Ugeseddel 5 - Aarhus Universitet
Ugeseddel 5 - Aarhus Universitet
Ugeseddel 5 - Aarhus Universitet
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 1<br />
Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen<br />
<strong>Aarhus</strong> <strong>Universitet</strong> 15. september 2004<br />
<strong>Ugeseddel</strong> nr. 5<br />
Forelæsningerne onsdag den 15. 9. og fredag den 17. 9.:<br />
8. Budgetter (HDF, s. 175-191)<br />
a. Hvorfor laves budgetter?<br />
1. Fremtvinge planlægning (strategi, planlægning og budgetlægning)<br />
2. Grundlag for præstationsvurdering (skabe motivation)<br />
3. Koordination og kommunikation<br />
4. Forbrugsbemyndigelse og forbrugskontrol (er ikke omtalt i HDF).<br />
b. Hvad forst˚as ved et budget?<br />
I notatet “Dobbelt bogholderi” karakteriseres et budget s˚aledes (N&O p. 1):<br />
“regnskabsmæssig vurdering af de handlinger, der p˚atænkes gennemført<br />
i en fremtidig periode”,<br />
medens HDF (p. 176) giver følgende karakteristik:<br />
“kvantitativ udtryk for en af ledelsen foresl˚aet handlingsplan for en<br />
fremtidig periode”.<br />
Med sidstnævnte karakteristik omfatter budgetbegrebet planer, som ikke udtrykkes<br />
i en økonomisk m˚alestok (f.eks. en i enheder opgjort produktionsplan).<br />
c. Masterbudget<br />
Omfatter alle aktiviteter og sammenfatter forventninger og beslutninger vedrørende<br />
fremtiden i form af:<br />
• Overskudsbudget (budgeted statement of income)<br />
• Likviditetsbudget (cash budget)<br />
• Budgetteret ultimostatus (budgeted balance sheet).<br />
d. Budgetopstilling<br />
Det sædvanlige udgangspunkt er afsætningsplanlægningen i form af en salgsplan,<br />
men i visse situationer bør vælges et andet udgangspunkt, f.eks. n˚ar der eksisterer<br />
kapacitetsbegrænsninger (flaskehalse). Heraf udledes produktionsbudgettet og de<br />
hertil knyttede budgetter for forbrug af produktionsfaktorer. Budgetter for øvrige<br />
omkostninger til forskning og udvikling, markedsføring mv. baseres p˚a andre skøn.<br />
e. Budgetprocedurer<br />
1
• Marginalbudgettering (incremental budgetting):<br />
En budgetpost vurderes i forhold til forrige budget.<br />
• Prioriteret marginalbudgettering (priority-based incremental budgetting):<br />
Nogle budgetposter tages op til en fuldstændig nyvurdering.<br />
• Blokbudgettering (zero-base budgetting):<br />
Alle budgetposter tages op til en fuldstændig nyvurdering.<br />
f. Salgsprognose (sales forecast)<br />
Forudsigelse, der bliver til salgsplan, hvis den accepteres af ledelsen.<br />
g. Budgetsimulering (computer-based financial planning models)<br />
h. Budget baseret p˚a forventede fremtidige effektiviseringer (Kaizen budgeting)<br />
Omkostningsreduktion ved hjælp af sm˚a vedvarende ændringer.<br />
9. Ansvarsregnskab (HDF, pp. 191-194)<br />
a. Definition:<br />
Regnskabssystem, der budgetmæssigt og regnskabsmæssigt tilknytter handlinger<br />
til ansvarscentre (responsibility centers).<br />
b. Form˚al med at tildele et regnskabsmæssig ansvar<br />
• Etablering af en fælles m˚aleenhed (penge) for forskellige aktiviteter<br />
• Lønsomhed er essentielt for en virksomheds succes<br />
• Brug af økonomisk m˚al gør det muligt at anvende samme beslutningsregler<br />
for forskellige aktiviteter<br />
• Resultater udtrykt i form af økonomiske m˚aleenhed gør det muligt at give<br />
afdelinger og ledere autonomi<br />
• Opgørelse af output ved hjælp af en økonomisk m˚aleenhed er effektiv i risikofyldte<br />
situationer, da det muliggør at vurdere om en handling har gavnet<br />
virksomheden eller ej, selvom den er taget under usikre omstændigheder.<br />
c. Typer af ansvarscentre<br />
• Omkostningscenter (cost center)<br />
• Indtægtscenter (revenue center)<br />
• Resultatcenter (profit center)<br />
• Investeringscenter (investment center)<br />
d. Handlingstilknytning<br />
Handlingstilknytning bør snarere baseres p˚a indsigt end p˚a indflydelse (controllability).<br />
Dette synspunkt kan modvirke, at hvert ansvarscenter kun f˚ar tilknyttet<br />
de omkostninger, som det har indflydelse p˚a (controllable costs). Men det er for<br />
snævert alene at fokusere p˚a autoritet.<br />
Nedenst˚aende eksempel skal illustrere ansvar for ledighed i forbindelse med maskinsammenbrud<br />
i en produktionsafdeling, der kontinuerligt modtager chassiser<br />
fra en anden produktionsafdeling.<br />
2
Eksempel 1. Hvilken afdeling skal bære omkostninger ved maskinsammenbrud?<br />
I en fabrik, der producerer mejetærskere, udføres arbejdet med produktion<br />
af chassisrammer successivt af en række produktionsafdelinger.<br />
Chassiserne transporteres fra én afdeling til en anden ved hjælp af et<br />
transportørsystem fastgjort i loftet. Transportørsystemet er placeret i<br />
overensstemmelse med den budgetterede tidstildeling til de forskellige<br />
afdelinger. Hver afdelingsleder har ansvaret for de budgetterede omkostninger<br />
og det budgetterede output for sin afdeling. Tirsdag morgen<br />
fik en fejl i produktionsudstyret i Afdeling D afdelingslederen til at<br />
anmode lederen for Afdeling C om at standse transportøren. Afdelingslederen<br />
for Afdeling C afslog dette, s˚aledes at arbejderne i Afdeling D<br />
m˚atte fjerne chassiserne, stable dem og senere flytte dem tilbage til<br />
transportøren, da produktionen kunne genoptages.<br />
Lederen for Afdeling D var bitter over hændelsen og forlangte, at<br />
lederen af Afdeling C skulle p˚alægges at bære de forbundne ekstraudgifter<br />
p˚a 113.450 kr. Lederen af Afdeling C mente blot, at han havde<br />
udført sit arbejde, som angivet i budgettet.<br />
Hvordan ville du som regnskabschef (controller) behandle de 113.450<br />
kr. regnskabsmæssigt? Hvorfor?<br />
Eksempel 2. Ansvar for p˚a arbejdskraft, som midlertidigt skal udføre<br />
arbejdsopgaver, der bedre og billigere (?) kan udføres af andre.<br />
Københavnstrup Maskinfabrik A/S befinder sig i en særdeles vanskelig<br />
periode. Produktionen er faldet til det laveste i 10 ˚ar. Virksomheden<br />
har en kerne af veluddannede maskinarbejdere, som kunne f˚a<br />
arbejde et andet sted, hvis de blev fyret. Tre af disse arbejdere er midlertidigt<br />
blevet overflyttet til virksomhedens vedligeholdelsesafdeling,<br />
hvor de i den sidste m˚aned har udført simple opgaver (som de føler<br />
er langt under deres værdighed) som bl.a. at gøre vægge rene og vaske<br />
gulve. De har f˚aet deres normale løn p˚a 160 kr. i timen. Deres løn<br />
er blevet p˚alagt vedligeholdelsesafdelingen, og lederen af denne afdeling<br />
har netop afgivet følgende salut til regnskabschefen: “Se den her<br />
tossede præstationsrapport som I skriverkarle har givet mig.” Linien<br />
vedrørende medhjælp lyder:<br />
Resultat Budget Afvigelse<br />
Løn til medhjælp: 80.640 kr. 50.400 kr. 30.240 kr. U<br />
“Dette er bare endnu er eksempel p˚a, hvor komplet urealistiske i bogholdere<br />
er! Disse maskinarbejdere driver den af p˚a jobbet, fordi de ved,<br />
at vi ikke vil fyre dem. Den normale timeløn for mine tre medhjælpere<br />
er 100 kr. Nu da mine normale folk er blevet fyret, t˚arner arbejdet sig<br />
op; s˚a n˚ar de gamle folk en gang vender tilbage, m˚a de enten g˚a p˚a<br />
overtid eller ogs˚a m˚a jeg ansætte nogle ekstra folk p˚a deltid for at f˚a<br />
bund i opgaverne. I stedet for at belaste mig med 160 kr. i timen, burde<br />
du belaste mig med 75 kr. pr. time. Det er hvad disse maskinstoddere<br />
i bedste fald er værd.”<br />
3
Hvad ville du gøre efter den svada, hvis du var regnskabschef? Ville<br />
du eventuelt bogføre lønninger til de tre maskinarbejdere anderledes?<br />
10. Budgetter, standarder og budgetafvigelser (HDF, kap. 7)<br />
a. Statisk budget<br />
Budget knyttet til planlagt aktivitetsniveau.<br />
b. Fleksibelt budget<br />
Budget, der udtrykker afhængighed af aktivitetsniveau.<br />
HDF (kap. 7) m˚aler aktivitetsniveau ved salgsvolumen, hvilket er velbegrundet,<br />
n˚ar der ikke er noget lager af færdigprodukter (der er lighed mellem produktion<br />
og afsætning).<br />
Det fleksible budget muliggør dekomponering mellem regnskab og statisk budget<br />
i:<br />
• afvigelse fra fleksibelt budget (kort: budgetafvigelse):<br />
faktisk overskud ∗<br />
− forventet overskud ∗ ved faktisk aktivitetsniveau<br />
• salgsvolumenafvigelse:<br />
forventet overskud ∗ ved faktisk aktivitetsniveau<br />
− forventet overskud ∗ ved planlagt aktivitetsniveau<br />
∗ : overskud kan her erstattes med en anden hovedpost, f.eks. omsætning, variable<br />
omkostninger eller dækningsbidrag.<br />
c. Standarder og standardomkostning<br />
En standard er en budgetteret enhedsomkostning, pris eller sats.<br />
En standardomkostning er produktet af en standard og en standard mængde af<br />
input.<br />
d. Fastsættelse af omkostningsstandarder<br />
Budgetteret enhedsomkostning, baseret p˚a et givet kriterium, f.eks.<br />
• Basis omkostningsstandarder (basic cost standards):<br />
Standarder holdes fast over en længere periode og bruges som reference i<br />
forhold til faktiske priser/satser og forbrug<br />
• Ideale standarder baseret p˚a f.eks.:<br />
Det opn˚aelige under de bedst mulige betingelser i virksomheden (ideal standard<br />
n˚ar alt g˚ar perfekt)<br />
Det bedste i forhold til sammenlignelige konkurrenter<br />
Det bedste p˚a verdensmarkedet<br />
Kaizen baserede standarder.<br />
• Bedst opn˚aelige standardomkostninger (currently attainable standard costs):<br />
Det bedst opn˚aelige under de givne betingelser for virksomheden (under det<br />
sædvanlige spild i virksomheden, dvs. en realistisk standard).<br />
4
e. Dekomponering af budgetafvigelse<br />
Afvigelse fra fleksibelt budget dekomponeres i en prisafvigelse og en mængdeafvigelse<br />
(efficiency variance). Algebraisk kan afvigelserne beskrives ved:<br />
og<br />
hvor:<br />
Vp = prisafvigelse,<br />
Ve = mængdeafvigelse,<br />
Vp = (API − BPI) · AQI<br />
Ve = (AQI − BQIA) · BPI,<br />
API = faktisk enhedspris pr. input,<br />
BPI = budgetteret (standard) enhedspris pr. input,<br />
AQI = faktisk inputmængde,<br />
BQIA = budgetteret (standard) inputmængde for det faktiske output.<br />
Med denne notation haves:<br />
Budgetafvigelse = API · AQI − BPI · BQIA<br />
= (API − BPI) · AQI + (AQI − BQIA) · BPI<br />
= Vp + Ve.<br />
f. Opgørelse af materialeafvigelser<br />
Med henblik p˚a at f˚a opgjort materialeafvigelser, n˚ar de opst˚ar, fastlægges de<br />
faktiske materialemængder s˚aledes:<br />
1. Ved opgørelse af prisafvigelse for materialer defineres AQI som faktisk anskaffet<br />
mængde<br />
2. Ved opgørelse af mængdeafvigelse for materialer defineres AQI og BQIA som<br />
henholdsvis faktisk og budgetteret (standard) forbrugt mængde.<br />
For lønafvigelser er det overflødigt at sondre mellem anskaffede og forbrugte timer,<br />
idet arbejdsydelser ikke kan lagres.<br />
g. Eksempel p˚a ansvar for købsprisafvigelser<br />
Vesthimmerlands Metalvarefabrik benytter standardomkostninger for metalforarbejdningarbejde.<br />
For indeværende budgetperiode gælder de følgende standarder:<br />
• Standardprisen for det metal, der anvendes som hovedr˚amaterialet er 20 kr.<br />
pr. kg<br />
• Standard forbruget er 6 kg pr. færdigproducet enhed<br />
• Standardsatsen for direkte løn er 140 kr. pr. time<br />
• Standardforbruget er 1<br />
2<br />
time pr. færdigproduceret enhed.<br />
5
I løbet af sidste uge blev der færdigproduceret 10.000 enheder. P˚a grund af uro<br />
blandt en gruppe af de ansatte, m˚atte produktionschefen benytte andet end det<br />
foretrukne personale. De faktiske lønomkostninger var 780.000 kr. for 6.500 faktiske<br />
timer. Der blev blev indkøbt 80.000 kg metal til en pris af 18 kr. pr. kg, og der<br />
blev brugt 71.000 kg til produktionen. Indkøbschefen Gitte Vestergaard er ansvarlig<br />
for materialeprisafvigelser, medens produktionschefen Søren Østergaard er<br />
ansvarlig for materialemængdeafvigelser, samt prisafvigelser og mængdeafvigelser<br />
for direkte løn.<br />
Spørgsm˚al: Beregn materialeprisafvigelse, materialemængdeafvigelse, prisafvigelse<br />
for direkte løn (lønsatsafvigelse) og mængdeafvigelsen for direkte løn (timeforbrugsafvigelse).<br />
Svar:<br />
• materialeprisafvigelse:<br />
(18 kr. – 20 kr.)·80.000 kg. = 160.000 kr. F<br />
• materialemængdeafvigelse:<br />
(71.000 kg – 60.000 kg)·20 kr. = 220.000 kr. U<br />
• prisafvigelse for direkte løn (lønsatsafvigelse):<br />
(120 kr. – 140 kr.)·6.500 timer = 130.000 kr. F<br />
• mængdeafvigelse for direkte løn (timeforbrugsafvigelse):<br />
(6.500 timer – 5.000 timer)·140 kr. = 210.000 kr. U<br />
Har indkøbschefen været dygtig til at forhandle indkøbspris?<br />
Eller har hun indkøbt materialer af en d˚arlig kvalitet, der efterfølgende har givet<br />
produktionschefen problemer?<br />
h. Effektivitet (effectiveness) og produktivitet (efficiency) (HDF, s. 228)<br />
i. Afvigelsesanalyse<br />
En prisafvigelse opfattes ofte som m˚aleudtryk for forecast-evne, og den benyttes<br />
som korrektionsled ved opgørelse af den mere interessante mængdeafvigelse (=<br />
budgetafvigelse - prisafvigelse). En prisafvigelse kan imidlertid ogs˚a opst˚a som<br />
konsekvens af virksomhedens egne dispositioner, og HDF nævner p. 228 følgende<br />
begrundelser for en favorabel prisafvigelse for materialer:<br />
1. Indkøbsafdelingens effektive forhandling<br />
2. Indkøb af større mængder end tidligere<br />
3. D˚arlig varekvalitet.<br />
Det kan være svært at isolere den første (ønskede) begrundelse fra de to<br />
andre (uønskede) begrundelser.<br />
Herudover nævner HDF p. 225 i eksemplet med Webb Company yderligere<br />
følgende begrundelser for en favorabel prisafvigelse:<br />
4. Uventede prisfald som følge af udefra kommende faktorer som f.eks. overforsyning<br />
(kunne modsat ogs˚a være uventede prisstigninger som følge af<br />
vejrforhold eller strejke)<br />
5. D˚arlig budgetarbejde ved fastsættelse af budgetteret indkøbspris.<br />
6
Mængdeafvigelse kan skyldes:<br />
1. Bedre/d˚arligere arbejdskraft end forventet<br />
2. Afvigende kvalitet af forbrugte varer<br />
3. God/d˚arlig ordreplanlægning<br />
4. Maskinerne har ikke været i orden<br />
5. D˚arligt budgetarbejde i forbindelse med fastlæggelsen af budgetterede mængder<br />
(standarder ikke godt nok bestemt).<br />
j. Benchmarking<br />
Sammenligning mellem en virksomheds (afdelings) nøgleaktiviteter og bedste<br />
praksis.<br />
• Benchmarking kan finde sted i forskellig form:<br />
1. Sammenligning mellem divisioner internt i en organisation<br />
2. Sammenligning med andre virksomheder inden for en branche<br />
3. Sammenligning med virksomheder (uanset branche), der anses for at<br />
være dygtige.<br />
• Problemer med benchmarking:<br />
Er de benyttede størrelser sammenlignelige? Er de kommensurable?<br />
• Manglende sammenlignelighed kan bl.a. skyldes:<br />
1. Forskelle i virksomheders størrelse<br />
2. Forskelle i virksomheders strategi<br />
3. Forskellige metoder til omkostningsfordeling<br />
4. Forskellige metoder til opgørelse af lageromkostninger<br />
5. Forskellige afskrivningsmetoder<br />
Temaer for forelæsningerne den 22.9. og den 24.9.:<br />
• Sakko (casebeskrivelse), N&O pp. 9-12<br />
• Indirekte produktionsomkostninger, HDF kap. 8<br />
• Overskudsopgørelse, HDF kap. 9.<br />
Øvelsesprogram 6 (Uge 39):<br />
Til skriftlig aflevering: Opgave 5 i Hæfte 2<br />
Til diskussion: Opgave 6-15, 6-30, 6-32, 7-27, 7-29, 7-34<br />
Hvis tid: Opgave 6-24 og 6-25.<br />
7