Gør alle til strategisk kompetente bidragydere - MacMann Berg

More documents

Recommendations

Info

Johansen & Hornstrup (2012): Gør alle til strategisk kompetente bidragydere som leder hjælpe medarbejderne til at gøre andres opgaveløsning endnu bedre. Når du retter din opmærksomhed på at gøre dine kollegaer og medarbejdere maksimalt gode, skal du fokusere på at øge deres mulighed for, at de kan agere som strategisk kompetente bidragydere i forhold til den primære opgave, som din organisation er sat i verden for. Vil du som leder øge den strategiske kompetence i organisationen og hos medarbejderne må du konstant gøre jeres vision tydelig og levende. Hvad betyder den i praksis? Hvordan hænger den sammen med de tiltag og prioriteringer, I foretager? Skab transparens og gennemskuelighed. Gør mellemregningerne tydelige, så medarbejderne på den måde bliver trænet i at tænke strategisk og at skabe koblinger mellem vision, strategi og praksis. Vær bevidst om den måde du positionerer dig selv og dine medarbejdere på. Ser du dem som med- eller modspillere? Det gør en afgørende forskel i forhold til, om de oplever sig reelt anerkendt som kompetente bidragydere. En systematisk feedback og feedforward kultur vil ligeledes være en grundlæggende forudsætning for udvikling og øget strategisk kompetence i organisationen. Det er måske et af de mest uudnyttede potentialer i rigtig mange organisationer. En løbende og kontinuerlig respons på, hvordan vi lykkes med det, vi laver, og hvad vi hensigtsmæssigt kan gøre fremover. I morgen. Til næste møde. Selv om enhver gør sit bedste, er det ikke sikkert, at det er godt nok. Det kræver, at vi som ledere giver vores medarbejdere og kollegaer respons på det, de lykkes med – og det som er uhensigtsmæssigt. Ingen går på arbejde for at være på tværs eller løse opgaverne dårligt, men vi har alle ubevidste vaner, som ikke er hensigtsmæssige. Fordi ingen gør os opmærksom på det. Måske på grund af almindelig hensynsbetændelse. Det er dybest set meget lidt anerkendende blot lade stå til. Endelig handler den strategiske kompetence om at skabe en mental og organisatorisk bevægelighed, der gør det naturligt at indgå i og tage ansvar for foranderlighe- den. Det, vi godt ved, er et grundvilkår, men som vi måske ofte lukker øjnene for. Seks råd der kan øge den strategiske kompetence For at styrke kvaliteten og effekten af forandringsprocesser, kan du som leder med fordel arbejde med følgende seks opmærksomheder, der kan være med til at øge den strategiske kompetence i hele organisationen. 1. Skab engagement og ejerskab – planer og papir er ikke nok Vil du bedrive ledelse med effekt, så kommer du ikke langt med lineære planer og papir. Ikke alene i al fald. Strategisk kompetence er i langt højere grad også et spørgsmål om processer, kommunikation og adfærd. Uden engagement og ejerskab bliver medarbejderne ikke reelle medspillere eller medtænkere. Ejerskabet opstår, når alle oplever sig som bidragydere, og de kender de vigtigste mellemregninger og det mål, som vi går efter. Det kræver en fortløbende koordination af mening og handling. Det fordrer en kontinuerlig dialog og refleksion om den gældende vision, og hvad der er meningen med organisationen. Hvad skal være virksomhedens bidrag til omverdenen? Jo mere det står klart, jo mere alle oplever deres viden og indsigt anvendt i forhold til den vision og de mål, jo mere ejerskab vil de opleve. Og jo mere strategisk kompetent vil de kunne handle. Det begynder bare hos dig som leder. Du har et helt særligt ansvar. Det er dig, de andre kigger efter. 2. Gå selv forrest – send ikke forandringsagenten Ledelse af forandringer kan ikke klares i form af interne eller eksterne forandringsagenter. Det kræver derimod vilje, mod og evne til at sætte dig selv i spil, fordi det viser, at du som leder vil forandringerne. Gemmer du dig bag konsulenter, mellemledere eller forandringsagenter kan mange med rette konkludere: ”Så er det da vist ikke så
Johansen & Hornstrup (2012): Gør alle til strategisk kompetente bidragydere vigtigt endda.” Brug dem i stedet til at kvalificere din ledelse. Lad dem stille de uærbødige spørgsmål, rette lyset mod dine blinde pletter og udfordre dine egne grundlæggende antagelser. De fleste af os tror mest på det, vi hører fra den direkte kilde. Ikke mindst når vi skal vurdere, om noget er vigtigt eller ej. Er forandringen vigtig, så vis det. Gå forrest og vis vejen. 3. Vis tillid Strategisk kompetence forstået som evnen til at arbejde helhedsorienteret med omdrejningspunkt i den primære organisatoriske opgave forudsætter en grundlæggende tillid til organisationen, dens formål og den ledelse, der bliver bedrevet. Hvis du vil sikre dig, at medarbejderne også reelt gør det, du beder dem om. Forudsætningen for at følge dig er tillid. De skal have tillid til dig som menneske, til dine beslutninger og handlinger. Du kan ikke tale dig ud af et problem, som din adfærd har ført dig eller andre ud i. Tilliden opstår, når du er transparent og taler lige ud af posen. Du må erkende fejl - også dine egne. Tillid fordrer tydelighed om forventninger og ansvar – hvem gør hvad, hvad forventer jeg som leder, og hvad forventer du? Og så skal du lytte. Lytte oprigtigt efter den andens intentioner og de bagvedliggende budskaber. Lyt efter kritik, spørgsmål og ideer. Særligt dem du ikke selv har fundet på. Der er altid en risiko for at blive klogere, hvis du tør – og viser tillid. Tillid betaler sig. Det kan faktisk koste kassen, hvis ikke den er der. I form af ringere produktivitet og manglende effekt af forandringsprocesser. 4. Gør meningen med forandringen tydelig Når vi taler om modstand mod forandringer, er det så mere et udtryk for, at dem, der skal udføre forandringen i praksis, ikke kan se meningen eller perspektivet med at gennemføre forandringen? Hvis det er tilfældet, er mangel på mening noget andet end modstand. Og ledelsesopgaven bliver derfor en anden. Hvis mellemledere og medarbejdere ikke kan se meningen med en ny retning, bliver den ledelsesmæssige opgave at formidle og vise forandringens nødvendighed, at skabe tydelighed om, hvad der er til forhandling, og hvad der ikke er til forhandling. Hvad der er de bagvedliggende intentioner, de ønskede effekter, samt hvilke til- og fravalg, der er foretaget undervejs. 5. Fra udrulning til insisterende involvering Overvej hvad der skal til for, at du selv får ejerskab til andres beslutninger? Du vil sandsynligvis gerne, at der er nogen, der gider lytte til dig, og som anerkender og bruger din viden og erfaringer? Hver gang en ny gruppe eller et nyt organisatorisk niveau skal introduceres til nye mål, en ny strategi eller til forandringer, hvor deres ageren spiller en vigtig rolle, så bør vigtige dele af beslutningsprocessen ”gentages”. I al fald hvis de skal få en forståelse for og ejerskab til beslutningerne. Mellemregninger, intentioner og ambitioner skal være tydelige for alle. Hvis ledelsen har brugt 14 dage på at udvikle en ny strategi, skal du ikke forvente kompetent medspil af medarbejderne efter 14 minutters information. Al erfaring og forskning peger på vigtigheden af involvering. Eller rettere en insisterende involvering. Til at sikre at du får taget de ledere og medarbejdere med i processen, som har betydning for succes. Også dem, der er skeptiske og dem, der ikke i første omgang melder sig under forandringernes faner. Bliver de ikke involveret, er de heller ikke med til at kvalificere. Hvis vi som ledere ikke insisterer på involvering, fordi det er besværligt og tager tid, så må vi tilsvarende forvente mindre forståelse, mindre ejerskab og mindre effekt.
Page 1: Gør alle til strategisk kompetente

Gør alle til strategisk kompetente bidragydere - MacMann Berg

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?