Gør alle til strategisk kompetente bidragydere - MacMann Berg
Gør alle til strategisk kompetente bidragydere - MacMann Berg
Gør alle til strategisk kompetente bidragydere - MacMann Berg
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Gør</strong> <strong>alle</strong> <strong>til</strong> <strong>strategisk</strong><br />
<strong>kompetente</strong> <strong>bidragydere</strong><br />
Af Thomas Johansen og Carsten Hornstrup. <strong>MacMann</strong> <strong>Berg</strong> 2012<br />
Strategi er for vigtig <strong>til</strong>, at det kun er<br />
ledere, der beskæftiger sig med det.<br />
Du får langt større effekt i forandringsprocesser,<br />
når dine medarbejdere<br />
kan se, hvordan forandringen og<br />
det, de gør, hænger sammen med organisationens<br />
overordnede vision, mål<br />
og strategier. Det gør du ved at arbejde<br />
med ’<strong>strategisk</strong> kompetence’. Læs<br />
her hvordan du sammen med dine<br />
medarbejdere kan øge den <strong>strategisk</strong>e<br />
kompetence ved at gøre <strong>alle</strong> <strong>til</strong> <strong>strategisk</strong><br />
<strong>kompetente</strong> <strong>bidragydere</strong>.<br />
En organisations eller virksomheds overordnede<br />
mål og strategier bliver oftest<br />
besluttet af en lille gruppe af ledere, som<br />
bruger lang tid på at udtænke den bedst<br />
mulige strategi i forhold <strong>til</strong> den opgave,<br />
virksomheden er sat i verden for. Ledelsen<br />
bruger måske 14 dage på det arbejde. På<br />
den baggrund inviteres gruppen af mellemledere<br />
<strong>til</strong> et 14 timers seminar, hvor strategien<br />
præsenteres, hvorefter mellemlederne<br />
på næste afdelingsmøde informerer<br />
medarbejderne på 14 minutter om den nye<br />
strategi. Der er ikke noget at sige <strong>til</strong>, at<br />
meget strategiarbejde ikke har ret stor<br />
effekt, eller skaber frustrationer hos såvel<br />
ledere som medarbejdere.<br />
Jo mere kompleks opgaven er, jo mere er<br />
der brug for, at den enkelte medarbejder<br />
kan træffe kloge og <strong>strategisk</strong>e beslutninger<br />
i forhold <strong>til</strong> gældende visioner, mål og<br />
strategier. På den måde er strategi alt for<br />
vigtig <strong>til</strong>, at det kun er noget ledere beskæftiger<br />
sig med.<br />
Alt for få mellemledere og medarbejdere<br />
bliver givet muligheden for at tage reelt<br />
ejerskab overfor organisationens <strong>strategisk</strong>e<br />
mål. Det kan betyde, at de, selvom de<br />
gør deres arbejde godt, kunne bidrage<br />
meget mere kvalificeret. Men det kræver<br />
åbenlyst, at de bliver indviet i det <strong>strategisk</strong>e<br />
arbejde. Som leder er det din opgave<br />
at styrke de kompetencer, som gør, at<br />
medarbejderne handler direkte ud fra den<br />
overordnede strategi.<br />
Vores mangeårige erfaringer med at arbejde<br />
med ledelses- og organisationsudvikling<br />
ud fra en systemisk anerkendende <strong>til</strong>gang<br />
viser, at der meget ofte er alt for få mellemledere<br />
og medarbejdere, der har et<br />
reelt ejerskab <strong>til</strong> organisationens <strong>strategisk</strong>e<br />
mål og forandringsprojekter. Og derfor<br />
udebliver de ønskede organisatoriske effekter<br />
ofte i mange forandringsprocesser.<br />
Det koster kassen. I tid. I frustrationer. I<br />
klingende mønt på bundlinjen.<br />
Tidligere var det måske nemmere at handle<br />
ud fra strategier, end det er i dag. Arbejdet<br />
er blevet mere komplekst; mere<br />
tværfagligt og mere vidensbaseret. Derfor<br />
kræver det, at du som leder kan håndtere<br />
den kompleksitet. At du kan bidrage <strong>til</strong> at<br />
frisætte medarbejdernes og mellemledernes<br />
erfaringer, viden og indsigt i forhold <strong>til</strong><br />
organisationens primære opgave eller i<br />
forhold <strong>til</strong> den forandringsstrategi, der er<br />
besluttet. Det kan du gøre ved at arbejde<br />
<strong>strategisk</strong> med dine medarbejderes kompetencer.<br />
Hvad er <strong>strategisk</strong> kompetence?<br />
Strategisk kompetence handler om evnen<br />
<strong>til</strong> at forstå og tage ansvar for egne opgaver<br />
ud fra et helhedsperspektiv. Du skal
Johansen & Hornstrup (2012): <strong>Gør</strong> <strong>alle</strong> <strong>til</strong> <strong>strategisk</strong> <strong>kompetente</strong> <strong>bidragydere</strong><br />
som leder hjælpe medarbejderne <strong>til</strong> at gøre<br />
andres opgaveløsning endnu bedre. Når du<br />
retter din opmærksomhed på at gøre dine<br />
kollegaer og medarbejdere maksimalt gode,<br />
skal du fokusere på at øge deres mulighed<br />
for, at de kan agere som <strong>strategisk</strong><br />
<strong>kompetente</strong> <strong>bidragydere</strong> i forhold <strong>til</strong> den<br />
primære opgave, som din organisation er<br />
sat i verden for.<br />
Vil du som leder øge den <strong>strategisk</strong>e kompetence<br />
i organisationen og hos medarbejderne<br />
må du konstant gøre jeres vision<br />
tydelig og levende. Hvad betyder den i<br />
praksis? Hvordan hænger den sammen<br />
med de <strong>til</strong>tag og prioriteringer, I foretager?<br />
Skab transparens og gennemskuelighed.<br />
<strong>Gør</strong> mellemregningerne tydelige, så medarbejderne<br />
på den måde bliver trænet i at<br />
tænke <strong>strategisk</strong> og at skabe koblinger<br />
mellem vision, strategi og praksis. Vær<br />
bevidst om den måde du positionerer dig<br />
selv og dine medarbejdere på. Ser du dem<br />
som med- eller modspillere? Det gør en<br />
afgørende forskel i forhold <strong>til</strong>, om de oplever<br />
sig reelt anerkendt som <strong>kompetente</strong><br />
<strong>bidragydere</strong>.<br />
En systematisk feedback og feedforward<br />
kultur vil ligeledes være en grundlæggende<br />
forudsætning for udvikling og øget <strong>strategisk</strong><br />
kompetence i organisationen. Det er<br />
måske et af de mest uudnyttede potentialer<br />
i rigtig mange organisationer. En løbende<br />
og kontinuerlig respons på, hvordan vi<br />
lykkes med det, vi laver, og hvad vi hensigtsmæssigt<br />
kan gøre fremover. I morgen.<br />
Til næste møde. Selv om enhver gør sit<br />
bedste, er det ikke sikkert, at det er godt<br />
nok. Det kræver, at vi som ledere giver<br />
vores medarbejdere og kollegaer respons<br />
på det, de lykkes med – og det som er<br />
uhensigtsmæssigt. Ingen går på arbejde<br />
for at være på tværs eller løse opgaverne<br />
dårligt, men vi har <strong>alle</strong> ubevidste vaner,<br />
som ikke er hensigtsmæssige. Fordi ingen<br />
gør os opmærksom på det. Måske på grund<br />
af almindelig hensynsbetændelse. Det er<br />
dybest set meget lidt anerkendende blot<br />
lade stå <strong>til</strong>.<br />
Endelig handler den <strong>strategisk</strong>e kompetence<br />
om at skabe en mental og organisatorisk<br />
bevægelighed, der gør det naturligt at<br />
indgå i og tage ansvar for foranderlighe-<br />
den. Det, vi godt ved, er et grundvilkår,<br />
men som vi måske ofte lukker øjnene for.<br />
Seks råd der kan øge<br />
den <strong>strategisk</strong>e kompetence<br />
For at styrke kvaliteten og effekten af forandringsprocesser,<br />
kan du som leder med<br />
fordel arbejde med følgende seks opmærksomheder,<br />
der kan være med <strong>til</strong> at øge den<br />
<strong>strategisk</strong>e kompetence i hele organisationen.<br />
1. Skab engagement og ejerskab<br />
– planer og papir er ikke nok<br />
Vil du bedrive ledelse med effekt, så<br />
kommer du ikke langt med lineære<br />
planer og papir. Ikke alene i al fald.<br />
Strategisk kompetence er i langt højere<br />
grad også et spørgsmål om processer,<br />
kommunikation og adfærd. Uden engagement<br />
og ejerskab bliver medarbejderne<br />
ikke reelle medspillere eller medtænkere.<br />
Ejerskabet opstår, når <strong>alle</strong><br />
oplever sig som <strong>bidragydere</strong>, og de<br />
kender de vigtigste mellemregninger<br />
og det mål, som vi går efter.<br />
Det kræver en fortløbende koordination<br />
af mening og handling. Det fordrer en<br />
kontinuerlig dialog og refleksion om<br />
den gældende vision, og hvad der er<br />
meningen med organisationen. Hvad<br />
skal være virksomhedens bidrag <strong>til</strong><br />
omverdenen? Jo mere det står klart, jo<br />
mere <strong>alle</strong> oplever deres viden og indsigt<br />
anvendt i forhold <strong>til</strong> den vision og<br />
de mål, jo mere ejerskab vil de opleve.<br />
Og jo mere <strong>strategisk</strong> kompetent vil de<br />
kunne handle. Det begynder bare hos<br />
dig som leder. Du har et helt særligt<br />
ansvar. Det er dig, de andre kigger efter.<br />
2. Gå selv forrest<br />
– send ikke forandringsagenten<br />
Ledelse af forandringer kan ikke klares<br />
i form af interne eller eksterne forandringsagenter.<br />
Det kræver derimod vilje,<br />
mod og evne <strong>til</strong> at sætte dig selv i<br />
spil, fordi det viser, at du som leder vil<br />
forandringerne. Gemmer du dig bag<br />
konsulenter, mellemledere eller forandringsagenter<br />
kan mange med rette<br />
konkludere: ”Så er det da vist ikke så
Johansen & Hornstrup (2012): <strong>Gør</strong> <strong>alle</strong> <strong>til</strong> <strong>strategisk</strong> <strong>kompetente</strong> <strong>bidragydere</strong><br />
vigtigt endda.” Brug dem i stedet <strong>til</strong> at<br />
kvalificere din ledelse. Lad dem s<strong>til</strong>le<br />
de uærbødige spørgsmål, rette lyset<br />
mod dine blinde pletter og udfordre dine<br />
egne grundlæggende antagelser.<br />
De fleste af os tror mest på det, vi hører<br />
fra den direkte kilde. Ikke mindst<br />
når vi skal vurdere, om noget er vigtigt<br />
eller ej. Er forandringen vigtig, så vis<br />
det. Gå forrest og vis vejen.<br />
3. Vis <strong>til</strong>lid<br />
Strategisk kompetence forstået som<br />
evnen <strong>til</strong> at arbejde helhedsorienteret<br />
med omdrejningspunkt i den primære<br />
organisatoriske opgave forudsætter en<br />
grundlæggende <strong>til</strong>lid <strong>til</strong> organisationen,<br />
dens formål og den ledelse, der bliver<br />
bedrevet. Hvis du vil sikre dig, at medarbejderne<br />
også reelt gør det, du beder<br />
dem om.<br />
Forudsætningen for at følge dig er <strong>til</strong>lid.<br />
De skal have <strong>til</strong>lid <strong>til</strong> dig som menneske,<br />
<strong>til</strong> dine beslutninger og handlinger.<br />
Du kan ikke tale dig ud af et problem,<br />
som din adfærd har ført dig eller<br />
andre ud i.<br />
Tilliden opstår, når du er transparent<br />
og taler lige ud af posen. Du må erkende<br />
fejl - også dine egne. Tillid fordrer<br />
tydelighed om forventninger og<br />
ansvar – hvem gør hvad, hvad forventer<br />
jeg som leder, og hvad forventer<br />
du? Og så skal du lytte. Lytte oprigtigt<br />
efter den andens intentioner og de<br />
bagvedliggende budskaber. Lyt efter<br />
kritik, spørgsmål og ideer. Særligt dem<br />
du ikke selv har fundet på. Der er altid<br />
en risiko for at blive klogere, hvis du<br />
tør – og viser <strong>til</strong>lid. Tillid betaler sig.<br />
Det kan faktisk koste kassen, hvis ikke<br />
den er der. I form af ringere produktivitet<br />
og manglende effekt af forandringsprocesser.<br />
4. <strong>Gør</strong> meningen med<br />
forandringen tydelig<br />
Når vi taler om modstand mod forandringer,<br />
er det så mere et udtryk for,<br />
at dem, der skal udføre forandringen i<br />
praksis, ikke kan se meningen eller<br />
perspektivet med at gennemføre forandringen?<br />
Hvis det er <strong>til</strong>fældet, er mangel på mening<br />
noget andet end modstand. Og<br />
ledelsesopgaven bliver derfor en anden.<br />
Hvis mellemledere og medarbejdere<br />
ikke kan se meningen med en ny<br />
retning, bliver den ledelsesmæssige<br />
opgave at formidle og vise forandringens<br />
nødvendighed, at skabe tydelighed<br />
om, hvad der er <strong>til</strong> forhandling, og<br />
hvad der ikke er <strong>til</strong> forhandling. Hvad<br />
der er de bagvedliggende intentioner,<br />
de ønskede effekter, samt hvilke <strong>til</strong>- og<br />
fravalg, der er foretaget undervejs.<br />
5. Fra udrulning <strong>til</strong><br />
insisterende involvering<br />
Overvej hvad der skal <strong>til</strong> for, at du selv<br />
får ejerskab <strong>til</strong> andres beslutninger? Du<br />
vil sandsynligvis gerne, at der er nogen,<br />
der gider lytte <strong>til</strong> dig, og som anerkender<br />
og bruger din viden og erfaringer?<br />
Hver gang en ny gruppe eller et nyt<br />
organisatorisk niveau skal introduceres<br />
<strong>til</strong> nye mål, en ny strategi eller <strong>til</strong> forandringer,<br />
hvor deres ageren spiller en<br />
vigtig rolle, så bør vigtige dele af beslutningsprocessen<br />
”gentages”. I al fald<br />
hvis de skal få en forståelse for og<br />
ejerskab <strong>til</strong> beslutningerne. Mellemregninger,<br />
intentioner og ambitioner skal<br />
være tydelige for <strong>alle</strong>. Hvis ledelsen<br />
har brugt 14 dage på at udvikle en ny<br />
strategi, skal du ikke forvente kompetent<br />
medspil af medarbejderne efter 14<br />
minutters information.<br />
Al erfaring og forskning peger på vigtigheden<br />
af involvering. Eller rettere en<br />
insisterende involvering. Til at sikre at<br />
du får taget de ledere og medarbejdere<br />
med i processen, som har betydning<br />
for succes. Også dem, der er skeptiske<br />
og dem, der ikke i første omgang melder<br />
sig under forandringernes faner.<br />
Bliver de ikke involveret, er de heller<br />
ikke med <strong>til</strong> at kvalificere.<br />
Hvis vi som ledere ikke insisterer på<br />
involvering, fordi det er besværligt og<br />
tager tid, så må vi <strong>til</strong>svarende forvente<br />
mindre forståelse, mindre ejerskab og<br />
mindre effekt.
Johansen & Hornstrup (2012): <strong>Gør</strong> <strong>alle</strong> <strong>til</strong> <strong>strategisk</strong> <strong>kompetente</strong> <strong>bidragydere</strong><br />
6. Det er ikke nok at kigge<br />
i bakspejlet – brug forruden<br />
Analyser kan være værdifulde, og dokumentation<br />
kan give vigtig viden om<br />
rigets <strong>til</strong>stand. Om det der er sket. Om<br />
hvordan det har været. Sådan foregår<br />
meget ledelse i dag. Ikke mindst når<br />
det handler om forandringer. Således<br />
kommer ledelse <strong>til</strong> at handle om bagudrettede<br />
evalueringer, målinger og<br />
dokumentationer – og meget lidt om<br />
nutiden og den ønskede fremtid.<br />
Hvis du kører bil og primært kigger i<br />
bakspejlet, vil du hurtigt komme galt af<br />
sted. Du vil ikke opdage den nye rundkørsel<br />
eller vejarbejdet, som ikke plejer<br />
at være der. Det opdager du kun,<br />
hvis du kigger ud af forruden. Baserer<br />
du din ledelse på fremskrivninger af<br />
fortiden, eller en vision for fremtiden?<br />
Centrale inspirationskilder<br />
Hvis fremtiden er vigtig, så vær med <strong>til</strong><br />
at skabe den i nu´et. Valget er dit.<br />
Artiklen er en del af en kommende bog om<br />
<strong>strategisk</strong> ledelse i et systemisk perspektiv,<br />
og et led i et forsknings- og udviklingsprojekt,<br />
der har fokus på at udvikle viden om,<br />
hvordan vi med vores ledelse kan skabe<br />
mere <strong>kompetente</strong> organisationer med <strong>strategisk</strong><br />
<strong>kompetente</strong> <strong>bidragydere</strong>.<br />
Vil du vide mere om projektet, er du velkommen<br />
<strong>til</strong> at kontakte os.<br />
• Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag.<br />
• Hornstrup, Carsten & Johansen, Thomas (udkommer 2013): Strategisk ledelse i et systemisk<br />
perspektiv. Dansk Psykologisk Forlag<br />
• Mintzberg, Henry (1987): Five P’s for Strategy. California Management Review<br />
• Stacey, Ralph (2009): Complexity and Organizational Reality. Taylor and Francis Ltd<br />
• Steensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer: Topdown<br />
styring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 1/2008<br />
• Weick, Karl E. (2005): Sensemaking in Organizations. Sage Publications<br />
Forfatterne<br />
Thomas Johansen – partner og chefkonsulent, Mac-<br />
Mann <strong>Berg</strong>. Uddannet lærer, cand. pæd. pæd. og Master<br />
of Science in Systemic Leadership and Organisation<br />
Studies. Tidligere generalsekretær i FDF og forskningsmedarbejder<br />
på Learning Lab Denmark. Se<br />
www.macmannberg.dk<br />
Carsten Hornstrup – partner og chefkonsulent, Mac-<br />
Mann <strong>Berg</strong>. Uddannet cand. scient. pol. og Master of<br />
Science in Systemic Leadership and Organisation Studies.<br />
Ph.d studerende ved University of Tilburg. Se<br />
www.macmannberg.dk