Gør alle til strategisk kompetente bidragydere - MacMann Berg

Gør alle til strategisk
kompetente bidragydere
Af Thomas Johansen og Carsten Hornstrup. MacMann Berg 2012
Strategi er for vigtig til, at det kun er
ledere, der beskæftiger sig med det.
Du får langt større effekt i forandringsprocesser,
når dine medarbejdere
kan se, hvordan forandringen og
det, de gør, hænger sammen med organisationens
overordnede vision, mål
og strategier. Det gør du ved at arbejde
med ’strategisk kompetence’. Læs
her hvordan du sammen med dine
medarbejdere kan øge den strategiske
kompetence ved at gøre alle til strategisk
kompetente bidragydere.
En organisations eller virksomheds overordnede
mål og strategier bliver oftest
besluttet af en lille gruppe af ledere, som
bruger lang tid på at udtænke den bedst
mulige strategi i forhold til den opgave,
virksomheden er sat i verden for. Ledelsen
bruger måske 14 dage på det arbejde. På
den baggrund inviteres gruppen af mellemledere
til et 14 timers seminar, hvor strategien
præsenteres, hvorefter mellemlederne
på næste afdelingsmøde informerer
medarbejderne på 14 minutter om den nye
strategi. Der er ikke noget at sige til, at
meget strategiarbejde ikke har ret stor
effekt, eller skaber frustrationer hos såvel
ledere som medarbejdere.
Jo mere kompleks opgaven er, jo mere er
der brug for, at den enkelte medarbejder
kan træffe kloge og strategiske beslutninger
i forhold til gældende visioner, mål og
strategier. På den måde er strategi alt for
vigtig til, at det kun er noget ledere beskæftiger
sig med.
Alt for få mellemledere og medarbejdere
bliver givet muligheden for at tage reelt
ejerskab overfor organisationens strategiske
mål. Det kan betyde, at de, selvom de
gør deres arbejde godt, kunne bidrage
meget mere kvalificeret. Men det kræver
åbenlyst, at de bliver indviet i det strategiske
arbejde. Som leder er det din opgave
at styrke de kompetencer, som gør, at
medarbejderne handler direkte ud fra den
overordnede strategi.
Vores mangeårige erfaringer med at arbejde
med ledelses- og organisationsudvikling
ud fra en systemisk anerkendende tilgang
viser, at der meget ofte er alt for få mellemledere
og medarbejdere, der har et
reelt ejerskab til organisationens strategiske
mål og forandringsprojekter. Og derfor
udebliver de ønskede organisatoriske effekter
ofte i mange forandringsprocesser.
Det koster kassen. I tid. I frustrationer. I
klingende mønt på bundlinjen.
Tidligere var det måske nemmere at handle
ud fra strategier, end det er i dag. Arbejdet
er blevet mere komplekst; mere
tværfagligt og mere vidensbaseret. Derfor
kræver det, at du som leder kan håndtere
den kompleksitet. At du kan bidrage til at
frisætte medarbejdernes og mellemledernes
erfaringer, viden og indsigt i forhold til
organisationens primære opgave eller i
forhold til den forandringsstrategi, der er
besluttet. Det kan du gøre ved at arbejde
strategisk med dine medarbejderes kompetencer.
Hvad er strategisk kompetence?
Strategisk kompetence handler om evnen
til at forstå og tage ansvar for egne opgaver
ud fra et helhedsperspektiv. Du skal

Johansen & Hornstrup (2012): Gør alle til strategisk kompetente bidragydere
som leder hjælpe medarbejderne til at gøre
andres opgaveløsning endnu bedre. Når du
retter din opmærksomhed på at gøre dine
kollegaer og medarbejdere maksimalt gode,
skal du fokusere på at øge deres mulighed
for, at de kan agere som strategisk
kompetente bidragydere i forhold til den
primære opgave, som din organisation er
sat i verden for.
Vil du som leder øge den strategiske kompetence
i organisationen og hos medarbejderne
må du konstant gøre jeres vision
tydelig og levende. Hvad betyder den i
praksis? Hvordan hænger den sammen
med de tiltag og prioriteringer, I foretager?
Skab transparens og gennemskuelighed.
Gør mellemregningerne tydelige, så medarbejderne
på den måde bliver trænet i at
tænke strategisk og at skabe koblinger
mellem vision, strategi og praksis. Vær
bevidst om den måde du positionerer dig
selv og dine medarbejdere på. Ser du dem
som med- eller modspillere? Det gør en
afgørende forskel i forhold til, om de oplever
sig reelt anerkendt som kompetente
bidragydere.
En systematisk feedback og feedforward
kultur vil ligeledes være en grundlæggende
forudsætning for udvikling og øget strategisk
kompetence i organisationen. Det er
måske et af de mest uudnyttede potentialer
i rigtig mange organisationer. En løbende
og kontinuerlig respons på, hvordan vi
lykkes med det, vi laver, og hvad vi hensigtsmæssigt
kan gøre fremover. I morgen.
Til næste møde. Selv om enhver gør sit
bedste, er det ikke sikkert, at det er godt
nok. Det kræver, at vi som ledere giver
vores medarbejdere og kollegaer respons
på det, de lykkes med – og det som er
uhensigtsmæssigt. Ingen går på arbejde
for at være på tværs eller løse opgaverne
dårligt, men vi har alle ubevidste vaner,
som ikke er hensigtsmæssige. Fordi ingen
gør os opmærksom på det. Måske på grund
af almindelig hensynsbetændelse. Det er
dybest set meget lidt anerkendende blot
lade stå til.
Endelig handler den strategiske kompetence
om at skabe en mental og organisatorisk
bevægelighed, der gør det naturligt at
indgå i og tage ansvar for foranderlighe-
den. Det, vi godt ved, er et grundvilkår,
men som vi måske ofte lukker øjnene for.
Seks råd der kan øge
den strategiske kompetence
For at styrke kvaliteten og effekten af forandringsprocesser,
kan du som leder med
fordel arbejde med følgende seks opmærksomheder,
der kan være med til at øge den
strategiske kompetence i hele organisationen.
1. Skab engagement og ejerskab
– planer og papir er ikke nok
Vil du bedrive ledelse med effekt, så
kommer du ikke langt med lineære
planer og papir. Ikke alene i al fald.
Strategisk kompetence er i langt højere
grad også et spørgsmål om processer,
kommunikation og adfærd. Uden engagement
og ejerskab bliver medarbejderne
ikke reelle medspillere eller medtænkere.
Ejerskabet opstår, når alle
oplever sig som bidragydere, og de
kender de vigtigste mellemregninger
og det mål, som vi går efter.
Det kræver en fortløbende koordination
af mening og handling. Det fordrer en
kontinuerlig dialog og refleksion om
den gældende vision, og hvad der er
meningen med organisationen. Hvad
skal være virksomhedens bidrag til
omverdenen? Jo mere det står klart, jo
mere alle oplever deres viden og indsigt
anvendt i forhold til den vision og
de mål, jo mere ejerskab vil de opleve.
Og jo mere strategisk kompetent vil de
kunne handle. Det begynder bare hos
dig som leder. Du har et helt særligt
ansvar. Det er dig, de andre kigger efter.
2. Gå selv forrest
– send ikke forandringsagenten
Ledelse af forandringer kan ikke klares
i form af interne eller eksterne forandringsagenter.
Det kræver derimod vilje,
mod og evne til at sætte dig selv i
spil, fordi det viser, at du som leder vil
forandringerne. Gemmer du dig bag
konsulenter, mellemledere eller forandringsagenter
kan mange med rette
konkludere: ”Så er det da vist ikke så

Johansen & Hornstrup (2012): Gør alle til strategisk kompetente bidragydere
vigtigt endda.” Brug dem i stedet til at
kvalificere din ledelse. Lad dem stille
de uærbødige spørgsmål, rette lyset
mod dine blinde pletter og udfordre dine
egne grundlæggende antagelser.
De fleste af os tror mest på det, vi hører
fra den direkte kilde. Ikke mindst
når vi skal vurdere, om noget er vigtigt
eller ej. Er forandringen vigtig, så vis
det. Gå forrest og vis vejen.
3. Vis tillid
Strategisk kompetence forstået som
evnen til at arbejde helhedsorienteret
med omdrejningspunkt i den primære
organisatoriske opgave forudsætter en
grundlæggende tillid til organisationen,
dens formål og den ledelse, der bliver
bedrevet. Hvis du vil sikre dig, at medarbejderne
også reelt gør det, du beder
dem om.
Forudsætningen for at følge dig er tillid.
De skal have tillid til dig som menneske,
til dine beslutninger og handlinger.
Du kan ikke tale dig ud af et problem,
som din adfærd har ført dig eller
andre ud i.
Tilliden opstår, når du er transparent
og taler lige ud af posen. Du må erkende
fejl - også dine egne. Tillid fordrer
tydelighed om forventninger og
ansvar – hvem gør hvad, hvad forventer
jeg som leder, og hvad forventer
du? Og så skal du lytte. Lytte oprigtigt
efter den andens intentioner og de
bagvedliggende budskaber. Lyt efter
kritik, spørgsmål og ideer. Særligt dem
du ikke selv har fundet på. Der er altid
en risiko for at blive klogere, hvis du
tør – og viser tillid. Tillid betaler sig.
Det kan faktisk koste kassen, hvis ikke
den er der. I form af ringere produktivitet
og manglende effekt af forandringsprocesser.
4. Gør meningen med
forandringen tydelig
Når vi taler om modstand mod forandringer,
er det så mere et udtryk for,
at dem, der skal udføre forandringen i
praksis, ikke kan se meningen eller
perspektivet med at gennemføre forandringen?
Hvis det er tilfældet, er mangel på mening
noget andet end modstand. Og
ledelsesopgaven bliver derfor en anden.
Hvis mellemledere og medarbejdere
ikke kan se meningen med en ny
retning, bliver den ledelsesmæssige
opgave at formidle og vise forandringens
nødvendighed, at skabe tydelighed
om, hvad der er til forhandling, og
hvad der ikke er til forhandling. Hvad
der er de bagvedliggende intentioner,
de ønskede effekter, samt hvilke til- og
fravalg, der er foretaget undervejs.
5. Fra udrulning til
insisterende involvering
Overvej hvad der skal til for, at du selv
får ejerskab til andres beslutninger? Du
vil sandsynligvis gerne, at der er nogen,
der gider lytte til dig, og som anerkender
og bruger din viden og erfaringer?
Hver gang en ny gruppe eller et nyt
organisatorisk niveau skal introduceres
til nye mål, en ny strategi eller til forandringer,
hvor deres ageren spiller en
vigtig rolle, så bør vigtige dele af beslutningsprocessen
”gentages”. I al fald
hvis de skal få en forståelse for og
ejerskab til beslutningerne. Mellemregninger,
intentioner og ambitioner skal
være tydelige for alle. Hvis ledelsen
har brugt 14 dage på at udvikle en ny
strategi, skal du ikke forvente kompetent
medspil af medarbejderne efter 14
minutters information.
Al erfaring og forskning peger på vigtigheden
af involvering. Eller rettere en
insisterende involvering. Til at sikre at
du får taget de ledere og medarbejdere
med i processen, som har betydning
for succes. Også dem, der er skeptiske
og dem, der ikke i første omgang melder
sig under forandringernes faner.
Bliver de ikke involveret, er de heller
ikke med til at kvalificere.
Hvis vi som ledere ikke insisterer på
involvering, fordi det er besværligt og
tager tid, så må vi tilsvarende forvente
mindre forståelse, mindre ejerskab og
mindre effekt.

Johansen & Hornstrup (2012): Gør alle til strategisk kompetente bidragydere
6. Det er ikke nok at kigge
i bakspejlet – brug forruden
Analyser kan være værdifulde, og dokumentation
kan give vigtig viden om
rigets tilstand. Om det der er sket. Om
hvordan det har været. Sådan foregår
meget ledelse i dag. Ikke mindst når
det handler om forandringer. Således
kommer ledelse til at handle om bagudrettede
evalueringer, målinger og
dokumentationer – og meget lidt om
nutiden og den ønskede fremtid.
Hvis du kører bil og primært kigger i
bakspejlet, vil du hurtigt komme galt af
sted. Du vil ikke opdage den nye rundkørsel
eller vejarbejdet, som ikke plejer
at være der. Det opdager du kun,
hvis du kigger ud af forruden. Baserer
du din ledelse på fremskrivninger af
fortiden, eller en vision for fremtiden?
Centrale inspirationskilder
Hvis fremtiden er vigtig, så vær med til
at skabe den i nu´et. Valget er dit.
Artiklen er en del af en kommende bog om
strategisk ledelse i et systemisk perspektiv,
og et led i et forsknings- og udviklingsprojekt,
der har fokus på at udvikle viden om,
hvordan vi med vores ledelse kan skabe
mere kompetente organisationer med strategisk
kompetente bidragydere.
Vil du vide mere om projektet, er du velkommen
til at kontakte os.
• Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag.
• Hornstrup, Carsten & Johansen, Thomas (udkommer 2013): Strategisk ledelse i et systemisk
perspektiv. Dansk Psykologisk Forlag
• Mintzberg, Henry (1987): Five P’s for Strategy. California Management Review
• Stacey, Ralph (2009): Complexity and Organizational Reality. Taylor and Francis Ltd
• Steensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer: Topdown
styring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 1/2008
• Weick, Karl E. (2005): Sensemaking in Organizations. Sage Publications
Forfatterne
Thomas Johansen – partner og chefkonsulent, Mac-
Mann Berg. Uddannet lærer, cand. pæd. pæd. og Master
of Science in Systemic Leadership and Organisation
Studies. Tidligere generalsekretær i FDF og forskningsmedarbejder
på Learning Lab Denmark. Se
www.macmannberg.dk
Carsten Hornstrup – partner og chefkonsulent, Mac-
Mann Berg. Uddannet cand. scient. pol. og Master of
Science in Systemic Leadership and Organisation Studies.
Ph.d studerende ved University of Tilburg. Se
www.macmannberg.dk