uklassificeret - Forsvarskommandoen

FLYVEVÅBNETS OFFICERSSKOLE
HOLD 2008/2010, Klasse SEA KING
SL-R M.L. Ibsen, MA nr.: 369560
Rekruttering i Forsvaret
Hovedopgave
UKLASSIFICERET
UKLASSIFICERET
2010-03-05
Tese: Der er en manglende sammenhæng i det Forsvaret som helhed kommunikere i forbindelse
med rekruttering.
Ved at bruge en manglende sammenhæng, i det Flyvevåbnet og Forsvarets Rekruttering
kommunikerer, som eksempel, vil jeg med et organisatorisk synspunkt kigge på følgende
problemformulering:
Hvad er forklaringen på den manglende sammenhæng i forbindelse med eksemplet?
Vejleder: KN Lotte Bank-Nielsen
Anslag: 82.191

INDHOLDSFORTEGNELSE
1. INDLEDNING 4
1.1 PROBLEMSTILLING 4
1.2 PROBLEMFORMULERING 5
1.3 AFGRÆNSNING 5
1.4 BEGREBSFORKLARING 6
2. METODE 8
2.1 VALG AF TEORI 9
2.2 VALG AF EMPIRI 9
3. TESE 12
3.1 INTEGRERET MARKEDSKOMMUNIKATION 12
3.2 DELKONKLUSION, TESE 15
3.3 PERSPEKTIVERING 15
4. TEORI 17
4.1 ORGNISATIONSSTRUKTUR 17
4.2 ORGANISATIONSKULTUR 18
4.3 PROCES 20
4.4 OVERSIGT 23
5. EMPIRI 24
5.1 INTERVIEW MED MAJOR HENRIK GRAM PEDERSEN 24
5.2 INTERVIEW MED OBERSTLØJTNANT ERIK NORDAHL-PEDERSEN 26
5.3 INTERVIEW MED KAPTAJN STEEN LUNDSGAARD 30
5.4 DIREKTIV VEDRØRENDE REKRUTTERING I FORSVARET 32
5.5 ENIGHEDSPAPIR 32
6. ANALYSE 34
6.1 ORGANISATIONSSTRUKTUR 34
6.2 ORGANISATIONS KULTUR 35
6.3 PROCES 36
7. KONKLUSION 41
8. PERSPEKTIVERING 41
9. KILDELISTE 42
10. BILAG 43
Side
2

ABSTRACT
This assignment deals with recruitment in the Armed Forces. It is based on a thesis, which
argues that there is a lack of consistency in the communication in connection with recruitments
to the military.
At the beginning of the assignment, the thesis is tested. Examples of printed recruitment
material are weighed against theories of integrated market communication, and the mate-
rial is contemplated with the design manual. Then opinions of major Henrik Gram Pedersen
are included. In the interview, Henrik Gram Pedersen notes that there is a lack of consistency
in communications. The conclusion of the examination of the thesis is that it is
true: there are problems with the consistency in the communication.
The theory of integrated marketing communications is also about the organization behind
it, and relates a lack of integration in marketing communications with problems in the or-
ganization. Thus the rest of the task and the problem formulation is based on organizational
theory. The theoretical basis explains the organizational structure, culture and
process. The section on process focuses on conflict, communication and leadership.
The empirical content of the assignment consists primarily of three interviews with three
people working with recruitment in various parts of the organization and at different levels.
They all speak about a conflict that has existed between the Armed Forces Recruitment
and the HR department in the Royal Danish Air Force. In addition, the interviews show a
significant difference in the approach to the use of the design manual and communication
policy. The second part of the empirical data consists of a Directive for recruitment and a
consensus paper. The directive is used to allocate responsibility between the Armed
Forces Recruitment and the operational authorities. The consensus paper elaborates the
understanding of the directive as an agreement.
Task Analysis defines the structure of the Armed Forces in relation to recruitment, as a
manufacturing organization where an element of functional organization is added. Based
on this, and an analysis of the culture, relevant processors are described. The assignment
draws attention to conflicts, categorizes them and then looks at the underlying reasons,
such as structure, culture, communication and leadership.
The conclusion of the assignment is that a missing continuous observation on the guide-
lines, management, and a loss of horizontal communication has led to the lack of consis-
tency in communication.
3

1. INDLEDNING
Forsvaret bruger hvert år en stor mængde penge og ressourcer på rekruttering og på at
kommunikere og sælge produktet ”Forsvaret”. Forsvarets Rekruttering alene har et budget
på over 20 mio. kr. (Pedersen, 2010) til udvikling af markedsføring af kampagner, hvis
primære fokus er at rekruttere de nødvendige folk til Forsvaret. Der bruges en bred vifte af
midler og medier, og nye midler så som Twitter og Facebook tages i brug, men de ældre
koncepter som f. eks. tv-kampagner, brochurer, plakater og rekrutteringsarrangementer
bruges også stadig. Alle disse ting bliver sat i værk fordi rekruttering er væsentligt for Forsvaret.
Det er indtaget af unge ildsjæle, som gør at Forsvaret kan fylde pladserne på de
forskellige uddannelser, og med tiden sikre at forsvarets struktur forsat fyldes med de rigtige
mennesker.
Forsvaret er en virksomhed, som i teorien burde være svær at sælge, for den sælges med
aspekter som spænder fra ildkamp i Afghanistan med risiko for eget ve og vel, til et job ved
et skrivebord hvis eneste formål kan synes at være overholdelse af gamle procedurer
(Larsen, 2006, s. 128-129).
Forsvaret er en stor virksomhed med omkring 25.000 ansatte (Forsvaret, 2008) og flere
steder i organisationen har man opdaget at rekruttering er vigtig (Pedersen, 2010, 5. februar,
03:25).
1.1 PROBLEMSTILLING
Jeg har i forbindelse med min egen rekruttering til Forsvaret stødt på den store mængde af
rekrutteringsmateriale, som har til opgave at sælge Forsvaret som helhed eller enkelt uddannelser
til målgruppen, og jeg kan konstatere, at i mit tilfælde lykkedes det. Hele dette
forløb igennem rekrutteringen gav mig en undren over, det materiale jeg blev mødt med og
hvorfor ingen kunne se, at der i den grad var behov for en større sammenhæng i kommunikation
igennem hele rekrutteringsforløbet. Jeg har mødt kampagnefilm og farverige brochurer,
som fik mig til at drømme om en uddannelse og karriere med ”vind i håret”, daglige
udfordringer og et fantastisk kammeratskab. Jeg har modtaget breve, som fik mig til tænke,
at hvis det skulle være på den måde, kunne det være lige meget. Den undren har holdt
ved og den undren har inspireret mig til denne opgave, og jeg tror stadigt på at der er et
behov for at se den manglende sammenhæng. At åbne øjnene og se problemet er kun
4

første skridt på vejen mod at gøre det bedre, endnu vigtigere er det, at finde ud af hvorfor,
for så er der potentiale til at gøre noget ved det.
1.2 PROBLEMFORMULERING
Denne opgave tager udgangspunkt i følgende tese: Der er en manglende sammenhæng i
det Forsvaret som helhed kommunikerer i forbindelse med rekruttering.
Ved at bruge en manglende sammenhæng, i det Flyvevåbnet og Forsvarets Rekruttering
kommunikerer, som eksempel, vil jeg med et organisatorisk synspunkt kigge på:
Hvad er forklaringen på den manglende sammenhæng i forbindelse med eksemplet?
1.3 AFGRÆNSNING
Når jeg i min tese beskæftiger mig med rekruttering, er det kun den eksterne rekruttering,
som går helt fra første kendskab til evt. uddannelsesstart. I det ligger både den kommunikation
Forsvarets Rekruttering laver og distribuerer, den kommunikation som afprøvningselementet
og Forsvarets Dag laver, den kommunikation som foregår fra uddannelsesinstitutionerne
inden udannelsesstart og kommunikation fra diverse rekrutterings og hvervningsarrangementer.
Generelt alle som kommunikerer med målgruppen, indtil der er skrevet
kontakt. Dette vælger jeg, fordi Forsvaret ikke er færdig med at rekruttere, når der er
afsendt en ansøgning, potentielle kandidater kan springe fra efterfølgende. Jeg vælger
ikke at fokusere på den fastholdelse, som ligger efter uddannelsesstart, fordi den må antages
at ligge udenfor emnet rekruttering og derfor udenfor denne opgave. Derfor er det
også kun personer som arbejder med den eksterne kommunikation i forbindelse med rekruttering,
som har været interessante for min analyse.
Jeg redegør i forbindelse med min tese for en bred manglende sammenhæng, som dækker
kommunikation fra hele Forsvaret. I selve problembehandlingen beskæftiger jeg mig
med et eksempel. Eksemplet handler om hvad det skyldes, at der er manglende sammenhæng
mellem det Flyvevåbnet kommunikerer og det som Forsvaret som helhed kommunikerer
primært igennem Forsvarets Rekruttering. Det gør jeg, for at give min opgave fokus
og for at begynde et sted. Jeg er stadig interesseret i og anerkender den generelle manglende
sammenhæng, men vælger at tage et fokus for at indskærpe min opgave og sikre
muligheden for at komme dybere i eksemplet. Jeg vælger Flyvevåbnet, fordi min kontaktperson
hos Forsvarets Rekruttering tidligt påpegede, at Flyvevåbnet er det værn som har
størst fokus på rekruttering og som har haft det fokus over en årrække (Pedersen, 2010,
5

tidligere samtale). Derfor er denne opgave heller ikke repræsentativ for de andre værn,
men et eksempel på hvad der kan ligge til grund for den manglende sammenhæng i kommunikationen.
Denne opgave er ikke en diskussion af, hvad der er god eller dårlig kommunikation i forbindelse
med rekruttering eller hvilke dele af rekrutteringen der virker, fordi det er irrelevant
for opgavens fokus. Jeg kigger kun på kampagnematerialet i forbindelse med redegørelse
for tesen, derefter handler denne opgave om det som sker i organisationen bagved
rekrutteringen.
Jeg er bevidst om, at jeg selv inden opstart på min udannelse har været igennem et rekrutteringsforløb,
hvilket har givet mig inspirationen til denne opgave. Det betyder også, at jeg
læser nogle andre ting i rekrutteringsmaterialet. Jeg anser ikke dette for et problem, fordi
jeg som tidligere nævnt, kun benytter kampagnemateriale i forbindelse med redegørelse
for tesen, og her understøtter jeg det med anden empiri.
Denne opgave handler heller ikke om at fordele ansvaret for rekrutteringen og afgøre
hvem der handler rigtigt og forkert. Det gør den ikke, fordi alle efter min overbevisning
handler i bedste mening, og det er irrelevant at fokusere på skyld. Derimod er det meget
mere relevant at fokusere på hvilke ting i organisationen, der medfører en manglende
sammenhæng i kommunikationen, fordi det er der mulighed for at gøre noget ved.
1.4 BEGREBSFORKLARING
Forsvarets Rekruttering er, i noget af det materiale som jeg benytter i opgaven, betegnet
som Forsvarets Værnepligt og Rekruttering, men der er tale som samme enhed. Når jeg i
denne opgave taler om Forsvarets Rekruttering, er det udviklingssektionen under Forsvarets
Rekruttering, fordi de er ansvarlige for de ting, som er relevante i forhold til rekruttering.
HR-afdelingen under Flyvertaktisk Kommando består af flere dele som arbejder med
mange forskellige områder, men når afdelingen omtales i denne opgave, omhandler det
dem som beskæftiger sig med rekruttering. Når en af min interviewpersoner udtaler eller
jeg selv skriver i Flyvevåbnet gøres det således, er det en henvisning til hvordan det gøres
i HR-afdelingen.
6

Stud.luft er et rekrutteringsarrangement, som har til formål at rekrutterer officerer til de 4
linjer i Flyvevåbnet. HR-afdelingen i Flyvertaktisk Kommando har det overordnede ansvar
for arrangementet, men den praktiske udførelse tager Flyvevåbnets Officersskole og nuværende
kadetter sig af. Som pendant til stud.luft afholder de to andre værn stud.sø og
stud.kriger, som henholdsvis rekrutterer officerer til Søværnet og Hæren.
Operation Future Wings er en overordnet rekrutteringskampagne som rekrutterer personel
til alle militære jobs i Flyvevåbnet. Kampagnen er udviklet og vedligeholdes af HRafdelingen
under Flyvertaktisk Kommando.
Hvervning og Rekruttering betyder hvis man slår hvervning og rekruttering op i Den Store
Danske 1 , næsten det samme. Hvervning defineres som at ansætte soldater på kontrakt,
mens rekruttering betyder at udskrive nye soldater. Ingen af de personer jeg har snakket
med i denne opgave, har kunnet beskrive en klar forskel. Forsvarets Rekruttering arbejder
med begrebet rekruttering, mens Flyvevåbnet arbejder med hvervning. Jeg har valgt at
benytte mig af ordet rekruttering i denne opgave. I opgaven dækker rekruttering også kun
over den eksterne rekruttering, med mindre der står intern rekruttering.
Integreret markedskommunikation er et teoretisk begreb for om der er sammenhæng i
det en virksomhed kommunikerer. Begrebet er yderligere uddybet i afsnit 3.2.
1 Den store danske er en encyklopædi på nettet: www.denstoredanske.dk
7

2. METODE
Denne opgave tager udgangspunkt i en tese. Jeg starter opgaven med at teste denne tese,
for at sikre at problemstillingen overhovedet eksisterer. Det har jeg gjort ved at kigge
på nogle eksempler på rekrutteringsmateriale, med fokus på sammenhængen ud fra designmanualen.
Derefter har jeg brugt empiri til at bekræfte tesen yderligere. I forbindelse
med tesen har jeg lavet en teoretisk dokumentation af fordelene ved sammenhængende
kommunikation, hvilket har til formål at dokumenterer relevansen af denne opgave. Derudover
giver den teoretiske dokumentation for tesen også en teoretisk retning for resten af
opgaven.
Derefter redegør jeg for i de teoretiske modeller og perspektiver jeg har tænkt mig at bruge
i analysen. Valg af disse teorier er begrundet i næste afsnit.
Udgangspunktet for selv opgaven har været meget empirisk, derfor udgør det empiriske
materiale også en del. Hovedvægten af empiri i opgaven er lagt på kvalitative interviews,
fordi jeg mener det er vigtigt at komme i dybden, for at kunne sige noget om de bagvedliggende
mekanismer. Derfor har jeg valgt kun at spørge væsentlige nøglepersoner, og ikke
alle i organisationen som arbejder med rekruttering.
Jeg har valgt ikke at lade mine interview tage udgangspunkt i en fast interviewguide, men
har i stedet i alle 4 interviews taget udgangspunkt i følgende spørgsmål:
Hvad er forskellen på hvervning og rekruttering?
Hvilket indtryk ønsker I at give af Flyvevåbnet og Forsvaret?
Hvem har ansvaret for rekruttering?
Hvordan bruger I forsvarets kommunikationspolitik og designmanual når I rekrutterer?
Ud fra svarene på ovenstående spørgsmål, spurgte jeg dybere ind til det som den person
jeg interviewede selv bragte på bordet. Jeg gjorde det for at sikre, at jeg med mine
spørgsmål ikke lagde svar i munden på interviewpersonen, men samtidigt sikrede at mine
interview drejede sig i den rigtige retning.
Derudover har jeg inkluderet et direktiv for rekruttering (Forsvarskommandoen, 2002) og et
enighedspapir (Engelbrecht & Nordahl-Pedersen, 2009) i det empiriske materiale.
Med udgangspunkt i det empiriske materiale har jeg brugt teorien til at analysere aspekter
af organisationen som har indflydelse på organisationen. Jeg har taget udgangspunkt i en
8

analyse af struktur og kultur, for derefter at kunne kigge på nogle relevante processer. Endelig
har jeg ud fra analysen, kommet med en konklusion og derudfra en perspektivering.
2.1 VALG AF TEORI
Mit udgangspunkt for valg af teori var ønsket om at arbejde med sammenhængende
kommunikation eller mangel derpå. Mit første valg af teori er derfor også en bog der handler
om netop det.
Bagom Corporate Communication er en forholdsvis ny bog fra 2008, som er skrevet af
Lars Thøger Christensen og Mette Morsing. Bogen handler om virksomheder, der i alle
aspekter taler med en stemme og har et kapitel der specifikt omhandler integreret markedskommunikation.
Bogen giver et godt syn på forskellige aspekter af kommunikation,
uden at forholde sig til om kommunikationen er god eller dårlig, hvilket stemmer godt
overens med afgrænsningen for denne opgave.
Mit første teoretiske valg har været styrende for de efterfølgende, fordi bogen peger på
organisationen bagved, som årsagen til den manglende sammenhæng i kommunikationen.
Organisationsteori, struktur, kultur og processer er også en nyere bog fra 2004 og er
skrevet af Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal. Jeg har valgt bogen, fordi den samler
teorier mange anerkendte teoretikere og holder dem op mod forskellige cases. Jeg har
brugt bogen overordnet og til at danne struktur i teori og analyse.
Hvordan organisationer fungerer er den ældste af de bøger jeg har brugt, den er skrevet
i 2002 af Dag Ingvar Jacobsen & Jan Thorsvik. Også denne bog er bygget på teorier
fra anerkendte teoretikere, men i modsætning til forrige bog går denne mere i dybden med
teorierne. Den beskæftiger sig med organisations teori i mange forskellige retninger, hvilket
gør den relevant for denne opgave, hvor jeg først har skullet finde ud af hvor i organisationen
jeg skal lede.
Derudover har jeg brugt sekundær litteratur, men i et væsentligt mindre omfang og jeg
henviser derfor til kildelisten for en fuldstændig oversigt.
2.2 VALG AF EMPIRI
Min primære empiri består af interviews med 3 personer, som arbejder med rekruttering
forskellige steder i organisationen og på forskellige niveauer.
9

Major Henrik Gram Pedersen, som er chef for udviklingssektionen under Forsvarets Rekruttering,
er den første af disse 3 personer. Jeg valgte ham, fordi han i høj grad sidder
med beslutningsmagten over udvikling og produktion af rekrutteringsmateriale for Forsvaret
som helhed. Jeg forventer derfor, han kan give mig et bud på den samlede strategi og
et overordnet blik på, hvordan rekruttering i hele organisationen hænger sammen.
Oberstløjtnant Erik Nordahl-Pedersen er chef for HR-sektionen i Flyvertaktisk Kommando
(herefter FTK), som er den sektion der beskæftiger sig med Flyvevåbnets overordnede
rekrutteringsstrategi, det er altså ham der træffer de overordnede beslutninger om
rekruttering i Flyvevåbnet.
Kaptajn Steen Lundsgaard, som er en del af HR-afdelingen i FTK og er hovedansvarlig
for den praktiske udførelse af Flyvevåbnets overordnede rekrutteringsstrategi, valgte jeg at
interviewe i sammenhæng med og med baggrund i interviewet med Erik Nordahl-
Pedersen. Det valg tog jeg, fordi det giver mig mulighed for at se eventuelle uoverensstemmelser,
mellem det ledelsen ønsker at kommunikere i forbindelse med rekruttering og
det som rent faktisk bliver ført ud i livet. Derudover kan Steen Lundsgaard formentligt give
mig et indblik i, hvad men rent faktisk gør i Flyvevåbnet.
Jeg er bevidst om, at jeg med disse valg har fundet noget empiri, som ligger indenfor mit
eget værn og at jeg i løbet af mit rekrutteringsforløb og karriere ikke har kunnet undgå at
stifte bekendtskab med flyvevåbnets og forsvarets kampagner. Jeg mener ikke det vil udgøre
et problem i opgaven, da mit fokus ikke ligger på modtagerens syn, men den organisation
og de ting som ligger bagved rekrutteringen i Flyvevåbnet og Forsvaret som helhed.
Udover de valgte interviews består min empiri i det gældende direktiv for rekruttering 2 og
et enighedspapir mellem Forsvarets Rekruttering og HR-afdelingen i Flyvevåbnet.
Jeg vælger at bruge direktivet, fordi det skitserer det rent formelle i forbindelse med rekruttering,
uddelegerer opgaver og placerer et ansvar for rekrutteringen. Direktivet medtages
også, for at få ansvarshavende myndigheds syn på sagen. Jeg er bevidst om, at direktivet
er en del år gammelt og fra før dannelsen af de funktionelle tjenester, i forbindelse med
sidste forsvarsforlig, men det er stadig det gældende, og derfor det der er relevant for
denne opgave.
2 Direktiv vedrørende rekruttering i Forsvaret – FKODIR PS. 401-1, 2002-01
10

Enighedspapiret er et supplement til direktivet, som yderligere skitser arbejds- og ansvarsfordelingen
mellem Forsvarets Rekruttering og HR-afdelingen ved Flyvertaktisk Kommando.
Jeg har medtaget det i min opgave, fordi der i nogle af mine interviews bliver henvist til
det, og det giver et syn på hvordan de mennesker som arbejder med rekrutteringen ser på
fordelingen, modsat direktivet som giver synet oppe fra i organisationen. Enighedspapiret
er vedlagt som bilag 5.
11

3. TESE
Jeg ønsker at starte min opgave med at lave en redegørelse for den valgte tese. Dette gør
jeg for at synliggøre, at det problem som jeg opstiller i min tese eksisterer, og er relevant
at bruge en hel opgave på. Dette vil jeg gøre ude fra både teoretisk og empirisk synspunkt,
og jeg vil også inddrage forsvarets kommunikationspolitik og designmanual.
3.1 INTEGRERET MARKEDSKOMMUNIKATION
Når jeg i denne tese taler om sammenhæng i kommunikation, handler det om hvorvidt der
er tale om integreret markedskommunikation.
Ved integreret markedskommunikation fokuseres der på sammenhængen, i det som en
organisation kommunikerer eksternt. Det er vigtigt, at personer som støder på forskellige
dele af kommunikationsmaterialet, forbinder delene med hinanden og med virksomheden
bag. Dette er med til at skabe klarhed og konsistens i organisationens budskab og sikre at
modtageren kan genkende, hvem der er afsender på budskabet og hvilket budskab organisationen
forsøger at kommunikere. Integration af markedskommunikationen kan også
være med til at sikre en bedre udnyttelse, af de ressourcer som er dedikeret til ekstern
kommunikation, da alle kampagnerne kommunikerer i samme retning og derved opnår
større præcision og styrker effekten. Det handler meget beset om at samle organisationen
og om at kommunikere med en fælles front.
En af måderne hvorpå organisationer har forsøgt at skabe integreret kommunikation, er
ved brug af designmanualer, som normalt indeholder normer for standardskrivelser og
brug af grafisk udtryk og logoer. Designmanualen arbejder med den visuelle genkendelighed,
som skabes når farver eller grafik er gennemgående i alle kommunikationsmaterialer.
Senere i udviklingen af integreret markedskommunikation er hele organisationen tænkt ind
i kommunikationen, ikke kun marketingsafdelingen og sælgerne, men også de mere uformelle
sider af organisationens kommunikation skal integreres. Det kan gøres ved at påvirke
virksomheden organisationskultur, så den bevæger sig i den rigtige retning. Derudover
er der indenfor området et øget fokus på samarbejdspartnere, som også skal integreres i
den samlede kommunikation, hvis en given virksomhed skal kunne klare sig på markedet.
Dette er med til at gøre den integrerede markedskommunikation til et ubegrænset emne,
som kan udvides til uendelighed hvis det skal omfatte alle aktører. De digitale muligheder
for kommunikation har gjort behovet for at integrere sin kommunikation endnu mere presserende,
da den enkelte medarbejder har mulighed for at udtrykke sin mening på vegne af
12

virksomheden og modtagerens mulighed for at sammenligne kommunikationen er vokset,
samtidigt med at mængden af kommunikation hver enkelt rammes af er steget.
Når kommunikationen ikke er integreret kan dette skabe forvirring og irritation hos modtageren,
hvilket svækker effekten af kommunikationen. Manglende integration af markedskommunikation
er ofte et udtryk for manglende integration af organisationen bagved.
(Christensen & Morsing, 2008, s. 7 - 41)
I Forsvaret er der opmærksomhed på at kommunikere sammenhængende, og i Forsvarets
kommunikationspolitik er der blandet andet et afsnit, som beskriver at Forsvaret har et fælles
design, som skal sikre at modtageren ikke er i tvivl om, at det er Forsvaret der er afsender
og samtidigt signalere en fælles organisation. Derudover indeholder Forsvarets
Kommunikationspolitik også retningslinjer for indholdet af kommunikation, for at sikre en
sammenhængende kommunikation. (Forsvarskommandoen, 2006, s. 5). Forsvaret har
også en designmanual, som skal være med til at sikre sammenhæng på det grafiske område.
(Forsvarskommandoen, 2004)
Jeg har kigget på sammenhængen i et uddrag af den kommunikation som foregår på tryk,
i perioden indenfor afgrænsningen. Jeg har udelukkende valgt det trykte materiale, fordi
det her er muligt forholdsvist simpelt at kortlægge forskelle i kommunikationen. Jeg er
samtidigt bevidst som at kommunikation i forbindelse med rekruttering, er meget mere end
det der findes på tryk, men jeg får helheden med i spil med den følgende empiriske understøttelse.
Derudover skal dette afsnit udelukkende bekræfte eller afkræfte min tese, og for
opgavens skyld er det noget hvis jeg finder en manglende sammenhæng i forbindelse med
trykte medier. Jeg har udvalgt følgende materialer:
Brochure fra Forsvarets Uddannelser om Konstabel i Forsvaret (Forsvaret, 2008)
Brochure fra Future Wings kampagnen (Flyvevåbnet, nedtaget 3. februar 2010)
Brev fra Forsvarets Rekruttering i forbindelse med afprøvning (Bilag 1)
Brev fra et hvervningsarrangement på et rekrutteringscenter (Bilag 2)
Brev fra Flyvevåbnets Førings- og Operationsstøtteskole omkring uddannelsesstart
(Bilag 3)
Reklame fra stud.luft arrangement (Bilag 4)
13

Jeg har valgt kun at kigge på det rent designmæssige, herunder hvordan materialet adskiller
sig, i forhold til de regler der er opstillet i designmanualen (Forsvarskommandoen,
2004). Det gør jeg fordi det er et område som er nemt at kigge objektivt på, fordi det ikke
handler om hvad der er pænt eller virker, men hvor ens og sammenhængende det ser ud,
baseret på nogle faktorer.
Designmæssigt ligger Brochuren fra Forsvarets Uddannelse, brevet fra Forsvarets Rekruttering
og brevet omkring uddannelses start i god stil med hvad der er foreskrevet i designmanualen.
I forbindelse med brochuren er der brugt den korrekte skrifttype, logo på
forsiden og farvekombinationer. Men den lever ikke op til den fastlåste standard som findes
for A4 forsider i kapitel 4, men bruger elementer fra designmanualen. De to breve lever
op til de krav som er stillet til sidehoved, sidefod og opsætningen i designmanualens
kapitel 3. Brevet fra rekrutteringscenteret bærer de to mærker som er normale på breve,
men derudover er designkonceptet ikke gennemført, hverken i tekst, sidehoved eller sidefod.
Det virker som et forsøg på at gøre det rigtigt, men uden rigtigt at lykkes med det.
Brochuren for Operation Future Wings lever ikke op til designmanualen, og er derfor heller
ikke integreret med resten af den kommunikation, som der er taget udgangspunkt i. Brochuren
bruger den sorte farve og forsvarets fællesmærke som de eneste elementer fra
designmanualen. I brochuren er brugt en rød farve og en skrifttype som adskiller sig fra
den som er angivet i designmanualens kapitel 1. Derudover bærer brochuren kokarden 3
som et gennemgående symbol.
Reklamen for stud.luft lever ligeledes ikke op til designmanualen og mangler integration
med resten. Ligesom i brochuren for Operation Future Wings er forsvarets fællesmærke
medtaget. Man har valgt at lade den gennemgående farve være blå, men ikke den blå farve
som er tildelt Flyvevåbnet i designmanualen. Billedet der er brugt til plakaten er tydeligt
opstillet og klippet sammen til brug på plakaten, dette stemmer ikke overens med designmanualen
tommelfingerregler (kapitel 5) om at billederne hvis muligt skal være autentiske,
med et menneskeligt anstrøg og en positiv stemning. Designmanualen påpeger at denne
tommelfingerregel er lavet for at sikre at materiale fra forsvaret hurtigere bliver genkendt.
Reklamens skrifttype, farvevalg og brug af symboler adskiller sig også fra brochuren fra
3 En kokarde er et rundt mærke, som typiske er lavet i de nationale farver. Den danske kokarde er hvid inderst
og rød yderst, og påmales de danske fly og helikoptere som et tegn på deres tilhørsforhold.
14

Operation Future Wings, så de to eksempler alene er ikke integreret, i modsætning til de
første 3 eksempler som alle i højere grad levede op til designmanualen.
Derudover har jeg i forbindelse med interviewet med MJ Henrik Gram Pedersen, spurgt
ham hvordan han ser sammenhængen i kommunikationen i forbindelse med rekruttering.
Redegørelsen for interviewet er skrevet senere i opgaven, men for at understøtte tesen vil
jeg bruge nogle af de punkter han nævnte i interviewet, som handler om integreret markedskommunikation.
Han pointerer at sammenhængen i rekruttering ikke er i mål endnu, specielt ikke med hensyn
til indhold og sprogbrug. Der mangler både koordinering internt mellem alle dele af
Forsvarets rekruttering og i høj grad også med de enheder i værnene, som kommunikerer
med målgruppen inden uddannelsesstart. Han siger også, at Forsvarets Rekruttering er
gode til at lave en sammenhæng rent designmæssigt, mens det svigter andre steder i organisationen
hvor man ikke bruger forsvarets designmanual i samme grad. Til sidst pointerer
han, at det er vigtigt, at der i Forsvaret er en fælles kommunikationsfront, så Forsvaret
altid tydeligt fremstår som afsender, lige meget om der bliver kommunikeret et budskab
om uddannelser i Søværnet, Flyvevåbnet eller Hæren (Pedersen, 2010, 5. februar, 12:15)
Det Henrik Gram Pedersen udtaler, stemmer godt overens med mine overvejelser, omkring
det materiale jeg tidligere har beskrevet. Der er enighed omkring væsentligheden i
sprogbrug og indhold, og et fokus på designet som er relevant for bestemmelse af afsenderen.
Derfor leder de to empiriske undersøgelser frem til følgende konklusion på tesen.
3.2 DELKONKLUSION, TESE
Med udgangspunkt i mine egne empiriske undersøgelser af kommunikationsmaterialet og
Henrik Gram Pedersens udtalelser, vurdere jeg at tesen holder.
3.3 PERSPEKTIVERING
Som jeg har skrevet i konklusionen herover, vurderer jeg at min tese holder, hvilket er med
til at gøre denne opgave relevant. Jeg har tidligere argumenteret for, hvorfor det er relevant
at bruge en opgave på rekruttering og manglende sammenhæng i forbindelse med
rekruttering, og eftersom tesen holder er der et reelt problem at kigge på.
15

Grunden til at jeg vælger at føre problemformuleringen videre med et organisationsteoretisk
synspunkt, skal findes i den teori som jeg har brugt i forbindelse med redegørelsen for
den integrerede markedskommunikation, for den sætter den integrerede markedskommunikation
i sammenhæng med organisationen bagved. (Christensen & Morsing, 2008)
16

4. TEORI
Organisationsteori er et stort og til tider rimeligt konfust emne, jeg har derfor valgt, at jeg i
min analyse af organisationen vil tage udgangspunkt i de tre hovedperspektiver: Struktur,
kultur og proces, hvor min analyse af struktur og kultur vil danne grundlaget for den efterfølgende
analyse af processen. Den teoretiske gennemgang har samme struktur og bruges
til at vise skillelinjen mellem de tre perspektiver.
4.1 ORGANISATIONSSTRUKTUR
Organisationsstruktur er en måde at beskrive organisationen på og putte den i kasser for
at gøre den overskuelig, men formel struktur bruges også til at fastsætte arbejdsdeling og
styring i organisationen. Jeg vil i denne opgave beskæftige mig med to overordnede organisationsformer,
fordi jeg vurderer at de to vil være relevante i min analyse. Organisationsformerne
siger noget om hvordan arbejdsopgaverne og ansvaret er fordelt i organisationen.
Den første organisationsform er funktionsorganisationen, hvor organisationen er delt ind i
grupper efter funktion, f.eks. samler man regnskab, produktion, personale, markedsføring
osv. i grupper for sig selv. Det giver nogle helt klare fordele, fordi man samler kompetencer
et sted, giver dem mulighed at udvikle sig og har derved eksperterne på området, samlet
til i fællesskab at løse opgaven. Ulempen ved organisationsformen er, at der er risiko for
en stor afstand mellem de enkelte grupper, som gør det sværere for dem at samarbejde
om at nå målet, hvilket ofte vil være nødvendigt, fordi opgaver kræver mere end en slags
viden og ekspertise. Det kan også være svært at finde ud af, hvem der har ansvaret for
resultatet og at få alle grupper til at føle ejerskab.
Den anden organisationsform er produktorganisationen, hvor organisationen er delt ind i
grupper, alt efter hvilke produkter de arbejder med, eller hvem de servicerer. Inden for
hver gruppe har man så kompetencer, som er nødvendige på de forskellige funktionsområder,
det gælder f.eks. alt fra personale og økonomi til udvikling, produktion og markedsføring.
I denne organisationsform er resultaterne, som den enkelte medarbejder er med til
at skabe, mere tydelige for gruppen, hvilket giver stort ejerskab. Medarbejderne bliver også
mere specialiserede mod deres produkt end de ville gøre i funktionsorganisationen,
hvor de skulle kunne arbejde med alle produkterne, men specialisering i deres funktion.
Samarbejdet mellem de forskellige dele af produktionen bliver stærkere, og det hjælper til
en hurtigere beslutningsproces og udførelse. Ulemperne er den manglende specialisering,
17

fordi der vil være færre folk på de forskellige funktionsområder og det er sværere at bruge
erfaringer fra andre produkter, fordi de folk som besidder kompetencerne ikke arbejder og
taler sammen i det daglige. (Bakka & Fivelsdal, 2008, kapitel 2)
4.1.1 CENTRALISERING OG DECENTRALISERING
Beslutningen omkring centralisering eller decentralisering handler om at placere evnen til
at træffe beslutninger i organisationen. Dette kan enten gøres centralt eller decentralt. Der
vil normalt være både fordele og ulemper ved begge dele, men det er vigtigt, at organisationen
tager beslutningen om hvordan beslutningskompetencen fordeles. (Jacobsen, 2002,
s. 86 - 87)
Ved centralisering er fordelene, at det er nemmere for ledelsen, at styre virksomheden i
den rigtige retning og sikre en ensartethed i udførelsen. Derimod kan centralisering også
betyde at den viden, kreativitet og kompetence som er placeret decentralt i organisationen
ikke udnyttes til fulde og at medarbejderne kan miste ejerskab for opgaven, fordi de væsentlige
beslutninger bliver taget centralt.
Fordele og ulemper ved decentralisering er naturligt nok modsatrettede. Her er det en fordel,
at man har mulighed for at udnytte viden og kompetencer i organisationen i forbindelse
med lokale forhold og det er med til at motivere de ansatte. Ulemperne er fokus på del
mål og ikke den overordnede strategi, og manglende sammenhæng i organisationens opgaveudførelse.
Alt efter opgave kan der være stor forskel på hvor stor betydning de forskellige ulemper og
fordele har, og forskellige opgaver egner sig til forskellig grad af centralisering.
4.2 ORGANISATIONSKULTUR
Organisationskultur kan defineres på mange måder, i denne opgave arbejder jeg ud fra
Scheins definition af organisationskultur:
”Organisationskultur er et mønster af grundlæggende antagelser, der er
blevet udviklet af en bestemt gruppe, efterhånden som den lærer at mestre
sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som
har fungeret tilstrækkelig godt til, at det opfattes som sådant, hvorfor nye
medlemmer oplæres til at anse det som den rigtige måde at opfatte, tænke
over og føle på i forhold til disse problemer.” (refereret fra Jacobsen &
Thorsvik, 2002, s. 121)
18

Organisationskultur er en fælles forståelse, som findes i grupper som udvikler sig, på baggrund
af erfaring og læring. Et væsentligt element er også, at mennesker identificerer sig
med grupper. Kulturen ændres, og vil altid anses for at være i overensstemmelse med virkeligheden,
af dem som befinder sig i kulturen. (Jacobsen & Thorsvik, 2002, s. 122)
4.2.1 ANALYSE AF ORGANISATIONSKULTUR
Eftersom kulturen i grupper bygger på grundlæggende antagelser og ofte usagt forventning,
kan analysen af kulturen give nogle problemer. Schein omgår disse problemer, ved
at dele kulturen op i tre niveauer som kan analyseres hver for sig, men i høj grad hænger
sammen og afspejler sig i hinanden. (Jacobsen og Thorsvik, 2002, s. 123)
De tre niveauer er beskrevet i afsnittene herunder.
4.2.1.1 GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER
Ifølge schein er de grundlæggende antagelser kultur som bliver overleveret. De bliver taget
for givet og anses for at være sande af medlemmerne i gruppen. De grundlæggende
antagelser er i højere grad afhængige af hvilken organisation gruppen befinder sig i, fordi
de forskellige udfordringer i forskellige typer af organisationer præger kulturen. Schein deler
de grundlæggende antagelser i 7 dimensioner:
1. Forholdet mellem organisationen og dens omgivelser
2. Opfattelsen af menneskets handlinger
3. Organisationens vej til ”sandhed”
4. Organisationens opfattelse af tid
5. Opfattelse af den menneskelige natur
6. Opfattelse af relationer mellem mennesker
7. Opfattelse af konflikt
De 7 dimensioner kan bruges som udgangspunkt for karakteristik af kulturen, ved at kombinere
de 7 kan der findes forskellige former for kultur. De bruges til at udtrykke, hvad der i
kulturen opfattes som rigtigt.
4.2.1.2 VÆRDIER OG NORMER
Værdier bruges til at formidle rigtigt og forkert i en organisation. Værdierne udspringer
normalt af de grundlæggende antagelser, og kan bruges til at styre medarbejderne i den
rigtige retning og giver medarbejderne en tilbøjelighed til at bevæge sig i en specifik retning.
Værdier er forholdsvist abstrakte og ofte noget som bruges som den facade omver-
19

denen skal se, hvorimod de grundlæggende antagelser i højere grad er noget man handler
efter.
Normer er modsat værdier mere faste principper og regler, som personer i kulturen forventes
at følge. I organisationer findes der både formelle og uformelle normer. De formelle
normer kan være regelsæt eller formelle etiske standarder, mens de uformelle bygger på
udtalte og uudtalte principper mellem medlemmer af kulturen, som skal overholdes.
4.2.1.3 ARTEFAKTER
Artefakter er fysiske genstande, som giver udtryk for de to andre niveauer og organisationskulturen
som helhed. Derudover kan artefakter også være tale eller adfærd, som giver
udtryk for kulturen. Artefakter bliver først et symbol på kulturen, når individer tillægger det
betydning. De kan være lette at få øje på, men svære at forstå.
4.3 PROCES
4.3.1 KONFLIKT
En konflikt er en uenighed mellem mennesker, som har svært ved at forene forskellige
interesser. Konflikten bliver først interessant at kigge på, når der er en afhængighed mellem
parterne i konflikten. Jacobsen og Thorsvik (2002, s. 165) har lavet en model over årsagerne
til konflikt, og angiver uenighed, afhængighed og følelser som de tre årsager til
konflikt og jo stærkere disse 3 årsager er jo stærkere konflikt. Derudover nævnes to andre
forhold som kan have betydning for intensiteten af konflikten. Den første er, hvor meget
der står på spil, og den anden er hvordan styrkeforholdet mellem partnerne er, disse to
forhold er medtaget i modellen som magtbalance og knaphed på ressourcer.
En konflikt kan inddeles i 4 faser alt efter hvor intens den er:
1. Latent Konflikt – forskellige interesser men stadig med mulighed for samarbejde.
2. Uenighed – Åbne diskussioner og uenighed om f.eks. løsning af en opgave.
3. Følelsesmæssig konflikt – Parterne udvikler modvilje mod hinanden.
4. Manifest konflikt – Parterne forsøger bevidst at spænde ben for hinanden.
Konflikten kan opstå i de forskellige faser eller udvikle sig fra den første fase op igennem
faserne. Udover at konflikten kan være i forskellige faser, findes konflikterne også på forskellige
niveauer. De to som er relevante for denne opgave er interpersonelle konflikter og
konflikter mellem grupper. Interpersonelle konflikter opstår mellem mennesker eller grupper
af mennesker som ikke kan lide hinanden, ikke kan samarbejde eller har forskellige
20

synspunkter. Konflikt mellem grupper opstår ofte, som en følge af den formelle struktur.
Der kan skabes konflikt mellem forskellige afdelinger eller subkulturer i organisationen.
Der er også forskel på om en konflikt er en konflikt om midler eller en konflikt om mål. Konflikt
om midler er den mest normale, hvor der er uenighed om hvilke midler der skal til for
at nå målet.
I forbindelse med organisationsteori er der både tale om funktionelle konflikter og dysfunktionelle
konflikter. De funktionelle konflikter kan være gavnlige, ved at øge konkurrencen
mellem afdelinger i en organisation, og pirre medarbejderne til at yde deres bedste og være
innovative, pga. det niveau af konkurrence som ligger i konflikten. Beslutningerne bliver
også bedre og mere underbyggede, for konflikten medfører en diskussion af beslutningerne.
De funktionelle konflikter befinder sig i en af de først to faser, som blev nævnt tidligere.
Når konflikter kammer over og bliver dysfunktionel, har den en negativ indvirkning på
organisationen, og slider i høj grad på medarbejderne. Organisationens fokus bliver også
flyttet fra opgaven og målet til selve konflikten. Hvis en organisation skal være effektiv,
skal det optimale niveau for konflikt findes, og konflikter skal holdes på det niveau.
Hvis der slet ikke findes konflikter, kan dette tyde på at ingen tør komme med alternative
løsninger eller tænke kreativt på problemstillinger. Det kan medføre en utilstrækkelig beslutningsproces,
hvor der ikke bliver diskuteret de ting, som er nødvendige for at sikre det
optimale resultat. (Jacobsen & Thorsvik, 2002, s. 164 – 178)
4.3.2 KONFLIKT, STRUKTUR OG KULTUR
Konflikter i organisationer er meget almindelige, fordi de forskellige grupper i organisationen
er afhængige af hinanden og kan blive nødt til at kæmpe om den samme mængde
ressourcer. Der kan være en tendens til at grupper i organisationen, ser enhedens mål i
stedet for organisationens overordnede mål, dette kaldes målforskydning, hvilket ofte kan
medføre konflikt i mellem grupper, som ikke er enige om hvilket mål der er væsentligst
eller vigtigst. Sådanne konflikter ligger normalt i mellem grupper, der befinder sig på forskellige
hierarkiske niveauer, eller to grupper som har forskelligt fokus, fordi en gruppe
f.eks. er en produktionsgruppe og den anden en stabsgruppe. En leder bruges til at kontrollere
det lavere niveau, og er med til at sikre, at der ikke sker en målforskydning som
kan skabe konflikt. Samtidigt kan stabsstrukturen, være med til at opstille regler og procedurer,
som sikrer stabilitet og ensretning. Det som af stabsfunktionen opfattes som praktisk
og nødvendigt, kan af produktionsstrukturen opfattes som indskrænkende og en
21

unødvendig bureaukratisering. Regler og procedurer er med til at fjerne den usikkerhed
som medfører konflikter, fordi det giver en fællesstandard for rigtigt og forkert, samt nogle
praktiske regler at henvise til. Hvis regler accepteres, kan konflikter undgås. (Jacobsen &
Thorsvik, 2002, s. 183 - 186)
Konflikter som opstår på det strukturelle plan, kan have betydning for de subkulturelle
grupper som er involveret i konflikten. Forskellige kulturer kan have forskellige interesser,
og når der konflikt i mellem to grupper, vil medlemmerne ofte opfatte konflikten som en
trussel mod deres identitet og selvfølelse. Det medfører at konflikter mellem to subkulturer,
ofte bliver meget følelsesmæssige. Det kan være svært at sætte en klar skillelinje mellem
strukturelle og kulturelle konflikter, ofte kan en strukturel konflikt få højere intensitet, når de
også bliver kulturelle. Dette kan også ses i de 4 konflikt faser, hvor eskaleringen fra fase 2
til 3, handler om at gå fra uenighed til en følelsesmæssig konflikt. (Jacobsen & Thorsvik, s.
184)
4.3.3 KOMMUNIKATION
I organisationer skal opgaver koordineres, derfor er der et behov for kommunikation.
Kommunikationsproblemer kan få afgørende konsekvenser for organisationen. Kommunikation
kan defineres, som overføring af information fra en afsender til en modtager. Indholdet
udgør informationen, mens kommunikationen er selve processen. Derudover så er
kommunikation også et ledelsesværktøj, som kan bruges til styring, kontrol og koordinering,
hvilket kræver, at informationen bliver kommunikeret op i organisationen, og retningslinjerne
bliver kommunikeret ned igen.
Kommunikationsproblemer i en organisation handler ofte om manglende kommunikation
mellem ledelse og medarbejdere, men kommunikation mellem forskellige medarbejdergrupper,
som skal samarbejde om en opgave, forekommer også. Begge del kan medføre
en usikkerhed, som igen kan medføre at medarbejderne udfører deres arbejde dårligere. I
afsnittet om konflikt, struktur og kultur beskrives det, at usikkerhed medfører konflikt og
denne usikkerhed kan fjernes med tydelige regler og retningslinjer. Men det er ikke nok at
opstille dem, de skal også kommunikeres ned til medarbejderne.
I en organisation findes både vertikal og horisontal kommunikation.
Den vertikale kommunikation går op eller ned i hierarkiet. Den horisontale kommunikation
går på tværs i kommunikationen, mellem grupper som ligger på samme niveau i hierarkiet.
Nedadgående vertikale kommunikation som går fra overordnet til underordnet, handler
22

primært om instrukser og begrundelser for arbejder, samt information om procedurer.
Denne form for information kan blive fordrejet i sin vej ned igennem organisationen, specielt
hvis mellemledere har en holdning til informationen, eller tolker budskabet anderledes.
Der er forskning, som viser at tilbøjeligheden til, at tolke informationen, så den er fordelagtig
for ens egen gruppe, er stor. Ligesom frasortering af information som kan genere gruppens
arbejde sker både bevidst og ubevidst.
Horisontal kommunikation er den mest udbredte kommunikation i organisationer. Ansatte i
organisationen kommunikerer oftest med andre, som arbejder med beslægtede opgaver
og på samme organisatoriske niveau. Det er tydeligt at mængden af kommunikation mindskes,
når en formel horisontal linje i organisationen krydses. Personer der arbejder på de
samme eller beslægtede opgaver, har for det meste et fælles sprog, som gør dem gode til
at kommunikere med hinanden. Der opstår ofte personlige relationer, selvom personerne
tilhører hver sin enhed. Komplekse og sammenhængende opgaver som løses af flere enheder,
kræver en stor mængde horisontal kommunikation. Det er vigtigt, at være opmærksom
på dette i organisationen og sikre optimale forhold, ved f.eks. at have mange muligheder
for brug af kommunikationsmedier eller samle enhederne fysisk.
Ovenstående viser at organisationsstrukturen har betydning for kommunikationen. Det
samme gælder kulturen, hvor medlemmer der deler kultur, har nemmere ved at kommunikere
med hinanden end personer fra to forskellige kulturer. Kulturen er med til at skabe
tillid og samarbejdsvilje, hvilke medfører at kommunikationen foregår nemmere. (Jacobsen
& Thorsvik, 2002, s. 269 – 293)
4.4 OVERSIGT
Inden jeg går videre til opgavens empiriske afsnit, har jeg medtaget en skematisk oversigt
over dette afsnit, fordi det som tidligere nævnt, vil danne strukturen i analyseafsnittet.
Struktur
Kultur
Proces
Konflikt
Kommunikation
23

5. EMPIRI
Inden jeg redegør for de forskellige interview, som min opgave bygger på, er der en historie
som er vigtig at få fortalt, og som alle dem jeg har interviewet har begyndt deres beretning
med.
Flyvevåbnet har i mange år haft et stort rekrutteringsbehov, fordi værnet var en mere
ukendt del af Forsvaret, og en stor del af målgruppen forbandt Forsvaret med Hæren. Det
behov er formentligt ikke blevet taget helt seriøst af Forsvarets rekruttering eller det har
Flyvevåbnet i hvert fald følt. Derfor besluttede Flyvevåbnet selv at gøre noget for, at sikre
rekrutteringen til alle flyvevåbnets uddannelser. Markedsføringen af flyvevåbnets uddannelser
gik rigtigt godt, og der kom en stor søgning, hvilket i dag medfører, at der bliver optaget
det antal elever, som der er plads til. Siden er Forsvarets Rekruttering kommet mere
på banen og blevet mere opmærksomme på Flyvevåbnets behov. Der er også etableret
en mængde dialogmøder, som har til formål at sikre et samarbejde, men det endnu effektiv
fungerende (Pedersen, 2010, 5. februar, 01:36).
Herunder har jeg redegjort for de 3 interviews. Det er referater af interviewene, hvilket betyder,
at hvis noget er gentaget flere gange i interviewet, vil det også være gentaget i redegørelsen
og hvis personen i interviewet modsiger sig selv, vil der også være en modsigelse
i redegørelsen. Når der i redegørelsen står vi, skyldes det at personen i interviewet
har henvist til en gruppe, som han er en del af. Jeg har sorteret nogle irrelevante ting fra
interviewene fra, men jeg har også medtaget en del som ikke nødvendigvis bliver brugt
direkte i analysen, men som jeg mener er væsentlig for forståelsen.
5.1 INTERVIEW MED MAJOR HENRIK GRAM PEDERSEN
I interviewet med Henrik Gram Pedersen kom han med følgende hovedpunkter:
Der er ingen forskel på hvervning og rekruttering, og grunden til at nogen kalder det
hvervning og andre rekruttering, er fordi der er uenighed om, hvem der løser opgaven.
Forsvarets Rekruttering har til opgave at lave markedsføring for Forsvaret og rekruttere til
forsvarets uddannelser, det står også i direktivet 4 . Det er en forsat kamp at stoppe dobbeltmarkedsføringen
og sikre at vi ikke sælger samme produkt på forskellige måder. Det
4 Direktiv vedrørende rekruttering i Forsvaret, FKODIR PS. 401-1, 2002-01 (Forsvarskommandoen, 2002)
24

skal være et samarbejde hvor Forsvarets Rekruttering laver den overordnede ramme og
resten af Forsvaret udfylder rammen, med viden og personer.
Det er primært Flyvevåbnet hvor der er problemer med fordelingen. Søværnet har nu accepteret
det Forsvarets Rekruttering gør og Hæren har aldrig rigtigt fokuseret på området,
men er nu ved at komme på banen og bruger den kommunikationsflade som Forsvarets
Rekruttering har lavet. Der er lavet en kommunikationsflade, hvor det er gjort tydeligt, at
det er Forsvarets Uddannelser som er afsender og så er der mulighed for at sætte specielt
fokus på specifikke uddannelser eller værn. Ofte har de unge ikke lagt sig fast på valg af
værn, og det er vigtigt at fortælle dem, at der er en bred vifte af muligheder, hvis en del
ikke falder i deres interesse.
Direktivet siger, at ansvaret ligger hos Forsvarets Rekruttering, derfor bør Flyvevåbnet
f.eks. ikke lave plakater som reklame for stud.luft, de bruger penge og medarbejder på at
løse en opgave, som de ikke burde løse. De skal derimod tage sig af selve arrangementet,
og give deres viden om flyvevåbnets uddannelser videre.
Rekrutteringsforløbet slutter ikke efter et evt. stud.luft arrangement, men forsætter gennem
afprøvningen frem til uddannelsesstart og inkluderer alt kommunikation som ligger indenfor
dette tidsrum. Det gælder også de breve som det kommende uddannelsessted sender
ud inden uddannelsesstart samt den kontakt som ansøgeren har med Forsvaret i forbindelse
med afprøvningen. Når Forsvaret rekrutterer i dag, ønsker vi at give den unge et
indtryk af, at Forsvaret er et sted, hvor du kan få en god og brugbar uddannelse. Det er
selve udvælgelsesprocessen også med til, fordi det kan være det første rigtige møde med
Forsvaret. Ligegyldigt om en ansøger går derfra med et tilbud om uddannelse eller et afslag,
skal det have været en god oplevelse og med en positiv indstilling til forsvaret. Den
form for markedsføring er vigtig og kan ikke købes for penge.
Rekruttering er alfa og omega for Forsvaret, fordi det indtag vi har på uddannelserne skal
føde resten af systemet. Derudover stiller forsvarets opgaver i dag, store krav til at vi får
ansat den rigtige til jobbet og der stilles større krav til dem.
Forsvaret kommunikation i dag, fra første interesse og til uddannelsesstart, er ikke gennemkoordineret
og slet ikke når det gælder sprogbrug. Der er tidligere i det offentlige system,
taget en beslutning om, at offentlige myndigheder skal skrive dansk og det er ikke
bærende alle steder. Jo længere væk vi kommer fra Forsvarets Rekruttering, jo mindre
koordineret er det. Det samme gælder det rent designmæssige. Forsvarets Rekruttering,
25

som burde være de eneste som køber markedsføringsplads i det offentlige rum, baserer
kommunikationen på forsvarets designmanual, fordi der er taget en beslutning om at sådan
ser Forsvaret ud. Det er vigtigt at modtageren kan genkende Forsvaret i kommunikationen.
At nogen vælger at fravige designmanualen, fordi de synes noget andet er pænere
er uforståeligt. Vi arbejder i et system hvor ting bestemmes oven fra og hvis vi er i tvivl om
hvem der har beslutningsretten i en given sag, kan vi altid kigge på skuldrene. Folk synes,
det er op til dem selv at bestemme, hvilke bestemmelser de skal følge og hvilke, de mener,
er tåbelige, det gælder specielt bestemmelser, som ikke er direkte rettede mod militære
operationer. Det er en kultur der kan undre, og som også gør sig gældende i forbindelse
med rekruttering. Ansvaret for at direktiv og bestemmelser ikke efterleves, ligger primært
hos Forsvarskommandoen, og der er ingen konsekvens ved, ikke at efterleve reglerne.
Forsvarets Rekruttering kan ikke bestemme over værnene, og kan ikke diktere hvad de
skal og ikke skal, selvom de løser opgave, de ikke har fået ordre på at løse.
Det skal ses som en god ting, når værnene deltager aktivt i rekrutteringen. Men det er vigtigt,
at det passer ind i den overordnede ramme, som Forsvarets Rekruttering har lavet. De
er med til at give kampagnerne mening og messerne fylde, ved at tilføje viden og personel.
Det er meget vigtigt, at rekrutteringen koordineres mellem de respektive værn og Forsvaret
Rekruttering. Der skal et samarbejde til, som sikrer at vi er enige om, hvordan vi rekrutterer
og hvordan vi ser ud når vi rekrutterer. Forsvarets Rekruttering er blevet bedre til, at
kommunikere dette ud til resten af Forsvaret og dialogmøder er noget der lægges vægt
på, men viljen til at samarbejde skal være der fra alle sider. Forsvaret Rekruttering er ligeglad
med hvilken uniform folk ender i, når de er blevet rekrutteret, bare de rigtige findes til
de ledige stillinger. (Pedersen, 2010, 5. Februar)
5.2 INTERVIEW MED OBERSTLØJTNANT ERIK NORDAHL-PEDERSEN
I interviewet med Erik Nordahl-Pedersen kom han med følgende hovedpunkter:
Der er fokus på personelprognoser Hvad skal der ind i bunden af organisationen, for at
den er i balance og stillinger i Flyvevåbnet bliver fyldt op. Hvis ikke vi får de folk ind, som
skal bruges, kan vi få en struktur, som er ude af balance og som måske er forkert sammensat.
Det gælder både de faste stillinger i Flyvevåbnet og de stillinger i den værnsfælles
struktur, som besiddes af flyvere.
Flyvevåbnet arbejder sammen med Forsvarets Rekruttering, og Flyvevåbnet gør noget
særligt i forbindelse med rekruttering, for at sikre at der bliver optaget, de folk som skal
26

uges. Det gøres for at brande Flyvevåbnet som en speciel arbejdsplads, fordi den er
anderledes end resten af Forsvaret. Man ønsker at tiltrække ansøgere til Flyvevåbnet,
hvorimod Forsvaret Rekruttering tiltrækker ansøgere til hele Forsvaret. Derfor lavede man
”Operation Future Wing”, som skal skitsere et moderne Flyvevåben og rette sig mod de
unge. Der blev oprettet hjemmesider og lavet plakater, og stud.luft var også et koncept
som blev markedsført, med de særlige flossede bogstaver og særligt design. De andre
værn gjorde ikke noget tilsvarende. Det nye koncept gav Flyvevåbnet fremgang, fordi det
lykkedes, at sælge en attraktiv arbejdsplads, hvilket ikke var gratis, men noget som der er
lagt mange ressourcer i. Det var nødvendigt for at sælge Flyvevåbnet som det ene af de 3
værn, fordi Forsvaret ofte kun bliver forbundet med Hæren. Det har været en meget målrettet
indsat i en periode, som der nu er skruet ned for. Der bliver kun markedsført med
præcis det nødvendige, for at sikre kendskabet, antallet af ansøgere og fastholdelse af det
specielle design. I dag overlades det meste af rekrutteringsindsatsen til Forsvarets Rekruttering,
hvor den hører hjemme. Skellet mellem hvilke opgaver der hører under Forsvarets
Rekruttering og hvilke der hører under Flyvevåbnet er en koordinationsopgave. Lige i øjeblikket
er stud.luft flyvevåbnets arrangement, og det brander Flyvevåbnet selv i nærområdet
omkring flyvestationer, mens Forsvarets Rekruttering tager sig af de landsdækkende
kampagner, med forsvarets ensartede brand. Forsvarets Rekruttering synes at Flyvevåbnet
afviger fra forsvarets fælles brand, og det har Flyvevåbnet også gjort. Fordi der i øjeblikket
ikke er så stort behov for at rekruttere, har Flyvevåbnet trukket deres branding af
Flyvevåbnet en del tilbage, for at lade Forsvarets Rekruttering brande Forsvaret.
Lokalt brander Flyvevåbnet sig på skolen og mindre messer, hvor Forsvaret Rekruttering
ikke er repræsenteret, med flyvevåbnets egne bannere og merchandise. Udover flyvevåbnets
eget brand, medbringer vi også det generelle rekrutteringsmateriale, f.eks. den røde
bog. Selvom Flyvevåbnet fortæller målgruppen, at Flyvevåbnet er det eneste rigtige og har
disse muligheder, så gøres der opmærksom på, at man skal igennem Forsvaret Rekruttering
i forbindelse med ansøgning og afprøvning. Flyvevåbnet er hververe, mens Forsvaret
Rekruttering tager sig af det praktiske. Det er et bevidst valg, at Flyvevåbnet arbejder med
hvervning og ikke rekruttering. Hvervning er den mere direkte form for rekruttering, og som
adskiller sig ved, at man ikke indgår kontrakten. Rekrutteringen tager sig af hele processen,
mens Flyvevåbnet med hvervningen kun brander sig selv. Flyvevåbnet kalder det
27

hvervning for ikke at gøre noget som Forsvarets Personeltjeneste i princippet er sat i verden
for.
Det er nødvendigt med en koordinering mellem Forsvaret Rekruttering og Flyvevåbnet, for
at sikre at der ikke sker en forvirring hos modtageren, hvad er Forsvaret og hvad er Flyvevåbnet.
Når Forsvarets Rekruttering siger, at de ikke vil bruge et specifikt medie, så har
Flyvevåbnet lov til at gå ind og bruge det i stedet, hvis det rammer flyvevåbnets målgruppe,
dog i en mindre målestok end Forsvarets Rekruttering. Det er ikke hensigtsmæssigt, at
målgruppen får en opfattelse af Flyvevåbnet som en selvstændig virksomhed.
Der er lavet en samarbejdsaftale 5 mellem Forsvarets Rekruttering og Flyvevåbnet, for at
sikre et klart skel, imellem hvilke opgaver der hører til hvor. Aftalen er også lavet for at sikre,
at der ikke bliver lavet dobbeltarbejde på rekrutteringsområdet og der derved bliver
brugt den dobbelte mængde ressourcer, hvilket specielt er vigtigt i økonomisk trængte perioder
som nu.
Det er tidligere blevet pointeret, at flyvevåbnets kommunikation ikke lever op til forsvarets
kommunikations politik og designmanual. Der er et pålæg fra Forsvarskommandoen om,
at det gælder hele Forsvaret, og er den måde Forsvaret brander sig på, men det er noget
der har været afveget fra i Flyvevåbnet. Kommunikationen i Flyvevåbnet er lavet ud fra fri
fantasi, og har i højere grad været afhængig af det pågældende reklamebureaus ideer.
Designmanual og kommunikationspolitik har ikke været styrende for Flyvevåbnet, men er
det for Forsvaret Rekruttering. Det har været grobund for konflikter, fordi Forsvarets Rekruttering
hævder at der er afveget fra det, der er givet pålæg om at følge. Flyvevåbnet er
bevidst om, at der er afveget, og at begge dele burde være overholdt, men begrundelsen
er at Flyvevåbnet har et produkt som fortjener at blive brandet på en særlig måde. Flyvevåbnet
skal i modtagerens øjne, afvige fra resten af Forsvaret på en positiv mere attraktiv
måde, end de to andre værn. Flyvevåbnet skal have lov til at brande sig selv på sin egen
måde og skille sig ud fra massen eksternt. Flyvevåbnet har med Operation Future Wings
brandet sig selv på en bedre og mere rigtig måde, end designmanualen giver lov til.
Flyvevåbnet vil vi gerne sælge som et ung og moderne værn, en attraktiv arbejdsplads, et
sted som er værd at søge ind til, og som har mere at byde på end Hæren og Søværnet.
Det er ikke interessant hvilket signal der sendes om Forsvaret, for det er Flyvevåbnet som
5 Se beskrivelse af optalte enighedspapir i afsnit 5.5 (Engelbrech & Nordahl-Pedersen, 2009)
28

at interessere os. Der skelnes i mellem hvad der er i forsvarets interesse og hvad der er i
flyvevåbnets interesse I Flyvertaktisk Kommando fokuserer man på, hvad der er i flyvevåbnets
interesse. Der er specielt fokus på at sælge Flyvevåbnet i nærområdet og det er
der formentligt en accept af hos Forsvarets Rekruttering.
Flyvevåbnet er bedre til at brande Flyvevåbnet, i modsætning til Forsvarets Rekruttering
som skal rette sig efter et koncept, som brander hele Forsvaret, og har et ansvar overfor
Forsvarskommandoen. Flyvevåbnet udnytter de kompetencer som findes hos Forsvarets
Rekruttering. Flyvevåbnet tager forslag fra Forsvarets Rekruttering til efterretning, men
vurderer selv, om det er relevant at ændre noget eller ej. Der er et godt samarbejde og en
god dialog omkring koordinering af den samlede rekrutteringsindsat.
Direktivet trænger til revidering og er kun styrende for Forsvarets Rekruttering, men ikke
for dem der arbejder med hvervning i Flyvevåbnet. Udtryksformen har ændret sig, og Flyvevåbnet
er hurtigere til at følge op på de nye medier og muligheder end Forsvarets Rekruttering.
Beslutningsprocessen i Flyvevåbnet er kort, hvilket betyder at ideer hurtigt kan
realiseres, og de bliver ikke stoppet af et koncept, og Flyvevåbnet kan bedre tillade sig
nogle ting. Flyvevåbnet er lidt mere fritstillet, selvom vi stadig er bundet af overordnede
regler, og må derfor f.eks. ikke konkurrerer med de andre værn, ved at tale ned om hinanden.
Forsvarets Rekruttering er imod, at det ene værn promovere sig selv på bekostning af
de andre værn, og derfor vil Forsvaret som helhed, altid stå frem i forhold til det enkelt
værn. Flyvevåbnet mener ikke de stjæler fra de andre værn, fordi de giver unge en valgmulighed
og de andre værn ikke gør noget aktivt, for selv at tiltrække dem. Det er i orden
at få ideen og få den ført ud i verden hurtigt, i stedet for at skulle vente på at det bureaukratiske
system skal godkende det hele. Flyvevåbnet gør hvad de impulsivt synes, er
fremmende for Flyvevåbnet, hvilket også gælder på rekrutteringsområdet, med et vellykket
resultat.
Der skal være mulighed for både at brande Forsvaret som en stor arbejdsplads, med store
forskelle, og brande et enkelt værn eller tjenestested ved at promovere sig selv, og det er i
den forbindelse i orden at se uden om Forsvaret.
Pilotfunktionen er nem at sælge, men der findes en del andre jobs i Flyvevåbnet som kræver
italesættelse for at blive interessante. Derfor betyder det også noget for rekrutteringen,
at man har lukket for optagelse af piloter, men det betyder mest for Forsvarets Rekruttering,
fordi Flyvevåbnet godt kan sælge sig selv på andet end piloter og der er ikke meget
29

”pilot” i det kampagnemateriale som Flyvevåbnet laver. (Nordahl-Pedersen, 2010, 10. februar)
5.3 INTERVIEW MED KAPTAJN STEEN LUNDSGAARD
Flyvevåbnets HR-afdeling under Flyvertaktisk Kommando skal udgøre den første kontakt i
mødet med Flyvevåbnet og Forsvaret, og sikre at den der kontakter Flyvevåbnet bliver
stillet videre til en, som er i stand til at svare konkret på spørgsmålene.
Flyvevåbnet laver ikke noget markedsføring i forbindelse med rekruttering, fordi det må vi
ikke. Tidligere har Flyvevåbnet markedsført sig bredt i blade, radio, plakater, biografer
osv., men i øjeblikket er der lavet en aftale med Forsvarets Rekruttering om at de tager sig
af ekstern branding og markedsføring. Dette er aftalt for at Flyvevåbnet ikke går ind og
forstyrrer mediebilledet, hvilket de ifølge Forsvarets Rekruttering gør. Flyvevåbnet har stadig
lov til at bruge sit eget udtryk på hjemmesiderne, men holder sig fra de skrevne medier,
radio og tv. Flyvevåbnets udtryk er anderledes end det udtryk Forsvarets Rekruttering
bruger. Flyvevåbnet bruger det Future Wings koncept, som blev lavet for nogle år tilbage,
som gennemgående stil i alt hvad vi laver. Ifølge Forsvarets Rekruttering så forstyrrer det i
mediebilledet at Flyvevåbnet bruger en anden stil, derfor laver Flyvevåbnet nu kun intern
rekruttering og ekstern branding. Der er en nuværende kampagne for stud.luft produceret
af Flyvevåbnet, som er lavet før aftalen om hvordan opgaverne skal fordeles, og hvor der
var betalt for publiceringen. Forsvarets Rekruttering laver reklame for stud.luft en gang om
året, hvor det kører samtidigt med stud.sø og stud.kriger og deres laves en fælles kampagne.
Når Flyvevåbnet afholder stud.luft igen til efteråret, går vi selv i medierne for at
markedsføre det, fordi Forsvarets Rekruttering ikke gør.
Ekstern kommunikation i Flyvevåbnet laves ikke med fokus på forsvaret kommunikationspolitik
og designmanual, hvilket er et bevidst fravalg, fordi det er kedeligt og ikke fanger
målgruppen. Vi kan til gengælde dokumentere, at alt hvad vi gør med Future Wings brænder
igennem, og det gør det så meget, at det ødelægger andre kampagner. Mediebureauet
ligger inde med analyser, men det vigtigste argument er fremgangen i antallet af ansøgere
og opfyldning af produktionsmålet. Det skyldes også at det er svært at måle på effekten,
hvilket Forsvarets Rekruttering også er enige i. Der bliver ikke testet på de kampagner
som laves af reklamebureauet, fordi det er for ressourcekrævende, ansøgerantallet og
deltagerantallet er bevis nok for at det virker. Forsvarets Rekruttering og Flyvevåbnet er
30

enige om at det ikke kan betale sig at bruge penge på en analyse, specielt med tanke på
at resultatet ikke nødvendigvis er reelt.
Vi ønsker at efterlade et indtryk af de ægte varer, signalere seriøsitet med en grad af sexappeal
og give modtageren den personlige historie. Materialet bygger på udtalelser fra
rigtige mennesker som besidder den stilling som sælges.
Ansvaret for rekruttering ligger hos Forsvarets Rekruttering, men deres tidligere udmelding
har været at Flyvevåbnet ikke kunne sælges, hvilket siden er blevet modbevidst af HRafdelingen
i FTK med Future Wings. Flyvevåbnet har solgt sine jobs og ikke sine uddannelser,
fordi der findes mange forskellige aspekter af Flyvevåbnet i de forskellige jobs. Det
har været en nødvendighed, fordi der ingen ansøgere var. Fremgang fra stor mangel på
ansøgere til opfyldning af produktionsmålene, viser at det var det rigtige at gøre.
Forsvarets Rekruttering er begyndt at fokusere på forskellen mellem værnene, det er ikke
kun ”storebror” Hæren som skal have. Søværnet har kunnet sælge sig selv, fordi det er det
ældste værn rent historisk. Hvorimod Flyvevåbnet er sådan en lillebror, der er lidt irriterende,
og som ikke er i folks bevidsthed. De er begyndt at fokusere på det, men det de ikke
kan, er at sælge den gode historie. Det retfærdiggør Future Wings, fordi det kan fortælle
den gode historie direkte fra Flyvevåbnet. Derfor er der i dag et tæt samarbejde, hvor Forsvarets
Rekruttering gerne må bruge ting direkte fra Future Wings konceptet, for også at
kunne fortælle den gode historie.
Derudover giver brugen af flyvevåbnets egne medarbejdere kampagnen et internt ejerskab.
Der har fra starten af, været fokus på signalværdien i, at gøre det på den rigtige måde.
Flyvevåbnet har forsøgt at streamline nogle steder, fordi vi er bevidste om at vi går uden
om normer for brug af designmanual. Vi har brugt Forsvarets logo på Future Wings brochurerne,
for at sikre genkendeligheden, så der er nogle ting der stadig signalerer Forsvaret.
Det har været vigtigt, at Flyvevåbnet fik sin egen identitet, og det har vi fået. Forsvarets
Rekruttering har sagt at ideen om at bruge den gode historie, som det gøre i Future
Wings konceptet, også er vejen frem for de andre værn, i forbindelse med rekruttering internt.
(Lundsgaard, 2010, 10. februar)
31

5.4 DIREKTIV VEDRØRENDE REKRUTTERING I FORSVARET
Direktivet har til formål at fordele ansvaret for rekruttering mellem Forsvarskommandoen,
Forsvarets Værnepligt og Rekruttering 6 , de operative kommandoer og deres underlagte
myndigheder. Direktivet gælder rekruttering til militære stillinger og uddannelser i Forsvaret.
Der beskrives i direktivet, at de kun gælder for aktiviteter, som er målrettet mod rekruttering,
i og med de har til formål at øge antallet af ansøgere i målgruppen. Der skelnes i
direktivet mellem den interne og den eksterne rekruttering. For den eksterne rekruttering
gælder det at Forsvarets Rekruttering har ansvaret for at udvikle, gennemføre og planlægge
den eksterne rekruttering, som gennemføres efter forsvarets informationspolitik og
godkendes af Forsvarschefen. Kampagnemateriale skal udarbejdes i samarbejde med den
operative kommando, som reklamematerialet er relevant for. Den operative kommando
har til ansvar at støtte Forsvarets Rekruttering i forbindelse med rekrutteringsaktiviteter,
det gælder både med personel og materiel. Hvis der skulle opstå særlige behov for rekruttering,
kan den pågældende operative kommando, lave en kampagne efter aftale eller i
samarbejde med Forsvarets Rekruttering. Kampagnen skal indgå i kampagneplanen og
også godkendes af Forsvarschefen. (Forsvarskommandoen, 2002)
5.5 ENIGHEDSPAPIR
Enighedspapiret mellem Forsvarets Rekruttering og HR-afdelingen under Flyvertaktisk
Kommando er lavet 3. november 2009 og dokumenterer en enighed mellem de to parter i
forbindelse med rekruttering til Flyvevåbnet. Det overordnede ansvar lægges hos Forsvarets
Rekruttering, men der lægges vægt på et samarbejde mellem Forsvarets Rekruttering
og HR-afdelingen i forbindelse med rekruttering til Flyvevåbnet, mens der stadig tages
hensyn til den samlede rekrutteringsstrategi. Når Flyvevåbnet brander sig selv, skal der
være en tydelig sammenhæng med helheden i forsvarets kommunikation. Flyvevåbnet
støtter rekrutteringskampagner med personel.
Future Wings konceptet skal brande Flyvevåbnet ud fra den gode historie, med fokus på
det specielle ved Flyvevåbnet, og give et overblik over mulighederne i Flyvevåbnet. I forbindelse
med fakta og vilkår henvises til Forsvarets Rekruttering. Der skal linkes mellem
de to hjemmesider, Future Wings og Forsvarets Uddannelser, så de to kan supplere hin-
6 Forsvarets Værnepligt og Rekruttering er en tidligere udgave af Forsvaret Rekruttering som eksisterede før
omstruktureringen af de funktionelle tjenester. Sektionen omtales i denne opgave som Forsvaret Rekruttering.
32

anden. Flyvevåbnet kan efter koordinering med Forsvarets Rekruttering deltage i arrangementer
med hvervestanden fra Future Wings, suppleret af en person fra Forsvarets Rekruttering
som kan fortælle om Forsvaret mere generelt. Flyvevåbnet forsætter med at have
en servicetelefon til at besvare spørgsmål. (Engelbrecht & Nordahl-Pedersen, 2009)
33

6. ANALYSE
6.1 ORGANISATIONSSTRUKTUR
Inden jeg begynder analysen af udfordringerne i Forsvaret, vil jeg kort kigge på forsvaret
som organisation og hvordan det er opbygget. Jeg tager udgangspunkt i modellen for produktionsorganisationer
(Bakke, 2004, s. 59), fordi den er brugbar, når der er klart adskilte
produktgrupper, som indeholder nogle af de samme funktioner. De 3 operative myndigheder
udgør de 3 produktionsgrupper, som har deres fokus rettet i 3 forskellige retninger,
men alle indeholder de samme aspekter: Uddannelse, operationer, økonomi osv. Derudover
giver produktionsorganisationen plads til de funktionelle tjenester, som støtter de 3
operative myndigheder inden for deres område. De funktionelle tjenester er opbygget på
en måde, som kendetegner funktionsorganisationen i opbygning, fordi de funktionelle tjenester
er delt ind efter arbejdsopgaver og har samlet kompetencerne inden for et område.
Forsvaret har på den måde, mulighed for at bruge fordelen fra begge strukturer. Det Forsvaret
betegner som de funktionelle tjenester, kan ses som en organisatorisk stabsstøttefunktion,
fordi de har til opgave at støtte resten af organisationen. Øverst har vi forsvarskommandoen,
som i denne organisation udgør den administrerende direktør, som har ansvar
for både produktionsgrupperne og funktionsgrupperne. Herunder ses forsvarets organisation,
med de elementer som er relevante for rekruttering og derfor er relevante for
denne opgave.
Hærens
Operative
Kommando
Forsvarets
Personeltjeneste
Forsvarets
Rekruttering
Forsvars-
kommandoen
Søværnets
Operative
Kommando
Flyvertaktisk
Kommando
Figur 1: Forsvarets organisation, med fokus på rekruttering
34

De to grupper jeg i resten af analysen kommer til at arbejde med er HR-afdelingen under
FTK, specielt med fokus på den del der arbejder med rekruttering og udviklingssektionen i
Forsvarets Rekruttering, fordi det er dem der planlæggere og gennemfører rekrutteringskampagner.
Ofte vil det også være interessant kun at kigge på forskellen mellem de to
grupper.
6.1.1 CENTRALISERING ELLER DECENTRALISERING
Kompetencen til at træffe beslutninger i forbindelse med rekruttering kan enten være placeret
centralt eller decentralt. Hvis man kigger på hvor Forsvaret har ønsket at lægge beslutningskompetencen,
så kan svaret findes i direktivet, som er brugt til uddelegering af
ansvaret. I direktivet står der helt klart, at ansvaret for ekstern rekruttering ligger hos Forsvarets
Rekruttering. (Forsvarskommandoen, 2002, pkt. 4.1) Det vurderer jeg til at være
en centralisering, fordi ansvaret er trukket væk fra de operative kommandoer og samlet for
hele Forsvaret og placeret hos en tjeneste som på personelområdet fungerer som en forlænget
arm for ledelsen. Samtidigt har forsvaret forsøgt at undgå nogle af ulemperne ved
at centralisere rekrutteringen, ved at samle en stor mængde kompetencer under Forsvarets
Rekruttering (Pedersen, 2010, 5. februar, 23.28 ). En centralisering medfører i teorien,
at Forsvarskommandoen beholder styringen med området og sikrer en ensartet opgaveløsning.
Direktivet tager også hensyn til en anden ulempe ved centralisering, nemlig at det
kan give informationsproblemer, fordi den mere specifikke og praktiske viden som findes
ude i organisationen ikke udnyttes. Direktivet (2002, pkt. 4,1) påpeger samarbejdet med
de operative kommandoer med fokus på udarbejdelse og særlig behov.
6.2 ORGANISATIONS KULTUR
En analyse af kulturen tager udgangspunkt i de grupper som arbejder med rekruttering og
bruger Scheins model med 3 niveauer (Jacobsen og Thorsvik, 2002, 123). Kulturanalysen
bliver ikke gennemgribende, men vil handle om kulturen i forbindelse med rekruttering,
fordi det er hvad jeg har haft mulighed for at observere på i forbindelse med min interview.
Det jeg lagde mærke til i forhold til artefakter var, at der på alle kontorerne jeg besøgte i
Flyvevåbnet, hang kommunikationsmateriale på væggene, ofte tidligere og nuværende
kampagneplakater for stud.luft, men også folderne fra future wings og billeder af den f-16
som bruges til reklamer. Det samme gjorde sig gældende på kontorerne hos Forsvarets
35

Rekruttering, her stod standere som gjorde reklame for de samlede uddannelser i Forsvaret,
billeder og koncepter under udvikling og hos Henrik Gram Pedersen hang to gulv til loft
store plakater, fremstillet af Forsvarets Rekruttering som reklame for henholdsvis
stud.kriger og stud.luft. Det er som om, de bruger det til at smykke sig med og fortælle hele
verden hvad de kan. Det bevidner, at det produkt som fremstilles, har værdier for medarbejderne,
og der er en stor mængde ejerskab i det, som de selv har været med til at udvikle.
Til gengæld hang der ingen steder materiale fremstillet andre steder i systemet.
En anden ting jeg lagde mærke til, var i mit interview med Steen Lundsgaard. Han udtalte:
”Det er ikke kun ”storebror” Hæren som skal have. Søværnet har kunnet
sælge sig selv, fordi det er det ældste værn rent historisk. Hvorimod Flyvevåbnet
er sådan en lillebror der er lidt irriterende.” (Lundsgaard, 2010, 10.
februar, 11:50)
Og hans påstand blev bakket op i det tidligere interview med Erik Nordahl-Pedersen
(2010, 10. februar, 05:25). Det er en for mig tydelige grundlæggende antagelse som holdes
og bruges i kulturen som undskyld for at gøre som man har lyst til. Og lige præcis det
er noget som har fået værdi i kulturen i HR-afdelingen. Man får en opfattelse af, at her bliver
der gjort noget tingene, fordi de virkeligt brænder for deres arbejde, men der er ikke
den store bekymring om, hvordan det burde gøres. Da jeg bragte designmanualen og
kommunikationspolitikken på banen, var det næsten som om jeg havde sagt et fy ord, og
det var tydeligt at jeg var i kontakt med mennesker, som var stolte af at være kreative og
gøre tingene på deres egen måde.
Der står lidt kontrast til den kultur jeg mødt hos Forsvarets Rekruttering hvor man, både
når man talte om det og producerede materiale, lagde vægt på at gøre det på den rigtige
måde. Det betyder ikke, at de ikke også er kreative, men hos Forsvarets Rekruttering holder
man sig inden for rammerne. Det samme galt for spørgsmålet om hvorvidt man kan
dømme et stadig gældende direktiv ude, bare fordi det ikke passer med den måde, man
selv ser verdenssituationen på i dag.
6.3 PROCES
Afsnittet indeholder nogle af de processer, som er væsentlige i forbindelse med arbejdet
med rekruttering. Der er taget udgangspunkt i ovenstående analyse af struktur og kultur,
samt de empiriske redegørelser.
36

6.3.1 KONFLIKT
Det teoretiske udgangspunkt er, at der i de fleste organisationer vil være konflikter. I forbindelse
med rekrutteringen i Forsvarets kan man finde tegn på konflikten andre steder,
end i det de involverede udtaler. I direktivet (Forsvarskommandoen, 2002, pkt 4.1) beskriver
de, hvordan Forsvarets Rekruttering og de operative myndigheder skal samarbejde i
forbindelse med ekstern rekruttering. Der har direktivet pointeret en afhængighed mellem
Forsvarets Rekruttering og HR-afdelingen under Flyvertaktisk Kommando. I mellem de to
afdelinger er lavet et enighedspapir (Engelbrecht & Nordahl-Pedersen, 2009) og et enighedspapir
må formentligt have sin baggrund i en uenighed. Så ud fra et syn på dokumenter,
findes der allerede to faktorer som kan medføre konflikt, nemlig uenighed og afhængighed.
Dermed er der konstateret en konflikt og derved mulighed for at arbejde videre
med den.
Konflikten mellem Forsvarets Rekruttering og Flyvevåbnets HR-afdeling er lidt speciel,
fordi den både er en konflikt på midler og mål. Konflikter på mål tydeliggør sig ved at Henrik
Gram Pedersen (2010, 5. februar, 24:25) udtaler, at målet for Forsvarets Rekruttering
er at rekruttere de rigtige personer til de rigtige opgaver, ligegyldigt hvilken uniform de ender
i. Erik Nordahl-Pedersen (2010, 10. februar, 17:00) siger at målet er at sælge Flyvevåbnet
som en attraktiv uddannelse og sikre opfyldelse af Flyvevåbnets struktur, ikke Forsvarets.
Så det overordnede mål er det samme, nemlig at rekruttere, men perspektivet gør
at målet ses meget forskelligt og det er en del af konflikten. Derudover er der konflikten om
midler, og her bliver forsvarets designmanual (Forsvarskommandoen, 2004) og kommunikationspolitik
(Forsvarskommandoen, 2006) en faktor. Begge dele opstiller nogle krav og
retningslinjer for ekstern kommunikation, og i følge Henrik Gram Pedersen (2010, 5. februar,
15:50), skal de overholdes, også i forbindelse med rekruttering. Derudover mener
han, at direktivet for rekruttering (Forsvarskommandoen, 2002) skal overholdes, hvilket
betyder at Forsvarets Rekruttering er de eneste, som køber plads til markedsføring i det
offentlige rum. De operative skal være med til at fylde indhold i det koncept, som er lavet
af Forsvarets Rekruttering i overensstemmelse med designmanualen og kommunikationspolitikken.
Steen Lundsgaard og Erik Nordahl-Pedersen er derimod enige om, at Flyvevåbnet
skal have lov til at brande sig selv med et særligt design og fravige designmanualen
og kommunikationspolitikken (Nordahl-Pedersen, 2010, 5. februar, 17:23). Erik Nord-
37

ahl-Pedersen (Nordahl-Pedersen, 2010, 5. februar, 15:46) påpeger også, at der har været
grobund for konflikt, fordi Forsvarets Rekruttering har pålagt Flyvevåbnets HR-afdeling at
følge designmanualen og kommunikationspolitikken. Ud fra udsagn handler konflikten om
midler og om hvorvidt designmanualen og kommunikationspolitikken skal overholdes, af
alle som laver rekruttering samt hvem der har ansvaret for og lov til at bruge ressourcer på
at nå målet.
Hvis vi kigger på konflikten ud fra et synspunkt, som handler om integreret markedskommunikation
i forbindelse med rekruttering, så er denne konflikt, mellem de to grupper Forsvarets
Rekruttering og Flyvevåbnets HR-afdeling dysfunktionel, fordi den ikke fremmer
den integrerede markedskommunikation. Derimod har den haft en positiv effekt på den
rekruttering som udvikles i Flyvevåbnet. Her har konflikten, og det ikke at blive troet på,
medført at der er blevet tænkt i nye løsninger og kæmpet for det man ville opnå. Steen
Lundsgaard påpeger, at Flyvevåbnet virkeligt brænder igennem med deres budskaber og
kan se på antal af ansøgninger og deltagere til stud.luft, at kommunikationen virker
(Lundsgaard, 2010, 5. februar, 06:05). Konflikten kan altså også i dette tilfælde bruges
som noget positivt, men også være dysfunktionel. Det har også betydning for placering af
konflikten i en af de 4 faser, da overgangen mellem funktionelle og dysfunktionelle konflikter
ligger i mellem 2. og 3. fase. Rent overordnet befinder konflikten sig i 2. fase, hvor parterne
er uenige og diskuterer løsningen af opgaven, men nogen gange får man også oplevelsen
af en mere følelsesmæssig konflikt. Antagelsen om den følelsesmæssige konflikt
tager udgangspunkt i kulturanalyse, hvor det bliver pointeret, at specielt dem der arbejder
med rekruttering i Flyvevåbnet, brænder rigtigt meget for det de laver og deres produkter.
Der er et helt specielt ejerskab for opgaven.
6.3.2 STRUKTUR, KONFLIKT OG KOMMUNIKATION
I foregående afsnit konstaterede jeg en konflikt og karakteriserede den. I teorien redegør
jeg for begrebet målforskydning og i afsnittet herover tydeliggør jeg, at der mangler enighed
om målet med rekrutteringen, fordi Forsvarets Rekruttering fokuserer på Forsvaret,
men HR-afdelingen i Flyvertaktisk Kommando udelukkende fokuserer på Flyvevåbnet.
En teoretisk forklaring på målforskydning er, at konflikten ligger mellem to grupper som
befinder sig på to forskellige niveauer i hierarkiet. Hvis jeg kigger på det tidligere afsnit,
hvor der er redegjort for den organisationsstruktur som gør sig gældende i forbindelse med
38

ekruttering, gør brugen af elementer fra både funktions- og produktorganisationen det
svært, at se om de to grupper ligger på niveau organisatorisk. Henrik Gram Pedersen
(2010, 5. februar, 12:15) sagde i interviewet, at Forsvarets Rekruttering ikke kan bestemme
over de operative myndigheder. Det bakker Erik Nordahl-Pedersen (2010, 10. februar,
17.37)op, da han i interviewet sagde, at Flyvevåbnet selv vælger, om de vil følge de ting
Forsvarets Rekruttering foreslår. Så selvom det kan være svært at skelne i organisationsstrukturen,
tyder den del af empiri på at de to grupper hierarkisk ligger på niveau eller med
Flyvevåbnet øverst. Hvis man kigger på forsvarskommandoens (2010) oversigt over forsvarets
organisationsstruktur, giver dette en større afklaring om hierarki, da de operative
myndigheder og de funktionelle tjenester holdes adskilt.
Forsvarskommandoen har med direktivet (Forsvarskommandoen, 2002), gjort Forsvarets
Rekruttering ansvarlig for al rekruttering i Forsvaret og med det forsøgt at give dem beslutningskompetencen
over rekruttering, hvilket jeg også beskriver i afsnittet om centralisering
eller decentralisering. Denne beslutning er ikke slået igennem ud i strukturen, hvilket
betyder at Forsvarets Rekruttering, ikke har fået en plads i strukturen, hvor de kan bestemme
noget over andre, som arbejder med rekruttering. Det betyder rent faktisk at forsvarskommandoen
med direktivet, har fravalgt sig ledelsesansvaret for rekrutteringen,
uden at beslutningskompetencen for området er endt et andet sted.
Så i dette tilfælde er der en konflikt mellem to grupper, som ikke er sikre på hvordan de
står hierarkisk i forhold til hinanden. De er enige om at ansvaret ligger hos Forsvarets Rekruttering
(Pedersen, 2010, 5. februar, 05:13 & Nordahl-Pedersen, 2010, 5. februar,
04:56), men det er ikke defineret hvor beslutningsretten burde ligge, så derfor har begge
gjort det, de synes var bedst indenfor deres område.
Det har med stor sandsynlighed været med til at opbygge konflikten, men det kan også
have betydning for kommunikationen.
Jeg redegør i teoriafsnittet for forskellene, i måden der bliver kommunikeret på, alt efter i
hvilket retning i organisationen, der bliver kommunikeret. Kommunikation er besværet, fordi
den foregår mellem to kulturer, hvilket kan være svært at undgå. Det yderligere besvær
som opstår, som følge af den manglende afklaring af strukturen, er derimod en faldgrube
for kommunikationen. Kommunikation er meget afhængig af, at modtageren læser det i
informationen, som afsender forsøger at kommunikere. Her kan vi have en afsender på
den ene side, som tror han sender informationen på en bestemt måde, fordi han kommu-
39

nikere horisontalt i organisationen, mens modtager opfatter det som vertikal kommunikation.
Det er en stor mængde støj i forbindelse med en kommunikation, som i forvejen er besværet
af en konflikt og kulturforskelle. Derfor bliver det også irrelevant, at de to grupper
begge arbejder med rekruttering og kommunikation, og derfor burde have et godt udgangspunkt
for at kommunikere, for det bliver ødelagt af støj fra andre problemstillinger.
De forskellige problemstillinger bekræfter og forstærker hinanden, for løsningen på konflikten
er kommunikation, hvilket også er forsøgt med enighedspapiret, men konflikten medfører
dårligere kommunikation, så dårlig at det er nødvendig at lave et enighedspapir. Og en
forstærkning af det hele, er en manglende hierarkisk struktur for arbejdet med rekruttering,
i en virksomhed der bygger på hierarki.
40

7. KONKLUSION
Opgaven tager udgangspunkt i en tese om manglende sammenhæng i kommunikation.
Jeg konkluderer i afsnit 3 at tesen holder.
Forklaringen er ifølge analysen en manglende struktur i organisationen, som medfører
konflikt og hindrer den kommunikation, som skal sikre et fælles mål for opgaveløsningen.
Ansvaret for opgaven ligger hos Forsvarets Rekruttering, men det er ikke tydeligt, hvordan
de befinder sig hierarkisk i forhold til Flyvevåbnet. Usikkerhed omkring hvem der har beslutningsretten,
skaber en konflikt ovenpå en i forvejen anspændt situation hvor Flyvevåbnet
pga. manglende styring og opbakning, selv har taget styring med opgaven.
8. PERSPEKTIVERING
Denne opgave giver kun et bud på, hvad der kan være forklaringen på den manglende
sammenhæng i det givne eksempel. Hvis der skal skabes større integration i markedskommunikationen
fra Forsvaret, er det næste skridt at finde ud af hvordan problemer, som
er påpeget i denne opgave bliver løst.
Selvom denne opgave tager udgangspunkt i et enkelt eksempel, er der nogen af de grundlæggende
ting, om hvordan Forsvaret som organisation har struktureret arbejdet med rekruttering,
som går igen, uanset hvor i organisationen man befinder sig. Derfor er det også
muligt, at bruge denne opgave som udgangspunkt til løsning af samme problem, men med
andre enheder involveret.
Hvis jeg skal komme med en mere overordnet perspektivering, så stammer noget af nogle
af problemerne i denne sag, fra den generelle måde Forsvaret er struktureret på organisatorisk.
Problemet i denne opgave er opstået tidligere, men er ikke blevet løst af den omstrukturering,
som medførte dannelsen af de funktionelle tjenester. Derfor kan denne opgave
være en indikator på, at magtrelationerne i Forsvarets organisation kunne trænge til
et øget fokus, for at sikre at der ikke også er andre opgaver, der ikke bliver løst optimalt,
fordi der er tvivl om hvem der har beslutningsretten over opgaven.
_________________________
SL-R Mia Lind Ibsen, Flyvevåbnets Officersskole
41

9. KILDELISTE
Bakka, J.F. & Fivelsdal, E. (2004), Organisationsteori – Struktur, Kultur, Processor, 4.
udgave, København Ø: Handelshøjskolens Forlag.
Christensen, L.T. og Morsing, M. (2008), Bagom Corporate Communication, 2. udgave,
Frederiksberg C: Forlaget Samfundslitteratur.
Engelbrecht, B. & Nordahl-Pedersen, E. (2009), Enighedspapir mellem FPT-KA2 og
FTK-HR, Bilag 5
Flyvevåbnet, Surveillance operatør – en konstabeluddannelse i Flyvevåbnet, Operation
Future Wings. Nedtaget 3. februar 2010 fra: http://futurewings.dk/files/pdf/pdf/02-
_surveillanceoperator.pdf
Forsvaret (2008), Konstabel i Forsvaret, i ord og billeder, forsvarets uddannelser. Nedtaget
19. Januar 2010 fra: http://forsvaretsuddannelser.dk/Pages/download_og_bestilbrochurer.aspx
Forsvarskommandoen (2002), Direktiv vedrørende rekruttering i Forsvaret, FKODIR
PS. 401-1, 2002-01, Vedbæk: Forsvarskommandoen
Forsvarskommandoen (2004), Forsvarets Designmanual.
Forsvarskommandoen (2006), Forsvarets Kommunikationspolitik, KLS Grafisk Hus
Forsvarskommandoen, Forsvarets Organisation. Nedtaget 5. februar 2010 fra:
http://forsvaret.dk/FKO/Om%20Forsvaret/Organisation/Pages/default.aspx
Larsen, H.H. (2006), Licens to work – Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern?, 1. udgave,
2. Opdaterede oplag, Holte: Forlaget Valmuen
Lundsgaard, S. (2010, 10. februar), [Rekruttering i Flyvevåbnet og Forsvaret [Interview],
gennemført af opgavens forfatter med KN Steen Lundsgaard, medarbejder ved
HR-afdelingen under Flyvertaktisk Kommando. Vedlagt som lydfil.
Nordahl-Pedersen, E. (2010, 10. februar), Rekruttering i Flyvevåbnet og Forsvaret [Interview],
gennemført af opgavens forfatter med OL Erik Nordahl-Pedersen, chef for
HR-afdelingen under Flyvertaktisk Kommando. Vedlagt som lydfil.
Pedersen, H.G. (2010, 5. februar), Rekruttering i Forsvaret [Interview], gennemført af
opgavens forfatter med MJ Henrik Gram Pedersen, chef for udviklingssektionen under
Forsvarets Rekruttering. Vedlagt som lydfil.
Pedersen, H.G. (2010), Gældende budget, år 2010, Forsvarets Rekruttering, Udviklingssektionen.
Vedlagt på digitalt medie.
42

10. BILAG
9.1 BILAG 1 - BREV FRA FORSVARETS REKRUTTERING
Side
44
9.2 BILAG 2 - BREV FRA HVERVNINGSARRANGEMENT. 45
9.3 BILAG 3 - VELKOMSTBREV INDEN UDDANNELSESSTART 46
9.4 BILAG 4 - KAMPAGNE FOR STUD.LUFT 49
9.5 BILAG 5 - ENIGHEDSPAPIR 50
43

10.1 BILAG 1 - BREV FRA FORSVARETS REKRUTTERING FØR AFPRØVNING
44

10.2 BILAG 2 - BREV I FORBINDELSE MED HVERVNINGSARRANGEMENT
45

10.3 BILAG 3 - VELKOMSTBREV INDEN UDDANNELSESSTART
46

10.4 BILAG 4 - KAMPAGNE FOR STUD.LUFT
49

10.5 BILAG 5 - ENIGHEDSPAPIR
50