Team organisering notat jfc ver 01.pdf - SmartCityDK

SmartCityDK
Fibigerstræde 16
9220 Aalborg
SmartCityDK
I N N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Team organisering
”Don’t compete with rivals – make them irrelevant”.
Jesper F Carstens
Tlf. direkte 9940 8569
Tlf. mobil 2055 3410
Email jfc@civil.aau.dk
www.smartcitydk.dk Notat udarbejdet af Jesper F Carstens
Vi udvikler fremtidens bolig

Team organisering
- en forandringsproces
Ledelse og udvikling af team
”Team er arbejdsformernes Ferrarier. De er højtydende, men kræver
meget vedligeholdelse og mange slags indsatser”
Edward Lawler, 1994
”Helheden er mere og andet end enkeltdelene”
Gregory Bateson, 1992
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 2

Indhold
• Hvorfor team, hvorfor ikke team
• Grundantagelser på et team
• Teamorganisering og teamledelse
• Teamledelse – teamcoach
• Udvikling af højtydende team
• Teamudviklingssamtaler
• Implementering
• Tjek på teamet
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 3

Hvorfor team
• Bedre resultatet
• Øger medarbejder trivsel og ansvarliggørelse
• Øger kompetenceudvikling og vidensdeling
• Øger kvalitetsudvikling i service- eller produktkvalitet
• Øget kundetilfredshed ved bedre koordinering
• Øget organisatorisk fleksibilitet
• Lettere og mere direkte kommunikation (reducerer kompleksitet)
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 4

Hvorfor ikke team
Opgave som skal løses, som ikke er team orienteret
• Selvstændig specialist opgave
• Ingen afhængighed af hinanden
Manglende ledelsessystem til team organisering
• Manglende accept fra ledere
• Mister magt og indflydelse
• Manglende forståelse for ledelse af team
• Manglende accept fra medarbejder
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 5

Grundantagelser på et team
• Teamet som et kommunikativt system (interaktion i team, mellem team og
omverden (kunder))
• Multiforståelse i team og teamleder færdigheder (der er lige så mange
forståelser af virkeligheden som der er teamdeltager)
• Teamets funktionalitet (teamdeltagernes samspil og output, teamet skal
generere)
• Teamet som et heliotropisk* system (en grundmodel som teamdeltager og
teamleder kan arbejde med til udvikling af teamet. Man handler i den retning,
ens forestilling om fremtiden peger * – vi vil sejre hvis vi kæmper sammen)
* Heliotropisk kommer fra den virkelighed at solsikker drejer sig efter lyset,
et team skal ligeledes kunne se lyset for enden af tunnelen
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 6

Teamorganisering og teamledelse
Top teamledelse
Teamledelse
Monofaglig team
• Sælger
• Produktion
• Administration
Tværfaglig team
• Projekt
• Operationsstue
• Produktionsafsnit
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 7

Teamledelse
Teamledelse er en avanceret ledelsesform, hvor lederen skal lære at navigere
mellem gamle og nye modeller, samt gamle og nye færdigheder.
Ledelse ifølge filosof Michel Foucault
At beslutte mål og veje, og derefter organisere og kortlægge de nødvendige
handlinger til opnåelse af målene.
At beslutte betyder at afslutte kommunikation. Man må altså lytte til
kommunikation og i det øjeblik, hvor en given situation er belyst tilstrækkelig og
tage et valg.
Målsætning og opgave formuleres, og derefter er opgaven at støtte teamet i
definitionen og udførelsen af optimale handlinger til opnåelse af målsætningen.
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 8

Teamledelse; coach, vejledning og mentor
Sparring er et meget stærkt værktøj til
at udvikle dig selv, et individ,
teambuilding og din organisation.
Coach
Coaching er at låse op for et
menneskes potentiale til at maksimere
egne præstationer. Det er at hjælpe
frem for at undervise dem
Vejledning
Vejledning er igangsættelse af en
læreproces, som sætter den vejledte i
stand til at bruge sine kompetencer og
træffe valg
Mentor
Mentoring er at give gode råd og
anvisninger. Mentor er ofte en
leder/specialist, der har erfaring, viden
og gode relationer til omverden
Spørgsmål
til opnåelse
af mål
REDSKAB
Svar på
opnåelse
af mål
Instruktion
Vejledning
Rådgivning
Magtbaseret hierarkisk
organisering
Mentoring
Coaching
RELATION
Tillidsbaseret
Team organisering
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 9

Teamledelse – teamchef
Teamchef – overordnet præstationsmål og produktionskrav.
Opgaver til teamet:
• at sætte rammer for opgaven og ressourcer (tid, økonomi, personale)
• at holde målsætningen for teamet relevant og meningsfuld
• at motivere team og tydeliggør det attraktive i mission og vision
• at følge op på præstationer
Opgaver uden for teamet: (sikre arbejdsro til teamet)
• relationer til udenforstående interesser
• kommunikere teamets formål, mål og strategi til omverden
• at tage sig af teamets grænseproblemer, accept og respekt af teamets arbejde
• at sikre bemanding og korrekt sammensætning
• at informere om ledelsesmæssige og strategiske beslutninger af betydning for teamet
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 10

Teamledelse - teamcoach
Teamcoach – udvikling af team
Opgaver for teamcoach:
• at sørge for, at teamet udvikler fælles forståelse for strategi, procedurer og opgaveløsning
• at facilitere en åben arbejdsform, hvor der er uenighed og interessekonflikter. Rum og
opbakning til opbygge forståelse, engagement og tillid i teamet og hos enkelt personer
• at facilitere individuelle og kollektive læreprocesser
• at sikre videndeling
• individuel coaching af de enkelte teammedlemmer
Teamcoaching –
ledelse i øjenhøjde
Teamchef –
ledelse fra toppen
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 11

Teamledelse – en case
Team: Vi har et problem med …..planlægninger
Teamleder: Kan vi tage en snak i morgen kl. 13-14. Hvis I samler jeres ideer og
præsenterer det, så kan vi diskutere muligheder derfra
Teamcoach: En eller flere coach samtaler, som vil inspirere og hjælpe teamet til at finde
holdbare løsninger på problemet.
Til mødet næste dag
Teamcoach: Tak fordi I kom, jeg har opfattet problemet således, ….jeg vil bede jer ridse
situationen op og de løsninger i har diskuteret.
Team: Løsningsforslag og muligheder……
Teamcoach: Det lyder for mig, som om vi er enige om, at den løsning er brugbar…..
Team samtykker, og teamcoach slutter samtalen:
Teamleder: Vi aftaler at …….
Teamcoach: Er der noget vi skal ændre for at sikre, at jeres arbejdsform fungere og
hjælper med at nå jeres mål?
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 12

Teamledelse – coach basismodel
1. Status
• Hvordan fungere det nu ?
2. Fremtid
• Hvad kan med fordel være fremtidig praksis ?
• Hvad er der af ideer?
3. Handlinger
• Fælles undersøgelse af, hvordan fremtiden kan skabes
4. Konkrete aftaler
• Fælles forståelse og accept
Målet er at skabe en fælles forståelse af teamets situation og muligheder og træffe konkrete
aftaler til handling.
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 13

Teamorganisering – Det mentale skift ”vi”
Jeg har mine opgaver, som jeg løser,
til ”vi” har en opgave som ”vi” løser
3. ”Vi” videreudvikles
Udveksling af viden og erfaring
2. ”Vi” arbejder
Team arbejder ud fra aftalt
praksis.
1. ”Vi” etableres
Aftaler om normer, regler og
arbejdsprocedure
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 14

Teamorganisering – medledelse
Begreber:
• Selvledelse er rettet mod den enkelte medarbejder
• Selvstyrende ledelsen er fraværende (dur ikke)
• Medledelse udtrykker det delte ansvar mellem teamet og teamlederen
Medledende teams ansvarsområde:
• Styring i forhold til det fælles mål
• Arbejdsdeling og koordinering
• Træffe beslutninger
• Sikre erfaringsudveksling og udvikling
• Vedligeholdelse af velfungerende og positive samarbejdsrelationer
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 15

Udvikling af højtydende team
Fra individ til højtydende team
Fælles definerede ambitiøse mål og indsatsområder, værdier og prioriteter
Arbejdsdisciplin i forhold til fællesskabet ”Vi er færdige når alle er færdige”
Evne til at udføre og udvikle teamets arbejdsprocesser
Synergi i opgaveløsninger ”2+2=5”
Følelse af belønning gennem egne og andres gode præstationer ”Vi”
Individ Gruppe Team Effektiv team Højtydende team
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 16

Teamudviklingsmodel – Tuckmans model
Teamets udviklingsstadie Ledelsesinterventioner
Formin – Når teamets mødes
Teamets dannes. Hvem er deltagerne? Hvad skal vi?
Hvordan skal vi gøre det? Hvem referere vi til?
Storming – Afklaring via konflikter
Koordinering, vanskeligheder i forbindelse med
etablering af fælles forståelse, roller og rutiner.
Norming – Enighed opstår
Teamet etablerer fælles forståelse, roller og rutiner
igennem selvevaluering og aftaler. Fællesskabet
etableres, den enkelte ”underordner” sig.
Performing – Det højtydende team
Teamet kan koncentrere sig primært om sagerne,
frem for om arbejdsrutiner, samarbejde og
organisering. Samarbejdet glider. Mindre processnak
og selvevaluering.
Introduktion af deltagerne og afklaring af
grundlæggende vilkår, mål, vision og værdier
Konfliktløsning, opløsning og udvikling af
teamspecifikke fælles forståelser, roller, rutiner m.m.
(man må/skal være uenige)
Forstærke udviklingen af teamspecifikke fælles
forståelse, roller, arbejdsrutiner m.m.
Forstærke arbejdspræstationer igennem fokus på
toppræstationer, potentialer, nye mål m.m.
Side 17

Teamorganisering – hvilken vej
Team og leder skaber i
fællesskab et billede af den
fælles fremtid.
Forskellig måder at fungere
som teamleder:
• Instruerende
• Trænende
• Støttende
• Delegerende
• Vision
• Mission
• Mål
• Aktiviteter
• Projekter
• Målepunkter
• Kontrol
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 18

Teamudviklingssamtaler – TUS
Teamudviklingssamtaler retter sig mod teamets aktuelle og fremtidige funktion og udvikling,
herunder særligt udvikling af teammedlemmernes medansvar, medindflydelse og ejerskab.
Typiske emner:
• Selvevaluering og det kommende års mål- og opgaveløsning. (Hvordan lykkes vi med
opgaverne for tiden?. Hvad siger tallene, kunderne, brugerne. Hvordan er det gået det
seneste år?, Hvad vil vi have til at ske det næste år?, Hvordan skal det planlægges og
organiseres? Hvad kræver det af den enkelte?
• Trivsel og samarbejde i teamet. Hvornår arbejder vi bedst? Hvor kan vi med fordel ændre
noget? Hvordan skal vi udvikle vores samarbejde? Hvad kræver det af den enkelte?
• Udviklingsmuligheder og behov. Hvilke faglige og samarbejdsmæssige kompetencer har vi
brug for at udvikle? Hvad brænder vi for at kunne? Hvad kræver det af den enkelte?
Ved TUS er det teamet som er i fokus, ikke det enkelte teammedlem. Det handler om at
skabe et stærkt team og sociale fællesskaber.
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 19

Teamudviklingssamtaler – 5F model
5F modellen er en nyttig samtalestruktur, som tager udgangspunkt i at lære af det som
allerede fungere godt, og derfra skabe det ønskede målsætning.
5F-modellen
1. Fase 1. Fokuser. Definer hvad der skal undersøges og skab udvikling i forhold til det.
2. Fase 2. Forstå. Fokus på, hvornår det fungere i teamet – erfaringer fra bedst praksis.
3. Fase 3. Forestil. Fokus på at skabe fælles billeder af den ønskede situation.
4. Fase 4. Fastslå. Fremsætte konkrete målsætninger.
• Er de visionære? (De skal udvide, strække, og udfordre)
• Er de konkrete og handlingsorienterende
• Er det det vi vil? (Der skal være passion i dem)
• Er det formuleret i nutid og med dristige begreber?
5. Fase 5. Frigør. Lave planer for implementering samt vedligeholdelse af forandringerne.
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 20

Implementering
Overgang til en teambaseret organisation er en proces som har stor indflydelse på såvel
ledelsestænkning og medarbejdere involvering. Motivation og involvering af hele
organisationen er afgørende for succes.
En model til implementering af forandring. Lewin
1. Synliggør forandringens tvingende nødvendighed (den brændende platform)
2. Etablér en stærk koalition
3. Skab en klar forståelig vision – ikke kun planer!
4. Gør det muligt for andre at forfølge visionen – ryd hindringer af vejen
5. Planlæg og skab hurtige resultater
6. Konsolider forbedringerne og sæt flere forandringer i gang
7. Forankring af forandringerne i virksomhedskulturen
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 21

Tjek på teamet
Tjek på teamet et udviklingsværktøj til at hjælpe team ti at blive mere velfungerende og
effektive.
Værktøjet er bygget op om 6 dimensioner, som er vigtige at forholde sig til i opbygning af
handlekraftige team.
De 6 dimensioner.
1. Mål (målsætning og retning for teamets arbejde
2. Resultater
3. Styring (teamkoordinering og styring af arbejdet i teamet)
4. Samarbejde (sociale aspekter)
5. Læringskultur (teamets evne til at evaluere sig selv)
6. Relation til nærmeste leder
Individuel score og team score, følges op af fælles dialog og aftaler i forhold til udvalgte
kategorier
SmartCityDK IN N O V A T I O N E X P E R I M E N T
Side 22

Tjek på teamet
Samlet team
Læringskultur
Team medlem
Samarbejde
Relation til leder
25
20
15
10
5
0
Styring
Mål
Resultater
Model udarbejdet af
erhvervspsykolog
Kasper Lorenzen
Side 23

Referencer og anbefalinger
• Team – Udvikling og læring, Dansk Psykologisk Forlag
• Teambaseret organisationer i praksis – Ledelse og udvikling af team,
Dansk Psykologisk Forlag
Side 24