PDF-fil med alle figurer til Trojkas Logistik, 2. udgave - trojka.dk
PDF-fil med alle figurer til Trojkas Logistik, 2. udgave - trojka.dk
PDF-fil med alle figurer til Trojkas Logistik, 2. udgave - trojka.dk
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Leverandører<br />
Omgivelser<br />
Virksomheden og dens funktioner<br />
Informationsflow<br />
In<strong>dk</strong>øb Produktion Salg<br />
Integration af logistikaktiviteter<br />
Materialeflow<br />
Kunder<br />
Fig. 1.1 <strong>Logistik</strong>opgaven er at gennemføre en intern integration af logistikaktiviteter på<br />
tværs af funktionerne salg, produktion og in<strong>dk</strong>øb.
Ordre<br />
Leverandør<br />
Transport<br />
Informationsflow<br />
Vareflow<br />
In<strong>dk</strong>øb Ordre<br />
Produktion<br />
Ordre<br />
Salg<br />
Plukkeliste<br />
Lager<br />
Transport<br />
Plukkeliste<br />
Produktionsordre<br />
Lager Frems<strong>til</strong>lingsprocesser<br />
Lager<br />
Fig. 1.2 <strong>Logistik</strong>processen – intern koordinering af tværgående logistikaktiviter.<br />
Plukkeliste<br />
Kunde<br />
Transport Kunde
Ekstern integration<br />
Intern integration<br />
Den fokale<br />
Leverandør Kunde<br />
virksomhed<br />
Strategisk samarbejde<br />
Forsyningskæden<br />
Fig. 1.3 Den fokale virksomhed indgår som en del af den samlede forsyningskæde.
Funktion<br />
Virksomheden<br />
Dyade<br />
Forsyningskæde<br />
Netværk<br />
Fig. 1.4 Analyseniveauer i supply chain management.<br />
Kilde: Adapteret fra Jan Stentoft Arlbjørn: Et overblik over international forskning i logistik<br />
og Supply Chain Management, Center for <strong>Logistik</strong> og Transport, Aalborg Universitet, 200<strong>2.</strong>
Strategisk<br />
Taktisk<br />
Operativt<br />
Fig. 1.5 <strong>Logistik</strong> foregår på tre styringsniveauer.<br />
Operativt<br />
Detaljeringsgrad<br />
Taktisk<br />
Strategisk<br />
Tid
Logistisk effektivitet<br />
Leveringsservice <strong>Logistik</strong>omkostninger<br />
• Leveringstid • Lageromkostninger<br />
• Lagerservicegrad • Transportomkostninger<br />
• Leveringsoverholdelse • Emballage- og håndteringsomkostninger<br />
• Leveringsfleksibilitet • Administrative omkostninger<br />
• Leveringsinformation • Mangelomkostninger<br />
Fig. <strong>2.</strong>1 Leveringsservice og logistikomkostninger er delmål i den logistiske effektivitet.
Salgsvolumen<br />
S 2<br />
S 1<br />
L 1<br />
Fig. <strong>2.</strong>2 Salget stiger som en funktion af stigende leveringsservice.<br />
L 2<br />
Leveringsservice
Teknisk Adm. In<strong>dk</strong>øb Produktion Distribution<br />
Logistisk leveringstid<br />
Fig. <strong>2.</strong>3 Logistisk leveringstid – en sum af forskellige tidselementer.
Dage<br />
10<br />
12<br />
35<br />
13<br />
8<br />
10<br />
10<br />
3<br />
1993 1994 4 / 1995 4 / 1996<br />
5<br />
2<br />
10<br />
2<br />
Installation<br />
Distribution<br />
Produktion<br />
Ordrebehandling<br />
Fig. <strong>2.</strong>4 Reduktion af den logistiske leveringstid i Hewlett- Packard.<br />
Kilde: Thomas Schneckenburger: The Hewlett Packard Case, Dilf-orientering, årgang 37,<br />
september 2000.<br />
2<br />
2<br />
5<br />
1
Måned Ordrenummer<br />
Bes<strong>til</strong>t antal stk. Leveret antal Lagerservicegrad<br />
(stk.) (stk.) (%)<br />
Januar 1012222 <strong>2.</strong>688 <strong>2.</strong>500 93<br />
Februar 3333566 3.000 <strong>2.</strong>700 90<br />
Marts 2455555 10.000 10.000 100<br />
April 1777798 700 690 98<br />
Maj 4456776 950 600 63<br />
Juni 6869968 5.000 4.500 90<br />
Juli 2244980 6.800 6.300 92<br />
August 0803535 9.000 9.000 100<br />
September 1232222 230 190 83<br />
Oktober 9999975 240 180 75<br />
November 0003354 15.000 15.000 100<br />
December 1565545 800 700 88<br />
Fig. <strong>2.</strong>5 Eksempel på beregning af lagerservicegraden målt over en periode på et år.
Hvad skyldes forsinkelsen?<br />
Produktionsprocessen<br />
Leverandørens behandling af ordren<br />
Defekte produkter<br />
Transporten<br />
Ordrestørrelsen<br />
Misforståelse ved bes<strong>til</strong>ling af varer<br />
Modtagelsen<br />
Produktets størrelse<br />
Aldrig Sjældent Jævnligt Ofte<br />
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0<br />
Fig. <strong>2.</strong>6 Vurdering af årsager <strong>til</strong> forsinkede leverancer i dansk industri.<br />
Kilde: Mette Kjærsing og Connie K. Gudum, Årsager <strong>til</strong> udsving i leveringstider i danske mellemstore<br />
og store virksomheder, Dilf-orientering, årgang 39, oktober 200<strong>2.</strong>
Leveringstid<br />
Tid<br />
Lagerservicegrad<br />
Tid<br />
Leveringsoverholdelse<br />
Fig. <strong>2.</strong>7 Eksempel på måling af virksomhedens leveringsservice på elementerne: Leveringstid,<br />
lagerservicegrad og leveringsoverholdelse.<br />
Tid
Lagertype Årets vareforbrug Lagerværdi Omsætningshastighed<br />
(mio. kr.) (mio. kr.) (gange)<br />
Råvarer <strong>2.</strong>455 1.600 1.53<br />
Komponenter 1<strong>2.</strong>000 4.000 3.00<br />
Halvfabrikata 20.000 15.000 1.33<br />
Varer i arbejde 50.000 25.300 1.98<br />
Færdigvarer 40.300 30.198 1.33<br />
Total lager 124.755 76.098 1.64<br />
Fig. <strong>2.</strong>8 Eksempel på beregning af omsætningshastigheden for forskellige lagertyper.
<strong>Logistik</strong>omkostninger<br />
Hovedfunktioner<br />
In<strong>dk</strong>øb Produktion Distribution<br />
Administration<br />
Lagerdrift<br />
Transport ●<br />
Håndtering ● ● ●<br />
Pakning/emballage<br />
Mangelomkostninger ●<br />
● Mindre betydning Stor betydning<br />
Fig. <strong>2.</strong>9 Eksempel på måling af logistikomkostninger på tværs af funktionsområder.
Beløb<br />
L1<br />
<strong>Logistik</strong>omkostninger<br />
Indtægter<br />
Overskudsbidrag<br />
Leveringsservice<br />
Fig. <strong>2.</strong>10 Trade off mellem virksomhedens leveringsservice og logistikomkostninger.<br />
L2
Materialer<br />
Løn<br />
Omsætning<br />
Minus<br />
Variable<br />
omkostninger<br />
Kapacitetsomkostninger<br />
Lager Omsætning<br />
Debitorer<br />
Likvider<br />
Kreditorer<br />
Bygninger<br />
Produktionsudstyr<br />
Overskud<br />
Minus I procent af<br />
Omsætning<br />
Divideret <strong>med</strong><br />
Totale<br />
aktiver<br />
Overskudsgrad<br />
Multipliceret<br />
Aktivernes<br />
omsætningshastighed<br />
Afkastningsgrad<br />
Fig. <strong>2.</strong>11 Sammenhængen mellem logistiske elementer og virksomhedens afkastningsgrad<br />
(Dupontmodellen).
Drift Aktiver<br />
Omsætning 700 Bygninger og Produktionsudstyr 330<br />
Materialer 250 Lagerbeholdninger 240<br />
Løn 80 Debitorer 50<br />
Kapacitetsomkostninger 300 Likvider 10<br />
Fig. <strong>2.</strong>12 Uddrag af årsregnskab for 2003, mio. kr.
Dupontelementer Nuværende Fremtidig<br />
situation (mio. kr.) situation (mio. kr.)<br />
Omsætning 700 770<br />
Variable omkostninger 330 301<br />
Kapacitetsomkostninger 300 285<br />
Overskud 70 154<br />
Overskudsgrad 10 20<br />
Lagerbeholdninger 240 120<br />
Debitorer 50 45<br />
Likviditet 10 12<br />
Totale aktiver 630 507<br />
Aktivernes omsætningshastighed 1.11 gange 1.51 gange<br />
Afkastningsgrad* (*afrundet) 11 30<br />
Fig. <strong>2.</strong>13 Eksempel på økonomiske effekter ved forbedring af den logistiske effektivitet i<br />
Telescan A/S.
O 1<br />
O 2<br />
Overskudsgrad<br />
A 1<br />
A 2<br />
20% afkastningsgrad<br />
15% afkastningsgrad<br />
10% afkastningsgrad<br />
Aktivernes omsætningshastighed<br />
Fig. <strong>2.</strong>14 Effekt på afkastningsgraden ved samtidig forbedring af overskudgrad og aktivernes<br />
omsætningshastighed.
Støtteaktiviteter<br />
Primære<br />
aktiviteter<br />
Transport<br />
ind<br />
Virksomhedens struktur<br />
Menneskelige ressourcer<br />
Teknologi<br />
In<strong>dk</strong>øb<br />
Produktion Transport ud<br />
Markedsføring<br />
Salg<br />
Fig. <strong>2.</strong>15 Virksomhedens værdikæde.<br />
Kilde: Michael E. Porter, Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985.<br />
Service<br />
Fortjeneste<br />
Fortjeneste
Støtteaktiviteter<br />
Primære<br />
aktiviteter<br />
Virksomhedens struktur<br />
Menneskelige ressourcer<br />
Teknologi<br />
In<strong>dk</strong>øb<br />
Transport ind Produktion<br />
b<br />
a<br />
Transport ud<br />
Fig. <strong>2.</strong>16 Interne leverandører og interne kunder i værdikæden.<br />
d<br />
c<br />
a<br />
Markedsføring<br />
Salg<br />
a<br />
Service<br />
Kilde: Ian N. Lings, Internal Marketing and Supply Chain Management, Journal of Services<br />
and Marketing , vol.14 no. 1, MBC University Press, 2000.<br />
Fortjeneste<br />
Fortjeneste
Læder<br />
Såler Skofabrik Grossist Skobutik<br />
Snørrebånd<br />
Fig. <strong>2.</strong>17 Et eksempel på en skofabrik som fokal virksomhed, der leder en forsyningskæde<br />
af forskellige virksomhedstyper.
Vertikalt integrerede<br />
forsyningskæder<br />
Nye konkurrenter<br />
Stigende<br />
kompleksitet<br />
Manglende<br />
innovationsevne<br />
Outsourcing<br />
Teknologiudvikling<br />
Afhængighed <strong>til</strong><br />
leverandører<br />
Købe virksomheder<br />
Fig. <strong>2.</strong>18 Konkurrencen ændrer virksomhedsstrukturen over tid.<br />
Kilde: Charles H. Fine, Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage.<br />
Perseus Books, 1998.
Logistiske mål<br />
Produktvariabler T-shirt Mode tøj<br />
Sortiment Smalt: Få farver og Bredt: Mange farver,<br />
størrelser special designs<br />
Designændringer Sjældent Løbende<br />
Pris Tilbudspriser Høj pris<br />
Kvalitet Baseret på specifikationer Baseret på kompetence<br />
Salg Jævnt salg over perioder Sæsonbetonet<br />
Konkurrenceparameter Pris Sortiment, brand, kvalitet<br />
Logistisk effektivitet Omkostningsstyring Leveringstid, fleksibilitet<br />
Fig. <strong>2.</strong>19 Eksempel på differentieret logistisk effektivitet på to forskellige produkttyper.<br />
Kilde: Adapteret fra Alan Harrison & Remko van Hoek, Logistics Management and Strategy,<br />
Financial Times, Prentice Hall, 200<strong>2.</strong>
Variabler Effektive forsyningskæder Responsive forsyningskæder<br />
Primær fokus Omkostningsstyring Hurtig reaktionstid<br />
Produktion Høj kapacitetsudnyttelse Buffer kapacitet<br />
Lagerstyring Høj omsætningshastighed Sikkerhedslager<br />
Leveringstid Styret af layout Reducer lead time<br />
Leverandørvalg Lav pris Leveringsservice, kvalitet<br />
Designstrategi Specialisering Ordrestyring<br />
Fig. <strong>2.</strong>20 Design af forsyningskæder ud fra produkttyper.<br />
Kilde: Marshall F. Fisher, What is the Right Supply Supply Chain for your Product? Harvard<br />
Business Review, March-April, 1997.
Øget<br />
kundeloyalitet<br />
Øget salg<br />
Forbedret<br />
image<br />
Højere<br />
<strong>med</strong>arbejder<strong>til</strong>fredshed<br />
"Hvor stor en effekt har kundeservice<br />
på følgende faktorer?"<br />
Forbedret<br />
bundlinie<br />
Nogen effekt<br />
Procent<br />
0 20 40 60 80 100<br />
"Hvilke af følgende parametre er<br />
vigtigst for Deres virksomheds succes?"<br />
Produktet<br />
Relationen <strong>til</strong> kunden<br />
Kundeservicen<br />
Image<br />
Pris<br />
Udbredelsen<br />
d l<br />
Procent P<br />
0 5 10 15 20 25 30 35 40<br />
Fig. 3.1 Centrale parametre der styrer virksomhedens succes.<br />
Kilde: Future Lab Business Consulting & Instant Answer, 2003, her gengivet fra Berlingske<br />
Tidendes Nyhedsmagasin, nr. 14, 2003.
Rammerne for service<br />
• Organisationsstruktur<br />
<strong>til</strong>passet kundens behov<br />
• Fleksibilitet i forhold <strong>til</strong><br />
kunden<br />
Leveringsservice<br />
(Service under salget)<br />
• Leveringstid<br />
• Lagerservicegrad<br />
• Leveringsoverholdelse<br />
• Leveringsfleksibilitet<br />
• Leveringsinformation<br />
Service efter salget<br />
• Installation og support<br />
• Garanti og reparation<br />
• Håndtering af klager<br />
Fig. 3.2 Eksempler på elementer i kundeservice.<br />
Kilde. Adapteret fra Ronald H. Ballou: Business Logistics Management, 4. <strong>udgave</strong>, Prentice<br />
Hall, 1999.
Kundedata undeda<br />
Drivers:<br />
Kunde<strong>til</strong>pasning<br />
Høj øj ø<br />
Lav<br />
IT<br />
Ordreproduktion<br />
• Langsom levering<br />
• Høje øje ø omkostninger<br />
Produ duktions- du<br />
teknologi tekno<br />
Customization<br />
ustomizatio<br />
Mass s customiza<br />
customization<br />
Mass<br />
production<br />
Tid<br />
Omkostninger<br />
• Hurtig levering<br />
• Lave omkostninger<br />
Fig. 3.3 Customization/mass customization vs. ordreproduktion og mass production.<br />
Kilde: Adapteret fra Jerry Wind m.fl: Customerization: The Next Revolution in Mass Customerization,<br />
Journal of Interactive Marketing, volume 15, number 1, 2001, side 13-3<strong>2.</strong>
Leveringsservice Eksempler<br />
• Ordreafgivelse • Hvor let skal det være for kunden at afgive en ordre?<br />
– herunder:<br />
• Kan kunden afgive ordre elektronisk?<br />
• Er ventetiden ved telefonopkald acceptabel?<br />
• Forventer kunden ordrebekræftelse?<br />
• Hvilke forventninger har kunden <strong>til</strong> øvrige forhold i den<br />
administrative ordrebehandling?<br />
• Lagerservicegrad • Forventer kunden, at produktet lagerføres?<br />
• Hvis ja, i hvilket omfang accepterer kunden restordre?<br />
• Information • I hvilket omfang s<strong>til</strong>ler kunden krav <strong>til</strong> information, fra<br />
ordren er afgivet, <strong>til</strong> den er modtaget? – herunder information<br />
om:<br />
• Ordrestatus<br />
• Leveringsdato<br />
• Restordrestatus<br />
• Hvor i systemet er ordren lige nu? ("track and trace")<br />
• Leveringstid • Hvor lang leveringstid vil kunden maksimalt acceptere?<br />
• Elementer der indgår i den samlede leveringstid:<br />
• Ordreafgivelse<br />
• Administrativ ordrebehandling<br />
• In<strong>dk</strong>øb<br />
• Produktion<br />
• Pakning<br />
• Transport<br />
• Leveringssikkerhed • Hvor stor vægt lægger kunden på rettidig levering?<br />
• Fleksibilitet • Lægger kunden vægt på undervejs at kunne ændre<br />
specifikationer mht. produkt, leveringstid etc?<br />
• Forventer kunden alternative produkter, hvis det bes<strong>til</strong>te<br />
produkt ikke kan leveres på det ønskede tidspunkt?<br />
Fig. 3.4 Typiske elementer der kan indgå i virksomhedens leveringsservice.<br />
Kilde: Adapteret fra Douglas Lambert m.fl.: Fundamentals of Logistics Management,<br />
McGrawHill, 200<strong>2.</strong>
Leveringssikkerhed<br />
Kvalitet<br />
Leveringstid<br />
Fleksibilitet<br />
Minimering af logistikomkostninger<br />
Pris<br />
Anvendelse af IT i forhold <strong>til</strong> kunder<br />
Produktudviklingstid<br />
20% 40% 60% 80% 100%<br />
Fig. 3.5 Vigtighedernes prioritering af udvalgte handlingsparametre.<br />
Kilde: Den Danske <strong>Logistik</strong>analyse, 5. årgang, 2002, KPMG.<br />
Vigtighed
Kundenr.<br />
DB % af total Akkum. % af ABC-<br />
(1.000 kr.) dækningsbidrag total DB klassifikation<br />
4 13.161 32,1 32,1 A<br />
7 10.947 26,7 58,8 A<br />
8 6.724 16,4 75,2 B<br />
9 3.403 8,3 83,5 B<br />
1 <strong>2.</strong>706 6,6 90,1 B<br />
2 1.722 4,2 94,3 B<br />
5 1.148 2,8 97,1 C<br />
3 861 2,1 99,2 C<br />
6 246 0,6 99,8 C<br />
10 82<br />
41.000<br />
0,2 100,0 C<br />
% af dækningsbidrag<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
20 60 100<br />
% af kunder<br />
Fig. 3.6 Eksempel på ABC-analyse <strong>med</strong> kundernes dækningsbidrag som sorteringskriterium.
Ordretransmissionsmetode Hastighed Omkostninger Nøjagtighed<br />
Personlig afgivelse Moderat Høje Moderat<br />
Post Langsom Lave Høj<br />
Telefon Hurtig Høje Moderat<br />
Telefax Hurtig Høje Høj<br />
Elektronisk (e-mail, website) Hurtig Lave Høj<br />
Fig. 3.7 Karakteristika ved alternative former for ordretransmission.
Hvad koster det at erhverve en ny kunde<br />
i forhold <strong>til</strong> at fastholde en eksisterende?<br />
Mere end 10<br />
gange så dyrt<br />
Mellem 8 og 10 gange<br />
så dyrt<br />
Mellem 2 og 5 gange<br />
så dyrt<br />
Det samme<br />
Billigere<br />
Ved ikke<br />
0 5 10 15 20 25 30 35 40<br />
Procent<br />
Fig. 3.8 Hvad koster det at erhverve en ny kunde i<br />
forhold <strong>til</strong> at fastholde en eksisterende?<br />
Kilde: Berlingske Tidende Nyhedsmagasin, nr. 14, 2003.
In<strong>dk</strong>øb Produktion Distribution<br />
Råvarerlager<br />
Fig. 4.1 Lagertyper i det logistiske system.<br />
Mellemvare<br />
lager<br />
Færdigvare<br />
lager
Lagerstyringssystem<br />
Logistiske mål:<br />
• Lagerservicegrad<br />
• Lageromkostninger<br />
Salgsprognose<br />
Disponering<br />
Lageroptimeringsmodel<br />
Registreringssystem (IT)<br />
Tilgang Lager Afgang<br />
Strategisk niveau<br />
Taktisk niveau<br />
Operationelt niveau<br />
Informationsflow<br />
Materialeflow<br />
Fig. 4.2 Lagerstyringssystemets tre niveauer og det <strong>til</strong>hørende informations- og<br />
materialeflow.
Faktiske salg<br />
mindre end<br />
prognose<br />
Lageromkostninger<br />
stiger<br />
Salgsprognose<br />
Logistisk<br />
effektivitet<br />
forringes<br />
Faktiske salg<br />
større end<br />
prognose<br />
Servicegraden<br />
falder<br />
Fig. 4.3 Salgsprognosens nøjagtighed har konsekvens for den logistiske effektivitet.
Break-down<br />
Virksomhedens samlede salg<br />
Produkt 1 Produkt 2<br />
Marked A Marked B Marked A Marked B<br />
Virksomhedens samlede salg<br />
Produkt 1 Produkt 2<br />
Marked A Marked B Marked A Marked B<br />
Build-up<br />
Fig. 4.4 Break-down metoden og build-up metoden ved udarbejdelse af prognoser.
Salg<br />
(stk.)<br />
4.000<br />
3.500<br />
3.000<br />
<strong>2.</strong>500<br />
<strong>2.</strong>000<br />
1.500<br />
1.000<br />
500<br />
Faktiske salg Trend<br />
Prognose<br />
Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj Jun<br />
2003 2004<br />
Fig. 4.5 Eksempel på prognose baseret på lineær fremskrivning af historiske data.<br />
Tid
Disponibel in<strong>dk</strong>omst<br />
Bilsalg<br />
Indikator<br />
Tid<br />
Prognose<br />
Tid<br />
Fig. 4.6 Eksempel på prognose på baggrund af<br />
ledende talserie.
Prognosens afvigelse fra den<br />
faktiske situation<br />
+<br />
– . .<br />
t1<br />
t2<br />
Tid<br />
Fig. 4.7 Prognosehorisont og prognoseusikkerhed.<br />
t3
Varetyper<br />
A-varer<br />
B-varer<br />
C-varer<br />
A-kunder<br />
Kundetyper<br />
B-kunder C-kunder<br />
• Høj lagerservicegrad<br />
• Kort leveringstid<br />
Fig. 4.8 Differentieret lagerstyring i forhold <strong>til</strong> kunder og varer.<br />
• Bes<strong>til</strong>lingsvarer<br />
• Længere leveringstid
Genbes<strong>til</strong>lingspunkt<br />
(BP)<br />
Lager<br />
(stk.)<br />
Ordrestørrelse<br />
(Q)<br />
L<br />
t 0 t 1 t 2 t 3<br />
Fig. 4.9 Elementer i et disponeringssystem.<br />
Tid
<strong>2.</strong>500<br />
Lager<br />
(stk.)<br />
Fig. 4.10 Lagersystem <strong>med</strong> sikkerhedslager.<br />
Q<br />
500 Sikkerhedslager<br />
t 1<br />
t 2<br />
Tid<br />
Ordrestørrelse (Q) = <strong>2.</strong>000 stk. Sikkerhedslager = 500 stk.
1.000<br />
500<br />
Lager<br />
(stk.)<br />
t 0<br />
Fig. 4.11 Eksempel på lageraftræk.<br />
Gennemsnitslager<br />
Tid
In<strong>dk</strong>øb pr. år 1 gang 2 gange 3 gange 4 gange 5 gange 6 gange<br />
In<strong>dk</strong>øb pr. gang, stk. 6.000 3.000 <strong>2.</strong>000 1.500 1.200 1.000<br />
Gennemsnitslager, stk. 3.000 1.500 1.000 750 600 500<br />
Gennemsnitslager, kr. 30.000 15.000 10.000 7.500 6.000 5.000<br />
Lageromkostninger (20%), kr. 6.000 3.000 <strong>2.</strong>000 1.500 1.200 1.000<br />
Ordreomkostninger, kr. 400 800 1.200 1.600 <strong>2.</strong>000 <strong>2.</strong>400<br />
Totale omkostninger pr. år 6.400 3.800 3.200 3.100 3.200 3.400<br />
Fig. 4.12 Totale omkostninger ved alternative ordrestørrelser.
6.000<br />
5.000<br />
4.000<br />
3.000<br />
<strong>2.</strong>000<br />
1.000<br />
Kr.<br />
1 2 3 4 5<br />
Fig. 4.13 Den optimale ordrestørrelse ved grafisk løsning.<br />
Totale omkostninger/år<br />
Ordreomkostninger/år<br />
Lageromkostninger/år<br />
In<strong>dk</strong>øb/år
In<strong>dk</strong>øb pr. år<br />
Alternativ 1 (6 gange) Alternativ 2 (3 gange)<br />
In<strong>dk</strong>øbskvantum (stk.) 15.000 30.000<br />
Gennemsnitslager (stk.) 7.500 15.000<br />
Gennemsnitslager (kr.) 56.250 110.250<br />
Lageromkostninger (20%), kr. 11.250 2<strong>2.</strong>050<br />
Ordreomkostninger, kr. 11.250 5.625<br />
Vareforbrug 675.000 661.500<br />
Totale omkostninger 697.500 689.175<br />
Fig. 4.14 Totale årlige omkostninger ved optimal ordrestørrelse uden kvantumrabat<br />
(alternativ 1) og ved ordrestørrelse <strong>med</strong> kvantumrabat (alternativ 2).
Dato Tilgang Afgang Lager Bes<strong>til</strong>ling<br />
01. oktober 800<br />
05. oktober 400 400 <strong>2.</strong>000<br />
08. oktober 200 200 1)<br />
10. oktober <strong>2.</strong>000 <strong>2.</strong>200<br />
13. oktober 800 1.400<br />
20. oktober 1.100 300 <strong>2.</strong>000<br />
2<strong>2.</strong> oktober 200 100<br />
25. oktober <strong>2.</strong>000 <strong>2.</strong>100<br />
26. oktober 1.500 600<br />
27. oktober 400 200 <strong>2.</strong>000<br />
1) Note: Det fysiske lager er nået ned under bes<strong>til</strong>lingspunktet, men da der er en leverance i<br />
proces, afgives der ikke bes<strong>til</strong>ling.<br />
Fig. 4.15 Eksempel på transaktionsrapportering
Dato Tilgang Afgang Lager Bes<strong>til</strong>ling<br />
01. oktober 800<br />
05. oktober 400 400<br />
07. oktober <strong>2.</strong>000<br />
08. oktober 200 200<br />
10. oktober <strong>2.</strong>000 <strong>2.</strong>200<br />
13. oktober 800 1.400<br />
20. oktober 1.100 300<br />
21. oktober <strong>2.</strong>000<br />
2<strong>2.</strong> oktober 200 100<br />
24. oktober <strong>2.</strong>000 <strong>2.</strong>100<br />
25. oktober 1.500 600<br />
26. oktober 400 200<br />
28. oktober <strong>2.</strong>000<br />
Fig. 4.16 Eksempel på periodisk rapportering.
Fabrik<br />
K = Kunde<br />
Fig. 5.1 Direkte distribution.<br />
K1<br />
K2<br />
K3
Fabrik<br />
Fig. 5.2 Decentrale lagre.<br />
Lager<br />
Lager<br />
Lager<br />
K1<br />
K2<br />
K3<br />
K1<br />
K2<br />
K3<br />
K1<br />
K2<br />
K3
Fabrik<br />
Fig. 5.3 Centralt lager.<br />
Lager<br />
K1<br />
K2<br />
K3<br />
K4<br />
K5<br />
K6<br />
K7
Centralt<br />
Virksomhed 1 lager 2<br />
Kunde<br />
Fig. 5.4 Transport mellem virksomhed, centralt lager og kunde.
Fabrik<br />
Fabrik<br />
Fabrik<br />
Distributionscenter<br />
Fig. 5.5 Distributionscenter.<br />
K1<br />
K2<br />
K3<br />
K4<br />
K5<br />
K6<br />
K7
100 stk.<br />
produkt A<br />
100 stk.<br />
produkt B<br />
100 stk.<br />
produkt C<br />
Omlastningsterminal<br />
30 stk. A<br />
30 stk. B<br />
40 stk. C<br />
30 stk. A<br />
40 stk. B<br />
30 stk. C<br />
40 stk. A<br />
30 stk. B<br />
30 stk. C<br />
Fig. 5.6 Eksempel på anvendelse af en omlastningsterminal (cross docking).
A-varer<br />
Varetyper B-varer<br />
C-varer<br />
Kundetyper<br />
A-kunder B-kunder C-kunder<br />
Decentralt lager<br />
Centralt lager<br />
Bes<strong>til</strong>lingsvarer – direkte distribution<br />
Fig. 5.7 Differentieret distributionsstyring i forhold <strong>til</strong> kunder og varer.
Transportform Pris Tid Tilgængelighed Afhængighed Hyppighed Kapacitet<br />
Bil 3 2 1 1 1 3<br />
Jernbane 2 3 2 2 3 2<br />
Skib 1 4 4 3 4 1<br />
Fly 4 1 3 4 2 4<br />
Fig. 5.8 De fire transportformers karakteristika.<br />
Kilde: Adapteret efter Ronald H. Ballou: Business Logistics Management, 4th edition, Prentice<br />
Hall, 1999.
Produktrelaterede faktorer<br />
• Værdi<br />
• Vægt/volumen<br />
• Værdi ift. vægt og risiko for beskadigelse<br />
• Holdbarhed<br />
• Udfyldningsgrad<br />
• Frekvens og partistørrelse<br />
Forhold på destinationen<br />
• Infrastruktur<br />
• Virksomhedens egen placering<br />
• Afvikling, sikkerhed og håndtering<br />
Valg af<br />
optimal<br />
transportform<br />
Markedsrelaterede forhold<br />
• Konkurrencesituationen<br />
• Stabilitet<br />
• Evne <strong>til</strong> at yde andet end selve<br />
transportydelsen<br />
• Lovgivningsmæssig regulering<br />
Transportformens karakteristika<br />
• Pris<br />
• Overholdelse<br />
• Time-in-transit<br />
• Markedsdækning<br />
• Risiko for beskadigelse<br />
Fig. 5.9 Faktorer i beslutningsgrundlaget for valg af optimal transportform.<br />
Kilde: Adapteret efter D. M. Lambert m.fl., Fundamentals of Logistics Management, McGraw<br />
Hill, 1998 og O. Mynster Herold & T. Skjøtt-Larsen, <strong>Logistik</strong>, Dansk Speditørforening, 1989.
Produktionslayout<br />
Produktionsstyring<br />
Produktionssystemet<br />
Fig. 6.1 Elementer i design af produktionssystemet.<br />
Produktions<strong>fil</strong>osofi<br />
Produktionsformer
Indlæring<br />
Forenkling<br />
Stort volumen Specialisering<br />
af processer<br />
Maskiner<br />
Fig. 6.2 Produktivitet gennem stort volumen og arbejdsdeling (Fordisme).<br />
Tidsbesparelse
Lønomkostninger<br />
pr. enhed<br />
100%<br />
50%<br />
30%<br />
100 200<br />
Fig. 6.3 Princippet i indlæringskurven.<br />
Antal enheder<br />
pr. produktionsserie
Fejl ved<br />
produkter<br />
Bevægelser<br />
• komplicerede<br />
metoder<br />
• organisering/<br />
placering<br />
Lager<br />
• kapitalbinding<br />
• ukurante<br />
produkter<br />
• plads<br />
Fig. 6.4 Syv forskellige former for spild.<br />
Overproduktion<br />
• for tidligt<br />
• for meget<br />
Eliminering<br />
af spild<br />
Ventetid på<br />
• materialer<br />
• maskiner<br />
• <strong>med</strong>arbejdere<br />
Proces<br />
• design<br />
• tid<br />
Transport<br />
• flytning af<br />
materialer
Produktionsformer<br />
Virksomhedstyper<br />
Procesindustri Produktindustri Serviceindustri<br />
Projekt produktion Kemikalier Skibsbygning Transplantation<br />
Jobshop produktion Medicinalvarer Værktøjer En skadestue<br />
Flow produktion Kunstgødning TV-apparater Burgerbar<br />
Fig. 6.5 Forskellige produktionsformer opdelt på forskellige virksomhedstyper.
Variabel Mass production Mass customization<br />
Fokus<br />
Mål<br />
Hovedelementer<br />
Produkter<br />
Organisationsstruktur<br />
Produktivitet gennem stabilitet og<br />
kontrol.<br />
Udvikling, produktion, marketing og<br />
logistik <strong>til</strong> lavest mulige priser.<br />
• Stabil efterspørgsel<br />
• Stort homogent marked<br />
• Standardprodukter<br />
• Lave omkostninger, konstant kvalitet<br />
• Lang udviklingstid<br />
• Lang produktlevetid<br />
Lagerførte standardprodukter.<br />
Mekanisk og bureaukratisk.<br />
Variation og individualisering gennem<br />
fleksibilitet og hurtig reaktionsevne.<br />
Udvikling, produktion, marketing og<br />
logistik <strong>med</strong> variation og individualisering,<br />
der <strong>til</strong>fredss<strong>til</strong>ler kundens behov.<br />
• Svingende efterspørgsel<br />
• Heterogene niche markeder<br />
• Individualiserede produkter<br />
• Lave omkostninger, høj kvalitet<br />
• Kort udviklingstid<br />
• Kort produktlevetid<br />
Standardmoduler monteres<br />
efter kundebehov.<br />
Organisk og fleksibel<br />
Fig. 6.6 Principielle forskelle mellem Mass production og Mass customization.<br />
Kilde: Adapteret fra Jesper Momme, Outsourcing Manufacturing to Suppliers, Ph.D thesis,<br />
Department of Production, Aalborg University, 2001.<br />
117
Input<br />
Produktionsstyring<br />
Planlægningssystem<br />
Overvågningssystem<br />
Udførende system Output<br />
Fig. 6.7 Produktionsstyring består af et planlægnings- og overvågningssystem.
Styrings- Planlægningsniveau<br />
niveau<br />
Strategisk<br />
Taktisk<br />
Operativt<br />
• Logistiske mål og<br />
strategier<br />
• Helhedsplanlægning<br />
• Hovedplanlægning<br />
• Detailplanlægning<br />
• Finplanlægning<br />
Produkter Ressourcer Perioder<br />
• Produktsortiment<br />
• Handlingsprogrammer<br />
• Produktgrupper<br />
• Varenumre<br />
• Operationer<br />
• Kapital<br />
• Viden<br />
• Produktionsteknologi<br />
• Leverandører<br />
• Kapacitets<strong>til</strong>pasning<br />
• Outsourcing<br />
• Maskiner<br />
• Medarbejdere<br />
• Processer<br />
• Lagerlokation<br />
• Transport<br />
Figur 6.8 Sammenhæng mellem virksomhedens styrings- og planlægningsniveauer.<br />
2-10 år<br />
1-1 1 /2 år<br />
Kvartaler<br />
Måneder<br />
Uger<br />
Dage<br />
Timer<br />
Minutter<br />
Sekunder
Produktgruppe Hovedplan 1. kvartal <strong>2.</strong> kvartal 3. kvartal 4. kvartal<br />
A<br />
Varenumre<br />
A1<br />
A2<br />
A3<br />
A4<br />
Salgsprognose<br />
Produktionsplan<br />
Lager 50<br />
270<br />
280<br />
Fig. 6.9 Eksempel på en hovedplan for en enkelt produktgruppe.<br />
60<br />
290<br />
270<br />
40<br />
350<br />
330<br />
20<br />
360<br />
350<br />
10
Stel Hjul<br />
Gear<br />
Dæk<br />
Delmontage<br />
Slange<br />
Cykel<br />
Slutmontage<br />
Kæde<br />
Fig. 6.10 Forenklet eksempel på en stykliste for en cykel.<br />
Mekanik<br />
Nav<br />
Lås<br />
Niveau 0<br />
Niveau 1<br />
Niveau 2
Stykliste<br />
Aktuel<br />
lager<br />
Kundeordre<br />
Fig. 6.11 Princippet i nettobehovsberegning.<br />
Produktionsplan<br />
Produktionsordre<br />
Bruttobehov<br />
Nettobehov<br />
Prognose<br />
In<strong>dk</strong>øbsordre<br />
Igangværende<br />
ordre<br />
Planlagte<br />
ordrer
Operationsstruktur<br />
Kapacitetsbehov<br />
Produktionsordre<br />
Produktionsordre<br />
Ordrefrigivelse<br />
In<strong>dk</strong>øbsordre<br />
Fig. 6.12 Princippet i finplanlægning af kapacitetsbehov.<br />
Kapacitet
Gantt-kort for produkt A<br />
Processer<br />
Januar Februar<br />
Uge 1 2 3 4 5 6 7 8<br />
Dreje<br />
Bore<br />
Fræse<br />
Slibe<br />
Ordrens gennemløbstid<br />
Operationens gennemløbstid<br />
Fig. 6.13 Eksempel på finplanlægning af en produktionsordre <strong>med</strong> et Gantt-kort.
Kunder<br />
Prognoser<br />
Hoved<br />
planlægning<br />
Afvigelsesrapportering<br />
Plan<br />
Detailplanlægning<br />
Ordre<br />
Finplanlægning<br />
Fig. 6.14 Princippet i overvågning af leveranceforløbet i MRP-konceptet.<br />
Operation<br />
Gennemfø fø f relse
Kanban<br />
Gruppe<br />
layout<br />
Fig. 6.15 Elementer i JIT-konceptet.<br />
JIT<br />
Multifunktionelle<strong>med</strong>arbejdere<br />
Kvalitetscirkler
Proces<br />
1<br />
Fig. 6.16 Princippet i Kanban-systemet.<br />
Kort Kort<br />
Proces<br />
2<br />
Leveringstid<br />
= Ordrer = Materialer<br />
Kundeordre
Nuværende<br />
oms<strong>til</strong>lingstid<br />
Udvendig<br />
ops<strong>til</strong>ling<br />
Indvendig<br />
ops<strong>til</strong>ling<br />
Fig. 6.17 Princippet i SMED-metoden.<br />
Forinds<strong>til</strong>ling<br />
Virkelig<br />
ops<strong>til</strong>ling<br />
Forinds<strong>til</strong>ling<br />
Virkelig<br />
ops<strong>til</strong>ling
Reduceret tidsforbrug<br />
ved SMED-metoden<br />
Forberedelse: 30%<br />
• hente materialer<br />
• fremskaffe værktøjer<br />
Isætte og fjerne værktøj 5%<br />
Positionere værktøj 15%<br />
Afprøve og justere 50%<br />
Fig. 6.18 Reduceret tidsforbrug ved anvendelse<br />
af SMED-metoden.
Forbedringsforslag<br />
Analyse<br />
Fig. 6.19 Principperne i Demingcirklen.<br />
Planlægning<br />
Medarbejdere<br />
Kontrol<br />
Udførelse
MRP-systemer<br />
Lagerstyring (Push-princip)<br />
Leverandører Proces 1 Proces 2 Montage<br />
Salgsprognoser<br />
Rammeaftale JIT-systemer<br />
Udjævnet plan<br />
Ordrestyring (Pull-princip)<br />
Salgsprognoser<br />
In<strong>dk</strong>øbsplan Produktionsplan Produktionsplan Produktionsplan<br />
Leverandører Proces 1 Proces 2 Montage Kunden<br />
Fig. 6.20 Push-princippet (trykstyring) og pull-princippet (trækstyring).
Logistisk leveringstid<br />
In<strong>dk</strong>øb Delmontage Montage Distribution<br />
Produktion <strong>til</strong> lager<br />
Leverandør OP Kunde<br />
Montage <strong>til</strong> ordre<br />
Leverandør OP Kunde<br />
Produktion <strong>til</strong> ordre<br />
Leverandør OP Kunde<br />
Konstruktion og produktion <strong>til</strong> ordre<br />
Leverandør OP Kunde<br />
Lager<br />
OP = Ordrepunkt<br />
Materialer<br />
Ordrer<br />
Fig. 6.21 Ordrepunktets placering bestemmer forskellige ordretyper.<br />
Kilde: Adapteret efter Arjan J. van Wheele, Purchasing and Supply Chain Management, third<br />
edition, Business Press, Thomson Learning, 2003.
Produkt A<br />
1 2 3<br />
Fig. 6.22 Princippet i et funktionslayout.<br />
Produkt B<br />
4
Lager Proces<br />
Fig. 6.23 Princippet i et linielayout.<br />
1 2 3 4<br />
Produkt A i <strong>alle</strong> processer
Lager<br />
Proces<br />
Fig. 6.24 Princippet i et gruppelayout.<br />
1 3<br />
2<br />
Produkt A<br />
Produkt B<br />
Produkt C<br />
4
Resultatmål<br />
Gennemløbstid<br />
Produktivitet<br />
Kapitalbinding<br />
Leveringsoverholdelse<br />
Produktfleksibilitet<br />
Kapacitetsudnyttelse<br />
stor effekt nogen effekt<br />
Produktionslayoutprincipper<br />
Linie Gruppe Funktion<br />
Fig. 6.25 Produktionslayoutprincipper og effekt på forskellige elementer i den logistiske<br />
effektivitet.
Produktions<strong>fil</strong>osofier og produktionsstyringskoncepter<br />
Filosofi Tidsperiode Mål Strategi Fleksibilitet Kvalitet<br />
Fordisme 1920’erne Produktivitet Indlærings- Lager Specialikurven<br />
sering<br />
MRP 1950’erne Ressource- Planlægning Lager Stikprøveudnyttelse<br />
kontrol<br />
Just in time 1980’erne Minimere Pull-styring Numerisk Kvalitetslagre<br />
Leverandør- cirkler<br />
samarbejde<br />
Lean 1980’erne Produktivitet, Undgå spild i Funktionel Kaizen<br />
kvalitet og tid <strong>alle</strong> sammenhænge<br />
Agile manu- 1990’erne Oms<strong>til</strong>lings- Kombinere Numerisk Kaizen<br />
facturing evne styrings- og funktionel<br />
elementer<br />
Fig. 6.26 Produktions<strong>fil</strong>osofier og produktionsstyringskoncepter.
Hvorfor vælger virksomhederne outsourcing?<br />
Lavere produktionsomkostninger<br />
Bedre muligheder for at fokusere på kernekompetence<br />
Færre investeringer<br />
Kapacitetsudvidelse<br />
Lavere logistikomkostninger<br />
Adgang <strong>til</strong> teknologi<br />
Produktudvikling<br />
Kvalitet<br />
0 10 20 30 40 50 60 70 80<br />
Fig. 7.1 Centrale årsager for beslutning om outsourcing<br />
af produktion.<br />
Kilde: Børsen den 2<strong>2.</strong> april 2003.<br />
%
Argumenter for at<br />
Producere Købe<br />
• Høje transaktionsomkostninger<br />
ved brug af underleverandør<br />
• Forsyningssikkerhed<br />
• Kvalitetskrav er meget specielle<br />
• Bevaring af teknologiske<br />
hemmeligheder<br />
• Der findes ingen acceptable<br />
leverandøremner<br />
• Leverandører er for ustabile<br />
• Ledelsen ønsker af prestigemæssige<br />
årsager en organisation<br />
<strong>med</strong> mange ansatte<br />
• Adgang <strong>til</strong> at udnytte andre<br />
specialiserede virksomheders viden<br />
• Faste omkostninger ændres <strong>til</strong> variable<br />
• Lavere produktionsomkostninger hos<br />
leverandør<br />
• Organisationen har ikke <strong>til</strong>strækkelig<br />
know how<br />
• Fokusering på kerneområder<br />
• Likviditeten forbedres ved frigivelse af<br />
investeret kapital (i bygninger,<br />
maskiner etc.)<br />
• Der kan opnås bedre kapacitetsudnyttelse<br />
<strong>til</strong> andre formål<br />
Fig. 7.2 Kriterier der bør indgå i valg af, om der bør frems<strong>til</strong>les selv eller købes.<br />
Kilde: Baseret på Michiel Leenders m.fl.: Purchasing and Supply Management, 1<strong>2.</strong> <strong>udgave</strong>,<br />
McGraw-Hill, 2001.
Nærhed <strong>til</strong><br />
kerneopgaver<br />
Virtuel virksomhed<br />
Produktudvikling<br />
og design esign<br />
Finansielle funktioner<br />
Produktion on<br />
Informationssystemer<br />
In<br />
Marketing keting<br />
Distribution<br />
Bibliotek iblio<br />
Transport<br />
Fotokopiering opier Budbringer<br />
Catering<br />
Reng ngøring ri<br />
Fig. 7.3 Tendenser mod outsourcing af kerneopgaver.<br />
Kilde: Per Jenster og Trine Erdal: Nuancer i omfanget og karakteren af outsourcing, Ledelse<br />
& Erhvervsøkonomi, nr. 4, 1998.<br />
Tid
Fuldt integreret virksomhed Virtuel virksomhed<br />
Intern koordinering<br />
F 1<br />
F 3<br />
F 2<br />
Ingen<br />
aktiviteter<br />
Outsourcing<br />
L 2 L3<br />
Fig. 7.4 Den fuldt integrerede virksomhed og den virtuelle virksomhed som modstående<br />
yderpunkter.<br />
Kilde: Adapteret fra Jesper Momme: Outsourcing manufacturing to Suppliers, Ålborg Universitet,<br />
2001.<br />
L 1<br />
Alle<br />
aktiviteter<br />
(Strategisk ledelse<br />
er ikke inkluderet)<br />
Strategisk<br />
ledelse<br />
Koordinering<br />
af leverandørnetværk
Højt<br />
Lavt<br />
Potentiale for<br />
konkurrencemæssig fordel<br />
Lille<br />
Markedsløsning<br />
(køb)<br />
Specielt kontraktforhold:<br />
• Egenproduktion (joint venture)<br />
• Køb på langtidskontrakt<br />
Producer<br />
internt<br />
Grad af<br />
strategisk<br />
sårbarhed<br />
Fig. 7.5 Potentialet for outsourcing af kerneopgaver afhænger af bl.a. konkurrencemæssig<br />
fordel og strategisk sårbarhed.<br />
Kilde: Adapteret fra Per V. Freytag m.fl.: Strategisk in- og outsourcing, Jurist- og<br />
Økonomforbundets Forlag, 2003.<br />
Høj
In<strong>dk</strong>øbsfunktionen<br />
skal:<br />
In<strong>dk</strong>øbsfunktionens mål<br />
Sikre jævn forsyning af materialer<br />
Holde lager på et minimalt niveau<br />
Sikre den optimale kvalitet<br />
Opbygge et netværk af kompetente<br />
og konkurrencedygtige leverandører<br />
Købe <strong>til</strong> de laveste totale<br />
omkostninger<br />
Samarbejde <strong>med</strong> virksomhedens<br />
andre funktioner<br />
Fig. 7.6 In<strong>dk</strong>øbsfunktionens mål.<br />
Kilde: Adapteret fra Michiel Leenders m.fl.: Purchasing and Supply Management, 1<strong>2.</strong> <strong>udgave</strong>,<br />
McGraw-Hill, 2001.
Strukturrolle<br />
Udviklingsrolle<br />
Rationaliseringsrolle<br />
Fig. 7.7 In<strong>dk</strong>øbets tre strategiske roller.<br />
Kilde: Adapteret fra Göran Persson m.fl.: <strong>Logistik</strong>k for konkurrensekraft, Ad Notam Gyldendal,<br />
1995.
Planlægningsniveau In<strong>dk</strong>øbsaktiviteter<br />
Strategisk<br />
niveau<br />
Taktisk<br />
niveau<br />
Operativt<br />
niveau<br />
Leverandørsøgning, leverandørvalg,<br />
udvikling af leverandørsamarbejde<br />
In<strong>dk</strong>øbsplaner, indhentning af <strong>til</strong>bud,<br />
fastlæggelse af ordrestørrelse,<br />
leverandørevaluering<br />
Ordreafgivelse, ordreopfølgning,<br />
transportstyring, ordremodtagelse<br />
Fig 7.8 In<strong>dk</strong>øbsplanlægningens tre styringsniveauer og eksempler på aktiviteter.
In<strong>dk</strong>øbsadfærd<br />
Reaktivt in<strong>dk</strong>øb Proaktivt in<strong>dk</strong>øb<br />
• In<strong>dk</strong>øbsfunktionen er et • In<strong>dk</strong>øbsfunktionen kan skabe<br />
omkostningscenter værdi<strong>til</strong>vækst<br />
• Defekte leverancer afvises • Leverandører <strong>med</strong> defekte varer<br />
undgås<br />
• In<strong>dk</strong>øbsfunktionen rapporterer <strong>til</strong> • In<strong>dk</strong>øb er en hovedfunktion af<br />
produktionsfunktionen strategisk karakter<br />
• In<strong>dk</strong>øberen agerer på markedets • In<strong>dk</strong>øberen bidrager <strong>til</strong> at udvikle<br />
betingelser markedet<br />
• Problemer er på leverandørens • Problemer <strong>til</strong>hører in<strong>dk</strong>øbsfunkansvar<br />
tionen og leverandøren i fællesskab<br />
• Pris er et afgørende valgkriterium • Fokus på totale omkostninger og<br />
værdi<br />
• Kortsigtet tidshorisont • Langsigtet tidshorisont<br />
• Fokusering på win-loose • Fokusering på win-win<br />
forhandlinger forhandlinger<br />
Fig. 7.9 In<strong>dk</strong>øbsroller under forandring fra reaktiv <strong>til</strong> proaktiv adfærd.<br />
Kilde: Adapteret fra Peter Baily m.fl.: Purchase, Principles & Management, 8. <strong>udgave</strong>, Pitman<br />
Publishing, 1998.
Fig. 7.10 In<strong>dk</strong>øbsprocessens faser.<br />
In<strong>dk</strong>øbsimpuls<br />
Leverandørsøgning<br />
Leverandørvalg<br />
Valg af ordrerutine<br />
Leveranceovervågning
En god leverandør<br />
Leverer rettidigt<br />
Leverer konsistent kvalitet<br />
Yder en god service<br />
Fig. 7.11 Eksempler på karakteristika ved en ”god” leverandør.<br />
Er fleksibel i samarbejdsprocessen<br />
Tilbyder en konkurrencedygtig pris<br />
Har teknologisk kapacitet<br />
Er proaktivt mht. produktudvikling<br />
og forbedringer i kvalitet og service
Økonomiskbetydning<br />
Høj<br />
Lav<br />
Forsyningsmarkedets kompleksitet<br />
Lav Høj<br />
Volumenvarer<br />
• Styring af enhedsomkostninger<br />
er vigtigt<br />
• Substitution er muligt<br />
• Hård konkurrence mellem<br />
mange udbydere<br />
Standardvarer<br />
• Standardvarer/bulkvarer<br />
• Let at erstatte<br />
Strategiske varer<br />
• Vedrører virksomhedens kernekompetencer<br />
og er essentiel<br />
for driften<br />
• Unikke kundespecifikationer<br />
• Leverandørens innovationsevne<br />
er vigtig<br />
Flaskehalsvarer<br />
• Unikke kundespecifikationer<br />
• Leverandørs teknologi har<br />
stor betydning<br />
• Knaphed på udbudt varemængde<br />
kan forekomme<br />
Fig. 7.12 Kraljic-modellen, en in<strong>dk</strong>øbsporteføljemodel for klassificering af in<strong>dk</strong>øbte produkttyper.<br />
Kilde: Adapteret fra Peter Kraljic: “Purchasing Must become Supply Management", Harvard<br />
Business Review, September-October 1983.
Økonomiskbetydning<br />
Høj<br />
Lav<br />
Forsyningsmarkedets kompleksitet<br />
Lav Høj<br />
Volumenvarer<br />
Håndbremser<br />
Standardvarer<br />
Slanger<br />
Strategiske varer<br />
Stel<br />
Flaskehalsvarer<br />
Gear<br />
Fig. 7.13 Eksempel på Kraljic-modellens opdeling af varetyper, her en cykelfabrik.
Andel af virksomhedens<br />
Varetype In<strong>dk</strong>øbsbeløb Varenumre<br />
(%) (%)<br />
Volumenvarer 37 3<br />
Standardvarer 19 82<br />
Strategiske varer 38 2<br />
Flaskehalsvarer 6 13<br />
I alt 100 100<br />
Fig. 7.14 Eksempel på de enkelte varetypers andel af in<strong>dk</strong>øbsportepøljen,<br />
her Siemens.<br />
Kilde: Arjan J. Van Weele: Purchasing and Supply Chain Chain Management,<br />
3. <strong>udgave</strong>, Business Press, Thomson Learning, 2003.
Ordrestørrelse<br />
In<strong>dk</strong>øbsimpuls<br />
Leveringsservice<br />
<strong>Logistik</strong>omkostninger<br />
Leverandørantal<br />
Styringssystemer<br />
MRP-baseret in<strong>dk</strong>øb Lean-/JIT-baseret in<strong>dk</strong>øb<br />
Store ordrer der dækker flere<br />
perioders behov i få leverancer.<br />
Baseret på køberens salgsprognoser<br />
eller produktionsplan.<br />
Høj leveringsservice <strong>til</strong>stræbes.<br />
Den lange planlægningshorisont<br />
kræver store renteomkostninger.<br />
Ofte multiple sourcing baseret<br />
på korttidsaftaler og ønske om<br />
lav pris.<br />
Baseret på normer for kvalitetskrav,<br />
leveringsaftaler og<br />
pris.<br />
Små, baseret på aktuelt<br />
behov i slutmontagen <strong>med</strong><br />
hyppige leverancer.<br />
Baseret på køberens produktionsplan.<br />
Orienteret mod 100% pålidelighed.<br />
Ingen kassation kan<br />
accepteres (0-fejl princip).<br />
Lave renteomkostninger pga.<br />
små varelagre.<br />
Single sourcing baseret på<br />
samarbejde <strong>med</strong> en eller få<br />
leverandører <strong>med</strong> henblik på<br />
at fremme den interne produktudvikling.<br />
Baseret på løse specifikationer.<br />
Ofte kontakt via telefon.<br />
Fig. 7.15 Sammenligning af in<strong>dk</strong>øbsstyring baseret på henholdsvis MRP og Lean/ JIT.<br />
Kilde: Adapteret fra Poul Erik Christiansen: <strong>Logistik</strong>ledelse i forsyningskæder, <strong>2.</strong> <strong>udgave</strong>, Teknisk<br />
Forlag, 2000.
Argumenter for<br />
Single sourcing Multiple sourcing<br />
• Ordren er så lille, at det ikke har et • Med to eller flere leverandører vil<br />
praktisk formål at splitte den op i in<strong>dk</strong>øberen ofte kunne placere sig i<br />
flere leverandører. en bedre forhandlingssituation mht.<br />
at opnå lavere priser. Med andre<br />
• En given leverandør kan yde en så ord: ”In<strong>dk</strong>øberen spiller konkurrenfremragende<br />
kvalitet, service eller terne ud mod hinanden”.<br />
værdi, at multiple sourcing ikke<br />
kan blive relevant. • Med flere leverandører er der større<br />
forsyningssikkerhed (ildebrand,<br />
• Single sourcing øger leverandørens strejke, produktionssammenbrud<br />
motivation for at være fleksibel og og økonomiske problemer hos den<br />
yde en god service. ene leverandør)<br />
• Anvendelse af Lean-/ JIT-baseret • Potentielle hovedleverandører<br />
produktion. holdes ”varme” gennem <strong>til</strong>deling<br />
af en vis, mindre ordremængde –<br />
• Effektive leverandørrelationer hvis samarbejdet <strong>med</strong> hovedlevekræver<br />
betydelige ressourcer og tid randøren skulle ophøre.<br />
hos den in<strong>dk</strong>øbende virksomhed.<br />
Jo færre leverandører, desto bedre. • Risiko for, at single source leverandøren<br />
udviser opportunistisk<br />
adfærd, dvs. udnytter sin position<br />
som eneleverandør.<br />
Fig. 7.16 Argumenter for henholdsvis single sourcing og multiple sourcing.<br />
Kilde: Adapteret fra Michiel Leenders m.fl.: Purchasing & Supply Management, 1<strong>2.</strong> <strong>udgave</strong>,<br />
McGraw-Hill, 200<strong>2.</strong>
Overholdelse af tider<br />
Evne <strong>til</strong> at rette fejl<br />
Produktkvalitet<br />
Prisudviklingen<br />
Kvalitetstyringsevne<br />
0% 20% 40% 60% 80% 100%<br />
Stor Nogen Lille<br />
Fig. 7.17 Centrale parametre og deres betydning ved leverandørevaluering.<br />
Kilde: Adapteret fra Per Freytag m.fl.: Det udvidede leverandørbegreb i dansk industri, Odense<br />
Universitetsforlag, 2000.
Økonomiskbetydning<br />
Høj<br />
Lav<br />
Forsyningsmarkedets kompleksitet<br />
Lav Høj<br />
Arms længde<br />
(Volumenvarer)<br />
Mål: Optimering af besparelsespotentiale<br />
Fokus: • Pris<br />
• Leveringstid<br />
Fast ordrerutine<br />
(Standardvarer)<br />
Mål: Effektiv håndtering<br />
Fokus: • Pris<br />
• Leveringstid<br />
Strategisk partnerskab<br />
(Strategiske varer)<br />
Mål: Fast leverandørsamarbejde<br />
Fokus: • Innovation<br />
• Udvikling<br />
Leverandør relationsstyring<br />
(Flaskehalsvarer)<br />
Mål: Sikre forsyninger<br />
Fokus: • Innovation<br />
• Udvikling<br />
Fig. 7.18 Eksempel på en SRM-leverandørstyringsmodel <strong>med</strong> alternative samarbejdsstrategier<br />
<strong>med</strong> leverandørerne.<br />
Kilde: Adapteret fra Poul Erik Christiansen: Hvordan motiveres leverandører <strong>til</strong> et strategisk<br />
samarbejde ved køberafhængighed?, Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 3, 2003, side 157-168 og<br />
Arjan J. van Weele: Purchasing and Supply Chain Management, 3. <strong>udgave</strong>, Business Press,<br />
Thomson Learnnig, 2003.
Det eksterne netværk<br />
Kunder Leverandører<br />
Andre samarbejdspartnere<br />
Internet<br />
Extranet<br />
EDI<br />
Omverdenen<br />
Virksomhed<br />
Direktør<br />
Udvikling Personale<br />
In<strong>dk</strong>øb Produktion Salg<br />
Øvrige<br />
interessenter<br />
Intranet<br />
CIM<br />
ERP<br />
Internet<br />
Figur 8.1 IT-terminologier for virksomheden og dens forsyningskæde.<br />
Kilde: Adapteret fra J.Browne: Produktion Management Systems, Addison Wesley 1996 og<br />
Stefan Benzon: Virksomhedens fem grunde <strong>til</strong> at gå på internettet, Handelshøjskolen 1998.
Intranet<br />
Fordele Ulemper<br />
• Operationel effektivitet forøges,<br />
hvilket <strong>med</strong>fører sparede omkostninger<br />
og tid<br />
• Adgang <strong>til</strong> opdateret information<br />
• Forbedret kommunikation mellem<br />
afdelingerne<br />
• Forbedret koordinering mellem<br />
afdelingerne<br />
• Mulighed for at udnytte specialviden<br />
•Øget mulighed for innovation<br />
gennem organisatorisk læring<br />
Fig. 8.2 Fordele og ulemper ved intranet.<br />
• Nogen investering i IT<br />
• Sikkerhedsrisiko<br />
• Ledelsesmæssig usikkerhed<br />
• Svært at vælge relevant information<br />
• Informationssøgning tager tid, i<br />
den periode mistes produktivitet
CIM<br />
Design/produktionssiden Entreprise Resource Planning (ERP) Materialehåndtering<br />
Produktdesign<br />
Afprøvning og<br />
produkttest<br />
Produktionsdesign<br />
og procesplanlægning<br />
Afprøvning af<br />
produktionsprogram<br />
Kodning af computerstyrede<br />
robotter og maskiner<br />
Forecast<br />
Prognoser<br />
Kunde<br />
ordre<br />
In<strong>dk</strong>øb<br />
Resource<br />
planlægning<br />
Materiale og<br />
kapacitetsplanlægning<br />
Produktionsplan<br />
Råmateriale<br />
Lagring<br />
Transport<br />
Produktion<br />
Samling<br />
Testsystem<br />
Færdigvarer<br />
lagring<br />
Afsendelse<br />
Distribution<br />
Figur 8.3 Tre sider af CIM konceptet.<br />
Kilde: Adapteret fra J. Browne. Production Management Systems. Addsion Wesley 1996.<br />
Produktflow
Central computer<br />
Celle 1 FMS Celle 2 FMS Celle 3 FMS<br />
DNC DNC Robot<br />
Fig. 8.4 Princippet i FMS-systemer.<br />
Transport Lager
Planlægningsfunktion<br />
• Efterspørgselsforecast<br />
• Lagerstyring<br />
• Strategisk planlægning<br />
• Ordrestyring<br />
• Produktionsplanlægning<br />
• In<strong>dk</strong>øbsplanlægning<br />
Koordinationsfunktion<br />
• Salg/markedsføring<br />
• Produktionsplanlægning<br />
• In<strong>dk</strong>øb<br />
Database<br />
Kundedata<br />
• Ordre<br />
• Leveringskontrakt<br />
• Transportdata<br />
• Produktionsdata<br />
• Lagerdata<br />
• Aktivitetsdatabase<br />
Kontrolfunktion<br />
Nøgletal for<br />
• Den logistiske effektivitet<br />
• Leverandørernes<br />
formåen<br />
• Transportørens formåen<br />
• Virksomhedens samlede<br />
økonomiske formåen<br />
Kundeservice og<br />
kommunikationsfunktion<br />
Status for<br />
• Leveringstid<br />
• Lagerservicegrad<br />
• Leveringsoverholdelse<br />
• Leveringsinformation<br />
• Leveringsfleksibilitet<br />
• In<strong>dk</strong>øbsplanlægning<br />
Salgsdokumentation<br />
Fakturaer/bekræftelser<br />
Fig. 8.5 ERP-systemets funktioner.<br />
Kilde: M. Christopher: Logistics and Supply Chain Management, Prentice Hall, 1998 og<br />
Manual SAP/R3, SAP AG 1999.
CIM teknologi Logistisk effektivitet<br />
CAD/CAM<br />
Robotter og automatisk<br />
materialehåndtering<br />
Produktionsstyring<br />
• Hurtigere produktudvikling<br />
• Lavere stykomkostninger<br />
• Reducerer oms<strong>til</strong>lingstiden<br />
• Forøger produktivitet og maskinudnyttelse<br />
• Forøger fleksibilitet<br />
• Reducerer kassation<br />
• Reducerer produktionsomkostninger<br />
• Forbedrer kvalitet<br />
• Forbedrer produktivitet<br />
• Reducerer delkomponentlagre<br />
• Reducerer arealbehov<br />
• Reducerer kassationer<br />
Figur 8.6 CIM’s påvirkning af den logistiske effektivitet.<br />
• Forøger lageromsætningshastigheder<br />
• Forbedrer leveringsservice<br />
• Forbedrer leveringsoverholdelse<br />
• Forbedrer det logistiske informationsniveau<br />
• Forbedrer oms<strong>til</strong>lingsevne ved planændringer
Organisationsmodul<br />
• Ledelsesinformation<br />
• Styring af forretningsprocesser<br />
• Knowledge Management<br />
• Strategisk planlægning<br />
• Balanced Scorecard<br />
• Projektstyring<br />
• Gantt Kort<br />
Økonomistyringsmodul<br />
• Debitor/kreditorstyring<br />
• Regnskabskontrol<br />
• Budgetkontrol<br />
• Nøgletalsanalyser<br />
• Valutakursstyring<br />
• Bankkontakt<br />
<strong>Logistik</strong> og<br />
Produktionsmoduler<br />
• Styklister<br />
• Kapacitetsplanlægning<br />
• Beregning af brutto/nettobehov<br />
• Flaskehalsplanlægning/køtid/op/<br />
oms<strong>til</strong>ling<br />
• Lokationsstyring<br />
• Nummer/stregkodekontrol<br />
• Ruteplanlægning<br />
• Lagerstyring<br />
• Kaotisk lagring<br />
• Sæson<br />
• Ordre-/seriestørrelseberegning<br />
• Sikkerhedslagring<br />
Fælles server<br />
og database<br />
Fig. 8.7 Moduler i ERP-systemet AXAPTA.<br />
Kilde: Diverse materialer fra Microsoft Business Solutions 2003.<br />
Medarbejdermodul<br />
• Rekruttering<br />
• Løn<br />
• Pension<br />
• Ferie<br />
• Bonus/<strong>med</strong>arbejderaktier<br />
• Webportal <strong>til</strong> selvindtastning af<br />
personlige data<br />
• CV<br />
• Udviklingsplaner<br />
Analyseværktøjsmodul<br />
• Statistisk modul<br />
• Pivottabulering<br />
• Spørgeskemaanalyse<br />
• ABC-analyser<br />
• Logistisk effektivitet<br />
• Produktivitet/effektivitet<br />
Kundemodul<br />
• Customer Relationship Management<br />
(CRM)<br />
• Produktkataloger<br />
• Variantstyring<br />
• Kontrakter<br />
• Debitorposter<br />
• Priser<br />
• E-commerce<br />
• Self-service<br />
• Adgang <strong>til</strong> virksomhedsinterne<br />
forhold (partnerskab)<br />
• Lagre<br />
• Lokation<br />
• Etc.
Business<br />
to<br />
business<br />
(B2B)<br />
Business<br />
to<br />
consumer<br />
(B2C)<br />
Producent Producent Producent<br />
Grossist<br />
Detailvirksomhed<br />
Marketing Salg Service<br />
Elektronisk<br />
handel<br />
Traditionelbutikshandel<br />
Transport<br />
Figur 8.8 Forsyningskæden i traditionel og elektronisk forstand.<br />
Kilde: Baseret på B.Schwart. E-Business: New Distribution models.: Transport & Distribution<br />
Magazine Feb. 2000.
Internet EDIFACT<br />
Central server<br />
WEB-bruger VANS EDI-bruger<br />
www.server EDI server<br />
Database<br />
Fig. 8.9 Samarbejde mellem internet og EDI.<br />
Kilde: <strong>Logistik</strong>nyt, august 2000.
Anvendelse af EDI<br />
Fordele Problemområder<br />
• Øger adgang <strong>til</strong> informationer mellem<br />
virksomheder<br />
• Reducerer datafejl<br />
• Udbygger kundesupport og service<br />
• Bedre lager- og produktionsstyring<br />
• Fælles produkt- og komponentudvikling<br />
• Tættere forhold <strong>til</strong> kunden dvs.<br />
øget kunde<strong>til</strong>fredshed<br />
• Hurtigere reaktionstid<br />
• Integration af IT og JIT<br />
• Skift fra værdikæde <strong>til</strong> forsyningskæde<br />
synsvinkel<br />
Figur: 8.10 Fordele og problemområder ved anvendelse af EDI.<br />
• Krav om ændringer i organisationen<br />
og i ledelsens håndtering af<br />
opgaveløsningen<br />
• Modstand mod forandringer<br />
• Vurdering af ressourceindsatsen i<br />
forbindelse <strong>med</strong> implementering<br />
og vedligeholdelse af systemerne<br />
• Afhængighed <strong>til</strong> netværksudbyderen<br />
• Anvendelse er relativ omkostningsfyldt<br />
ift. alternativer.<br />
Kilde: www.edi.<strong>dk</strong>. R.B. Handfield. Introduktion to Supply Chain Management. Prentice Hall 1999.
Fase 6<br />
Anvendelse og<br />
uddannelse<br />
Fase 1<br />
Forståelse af<br />
handelspartnerens<br />
behov<br />
Fase 5<br />
Udvikling<br />
Fase 2<br />
Teknologisk<br />
opmærksomhed<br />
Fase 4<br />
Definering af<br />
systemkrav<br />
Fig. 8.11 Strategisk udviklingsmodel for succesfuld implementering af IT.<br />
Kilde: M.Cunningham: Business Strategies for E-commerce, Inform, november 1998.<br />
Fase 3<br />
Opbygning af<br />
forretning
Forretnings- <strong>Logistik</strong>- Styringsform Fokus Informationsperspektiv<br />
koncept system<br />
Funktionel Materialestyring Fordisme Lagre MRP<br />
System Logistisk styring JIT/Lean Flow ERP<br />
Relation Supply Chain Synkroniseret Integration ERP II<br />
Management samarbejde<br />
Netværk Udvidet forret- Intelligente sam- Agilitet eERP<br />
ningsområde arbejdspartnere<br />
Fig. 8.12 Sammenhæng mellem valg af informationssystem og forretningsperspektiv.<br />
Kilde: C. Møller, <strong>Logistik</strong> Horisont nr. 6, 2003.
Forbedring<br />
Effektivisering:<br />
Besparelser<br />
• Intranet<br />
• E-in<strong>dk</strong>øb<br />
• E-HRM<br />
• E-uddannelse<br />
• E-rekruttering<br />
Internt rettede aktiviteter og<br />
forretningsprocesser<br />
E-engineering<br />
Effektivisering:<br />
Meromsætning<br />
• Extranet<br />
• E-handel<br />
• E-CRM<br />
• E-marketing<br />
• E-service<br />
Eksternt rettede aktiviteter og<br />
forretningsprocesser<br />
Figur 8.13 E-strategi matricen.<br />
Kilde: J. Bove Nielsen: E-business Digitale forretningsstrategier, Børsen 1999.
Kunder<br />
Internet<br />
Web front<br />
Ordre<br />
indgang<br />
Markedsanalyser/forecast<br />
Kundedata<br />
base<br />
Produktudvikling<br />
Forsyningskæde<br />
Enterprise<br />
Ressource<br />
Planning<br />
Økonomistyring<br />
Kundeservice<br />
Logistiske<br />
analyser og<br />
planlægning<br />
Figur 8.14 Virksomhedens fælles faciliteter i forsyningskæden.<br />
Kilde: M.J.Shaw. Electronic Commerce: Review of critical reseach issues. Information Systems<br />
Frontiers 1:1 1999.
Niveau 2leverandør<br />
Niveau 1leverandør<br />
Den<br />
fokale<br />
virksomhed<br />
Fig. 9.1 Princippet i den fokale forsyningskæde.<br />
Niveau 1kunde<br />
Niveau 2kunde
Strategisk samarbejde<br />
Fig. 9.2 Elementer i SCM-konceptet.<br />
Ledelse af relationer<br />
Integration af<br />
forretningsprocesser<br />
Kilde: Adapteret fra D. M. Lambert, M. C. Cooper & J. D. Pagh, Supply Chain Management:<br />
Implementation Issues and Research opportunities. International Journal of Logistics Management.<br />
Vol.9, No<strong>2.</strong> 1998.
Støtte<br />
aktiviteter<br />
Primære<br />
aktiviteter<br />
Virksomhedens struktur<br />
Menneskelige ressourcer<br />
Teknologi<br />
In<strong>dk</strong>øb<br />
Transport<br />
ind<br />
Produk<br />
tion<br />
Leverandør<br />
Transport<br />
ud<br />
fø f ring<br />
og salg<br />
c<br />
Service<br />
d<br />
Virksomhedens struktur<br />
Menneskelige ressourcer<br />
Teknologi<br />
Fig. 9.3 Eksempler på interorganisatoriske relationer i forsyningskæden.<br />
Kilde: Ian N. Lings, Internal Marketing and Supply Chain Management, Journal of Services<br />
and Marketing , vol.14 no. 1, MBC University Press, 2000.<br />
b<br />
a<br />
In<strong>dk</strong>øb<br />
Transport<br />
ind<br />
Produk<br />
tion<br />
Kunde<br />
Transport<br />
ud<br />
Markeds-<br />
fø f ring<br />
og salg<br />
Service
Produktkrav<br />
Høje<br />
Lave<br />
Proceskrav<br />
Lave Høje<br />
Kontrakt<br />
Markedet<br />
Partnerskab<br />
Kontrakt<br />
Fig. 9.4 Relationstyper i forsyningskæder.<br />
Kilde: Christy & Grout, Safeguarding Supply Chain Relationships, International Journal of<br />
Production Economics, Vol. 24, 1994.
Arms længde – relationer<br />
• Formel kommunikation – ringe kontakt<br />
• Exit-baseret samarbejde, dvs. at samarbejdet ophører, hvis resultaterne<br />
udebliver<br />
• Mangel på <strong>til</strong>lid, hvorfor man garderer sig mod svigt<br />
• Der fokuseres på laveste pris, når leverandøren vælges<br />
• Korttidskontrakter<br />
• Ringe eller ingen <strong>med</strong>virken i produktudviklingsaktiviteter<br />
• Begrænset udveksling af information<br />
• Kvalitetssikring baseret på indgangskontrol og kassation efter stikprøveudtagning<br />
Fig. 9.5 Leverandørrelationer baseret på Arms længde.<br />
Kilde: M. Saunders, Strategic Purchasing & Supply Chain Management. Pitman Publishing.<br />
1994.
Partnerskaber<br />
• Hyppig formel og uformel kommunikation<br />
• Voice-baseret samarbejde, dvs., at man hjælper hinanden, når der opstår<br />
problemer<br />
• Samarbejdet er baseret på <strong>til</strong>lid<br />
• Parterne deler gevinsten ved samarbejdet om at reducere omkostninger<br />
(Win-Win)<br />
• Der udarbejdes rammeaftaler over længere tidsrum<br />
• Parterne udveksler så meget information som muligt af relevans for samarbejdet<br />
• Medarbejdere fra begge virksomheder arbejder sammen i teams<br />
• Kvalitetssikring er baseret på forebyggende kvalitetssamarbejde og certificering,<br />
således at køberen undgår indgangskontrol<br />
Fig. 9.6 Leverandørrelationer baseret på partnerskaber.<br />
Kilde: M. Saunders, Strategic Purchasing & Supply Chain Management. Pitman Publishing.<br />
1994.
Ordrestørrelse<br />
Tid<br />
Ordrestørrelse<br />
Tid<br />
Fig. 9.7 Princippet i Forrester-effekten.<br />
Ordrestørrelse<br />
Tid<br />
Ordrestørrelse<br />
Leverandører Producenter Grossister Detaillister<br />
Materialeflow<br />
Informationsflow<br />
Tid<br />
Forbruger
Konstruktion<br />
Produktionsvirksomhed (P)<br />
Direktion<br />
Produktion In<strong>dk</strong>øb Økonomi<br />
Leverandørvirksomhed (L)<br />
Fig. 9.8 Eksempel på organisatorisk integration gennem leverandørstyret in<strong>dk</strong>øb.
Leverandør<br />
Leverandør (L)<br />
1) EDI-baserede<br />
nettobehov fra<br />
produktionsplanen<br />
Produktionsvirksomhed (P)<br />
ERP-system<br />
Distributionsmodel<br />
2) Plukkeliste<br />
Lager Informationsflow<br />
Proces Materialeflow<br />
ERP-system<br />
MRP-modul<br />
Transport Montage<br />
3) Levering af varer <strong>til</strong> (P)<br />
4) Registrering af<br />
leveringsdata<br />
Kunde<br />
Fig. 9.9 Princippet i leverandørstyret in<strong>dk</strong>øb mellem produktionsvirksomheden (P) og<br />
leverandørvirksomheden (L).
Leverandørstyret in<strong>dk</strong>øb<br />
Elementer Før Efter<br />
Antal leverandører 200 1<br />
Varemodtagelse Udpakning Ingen<br />
Lagerpersonale 25 0<br />
Kapitalbinding 20 mill. kr 3 mill. kr.<br />
Kvalitet Intern kontrol Samarbejde<br />
Transport Intern Leverandørstyret<br />
Administration 10 in<strong>dk</strong>øbere 0<br />
Planlægning Prognoser Fælles<br />
Kommunikation Papir EDI/extranet<br />
Priser Tilbud Reduktion 15-20%<br />
Produktviden Interne in<strong>dk</strong>øbere Leverandørens viden<br />
Fig. 9.10 Resultater af leverandørstyret in<strong>dk</strong>øb set fra produktionsvirksomhedens synspunkt<br />
.<br />
Kilde: Poul Erik Christiansen, Leverandørstyret logistik - Et økonomisk potentiale, Økonomistyring<br />
& Informatik, 15 årgang, nr. 5, 2000.
Sprøjtestøbeskærm<br />
Frems<strong>til</strong>le<br />
folie<br />
Montere<br />
folie<br />
Frems<strong>til</strong>le<br />
print<br />
Montere<br />
svagstrømsdel<br />
Frems<strong>til</strong>le<br />
ledningssæt<br />
Montere<br />
ledningssæt<br />
Montere<br />
lampe<br />
Fig. 9.11 Frems<strong>til</strong>lingsprocessen for et elektronisk system <strong>til</strong> et køleskab.<br />
Afprøve
Systemleverandører<br />
Fullservice<br />
Service<br />
Leverandørtyper<br />
Transport<br />
Lagerhotel<br />
Lagerstyring<br />
(VMI)<br />
In<strong>dk</strong>øb<br />
Produktion<br />
1 2 3 4 5<br />
Niveau af<br />
leverandørstyret<br />
logistik<br />
Fig. 9.12 Sammenhæng mellem forskellige niveauer af leverandørstyret logistik og forskellige<br />
typer af leverandører.<br />
Kilde: Poul Erik Christiansen, Vendor Managed Logistics, In: Building New Bridges in Logistics.<br />
Lund University, 1999.
Fase 1 Fase 2 Fase 3<br />
Reducere antal<br />
leverandører<br />
Etablere udviklingsprogrammer<br />
Partnerskaber<br />
i netværk<br />
Fig. 9.13 Tre faser i udvikling af partnerskaber.<br />
Kilde: D. Asmus & J. Griffin, Harnessing the power of your suppliers. The Mckinsey Quarterly.<br />
Number 3.1993.
Ledelse:<br />
• Leverandørens kultur og strategier<br />
• Strategisk planlægning<br />
• Total kvalitetsstyring (TQM)<br />
• Vedvarende forbedringsprogrammer<br />
• Ledelseserfaring<br />
• Medarbejderrelationer<br />
• Personaleomsætning<br />
• Viden og erfaring hos <strong>med</strong>arbejderne<br />
• Inds<strong>til</strong>ling <strong>til</strong> strategisk samarbejde <strong>med</strong> leverandører<br />
Omkostningsstruktur:<br />
• Direkte og indirekte omkostninger<br />
• Materialeomkostninger<br />
• Procesomkostninger<br />
• Overheadomkostninger<br />
Processer:<br />
• Teknologi<br />
• Design<br />
• Metoder<br />
• Udstyr<br />
Miljø:<br />
• Love og regulativer<br />
• Recycling<br />
• CO 2<br />
Checkliste ved valg af strategiske partnere<br />
Produktionsstyringssystemer:<br />
• MRP, JIT, Push-Pull<br />
• Leveringstider<br />
• Leveringsoverholdelse<br />
Informationsteknologi:<br />
• CAD/CAD<br />
• Internet, Extranet, EDI<br />
Fig. 9.14 Checkliste i forbindelse <strong>med</strong> valg af strategiske partnere.<br />
Kilde: Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management,<br />
Prentice Hall, New Jersey, 1999.
Potentiale for partnerskabsudvikling<br />
• Har leverandøren tidligere indgået partnerskaber?<br />
• Er leverandøren inds<strong>til</strong>let på at afsætte ressourcer, der ikke kan anvendes<br />
i andre relationer?<br />
• Er leverandøren inds<strong>til</strong>let på at deltage i produktudvikling <strong>med</strong> køberens<br />
udviklingsfolk?<br />
• Hvilken kompetence hos leverandøren er speciel?<br />
• Er leverandøren inds<strong>til</strong>let på fælles problemløsning?<br />
• Er leverandøren inds<strong>til</strong>let på at dele fortjenesten ved fælles indsats?<br />
• Er topledelsen inds<strong>til</strong>let på strategisk partnerskab?<br />
• Er leverandøren villig <strong>til</strong> at udveksle information om forecast, produktionsplaner<br />
etc. på tværs af virksomhedsgrænser?<br />
• Er leverandøren inds<strong>til</strong>let på åbne kalkulationer?<br />
Fig. 9.15 Vurdering af leverandørers potentiale for partnerskabsudvikling.<br />
Kilde:Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management,<br />
Prentice Hall, New Jersey, 1999.
Finansielle mål<br />
Kunder<br />
Interne processer<br />
Læring og<br />
kompetenceudvikling<br />
Det balancerede scorecard<br />
Proceskvalitet<br />
Overskudsgrad<br />
Kunde<strong>til</strong>fredshed<br />
Levering <strong>til</strong> tiden<br />
Medarbejderkompetence<br />
Kanban-system<br />
Fig. 9.16 Det balancerede scorecard er en kæde af årsagvirkningsrelationer.<br />
Kilde: Baseret på R. S. Kaplan & D. V. Norton: The Balanced Scorecard: Translating Strategy<br />
into Action. Harvard Business School Press. 1996.
Scorecard for en forsyningskæde<br />
Supply Chain scorecard<br />
Virksomhedens scorecard<br />
Funktionens scorecard<br />
Team/individuel scorecard<br />
Fig. 9.17 Balanceret scorecard for en forsyningskæde.<br />
Kilde: Baseret på Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols, Introduction to Supply Chain<br />
Management, Prentice Hall, New Jersey, 1999.
Målstyring i den integrerede forsyningskæde<br />
Præstationsområde Primære mål Sekundære mål<br />
Kunde<strong>til</strong>fredshed • Ordrestyring • Leveringsoverholdelse<br />
• Leveringstid • Svartid på forespørgsler<br />
Tid • Gennemløbstid • Reaktionstid i forsyningskæden<br />
• Produktudviklingstid • Forecast nøjagtighed<br />
Omkostninger • Totale omkostninger • Transportomkostninger<br />
Aktiver • Lagerservicegrad • Ukurans<br />
• Omsætningshastighed • Kapacitetsudnyttelse<br />
Fig. 9.18 Præstationsområde og mål i den integrerede forsyningskæde.
Transformation af PC-industriens forsyningskæde<br />
Karakteristika<br />
Fase 1<br />
Primo 1980’erne<br />
Filosofi<br />
Kædetype<br />
Konkurrenceevne<br />
Præstationsmålinger<br />
Produktdrevet<br />
Leanfunktionel<br />
Kvalitet<br />
OmsætningshastighedProduktionsomkostninger<br />
Fase 2<br />
Ultimo 1980’erne<br />
Markedsorienteret<br />
Leanforsyningskæde<br />
Omkostninger<br />
Gennemløbstid<br />
Fysiske<br />
omkostninger<br />
SCM-faser<br />
Fase 3<br />
Primo 1990’erne<br />
Markedsdrevet<br />
Lean og agil<br />
forsyningskæde<br />
Leveringsevne<br />
Markedsandel<br />
Totalomkostninger<br />
Fase 4<br />
Ultimo 1990’erne<br />
Kundedrevet<br />
Customized Lean<br />
og agil forsyningskæde<br />
Leveringstid<br />
Kunde<strong>til</strong>fredshed<br />
Værdi<strong>til</strong>vækst<br />
Fig. 9.19 Transformation af PC-industriens forsyningskæde.<br />
Kilde: Martin Christopher and D. Towill. Supply Chain Migration: From Lean and Functional<br />
to Agile and Customized, Supply Chain Management, Volume 5 no. 4, 2000.
Aktiviteter Distribution Produktion In<strong>dk</strong>øb<br />
Salgsprognose X<br />
Kundeservice X<br />
Kundeordrebehandling X<br />
Færdigvarelager X<br />
Udgående transport X<br />
Produktionsplanlægning X<br />
Komponentlager X<br />
In<strong>dk</strong>øb X<br />
Varemodtagelse X<br />
Råvarelager X<br />
Indgående transport X<br />
Fig. 10.1 Typiske logistikaktiviteter i den integrerede logistikafdeling <strong>med</strong> relation <strong>til</strong> de<br />
tre styringsfunktioner.
Integrationsgrad<br />
Ikke eller delvis<br />
integreret<br />
Fuldstændigt<br />
integreret<br />
Decentraliseringsgrad<br />
Decentralt Centralt<br />
Type 1<br />
• Ingen logistikafdeling<br />
Type 4<br />
• <strong>Logistik</strong>afdeling i<br />
en divisionaliseret<br />
organisation<br />
Fig. 10.2 Fire forskellige typer logistikorganisationer.<br />
Type 2<br />
• Delvis logistikafdeling<br />
Type 3<br />
• <strong>Logistik</strong>afdeling
Direktion<br />
In<strong>dk</strong>øb Produktion Salg<br />
Udvikling Økonomi<br />
Fig. 10.3 Type 1-organisationen: <strong>Logistik</strong>aktiviteterne er decentrale og ikke integrerede.
In<strong>dk</strong>øb Produktion Salg<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Direktion<br />
Transport Modtagelse Råvarelager<br />
Udvikling<br />
Økonomi<br />
Fig. 10.4 Type 2-organisationen, første variant: <strong>Logistik</strong>aktiviteterne er centrale og delvist<br />
integreret i relation <strong>til</strong> in<strong>dk</strong>øbsfunktionen.
Direktion<br />
In<strong>dk</strong>øb Produktion Salg<br />
Metode<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Planlægning Modtagelse<br />
Værksteder<br />
Lagre<br />
Udvikling<br />
Økonomi<br />
Fig. 10.5 Type 2-organisationen, anden variant: <strong>Logistik</strong>aktiviteterne er centrale og delvist<br />
integreret i relation <strong>til</strong> produktionsfunktionen.
In<strong>dk</strong>øb<br />
Direktion<br />
Produktion Salg<br />
Marketing <strong>Logistik</strong> Eksport<br />
Ordrekontor<br />
Færdigvarelager<br />
Udvikling Økonomi<br />
Transport<br />
Fig. 10.6 Type 2-organisationen, tredje variant: <strong>Logistik</strong>aktiviteterne er centrale og delvist<br />
integreret i relation <strong>til</strong> distributionsfunktionen.
Produktion <strong>Logistik</strong> Salg<br />
In<strong>dk</strong>øb<br />
Planlægning<br />
Direktion<br />
Lagerstyring<br />
Udvikling<br />
Transport<br />
Økonomi<br />
Ordrekontor<br />
Fig. 10.7 Type 3-organisationen: <strong>Logistik</strong>aktiviteterne er centrale og fuldstændig integreret.
Direktion<br />
Division A Division B Division C<br />
Personale<br />
Produktion Salg <strong>Logistik</strong> Udvikling<br />
Økonomi<br />
Fig. 10.8 Type 4-organisationen: <strong>Logistik</strong>aktiviterne er decentrale og fuldstændig integreret<br />
i en division af en større virksomhed.
<strong>Logistik</strong><br />
Direktion<br />
In<strong>dk</strong>øb Produktion Salg<br />
Fig. 10.9 Eksempel på logistik placeret som en stabsfunktion.<br />
Udvikling Økonomi
<strong>Logistik</strong><br />
Produktudvikling<br />
Produktion<br />
Kvalitet<br />
Produkt A<br />
Forretningsenheder<br />
Produkt B Produkt C<br />
Fig. 10.10 Eksempel på logistik i en procesorienteret organisationsstruktur.
Ekstern<br />
påvirkning<br />
og <strong>til</strong>pasning<br />
• Usikkerhed i logistikopgaven<br />
• Omfanget af logistikaktiviteterne<br />
Etablering<br />
af ekstra<br />
ressourcer<br />
Autonome<br />
enheder<br />
Vertikale<br />
systemer<br />
Tværgående<br />
koordinering<br />
Fig. 10.11 Fem alternative organisationsstrategier <strong>til</strong> håndtering af usikkerhed i logistikopgaven<br />
og omfanget af logistikaktiviteter.<br />
Kilde: Baseret på J.R. Galbraith: Planlægning af organisationer, Inter European Editions,<br />
1979.
Omfang af logistikaktiviteter<br />
Stor<br />
Ringe<br />
Logistiske organisationsformer<br />
ERP-systemer<br />
Traditionel<br />
funktionsorganisation<br />
Strategisk<br />
leverandørsamarbejde<br />
Procesorienteret<br />
logistik, EDI og<br />
extranet<br />
Lille Stor<br />
Usikkerhed<br />
i logistikopgaven<br />
Fig. 10.12 Anvendelse af alternative logistiske styringselementer afhængig af omfang af<br />
logistikaktiviteter og usikkerhed i udførelsen af logistikopgaven.
Økonomi<br />
Direktion<br />
Leverandør In<strong>dk</strong>øb<br />
Salg Kunder<br />
Produktion<br />
Materialeflow<br />
Fig. 10.13 Forskellige subkulturer i logistikorganisationen.<br />
Produktudvikling
Funktion Delmål Logistisk effektivitet<br />
Leveringsservice <strong>Logistik</strong>omkostninger<br />
Salg • Bredt sortiment<br />
• Ingen restordre<br />
Produktion • Store seriestørrelser<br />
• Jævn produktion<br />
In<strong>dk</strong>øb • Rabatter<br />
• Store ordrestørrelser<br />
Økonomi • Lav kapitalbinding<br />
• Lave omkostninger<br />
Fig. 10.14 Konflikter mellem forskellige funktioners logistiske mål.
<strong>Logistik</strong>analyse<br />
Beslutning:<br />
•Nyt logistisk<br />
styringskoncept<br />
Implementering<br />
Fig. 11.1 Fire faser ved ændring af virksomhedens logistiske styringskoncept.<br />
Evaluering af:<br />
•Resultat<br />
•Proces
“Hvorledes vil De vurdere 1 = dårlig 5 = udmærket<br />
følgende elementer for produkt A?” Marker svaret <strong>med</strong> en cirkel<br />
Leveringstiden 1 2 3 4 5<br />
Leveringsoverholdelse 1 2 3 4 5<br />
Lagerservicegraden 1 2 3 4 5<br />
Ordrestatusinformation 1 2 3 4 5<br />
Fig. 11.2 Eksempel på måling af kunde<strong>til</strong>fredshed <strong>med</strong> virksomhedens leveringsservice.
Problemmatrix<br />
Problemtyper Salg Konstruktion Planlægning In<strong>dk</strong>øb<br />
Interne U<strong>til</strong>strække- Manglende<br />
problemer ligt produkt- kendskab <strong>til</strong><br />
kendskab produkter<br />
Påførte Usikkert Ringe Lange genproblemer<br />
marked disponerings- bes<strong>til</strong>lingsgrundlag<br />
tider<br />
Videresendte Usikre Usystematisk<br />
problemer prognoser dokumentation<br />
Fig. 11.3 Eksempel på ops<strong>til</strong>ling af en problemmatrix.<br />
Kilde: Adapteret efter Lars Mitens, Undersøgelse af industrielle virksomheders produktionsstyring,<br />
Driftsteknisk Institut DTU, 1983.
Logistiske nøgletal for marts 2004<br />
Parameter Mål Resultat Afvigelse<br />
Leveringstid 3 dage 4 dage – 1 dag<br />
Lagerservicegrad 95% 90% – 5%-point<br />
Hasteordrer 10% 20% – 10%-point<br />
Reklamationer 5% 3% + 2%-point<br />
Kassation i varemodtagelse 10% 7% + 3%-point<br />
Lageromsætningshastighed 2,5 2,8 + 12%<br />
Produktionsgennemløbstid 60 dage 55 dage + 5 dage<br />
Kassation i produktion 10% 15% – 5%-point<br />
Fig. 11.4 Eksempel på rapportering af logistiske nøgletal.
Kapitalomkostninger<br />
Råmaterialer<br />
Leveringstid<br />
Halvfabrikata<br />
gennemløb 1<br />
Delmontage<br />
gennemløb 2<br />
Materialer + løn<br />
Fig. 11.5 Værdi<strong>til</strong>vækstkurve kan bestemme lagerplacering.<br />
Slutmontage<br />
gennemløb 3<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12<br />
Akkumuleret gennemløbstid<br />
Værdi<strong>til</strong>vækst<br />
Tid
Kr.<br />
Introduktion Vækst Modning Nedgang<br />
Fleksibilitet<br />
Fig. 11.6 Logistiske strategier i relation <strong>til</strong> forskellige faser i PLC-kurven for det enkelte<br />
produkt.<br />
Salg<br />
Prioritering Differentiering Rationalisering<br />
Likviditetsbidrag<br />
Tid
Varegrupper<br />
Kunder A B C<br />
A<br />
Høj<br />
prioritet<br />
B<br />
C<br />
Lav<br />
prioritet<br />
Fig. 11.7 Princippet i anvendelse af differentieret<br />
leveringsservice.
Leveringsservice Mål<br />
A-varer og A-kunder<br />
Leveringstid 2 dage fra modtagelse af kundens ordre <strong>til</strong><br />
levering hos kunden<br />
Leveringsoverholdelse Mindst 98% af de modtagne ordrer skal<br />
leveres <strong>til</strong> aftalt tid. De resterende 2%<br />
må have maksimalt 1 dags forsinkelse.<br />
Fig. 11.8 Eksempel på ops<strong>til</strong>ling af mål for leveringsservice for A-varer og A-kunder.
Logistisk styringsprincip<br />
Styring Styring Styring<br />
Virksomhedskriterier <strong>til</strong> lager <strong>til</strong> montage <strong>til</strong> ordre<br />
Sortiment:<br />
• Standardvarer X X<br />
• Varianter X<br />
• Høj volumen X X<br />
• Mellem volumen X<br />
• Lav volumen X<br />
Styklisteindhold:<br />
• Specifikke varer X<br />
• Fælles varer X X<br />
• In<strong>dk</strong>øbte varer X<br />
Afsætningsmønster:<br />
• Jævnt X X<br />
• Svingende X<br />
Værdivolumen:<br />
• A-varer X X<br />
• B-varer X<br />
• C-varer X<br />
Leveringstid:<br />
• Kort X X<br />
• Lang X X<br />
Fig. 11.9 Sammenhæng mellem virksomhedskriterier og logistisk styringsprincip.
Logistisk styringsprincip<br />
Styring Styring Styring<br />
Produktionslayout <strong>til</strong> lager <strong>til</strong> montage <strong>til</strong> ordre<br />
Funktionslayout X<br />
Linielayout X<br />
Gruppelayout X<br />
Fig. 11.10 Sammenhæng mellem produktionslayout og<br />
logistisk styringsprincip.
Logistisk styringsprincip<br />
Styring Styring Styring<br />
Logistisk effektivitet <strong>til</strong> lager <strong>til</strong> montage <strong>til</strong> ordre<br />
Leveringstid Kort Mellem Lang<br />
Fleksibilitet Lav Mellem Høj<br />
Kapitalbinding Høj Mellem Lav<br />
Kapacitetsudnyttelse Høj Mellem Lav<br />
Fig. 11.11 Sammenhæng mellem logistisk styringsprincip<br />
og logistisk effektivitet.
Marketing<br />
Konstruktion<br />
Behov Produkt<br />
Produktion<br />
<strong>Logistik</strong><br />
Fig. 11.12 Integreret produktudvikling udføres i samspil mellem marketing, konstruktion,<br />
produktion og logistik.
<strong>Logistik</strong>analyse<br />
Beslutning:<br />
•Nyt logistisk<br />
styringskoncept<br />
Implementering<br />
Evaluering af:<br />
•Resultat<br />
•Proces<br />
Medarbejderdeltagelse og -involvering a<br />
Fig. 11.13 Sammenhæng mellem involvering af <strong>med</strong>arbejderne i processen og deres motivation.<br />
o
Kvalitetsegenskaber<br />
Formålsegnethed<br />
Brugs- Kravoveregnethed<br />
ensstemmelse<br />
Fig. 1<strong>2.</strong>1 Kunde<strong>til</strong>fredshed.<br />
Kilde: G.Bounds, Total Quality Management, McGraw-Hill 1994.<br />
Opfattet kundeværdi<br />
Egnethed <strong>til</strong> at opfylde:<br />
• Ønsker<br />
• Behov<br />
• Forventninger<br />
• Krav<br />
Kunde<strong>til</strong>fredshed
Konstruktionskvalitet<br />
Leverandør<br />
Produktudviklingsforløb<br />
Analyse af markedsbehov<br />
Grundspecifikation<br />
Produktudvikling<br />
Prototype<br />
Prøveproduktion<br />
Materialer og Produktion Færdigvare<br />
halvfabrikata<br />
Leverandørkvalitet Produktionskvalitet Markedsføringskvalitet<br />
Logistisk kvalitet<br />
Kunde<br />
Fig. 1<strong>2.</strong>2 Kvalitet i værdikæden.<br />
Kilde: Baseret på Kvalitetsstyring, Den nye dimension i arbejdet, Industriens Forlag 1991.
Kvalitetsniveau<br />
Operatørkontrol<br />
Formandskontrol<br />
Inspektørkontrol<br />
Statistisk kontrol<br />
Kvalitetsstyring<br />
1900 1920 1940 1960 1980 2000<br />
Fig. 1<strong>2.</strong>3 Kvalitetsstyringens udvikling i USA.<br />
År
At forbedre<br />
kvaliteten<br />
Fig. 1<strong>2.</strong>4 Aktiviteterrne i TQM.<br />
Kilde: Baseret på K. Lund, TQM. Børsen 1994.<br />
At<br />
fastlægge<br />
kvaliteten<br />
Den totale<br />
kvalitetsholdning<br />
At måle<br />
kvaliteten<br />
At forebygge<br />
brist i<br />
kvaliteten
Ledelsens<br />
ansvar<br />
Produktfrembringelse<br />
Fig. 1<strong>2.</strong>5 Indholdet i ISO 9001:2000.<br />
Kilde: www.ds.<strong>dk</strong>, 2003.<br />
Kvalitetsstyring<br />
Styring af<br />
ressourcer<br />
Måling,<br />
analyse og<br />
forbedring
Kr.<br />
K1<br />
Kvalitetsomkostninger<br />
K2<br />
Fig. 1<strong>2.</strong>6 Kundeværdi og kvalitetsomkostninger.<br />
Kundeværdi<br />
Kvalitet
Forebyggende<br />
omkostninger<br />
Kvalitetsstyringsomkostninger<br />
Overvågende<br />
omkostninger<br />
Fig. 1<strong>2.</strong>7 Kvalitetsomkostninger.<br />
Kvalitetsomkostninger<br />
Fejlomkostninger<br />
Interne Eksterne
Ledelse<br />
(100 point)<br />
Medarbejdere<br />
(90 point)<br />
Politik & strategi<br />
(80 point)<br />
Partnerskab og<br />
ressourcer (90 point)<br />
Innovation og læring<br />
Indsatser (500 point)<br />
Processer<br />
(140 point)<br />
Medarbejder-<br />
resultater (90 point)<br />
Kunderesultater<br />
(200 point)<br />
Samfundsresultater<br />
(60 point)<br />
Fig. 1<strong>2.</strong>8 Den europæiske kvalitetsledelsesmodel Business Excellence.<br />
Kilde: www.efqm.org/,2003.<br />
Resultater (500 point)<br />
Resultater<br />
(150 point)
Medarbejdere<br />
Kunder<br />
Samfund<br />
ærer<br />
Fig. 1<strong>2.</strong>9 Værdiskabelse for<br />
Coloplast’s fire vigtigste<br />
interessenter.
Energi<br />
Råmaterialer<br />
Vand<br />
Input<br />
Spildevand<br />
Produktionsproces<br />
Fig.13.1 Virksomhedens miljøbelastning.<br />
Kilde: Baseret på www.imt.dtu.<strong>dk</strong>, 2003.<br />
Røg Støj øj ø Affald Røg Støj øj ø<br />
Tungmet<strong>alle</strong>r<br />
Output Distribution<br />
Tungmet<strong>alle</strong>r<br />
Produkt/<br />
ydelse<br />
hos kunden<br />
Bortskaffelse
Interessenter Interesse<br />
• Medarbejdere<br />
• Passive ejere, långivere<br />
• Leverandører, kunder<br />
• Naboer, lokalsamfund<br />
• Myndigheder<br />
• Miljøorganisationer<br />
• Forsikringsselskaber<br />
• Brancheorganisationer<br />
• Jobtryghed, løn, stolthed, sikkerhed<br />
• Økonomiske resultater, rapportering af <strong>alle</strong><br />
forpligtelser, begrænsning af kommende forpligtelser<br />
• Produktkvalitet, -pris, -sikkerhed, -ansvar og<br />
etik<br />
• Støj og lugt, sundhedsfare, indsigt i virksomhedens<br />
aktiviteter, udslip <strong>til</strong> jord, vand og<br />
luft<br />
• Lovoverholdelse (f.eks. grænseværdier i<br />
miljøgo<strong>dk</strong>endelse)<br />
• Anlægsinformation, naboinformation, effekt<br />
på økosystem, affaldsbegrænsning, drivhuseffekt,<br />
jordforurening<br />
• Risikovurdering<br />
• Branchens generelle image hos befolkningen<br />
Fig. 13.2 Forskellige interessentgruppers miljøinteresse i virksomheden.<br />
Kilde: Baseret på www.mst.<strong>dk</strong>, 2003 og www.europa.eu.int, 2003.
Forsyningskæde<br />
Produktudvikling<br />
Leverandør In<strong>dk</strong>øb Produktion<br />
Fig. 13.3 Reverse Logistics i forsyningskæden.<br />
Distribution<br />
Forbrænding<br />
Deponering<br />
Andre<br />
forsyningskæder<br />
Kunde<br />
Reverse<br />
Logistics<br />
Genindvindingscentre
Virksomhed<br />
Virksomhedens miljøpolitik<br />
Produktionsanlæg Indledende miljøgennemgang<br />
Miljømål<br />
Miljøprogram<br />
Miljøaudit<br />
Miljøredegørelse<br />
Miljøstyringssystem<br />
Fig. 13.4 Miljøstyringssystem efter EMAS-ordningen.<br />
Kilde: Factsscheme. European Comission Enviroment Directorate, 2003
EMAS II ISO 14001<br />
Offentliggørelse Revideret og verificeret årlig Intet<br />
miljøredegørelse.<br />
Ekstern kommunikation Miljøpolitik, miljømål, Miljøpolitik offentliggøres<br />
og verifikation ledelsessystem og organisering<br />
skal offentliggøres.<br />
Enkelte dele af organisationens<br />
miljøperformance skal<br />
ligeledes offentliggøres<br />
Audits Audit frekvens og metode Der skal gennemføres audit<br />
skal fastlægges. Audit skal af miljøstyringssystemet.<br />
gennemføres både på Frekvens og metode skal<br />
systemet og på resultaterne. ikke specificeres.<br />
Leverandører Væsentlige leverandører Virksomheden skal være<br />
skal være miljøcertificeret. i dialog <strong>med</strong> leverandører.<br />
Forpligtelser i øvrigt Generel <strong>med</strong>arbejderinvol- Forpligtelse <strong>til</strong> vedvarenvering<br />
i løbende forbedringer de forbedringer af<br />
af miljøstyringssystemet og miljøstyringssystemet.<br />
i miljøbelastningen.<br />
Fig. 13.5 Forskelle mellem EMAS II og ISO 14001.<br />
Kilde: www.europa.eu.int, 2003.
• Forøget<br />
produktivitet<br />
• Bedre miljøpræstationer<br />
• Overblik<br />
• Omk. besparelse<br />
• Lavere forsikringspræmier<br />
Omkostningsbesparelse<br />
• Bedre image<br />
• Forbedret PR<br />
• Marketingsværktøj<br />
• Nemmere<br />
finansiering<br />
• Bedre information<br />
<strong>til</strong> offentligheden<br />
Konkurrencefordele<br />
Miljøstyringssystem<br />
Fig. 13.6 Fordele ved et miljøstyringssystem.<br />
Kilde: www.europa.eu.int, 2003.<br />
• Kontrol <strong>med</strong><br />
eksisterende<br />
og fremtidigt<br />
ansvar<br />
• Ansvar <strong>til</strong><br />
ansatte<br />
Risikoreduktion<br />
• Overholdelse<br />
og indsigt i<br />
lovkrav<br />
• På forkant af<br />
nye lovkrav<br />
Overholdelse<br />
af lovkrav
Arbejds<strong>til</strong>synet<br />
Arbejdsmiljøklagenævnet<br />
Arbejdsmiljøinstituttet<br />
og<br />
arbejds<strong>med</strong>icinsk<br />
klink<br />
Fig 13.7 Arbejdsmiljøsystemet.<br />
Kilde: www.arbejds<strong>til</strong>synet.<strong>dk</strong>, 2003<br />
Beskæftigelsesministeren<br />
Arbejdsmiljølove og bekendtgørelser<br />
Virksomheder<br />
Bedrifts- og<br />
sundhedstjenesten<br />
BST<br />
ArbejdsmiljørådetsServicecenter<br />
Branchearbejdsmiljøråd