gælder for din ledelsesstil: Reducer de opgaver, der ikke bringer værdi med sig. Nogle ledere dropper smalltalken, andre spørger forud for alle møder: ‘Hvad er formålet og værdien med at mødes? Og er jeg som leder den rette til opgaven?’. Hvis mødeindkalderen ikke kan svare klart på spørgsmålene, så overvej, om du skal bruge tid på mødet. KoM UD aF DriFTen Planlæg faste tidspunkter, hvor du trækker dig tilbage fra de daglige opgaver og får ro til at tænke langsigtet strategi. Den form for fokustid kræver, at du tør lukke døren til kontoret eller måske tager en fast hjemmearbejdsdag for at opnå den nødvendige koncentration. Mange ledere ser det som deres fornemste opgave at være tilgængelig for medarbejderne hele tiden. Men hvis du planlægger fast ‘fokustid’, vil det ofte hurtigt blive en integreret del af afdelingens samlede planlægning, hvor medabejderne ved og accepterer, at du ikke kan forstyrres. Vær MoDig Lange arbejdstider bliver stadig belønnet i mange danske virksomheder. Signalværdien i at lægge mange timer på jobbet er en udfordring og en mental barriere for alle ledere, der beslutter sig for at reducere deres arbejdstid. Du skal være parat til at bryde med den gængse forestilling om, at den gode leder er den, der knokler til sent. En leder med en arbejdsuge på 40 timer skal have modet til at gå imod strømmen. j sro Trine KolDing Forfatter til bogen ‘Den effektive leder – succes med en 40 timers arbejdsuge’. Hun underviser desuden i personlig effektivitet og planlægning og afholder en række arrangementer om ‘den effektive leder’, blandt andet i IDA Lederforum i oktober.
Page 1 and 2: karrIErE I designvirksomheden Rosen
Page 3 and 4: PrOduKt udviklingsdagen2011 Produkt
Page 5 and 6: IrSt: Infrared Search and Track er
Page 7 and 8: Opret en kompetenceprofil på det n
Page 9 and 10: 4 De to kunstige øer får cut-and
Page 11 and 12: BYggerI Af Peter Lundhus Technical
Page 13 and 14: SÅ STOR ER FORSKELLEN PÅ DE DANSK
Page 15 and 16: SÅ STOR ER FORSKELLEN PÅ DE DANSK
Page 17: Amplitude Amplitude noget peger alt
Page 21 and 22: SERIE Afsted for at hjælpe Organis
Page 23 and 24: Maskiningeniør til spændende udvi
Page 25 and 26: Want to see results? PROFESSOR Soft
Page 27 and 28: ARRANGEMENTER ➜ Se mere på ida.d
Page 29 and 30: nordsjælland/fortsat louisiana - l

Elkunder på Sjælland bliver flået - LiveBook

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?