Bind 1 kan downloades her.

Jan Møller 

ET VARMT 

OG VENLIGT 

SAMFUND 

HVORDAN? 

Bind 1 

Vendepunktet 

www.altommennesker.dk 105 

SBN 978-87-993549-0-0 

ISBN 978-87-993549-0-0

ET VARMT OG VENLIGT SAMFUND, HVORDAN? 

BIND 1 

www.altommennesker.dk 1

www.altommennesker.dk

www.altommennesker.dk 

Jan Møller 

ET VARMT OG VENLIGT 

SAMFUND, HVORDAN? 

BIND 1 

Vendepunktet 

Udgivet af 

ET TILLIDSBASERET SAMFUND

© Copyright Jan Møller, 009 

Udgivet af foreningen Et tillidsbaseret Samfund 

Tlf.: 87 77 00 00 

e-mail: kontor@altommennesker.dk 

Hjemmeside: www.altommennesker.dk 

Bogen er sat med Palatino og trykt hos ScandinavianBook 

Alle rettigheder forbeholdes 

ISBN-nr.: 978-87-99 5 9-0-01 

Kilder til forsidens grafik (BE: Berlingske Tidende, JP: Jyllandsposten, 

PO: Politiken, DI: Dagbladet Information, EB: Ekstra Bladet, BT: B.T.) 

Artikel Medie Journalist/tegner/fotograf 

Børn står i kø... DI-0707 008 Britt Andersen 

Fattigdom: hver 10... PO-0805 005 Bent Greve 

Hver dag er... JP-0611 009 Tea Krogh Sørensen 

Ansatte plages... JP-180 005 Morten Runge 

Direktører... BE- 711 009 Ivar Carstensen 

Psykisk syge... PO-1006 009 Dorte Sestoft m.fl. / tegning: Mette Dreyer 

Tusindvis af børn... EB-0 0 006 Thomas Gösta Svensson og Lisbeth Langwadt 

Ældre i kemisk... JP- 105 00 Jens Grund 

Flere familier... BE-0 11 009 Morten Fich og Casper Dall 

Nye rekrutter... PO-1 09 008 Flemming Christiansen 

Elever og lærere... BE- 907 00 Helen H. Heidemann 

Løngab mellem... DI-0608 008 Kåre Pedersen 

Indsats mod... PO-1810 009 Kristine Korsgaard 

Flere regler... DI- 608 008 - 

Vreden ulmer... JP-0111 009 C. Ellegaard, A. Westh og L. N. Pedersen. 

Færre skal forsørge... BE- 809 001 Dorte Skovgaard Wihre 

Sundhedsudgifter... JP- 110 009 Charlotte Beder og Hanne Fall Nielsen 

Velfærdsstaten... DI-1 07 008 Eske Vinther-Jensen 

Gamle behandles... BT-0706 00 Erik Meier Carlsen / Foto: Bax Lindhardt 

Vælgerne savner... DI- 107 008 Mette Klingsey 


Indhold bInd 1 

Samfundets udvikling 

Forskellige fællesskaber ..................................................... 9 

Forsøg med tillid ............................................................................. 1 

Tilliden – hvornår kan den betale sig? ......................................... 1 

Måske er vi kun 5–10% fra vendepunktet .................................. 15 

Andre tegn ........................................................................................ 16 

Danmarks styrke ............................................................................. 17 

De sociale dilemmaer ........................................................ 19 

Eksempler ......................................................................................... 0 

Tre slags løsninger ........................................................................... 

Stenalderens løsning: små samfund .............................. 24 

Små samfund kan udgøre enheder af tillild ............................... 5 

Solidariteten er et stærkt bindemiddel ........................................ 5 

Bagsiden af medaljen ...................................................................... 6 

Psykologisk smerte kan udnyttes ................................................. 7 

Små samfund bør suppleres med andre løsninger ................... 8 

Landbruget gjorde mennesket mere værdifuldt ....................... 0 

Vikingetidens løsning: aggressive netværk ................. 32 

Pyramidespil blandt vikinger ....................................................... 

Pyramidespillet går over sine bredder ........................................ 

Flere slags netværk ......................................................................... 6 

Middelalderens løsning: kirke og kongemagt ............ 40 

Kirkens kærlige kraft ...................................................................... 

Den religiøse metode i moderne organisationer ....................... 

Processen der ender i bureaukrati ................................................ 

Sidste fase ......................................................................................... 5 

Kirken korrumperede ..................................................................... 6 

Renæssancens løsning: frygtbaseret ledelse ................ 47 

Niccoló Machiavelli ........................................................................ 7 

Frygt eller kærlighed ...................................................................... 8 

80% af befolkningen udnyttes ....................................................... 50 

Kronprinsens visdom ..................................................................... 50 


Nutidens løsning: demokratiske regler ........................ 52 

Vi nærmer os .................................................................................... 5 

Den sidste forhindring ................................................................... 5 

Regler kan modarbejde sig selv .................................................... 58 

Hvor kommer reglerne fra? .............................................. 59 

Det eftergivende menneskesyn: ”Jeg er ikke ok” ...................... 60 

Det aggressive menneskesyn: ....................................................... 61 

”Jeg er ok, du er ikke ok” ............................................................... 61 

Det konstruktive menneskesyn: ”Jeg er ok, du er ok” ............. 6 

Frygt som årsag til uheldig adfærd .............................................. 6 

Den store illusion ............................................................... 67 

Kollektive illusioner ........................................................................ 68 

Der er brug for nye visioner .......................................................... 71 

Uddrag fra bind 2 

Et arbejdsbord ..................................................................... 75 

En ny fiskedam .................................................................... 77 

Forebyggelse med livsenergi ........................................... 79 

Konstruktiv ledelse ........................................................... 81 

Medarbejdernes valg ......................................................... 84 

Etiske investeringer ........................................................... 86 

Ideelle organisationer ........................................................ 88 

Hele elefanten ........................................................................... 90 

På den anden side af vendepunktet ............................... 92 

Netværkets opgaver ........................................................... 93 

Hjerneskanning og mennesketyper ............................... 95 

Indholdsfortegnelse for bind 2 ....................................... 97 

6 www.altommennesker.dk

SamfundetS udvIklIng 



forSkellIge fælleSSkaber 

Vinteren kan være slem, hvis man hedder Isimut og er eskimo 

i Alaska. Forestil dig, at det er vinter, og Isimut er gået ud på 

havisen i håbet om at fange en sæl. Vinden er bidende kold, 

men hans bygd sulter, og nogle af de ældste er ved at være 

faretruende afkræftede. Der skal mad på bordet, og Isimut er 

en af de bedste jægere. Alt afhænger af hans skarpe øjne og af 

den kærlighed til bygden, der banker i hans hjerte. Det er kærligheden, 

der driver hans fødder frem på isen, og pludselig ser 

han den: sælen. 

Resten er rutine, og Isimut vender glad hjem til bygden, der 

modtager ham med åbne arme. Alle fester, og tænker Isimut 

nu på, at han kunne have beholdt sælen for sig selv? Nej, tanken 

strejfer ham end ikke, for de andres glæde er også hans 

glæde. 

I de fleste eskimosamfund er det ligeså naturligt at dele jagtudbyttet, 

som det er at trække vejret. Det er en del af kulturen, 

men det er det ikke andre steder på Jorden. Mange afrikanske 

kulturer kan f.eks. være anderledes indrettede. 

Lad os tage til det nordlige Tanzania og hilse på Obobo fra 

en anden kultur, nemlig fra Hadza stammen. Obobo jagter antiloper 

på savannen, ligesom Isimut jagter sæler på isen, men 

der er forskel på de to mænds tilbøjelighed til at dele udbyttet 

med landsbyen. Isimut kunne ikke drømme om ikke at dele, 

men det kan Obobo. 

Obobo har faktisk slet ikke lyst til at dele og gemmer sig ofte 

i buskene udenfor landsbyen, indtil det bliver mørkt – så han 

kan snige sig hjem, uden at nogen får øje på ham. På den måde 

kan han nyde sit jagtudbytte uden at dele det med andre. 

De fleste skattebetalende danskere vil nok betragte Obobo 

som en stor egoist og foreslå, at hans stammefrænder holder 

bedre øje med ham i fremtiden. Helt konkret kunne man fore- 


slå et overvågningsanlæg med kameraer, der kunne optage i 

mørke. Eller at hadzaerne anskaffede sig et antal vægte, så de 

kunne veje hinanden for at se, om nogle fik mere at spise end 

andre. 

Med det rigtige udstyr kunne man givetvis standse Obobos 

luskeri og sørge for, at han vil bidrage til fællesskabet i fremtiden. 

Det kunne sikre, at alle fik nok at spise, men kunne det 

også skabe glæde og fællesfølelse i landsbyen? Næppe. 

Der findes adskillige forskningsresultater indenfor både 

økonomi og psykologi, som peger på, at regler og kontrol virker 

modsat og ligefrem undergraver lysten til at bidrage. 

Regler og kontrol vil med stor sikkerhed give Obobo mindre 

og ikke mere lyst til at bidrage. Han vil kun gøre det, fordi 

han er tvunget til det, og det betyder, at regler og kontrol kun 

kan føre til et velordnet samfund. Ikke til et varmt og venligt. 

Hvis man vil have et varmt og venligt samfund, kunne man 

f.eks. starte med at se mildere på Obobos luskeri. Han var en 

stor egoist, sagde vi før. Det var uvenligt sagt, og var det muligvis 

også uretfærdigt? Behøver Obobo at være en egoist, eller 

kan der tænkes andre grunde til, at han ikke deler? Det kan 

der faktisk. 

Grunden til, at Obobo ikke deler, kan for eksempel være, at 

de andre ikke ville dele med Obobo, hvis det var ham, der var 

i nød. 

Hvis man ikke kan have tillid til de andre i et fællesskab, er 

man kun dum, hvis man deler. I så fald er det klogere at spise 

sig fed, så man har noget at stå i mod med, hvis jagtlykken 

vender. Det er kun, hvis man kan stole på de andre, at det er 

klogt at dele med dem. 

Der er ikke det mindste i vejen for, at Obobo sagtens kan 

være en fuldt ud ligeså kærlig person som Isimut, og i så fald 

er det helt galt at straffe ham for at luske, for i så fald kommer 

luskeriet ikke fra Obobo, men fra hele stammen. Fra kulturen 

og fra den manglende tillid mellem indbyggerne. 

Hvis diagnosen ændres fra egoisme til manglende tillid, er 


det ikke længere aggressive midler såsom regler og kontrol, 

der er det optimale. Hvis diagnosen er manglende tillid, er det 

i stedet mere fredelige midler såsom kommunikation, forståelse, 

netværk og samarbejde, der skal på banen for at opbygge 

fællesfølelsen. 

Forskellige diagnoser fører til forskellige midler, der fører 

til forskellige samfund: 

Obobos 

manglende 

lyst til at 

dele 

Diagnose: Egoisme 

Midler: Aggressive 

Diagnose: For lidt tillid 

Midler: Konstruktive 

Regelbaserede 

samfund 

Tillids 

baserede 

samfund 

Illustrationen taler om tillidsbaserede samfund i flertal, og det 

er muligvis optimistisk i en verden, hvor samfund, der er baseret 

på tillid, kun ses undtagelsesvist og kun, når der er tale 

om små samfund. 

Større tillidsbaserede samfund findes så vidt vides ikke i 


Hvordan?

virkelighedens verden i dag, men det betyder ikke, at man 

ikke har lov at drømme om det. Især ikke, hvis drømmen ikke 

er helt umulig at gøre til virkelighed. 

Det meste af denne bog handler om, hvordan et tillidsbaseret 

samfund kan blive til virkelighed, og den giver en række 

bud på, hvordan det muligvis kan gøres, men én ting er næsten 

sikker: At vende samfundsudviklingen vil næppe blive 

nemt, så før vi går videre, ville det være rart at vide, om det 

overhovedet kan lade sig gøre. 

Forsøg med tillid 

Indenfor de økonomiske videnskaber har man længe arbejdet 

med forsøg, der viser, hvor langt man kan nå (eller ikke nå) 

med tillid indenfor en gruppe. 

I et klassisk forsøg giver man for eksempel fire personer 

hver en sum penge og mulighed for at investere pengene i en 

fælles pulje. Det, der lægges i puljen, bliver fordoblet og derefter 

delt mellem deltagerne, så alle fire deltagere kan blive rige. 

Men finten er, at man ikke kan vide, hvad de andre lægger i 

puljen, og at man ikke blot kan vinde penge. Man kan også 

tabe penge, hvis man er den eneste, der investerer. 

Forestil dig for eksempel, at du har lagt 1.000 kr i puljen, og 

at ingen af de tre andre har bidraget. 

Når puljen bliver gjort op, består den med andre ord af dine 

1.000 kr, som bliver fordoblet til .000 kr, der derefter bliver 

fordelt ligeligt med 500 kr til hver. Det er positivt for de tre, 

der får penge uden at have bidraget. Men det er negativt for 

dig, for du får også kun 500 kr, selvom du havde bidraget med 

1.000 kr. Surt. 

Man kan altså tabe penge på at bidrage til fællesskabet, men 

hvis ingen bidrager, er der ingen, der tjener penge. Så hvad gør 

forsøgspersonerne? Tør de vove pelsen og stole på, at de andre 

også vil bidrage? Eller holder de sig tilbage? 

Mennesker har vist sig at investere meget forskellige beløb 

i det forsøg, der er beskrevet, og som hører til en type forsøg, 


der i fagsproget går under betegnelsen ”social contribution 

games”, ”spil om fælles bidrag”. 

Det beskrevne forsøg og andre, der svarer til det, bliver 

jævnligt udført af et internationalt netværk af forskere, og 

mange af erfaringerne fra forskellige kulturer er beskrevet i 

bogen ”Foundations of Human Sociality“ (”Grundlaget for 

menneskelige fællesskaber”) af Joseph Henrich, Robert Boyd, 

Samuel Bowles, Colin Camerer, Ernst Fehr og Herbert Gintis. 

Forskerne beskriver, hvordan tilliden i nogle kulturer er 

stærk nok til, at deltagerne i forsøgene satser så meget på fællesskabet, 

at alle bliver rige. Det sker typisk i små fangerkulturer 

blandt eskimoer i Alaska, hvor man er vant til at dele 

jagtudbyttet, men de fleste andre steder i verden er billedet et 

andet. 

I moderne vestlige kulturer bliver man som regel skuffet, 

hvis man viser tillid til de andre i forsøgene, men de fleste bidrager 

dog med et eller andet beløb til puljen, så der er håb 

forude. 

Tilliden – hvornår kan den betale sig? 

Som regel lægges der mest i puljen, når forsøgspersonerne 

prøver forsøget første gang, men selv første gang sker der som 

regel det, at dem, der giver mest til puljen, taber penge på det 

og altså bliver straffet for deres tillid. 

Hvis man gentager forsøget med de samme deltagere, vil 

lysten til at lægge i puljen som regel være lavere anden gang, 

endnu lavere tredje gang og så videre. Tiende gang, er der som 

regel ingen, der investerer i puljen. Det ender som regel med, 

at investeringslysten dør, og ingen tjener penge. 

Som regel kan man kun få investeringerne tilbage i forsøget, 

hvis man indfører regler for, hvor meget der skal bidrages med, 

og bøder, hvis man ikke gør det, men det er der ikke noget nyt 

i. Det er det samfund, vi kender. 

Det nye er imidlertid, at det ikke er altid, at det ikke kan 

betale sig at investere frivilligt i forsøgene. Det kan man som 


nævnt gøre med held blandt eskimoer i Alaska, men også i 

vores kultur, har forskerne fundet undtagelser, hvor flertallet 

i enkelte grupper bidrager frivilligt til fællesskabet. Med det 

resultat, at overskuddet så at sige går gennem loftet – vel at 

mærke uden at man behøver at tvinge nogen til noget. Alle 

kan nyde overskuddet uden nogen form for ubehageligheder, 

og forsøget er en ren fornøjelse for deltagerne. 

De behagelige undtagelser peger på, at det burde være muligt 

at sammensætte en gruppe sådan, at både menneskelige 

og materielle værdier vil vokse uden at det ene udelukker det 

andet. 

Det burde for eksempel være muligt at sammensætte en 

gruppe medarbejdere sådan, at man både får både trivsel og 

økonomiske resultater. Det er der faktisk en del danske arbejdspladser, 

der allerede har, og det viser, at tilliden er begyndt 

at kunne betale sig enkelte steder. Det kunne være tegn 

på, at tilliden er tæt på at kunne betale sig i større målestok. 

Det netværk af forskere, der blev omtalt før, har endda et 

bud på, hvor langt vi er fra det gennembrud, hvor tilliden vil 

kunne betale sig overalt. 

I ”Foundations of Human Sociality“ finder man den afgørende 

konklusion på side 7 midtfor. Jeg refererer her konklusionen 

(ikke ordret men så teksten giver mening, selvom den 

er taget ud af sin sammenhæng): 

”I eksperimenter i flere forskellige udviklede lande investerer 

forsøgspersonerne i gennemsnit omkring halvdelen af 

maksimum, selvom der er stor forskel mellem de enkelte forsøgspersoner. 

Forsøgspersonerne får som regel en lille smule 

mindre tilbage fra forsøget, end de investerer, så tilliden kan 

ikke helt betale sig“. 

Og i en anden bog fra samme kreds af forskere: ”Behavioral 

Game Theory“ (adfærdsspilteori) af Collin E. Camerer, bliver 

der sat procenter på med ordene: ”The average amount repaid 

was about 95% of what was invested“ (side 86) . På dansk: 

”Der blev i gennemsnit tilbagebetalt omkring 95% af det, der 

blev investeret“. 


Tabet er altså omkring 5%, og det er muligvis kun på grund 

af disse 5%, at vi har alle de regler og al den kontrol, vi kender 

i dagens samfund. 

Lad os for eksempel sige, at du ejer en virksomhed og giver 

dine medarbejdere et budget på 10 millioner kroner, hvorefter 

du tager på en rejse Jorden rundt i et halvt år. Hvad sker der, 

hvis du gør det? Det, der i de fleste tilfælde vil ske i dag, er, 

at det bliver en dyr jordomrejse, for forskningen peger som 

nævnt på, at du vil tabe 5% af dine penge – omkring en halv 

million kroner – mens du er væk. 

Hvis du vil tjene penge, skal du givetvis blive hjemme og 

holde dine medarbejdere under opsyn. Det synes de næppe er 

morsomt, og du går også glip af din rejse. Det er ærgerligt for 

begge parter, men læg mærke til, at det ”kun” var en halv million 

kroner, du ville miste. Det var trods alt ikke en hel million, 

og det var slet ikke alle 10 millioner. Så helt galt er det ikke. 

De fleste regler og kontrolforanstaltninger, vi ser i øjeblikket, 

skyldes næppe, at vi slet ikke har tillid til hinanden, men 

sandsynligvis kun, at vi mangler en lille smule tillid. Det, vi 

mangler, er ikke 50% tillid og heller ikke 0%. 

Måske er vi kun 5–10% fra vendepunktet 

Måske mangler vi kun 5–10%, før ledere og medarbejdere 

kunne have tillid til hinanden, og måske mangler vi også kun 

5–10%, før regeringen kunne have tillid til befolkningen. 

Forestil dig, hvad der kunne ske, hvis det var tilfældet: hvis 

regeringen kunne have tillid til befolkningen. 

I så fald kunne man for eksempel sætte skatten ned i tillid 

til, at det ville lønne sig i form af nye investeringer, ny viden, 

flere opfindelser, nye arbejdspladser, eller nye mennesker 

(børn). 

Man kunne også give offentligt ansatte mere i løn i tillid til, 

at det ville komme positivt tilbage i form af bedre uddannelse, 

bedre sundhed og mere omsorg. 

Og man kunne indføre borgerløn – det vil sige understøt- 


telse fra Staten uden krav og uden betingelser – i tillid til, at 

samfundet ville vinde ved det. 

Eller man kunne give studerende en studiestøtte, de kunne 

leve af i tillid til, at de til gengæld ville bruge tiden til at lære 

noget mere og blive hurtigere færdige. 

Eller man kunne afskaffe kontrollen med de arbejdsløse i 

tillid til, at de enten ville søge officielt arbejde eller lave noget 

andet samfundsgavnligt såsom udføre frivilligt arbejde, skabe 

kunst, udvikle et talent, forske, skrive en bog, programmere en 

hjemmeside eller forberede en virksomhed. 

Forestil dig den tryghed, den frihed og den rigdom, det ville 

betyde, hvis vi kunne have fuld tillid til hinanden. 

Definition: Et tillidsbaseret samfund, er et samfund, 

hvor det kan betale sig at vise tillid til forskellige 

samfundsgrupper såsom selvstændige, arbejdsgivere, 

medarbejdere, skolelærere, studerende, 

bistandsmodtagere, med flere. 

I et tillidsbaseret samfund kan varmen og venligheden flyde 

frit fra regeringen til danskerne, fra danskerne til regeringen 

og mellem danskerne indbyrdes. 

Videnskabelige forsøg med tillid peger som nævnt på, at 

vendepunktet kan være tæt på, og der er også andre tegn. 

Andre tegn 

Der er flere tegn på, at et tillidsbaseret samfund kan være tæt 

på. Følgende har været omtalt i medierne. 

• 

• 

En betydelig andel af danskerne siger ”ja“ til, at de har udført 

frivilligt ulønnet arbejde indenfor det sidste år. Andelen 

er 5%, og det gør os til det folk i den vestlige verden, der 

yder næstmest frivilligt arbejde. De eneste, der overgår os, 

er nordmændene (Kilder: Socialforskningsinstuttet og John 

Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project). 

Danskerne er det lykkeligste folk i verden i følge flere inter- 


• 

• 

• 

• 

• 

nationale spørgeundersøgelser (Kilde: World Values Surveys, 

se også referatet side 5 ). 

Næst efter Finland er vi det land i Europa, der har lavest 

korruption (Kilde: ”Social Kapital som teori og praksis“, 

professor Gert T. Svendsen, 006, side 6– 7) 

Vi har verdens højeste skattetryk og samtidig verdens mindste 

forskel mellem rig og fattig – et tegn på solidaritet med 

de svageste (Kilder: Skatteborgerforeningen og OECD). 

I sin nytårstale den 1. december 008 opfordrede Dronning 

Margrethe danskerne til – på trods af finanskrisen – at 

tænke på, at der var andre, der havde det værre. Og i starten 

af 009 fulgte vi opfordringen og gav mere end nogen 

sinde til den nationale Afrika-indsamling. Midt i krisen. 

Vi er det eneste folk i verden, hvor så mange som 66,5% er 

enige i, at man generelt kan have tillid til andre mennesker 

(Kilde: World Values Surveys). 

Tilliden er stigende ifølge en nyere international undersøgelse, 

der kunne notere 7 % danske ”ja“-svar på spørgsmålet, 

om man generelt kunne have tillid til andre mennesker 

(Kilde: ”Social Kapital som teori og praksis“, professor Gert 

T. Svendsen, 006, side 7 (note)). 

Man kan hæfte sig ved, at danskerne har et højt niveau af tillid, 

og at der er gode grunde til vores tillid. Tilliden er ikke naiv, 

når vi rent faktisk har så lidt korruption og helt konkret hjælper 

de svageste overalt på Jorden og ikke bare hos os selv. 

Danmarks styrke 

Andre lande kan have større økonomisk styrke, flere råvarer, 

større videnscentre, mere magt eller mere kreativitet. Men vi 

har altså mest tillid, solidaritet og omsorg for hinanden. Det er 

vores styrke. 

Eller som vores dronning udtrykker det i sit valgsprog: 


”Folkets kærlighed, Guds nåde, Danmarks styrke“. 

Hendes Majestæt har givetvis set kernen i den danske folkesjæl 

før de fleste andre, og hvis vores dronning har set rigtigt, 

behøver vi måske ikke ændre meget for at blive et tillidsbaseret 

samfund. Måske skal vi blot blive lidt mere af det, vi allerede 

er, og det burde ikke være svært. 

Det hører også med i billedet, at stort set alle meningsmålinger 

viser, at danskerne står bag deres dronning og dermed 

sandsynligvis også bag de værdier, Hendes Majestæt repræsenterer. 

Med en vis forsigtighed kan man måske konkludere, at de 

fleste danskere deler ønsket om et varmt og venligt samfund, 

og når mange ønsker det samme i et demokrati, er der som 

regel kun én ting, der kan forhindre det, og det er ikke politikerne. 

Det er de sociale dilemmaer. 

Næste kapitel handler om de sociale dilemmaer, som er de 

trolde, der, hvis de får lov til det, kan spænde ben for selv de 

mest tiltalende bestræbelser. 


de SocIale dIlemmaer 

I et fællesskab kan alle have det samme ønske om en positiv 

udvikling, men alligevel kan der ske det modsatte. Det sker, 

når der bliver drevet så meget rovdrift på de fælles goder, at de 

skrumper ind, selvom alle ønsker, de skal vokse. 

Et eksempel på, hvor galt det kan gå, findes i den amerikanske 

nybyggertid, hvor man oprettede fælles græsningsarealer i 

tilknytning til landsbyerne i NewEngland. 

De fælles græsningsarealer kunne frit benyttes af alle i 

landsbyerne, og man sparede både hegn, læskure og opsyn, 

når dyrene kunne gå sammen. Fordelene var betydelige, og 

den eneste forudsætning var, at de gode borgere skulle deles 

pænt om arealet – og altså begrænse deres individuelle brug til 

en rimelig andel. Men det skete ikke. 

Det, der skete, var tværtimod, at alle forsøgte at få så meget 

ud af arealet som muligt. Hvis man holdt sig tilbage, ville 

man helt sikkert komme til kort, og resultatet blev, at de fælles 

græsningsarealer blev græsset så meget ned, at ingen kunne 

bruge dem. 

Det unge Amerika var frihedens land, men erfaringen blev 

hver gang, at den frie adgang til markerne skabte en lavine af 

rovdrift, der gjorde dem ubrugelige i flere år. 

Historien er kendt som “The Tragedy of the Commons” 

(fællesarealernes tragedie). Tragedien lå i, at hver enkelt handlede 

fornuftigt fra sit eget synspunkt, men at resultatet alligevel 

blev katastrofalt for alle – og dermed også for den enkelte. 

Situationen er udtryk for et såkaldt socialt dilemma, der opstår, 

når den enkelte kan se en fristende (men kortsigtet) fordel 

i at gå imod fællesskabets interesser. Lad os se nogle flere eksempler. 


Eksempler 

Man behøver ikke tage over Atlanten for at finde eksempler 

på sociale dilemmaer. De findes rigeligt også hos os selv. Vi 

har f.eks.: 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Overfiskeri. Den enkelte fisker ville blot give sine kolleger 

mulighed for at fange mere for næsen af ham, hvis han begrænsede 

sin fangst. Derfor vil den enkelte forsøge at fange 

mest muligt, selvom det skader for alle. 

Luftforurening. Det kan ofte betale sig for den enkelte virksomhed 

(eller nation) at spare på rensningen. Selvom det 

ødelægger miljøet for alle og også for den, der gør det. 

Kriminalitet. Den kriminelle får et personligt udbytte her 

og nu, mens prisen for kriminaliteten – forøget utryghed, 

højere skatter og højere forsikringspræmier – bliver jævnt 

fordelt. 

Fattigdom. Afhjælpning af fattigdom redder menneskelige 

ressourcer og skaber tryghed for alle. Alle ønsker, at alle er 

rige, men den, der forærer sine penge væk, risikerer selv at 

blive fattig. 

Ensomhed. Ingen ønsker et samfund, hvor man risikerer at 

blive alene som gammel. Men hvem har tid til at gå på daglige 

besøg hos ensomme gamle naboer? Alle har travlt med 

at tjene penge. 

Løgne og fortielser i profiler på internettet. Den enkelte kan 

have stor fordel af at pynte på sandheden, selvom det svækker 

troværdigheden af alle profiler og nedsætter den værdi, 

internettet ville have for alle. 

Mangel på omhu. Den enkelte medarbejder kan se en fordel 

i at hæve sin løn for mindst muligt arbejde. Selvom det går 

ud over den arbejdsplads, han også selv skal leve af. 


• 

• 

• 

Mangel på videndeling. Den enkelte medarbejder holder på 

sin viden for at gavne sin personlige karriere, selvom hele 

arbejdspladsen – og også ham selv – ville nyde godt af det, 

hvis han delte sin viden. 

For få fødsler. I de fleste industrilande har de unge mere ud 

af at gøre karriere end af at få børn. Børn er ofte en hæmsko 

for karrieren og dermed skidt for den enkelte, selvom de er 

nødvendige for samfundet. 

Finanskriser. Den enkelte bank holder på pengene for ikke at 

risikere sin egen bundlinie, selvom det gør krisen værre for 

alle, når virksomhederne har svært ved at låne penge. 

Der ligger sociale dilemmaer bag næsten alle de problemer, vi 

kender i dag. 

Sociale dilemmaer starter som regel med, at nogle få giver 

efter for fristelsen til at tage mere eller yde mindre end deres 

del. Det er første fase. 

Anden fase er som regel, at de første, der forgriber sig på 

værdierne, inspirerer de næste til at udnytte mulighederne ud 

fra tankegangen: ”Når han kan, så kan jeg også”. 

Tredje fase er, at de mange, der nu udnytter fællesskabet, 

får de næste til at miste tilliden til fællesskabet. Det betyder, 

at endnu flere forgriber sig på de fælles værdier. Ikke fordi de 

lader sig friste, og heller ikke fordi de lader sig inspirere, men 

fordi de bliver tabere, hvis de ikke gør det. 

Forskellige mennesker mister tilliden til et fællesskab på 

forskelllige tidspunkter, men hvis processen får lov til at løbe, 

ender det med, at alle mister tilliden. Til slut kaster også de 

sidste sig ud i kampen for ikke at blive snydt. 

Slutresultatet af processen er, at alle kæmper om de fælles 

værdier, det ellers var meningen at bygge op. Alle modarbejder 

dermed det fælles mål, alle ønsker. 

På denne måde: 


De sociale dilemmaer kan sabotere ethvert fælles ønske, og 

slutresultatet er som regel så tosset, at alle kan se, at processen 

skal standses. 

Tre slags løsninger 

Det er som regel nemt at blive enige om at standse rovdriften i 

et fællesskab – men hvordan? 

Når det kommer til spørgsmålet om hvordan, kan det være 

vanskeligt at blive enige, for der er som regel (mindst) tre forskellige 

løsninger, og hver har sine fortalere: 

1. 

2. 

Eftergivende løsninger går ud på at blive ved med at vise forståelse, 

tålmodighed og tillid – selv om det bliver udnyttet. 

Eftergivende løsninger forveksles ofte med venlighed, 

men løsningerne er sjældent venlige overfor én selv eller 

overfor de aktionærer eller skatteydere, der skal betale. Det 

kan gøre dem, det går ud over, så vrede, at de stemmer for 

aggressive løsninger. 

Aggressive løsninger indebærer typisk, at man opstiller regler 

og krav og lader folk føle, hvis de ikke vil høre. Aggressive 

midler kan skabe vækst, men det sker som regel på bekostning 

af det gode humør og den gode stemning. Aggressive 

midler er desuden bedst til at beskytte materielle værdier, 


3. 

der kan måles og ikke værdier såsom opmærksomhed, 

ideer, viden, omhu og omsorg, der ikke kan måles og derfor 

heller ikke kontrolleres. Hvis man ønsker vækst i menneskelige 

værdier, er det som regel konstruktive løsninger, 

der er brug for. 

Konstruktive løsninger bygger typisk på kommunikation, 

forståelse og samarbejde udfra en grundholdning af, at alle 

ønsker det bedste, og at det er omstændighederne og ikke 

menneskene, der kan være umulige. Konstruktive løsninger 

er kendetegnet ved, at de angriber problemerne og ikke 

menneskene. 

I dag er samfundet kompliceret, vi har et stort antal sociale dilemmaer, 

og alle slags løsninger er i brug. Det betyder, at situationen 

er forvirrende. Man kan oven i købet få den mistanke, 

at flere af de løsninger, vi bruger, modarbejder hinanden. 

Der er brug for klarhed, og for at få klarhed, kan man ofte 

med fordel gå tilbage til en tid, hvor tingene var nemmere at 

overskue, og det var de i stenalderen. 

Næste kapitel handler om stenalderen. 


StenalderenS løSnIng 

Små Samfund 

I den tidlige stenalder fra ca. år 1 .000 til ca. år . 00 f.Kr. levede 

vores forfædre i små stammer som jægere og samlere. 

Stammerne var spredt i en vild og farlig natur, og under disse 

forhold møder man det mest ekstreme sociale dilemma, som 

opstår, når det enkelte medlem bliver bedt om at sætte sit liv 

på spil for fællesskabet. 

Man kan f.eks. forestille sig en gruppe stenalderfolk bestående 

af fem jægere: Yrk, Gra, Uhk, Mak og Dak. Gruppen er 

kun bevæbnet med primitive spyd, men de er alligevel på jagt 

efter en urokse, som kan give mad til hele landsbyen i en måned. 

Alene det, at de fem jægere overhovedet er draget ud på 

deres vovelige færd, viser, at de er indstillet på at bidrage til 

fællesskabet. Men én ting er at tage af sted – noget helt andet er 

rent faktisk at stå overfor en urokse med et spyd, der må have 

forekommet som en tændstik i forhold til det store dyr. 

Når det sker – når gruppen møder uroksen – opstår der 

en helt ny situation, hvor Dak f.eks. kan vælge at holde sig i 

baggrunden i ly af de fire andre. De fire andre kan måske nok 

nedlægge en urokse uden Dak, men problemet er, at hvis alle 

tænker sådan, så vinder uroksen. 

Isoleret set kan den enkelte opnå en fordel ved at holde sig 

tilbage under en farlig jagt, men alligevel viser arkæologiske 

fund, at stenaldersamfundet var i stand til at nedlægge ikke 

blot urokser, men også de endnu større mammutter – selvom 

menneskene kun havde sammenhold og primitive våben til 

deres rådighed. Det viser styrken i de små samfund, at hver 

enkelt jæger har været parat til at ofre liv og førlighed for 

fællesskabet. 


I forhold til de farlige jagtsituationer, har det givetvis været 

nemt for stenaldersamfundet at løse andre sociale dilemmaer. 

Man kan ikke forestille sig børn, gamle eller syge blive ladt i 

stikken, og arbejdsløse var der nok heller ikke mange af. 

Små samfund kan udgøre enheder af tillild 

Alt i alt kan det ikke undre, at mange drømmer sig tilbage til 

den tryghed, der ofte kendetegner små samfund. Vi ser konstant 

nye små samfund dukke op i form af bofællesskaber, 

sportsklubber, (ny)religiøse bevægelser, foreninger, institutioner, 

virksomheder, m.fl. 

Også i vores moderne samfund er små samfund med til at 

skabe enheder af tillid og tryghed, og det sker på flere måder: 

• 

• 

• 

• 

• 

Man kender hinanden 

Det er nemt at dele viden og ekspertise 

Det er svært at ignorere det, hvis nogen har det skidt 

Hjælpsomhed bliver husket og som regel gengældt 

Et lille samfund er nemmere at overskue 

Et lille fasttømret samfund er et godt kort imod de sociale dilemmaer. 

Solidariteten er et stærkt bindemiddel 

Et af de mest markante eksempler på brugen af små samfund 

i moderne tid kendes fra anden verdenskrig. 

Under krigen kastede englænderne faldskærmssoldater 

ned bag fjendens linier. Nedkastningen skete om natten i bælgmørke 

fra flere kilometers højde. 

Intet var nemmere for den enkelte faldskærmssoldat end at 

stikke af i ly mørket, men det skete kun yderst sjældent, fordi 

soldaterne kendte hinanden, og ingen ville svigte de andre. 

Samme slags sammenhold ses i dag hos sportshold og i 

virksomheder, der satser på teams. Indenfor de enkelte teams 

er der ofte et betydeligt sammenhold, så også i moderne tid 


kan man opbygge stærke fællesskaber i form at små samfund. 

Men selvom små samfund gør det nemmere at skabe tillid 

og fællesfølelse, er det ikke nogen garanti, for der er også en 

bagside. 

Bagsiden af medaljen 

En uheldig side af små samfund er, at deltagerne kan være 

tilbøjelige til at forvente, at der leves op til bestemte gruppenormer. 

Det skaber ofte et pres på deltagerne for, at de skal 

bidrage med mere eller med noget andet end det, de har lyst 

til, og presset medfører netop det, man ikke ønsker: Modstand, 

færre bidrag og mangel på engagement. 

Når lysten til at bidrage forsvinder, kan man enten opløse 

fællesskabet eller indføre regler, kontrol og straffesystemer. 

Mange moderne små samfund vælger tydeligvis det sidste og 

ender som regelbaserede fællesskaber. 

Et eksempel findes i Munksøgård ved Roskilde, der er 

Danmarks største økologiske bofællesskab med 170 

voksne indbyggere. Den 17. januar 00 skrev journalist 

Pernille Steengaard følgende i Weekendavisen: 

”En herre i et af de 0 seniorhuse er medlem af så 

mange grupper, at han har et møde hver dag. Alle er forpligtet 

til at være med i mindst én arbejdsgruppe. Ellers 

er man en paria og en økonomisk belastning. ”Pludselig 

rager det mig, hvilken hårbalsam naboen bruger. Vi er 

afhængige af hinanden. Vores sandfilter går ned, hvis vi 

har brugt forkert vaskepulver eller noget andet, og da 

vores spildevand løber ud i Himmelev bæk, kommer 

kommunen og renser det på vores regning, hvis vi ikke 

selv gør det godt nok“, siger en kvinde, ”Dette er ikke en 

kirke med 10 bud, men med 100. Og hvis man ikke kan 

huske det udenad, kan man have lister liggende. Nogle 

bud er ikke skrevet ned, men i høj grad til stede: Man bliver 

ikke væk fra fællesspisning i umindelige tider. Man 

slukker lyset i sit hus, før man går over til fælleshuset for 

at spise. Om aftenen er det meget tydeligt, hvem der har 

glemt det“. 


Små par-, bo- og arbejdsfællesskaber er ofte præget af et utal af 

regler, (nabo)overvågning og straf. 

Straffemulighederne består ofte i en række negative sociale 

reaktioner såsom løftede øjenbryn, ingen hilsener, ingen invitationer, 

ingen påskønnelse, behandling som luft, påtale, kritik, 

krav, skarp stemme, råben, bagtalelse, trusler om eksklusion, 

trusler om vold, faktisk vold, etc. 

Selv de mest moderne fællesskaber – lige fra parforhold til 

virksomheder – har ofte mange mindre behagelige kendetegn, 

og det mærkelige er, at nutidens mennesker ikke øjeblikkelligt 

flygter fra små fællesskaber, hvis de udvikler sig uheldigt. 

Mulighederne for at flygte fra et fællesskab er ellers enestående 

gode i dag: Ulvene hyler ikke længere udenfor hulen, 

nabostammerne er fredelige, der er børnehaver og jobmuligheder, 

og velfærdssystemet træder til, hvis man mister sit arbejde. 

Der er ikke længere altafgørende praktiske konsekvenser, 

der kan holde på os, men hvad er det så, der så ofte holder 

selv moderne mennesker fast i voldelige ægteskaber, fanatiske 

sekter og uetiske virksomheder? Hvorfor venter så mange tilsyneladende 

så længe med at forlade et elendigt fællesskab? 

Forklaringen kan måske findes i den psykologi, der eksisterer 

omkring fællesskaber. 

Psykologisk smerte kan udnyttes 

Der er fornylig foretaget et forsøg, hvor man lod en magnetisk 

hjerneskanner måle aktiviteten i hjernens smertecentre i forskellige 

situationer. 

Skanningen viste, at det var de samme hjerneområder, der 

blev aktive ved både fysisk smerte og ved angst for udelukkelse 

fra et fællesskab. Forsøget pegede på, at det er forbundet 

med direkte fysisk smerte, hvis man bliver udelukket socialt. 

Forskerne mener, at forklaringen er, at adskillelse fra moderen 

eller fra flokken oprindeligt var et ligeså livstruende 

stressfænomen som fysiske farer, og at smerten ved begge 


dele derfor har været lige vigtig for vores overlevelse (Kilde: 

”Science“, 10. oktober 00 side 90– 9 : ”Does rejection hurt? 

An fMRI study of social exclusion“, Naomi Eisenberger). 

Smerten ved at forlade et fællesskab kan være forklaringen 

på, at vi stadig ser mange fællesskaber, hvor deltagerne finder 

sig i fænomener som dårlig ledelse, mobning eller ligefrem 

vold. Vores urgamle tilknytning til flokken eller fællesskaber 

kan udnyttes. 

Små samfund bør suppleres med andre løsninger 

Meget tyder som nævnt på, at den stærke loyalitet, deltagerne 

ofte får for hinanden i et lille samfund, er et godt kort imod de 

sociale dilemmaer, men meget tyder også på, at små samfund 

ikke altid vinder kampen. 

Vi ser her det første tegn på, at konstruktive løsninger ikke 

kan stå alene, og i det følgende skal der vises flere eksempler 

på denne vigtige pointe: at de sociale dilemmaer ofte er så 

stærke, at der må flere konstruktive løsninger i brug, hvis man 

vil undgå at skulle vælge mellem kaos eller aggressivitet. En 

enkelt konstruktiv løsning gør det sjældent alene. 

Uden andre konstruktive løsninger kan små samfund nemt 

udvikle sig uheldigt og enten gå i opløsning eller blive domineret 

af gruppepres, men det er ikke den eneste grund til, at 

små samfund bør suppleres med andre løsninger. 

En anden grund er, at et stort moderne samfund består af 

mange små fællesskaber, der er nødt til at kunne samarbejde. I 

dag er der ikke alene behov for tillid internt i en gruppe, men 

også mellem de forskellige fællesskaber, samfundet består af, 

og det er et nyt behov, der ikke fandtes i stenalderen. 

I stenalderen var befolkningstallet langt lavere, og de små 

jægersamfund var adskilte af store skove og vandarealer. Isolationen 

var så total, at man ofte levede hele sit liv uden at 

kende andre end dem fra ens egen stamme. 

Man kommunikerede så lidt med sine naboer, at man må 

formode, at at selv den mindste konflikt kunne udhvikle sig 


til krig med alt hvad dertil hører af fejder, blodhævn og massakrer 

mellem nabostammer som jævnlige begivenheder. Det 

er i alt fald, hvad man har set hos naturfolk næsten helt op til 

vore dage. 

I bogen ”Vejen til verden af i dag“ skriver forfatteren, historikeren 

og antropologen, Jered Diamond for eksempel følgende 

om sine erfaringer blandt naturfolk: 

”Antropologer idylliserede tidligere ofte gruppe- og stammesamfund 

som venlige og ikke-voldelige...mere detaljerede 

undersøgelser af gruppe- og stammefolk viser imidlertid, at 

mord er en af de hyppigste dødsårsager. Eksempelvis besøgte 

jeg tilfældigvis iyau-folket på Ny Guinea på et tidspunkt, hvor 

en kvindelig antropolog interviewede nogle iyau-kvinder om 

deres livsforløb. Da de blev spurgt om navnene på deres mænd, 

nævnte kvinde efter kvinde navnene på forskellige mænd, 

som var blevet dræbt i voldelige overgreb. Et typisk svar var 

dette: ”Min første mand blev dræbt af elopier som plyndrede 

vores landsby. Min anden mand blev dræbt af en anden mand, 

som ville have mig, og som blev min tredje mand. Han blev så 

dræbt af en bror til min anden mand, som ville hævne mordet 

på broderen“. 

Og på side 0 fra samme kilde: 

”I de traditionelle samfund på Ny Guinea sker der det, 

når to mænd møder hinanden væk fra deres landsbyer, at de 

straks påbegynder en længere diskussion om deres respektive 

familieforhold. Dette sker i håbet om at finde et fælles familieforhold 

og dermed en gyldig grund til ikke at slå hinanden 

ihjel.“ 

I regioner, der er delt mellem flere små samfund eller stammer, 

har volden en tendens til at eskalere, og udgravninger fra 

køkkenmøddinger viser, at vi var kannibaler i den ældre stenalder. 

Man må formode, at et fremmed menneske i skoven 

blev betragtet på samme måde som et rådyr – som byttedyr. 

Det var mørke tider, og frygten må have været enorm, når 

man når som helst kunne ende i suppegryden hos naboerne. 


Op gennem den yngre stenalder, bronze- og jernalder skete 

der oven i købet det, at landbruget udviklede sig, så det samme 

område kunne brødføde flere mennesker. Det betød, at de 

små samfund lagde sig tættere og tættere på hinanden for at 

udnytte jorden – og at naboerne kom tættere og tættere på med 

deres suppegryde! Heldigvis var der en formildende omstændighed. 

Landbruget gjorde mennesket mere værdifuldt 

Den formildende omstændighed var, at landbruget ikke alene 

betød større befolkningstæthed. Landbruget betød også, at vi 

kunne forlade de gamle jægersamfund, hvor det kød, der sad 

på ens naboer, var den største værdi, man kunne få ud af dem. 

Med landbruget kunne det ikke længere betale sig at spise naboerne. 

Det kunne bedre betale sig at tage dem som trælle (slaver) 

og få dem til at dyrke markerne. 

I stedet for at ende i suppegryden, kunne man nu ende som 

træl hos naboerne. Det var ikke rart, men man overlevede, 

og det var den formildende omstændighed. Det var faktisk 

et kæmpe skridt frem mod et varmere og venligere samfund, 

selvom tilværelsen som træl ikke var nogen drømmekarriere. 

Situationen var nu den, at ingen ønskede at være træl, men 

at alle var ude efter trælle. Trælle udgjorde datidens luksus, og 

det betød endeløse fejder mellem de små samfund. Jagten på 

trælle kunne stadig medføre alvorlige konflikter og krige. 

Konflikter og krige er til skade for alle, men hvem skulle 

gribe ind? At lægge sig imellem to mennesker, der vil slås, kan 

være farligt nok i sig selv. Men at gøre det mellem to grupper 

er rent selvmord. Hvem skulle ofre sig? Den, der gjorde det, 

ville påtage sig en enorm risiko, men mange situationer ender 

i krig, hvis ingen lægger sig imellem. 

Det må antages, at opgaverne voksede de små samfund 

over hovedet i slutningen af jernalderen. Der er ingen skriftlige 

kilder, men vi ved, at den næste tidsalder bød på en mere 


avanceret samfundsstruktur, der kunne løse selv de mest farlige 

sociale dilemmaer. 

Næste kapitel handler om vikingetiden. 


vIkIngetIdenS løSnIng 

aggreSSIve netværk 

Historien viser, at der er to forskellige metoder, hvorpå man 

kan få ellers isolerede samfund til at leve i fred med hinanden: 

1. 

2. 

Udveksling af brude. Metoden har til formål at binde landsbyerne 

sammen gennem familieskab. Hvis to høvdinge er 

i familie, er der gode chancer for, at deres undersåtter også 

vil føle sig i familie – og holde op med at forsøge at slå hinanden 

ihjel, hver gang de mødes. 

Erobring. Den stærkeste landsby kan erobre den svageste 

med magt. 

Der findes ingen optegnelser over begivenhederne i Danmark 

før vikingetiden, men fra Norge, hvor bjergene og fjordene forsinkede 

udviklingen, ved man, at metode nr. var den mest 

anvendte. Sandsynligvis fordi det er erobringsmetoden, der 

giver de fleste fordele for den stærkeste. 

Erobringsmetoden giver fordele til den stærkeste i form af 

jord og trælle, og samtidig udelukker metoden ikke, at man 

kan kombinere den med familie- og venskab (metode 1). 

Pyramidespil blandt vikinger 

De to metoder kan kombineres, når erobringen er overstået. På 

det tidspunkt skal der som regel findes en ny leder af de overvundne, 

og her er der gode muligheder for at skabe et bånd af 

taknemmelighed mellem høvding A i det stærkeste samfund 

og den person, B, han giver magten i det overvundne samfund. 

B har al mulig grund til at være taknemmelig overfor A for 

sin høvdingestatus, og det gør det naturligt, at B betaler tribut- 


ter, kommer med gaver og stiller med mænd, når det behøves. 

Tributter, gaver og mænd forøger A’s magt, og A kan nu 

erobre flere små samfund. Eller han kan støtte sin ”downline“ 

B i at fortsætte processen. 

Med støtte fra sin ”upline“ A kan B skabe sig selv et antal 

”downlines“, C, D og E, som alle betaler tributter, giver gaver 

og kommer med mænd til B, men som selvfølgelig også skal 

give lidt til A, der derved yderligere får forøget sin magt. 

C, D og E kan herefter fortsætte processen med støtte fra 

begge ”uplines“, A og B, osv., osv. 

I bogen ”Magtens Nøgler“ af Gunnar Kastbjerg, side , citeres 

den første danske historiker Saxo´s beskrivelse af sagnkongen 

Rolf Krake: 

”Det hedder ellers om Rolf, at hvad man så end bad ham 

om, havde han for skik med redebon gavmildhed straks at 

give det fra sig ved den første anmodning, så at ingen nogen 

sinde havde nødig at bede anden gang; han ville nemlig hellere 

komme anmodningens gentagelse i forkøbet ved straks at 

tilstå gaven end forringe dens værd ved at lade den vente for 

længe på sig. Derfor søgte også kæmper i mængde til ham, thi 

tapperhed anspores af ros og næres af gaver“. 

Storhøvdingen gav gaver med let hånd, han gik personligt 

ind i de forskellige tvister og greb ind med fare for sit eget liv. 

Og sidst men ikke mindst: Han gik forrest i krig. 

Storhøvdingen var selv det bedste eksempel på, hvordan 

man imødegår de sociale dilemmaer, og det var den tiltalende 

side af metoden. Men på den anden side, må det erkendes, at 

vikingene ikke var specielt gode til at give gaver til folk udenfor 

netværket. Tværtimod. Overfor folk udefra var vikingene 

og deres netværk temmelig aggressive. 

Aggressive netværk er beskrevet af forfatteren Klaus Kjøller 

i bogen ”Netværk på godt og ondt“, side 1 , med disse ord: 

”Et netværk er et antal personer, som skylder hinanden tjenester“, 

og videre side : ”Enhver i netværket benytter enhver 


mulighed for at yde tjenester over for andre i netværket. Dem, 

det går ud over er altid dem, der ikke er med i netværket“. 

I et aggressivt netværk er det modbydeligt at stå udenfor, 

men det er heller ikke rart at befinde sig i bunden, hvor man 

skal give tributter til alle andre. Dem, der ligger i bunden, vil 

med usvigelig sikkerhed forsøge at erobre nyt land for selv at 

komme op i systemet. Aggressive netværk har en stærk drivkraft 

til vækst, og det må man formode også var tilfældet i vikingetidens 

Danmark. 

På et tidspunkt omkring år 7 5 var processen nået dertil, at 

ét netværk muligvis omfattede hele det nuværende Danmark 

eller i alt fald det meste af Jylland. Det betød, at A nu var blevet 

konge over et større område, og at gaverne til A havde nået en 

niveau, hvor A kunne få udført større bygningsværker som 

f.eks. en vold mod syd (Dannevirke), en runesten (Jellingestenen), 

en kanal tværs over Samsø (Kanhavekanalen) og store 

fæstningsanlæg (Hedeby og Ribe i Jylland og Lejre på Sjælland). 

På det tidspunkt, hvor disse anlæg så dagens lys, var processen 

givetvis nået dertil, hvor der ikke var flere små samfund, 

man kunne underlægge sig. Man var med andre ord ilde stedt, 

hvis man lå i bunden og ville op i pyramiden, men løsningen 

lå lige for: Man tog til det, vi i dag anser for udlandet. 

Pyramidespillet går over sine bredder 

År 79 fandt det første dokumenterede vikingeoverfald sted 

mod det engelske kloster Lindisfarne. Tilsyneladende kom angrebet 

ud af den blå luft, men man må formode, at der reelt var 

tale om et pyramidespil, som havde været længe undervejs, og 

som nu var vokset, så det ikke længere kunne holdes indenfor 

det, der senere blev Danmarks grænser (dvs. dagens Danmark 

+ Norge + den sydlige del af Sverige + Nordtyskland). 

Pyramidespillet løb over sine bredder, og da spillet var på 

sit højeste, havde vikingerne erobret både det meste af England, 

Normandiet, Øst-Irland, Østerled (det nuværende Po- 


len, Hviderusland og Ukraine), lidt af Italien og diverse andre 

småbidder. 

I England bed vikingerne sig endda fast og koloniserede et 

større område omkring byen York, der senere blev magtbase 

for den engelske kongeslægt af samme navn. Slægten er bl.a. 

omtalt af den engelske forfatter William Shakespeare med de 

berømte åbningsord til skuespillet Kong Lear: ”This winter of 

our discontent is now made glorious by this summer sun of 

York“. York var de danske vikinger, og ordet indgår også i navnet 

på en kendt storby på USA’s østkyst. 

Vikingerne repræsenterede et voldeligt og utiltalende spil, 

men samtidig også en effektiv proces, der løste de sociale dilemmaer 

og skabte tryghed i et større samfund, fordi alle, der 

levede under A’s netværk af høvdinge, kunne regne med fælles 

beskyttelse. 

Hvis man f.eks. boede i Jelling og mødte en fremmed, der 

var fra Hedeby, kunne man straks tale sammen og endda handle 

sammen, fordi man vidste, hvilken vej man skulle gå med 

sin klage, hvis noget gik galt. Man skulle gå til sin høvding i 

Jelling og lade ham tale med høvdingen i Hedeby. Tilliden var 

på plads, og indadtil havde man fået et både friere, varmere og 

venligere samfund. 

Noget andet var imidlertid, at vikingerne var alt andet end 

varme og venlige udadtil. Vikingernes netværk levede til fulde 

op til føromtalte definition: ”Enhver i netværket benytter enhver 

mulighed for at yde tjenester over for andre i netværket. 

Dem, det går ud over, er altid dem, der ikke er med i netværket“. 

Vé den, der stod udenfor vikingernes netværk. Det var 

ikke godt for ens helbred. 

Her bør man imidlertid bemærke, at sætningen ”vé den, 

der stod udenfor” ganske vist passer på vikingernes netværk, 

og på andre netværk, hvor man udnytter andre uden selv at 

bygge noget op. Men der findes andre netværk. Der findes 

også netværk, som går ud på at bygge noget op på en sådan 

måde, at det også gavner dem, der står udenfor netværket. 


Flere slags netværk 

Forskellen på netværk ligger i, om netværket kun tjener sine 

egne interesser, eller om det tjener helhedens interesser. Om 

netværket er egoistisk, eller om det er altruistisk. 

De sidste – altruistiske netværk – benytter typisk enten aggressive 

midler (regler, kontrol og lignende) eller konstruktive 

midler (kommunikation, forståelse og lignende). 

De forskellige muligheder giver tre typer netværk. 

NETVÆRK 

Tjener kun medlemmerne 

Tjener helheden/alle 

med aggressive midler 

Tjener helheden/alle 

med konstruktive midler 

1) 

Egoistiske 

netværk 

2) 

Altruistisk 

aggressive 

netværk 

3) 

Konstruktive 

netværk 

Der findes eksempler på alle tre slags netværk. Prøv at skelne 

mellem de tre typer i det følgende. Hvilken slags netværk er 

for eksempel: 

• 

• 

Rockernes og mafiaens netværk, der arbejder med ”beskyttelse“ 

til overpris. 

Tobaksindustrien der indtil for nylig stod sammen om at 

skjule produkternes skadelige virkninger. 


• 

• 

• 

• 

• 

• 

”Women on Board“, der er et netværk, som vil have flere 

kvinder ind i erhvervslivets bestyrelser. Sandsynligvis rimeligt 

men på mændenes bekostning. 

Interpol – et globalt politisamarbejde, der har til formål at 

fange internationale forbrydere. 

Netværket bag esperanto – et fælles sprog til international 

kommunikation. 

Det netværk, der udvikler Linux – et styresystem til computere, 

som er uafhængigt af kommercielle interesser. 

Forskernes netværk i forbindelse med SARS-epidemien. 

Netværket omkring Wikipedia – et opslagsværk på internettet, 

der løbende udbygges af frivillige. 

Man kan håbe, at der kommer flere konstruktive netværk i takt 

med, at videnssamfundet vinder frem. Det er der mulighed 

for, fordi viden ikke går tabt, men tværtimod vokser ved at 

blive delt. 

Et varmt og venligt netværk kan skabe synergi (merværdi) 

for alle og behøver ikke gå på erobringstogt hos andre for at 

kunne vokse. Problemet er blot, at tillidsbaserede netværk er 

sårbare overfor erobringsforsøg fra aggressive netværk. Flere 

af ideerne fra Linux-netværket er f.eks. i dag overtaget af kommercielle 

interesser, og det gør det nødvendigt at finde en effektiv 

løsning på denne form for rovdrift, se senere i kapitlet 

”En ny fiskedam“. 

Men også aggressive netværk har deres sårbare sider, fordi 

tilliden mellem deltagerne hviler på, at man kender hinanden 

gennem et overskueligt antal led. Hvis leddene bliver for mange, 

bliver de uoverskuelige, og så risikerer man, at de forskellige 

grene af netværket går på erobringstogt hos hinanden. 

Det kræver en stærk leder at holde sammen på et stort og 

aggressivt netværk, men selv den stærkeste leder kan miste 

overblikket, når et netværk vokser. 

Dette problem blev tiltagende tydeligt i takt med, at vikin- 


gesamfundene blev større. Når der ikke længere er .000 indbyggere 

i en by, men måske 5.000 eller 10.000, kræver det et 

meget stort netværk med mange grene, hvis man fortsat skal 

kunne styre befolkningen, og det er, når der kommer mange 

grene, at problemerne opstår. 

Med de større samfund, som opstod sidst i vikingetiden, 

blev der brug for et lag af embedsmænd mellem kongens netværk 

og borgerne, hvis opgaverne skulle klares, og det var 

uheldigt. 

Embedsmænd kunne ganske vist købes for penge, og det 

var ikke det store problem, for penge kunne kongen selv udstede. 

Det store problem var derimod, at embedsmændene 

ikke var direkte med i netværket. De var kun ”supportere“, og 

deres loyalitet var derfor mindre sikker. De kunne blive korrupte. 

Med i billedet var også, at det ikke alene var den civile befolkning, 

der var vokset med landbrugets udvikling. 

Hærene var vokset sammen med befolkningen, så der ikke 

alene blev brug for et lag af civile embedsmænd. Der blev også 

brug for et lag af befalingsmænd, og det var om muligt endnu 

mere uheldigt, for det betød, at soldaterne blev mindre loyale. 

De kunne i højere grad kunne finde på at stikke af eller endnu 

værre: Gå over til fjenden. 

Faneflugt var en oplagt mulighed, når kongen ikke længere 

var i direkte kontakt med sine mænd og ikke længere kunne 

vinde deres respekt ved at vise personligt mod. Bortset fra, at 

det også var blevet ekstremt farligt at gøre det – igen fordi hærene 

og dermed også slagene var vokset i omfang. Kongens liv 

ville med sikkerhed blive kortvarigt, hvis han fortsatte med at 

gå forrest i kamp for at bevise sit mod. 

Alt i alt var livet blevet vanskeligt for de sidste vikingekonger, 

der skulle regere gennem flere lag embedsmænd og befalingsmænd, 

der kunne blive korrupte. Hvordan får man en befolkning 

til at betale skat, og soldater til at risikere deres liv for 

en konge, de aldrig ser og kun kender gennem mange led? 


Sidst i vikingetiden må man formode, at kongens netværk 

havde nået grænsen for sin formåen, og det var et gigantisk 

problem. Da man fandt løsningen, blev det indledningen til en 

ny tidsalder. 

Det blev den tidsalder, der i dag kendes som middelalderen. 


mIddelalderenS løSnIng 

kIrke og kongemagt 

Vikingetiden sluttede med, at vikingekongerne mistede kontakten 

til folket. Lagene og grenene i kongernes netværk var 

blevet for lange og for mange, og magtstrukturen var ved at 

falde fra hinanden. 

Løsningen kom imidlertid som en gave fra Himmelen med 

missionæren Ansgar, der repræsenterede en almægtig Gud, 

der kunne løse alle problemerne. 

Den konge, der tog imod Ansgar, var Kong Harald den Første 

med tilnavnet Blåtand. To mennesker kunne næppe være 

mere forskellige, men man må formode, at Ansgars budskab 

var lige, hvad vikingekongen kunne bruge. Selv den mægtige 

Harald Blåtand kunne nemlig ikke være alle steder på én 

gang. 

Men det kunne Gud 

Med den kristne Gud fik kongen en almægtig forbundsfælle 

– en Gud, alle troende frygtede mere end vikingekongen 

selv og langt mere end de gamle guder, for når der er mange 

guder, kan man altid søge beskyttelse hos den ene, hvis man er 

på kant med den anden. 

Den kristne Gud var imidlertid kun én Gud, så her var der 

ingen vej udenom: Ham måtte man stå sig godt med. Også 

fordi han ikke alene var den eneste: Han var også allestedsnærværende 

og kunne gøre alt. Han så alt, hvad man gjorde, 

og straffede det med sygdom, død eller lemlæstelse – alt efter 

behov. 

Hvis man troede på Gud, blev man med andre ord nødt til 

at opføre sig ordentligt. Det gjorde det nemmere for kongen at 

styre embedsmændene og nemmere for embedsmændene at 

styre befolkningen. Hvis befolkningen vel at mærke var kristen. 


På runestenen i Jelling skrev vikingekongen Harald Blåtand 

i ca. år 985, at han kristnede danerne. 

Man mener i dag, at der nok gik omkring hundrede år yderligere, 

før danerne reelt var blevet kristne, men Harald Blåtand 

satte utvivlsomt processen i gang. 

De fleste af de efterfølgende vikingekonger fulgte op på sagen 

og opførte kirker i deres område (dvs. i det område, de og 

deres netværk kontrollerede). Til gengæld lå det fast fra kirkens 

side, at kongen var indsat af Gud og havde sin magt fra 

Gud. 

Ved at tjene kongen tjente man nu Gud, og dermed kunne 

embedsmænd med god samvittighed dømme i tvister, forlange 

hoveri, udskrive soldater og i ét og alt styre befolkningen 

efter kongens befalinger, for der var ingen tvivl om den moralske 

gyldighed af disse befalinger. De kom fra højeste guddommelige 

sted. 

Kristendommen sørgede for noget nær det ideelle overvågnings- 

og straffesystem, og der var endda også et belønningssystem, 

hvor soldaterne kunne gå i kamp i forvisning om, at 

Himmelen ventede, hvis de faldt. 

Den kristne tro sikrede, at den enkelte arbejdede og kæmpede 

i fællesskabets interesser. Der blev tale om tæt samarbejde 

mellem kirken og kongen. 

Samarbejdet viste første gang sin værdi i krig, da venderne 

blev slået på Rügen i år 1169. Den danske hær var ledet af 

Kong Valdemar og Bisp Absalon i forening – en forening mellem 

kirke og konge, som skulle vise sig at holde indtil reformationen 

i år 15 6, hvor middelalderen sluttede og blev afløst af 

renæssancen. 

Samarbejdet mellem kirken og kongen var en fordel for 

kongen, der fik cementeret sin magt, og samarbejdet var også 

til fordel for kirken, der fik beskyttelse og indtægter i form af 

tiende. 


Kirkens kærlige kraft 

En del af kirkens indtægter blev givet tilbage til samfundet 

i form af især klostrenes omsorg for syge, gamle og fattige. 

Ganske som Bibelen foreskriver, og behovet var i høj grad til 

stede. 

Der var opstået behov for øget omsorg i takt med, at især 

bysamfundene var blevet større. I byerne var folk ikke længere 

direkte knyttet til et lille lokalsamfund, og hvis man ikke 

havde et netværk, kunne der nemt opstå situationer, hvor man 

ikke kunne få hjælp fra nogen, for hvem ville hjælpe uden sikkerhed 

for selv at kunne få hjælp? 

Det blev kirkens og specielt klostrenes opgave at afhjælpe 

dette nye sociale dilemma, og på den måde var de med til at 

formilde en tid, der ellers anses for mørk og dyster. 

• 

• 

• 

• 

Helligåndsordenen drev mindst 0 centre, hvor man i Den 

hellige Ånds navn hjalp hittebørn, syge og fattige. Det blev 

grundlaget for de første hospitaler på dansk jord. 

Øm Kloster nær Skanderborg dyrkede i 1 00-tallet mange 

forskellige lægeurter. Klosteret havde både apotek og sygehus, 

hvor munkene stillede deres ekspertise til rådighed. 

I Æbelholt Kloster nær Hillerød bespiste man fattige og 

svagelige. 

Fransciskanerordenens klostre tog sig af spedalske. 

Klostrene stod i mange hundrede år som centre for omsorg, 

udvikling og kunst. Indsatsen var både tiltalende og effektiv. 

Klosterne i middelalderen viser, at en religion kan være et 

positivt redskab. En fælles tro eller en fælles ideologi kan få 

alle til at trække i samme retning og bidrage til fællesskabet. 

Kan det bruges i dag? 


Den religiøse metode i moderne organisationer 

At anerkendte trossamfund benytter den religiøse metode kan 

næppe overraske, men metoden kendes også som ”corporate 

religion” indenfor erhvervslivet. 

Corporate religion går ud på at skabe et ”brand” – det vil 

sige et varemærke – der vækker den samme begejstring, ildhu 

og loyalitet, som korset kan vække hos kristne og halvmånen 

hos muslimer. 

Ideen er at bruge de positive sider af den religiøse metode, 

og hvis det lykkes, vil organisationen blive nærmest usårlig 

på markedet. Fordi både aktionærer, ledelse, medarbejdere, 

kunder og leverandører vil være som svejst sammen omkring 

orgnisationen. 

Første trin i at få corporate religion til at virke er at finde en 

historie, der kan vække den fornødne begejstring. Historien 

må gerne rumme en positiv målsætning og en tilpas mængde 

vanskeligheder, der kalder på helten og heltinden i dem, man 

ønsker at engagere i virksomheden. 

De fleste moderne organisationer har allerede en positiv 

målsætning om at skabe værdi for deres kunder eller brugere, 

og vanskeligheder, der skal overvindes, mangler man som regel 

heller ikke. 

Set i det rette lys, er de fleste organisationer temmelig eventyrlige, 

så opgaven består som regel kun i at formulere historien. 

Læs eventuelt mere om emnet hos for eksempel Jesper 

Kunde: ”Corporate Religion” eller Rolf Jensen: ”Heartstorm”. 

Med den rette historie kan det som regel blive et eventyr at 

arbejde for organisationen og også at handle hos den. Dermed 

burde succesen være sikker, men der er én ting, der kan forhindre 

det, og det er bureaukrati. 

Det eventyrlige kan nemt forsvinde, hvis man ikke modvirker 

den proces, der skaber bureaukrati i form af regler, rapporteringskrav 

og overvågning. Det er ikke ualmindeligt, at 

bureaukratiet overtager en organisation. 

I bøgerne ”Built to Last“ og ”From Good to Great“ beskri- 


ver den amerikanske forsker og forfatter, Jim Collins for eksempel, 

hvordan han med et team af studerende har gennemtrawlet 

det amerikanske erhvervsliv for at finde eksempler på 

veldrevne virksomheder og for at finde deres kendetegn. 

Undersøgelserne viste, at færre end 100 større virksomheder 

– ud af det samlede amerikanske erhvervsliv – ser ud til 

at have undgået at sande til i bureaukrati. 

Processen der ender i bureaukrati 

I starten tiltrækkes mennesker, som går helhjertet ind for idealerne 

og de nye visioner. Det er ægte idealister, der skaber projektet. 

Det inspirerende miljø tiltrækker en ny type, medløberne, der er 

tiltrukket af projektet som et sted, hvor man er en del af en familie. Andre 

personlige fordele kan bestå i løn, prestige eller magt. 

Medløberne skader organisationes omdømme, 

når der ikke leves op til idealerne, og det tiltrækker en anden 

mennesketype, aggressive, der sætter ”tingene i system“ med diverse 

regelsæt, etiske standarder, kontrol, rapporteringskrav, med videre. Disse 

metoder virker demotiverende på de ægte idealister, der 

naturligt lever op til idealerne. 

De ægte idealister mister lysten og forsvinder, når lejlighed 

byder sig. Dermed forskydes forholdet mellem de ægte idealister 

og medløberne endnu en gang til sidstnævntes fordel, og efter nogen tid 

er der flertal af medløbere. 

Reglerne bliver nu gjort endnu strammere som en konsekvens 

af de mange medløbere. En ny regelbaseret organisation er skabt. 

Udviklingen opsummeres af Jim Collins på denne måde: 

”De fleste firmaer opbygger deres bureaukratiske regler for 

at håndtere den lille procentdel af de forkerte folk, som er på 


ussen. Bureaukratiet driver imidlertid nogle af de rigtige folk 

af bussen, hvilket forøger procentdelen af de forkerte folk på 

bussen, hvilket igen forøger behovet for bureaukratiske regler 

for at kompensere for inkompetence og manglende disciplin, 

hvilket driver endnu flere af de rigtige folk af bussen, osv.“. 

I organisationer som dem, Jim Collins beskriver, kan man 

dog som regel holde på kunderne ved hjælp af de konkrete 

varer og services, man sælger, og på medarbejderne ved hjælp 

af lønnen. 

Jim Collins beskriver imidlertid kun virksomheder, der har 

konkrete tilbud til kunderne og penge til medarbejderne, men 

det har man ikke altid i religiøse organisationer. Her ligger lønnen 

for de troende ofte i Himmelen, og det, man leverer, kan 

sjældent sendes ud som vareprøver. 

Der er sjældent noget konkret, der kan holde på de troende 

i en menighed, og for religiøse organisationer er der derfor 

mulighed for en sidste fase. 

Sidste fase 

Hvis det, man leverer, er baseret på tro, kan man være så uheldig 

at få både virkeligheden og videnskaben imod sig. Det kan 

gøre det vanskeligt at holde på de troende, med mindre man 

kan skræmme dem til at blive. 

Religiøse eller spirituelle organisationer bliver ofte afhængige 

af, at de troende er bange for at blive udstødt, for at miste 

deres sjæl, for ikke at komme i Himmelen eller for at blive efterladt 

ved Armageddon, hvor Jorden går under. 

Hvis angsten er stærk nok, vil de troende blive i organisationen, 

uanset de grunde, der ellers kunne være for at forlade 

den. Angsten gør menigheden immun overfor virkeligheden, 

og det giver ledelsen en ekstra fordel: Den kan opføre 

sig stort set, som den vil, uden at blive kritiseret, og det er der 

mange, der ikke kan tåle. 

Ledelsen korrumperer ofte, når alle andre i organisationen 

lukker øjnene selv for himmelråbende fejl eller forbrydelser, 


og det var sandsynligvis det, der skete for kirken i slutningen 

af middelalderen. 

Kirken korrumperede 

Det, der skete i løbet af middelalderen, var, at mange af kirkens 

ledere tydeligvis fik tiltagende svært ved at leve op til 

deres egne idealer. 

Selv tiggermunkenes orden havde sat sig på store jordbesiddelser, 

og munkene selv levede i luksus, arrangerede sexorgier, 

blandede sig i politik og var endda hårdere mod deres 

fæstebønder, end de verdslige godsejere. I slutningen af 1 00tallet 

havde situationen i kirkerne og klostrene udviklet sig til 

en parodi på kristendommens idealer. De var korrumperede. 

I begyndelsen af 1500-tallet greb kongen ind og overtog kirkernes 

og klostrenes godser. Kirkens verdslige magt var slut. 

I Danmark skete overgangen forholdsvis fredeligt, men situationen 

var naturligvis alvorlig, for hvordan skulle kongen 

nu opretholde sin magt og få samfundet til at fungere uden 

kirkens hjælp? 


enæSSancenS løSnIng 

frygtbaSeret ledelSe 

Middelalderen sluttede, da kirken var blevet korrupt. Selve 

symbolet på Guds kærlighed var faldet i Djævelens vold, så 

hvor var Guds kærlighed nu? Måske i Himmelen men her på 

Jorden? Nej. 

Guds kærlighed var ikke længere at finde her på Jorden, og 

med kirkens fallit som magtinstrument måtte man erkende, at 

et land ikke længere kunne ledes med kærlighed. Men hvad 

skulle man så gøre? Svaret kom fra den italienske rådgiver og 

forfatter Niccoló Machiavelli. 

Niccoló Machiavelli 

Niccoló Machiavelli var rådgiver for den kendte italienske fyrsteslægt, 

Borgia-familien, der måske netop blev kendt, fordi 

familiemedlemmerne fulgte hans råd. 

I sin bog ”Fyrsten” opsummerer Machiavelli sine råd med 

disse ord: 

”...Heraf opstår det stridspunkt, om det er bedre at være 

elsket end frygtet, eller omvendt. Man svarer, at man gerne vil 

være både det ene og det andet; men fordi det er vanskeligt 

at forene dem, er det langt mere sikkert at være frygtet end 

elsket, når man er nødt til at give afkald på den ene af de to 

ting. Thi om menneskene kan man sige dette i almindelighed, 

at de er utaknemmelige, omskiftelige, manipulerende, hykleriske, 

afskyr farerne og er begærlige efter gevinst; og så længe 

du gør dem godt, er de alle for dig“. 

Og videre: 

”Menneskene har mindre betænkeligheder ved at skade 

den, der gør sig elsket, end den, der gør sig frygtet; Thi kærligheden 

er opretholdt af et forbundethedens bånd, der, fordi 


menneskene er slette, brydes ved enhver lejlighed, når det 

gælder egen fordel; men frygten er opretholdt af en angst for 

straf, som aldrig svigter dig“. 

Der er – som man kan se – tale om en klar anbefaling til datidens 

ledere om, at de ikke skal regere ved hjælp af kærlighed 

men ved hjælp af en anden stærk kraft, der også driver mennesker 

til handling, nemlig frygten. 

En leder skulle f.eks. ikke længere gå forrest i kamp som eksempel 

for sine mænd, sådan som høvdingene gjorde i vikingetiden. 

Han skulle heller ikke anbringe sig i midten af hæren 

som symbol på den guddommelige orden, soldaterne skulle 

beskytte. Nej, han skulle anbringe sig selv og sine officerer bag 

ved soldaterne, så de i fællesskab kunne spidde dem, der forsøgte 

at stikke af. 

Folkene og folket skulle være mere bange for deres leder 

end for de ydre fjender. Det var den nye, moderne ledelsesfilosofi. 

Machiavellis tanker blev banebrydende for renæssancen, 

og det er en af Machiavelli’s største fortjenester, at han skelner 

så klart mellem kærlighed og frygt. Før hans tid bestod de forskellige 

løsninger på de sociale dilemmaer ofte af en tilfældig 

blanding af kærlighed og frygt: De små samfund var præget af 

kærlighed til de nærmeste og frygt for udstødelse, de aggressive 

netværk var præget af loyalitet til høvdingen og frygt for 

hans straf, og religionens løsning var ligeledes præget af både 

kærlighed til og frygt for Gud. Men Machiavelli stiller valget 

klart op for sin fyrste. 

Frygt eller kærlighed 

Lederens valg står mellem kærlighed og frygt. Af de to anbefaler 

Machiavelli som nævnt frygten, og ”Fyrsten“ beskriver et 

katalog af praktiske muligheder. 

Som eksempler kan nævnes, at man skal jævne en erobret 

by med jorden og dræbe alle, hvis man vil sikre sig mod oprør, 

at man bør aflive politiske modstandere så spektakulært som 


muligt – for eksempel med hjul og stejle eller ved at skrælle 

huden af dem. Man bør være rædselsvækkende overfor mulige 

rivaler, fordi det sikrer mod oprør og dermed sparer menneskeliv 

i det lange løb. 

Efter Machiavelli’s død i Firenze, Italien, i 15 7 er hans metoder 

yderligere blevet afprøvet i praksis, og de har vist deres 

styrke ved flere lejligheder helt op til vore dage. Tænk f.eks. 

på, hvordan det var muligt for Saddam Hussein at holde den 

irakiske befolkning i ro i årevis ved at henrette nogle få i ny 

og næ. Der er næppe nogen tvivl: Frygt for fyrsten virker som 

magtmiddel. 

Når det er sagt, skal det imidlertid også nævnes, at der er 

en vigtig tilføjelse: Fyrsten skal nok gøre sig frygtet, men ikke 

hadet. 

I Danmark forstod vores regenter tilsyneladende den afgørende 

skelnen mellem frygt og had – bortset fra en enkelt episode. 

Det stockholmske blodbad i 15 0, hvor den danske Kong 

Christian II blev så forhadt i Sverige, at det startede en over 100 

år lang fejde mellem Danmark og Sverige. 

Fejden endte med, at vi mistede Skåne til Sverige i 1658, 

men i Danmark var kongen så vidt vides ikke hadet. Dvs. kongen 

selv var ikke hadet, men på den anden side opstod der et 

stigende had mod kongens mænd, herremændene, der stod 

for hoveriet, som primært rettede sig mod bønderne (dengang 

mere end 80% af befolkningen). 

Systemet bestod i, at bønderne var forpligtet til at hove (dvs. 

arbejde gratis) for herremanden og for kongen efter behov. De 

lokale og offentlige krav om hoveri betød, at såvel adelen som 

kongen kunne opføre større anlæg til gavn for helheden. Til 

gengæld kunne den enkelte – også efter behov – regne med at 

blive hjulpet og beskyttet af både herremanden og af kronen, 

hvis der skulle opstå nød. I mange år fungerede systemet balanceret 

efter princippet ”noget for noget“. Men som tiden gik, 

begyndte det at korrumpere på samme måde, som kirkerne og 

klosterne havde gjort tidligere. 


80% af befolkningen udnyttes 

De forskellige fælles anlæg til gavn for helheden blev i stigende 

grad til gavn for herremanden personligt (godser, jagtslotte, 

hestestalde, modetøj, store fester, rejser, importerede luksusvarer, 

mv.). Hertil kom, at hoveriet ”efter behov“ med tiden 

blev fortolket så bredt, at bønderne til slut end ikke havde tid 

til at passe deres egne bedrifter. 

Den grove udnyttelse af bondestanden kunne imidlertid 

kun opretholdes så længe, bønderne ikke havde andre muligheder, 

og det fik de. Da industrien begyndte at opstå, kom der 

nye muligheder i byerne, og landsbylivet med dets hoveri mistede 

i stigende grad sin tiltrækning i forhold til det friere liv i 

byerne. Det var en farlig udvikling for herremændene. 

I nogle år forsøgte herremændene at fastholde landbobefolkningen 

ved hjælp af et nyt magtmiddel, stavnsbåndet, 

der blev indført i 17 . Stavnsbåndet tvang bønderne til at 

blive boende, hvor de var født, men selv nok så megen tvang 

kunne ikke forhindre, at folk alligevel flygtede ind til byerne 

for at få del i de nye gyldne tider, der kom med industriens 

fremmarch. 

I løbet af 1700-tallet steg byernes behov for arbejdskraft og 

deres tiltrækning blev så stærk, at stavnsbåndet blev vanskeligt 

at håndhæve, hvis man ikke ville benytte særdeles barske 

metoder. 

Kronprinsens visdom 

Den spændte situation fik den daværende kronprins Frederik 

(senere Kong Frederik VI) til at ophæve stavnsbåndet – selvom 

det var begyndelsen til enden for det netværk af herremænd, 

der stadig udgjorde hans magtbase. 

Kronprinsen mistede en stor del af sin magtbase, men fik til 

gengæld folkets udelte taknemmelighed. Det skete i Danmark 

i 1788, og det fredelige forløb hos os kom til at stå i skærende 

kontrast til det, der skete i Frankrig allerede året efter. I 1789 


kom den franske revolution, hvor folket kappede hovederne 

af deres tyranner, og de gjorde det oven i købet til en offentlig 

begivenhed. 

I Danmark havde kronprinsen tydeligvis været i bedre kontakt 

med folket, og hans fremsyn var givetvis medvirkende til, 

at det gik helt anderledes fredeligt for sig her hos os. Men forandringer 

slap vi ikke for, for i begyndelsen af 1800-tallet var 

de gamle løsninger igen ved at være udtømte. 

Igen skulle der findes på nye løsninger, men igen lykkedes 

det så glimrende, at vi kunne forlade renæssancen og tage hul 

på et nyt kapitel i vores fælles historie. 


nutIdenS løSnIng 

demokratISke regler 

I Danmark blev demokratiet indført som lidt af et eksperiment 

i 18 9, hvor man vedtog en grundlov, der for en sikkerheds 

skyld stadig gav regenten betydelig indflydelse. 

Dengang kendte man ikke demokratiets styrke, men man 

vidste, at alle andre løsninger var udtømte eller næsten udtømte: 

• 

• 

• 

• 

Stenalderens små samfund var væk. Der var stadig små 

samfund på landet, men mange større landsbyer og købstæder 

var vokset fra denne løsningsmodel. 

Kirkens institutioner var beskedne. Klostrene var allerede 

korrumperet i middelalderen og var frataget det meste af 

deres jordbesiddelser i starten af 1500-tallet. 

Det adelige netværk havde mistet sin kraft, fordi velstanden 

og dermed magten nu i stigende grad lå hos købmændene 

i byerne og ikke længere på landet. 

Selve religionen (og ikke blot kirkens institutioner) havde 

tabt troværdighed. Mange var begyndt at tro på, at Jorden 

var rund, at Jorden kredsede om Solen i stedet for omvendt, 

at sygdomme ikke kom fra Gud men fra forurenet luft (senere 

bakterier), med videre. Flertallet var stadig kristent 

men i svækket grad. 

I 18 9 stod den nyvalgte regering stort set alene om at løse de 

sociale dilemmaer, og det spændende var at se, om den nye 

desperate metode, demokratiet, ville virke i praksis. 

Teorien bag metoden var, at flertallet af befolkningen burde 

kunne acceptere landets ledelse, når man selv havde valgt den. 

Regeringen burde dermed få mulighed for at indføre regler og 


opkræve skatter med almen accept og uden brug af voldsomme 

magtmidler. 

En demokratisk regering burde kunne lægge fortidens horrible 

magtmidler bag sig, og det burde være et godt udgangspunkt 

for et bedre samfund. Det må da også konstateres i dag, 

at principperne har virket. 

I Danmark har demokratiet virket så godt, at den amerikanske 

avis The Cronicle bragte en julehistorie om os i år 000. 

Med følgende overskrift: 

”The happiest place on Earth isn’t Disneyland: It’s Denmark. 

It turns out the Bluebird of Happiness roosts in Denmark [Jordens 

lykkeligste sted er ikke Disneyland, det er Danmark. Det 

viser sig, at Lykkens Pamfilius holder til i Danmark]“. 

Vi nærmer os 

Den amerikanske avis havde bedt lykkeforskeren og psykologen 

Michael Hagerty om at vurdere et stort antal undersøgelser 

af lykkeniveauet verden over. 

I undersøgelserne havde man spurgt folk, om hvor lykkelige 

de var, og spørgsmålet var stillet til over 100.000 mennesker 

i mere end 0 lande. I oversættelse var konklusionen: ”Verdens 

lykkeligste nationer er Danmark, Holland, Norge og Luxembourg...Danmark 

rangerer tydeligt som den lykkeligste nation 

på Jorden med et pointtal på 7,96 på en skala fra 1 til 10”. 

I et forsøg på at forklare, hvorfor lykken ser ud til at samle 

sig i de små nordlige nationer i Europa, mente forskeren blandt 

andet, at der er en sammenhæng mellem lykken i vores lande 

og vores tradition for avancerede sociale velfærdssystemer. 

Denne opfattelse bekræftes af andre studier, som viser, at 

lykken afhænger ligeså meget af, hvad man tjener, som af, at 

man ikke tjener mindre end andre i samfundet. Der er også en 

logik i, at den fattige har mere lykke ud af et ekstra beløb, end 

den rige har ulykke ud af at undvære det samme beløb. 

Det, at overføre penge fra rig til fattig, er utvivlsomt med 

til at forøge den samlede lykke i et samfund, og alle menings- 


målinger viser da også, at der er bred tilslutning til skatte- og 

velfærdssystemet i den danske befolkning. 

Demokratiet og visdommen i samfundet sikrer, at selv de 

rige, der skal plukkes, stort set er enige i processen, og så langt, 

så godt. Vi nærmer os. 

Den sidste forhindring 

Reglerne har ført os tæt på et varmt og venligt samfund i Danmark, 

men der ligger en slange gemt i systemet, og den består 

i, at demokratiet kun sikrer, at flertallet går ind for reglerne, og 

ikke at alle gør det. Det kan blive starten på et uheldigt forløb. 

Hvis blot ét enkelt menneske ikke går ind for reglerne, er 

der risiko for, at vedkommende kan finde på at bryde dem og 

f.eks. modtage dagpenge uden at søge arbejde. 

Systemet kan nok overleve, at en enkelt borger bryder reglerne, 

men ofte vil flere følge efter, hvis den første har held 

med sig. Som et forholdsvis uskyldigt eksempel behøver man 

blot at tænke på, hvordan mange er tilbøjelige til at smide affald 

i vejkanten, hvis der ligger noget i forvejen. Den første, der 

smider en ispind i en grøn grøft, kan skabe en lavine af affald. 

Ethvert – selv nok så beskedent – regelbrud risikerer at starte 

en lavine, hvis man ikke fører kontrol. 

At regler og kontrol hører sammen, så man i 1970’erne og 

i starten af 1980’erne. Dengang indførte regeringen under Anker 

Jørgensen en række sociale goder. Der blev blandt andet 

indført arbejdsløshedsunderstøttelse og socialhjælp i tillid til 

arbejdsløse og mindrebemidlede. Det skete næsten som en 

slags borgerløn uden den store kontrol, men pludselig havde 

man mange flere arbejdsløse, førtidspensionister og sociale 

klienter, end man kunne forestille sig. 

Det, at den enkelte kan se en fordel i at misbruge systemet, 

er et problem, der kaldes et socialt dilemma i anden 

potens, fordi det opstår i forbindelse med de regler, der 

skulle løse det oprindelige problem (arbejdsløshed/fattigdom). 


Når man forsøger at løse et samfundsmæssigt problem ved 

hjælp af regler, vil der så godt som altid opstå nye problemer i 

anden potens, og i håb om at standse de nye problemer, indfører 

man som regel nye regler. 

Mængden af regler vokser. Folketingets officielle lovsamling, 

Lovtidende A, der rummer alle nye danske love var 

f.eks. vokset fra 1.817 sider i 1981 til 6.906 sider i 001. I 

samme tidsrum var den officielle cirkulæresamling fra 

ministerierne, Ministerialtidende, vokset fra 907 sider til 

1.680 sider. Hertil kommer, at Ligningsvejledningen (den 

officielle skattehåndbog fra SKAT) i samme tidsrum var 

vokset fra 1.1 8 sider i 1981 til .007 sider i 001. 

De nye regler går som regel ud på at standse den uretfærdige 

udnyttelse af systemet, men det, at reglernes antal vokser, har 

flere ulemper. 

Den efterhånden omfattende regeljungle betyder for det 

føste, at det er næsten umuligt at undgå fejl, der rammer de 

forkerte. Årligt indsendes for eksempel omkring 0.000 sager 

til den sociale ankestyrelse, og hertil kommer et ukendt antal, 

der har opgivet at anke. 

Tallene dækker måske over, at 1– % af den voksne danske 

befolkning føler sig krænket af det sociale system hvert år, og 

noget tilsvarenden gør sig gældende på andre områder såsom 

skat, sundhedsvæsen og retsvæsenet, hvor antallet af klager 

og ankesager også er betydeligt. 

Det er næppe forkert at gå ud fra, at mange kan have ret 

i deres klage eller anke og alligevel ende med at trække det 

korteste strå i processen. Reglerne er så komplicerede, at de 

med stor sandsynlighed rammer mange uskyldige, og det er 

naturligvis slet ikke retfærdigt. 

Hertil komme en anden side af sagen, som heller ikke er helt 

retfærdig, og som opstår, når reglerne rammer et menneske, 

der ikke kendte dem fuldt ud. Her vil en garvet sagsbehandler 

måske sige: ”Uvidenhed er ingen undskyldning – loven er frit 

tilgængelig for alle”. Javist, men for eksempel skattereglerne 


er ofte så komplicerede, at de fleste har vanskeligt ved at forstå 

dem uden revisor- eller advokatbistand til omkring tusind 

kroner i timen 

Situationen svarer efterhånden til situationen i det gamle 

Kina, hvor bønderne kunne blive straffet med stokkeslag efter 

regler, kun adelen kunne læse. 

Det er ikke 100% retfærdigt at sige, at man ”bare kan læse 

loven”. Det kan man ikke, og mange bliver ramt af regler, de 

ikke anede eksisterede. Og vi er ikke færdig med ulykkerne 

endnu. 

Tænk for eksempel på det, der sker, hvis en pizzaria-ejer, 

som vi kan kalde Adam, bliver straffet for unddragelse af 

moms og A-skat. Lad os antage, at Adam er skyldig (ingen fejl 

her), og at han udmærket kendte loven (ingen undskyldning). 

Det må vel så være helt retfærdigt at straffe ham? Nej, ikke 

nødvendigvis. Ikke hvis alle hans konkurrenter snyder, for så 

er Adam blevet tvunget til også at snyde for at klare sig. 

Adam var måske endda den sidste, der begyndte at snyde, 

så han burde få en medalje og ikke det modsatte. 

Lad os sige, at det ikke var Adam men derimod Benny, der 

var den første, der snød. Benny er superskurken, der har ødelagt 

hele pizzaria-branchen, og selvfølgelig skal han straffes. 

Bøde og fængselsstraf til Benny! 

Ja, jo, men tøv nu lidt, for Benny har tre børn, en ægtefælle 

og en gammel mor, og disse fem uskyldige bliver også ramt af 

straffen. Måske endda hårdere end Benny selv. 

Lad os gøre status. Hvor mange uskyldige eller næstenuskyldige 

bliver ramt af regeljunglen? Det drejer sig om: 

• 

• 

• 

• 

Ofre for fejl. 

Dem der ikke vidste bedre. 

Dem, der kun snød, fordi de var nødt det. 

Børn, ægtefæller, forældre og kærester. 

Alt i alt ser der ud som om, vores kontrol- og straffesystem 

rammer langt flere uskyldige end skyldige. Så hvem sagde, at 


vi har et system, der hellere lader ti skyldige gå fri, end det 

straffer én uskyldig? Virkeligheden er snarere omvendt: at vi 

straffer ti uskyldige for hver skyldig, vi fanger, og det har nogle 

virkninger på vores samfund. 

På side... blev det omtalt, at man kunne få investeringerne 

tilbage i et forsøg, hvis man indførte regler og bøder mod dem, 

der bidrog mindst. Det illustrerede den positive virkning af 

regelsamfundet. 

Det nævnte forsøg er imidlertid blevet fulgt op af et yderligere 

forsøg, der peger på at investeringerne hurtigt kan forsvinde 

igen, hvis bøderne rammer uretfærdigt. Der skal ikke 

mange uretfærdigheder til, før fordelene ved sanktionerne er 

væk. forsøget er offentliggjort i artiklen: ”Detrimental Effect of 

Sanctions on Human Altruism“ (”Ødelæggende virkninger af 

sanktioner på menneskelig uegennytte“), Ernst Fehr og Bettina 

Rockenbach i tidsskriftet ”Nature“, 1 . marts 00 ). 

De negative virkninger betyder, at et regelbaseret system 

risikerer at modarbejde sig selv på den måde, der er vist på 

næste side. 

Forløbet viser, hvordan regeljunglen, når den vokser, får 

uretfærdighederne til at vokse – hvilket igen får regeljunglen 

til at vokse. Det er en ond cirkel, og på et tidspunkt kan det forudses, 

at der vil opstå en situation, hvor reglerne producerer 

mere umenneskelighed, end de forhindrer, og det er måske allerede 

tilfældet i vores land. 

Det er vanskeligt at sige præcist, hvor langt processen er 

nået i Danmark, men én ting er sikker: Den kan ikke få lov til 

at fortsætte. 


Regler kan modarbejde sig selv 

Nogle få, der ikke har noget imod at udnytte reglerne efter filosofien: 

”Hvor der er en vilje, er der et smuthul”. 

Mistænksomhed hos de offentlige sagsbehandlere 

Flere, der føler sig koldt eller uretfærdigt behandlet. Flere, der ikke 

har noget imod at udnytte systemet, og flere, der gør det. 

Folketinget reagerer med nye love og administrative regulativer. 

Der kommer flere og mere indviklede regler. 

Flere sager, hvor regler og administration rammer uheldigt. 

Endnu flere, der ikke har noget imod 

at udnytte systemet. 

Bemærk fjerde led i processen, som er, at Folketinget reagerer 

på problemerne ved at vedtage flere lovregler. Men vi har jo 

et demokrati, hvor politikerne stort set kun gør, hvad folket 

beder dem om. 

Kan det virkelig være rigtigt? Beder vi selv om flere regler? 


hvor kommer reglerne fra? 

Svaret på, hvor reglerne kommer fra, ligger måske gemt i den 

gamle græske mytologi. 

På sin rejse hjem til Grækenland fra Troja skulle helten 

Odysseus sejle forbi en ø med underskønne kvinder – sirener 

– der lokkede søfolk til undergang med deres uimodståelige 

sang. Odysseus mænd forberedte sig ved at tage voks i 

ørerne, men det ville Odysseus ikke. Han ønskede at høre sangen, 

men for ikke at blive fristet, lod han sig binde godt fast til 

skibsmasten. 

Pointen i historien er, at Odysseus bad sine mænd om at 

blive bundet, fordi han ikke stolede på sig selv. 

Når endog en sagnhelt som Odysseus kan miste troen på 

sig selv, burde vi andre også have lov at tvivle på vores evner 

engang imellem, når det gælder at modstå livets fristelser. 

Det er menneskeligt at give efter for fristelser, men nogle 

er mere tilbøjelige til at give efter end andre, og forskningen 

peger på, at der kan være betydelig forskel fra menneske til 

menneske. 

I 1960’erne udførte amerikanske forskere et forsøg, som 

man har fulgt op på i dag. Det oprindelige forsøg handlede 

om børns evner til at styre deres impulser i treårsalderen. Man 

lagde en skumfidus på et bord foran børnene, og sagde samtidig 

til dem: 

”Nu går jeg et ærinde, og hvis du stadig har din skumfidus, 

når jeg kommer tilbage, så får du én til. Men altså kun, hvis du 

kan vente“. 

Ventetiden var på femten minutter, og det var (selvfølgelig) 

ren tortur for de treårige. De vred og vendte sig og stirrede 

på deres skumfidus. Tydeligvis med kun én tanke i hovedet: 

”Skal jeg spise den nu, eller skal jeg vente, så jeg får én mere?“. 

Nogle spiste deres skumfidus straks, men andre gjorde ikke, 


og forskellen har vist sig at slå igennem i børnenes liv som 

voksne. 

Her omkring 0 år senere, har forskerne kunnet observere, 

at dem, der kunne vente, har fået højere uddannelser, mere 

stabile ægteskaber, bedre karrierer og færre sygdomme. De 

har tydeligvis i højere grad formået at sætte deres umiddelbare 

behov til side og investere i uddannelse, helbred, karrierer 

og familie – til glæde for både dem selv og samfundet. 

(Kilde: Walter Mischel m.fl: ”Predictive cognitive control from 

preschool to late adolescence and young adulthood“. Psychological 

Science, 17, 006 side 78- 8 ). 

Observationerne peger på, at børns evne til at vente og investere 

er afgørende for succes senere i livet – og omvendt: At 

man nemt kommer til at spænde ben for sig selv, hvis man ikke 

kan vente. 

Hvis man er tilbøjelig til at give efter for fristelser, vil man 

typisk ødelægge mange af sine muligheder, og man vil sandsynligvis 

også ødelægge meget for de fællesskaber, man er en 

del af – fordi man typisk vil være blandt de første, der lader sig 

friste til at forgribe sig på de fælles værdier. 

Man må formode, at det er dem, der er mest tilbøjelige til at 

give efter for fristelser, der starter de sociale dilemmaer, men 

der er en formildende omstændighed, og det er, at mange, der 

har det på den måde, ser ud til selv at være klar over det. På 

samme måde som Odysseus, da han lod sig binde til masten. 

Det eftergivende menneskesyn: ”Jeg er ikke ok” 

Odysseus overlod det sine mænd at styre skibet, og meget tyder 

på, at vi også i dag ønsker at blive holdt på ret kurs i vores 

liv – så vi gør det, vi vil, og ikke fristes til at gøre det, vi ikke 

vil. 

Vi har f.eks. regler, der tvinger os til at holde ferie (ferieloven), 

passe vores biler (bilsynet), spare op til vores alderdom 

(ATP), gå på arbejde (ansættelseskontrakter), støtte pasning af 

syge og gamle (skattesystemet), give ulandshjælp (skattesyste- 


met), holde os på god fod med Gud (kirkeskatten), udarbejde 

retvisende årsrapporter (årsregnskabsloven), ikke fange for 

mange fisk (fiskerikontrollen), køre fornuftigt (færdselsloven), 

etc. 

Vi lader vores politikere binde os til masten, fordi vi mangler 

tillid til os selv. Det er den ene grund til, at vi har så mange 

regler, men der er en grund mere, for selvom vi havde tillid til 

os selv, er det ikke sikkert, at vi kan have tillid til naboen. 

Selvom man selv er ok, kan naboen jo være en tumpe, som 

man gør klogt i at give et par knuder – om ikke for andet, så for 

en sikkerheds skyld. Fordi han måske ikke er ok. 

Det aggressive menneskesyn: 

”Jeg er ok, du er ikke ok” 

Når man ser tilbage på menneskehedens historie, er det vanskeligt 

ikke at være i det mindste en lille smule enig med Niccollò 

Machiavelli, når han råder sin fyrste med ordene: 

”Den, der skal styre en stat og affatte dens love, må gå ud 

fra, at alle mennesker er onde, og at de er rede til at give efter 

for deres onde tilbøjeligheder, når som helst lejligheden byder 

sig“. 

Machiavellis ord er udtryk for, at han anser alle andre for 

at være eftergivende. Det er kun ham selv og hans fyrste, der 

er ok. Alle andre var ikke ok, og ordene udtrykker den dybeste 

mistillid til andre mennesker. Det var dette menneskesyn 

– denne totale mangel på tillid til andre end sig selv – der dannede 

basis for de ekstremt barske metoder, som blev anvendt 

dengang. 

Når man kun har tillid til sig selv, kommer man ofte til at 

handle yderst aggressivt for at beskytte sig selv. Der er tale om 

en vanvittig form for grov aggressivitet, der kendetegnede fyrsterne 

i renæssancen, men som ikke kendetegner magthaverne 

i dag. 

I dag er de fleste politikere venlige mennesker, der vogter 

sig for blot at sige noget groft, og at de ligefrem skulle gøre 


noget groft, er nærmest en utænkelighed. Grovhederne er stort 

set lagt på hylden, og det er sjældent at se rendyrket mistillid 

på den samfundsmæssige scene, men har vi så sluppet mistilliden 

helt? Ikke hvis man skal tro følgende, der er skrevet af en 

nuværende dansk minister: 

”Et samfund, der i sin lovgivning forudsætter, at folk opfører 

sig ansvarligt, udleverer sig til uansvarligheden“, og videre: 

”Hvis mennesker var engle, var al lovgivning overflødig“ 

(Kilde: Bertel Haarder: ”Institutionernes Tyranni”). 

Ordene er ikke så barske, som de var for 500 år siden, men 

det er alligevel tydeligt, at Machiavellis ånd stadig spøger i 

magtens korridorer. Vi har tydeligvis stadig politikere, der mener, 

at befolkningen ikke er helt tillidsværdig, og det værste er, 

at de måske kan have ret. 

Det ser i alt fald ud som om, at flertallet af befolkningen 

er parat til at give vores politikere ret, siden vi har det regelbaserede 

system, vi har. Systemet har tydeligvis opbakning fra 

flertallet, så det kunne se ud til at blive vanskeligt at ændre. Og 

hvorfor i det hele taget forsøge, når det tilsyneladende er, hvad 

de fleste ønsker? 

Svaret ligger måske i ordet ”tilsyneladende“, for tingene er 

ikke altid, som de ser ud på overfladen. De reelle ønsker kan 

ofte gemme sig under et lag af andre ønsker. Sådan som man 

for eksempel kan ønske at få is eller sodavand, selvom det er 

ordentligt mad, man trænger til. 

På samme måde kunne man håbe, at ønsket om flere regler 

kun er et overfladisk ønske, og at det, de fleste ønsker, i virkeligheden 

er løsninger, der virker udfra et menneskesyn, der er 

helt igennem varmt og venligt. 

Det konstruktive menneskesyn: ”Jeg er ok, du er ok” 

Det er sjældent at møde nogen, der ikke i det mindste ønsker 

at tro, at menneskets er godt. Men, men, men... 

Hvis mennesket er godt, hvordan kan det så være, at det ikke altid 

opfører sig godt? 


Det er ikke første gang i historien, dette spørgsmål er stillet, 

og det er heller ikke første gang, man har forsøgt at besvare 

det. I middelalderen mente Den katolske Kirke f.eks., at det 

var kødets lyst, der forhindrede mennesket i at handle godt. 

At ondskaben stammede fra kødet, fik ind i mellem sære 

konsekvenser – for eksempel under Den sorte Død, der var en 

smitsom byldepest. Den sorte Død hærgede i Europa i 00 år 

(fra 1 8 til ca. 1750) og krævede ofte omkring halvdelen af befolkningen, 

hver gang den ramte et område. Sygdommen kom 

ofte igen flere gange og var tilsyneladende umulig at udrydde. 

Den var et chok for de europæiske samfund. 

Den kur, Kirken anbefalede, var baseret på den forståelse, 

at pesten var Guds straf for synder, der stammede fra kødets 

lyster. Når pesten angreb kroppen var det Gud’s mening, at 

kroppen skulle straffes for de synder, den indeholdt. I konsekvens 

heraf så man mange såkaldte flagellanter, der piskede 

sig selv til blods for at vise, at de havde forstået budskabet, og 

selv påtog sig opgaven med at straffe kroppen. Så Gud ikke 

behøvede at gøre det med pesten. 

Flagellanterne kan synes skøre i dag, men dengang var det 

sund fornuft, for hvem vil ikke gerne bytte en dødelig pest ud 

med en smule pisk? 

Når man i middelalderen antog, at forklaringen på ondskaben 

lå i kødets lyst, var konsekvensen, at man skulle piske sig 

selv, aflevere sine penge til de fattige eller på anden måde begrænse 

sine materielle ressourcer. 

Forklaringen om kødets lyst er siden blevet opgivet af vores 

kultur, men nyere filosoffer har forsøgt sig med andre forklaringer. 

F.eks. antog Jean-Jacques Roussou (171 –1778), at 

forklaringen på det onde lå i den moderne civilisation, som 

var fremmedgørende for mennesker. I følge Roussou var det 

civilisationen, der ødelagde menneskets naturlige godhed. Vi 

burde droppe den moderne civilisation og gå tilbage til naturen 

for at blive ordentlige mennesker. 

Roussou’s forklaring blev imidlertid senere modbevist af 


åde zoologer og antropologer, der kunne påvise, at overfald 

og mord er almindelige begivenheder blandt såvel aber som 

naturfolk (uden sammenligning i øvrigt). 

I forhold til naturen er den moderne civilisation de facto 

langt mere fredsommelig, end Roussou antog. Både hans forklaring 

og hans anbefaling om at gå tilbage til naturen må i 

dag anses for morsomme vildskud. 

Roussou var ligeså uheldig med sin forklaring på verdens 

ondskab, som Den katolske Kirke havde været det tidligere. 

Belært af fortiden kunne man derfor blive fristet til at give op 

og acceptere Machiavelli’s gamle påstand om, at verden er 

ond, fordi mennesket ganske enkelt er ondt – og at det er naivt 

at gå ud fra det modsatte. 

Hvis man giver Machiavelli ret, vil der imidlertid aldrig 

kunne blive fuld tillid mellem mennesker. 

Det ville være trist, hvis Machiavelli skulle have ret i, at 

ondskaben ikke kan overvindes, så lad os gøre et nyt forsøg på 

at finde en forklaring på, hvorfor mennesket ikke altid handler 

godt. 

Indenfor psykologien er det for eksempel kendt, at frygt kan 

få mennesker til at handle kortsigtet og kun tænke på sig selv. 

Frygt kunne være en moderne kandidat til rollen som det, der 

er skyld i verdens ondskab. Lad os se nærmere på begrebet. 

Frygt som årsag til uheldig adfærd 

Frygt kan bestå i mange ting. Man kan være bange for at blive 

syg, for at blive ensom, for at blive afvist, for at blive arbejdsløs, 

for at mangle kærlighed, for ikke at være god nok, for at 

mangle penge, for at dø, for at blive sindssyg, med videre, med 

videre. 

Frygt er et mangehovedet uhyre, der kan være årsag til 

mange uheldige adfærdsmønstre, såsom: 

• 

• 

Grådighed fordi man er bange for at mangle penge. 

Mennesker der taler for meget, fordi de er bange for ikke at 

blive lagt mærke til. 


• 

• 

• 

• 

• 

Mænd og kvinder der lyver sig bedre, end de er, fordi de 

mangler kærlighed. 

Politikere der pynter på sandheden for at vinde et valg. 

Stofmisbrugere der stjæler, fordi de mangler narkotika. 

Folk der arbejder sort, fordi de ikke kan få penge nok. 

Bilister der kører over for rødt, fordi de mangler tid. 

At stressede mennesker ofte handler kortsigtet og ”ondt”, er 

blandt andet bekræftet af et forsøg fra Princeston University i 

USA. Forsøget er offentliggjort i Journal of Personality and Social 

Psychology (197 ) vol. 7, side 100-119 under titlen ”From 

Jerusalem to Jericho“, af John Darley og Daniel Batson. 

Forsøget havde til formål at belyse, hvilke faktorer, der er 

bedst til at forudsige, om et menneske vil være hjælpsom i en 

bestemt situation: Om det er et studie af Den hellige Bog, der 

skal til, eller om der er noget andet, der spiller ind. 

Alle deltagere i forsøget var teologistuderende, og alle fik 

besked på at forberede en tale, som de bagefter skulle gå over 

i nabobygningen for at fremlægge. 

Én gruppe fik til opgave at holde tale over lignelsen om den 

barmhjertige samaritan*. Halvdelen af denne gruppe fik at 

vide, at de skulle skynde sig over i nabobygningen, når de var 

klar, mens den anden halvdel fik at vide, at de havde god tid. 

En anden gruppe af de studerende fik et neutralt emne og 

skulle blot tale om kirkelige ceremonier. Den neutrale gruppe 

blev ligeledes delt i én halvdel, der blev presset tidsmæssigt, 

medens den anden halvdel ikke blev presset. 

Nu skete der det, at alle deltagerne blev testet for graden af 

* Lignelsen går ud på, at der ligger en mand i vejkanten. Manden 

er slået ned af røvere og har tydeligt behov for hjælp, men alligevel 

går to af datidens velærværdige hellige mænd forbi uden at gøre noget. 

Den eneste, der hjælper, er en samaritaner, der ellers tilhører et 

foragtet mindretal. 


deres hjælpsomhed. Testen bestod i, at de (ligesom samaritaneren 

i lignelsen) blev konfronteret med en nødlidende person 

på deres vej over til nabobygningen. 

Man skulle tro, at det ville betyde noget, at man lige havde 

studeret lignelsen, men det viste sig ikke at være tilfældet. De 

forsøgspersoner, der havde fået det neutrale emne standsede 

imod alle forventninger nøjagtig ligeså ofte som dem, der havde 

studeret lignelsen. 

Det, der betød noget, var derimod, om forsøgspersonen var 

stresset eller ej. Ud af 100 forsøgspersoner var det kun de ti, der 

standsede, hvis den pågældende havde travlt. Når forsøgspersonerne 

derimod ikke havde travlt, var der ikke længere kun 

10, men 6 ud af 100, der tog sig tid til at hjælpe, og det var ens 

for begge grupper. 

Forsøget peger på, at frygt og stress kan få omkring halvdelen 

af os til at handle ondt, men hvad med den anden halvdel? 

Hvad med dem, der ikke standsede, selvom lederne af 

forsøget havde givet dem god tid? Var de onde? Ikke nødvendigvis, 

for de kan have været stressede af andre grunde. Måske 

var de generelt nervøse for at skulle holde tale, eller de kunne 

have helt andre bekymringer at tænke på. 

Frygt, stress og uheldige omstændigheder kan utvivlsomt 

forklare en stor del af den ”eftergivenhed overfor onde tilbøjeligheder”, 

som Machiavelli beskrev. 

Det må heller ikke glemmes, at Machiavelli’s udgangspunkt 

var en korrumperet italiensk kultur, hvor ingen kunne have 

tillid til hinanden. Ved hoffet i 1500-tallets italien måtte man 

være den første til at myrde andre – og altså handle ”ondt” 

– hvis man selv ville overleve. Berettiget mangel på tillid kan 

også være årsag til Machiavelli’s ondskab. 

Alt i alt kan der være mange årsager til, at mennesker handler 

ondt, og det aggressive menneskesyn – at mennesker ikke 

er engle – kan meget vel være en illusion. 


den Store IlluSIon 

Forstil dig et middelaldersamfund, hvor alle er bange for give 

efter for djævelen, for at blive straffet af Gud, for at blive ramt 

af pest, for at dø i barselsseng, for at blive indkaldt til hæren, 

for at sulte og for alt muligt. Med kortsigtet og ikke-tilllidsvækkende 

adfærd til følge. 

I et samfund, der er præget af frygt, må man formode, at de 

fleste vil være eftergivende og mangle tillid til hinanden – og 

acceptere et tyrannisk styre, sådan som Machiavelli beskrev 

det. Det kunne se sådan ud: 

Tyranniske samfund 

Egoistisk aggressiv 

Eftergivende 

I middelaldersamfundet var det kun fyrsten, der var indsat af 

Gud, der var ok. Alle andre fik hver søndag at vide, at de var 

slemme syndere, og ikke, som det ellers også står i Bibelen, at 

de var Guds sønner og døtre. 

Dengang blev Bibelen fortolket på den måde, at alle var 

syndere. Det var alle enige om, at de var, og når alle er enige 

om noget, er det svært at mene noget andet – også selvom, det 

er falskt. 


Kollektive illusioner 

At grupper kan skabe illusioner, fremgår af et forsøg, hvor en 

enig gruppe kunne få et betydeligt antal forsøgspersoner til at 

benægte fakta. 

I forsøget gav man forsøgspersonerne et stykke karton med 

tre forskellige streger, hvoraf den ene var ligeså lang som en 

fjerde streg på et andet stykke karton. 

Opgaven var at finde de to streger, der passede sammen, 

men det var ikke svært, for forskellen på de tre streger var gjort 

tydelig. Det var nemt at se, hvilken af de tre streger, der passede 

til den fjerde. 

I begyndelsen, hvor forsøgspersonerne skulle svare på egen 

hånd, blev der kun svaret forkert i under 1% af tilfældene, men 

så satte man forsøgspersonerne sammen med en gruppe, de 

troede var andre forsøgspersoner, men som bevidst svarede 

forkert. 

Resultatet var, at 7% fulgte gruppen og svarede forkert 

– stik imod, hvad der var tydeligt for deres egne øjne. Mange 

undskyldte endda bagefter, at de havde haft svært ved at se 

”rigtigt”. 

Forsøget er offentliggjort i Scientific American, 1955, 19, 1– 

5 under titlen ”Opinons and Social Pressure” ved S.E. Asch. 

Forsøget peger på, at andre kan påvirke det, vi anser for 

sandhed. Det gælder endda fakta, vi ser med vores egne øjne, 

og man må formode, at det gælder i endnu højere grad for 

ideer og opfattelser. 

Det eftergivende menneskesyn – og den adfærd, den medfører 

– kan med andre ord sagtens skyldes ikke alene reel frygt 

men også illusion. 

I middelaldersamfundet må man formode, at der var tale 

om en kollektiv illusion, som fyrsten (med Machiavellis hjælp) 

stort set var den eneste, der gennemskuede. 

Det, at fyrsten gennemskuede illusionen, var givetvis det, 

der gjorde ham til leder, men med tiden blev samfundet rigere, 

og tro og overtro blev afløst af viden. Det gav mulighed for, at 


større befolkningsgrupper kunne frigøre sig både fra frygten 

og fra illusionen om, at de ikke var ok. 

De samfundsgrupper, der frigør sig først, bliver typisk de 

ledende. Der dannes en arrogant overklasse, der mener, de 

er ok, mens resten (underklassen) ikke er det. I 1800-tallet må 

man formode, at det dengang førende samfund, det engelske, 

så omtrent sådan ud: 

Aggressive samfund 


Eftergivende 

Illustrationen viser et samfund, hvor mange vil være ledere. 

Mange ønsker at komme til tops, og konkurrencen er intens. 

Man rejser til fremmede kulturer, tager slaver, skyder indianere 

og fører krig mod både franskmænd, hollændere, spaniolere 

og portugisere for at opbygge et imperium. 

Man kan ikke nægte, at det engelske samfund var yderst 

aggressivt i 1800-tallet, hvor det største imperium, verden 

nogensinde har set, blev til. 

Det, englænderne gjorde i 1800-tallet, må i dag anses for 

både arrogant og ondt, men dengang havde de et moralsk alibi 

for at gøre det, de gjorde. 

Det moralske alibi kom fra to forfattere, Adam Smith og 

Charles Darwin. 

Adam Smith var forfatter til bogen ”The Wealth of Nations”, 

hvor han påviste, at fri konkurrence var sundt for erhvervslivet 

og skabte rigdom i samfundet. 


Charles Darwin var forfatter til bogen ”The Origin of Species”, 

der supplerede Adam Smith’s forfatterskab ved at påvise, 

at konkurrence blandt racerne lod de bedst egnede overleve 

ved at udrydde de svageste. 

Begge forfattere blev taget til indtægt for den opfattelse, at 

det ikke er ondt men derimod godt, når mange er egoistisk 

aggressive, for så får vi en konkurrence, der driver udviklingen 

fremad. Også selvom det betyder drab på mindre heldige 

individer fra andre racer. 

Især det amerikanske samfund blev prøveklud for de nye 

tanker, men her opdagede man hurtigt, at den helt uhæmmede 

konkurrence førte til, at dem, der skabte værdierne i samfundet, 

blev overfaldet af banditter. 

Problemet er belyst i adskillige amerikanske film, og for 

eksempel filmen ”High Noon” skærer løsningen ud i pap. Filmen 

handler om et lille bysamfund, der tyranniseres af banditter, 

og den store helt er sheriffen, der ene mand dræber alle 

banditterne med fare for sit eget liv. 

Det er tydeligvis en helt, der kæmper for fællesskabet med 

altruistisk (uegennyttig) aggressivitet, der er filmens løsning. 

Dengang med krudt og kugler. I dag med regler og kontrol. 

Udviklingen har ført os frem til et regelbaseret samfund, 

der imidlertid ikke kan fungere uden et stort antal mennesker, 

der er villige til at påtage sig sheriffens rolle: ofre sig og arbejde 

med at kontrollere andre, selvom det ikke altid er lige morsomt 

at gøre det. 

Tænk for eksempel på arbejdet i skattevæsenet, hvor man 

skal sende trusselsbreve ud til folk på daglig basis. Det giver 

ubehag og stress, så de fleste medarbejderne ofrer deres egen 

livs- og arbejdsglæde på fællesskabets alter. Det er der mange, 

der må gøre, hvis et regelbaseret samfund skal fungere. 

Regelsamfundet administreres typisk af mennesker, der 

ikke nyder det aggressive, men som alligevel går ind i arbejdet, 

fordi det tjener et demokratisk samfund. Af idealistiske, 

altruistiske grunde. Det kunne se sådan ud: 


Regelbaserede samfund 

Altruistisk aggressiv 


Eftergivende 

Illustrationen viser et samfund, der ledes og administreres 

med altruistisk aggressivitet. Det kunne være nutidens samfund, 

men noget er ved at ændre sig. 

I USA er man for eksempel ved at finde ud af, at dødsstraffen 

alt for ofte rammer uskyldige, og i Skandinavien er vi 

ved at finde ud af, at reglerne ikke altid virker efter hensigten, 

samtidig med at respekten for offentligt ansatte er under pres. 

Det, der er ved at ændre sig, er, at den strålende helteglorie, 

der ellers omgav det altruistisk aggressive, er ved at blegne. 

Det, der også er med til at så tvivl om det aggressive, er det, 

der er nævnt i det foregående: at meget tyder på, at når mennesker 

handler ondt, så er det ikke på grund af ondskab, men 

snarere af andre årsager såsom frygt, stress, dårlige sociale forhold, 

berettiget mangel på tillid og kollektive illusioner. 

Når de mange logiske og veldokumenterede årsager lægges 

sammen, bliver der ikke megen ondskab tilbage, der ikke 

kan forklares, og det betyder, at det moralske grundlag for det 

aggressive er væk. Det eksisterer ikke mere, og det er den egentlige 

krise, vi står i som samfund og som mennesker, for hvordan 

kan vi fortsætte med løsninger, som vi ved er forkerte? Det 

kan vi ikke. 

Der er brug for nye visioner 

I Jyllandsposten den 8. december 00 beskrev fremtidsforsker 

Ivars Jegers situationen i Sverige, på følgende måde: 


”Mit udgangspunkt er, at velfærdssamfundet er afhængigt 

af levende politiske visioner, hvis det skal overleve og udvikle 

sig. Men dem er der mangel på. I hvert fald i Sverige. Dagens 

politiske aktører agerer uden manuskript. De gamle visioner 

er maksimerede, og nye er ikke blevet udtænkt. Den politik, 

der føres, er i stedet koncentreret om at løse selvskabte problemer 

samt reparere eksisterende strukturer. 

Som jeg ser det, befinder vi os i øjeblikket i en overgangsfase, 

hvor politikere og andre venter på, at noget skal ske. 

Måske at en deus ex machina* vil falde ned fra himlen og 

gribe ind. Nogle længes tilbage og spejder efter den tid, som 

var; andre gør sig bekymringer over tidens kaos og velfærdssammenbruddet. 

Men hvor er idéerne, visionerne og fremtidsperspektiverne, 

som giver os en forestilling om det nye samfund, 

den nye velfærd? Alle ser ud til at vente. Samtidig lappes 

og udbedres det, som er tilbage“. 

Billedet er, at samfundet har nået et punkt, hvor vi kan flytte 

rundt på problemerne ved hjælp af regler, men næppe meget 

mere og ikke uden at ramme uskyldige. Meget tyder på, at vi 

er ved at have udtømt mulighederne for et bedre samfund ved 

hjælp af regler. 

Der er brug for nye visioner, og den vision, som denne bog 

tilbyder, er, at verdens ondskab ikke skyldes ondskab men 

derimod frygt og illusioner, som man ikke behøver at tage for 

givet. 

Man behøver ikke at tage for givet, at man bare skal binde 

folk til masten, og at aggressive løsninger er de eneste. 

Samtlige kapitler i bind handler om konstruktive løsninger. 

* ”Deus ex machina” kan løst oversættes som ”Guddommelig indgriben 

fra oven” Udtrykket stammer fra teatrene i det gamle Grækenland, 

hvor man ofte brugte en kran (machina) til at sænke skuespillere 

ned på scenen, hvor de optrådte som guder, der reddede 

handlingen. 


uddrag fra bInd 2 



Uddrag fra kapitlet: 

et arbejdSbord 

Der skal givetvis sættes ind flere steder, hvis vi ønsker et tillidsbaseret 

samfund. Det kan næppe gøres med én universalløsning, 

og de følgende kapitler kommer ind på mange forskellige 

samfundsområder. 

For at bevare overblikket vil nedenstående tegning blive 

vist efter hvert kapitel i det følgende. 

POLITIK 

Tillidens grænser 

Genoprettende ret 

Fordeling af velfærden 

Hele elefanten 

PERSONLIG 

UDVIKLING 

Netværk 

Problemløsning 

Parforhold 

Kompetencer 

Meditation 

SUNDHED 

Forebyggelse 

Helbredelse 

ARBEJDSLIV 

Konstruktiv ledelse 

Medarbejdernes valg 

Synergi for selvstændige 

Etiske investeringer 

Inspirerende skoler 

OMSORG 

En social valuta 

Ideelle organisationer 

Bordet illustrerer desuden den tanke, at samfundsudviklingen 

burde kunne vendes, hvis flere – hver på deres område og hver 


på deres måde – trækker i en tillidsbaseret retning. Så burde 

samfundet kunne flytte sig lige så sikkert som et bord flytter 

sig, når man trækker både i alle benene og i bordpladen på 

samme tid og i samme retning. 

Et tillidsbaseret samfund burde kunne skabes ved en lille 

koordineret indsats fra flere snarere end ved en kæmpeindsats 

fra nogle få.... 

BESTIL BIND PÅ WWW.ALTOMMENNESKER.DK 



en ny fISkedam 

Forestil dig, en fisk, der svømmer rundt i Kattegat. Vandet har 

den temperatur, den kan lide, og der er masser af mad. Hvert 

år lægger den millioner af æg, der bliver til nye fisk. Havet 

er rigt. Eller rettere: Det kunne det være, hvis det ikke blev 

overfisket. 

Havet kunne være fuld af fisk, fordi det er fiskenes natur at 

lægge æg, og på samme måde kunne samfundet være fuld af 

menneskelige værdier, fordi det er menneskenes natur at være 

givende. Lad os i det mindste gå ud fra, at det er din natur at 

være givende. 

Hvis du er et givende menneske, har du sikkert oplevet, 

hvordan man kan få lyst til give alt, hvad man har i sig, når 

man er med i et fællesskab, et venskab, et parforhold eller en 

arbejdsplads. Man giver fællesskabet hele ens opmærksomhed, 

tid, viden, ideer, engagement, omhu, kærlighed, med videre 

– og føler sig godt tilpas ved at gøre det. 

Man bliver glad, når man kan sige: ”Det er dit“, men ligeså 

dejligt, det er at give, ligeså nedslående er det, når svaret er: 

”Tak for det. Nu er det mit“. Punktum. Der sker ikke mere. Gaveprocessen 

går i stå, fordi man har ramt, hvad man kan kalde 

en lyseslukker: En person, der tager ens gaver til sig uden at 

forstå, at der skal gives tilbage, hvis det skal være sjovt. 

Næste gang prøver man måske med et nyt parforhold, en 

ny arbejdsplads eller et andet nyt fællesskab, men hvis historien 

gentager sig, kan det ske, at man bliver forsigtig tredje 

gang. Man begynder måske at lave aftaler, opstille regler, holde 

øje med tingene og føre kontrol. Man er selv blevet lidt af 

en lyseslukker. Det var ikke meningen. 

Regler og kontrol er ikke ideelle midler, når det gælder at 


eskytte ens givende natur. Ligeså lidt som fiskekvoter og fiskerikontrol 

er de ideelle midler, når det gælder at beskytte 

fiskene i havet. Det er for eksempel en kendt sag, at snyderi og 

omgåelser svækker virkningen af fiskerikontrollen så betydeligt, 

at det er vanskeligt at genetablere bestanden. Men hvad 

skal man ellers gøre? 

En anden løsning kunne være at bygge en fiskedam, hvor 

fiskene kunne yngle i fred, indtil der var rigeligt til alle. Man 

kunne gøre følgende... 




forebyggelSe med lIvSenergI 

...De følgende fire afsnit rummer en form for sundhedstjek, der 

hverken kan eller skal erstatte lægebesøg, men som måske kan 

sætte nogle sunde tanker i gang. 

Sundhedstjekket er i tre trin, A, B og C... 

Test A) Er din livsenergi kritisk lav? 

Der er flere tegn, hvis man har for lidt livsenergi. Gælder nedenstående 

for dig? 

Ja Nej 

Er du forfulgt af uheld? ............................................................ - 0 0 

Går der altid noget galt for dig? .............................................. - 0 0 

Tror du, andre tænker dårligt om dig? .................................. -10 0 

Tror du, folk synes, du er mærkelig? ..................................... -10 0 

Er du tit deprimeret? ................................................................. - 0 0 

Tænker du ofte på mord eller selvmord? .............................. - 0 0 

Kan du være bange for det, du tænker? ................................ -10 0 

Tager du psykofarmaka eller narkotika? ............................... - 0 0 

Har du et alkoholproblem? ...................................................... - 0 0 

Ryger du mere end 0 cigaretter om dagen? ........................ -10 0 

Er du mere end 50% overvægtig? ........................................... -10 0 

Er det det offentlige, der styrer dit liv? .................................. -10 0 

Er der andre, der styrer dit liv? ............................................... -10 0 

Oplever du tit, at andre svigter dig?* ..................................... - 0 0 

*Man kan stjæle livsenergi fra andre uden selv at være 

klar over, at man gør det. Hvis det er tilfældet, vil andre 

forlade én, uden at man forstår hvorfor. Det vil opleves 

som urimelige svigt. 


Fik du 0 minuspoints eller flere? I så fald: Skynd dig at opbygge 

mere livsenergi, inden det går galt. 

Hvis du fik færre end 0 minuspoints: Gå videre til test B 

(kunne du bruge mere livsenergi)... 


. 



konStruktIv ledelSe 

Side... beskrev en proces, der ender i bureaukrati. Der er ingen 

grund til at gentage beskrivelsen her, men resultatet kan vises 

sådan: 

Illustrationen viser det mest almindelige udgangspunkt på en 

arbejdsplads: Nogle medarbejdere arbejder (mere eller mindre), 

andre modarbejder, og mellemlederne kontrollerer. 

Meget af opmærksomheden er rettet indad mod at udforme 

rapporter, indhente bemyndigelse og overholde diverse regler. 

Der kører som regel også diverse konflikter mellem forskellige 

afdelinger og mellem enkeltpersoner. Alt sammen gør, at fokus 

er rettet indad i stedet for udad mod muligheder og trusler 

på markedet. 

...(omtale af to eftergivende og én aggressiv strategi)... 


Det er som regel kun de unge løver, der reagerer positivt 

på ”den brændende platform”, så lad os gå videre til næste 

mulighed. 

Den konstruktive strategi: 

At skabe en platform af tillid 

I stedet for at skabe en krisestemning, kan du roligt gå ud fra, at 

din organisation er i krise, hvis den ikke er tillidsbaseret. Det er 

der både en ekstern og en intern grund til, at den er. 

Den eksterne grund består i den blotte mulighed for at 

skabe en tillidsbaseret organisation. At muligheden eksisterer, 

betyder, at hvis du ikke benytter dig af den, vil andre gøre det, 

og tiltrække dine konstruktive nøglemedarbejdere. Det er den 

eksterne grund til, at din organisation er i krise, hvis den ikke 

er tillidsbaseret. 

Den interne grund er, at det modsatte af en tillidsbaseret 

organisation er en organisation, der ikke er tillidsbaseret. Det 

vil sige en organisation, hvor enhver kan frygte, hvad de andre 

kan finde på, og hvor ingen kan føle sig tryg. Alle lider under 

manglen på tillid. Der er ingen, der ikke lider, og alle befinder 

sig i en mere eller mindre konstant tilstand af krise. 

Både den eksterne og den interne krise betyder, at når vi 

taler forandringsledelse, kan vi springe første punkt i lærebøgerne 

over. Vi behøver ikke skabe en brændende platform. 

Den er der allerede for dem, der kan se den, så lad os gå videre 

og præsentere visionen. 

Præsentation af visionen 

Nu forudsætter vi, at du ønsker at ændre din organisation fra 

regelbaseret til tillidsbaseret. Det kan du ikke gøre alene, så 

første punkt må være at få andre med på tanken. Du kan for 

eksempel starte med at invitere til stormøde for at forlægge 

ideen og se reaktionerne. 


Tror han 

mon selv på 

det? 

Alt er 

muligt 

HVAD siger I til 

en tillidsbaseret 

arbejdsplads? 

Måske 

skulle jeg blive 

her 

Kan man 

stole på de 

andre? 

Det er den lederstil, du har vist indtil nu, der afgør, hvordan 

reaktionerne vil være. Hvis du har hersket med frygt indtil 

nu, vil reaktionerne givetvis være dybt skeptiske. Hvis du derimod 

har været rimeligt menneskelig, er der chance for, at i alt 

fald en del af medarbejderne vil være positive. 

Nogle vil måske endda være så positive, at du kan lokke 

dem med i en arbejdsgruppe, som kan støtte dig i det videre 

forløb. 

Etablering af en arbejdsgruppe 

Lad det være sagt med det samme: Tillid kommer ikke fra den 

ene dag til den næste, og uden forberedelser går det slet ikke. 

Den vigtigste forberedelse er at skabe en arbejdsgruppe af 

de mest konstruktive blandt dine medarbejdere... 



Test din chef 


medarbejderneS valg 

Den følgende test skal ikke foregive at afsløre den endelige 

sandhed om din chef. Men den kan måske være med til at 

vække nogle tanker om, hvorvidt du skal satse på at støtte din 

nuværende chef i at opbygge mere tilllid, eller om du risikerer 

at nedbryde tilliden til dig selv, hvis du gør det. 

Det skulle nødig gå dig, som det gik Ole Hjorth, der fik 

medarbejderne til at vise sig tillid, men oplevede, at topledelsen 

efterfølgende misbrugte den tillid, han havde bygget op, 

se omtalen af forløbet side 0– 1 i bind . 

Hvis du ikke kan have tillid til chefen, kan du ikke støtte 

ham, men på den anden side kan du heller ikke blive på en 

arbejdsplads, hvor du ikke kan støtte ledelsen. Resultatet af 

testen kan med andre ord meget vel blive, at du må erkende, 

at din nuværende stilling ikke er holdbar – ”plat: jeg vinder, 

krone: du taber”, som englænderne udtrykker det, når der 

ikke er nogen gode løsninger – så spring testen over, hvis du 

ikke er parat. 

Her kommer testen (C står for chefen, EFT for eftergivende, 

AGG for aggressiv eller selvtilfreds, KON for konstruktiv og N 

for neutral (når svaret kan betyde to ting)) 

Sæt ring om dine svar. 

Ja Nej 

Kan det virke som et forhør at tale med C? ......................................AGG N 

Benytter C trusler for at få tingene gjort? ..........................................AGG N 

Skifter C ofte mening alt efter, hvem han taler med? ......................EFG N 

Siger C som regel undskyld, hvis der er grund til det? .................... N AGG 

Er C altid behagelig at være sammen med? ........................................ N AGG 


Ja Nej 

Er C vellidt af alle ..................................................................................... N AGG 

Glæder du dig til dine møder med C? ..............................................KON N 

Er du næsten altid i bedre humør efter et møde? ...........................KON N 

Lytter C til kritik? ....................................................................................... N AGG 

Gør C efterfølgende noget effektivt for at ændre tingene? ...........KON N 

Har C en klar vision? ................................................................................ N EFG 

Går visionen ud på at styre andre? .....................................................AGG N 

Går visionen ud på at blive bedre end andre? .................................AGG N 

Svarer C ofte på noget andet, end det, man spurgte om? ..............EFG N 

Sker det, at C slet ikke svarer på et spørgsmål? .................................. N KON 

Giver C ofte indtryk af, at tingene går bedre, end de gør? ............AGG N 

Føler du dig godt orienteret om organisationens forhold? ...........KON N 

Ser du ofte C gøre noget, du synes er svagt?.....................................EFG N 

Ser du ofte C gøre noget, du synes er uetisk? ..................................AGG N 

Synes du, C slikker opad (evt. overfor kunder eller vælgere)? .....EFG N 

Synes du, C sparker nedad? .................................................................AGG N 

Føler du, at C forstår din situation? ....................................................KON N 

Er du bange for at indrømme en fejl overfor C?..............................AGG N 

Gør C noget aktivt for at forhindre gentagelse af fejl? ...................... N EFG 

Viser C ofte vrede?..................................................................................AGG N 

Har du aldrig set C vise vrede? ............................................................EFG N 

Er C god til at træffe beslutninger? ........................................................ N EFG 

Er C god til at uddelegere? ...................................................................... N AGG 

Skal andre ofte gøre det, C burde have gjort? ...................................EFG N 

Vil du betegne C som ydmyg? ............................................................... N AGG 

Skaber C vækst i organisationen/afdelingen? ................................... N EFG 

Hver ring giver et point. 

Tre eller flere EFG-points og færre end tre AGG-points tyder 

på en eftergivende chef, som kan være flink og rar, men som 

man ikke kan bygge på. Der er ingen rygrad... 




etISke InveSterInger 

...De menneskelige aspekter ser ud til at få større og større vægt 

blandt danske investorer, men der hersker betydelig usikkerhed 

om, hvorvidt man kan investere etisk, uden at det går ud 

over afkastet. Kan det betale sig at være god? 

Dilemmaet er blandt andet blevet omtalt i DR’s udsendelse 

”Pengemagasinet“ den 6. september 007, hvor journalist 

Dorte Fals rejste spørgsmålet: ”Kan det overhovedet lade sig 

gøre, at man ”feeler good“ samtidig med, at man tjener penge?“. 

Svaret fra investeringsstrateg Henrik Henriksen, AP Pension, 

var: ”Jeg tror, man skal være indstillet på, at det koster 

lidt på afkastsiden. Nogle gange kan man også være heldig, 

men jeg tror som udgangspunkt, det koster lidt penge at ”feele 

good“”. 

Den virkelighed, at det koster afkast at investere etisk, ville 

det være rart at ændre, og en nærliggende mulighed kunne 

være at investere i social kapital – det vil sige i virksomheder, 

der forstår at skabe både menneskelige værdier og resultater. 

Kunsten består i at finde frem til de pågældende virksomheder, 

og her dur det ikke, hvis man kun ser på, om målsætningen 

er etisk, for en etisk målsætning er kun ét aspekt af det 

at være konstruktiv. 

At være konstruktiv som virksomhed betyder ikke blot, at 

man har et smukt formål, for et smukt formål kan dække over 

en lederstil, hvor målet helliger midlerne, sådan som det f.eks. 

er set i den katolske kirke, der har dækket over pædofile præster 

med sit kærlighedsbudskab. En virksomhed kan have det 

bedste formål i verden og alligevel meget lidt social kapital. 

Det omvendte – at en virksomhed kan have megen social 

kapital på trods af et betænkeligt formål – ses også. I bogen 


”From Good to Great“ nævner forfatteren Jim Collins således 

et tobaksfirma, Philip Morris, hvor alle var entusiastiske, fordi 

de her kunne nyde deres laster i fred uden løftede pegefingre. 

Ledere og medarbejdere pulsede glade løs på deres piber, cigarer 

og cigaretter, mens de skabte fantastiske resultater for 

virksomheden. Så intet er entydigt. 

Graden af konstruktivitet afgøres hverken af formålet, visionen 

eller af noget andet enkelt punkt. Det er nødvendigt med 

en helhedsvurdering, og her kan man som investor gøre det, at 

man tester de virksomheder, man påtænker at gå ind i. 

Test virksomhederne 

Brug f.eks. spørgsmålene på side 1 –1 i bind . 




Ideelle organISatIoner 

Som nævnt tidligere er pengesystemet indrettet aggressivt, og 

derfor bliver almennyttige organisationer i dag tvunget ud i 

den samme konkurrence som erhvervslivet. 

Det har blandt andet fået flere organisationer til at ringe folk 

op privat, selvom det kan vække modvilje, når man gør det. Situationen 

bekræftes i Politiken den 1 . juni 009 af chefen for 

fundraising i Dansk Røde Kors, Kenneth Øhrberg: 

”Det er rigtigt, vi skal passe på. Men de mest aggressive 

organisationer vil være dem, der løber med opmærksomheden.“. 

På kort sigt er der næppe tvivl om, at Kenneth Øhrberg har 

ret, og at det er de mest aggressive organisationer, der vinder, 

men på længere sigt er der nærmest vished for, at de aggressive 

metoder vil give folk mindre og ikke mere lyst til at bidrage, 

og det er farligt, når man lever af frivillige bidrag. Det betyder, 

at man konstant må skue op for det aggressive blus for at få de 

nødvendige støttekroner, og dermed er man på kollisionskurs 

med de varme og venlige formål, man ellers står for. 

Situationen svarer til, at bladene er begyndt at vride stammen 

for at få mere saft. Ikke godt for træet som helhed, men 

hvad kan en almennyttig organisation gøre andet end at kaste 

sig ud i kampen, for hvis den ikke kæmper, har den vel tabt på 

forhånd? Nej, ikke nødvendigvis. 

En anden mulighed ligger i at samarbejde i stedet for at 

kæmpe mod hinanden. 

Et forslag om samarbejde 

Det ville være oplagt at samarbejde om at skabe et varmt og 

venligt samfund. Det kunne gavne alle på denne måde: 


Almennyttige organisationer 

Støtte 

Et varmt og venligt samfund 

Samarbejdet kunne for eksempel bestå i, at organisationerne 

var med til at udbrede kendskabet til denne bog via deres 

hjemmesider og øvrige kontakter. 

Til gengæld kunne foreningen ET TILLIDSBASERET SAM- 

FUND, der selv er en almennyttig organisation, gøre følgende... 



Samarbejde 

Samarbejde om om at at skabe skabe et et varmere varmere og og venligere 

venligere sam sam 


fund fund

hele elefanten 

...Forvirringen er betydelig, og det betyder, at man kan have 

svært ved at sætte sit kryds ved et bestemt parti, hvis man ønsker 

et varmt og venligt samfund. Det kan egentlig undre. 

Man må undre sig 

Det, der især kan undre, er, at de liberale partier ikke arbejder 

for et tillidsbaseret samfund, selvom de går ind for mere frihed, 

færre regler og mindre stat – ønsker, der forudsætter et 

tillidsbaseret samfund for ikke at ende i kaos. 

De socialistiske partier arbejder imidlertid heller ikke for et 

tillidsbaseret samfund, og det kan også undre, når man tænker 

på, at ønsket om økonomisk lighed nødvendigvis må gå hånd 

i hånd med større tillid, hvis ligheden ikke skal ende i, at alle 

kører på frihjul. 

Begge fløje i Folketinget burde være de første til at tage tanken 

om et tillidsbaseret samfund til sig, fordi den er fællesnævneren 

for de forskellige målsætninger. 

I øjeblikket (efteråret 009) virker det imidlertid, som om 

ingen har set muligheden. Eller rettere: Det virker som om partierne 

kun har set hver deres del af muligheden, mens de bruger 

kræfter på at diskutere, hvilken del der er vigtigst. 

Hvis det tillidsbaserede samfund var en elefant, kunne 

man sammenligne de seks partier med seks personer, der står 

omkring elefanten. Nr. 1 har fat i halen og mener, at elefanten 

er tynd og dusket og bevæger sig hurtigt. Nr. har derimod 

sin hånd på maven og mener stik modsat af nr. 1, at elefanten 

er tyk, glat og langsom. Nr. , der har fat i snablen, mener at 

elefanten er ligesom en støvsuger, men det mener ingen af de 

øvrige – og så videre, og så videre. 

Lige nu er billedet forvirrende, fordi ingen ser elefanten 


fuldt ud, men den står faktisk lige i midten af dansk politik. 

Dansk politik består allerede af en kombination af samarbejde 

og sund fornuft, og håbet er, at flere vil kunne se elefanten, 

nu hvor den er trådt frem på samme måde som et smukt 

mønster ofte kan træde frem af kaos, når man ser det på afstand... 




På den anden SIde af 

vendePunktet 

I bogen ”Blue Ocean Strategies“ taler forfatteren, W. Chan Kim, 

om, at der findes to slags oceaner. Den ene slags er det røde 

ocean, hvor konkurrencen råder, og hvor hajerne flår i hinanden, 

så vandet bliver rødt. Det er det ocean, vi svømmer rundt 

i i dag, og hvor det er vanskeligt at gøre sig fri af kampen. 

I sin bog beskriver W. Chan Kim, hvordan den enkelte kan 

frigøre sig fra kampen og springe over i et blåt ocean, hvor der 

er fred og frihed. 

Jeg taler om det blå ocean ligesom W. Chan Kim, men jeg 

taler ikke om, at den enkelte skal foretage springet alene. Jeg 

taler om, at vi skal foretage springet kollektivt – som samfund. 

Så vi allesammen får nemt ved at gøre os fri af kampen, og så 

vi kan nyde det blå ocean sammen. 

Et samfund, hvor det kan betale sig at vise tillid, vil givetvis 

vende op og ned på mange af de sammenhænge, vi kender i 

dag. Der vil for eksempel ske det, at værdierne vil begynde at 

vokse, jo mere man deler ud af dem. 

Lad os se på de virkninger, der kan forudses, når tilliden 

kan betale sig... 




netværketS oPgaver 

Hvis man vil forstå netværkets betydning for den forandring, 

vi står overfor, skal man kende lidt til forfatteren John Poul 

Kotter, professor ved Harvard Business School. 

I flere af sine bøger har John Kotter beskrevet, hvordan man 

gennemfører en forandring, og en af hans mest kendte bøger, 

”Our Iceberg is Melting” beskriver processen som en historie, 

der på overfladen handler om en flok pingviner, men som reelt 

handler om mennesker. 

...(historien om en flok pingviner, der bor på et isbjerg, som 

er ved at smelte væk under fødderne på dem)... 

Historien ender lykkeligt med, at pingvinerne finder det 

ene isbjerg efter det andet, der er bedre end det gamle, som var 

ved at forsvinde under fødderne på dem. 

Forandringen haster 

Historien om pingvinerne illustrerer, hvordan en gruppe, en 

virksomhed eller et samfund kommer fra det ene isbjerg til det 

næste – hvordan man leder en forandring fra A til B, og at processen 

som regel starter med, at der er nogle, der opdager et 

problem. 

Det problem, denne bog har belyst, er, at regelsystemet er 

ved at være opbrugt – forstået på den måde, at reglerne er tæt 

på at producere mere umenneskelighed, end de forhindrer, 

hvis de ikke gør det allerede. 

Det er sandsynligvis kun et spørgsmål om tid, før vi ikke 

længere kan leve med de aggressive løsninger, vi kender. Vores 

isbjerg er ved at smelte. 

Det meste af denne bog har handlet om de mange mulige 

løsninger, men indtil nu er det kun sket i en bog, og bøger ri- 


sikerer nemt at ende på en reol. Der er brug for at tage næste 

skridt i forandringsprocessen, og næste skridt er at etablere en 

arbejdsgruppe af dem, der har lyst, kompetencer og ressourcer 

til at til at hjælpe processen videre, for en bog gør det ikke 

alene. Den er kun begyndelsen. 

Etablering af det netværk, bogen har beskrevet, er næste 

skridt frem mod et tillidsbaseret samfund... 




hjerneSkannIng 

og menneSketyPer 

Indenfor de sidste ca. ti år er psykologerne nået frem til en form 

for enighed/konsensus om, at der grundlæggende findes fem 

menneskelige egenskaber (”The Big Five“)... 

Fire aktive hjerneområder og forventet adfærd 

Aktivt 

hjerneområde 

Amygdalaområdet 

(frygt) 

Midthjernen 

(kortsigtede 

belønninger) 

Den præfrontale 

cortex 

og BA-10 

(behovsudskydelse) 

Det mediotemporale 

område og 

den orbitofrontale 

cortex 

(følelser og 

beslutninger) 

Eftergivende 

(neurotisk) 

Eftergivende 

(overdrevent 

omgængelig, 

behagesyg) 

Forventet adfærd 

Egoistisk 

aggressiv 

Altruistisk 

aggressiv 

(pålidelig) 

Konstruktiv 

(pålidelig og 

omgængelig) 

Bemærk at de fleste mennesker kan have forskellige hjerneområder 

i funktion alt efter omstændighederne. Vores adfærd 


kan svinge, men der er som regel en gennemsnitlig adfærd, 

der kendetegner vores personlighed (som i øvrigt også kan 

forandre sig men som regel over længere tid). 

Skemaet har sine begrænsninger. Det er kun medtaget for 

at skabe overblik og ikke for at sætte mennesker i kasser. Der 

er desuden en femte slags adfærd, som falder helt udenfor skemaet... 



Indhold bInd 2 

Konstruktive løsninger 

Et arbejdsbord ..................................................................... 13 

Forfatterens begrænsninger .......................................................... 1 

En ny fiskedam .................................................................... 15 

Netværk tiltrækker alle .................................................................. 17 

Behovet for en test ........................................................................... 19 

Hvor mange er konstruktive? ....................................................... 0 

Hvor mange vil være interesserede? ........................................... 

Konstruktive fagfolk ......................................................... 25 

1. Lær at leve med fluen 

(eftergivende råd) ............................................................................ 5 

. Slå fluen ihjel, selvom det også rammer øjet ......................... 5 

(aggressive råd) ............................................................................... 5 

. Køb et stykke sukker og lok fluen ud af øjet .......................... 6 

(konstruktive råd) ........................................................................... 6 

Lykkelige parforhold ......................................................... 29 

Starten på et parforhold ................................................................. 9 

Komplikationerne ........................................................................... 0 

Menneskesynets betydning ........................................................... 1 

1. Eftergivende + eftergivende ...................................................... 1 

. Eftergivende + egoistisk aggressiv ........................................... 1 

. Eftergivende + altruistisk aggressiv ......................................... 

. Eftergivende + konstruktiv ....................................................... 

5. Egoistisk aggressiv + egoistisk aggressiv ............................... 

6. Egoistisk aggressiv + altruistisk aggressiv ............................. 

7. Egoistisk aggressiv + konstruktiv ........................................... 

8. Altruistisk aggressiv + altruistisk aggressiv ........................... 

9. Altruistisk aggressiv + konstruktiv .......................................... 

De ni straffefelter ............................................................................. 

Den tiende mulighed: Konstruktiv + konstruktiv ..................... 5 

Nærvær og kærlighed .................................................................... 6 


Kompetenceafklaring ........................................................ 38 

Kompetenceafklaring forudsætter .............................................. 0 

et vist niveau af tillid ...................................................................... 0 

Så galt kunne det gå ........................................................................ 1 

Meditation ............................................................................ 44 

Eftergivende meditation ................................................................ 

Aggressiv meditation ..................................................................... 5 

Den tredie vej .................................................................................. 6 

Tilstanden hvor du er dig .............................................................. 7 

Konstruktiv meditation .................................................................. 9 

Kan et samfund meditere? ............................................................. 51 

Gaven fra Himalaya ........................................................................ 51 

Gaven var for effektiv ..................................................................... 5 

Meditation – en af fremtidens løsninger? ................................... 55 

Forebyggelse med livsenergi ........................................... 58 

Tre hovedårsager til sygdom ......................................................... 59 

Mangel på livsenergi ...................................................................... 59 

Det der stjæler livsenergi i det offentlige rum ............................ 60 

Det der stjæler livsenergi i det private rum ................................ 6 

Det der opbygger livsenergi .......................................................... 6 

Nattesøvn og power-naps ............................................................. 6 

Oprydning ........................................................................................ 66 

Latter.................................................................................................. 66 

Positivt samvær ............................................................................... 68 

Det kroppen skal bruge .................................................................. 70 

Vand ................................................................................................... 70 

Luft (ilt) ............................................................................................. 7 

Åndedræt .......................................................................................... 7 

Motion ............................................................................................... 75 

Kalorier (brændstof) ....................................................................... 75 

Vitaminer, mineraler og visse fedtsyrer ...................................... 76 

Det en varieret kost kan mangle ................................................... 77 

Det kroppen ikke skal bruge ......................................................... 78 

Test A) Er din livsenergi kritisk lav? ............................................ 80 

Test B) Kunne du bruge mere livsenergi? ................................... 81 

Test C) Får din krop det, den skal bruge? ................................... 8 

Hvordan kommer man i gang? .................................................... 8 

Kurhospitaler ...................................................................... 85 

Positive ventelister .......................................................................... 86 

Eksisterende sygehuse.................................................................... 87 

Social kapital kunne være vejen frem .......................................... 87 

Konstruktiv ledelse ........................................................... 89 

Eftergivende strategi #1: 

At stikke hovedet i busken ............................................................ 90 


Eftergivende strategi # : 

At indrette sig efter omstændighederne ..................................... 90 

Den aggressive strategi: 

At skabe en brændende platform ................................................. 90 

Den konstruktive strategi: 

At skabe en platform af tillid ........................................................ 9 

Præsentation af visionen ................................................................ 9 

Etablering af en arbejdsgruppe ..................................................... 9 

Udformning af strategien .............................................................. 9 

Forslag 1/1 : Åbenhed overfor fejl .............................................. 9 

Forslag /1 : Konstruktive mellemledere .................................. 97 

Forslag /1 : Mindre enheder ..................................................... 99 

Forslag /1 : Socialt samvær ........................................................ 100 

Forslag 5/1 : Kompetenceafklaring ............................................ 101 

Forslag 6/1 : Målrettet efteruddannelse ..................................... 10 

Forslag 7/1 : Nedrivning af storrum .......................................... 10 

Forslag 8/1 : Andre lokaleforhold ............................................... 105 

Forslag 9/1 : Sundhedsordninger, pauser og power-naps ..... 106 

Forslag 10/1 : Balance mellem arbejde og fritid ....................... 107 

Forslag 11/1 : Nye konstruktive medarbejdere ........................ 107 

Forslag 1 /1 : Afvikling af det aggressive ................................. 108 

Foreløbige resultater ....................................................................... 109 

Tør du gå videre? ............................................................................ 110 

Ekstra forslag 1/ : Konstruktiv målsætning .............................. 110 

Ekstra forslag / : Konstruktiv Meditation ............................... 11 

Ekstra forslag / : Overskudsdeling ........................................... 11 

Omvendt kommunisme ................................................................. 115 

Høstfest ............................................................................................. 117 

Medarbejdernes valg ....................................................... 118 

Test din chef ...................................................................................... 119 

Test din arbejdsplads ...................................................................... 1 1 

Mulig genvej til en tillidsbaseret arbejdsplads........................... 1 

Synergi blandt selvstændige ......................................... 125 

Synergi og frihed ............................................................................. 1 6 

Etiske investeringer ......................................................... 127 

Test virksomhederne ...................................................................... 1 8 

Samfundsmæssige sidegevinster ................................................. 1 9 

Personlige sidegevinster ................................................................ 1 0 

Inspirerende skoler .......................................................... 131 

Problemet i de yngste klasser ........................................................ 1 1 

Lysten til at lære forsvinder ........................................................... 1 

Problemet i de ældre klasser ......................................................... 1 

En mulig løsning: Gulerod i stedet for pisk................................ 1 

Summerhill ....................................................................................... 1 5 

Leg og læring i de små klasser ...................................................... 1 6 

Forståelse og faglighed i de større klasser .................................. 1 7 


Start med en konstruktiv skoleleder ............................................ 1 9 

Menneskesyn blandt skolelærere ................................................. 1 0 

Håndtering af katastroferne .......................................................... 1 1 

Andre forslag ................................................................................... 1 

Fester ................................................................................................. 1 5 

Den lille blege elev .......................................................................... 1 5 

Penge nok til omsorg ....................................................... 148 

Djævelen i pengesystemet ............................................................. 1 9 

De urimelige renter ......................................................................... 150 

Kriser er uundgåelige ..................................................................... 15 

En konsekvens af kvindekampen ................................................ 15 

Kvinderne kunne have valgt noget andet .................................. 155 

En social valuta ................................................................................ 156 

Første fase – Selvvalgt aktivering ................................................. 157 

Anden fase – Støtte til frivilligt arbejde ....................................... 158 

Tredje fase – Gødning til godt naboskab ..................................... 158 

Fjerde fase – Forsikringsordninger............................................... 159 

Skattesystemet ................................................................................. 160 

Erfaringer fra udlandet .................................................................. 16 

En gavmild nationalbank ............................................................... 16 

Ideelle organisationer ...................................................... 165 

Et forslag om samarbejde............................................................... 168 

Tillidens grænser .............................................................. 171 

Om at undgå at blive rendt over ende......................................... 171 

Det samlede billede ......................................................................... 17 

Forslag om en pause ....................................................................... 176 

Genoprettende ret ............................................................ 178 

Straf opfattes som uretfærdig ........................................................ 179 

Længere straffe forøger kriminaliteten ....................................... 179 

Forbrydelsen skal ikke hævnes men overvindes ...................... 181 

Fordeling af velstanden .................................................. 184 

Mere værdighed til de arbejdsløse ............................................... 18 

Mere værdighed til skatteborgerne .............................................. 185 

En ønskedrøm .................................................................................. 186 

At se alle som kongelige ................................................................ 187 

Hele elefanten ................................................................... 189 

Partiernes holdninger til tre hovedområder............................... 191 

Man må undre sig ........................................................................... 19 

Et overblik .......................................................................... 193 

Hvad har du mest lyst til? (sæt højst tre kryds) ......................... 19 


Hvor er vi på vej hen? 

På den anden side af vendepunktet ............................. 197 

Øget tryghed .................................................................................... 197 

Færre konflikter og mere fred ....................................................... 198 

Mere kreativitet og større overskud ............................................. 00 

Større viden og flere kompetencer ............................................... 0 

Bedre offentlig service .................................................................... 0 

Færre sygdomme og længere levetid .......................................... 0 

Et tillidsbaseret samfund – hvornår? ........................................... 0 

En varm og venlig verden hvordan? ............................ 205 

Eksemplets betydning .................................................................... 06 

Ekstra materiale 

Kritiske spørgsmål ........................................................... 211 

Netværkets opgaver ......................................................... 236 

Historien om pingvinerne ............................................................. 6 

Forandringen haster ....................................................................... 7 

Forslag til politikerne ...................................................... 239 

Hjerneskanning og mennesketyper ............................. 248 

1. Amygdala-området står for det neurotiske ............................ 9 

. Midthjernen står for det kortsigtede ........................................ 9 

. Den præfrontale cortex står for det langsigtede .................... 50 

. Det mediotemporale område og den orbitofrontale 

cortex står for følelser og beslutninger .................................... 51 

Fire aktive hjerneområder og forventet adfærd......................... 5 

Den femte mulighed: åbenhed ..................................................... 5 

Kan alle blive fri for frygt, åbne og konstruktive? ..................... 5 

Mine ledestjerner ............................................................. 255 

Supplerende litteratur ..................................................... 261 

BESTIL BIND 2 PÅ WWW.ALTOMMENNESKER.DK

Bind 1 kan downloades her.

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?