Foranalyse af snitfladeproblemer i forvaltningsstruktur og ...

Udkast 

Rapport 

MUUSMANN Research & Consulting 

Foranalyse af snitfladeproblemer 

i forvaltningsstruktur 

og opgavefordeling 

Københavns Kommune 

August 2004

Indholdsfortegnelse 

1. Indledning .......................................................................................................... 4 

Om foranalysen ................................................................................................... 5 

2. Københavns Kommunes nuværende organisation........................................... 6 

3. Det nye Danmark............................................................................................... 8 

Sundhed ............................................................................................................... 8 

Beskæftigelse ....................................................................................................... 9 

Ungdomsuddannelser ........................................................................................... 9 

Svage grupper .................................................................................................... 10 

Erhverv .............................................................................................................. 10 

Kollektiv trafik................................................................................................... 10 

Veje.................................................................................................................... 10 

Miljø og natur..................................................................................................... 11 

Planlægning........................................................................................................ 11 

Borgerservice ..................................................................................................... 11 

Kultur................................................................................................................. 11 

4. Snitfladebeskrivelse ......................................................................................... 12 

Snitflader af væsentlig karakter.......................................................................... 12 

Snitflader vedrørende tværgående opgaver og processer om økonomi, IT m.v.... 14 

Snitflader vedrørende tværgående opgaver og processer om personale m.v. ....... 19 

Snitflader vedrørende tilbud til børn og unge...................................................... 22 

Snitflader vedrørende tilbud til ældre, handicappede og psykisk syge................. 25 

Snitflader på miljøområdet ................................................................................. 28 

Snitflader vedrørende borgerservice ................................................................... 29 

Snitflader vedrørende integration........................................................................ 32 

Snitflader vedrørende tværgående planlægning, herunder byggesager ................ 34 

Øvrige snitflader med en mindre rækkevidde..................................................... 36 

5. Udviklingsmodeller.......................................................................................... 42 

Væsentligste snitfladeproblemstillinger ............................................................. 43 

Væsentligste konsekvenser af strukturreform..................................................... 57 

Centrale kriterier og elementer i fastlæggelse af fremtidig udvalgsstruktur og 

opgavefordeling................................................................................................. 60 

Mulige forslag til fremtidig udvalgsstruktur og opgavefordeling........................ 69 

Model 1.............................................................................................................. 71 

Model 2.............................................................................................................. 76 

Model 3.............................................................................................................. 81 

Model 4.............................................................................................................. 87 

Afsluttende vurdering af modelforslagene.......................................................... 94 

6. Temaer til særskilt analyse.............................................................................. 96 

Etablering af en tværgående direktionsmodel..................................................... 97 

Servicecentre - organisering og styring .............................................................. 98 

Digital forvaltning - potentiale for selvbetjening og effektivisering af interne 

arbejdsgange...................................................................................................... 99 

2

Særlige tilbud på børn- og ungeområdet........................................................... 100 

Interessentanalyse............................................................................................ 101 

Mobilitet som kulturudvikler ........................................................................... 102 

Planlægningsområdet....................................................................................... 103 

Miljøområdet................................................................................................... 103 

Erhverv og beskæftigelse................................................................................. 104 

Personaleområdet............................................................................................. 106 

Distriktsstrukturen ........................................................................................... 108 

Tilpasning af Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen.................................. 108 

7. Bilagsoversigt ................................................................................................. 110 

8. Bilag I Nuværende struktur og opgavefordeling.......................................... 111 

Økonomiforvaltningen ..................................................................................... 111 

Kultur- og Fritidsforvaltningen......................................................................... 115 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen .......................................................... 118 

Sundhedsforvaltningen ..................................................................................... 121 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen........................................................ 124 

Bygge- og Teknikforvaltningen ........................................................................ 128 

Miljø- og Forsyningsforvaltningen ................................................................... 131 

9. Bilag II Oversigt over væsentlige snitflader mellem forvaltningerne.......... 134 

3

1. Indledning 

Københavns Kommune har anmodet MUUSMANN Research & Consulting om at udarbejde 

en foranalyse af snitfladeproblemer i ressortfordeling og forvaltningsstrukturen 

i Københavns Kommune. Analysen skal danne grundlag for en vurdering af, om der er 

behov for en ændret ressortfordeling og forvaltningsstruktur i Københavns Kommune. 

Københavns Kommune har ønsket en redegørelse, hvori der indgår en vurdering af 

kommunens nuværende ressortfordeling (udvalgsstruktur) og hensigtsmæssigheden i 

fordelingen af opgaver i kommunen samt en vurdering af barrierer og koordineringsvanskeligheder, 

herunder en kortlægning af kommunens integrationsopgave. 

Vurderingerne af den nuværende ressortfordeling (udvalgsstruktur) og opgavefordeling 

tager udgangspunkt i følgende kriterier: 

• effektivitet i opgaveløsningen 

• bedst mulig service over for borgerne, herunder så vidt muligt kun én indgang til 

kommunen 

• brugerinddragelse/-indflydelse m.v. 

• sikring af nærdemokrati og borgerinddragelse 

• koordinering af opgaver på tværs af forvaltningsgrænser. 

Vurderingen inddrager herudover konsekvenserne for Københavns Kommune af forliget 

om kommunalreformen, herunder afgivelse og/eller tilførsel af opgaver. 

Vurderingen er gennemført, så resultaterne kan indgå som element i et samlet beslutningsgrundlag, 

hvis Borgerrepræsentationen ønsker at beslutte en samlet omlægning af 

ressortfordeling og forvaltningsstruktur med udgangen af 2004 med henblik på ikrafttrædelse 

pr. 1. januar 2006. 

Det skal understreges, at der alene er tale om en foranalyse og en screening, der kan 

danne grundlag for at identificere særlig væsentlige snitfladeproblemstillinger, udviklingsbehov 

og løsningsmodeller. Der har således ikke været tale om en dybdegående og 

udtømmende organisationsanalyse og tilsvarende løsningsmodeller. 

Foranalysen danner således baggrund for en vurdering af behovet for at gennemføre en 

tilbundsgående analyse af de politikområder, hvor der identificeres uhensigtsmæssige 

snitflader - ligesom analysen medvirker til at illustrere temaer for den efterfølgende 

analyseproces. Foranalysens formål er derfor at skitsere de udviklingsveje, der vil være 

bæredygtige i forhold til at eliminere nuværende uhensigtsmæssige snitflader samt at 

være nyskabende for den kommunale struktur set i lyset af forliget om kommunalreformen. 

4

Om foranalysen 

Foranalysen indeholder tre dele - for det første en faktaanalyse, der beskriver Københavns 

Kommunes nuværende ressort- og opgavefordeling samt funktionsmåde. Faktaanalysen 

indeholder desuden en vurdering af forliget om kommunalreformens betydning 

for Københavns Kommune. Faktaanalysen findes i nærværende rapports afsnit 2 

og bilag I. 

For det andet en snitfladeanalyse, hvor identificerede snitflader analyseres og vurderes 

i forhold til deres hensigtsmæssighed i et bruger-/borgerperspektiv, i et effektivitetsperspektiv 

og i et demokratiperspektiv. De identificerede snitflader er vurderet i henholdsvis 

overordnede centrale snitflader, som er analyseret i dybden og snitflader på et lavere 

niveau, som er konstateret. Snitfladeanalysen findes i nærværende rapports afsnit 4. 

For det tredje en udviklingsanalyse, hvor MUUSMANN giver en vurdering af en ny 

opgavefordeling i et fremadrettet perspektiv. Udviklingsanalysen samler snitfladeproblemstillingerne 

på et overordnet niveau med henblik på at identificere mulige udviklingsveje 

for Københavns Kommunes forvaltnings- og udvalgsstruktur. Udviklingsanalysen 

findes i nærværende rapports afsnit 5. 

MUUSMANN har gennemført en omfattende kvalitativ og kvantitativ dataindsamling i 

forbindelse med foranalysen. Der er således gennemført explorative interviews med 

samtlige borgmestre og gruppeformænd samt med de 7 forvaltningers direktioner. Hertil 

er gennemført 55 personlige interviews med nøglepersoner fra de 7 forvaltninger. De 

explorative og personlige interviews er anvendt som grundlag til at beskrive den nuværende 

forvaltnings- og udvalgsstruktur samt identificere snitflader i strukturen, ligesom 

MUUSMANN har gennemført en desk research af skriftlige materialer fra Københavns 

Kommune. 

Efterfølgende er der gennemført 8 fokusgruppeinterviews med nøglepersoner på tværs 

af forvaltningerne omhandlende væsentlige snitflader. Endelig er der gennemført interviews 

med 7 brugerorganisationer. Fokusgruppeinterviews og interviews med brugerorganer 

er anvendt som grundlag for at analysere snitfladeproblemstillinger i dybden. 

Projektet har været organiseret med en styregruppe bestående af forvaltningernes 7 

administrerende direktører og en arbejdsgruppe med repræsentanter fra forvaltningernes 

direktioner. Økonomiforvaltningen har varetaget formandskab og sekretariatsfunktion 

for Københavns Kommune. 

5

2. Københavns Kommunes nuværende organisation 

Som en del af foranalysen har MUUSMANN udarbejdet en samlet beskrivelse af Københavns 

Kommunes nuværende organisation. Beskrivelsen udgør et fundament for 

fastlæggelse og vurdering af de væsentlige snitflader samt for overvejelser og forslag 

til den fremtidige struktur og opgavefordeling. 

I dette afsnit gives et overblik over den nuværende organisation. Bilag 1 indeholder en 

mere uddybende beskrivelse af de enkelte forvaltningers opgaver, organisering m.v. 

Københavns Kommunes nuværende organisation fremgår af figur 1. 

Figur 1. 

Økonomiudvalget Kultur - og 

Fritidsudvalget 

Formand 

Overborgmester Jens 

Kramer Mikkelsen (A) 

Formand 

Borgmester 

Martin Geertsen (V) 

Økonomiforvaltningen Kultur - og 

Fritidsforvaltningen 

Københavns Kommunes nuværende organisation 

Revisionen 

Uddannelses - og 

Ungdomsudvalget 

Formand 

Borgmester 

Per Bregengaard (Ø) 

Uddannelses - og 

Ungdomsforvaltningen 

Borgerrepræsentationen 


Sundheds - og 

Omsorgsudvalget 

Formand 

Borgmester Inger 

Marie Bruun - Viero Vierø (B) 

Sundheds Sundheds- - og 

Omsorgsforvaltningen forvaltningen 

Familie - og Arbejds - 

markedsudvalget 

Formand 

Borgmester Bo Asmus 

Kjeldgaard (F) 

Bygge - og 

Teknikudvalget 

Formand 

Borgmester 

Søren Pind (V) 

Sundhedsforvaltningen 

Familie- og Arbejds- 

Familie 

Bygge- 

- 

og 

og 

markedsforvaltningen Teknikforvaltningen 

Arbejdsmarkeds - 

forvaltningen 

Borgerrepræsentationen er Københavns Kommunes øverste politiske organ. 

Miljø - og Forsynings - 

udvalget 

Formand 

Borgmester 

Winnie Berndtson (A) 

Miljø - og Forsynings - 

forvaltningen 

Københavns Kommune har udvalgsstyre med et tværgående Økonomiudvalg, der ledes 

af overborgmesteren. Hertil kommer 6 stående udvalg inden for de faglige hovedområder. 

Formændene for de stående udvalg benævnes borgmestre. Borgmestrene er faste 

medlemmer af Økonomiudvalget. Det er i Styrelsesvedtægten fastlagt, at forvaltningsstrukturen 

svarer til udvalgsstrukturen. 

Københavns Kommune overgik den 1. januar 1998 fra magistratstyre til mellemformsstyre 

med delt administrativ ledelse. Det indebærer, at den administrative ledelse er delt 

mellem overborgmesteren og borgmestrene. 

6

Ændringen blev gennemført ud fra et ønske om at effektivisere sagsbehandlingen og 

opgavernes samordning samt at sikre mindretallenes indflydelse på administrationen af 

opgaverne. 

Udvalg 

Københavns Kommune har følgende 7 udvalg: Økonomiudvalget, Kultur- og Fritidsudvalget, 

Ungdoms- og Uddannelsesudvalget, Sundheds- og Omsorgsudvalget, Familie- 

og Arbejdsmarkedsudvalget, Bygge- og Teknikudvalget samt Miljø- og Forsyningsudvalget. 

Udvalgene har ansvar for, at bevillinger og rådighedsbeløb overholdes. Udvalgene varetager 

den umiddelbare forvaltning og styring af anliggender inden for udvalgsområdet 

samt udarbejder forslag og indstillinger til BR om sektorplaner, udviklingsplaner, 

anlægsplaner, byggeprogrammer m.m. 

Borgmestre 

Københavns Kommune har 1 overborgmester og følgende 6 borgmestre: Kultur- og 

fritidsborgmester, uddannelses- og ungdomsborgmester, sundhedsborgmester, familie- 

og arbejdsmarkedsborgmester, bygge- og teknikborgmester samt miljø- og forsyningsborgmester. 

Borgmestrene har ansvaret for ledelsen af det respektive forvaltningsområde. I forhold 

til styrelsesvedtægten skal borgmestrene drage omsorg for sagernes ekspedition, at indtægter/udgifter 

oppebæres/afholdes inden for bevillingen, samt at indtægter/udgifter 

bogføres. Borgmestrene er underlagt Borgerrepræsentationens beslutninger og skal 

meddele Borgerrepræsentationen de oplysninger, den efterspørger. 

Overborgmesteren varetager ledelsen af de områder, der ikke er henlagt til borgmestrene. 

Ifølge styrelsesvedtægten skal overborgmesteren, ligesom borgmestrene, drage omsorg 

for sagernes ekspedition, at indtægter/udgifter oppebæres/afholdes inden for bevillingen, 

samt at indtægter/udgifter bogføres. Overborgmesteren er underlagt Borgerrepræsentationens 

beslutninger og skal meddele Borgerrepræsentationen de oplysninger, 

denne efterspørger. Derudover fordeler overborgmesteren sager til udvalgene og sikrer 

at forelægge Borgerrepræsentationen sager, der kræver dennes beslutning. Endvidere 

drager overborgmesteren omsorg for, at der indhentes de nødvendige erklæringer, inden 

sager forelægges i Borgerrepræsentationen. 

Forvaltninger 

Københavns Kommune har følgende 7 forvaltninger. Økonomiforvaltningen, Kultur- 

og Fritidsforvaltningen, Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen, Sundhedsforvaltningen, 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen, Bygge- og Teknikforvaltningen samt 

Miljø- og Forsyningsforvaltningen. 

7

Direktionsansvaret for den kommunale forvaltning er delt mellem de 7 administrerende 

direktører for de respektive forvaltninger. En mere uddybende beskrivelse af de enkelte 

forvaltningers opgaver, organisering m.v. er indeholdt i bilag 1. Det er karakteristisk, at 

forvaltningerne er organiseret på flere forskellige måder, fra matrixlignende modeller 

til mere traditionelle forvaltningsopbygninger. 

3. Det nye Danmark 

Regeringens forslag til ny offentlig struktur i Danmark blev præsenteret i pjecen ”Det 

nye Danmark - en enkel offentlig sektor tæt på borgeren”. Forslaget har efterfølgende 

dannet udgangspunkt for et forlig mellem Regeringen og Dansk Folkeparti. Kommunalreformen 

er således en realitet pr. 1. januar 2007. 

Indretningen af den offentlige sektor i en ny struktur har konsekvenser for foranalysen 

af snitfladeproblemer i ressortfordeling og forvaltningsstrukturen i Københavns Kommune. 

Nedenfor redegøres dels for aftalen mellem Regeringen og Dansk Folkeparti - dels en 

vurdering af implikationer for Københavns Kommune. Afsnittet omhandler alene den 

opgavemæssige betydning for Københavns Kommune, og ikke de økonomiske konsekvenser 

for Københavns Kommune. 

På lokalt overordnet niveau medfører aftalen om den fremtidige kommunale struktur, at 

Københavns Kommune afgiver sin dobbeltstatus som både amt og kommune. 

Sundhed 

På sundhedsområdet etableres der 5 sundhedsregioner med henblik på at sikre effektiv 

sygehusdrift. I aftalen lægges der op til en region bestående af Storkøbenhavn, Nordsjælland 

og Bornholm med den centrale forvaltning for den nye region placeret i Hillerød. 

Reformen medfører således, at H:S afvikles. 

Regionerne skal varetage ansvaret for sygehusene, praktiserende læger og den øvrige 

sygesikrings aktivitet samt den behandlende del psykiatrien. For Københavns Kommune 

medfører dette, at sygesikringsopgaven overflyttes til den nye region. 

Et væsentligt træk på sundhedsområdet er ønsket om mere sammenhængende forløb for 

den enkelte borger via en øget fokus på den lokale (kommunale) indsats. Kommunen 

tilføres genoptræning, der ikke foregår under sygehusindlæggelse, så blandt andet ældre 

patienter med behov for opfølgning og pleje vil opleve en sammenhængende indsats 

fra samme myndighed. Der sker desuden en styrkelse af de såkaldt nære sundhedstilbud 

- de tilbud, der er tæt på borgeren og typisk varetages af egen læge. Aftalen rummer 

en kraftig fokusering på sundhedsfremme og forebyggelse gennem nye tilbud, 

8

f.eks. lokale sundhedscentre i partnerskab med sundhedsregionen. Det betyder, at forebyggelsesindsatsen, 

jf. etableringen af sundhedscentre, fastholdes i Københavns Kommune. 

Der lægges op til etablering af obligatoriske ”sundhedsaftaler” mellem kommunen og 

regionen om den konkrete genoptræningsopgave. Sundhedsaftalerne indgås via et lovpligtigt 

regionalt samarbejde hos regionale samarbejdsudvalg bestående af repræsentanter 

for kommunerne, regionen og praksissektoren. 

For Københavns Kommune betyder aftalen, at omfanget af den nuværende genoptræningsopgave 

formentlig vil blive større. 

Beskæftigelse 

Med aftalen om kommunalreformen etableres en samling af beskæftigelsesindsatsen 

for forsikrede og ikke-forsikrede ledige. Der skal etableres kommunale jobcentre, som 

samlet betjener alle ledige og virksomhederne. Jobcentrene etableres i et forpligtende 

samarbejde mellem AF og kommunen med delt myndighedsansvar mellem staten og 

kommunen. Aftalen lægger ikke op til et entydigt enstrenget beskæftigelsessystem. 

Modellen vil blive afprøvet i 10 pilotprojekter, hvor staten udøver sit myndighedsansvar 

gennem samarbejdet med kommunen. 

Samtidig vil den statslige styring intensiveres gennem opfølgning på effekter af indsatsen. 

Der lægges op til en BUM-inspireret model, hvor den kommunale del af jobcentrene 

er ”særskilte forvaltninger” i forhold til de sociale tilbud. Jobcentrene skal fokusere 

på beskæftigelse og selvforsørgelse, mens socialforvaltningerne løser eventuelle parallelle 

sociale problemer. 

Udbetaling af understøttelse til lediges forsørgelse skal ligeledes være adskilt fra jobcentret. 

Med aftalen lægges der endvidere op til, at arbejdsmarkedets parter skal have 

indflydelse på planlægning og udmøntning af den lokale beskæftigelsesindsats. 

På beskæftigelsesområdet betyder aftalen, at Københavns Kommune skal etablere jobcentre 

i samarbejde med AF. Beskæftigelsesindsatsen skal adskilles fra kommunens 

sociale tilbud og udbetalingen af kontanthjælp. 

Ungdomsuddannelser 

Med aftalen placeres gymnasier, HF, VUC og FVU i staten. Der indføres ensartede 

nationale kvalitetskrav og -standarder. Dertil kommer, at ansvaret for social- og sundhedsuddannelserne 

samt sygeplejerske- og radiografuddannelserne samles i staten. Københavns 

Kommune vil skulle afgive disse opgaver til staten. 

9

Svage grupper 

På det sociale område samles ansvaret for myndighedsopgaver i kommunerne. Kommunerne 

skal ikke nødvendigvis løse opgaverne, hvis de har lands- og landsdelsdækkende 

funktioner. Københavns Kommune bibeholder de nuværende institutioner. 

Indsatsen over for udsatte børn og unge, som på grund af sociale eller adfærdsmæssige 

problemer har behov for anbringelse, varetages af beliggenhedskommunen. 

Ansvaret for al specialundervisning, den vidtgående specialundervisning og specialundervisning 

for voksne samles i kommunerne. Driften kan varetages af kommuner, 

kommunale fællesskaber eller selvejende institutioner. Regionerne får ansvaret for at 

videreføre lands- og landsdelsdækkende tilbud - dog bibeholder Københavns Kommune 

sine to nuværende institutioner med landsdelsdækkende funktioner (Børneklinikken 

og Skolen ved Kastelsvej). 

Erhverv 

Den regionale erhvervsindsats, herunder turismeindsatsen samles i de 5 nye regioner. 

Der nedsættes såkaldte vækstfora, som sammensættes af repræsentanter fra regionerne, 

kommunerne, det lokale erhvervsliv, vidensinstitutioner og arbejdsmarkedets parter. To 

regioner kan i fællesskab oprette et vækstfora. Herunder afvikles HUR. 

Den lokale erhvervsservice samles i kommunerne, f.eks. information og vejledning til 

iværksættere om erhvervsfremme. 

Forliget foreslår, at der sker en videreudvikling af erhvervssamarbejdet i Øresundsområdet, 

som forankres i de relevante regioner og staten. Turismeindsatsen via Wonderful 

Copenhagen videreføres i regionen, mens det er uklart, hvor erhvervsfremmeindsatsen 

i Copenhagen Capacity forankres. 

Kollektiv trafik 

HUR’s ansvar for den lokale og regionale bustrafik samt lokalbanerne overflyttes med 

aftalen til et kommunalt trafikselskab, der dækker hele Sjælland (undtagen Bornholm). 

Trafikselskabet for hovedstadsområdet overtager desuden ansvaret for amtsbanerne. Stogsdriften 

bevares i staten, og Metroen bevares som fælleseje mellem Københavns og 

Frederiksberg kommuner samt staten (der er ikke taget stilling til Københavns Amts 

ejerandel). 

Veje 

Kommunerne overtager ansvaret for hovedparten af de nuværende amtsveje med aftalen 

om kommunalreformen. Det kan p.t. ikke vurderes, om dette vil have konsekvenser 

i forhold til Københavns Kommune. Der forventes ikke overført mange veje fra staten 

til Københavns Kommune. 

10

Miljø og natur 

På miljøområdet overføres der flere opgaver til staten, herunder tilsyn med de kommunale 

spildevandsudledninger og affaldsbortskaffelsesanlæg med størst forureningspotentiale. 

Kommunerne overtager myndighedsopgaver med direkte kontakt til borgere, lodsejere 

og virksomheder, f.eks. vedligeholdelse af vandløb og håndtering af forurenet jord, 

hvilket stort set svarer til de opgaver, Københavns Kommune varetager i dag. Regionerne 

får en høringsret og koordinerende rolle i forhold til planlægningen på området. 

Planlægning 

Kommunerne overtager den samlede plankompetence i regionplanlægningen, medmindre 

der er tale om overordnede interesser. Kommuneplanen bliver det samlende dokument 

for den lokale udvikling og arealanvendelse. 

For Københavns Kommune betyder det, at HUR’s nuværende opgaver indenfor fysisk 

planlægning og regionsplanlægning deles mellem kommunerne og staten. Det sker i en 

løbende dialog om udformningen af de nye regionale udviklingsplaner. De nye regioner 

har en koordinerende rolle i udarbejdelsen af de regionale udviklingsplaner. 

Borgerservice 

Det skal for borgerne være nemt og enkelt at komme i kontakt med kommunen, også 

uden for åbningstiderne. Borgerserviceområdet er således et af hovedbudskaberne i 

reformen. 

Med aftalen anbefales kommunerne, at der etableres digitale selvbetjeningsordninger 

og kommunale servicebutikker. Servicebutikkerne skal kunne varetage tværgående 

borgerrettede opgaver om rådgivning og betjening, herunder udstedelse af pas og kørekort. 

Lovgivningsmæssige barrierer for indretningen af borgerserviceenheder afvikles. 

Skatteadministration samles i staten, idet kommunernes servicebutikker skal varetage 

ændring af forskudsregistrering og udskrivning af skattekort m.v. Det betyder, at Københavns 

Kommune afgiver skatteforvaltningen til staten, hvor Københavns servicecentre 

så kan varetage nogle af serviceopgaverne. 

Kultur 

På kulturområdet er det p.t. uklart, hvorledes aftalen konkret vil udmønte sig. 

11

4. Snitfladebeskrivelse 

Et centralt element i foranalysen har været en kortlægning og vurdering af de væsentlige 

snitflader på tværs af de syv forvaltninger i Københavns Kommune. 

Kortlægningen af de eksisterende snitflader er dels baseret på samtaler og fokusgrupper 

med politikere, direktioner og nøglepersoner i de syv forvaltninger, dels baseret på 

gennemgang af eksisterende skriftligt materiale, dvs. notater, rapporter, nøgletal, sagsfremstillinger 

m.v. 

Med udgangspunkt i det materiale, som herved er tilvejebragt, samt drøftelserne i forbindelse 

med samtalerne og fokusgrupperne er rækkevidden og konsekvenserne af de 

enkelte snitflader belyst. 

På denne baggrund beskrives i dette afsnit de væsentligste snitfladeproblemstillinger i 

Københavns Kommunes nuværende struktur og opgavefordeling. Først beskrives de i 

alt otte snitfladeproblemstillinger, som ud fra en samlet vurdering har en sådan rækkevidde 

og betydning, at de selvstændigt bør indgå i overvejelserne om den fremtidige 

struktur. Disse snitflader er gjort til genstand for en dybdegående beskrivelse og analyse. 

Herefter beskrives mere summarisk øvrige snitfladeproblemstillinger, som foranalysen 

har vist er af væsentligt betydning, men som alligevel ikke har en sådan rækkevidde, at 

de med tilsvarende styrke bør have betydning for overvejelserne om den fremtidige 

struktur. 

For god ordens skyld skal bemærkes, at identifikationen af snitflader af væsentlig karakter 

og øvrige snitflader af mindre omfang ikke er udtømmende for samtlige snitflader 

i Københavns Kommunes nuværende forvaltningsstruktur. De er et udtryk for de 

problemstillinger, som er blevet afdækket i screeningen af snitflader, og det kan således 

ikke udelukkes, at der også kan være andre snitflader, som kan være relevante at undersøge 

nærmere i det videre forløb. 

Snitflader af væsentlig karakter 1 

MUUSMANN har som nævnt identificeret 8 snitflader af særlig væsentlig karakter, 

som i det efterfølgende udredes nøjere. Snitfladerne er tematiserede, idet flere dækker 

over tværgående opgaver og processer, mens andre vedrører samspillet på mere specifikke 

områder. 

1 Af bilag II fremgår en samlet oversigt over snitflader.

Ved vurderingen af, hvilke snitfladeproblemstillinger, der er de væsentligste, er der lagt 

vægt på følgende kriterier: 

• Specifikke problemstillinger, som genfindes i hele kommunen eller inden for en 

meget stor del af kommunen. 

• Enkeltstående problemstillinger inden for en enkelt forvaltning eller i samspillet 

mellem nogle få forvaltninger, som indholdsmæssigt er af så væsentlig betydning, 

at de bør have selvstændig vægt i en samlet løsning for kommunen. 


mellem nogle få forvaltninger, som tilsammen er udtryk for et mere generelt problem, 

som er væsentligt for hele kommunen. 

De væsentligste snitfladeproblemstillinger beskrives og analyseres i det følgende ud fra 

tre perspektiver. 

• Effektivitetsperspektiv. Der er her lagt vægt på, om snitfladerne indebærer, at 

der eksisterer uudnyttede muligheder for stordriftsfordele og/eller uhensigtsmæssige 

arbejdsprocesser mellem forvaltningerne, om de nuværende snitflader 

resulterer i kassetænkning på bekostning af økonomisk effektivitet, om ændrede 

snitflader vil sikre bedre koordination i opgaveløsningen, om ændrede snitflader 

vil kunne skabe bedre rammer for at anvende styringsredskaber og i højere grad 

muliggøre prioriteringer, samt om ændrede snitflader vil kunne styrke udvalgenes 

evne til at realisere en sammenhængende strategi inden for udvalgenes ressort. 

• Bruger- og borgerperspektiv. Der er her lagt vægt på, om ændrede snitflader 

vil kunne skabe serviceforbedringer for borgerne/brugerne, om ændrede snitflader 

i højere grad vil kunne sikre en entydig indgang til kommunen, om ændrede 

snitflader vil kunne gøre serviceniveauet mere ensartet og sammenhængende, 

samt om ændrede snitflader vil kunne gøre kommunikation og begrundelse for 

sagsafgørelser klarere for brugerne/borgerne. 

• Demokratiperspektiv. Der er her lagt vægt på, om en ændret ressort- og opgavefordeling 

i konsekvens af eksisterende snitfladeproblemer vil kunne skabe 

større gennemsigtighed for borgerne i form af et tydeligere politisk ansvar. Dette 

perspektiv vil kunne belyses mere dybdegående i de efterfølgende detailanalyser, 

end det har været muligt i forbindelse med foranalysen. 

13

Snitflader vedrørende tværgående opgaver og processer om økonomi, IT m.v. 

Beskrivelse af snitflade 

Der er en række snitflader mellem forvaltningerne i forbindelse med opgaver og processer 

på det økonomisk styringsmæssige område. Omdrejningspunktet er snitfladerne 

og samspillet mellem Økonomiforvaltningen og de respektive fagforvaltninger vedrørende 

• tværgående økonomistyring 

• tværgående prioritering og koordinering, f.eks. budgetprocessen 

• instruktioner på økonomiområdet 

• fælles IT-systemer og -strategi 

• fælles indkøbspolitik og udbud. 

Med overgangen fra magistratstyre til mellemformsstyre, hvor der indførtes delt administrativ 

ledelse, ønskede Københavns Kommune blandt andet at styrke den tværgående 

økonomiske styring og prioritering. Det er således Økonomiforvaltningen, der varetager 

det overordnede ansvar for styring af kommunens økonomi (rammestyring). 

I konsekvens af den delte administrative ledelse har Økonomiforvaltningen i princippet 

ingen indflydelse på tilrettelæggelsen og anvendelsen af de økonomiske midler i de 

enkelte forvaltninger, når først de økonomiske rammer er fastlagt. Økonomiforvaltningen 

kan som følge heraf ikke gennemføre prioriteringer på tværs af forvaltningsområderne 

i forbindelse med den løbende økonomistyring. 

Økonomiforvaltningens opgave i relation til den løbende økonomistyring er således 

alene at påse, at de respektive fagforvaltninger overholder de økonomiske rammer, og 

at der ikke foretages dispositioner uden fornøden bevillingsmæssig hjemmel. Dermed 

har Økonomiforvaltningen en tilsynsførende og kontrollerende rolle i forhold til fagforvaltningerne. 

For at understøtte den tværgående koordinering på økonomiområdet er der etableret et 

tværgående forum for økonomicheferne i de 7 forvaltninger. Økonomicheferne mødes 

regelmæssigt. Desuden holder Økonomiforvaltningen dialogmøder med de øvrige forvaltninger, 

ligesom Økonomiforvaltningen gennemfører introduktionsmøder for nye 

økonomimedarbejdere, hvor kommunens overordnede økonomiske styring gennemgås. 

Budgetprocessen er illustrativ for den måde, den tværgående koordinering på økonomiområdet 

foregår på. Budgetprocessen forløber over relativt mange måneder af året 

og er præget af samspil mellem Økonomiforvaltningen og fagforvaltningerne. Økonomiforvaltningen 

udmelder de økonomiske rammer for budgettet, hvorefter de enkelte 

forvaltninger udarbejder budgetforslaget for deres områder - herunder bidrag til den 

såkaldte ”omstillingspulje”, hvor fagforvaltningerne anviser budgetforbedringer for i 

14

alt 200 mio. kr. årligt af det samlede budget. Fagforvaltningerne har ansvaret for den 

indholdsmæssige prioritering af deres respektive budgetter. 

I løbet af budgetåret udarbejder Økonomiforvaltningen kvartalsvise standardiserede 

prognoser (aktiviteter, mål og resultater) på baggrund af data og informationer fra fagforvaltningerne. 

Økonomiforvaltningen har ikke direkte adgang til disse (aktivitets-) 

data, men må anmode fagforvaltningerne herom. 

Økonomiforvaltningen udarbejder en række instruktioner om de form- og indholdsmæssige 

krav i forbindelse med de forskellige tværgående processer og opgaver, der 

involverer økonomi. Indkaldelsescirkulæret fastsætter principperne for beregning og 

udformning af de respektive udvalgs budgetbidrag, herunder specifikke budgetteringsprincipper, 

formkrav etc. Formålet med instruktionerne er bl.a. at sikre, at budgetmaterialet 

fremstår på en ensartet og overskuelig måde. Instruktionerne har karakter af at 

være vejledende, hvorfor det i princippet står de enkelte forvaltninger frit, om de ønsker 

at følge de anvisninger, som er nedfældet i diverse instruktioner. 

På IT-området varetager Økonomiforvaltningen det koordinerende ansvar for kommunens 

fælles IT-løsninger og kommunens overordnede IT-strategi. Det er således Økonomiforvaltningen, 

der har projektansvaret i forhold til digitalforvaltning, indførelsen 

af Elektronisk Sags- og DokumentHåndtering (ESDH) m.v. Projekterne gennemføres i 

samarbejde med fagforvaltningerne. 

Ikke mindst som følge af Københavns Kommunes betragtelige spændvidde rent opgavemæssigt 

eksisterer der mange forskellige IT-systemer , herunder en række fag- og 

opgavespecifikke systemer i fagforvaltningerne. 

Det kan endvidere konstateres, at der ikke er etableret et egentligt tværgående ledelsesinformationssystem 

i Københavns Kommune, hvor økonomiske og aktivitetsmæssige 

data fremgår til brug for den løbende ledelse og styring af kommunen. 

Parallelt med strukturen i Økonomiforvaltningen er der etableret økonomifunktioner i 

fagforvaltningerne. I de store fagforvaltninger, f.eks. Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen, 

er der således relativt omfangsrige økonomifunktioner, mens økonomifunktionerne 

i de mindre forvaltninger, f.eks. Miljø- og Forsyningsforvaltningen, tilsvarende 

er mindre. 

Hvor Økonomiforvaltningen har en kontrollerende rolle i forhold til fagforvaltningerne, 

har fagforvaltningernes økonomifunktioner en tilsynsførende og kontrollerende rolle 

over for institutionernes økonomiske styring. 

Endvidere løses en række økonomirelaterede opgaver som bogføring etc. decentralt i 

de enkelte forvaltninger. Tilsvarende gælder med hensyn til udvikling, drift og vedligeholdelse 

af IT-systemer. 

15

Borgerrepræsentationen har i forbindelse med budget 2004 besluttet, at kommunens 

budgetarbejde skal styrkes, herunder udarbejdelsen af en ny budgetmodel. Den nye 

budgetmodel skal skabe større gennemsigtighed og bedre økonomistyring gennem en 

tættere sammenkobling mellem ressourceforbrug og aktivitetsniveau samt tilpasse budgettet 

til nye dokumentationskrav. Budgetmodellen skal fremme og forbedre mulighederne 

for at prioritere inden for udvalgenes områder, ligesom der skal skabes øget fokus 

på kvalitet og service. 

Den nye budgetmodel vil indebære, at budgettet opdeles i efterspørgselsstyrede serviceområder, 

efterspørgselsstyrede overførsler samt det rammebelagte område. De efterspørgselsstyrede 

serviceområder er kendetegnet ved, at den budgetmæssige styring 

sker på baggrund af antallet af modtagere og et politisk fastsat serviceniveau, som afspejles 

i prisen pr. enhed. De efterspørgselsstyrede overførsler styres budgetmæssigt ud 

fra aktivitetsforudsætninger, f.eks. den forventede udvikling i økonomiske konjunkturer. 

For det rammestyrede område vil der som en udvikling af det eksisterende styringsmæssige 

fokus på budgetoverholdelse i højere grad blive fulgt op på aktivitetsniveauet 

i forhold til politisk fastsatte servicemål og dækningsgrader. 

Den nye budgetmodel vil desuden indebære, at det bliver muligt at foretage efterregulering 

af budgettet inden for de efterspørgselsstyrede serviceområder. I forbindelse med 

budgetopfølgningen vil der desuden skulle tilvejebringes information i forhold til de 

fastsatte aktivitetsforudsætninger og resultatkrav/servicemål. 

Modellen vil videreføre det årlige omstillingsbidrag på 200 mio. kr., som vil skulle findes 

på de efterspørgselsstyrede serviceområder og det rammebelagte område, ligesom 

det bliver muligt at foretage omstilling inden for det enkelte udvalg. 

Forslag til opbygning af den nye budgetmodel er ikke endeligt vedtaget, men det ventes, 

at modellen kan indføres i forbindelse med budget 2006. 

MUUSMANNs vurdering af snitfladen 

Det er MUUSMANNs indtryk, at det daglige opgaverelaterede samspil mellem Økonomiforvaltningens 

og fagforvaltningernes medarbejdere fungerer tilfredsstillende. 

Således er der i fagforvaltningerne stor tillid til Økonomiforvaltningen i forhold til deres 

økonomiske styringsarbejde samt til dens medarbejdere som værende kompetente 

med hensyn til styringsopgaven. 

Det er imidlertid vurderingen, at Københavns Kommunes nuværende struktur ikke udgør 

det optimale grundlag for en helhedsorienteret og tværgående økonomisk styring, 

hvorfor det økonomiske styringsarbejde kunne forbedres. 

Økonomiopgaven er meget omfattende. Opgaven omfatter alt fra udarbejdelse af bud- 

16

getter og udformning af økonomiske analyser og vurderinger til mere driftsorienterede 

opgaver som den konkrete bogføring af regninger m.v. Der betyder, at opgaven udføres 

på flere niveauer. 

Det er vurderingen, at den nuværende struktur med en Økonomiforvaltning, der varetager 

tværgående økonomiske opgaver, som skal sikre koordinering af kommunens økonomi, 

kombineret med fagforvaltningernes økonomifunktioner, som varetager mere 

konkrete økonomiopgaver på det enkelte fagområde, er hensigtsmæssig. Denne løsning 

sikrer, at der på den ene side er fornødent fokus på den overordnede økonomiske styring, 

og at der samtidig kan opbygges de fornødne kompetencer til at løse denne opgave. 

Og på den anden side sikres det, at der i fagforvaltningerne forankres et umiddelbart 

ansvar for den økonomiske styringsopgave, og at denne kan ske med den faglige 

indsigt og forståelse, som er nødvendig i forhold til fagforvaltningernes forskellige opgaveområder. 

Det forekommer i forlængelse heraf også hensigtsmæssigt, at de mere driftsorienterede 

økonomiopgaver, som f.eks. bogføring, varetages på decentralt niveau. 

Men det er samtidig MUUSMANNs vurdering, at det virker hæmmende for den tværgående 

økonomiske styring, at der ikke eksisterer et veldefineret referenceforhold mellem 

Økonomiforvaltningen og de øvrige forvaltninger - eller med andre ord, at Økonomiforvaltningen 

ikke kan gennemføre prioriteringer på tværs af de faglige områder. 

Det vanskeliggør mulighederne for en konsekvent udmøntning af en beslutning om at 

opprioritere indsatsen på et område via en kompenserende besparelse på andre områder. 

Dette forhold bevirker endvidere, at den politiske prioriteringskraft bliver væsentligt 

forringet. 

Lidt forenklet er situationen i dag, at de overordnede politiske prioriteringer reelt er 

begrænset til drøftelserne om anvendelsen af den årlige omstillingspulje på 200 mio. 

kr., dvs. en helt marginal del af kommunens samlende budget. I den politiske virkelighed 

er det et accepteret vilkår, at resten af budgettet de facto er bundet til de faste rammer 

til de enkelte opgaveområder og dermed ikke kan indgå i en samlet prioritering. 

Omstillingspuljen er uden tvivl et udmærket teknisk redskab som grundlag for en prioriteringsdrøftelse, 

og det giver mulighed for at prioritere mindre indsatsområder, men i 

forhold til den overordnede prioritering bliver det politiske fokus og manøvrerum begrænset 

af den udprægede fokusering alene på puljen. 

Hertil kommer, at fagforvaltningerne ikke konsekvent følger de fælles formmæssige 

retningslinier, som er indeholdt i Økonomiforvaltningens instruktioner. Dermed bliver 

budgetmaterialet samlet set uoverskueligt og uigennemsigtigt, hvilket yderligere begrænser 

den politiske ledelses muligheder for en samlet drøftelse og beslutning om pri- 

17

oritering af opgaver, serviceniveau m.v. Det politiske fokus på omstillingspuljen er 

formentlig også et resultat af dette forhold. 

Det er endvidere MUUSMANNs indtryk, at sagsforberedelsen til Økonomiudvalget i 

flere tilfælde vanskeliggøres, når der er flere forvaltninger involveret. I disse tilfælde er 

det således indtrykket, at forberedelsen af sager kører væsentligt trægere og mere bureaukratisk 

end i de tilfælde, hvor en forvaltning alene forbereder en sag. 

I relation til behandlingen og beslutningen af sager i Økonomiudvalget er det tillige 

indtrykket, at informationer og kommunikation til de involverede forvaltninger om beslutningerne 

i Økonomiudvalget er for uensartet og uklar. Det kan således konstateres, 

at informationer til fagforvaltningerne om udvalgets behandling og beslutninger dels 

kan komme flere forskellige steder fra, dels at der kan være variationer i såvel de faktuelle 

oplysninger som i tolkningen af de pågældende budskaber. 

På IT-området er det MUUSMANNs vurdering, at projekter, der går på tværs af forvaltningerne, 

fungerer tilfredsstillende - også set i lyset af, at indførelse af nye ITsystemer 

i stort set alle organisationer skaber postyr i opstartsfasen. 

Det er dog samtidig indtrykket, at der ikke i Københavns Kommune er den fornødne 

samordning af IT-udnyttelse, idet der ikke eksisterer en samlende platform for ITudnyttelsen 

og den understøttende brug af IT. De forskellige forvaltninger råder således 

over mange forskellige IT-systemer, både til løsning af forvaltningsspecifikke opgaver 

og til løsning af opgaver, som - med respekt for de variationer, der altid følger af forskelle 

i opgavernes karakter - indholdsmæssigt er ens på tværs af forvaltningerne, f.eks. 

forskellige journalsystemer. 

Vurderet ud fra en helhedsbetragtning og et effektivitetssynspunkt er dette ikke optimalt. 

Hertil kommer, at Københavns Kommune ikke råder over et fælles og tværgående ledelsesinformationssystem. 

Det er MUUSMANNs vurdering, at Københavns Kommune 

med fordel kan overveje at implementere et fælles ledelsesinformationssystem. Det vil 

kunne tilgodese og understøtte behovet for styringsinformation, beslutningsstøtteinformation 

og styringsrelevant forvaltningsinformation til brug for ledelsesaktiviteterne, 

planlægning, gennemførelse og kontrol. Ledelsesinformationen vil kunne anvendes 

såvel generelt som specifikt i relation til resultat- og produktionsstyringen, organisationsstyringen, 

økonomistyringen m.v. 

Behovet for etableringen af et fælles ledelsesinformationssystem, herunder lettere datatilgang, 

accentueres af principperne for den nye budgetmodel for Københavns Kommune, 

hvor der blandt andet opereres med en budgetopfølgning omfattende information 

i forhold til de i budgettet fastsatte aktivitetsforudsætninger og resultatkrav/servicemål. 

18

Snitflader vedrørende tværgående opgaver og processer om personale m.v. 


På personaleområdet er der en række snitflader mellem Økonomiforvaltningen og fagforvaltningerne. 

Særlige problemstillinger er identificeret i forbindelse med 

• organiseringen vedrørende personaleforhold 

• personalepolitik og strategi 

• kursuscentre. 

Økonomiforvaltningen varetager det overordnede ansvar på personaleområdet i Københavns 

Kommune. Økonomiforvaltningen varetager forhandlingsretten i forbindelse 

med ansættelse af embedsmænd over et vist lønniveau, ligesom Økonomiforvaltningen 

driver Københavns Kommunes Kursuscenter, hvor tilbud om kompetenceudvikling er 

rettet mod samtlige forvaltninger. Nogle af de øvrige forvaltninger har dog etableret 

selvstændige kursuscentre. 

Personaleområdet er i Økonomiforvaltningen organiseret i to kontorer: Et kontor, der 

varetager de mere overordnede personale- og organisationsudviklingsfunktioner, og et 

kontor, der varetager de personaleadministrative funktioner. Lønadministrationen er 

udliciteret. 

De øvrige forvaltninger er ligeledes organiseret med interne personalefunktioner, og i 

nogle af disse (Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen, Sundhedsforvaltningen, Uddannelses- 

og Ungdomsforvaltningen) ses en opdeling af den samlede personaleopgave, 

der svarer til opdelingen i Økonomiforvaltningen, dvs. med selvstændige enheder, 

der varetager henholdsvis udviklingsopgaverne og de administrative opgaver på personaleområdet. 

Organiseringen af personaleområdet i kommunen afspejler, at kommunen har besluttet 

at personalepolitikken udmøntes decentralt. Det betyder at de enkelte forvaltninger i 

høj grad selv tilrettelægger personalepolitikken, og dermed også vægter personaleindsatsen 

over for den faglige indsats. 

Københavns Kommune har samtidig implementeret et fælles værdigrundlag, der gælder 

for alle ansatte i kommunen. Værdigrundlaget er udformet i Økonomiforvaltningen. 

Herudover er der udformet en fælles personalepolitik for Københavns Kommune, hvor 

forvaltningerne udover det fælles materiale eventuelt har deres egne tilføjelser. 

19

MUUSMANNs vurdering af snitflade 

Det er MUUSMANNs overordnede opfattelse, at Københavns Kommune på personaleområdet 

ikke fremstår som én virksomhed, men som 7 meget forskellige virksomheder. 

Det kan eksemplificeres ved, at forvaltningerne i tilknytning til den fælles personalepolitik 

og det fælles værdigrundlag udarbejder egne forvaltningsspecifikke tilføjelser 

til det overordnede materiale, hvor indtrykket er, at det fælleskommunale præg dermed 

fortabes. Fagforvaltningernes individuelle tiltag og supplementer, der alt andet lige indeholder 

et element af dobbeltarbejde, er meget forskellig forvaltningerne imellem, og 

det er indtrykket, at mange medarbejdere ikke kender kommunens fælles værdigrundlag. 

I naturlig forlængelse heraf identificerer de fleste medarbejdere i Københavns Kommune 

sig i første omgang med det ansættelsessted, de er ansat ved, i næste omgang 

med den forvaltning, de er en del af, og måske i sidste ende med, at de også repræsenterer 

Københavns Kommune over for borgerne og brugerne. 

Det er således tydeligt, at dette forhold hæmmer udviklingen af en tværgående kultur 

og fremmer søjletænkningen, også blandt medarbejderne. Det er derfor MUUSMANNs 

vurdering, at der er behov for en fælles og anerkendt personalepolitik for hele Københavns 

Kommune. Den fælles personalepolitik skal naturligvis være så rummelig, at den 

kan udmøntes med respekt for de særlige forhold i den enkelte forvaltning, institution 

m.v. Men det er vigtigt, at dette ikke sker på bekostning af principperne og målsætningerne 

i den overordnede, fælles personalepolitik. 

I så stor en organisation som Københavns Kommune med ca. 45.000 ansatte og en meget 

stor decentral struktur kræver det naturligvis ekstra ledelsesmæssig fokus på alle 

niveauer, når tværgående initiativer som f.eks. fælles værdigrundlag skal implementeres. 

Kommunestørrelsen indebærer ligeledes, at der er noget længere fra frontmedarbejderen 

til den øverste administrative og politiske ledelse end i en mindre kommune. Som 

følge af forvaltningernes meget forskellige størrelse er der endvidere meget stor forskel 

på afstanden fra frontmedarbejderen til direktøren i de enkelte forvaltninger, herunder 

hvor mange ledelseslag, der eksisterer i forvaltningerne. 

Derfor er det afgørende vigtigt, at personaleledelsesopgaven får et ensartet udtryk på 

tværs af forvaltningerne og internt på forskellige ledelsesniveauer i forvaltningerne. 

Det er indtrykket, at dette ikke er lykkedes. En del af årsagen er formentlig den meget 

decentrale struktur på personaleområdet, jf. ovenfor. Men en lige så væsentlig årsag er, 

at det ledelsesmæssige fokus på personaleområdet ikke vægtes i tilstrækkelig grad i de 

enkelte forvaltninger. Det kommer blandt andet til udtryk ved, at indarbejdelsen af 

f.eks. de fælles værdier overlades til decentrale ledere, og at overordnede beslutninger 

og initiativer kan være endog meget lang tid om at nå medarbejderne med direkte bru- 

20

gerkontakt. Som eksempel på sidstnævnte kan nævnes beslutningen om at udarbejde et 

personalepolitisk regnskab. 

Samlet er det således indtrykket, at direktionerne og dermed forvaltningerne ikke i tilstrækkelig 

grad evner eller har fokus på at sikre en reel forankring af de tværgående 

initiativer. Dette forhold indebærer, at den overordnede og tværgående styringskraft i 

Københavns Kommune forringes, samt at distancen fra frontmedarbejder til politiker 

opleves som endnu længere. 

Københavns Kommune har en arbejdsstyrke, der i henseende til alderssammensætning 

ikke afviger meget fra det gennemsnitlige, når der sammenlignes dels med andre kommuner, 

dels med arbejdsstyrken i hovedstadsområdet som helhed. Meget tæt på 50% af 

kommunens medarbejdere er 40 år og opefter, mens knap 25% af medarbejderne er 50 

år og opefter. 

I aldersmæssig henseende kan der således ikke generelt tales om en ”gammel arbejdsstyrke” 

i Københavns Kommune. Men det kan konstateres som en udbredt opfattelse i 

forbindelse med de afholdte samtaler og fokusgrupper, at et stort antal medarbejdere i 

Københavns Kommune har arbejdet inden for samme forvaltning og inden for samme 

forvaltnings- og funktionsområde gennem (for) mange år, og at der dermed opstår en 

vis form for inerti, hvor ”gamle” holdninger og værdier og manglende helhedsorientering 

fastholdes. 

MUUSMANN har ikke konkret gennemgået, i hvilket omfang denne opfattelse er udtryk 

for en korrekt afspejling af virkeligheden. Men i det omfang, der er tale om relativt 

store grupper af medarbejdere i kommunen, der forbliver eller fastholdes i ensartede 

funktioner inden for samme organisatoriske regi i en længere årrække, kan dette i sig 

selv give anledning til barrierer for øget samspil mellem forvaltningerne. 

En aktiv indsats via kommunens ansættelses- og rotationspolitik på personaleområdet, 

herunder afgrænsningen af tjenesteområde ved ansættelse, kan i den sammenhæng 

overvejes i et fremadrettet perspektiv. 

Endelig skal det i relation til opgaverne på personaleområdet bemærkes, at det er 

MUUSMANNs opfattelse, at der eksisterer en klar uhensigtsmæssighed i, at der sideløbende 

med Kursuscentret under Økonomiforvaltningen er etableret et særskilt og 

konkurrerende kursuscenter under Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen. Fra en 

effektivitetsbetragtning er dette forhold ikke optimalt, ligesom det yderligere forstærker 

de nævnte tendenser til søjletænkning. 

21

Snitflader vedrørende tilbud til børn og unge 


I forbindelse med børns overgang fra daginstitution til skole er der snitflader mellem 

primært Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen og Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen. 

Snitfladerne relaterer sig til samarbejdet mellem de to forvaltninger om 

• at skabe det bedst mulige og sammenhængende forløb mellem tilbudene til børn og 

unge (normalområdet) samt 

• at tilrettelægge indsatsen over for særlig vanskeligt stillede børn og unge (specialområdet). 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen varetager folkeskolen, fritidsforanstaltninger 

for børn og unge i alderen 6 til 17 år (fritidsinstitutioner og klubber), Pædagogisk Psykologisk 

Rådgivning (PPR) og vidtgående specialundervisning for handicappede. Fritidshjem 

er tilknyttet de enkelte skoler. Forvaltningen varetager også fritidsklubber og 

andre pasningstilbud for aldersgruppen 10 til 13 år samt junior- og ungdomsklubber for 

de 14 til 17-årige. 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen varetager dagtilbud for de 0 til 5-årige samt 

forebyggende foranstaltninger og anbringelse af børn og unge. Integrerede institutioner 

med tilbud til børn og unge i alderen fra 0 til 17 år er også placeret under Familie- og 

Arbejdsmarkedsforvaltningen, som herudover har tilknyttet sundhedsplejen. 

Som det fremgår, er det såkaldte normalområde - vuggestuer, børnehaver, skoler og 

fritidstilbud - delt mellem de to forvaltninger. Konkret medfører det bl.a. to forskellige 

pladsanvisninger. 

Derudover er tandplejen til børn og unge (samt til ældre) placeret i Sundhedsforvaltningen, 

mens sundhedsplejen er tilknyttet Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen. 

Som det ligeledes fremgår, er specialområdet tilsvarende delt mellem de to udvalgs- og 

forvaltningsområder. PPR og specialundervisningen er placeret i Uddannelses- og 

Ungdomsforvaltningen, mens forebyggelse og anbringelse er placeret i Familie- og 

Arbejdsmarkedsforvaltningen. Indsatsen over for de udsatte og vanskeligt stillede børn 

og unge kræver således særligt opmærksom koordination mellem forvaltningerne. 

I konsekvens heraf er der etableret et egentligt og formaliseret samarbejde mellem Familie- 

og Arbejdsmarkedsforvaltningen og Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen på 

direktionsniveau gennem fast mødeaktivitet med henblik på samordning af indsatsen på 

børn- og ungeområdet. 

22

Borgerrepræsentationen vedtog i juni 2003 Københavns Kommunes Børneplan. Børneplanen 

er tværgående og sætter fokus på børnepasnings- og skoleområdet i de kommende 

år. Aftalen betyder blandt andet, at der skal bygges flere daginstitutioner, og at 

eksisterende pasningsordninger udvides, hvilket skal resultere i, at der skaffes pasningstilbud 

til alle de forældre, der har behov for pasning af deres 0 til 6-årige børn. 


Det er MUUSMANNs vurdering, at der blandt de nuværende snitflader mellem Uddannelses- 

og Ungdomsforvaltningen og Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen er 

flere uhensigtsmæssigheder. 

Den nuværende forvaltningsstruktur og opgavefordeling er ikke baseret på en konsekvent 

målgruppebetragtning. Både på normalområdet og på specielområdet er indsatsen 

i forhold til børn og unge delt kompetencemæssigt mellem to udvalg og dermed to 

forvaltninger. Det delte ansvar på henholdsvis normal- og specialområdet vanskeliggør 

den politiske ledelses mulighed for at skabe en sammenhængende og helhedsorienteret 

indsats for børn og unge - og dermed også målrette politikudviklingen på området. 

Snitfladeproblemstillingen er et kendt element i forbindelse med indretningen af de 

kommunale forvaltninger i Danmark. Et relevant aspekt i den forbindelse er også, at 

den sammenhængende indsats på børn- og ungeområdet - samt indsatsen på specialområdet 

- er genstand for en landsdækkende politisk og faglig debat. Det ses i en række af 

de initiativer, der er taget og kan forventes at blive taget i de kommende år i lovgivningssammenhæng. 

Det har f.eks. været drøftet, hvordan planer for det enkelte barns 

udvikling indgår i overgangen mellem daginstitutioner og skoler, og der lægges i det 

hele vægt på en primært pædagogisk fagligt baseret tilgang til hele børn- og ungeområdet. 

Også i det lys må den eksisterende opgavefordeling i Københavns Kommune anses for 

uhensigtsmæssig. Og det er indtrykket, at dette afspejles i det praktiske samspil, som 

eksisterer imellem forvaltninger i dag - eller med andre ord: at det i praksis har vist sig 

at være vanskeligt at skabe et sammenhængende forløb for børn og unge. 

Det er således indtrykket, at det tværgående samspil mellem forvaltningerne ofte bliver 

et spørgsmål om økonomisk kassetænkning: Hvem der har finansieringsansvaret for et 

initiativ får større betydning end spørgsmålet om, hvordan den bedste løsning tilrettelægges 

over for målgruppen. Dette opleves blandt andet i forbindelse med specialundervisningen 

for handicappede, hvor Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen varetager 

opgaven, mens Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen visiterer til tilbuddet og finansierer 

undervisningen. 

Det uafklarede finansieringsansvar kan endvidere have den negative effekt, at det administrative 

ressourcetræk i forbindelse med opgaveløsningen bliver uforholdsmæssigt 

23

stort, fordi der bruges mange ressourcer på afklaring af dette rent administrative 

spørgsmål. 

Søjletænkningen bliver således særlig markant, når finansieringsspørgsmål er uafklarede. 

Det må samtidig konstateres, at snitfladeproblemstillingen også er et spørgsmål om 

adfærden og kulturen for samspillet mellem normal- og specialområdet. 

I forlængelse heraf skal det endvidere bemærkes, at den nuværende opgavefordeling 

indebærer, at brugerne af vuggestuer, børnehaver, skoler og fritidshjem har mange indgange 

til Københavns Kommune. Dette skaber uklarhed for borgerne, og de mange 

indgange betyder, at borgerne ikke oplever Københavns Kommune som en samlet enhed, 

men derimod netop som forskellige forvaltninger med hver deres kultur. Dette 

gælder også med hensyn til fritidshjem og -klubber, hvor Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen 

har ansvaret for hovedparten af institutionerne, mens integrerede institutioner 

hører under Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen. 

Indsatsen for handicappede børn er et andet område, hvor de uafklarede kompetenceforhold 

opleves som uhensigtsmæssige. Det er vanskeligt for brugeren at finde ud af, 

hvilken forvaltning der har afgørelseskompetencen i den konkrete sag, og derfor oplever 

mange brugere, at de flere gange må fremlægge deres sag over for forskellige personer/forvaltninger. 

Muligheden for en helhedsorienteret betjening af brugeren bliver 

yderligere begrænset af, at de to forvaltninger ikke har adgang til de informationer, som 

er tilknyttet sagen i den anden forvaltning. 

Det er endvidere indtrykket, at samspillet mellem skoler og daginstitutioner i særlig 

grad er præget af personlige relationer og/eller særlige lokale omstændigheder. Den 

sammenhængende indsats er således ikke forankret i et ensartet og formaliseret samspil, 

hvorfor en sammenhængende indsats i flere tilfælde kan forekomme vilkårlig. 

Med hensyn til snitfladen på specialområdet kan endelig fremhæves, at PPR i den nuværende 

struktur er forvaltningsmæssigt placeret sammen med skolerne og dermed 

adskilt fra de øvrige opgaver relateret til indsatsen over for særligt udsatte og vanskeligt 

stillede børn og unge. 

Dette vurderes at være uhensigtsmæssigt med hensyn til indsatsen over for særligt udsatte 

og vanskeligt stillede børn og unge, idet samordningen af indsatsen bliver delt 

mellem to politiske udvalg/forvaltninger. Dermed bliver prioriteringen vanskeligere, og 

det faglige miljø rettet mod de udsatte børn og unge understøttes ikke organisatorisk. 

24

Snitflader vedrørende tilbud til ældre, handicappede og psykisk syge 


Der er snitflader mellem Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen og Sundhedsforvaltningen 

med hensyn til det aldersmæssigt definerede tilhørsforhold for en række 

kommunale opgaver og serviceydelser 2 

• hjemmehjælp (pleje og praktisk hjælp) 

• sygepleje 

• plejehjem og botilbud 

• hjælpemidler 

• genoptræning. 

Opgavefordelingen mellem Sundhedsforvaltningen og Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 

er baseret på en aldersbetinget snitflade, hvor Sundhedsforvaltningen betjener 

borgere over 67 år, og Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen betjener borgere 

under 67 år. 

Denne opgavefordeling indebærer en række snitfladeproblemstillinger mellem de to 

forvaltninger, som blandt andet illustreres ved implementeringen af ny lovgivning om 

ændring af pensionsalderen fra 67 til 65 år. Her har det været nødvendigt at fastlægge 

detaljerede overgangsordninger for fordeling af hjemmehjælpssager og afregning herfor 

mellem de to forvaltninger. I en overgangsperiode medfører det desuden, at der generelt 

er uklarhed om, hvilken forvaltning der har ansvaret i forhold til den enkelte borger. 

Med hensyn til hjemmehjælp og sygepleje leverer Sundhedsforvaltningen ydelser til 

ældre borgere over 67 år, mens Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen leverer ydelser 

til borgere under 67 år, psykisk syge og handicappede. Det betyder, at borgere med 

behov for hjemmepleje skifter forvaltningstilhørsforhold, når de fylder 67 år. Billedet 

kompliceres yderligere af, at midlertidig hjemmehjælp, som en borger for eksempel 

modtager efter et hospitalsophold, kun leveres af Sundhedsforvaltningen. 

Sundhedsforvaltningen varetager ansvaret for de somatiske plejehjem, herunder også 

for borgere under 67 år, mens Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen varetager ansvaret 

for rehabiliteringspladser, plejehjemstilbud og bosteder rettet mod handicappede 

og psykisk syge. Det betyder blandt andet, at når der opstår et plejebehov hos psykisk 

syge i et botilbud i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen, overgår de pågældende 

til et plejehjem i regi af Sundhedsforvaltningen. 

2 På pensionsområdet vurderes snitfladerne ikke at være fremtrædende, når det gælder udførelsen af opgaver- 

ne, hvorfor de ikke er behandlet nærmere. 

25

Det forekommer samtidig uklart, hvor det helt eksakte snit ligger mellem de to forvaltninger 

med hensyn til plejehjem og botilbud, idet der siden fastlæggelsen af den nuværende 

opgavefordeling i 1998 er sket gradvise overflytninger af plejehjem mellem de to 

forvaltninger. 

På hjælpemiddelområdet varetager Sundhedsforvaltningen det driftsmæssige ansvar for 

hjælpemiddelcentret, mens Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen bestiller levering 

af hjælpemidler gennem Sundhedsforvaltningen. Dette forhold er ikke genstand for en 

egentlig kontrakt mellem forvaltningerne. 

Sundhedsforvaltningen varetager ansvaret for trænings- og genoptræningstilbud, som 

leveres fra 7 decentrale enheder. Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen råder ikke 

over sådanne tilbud. Det betyder, at brugere, der er visiteret til hjemmepleje via Familie- 

og Arbejdsmarkedsforvaltningen, ikke sideløbende kan modtage træningstilbud - 

hvilket de kan, hvis de er visiteret fra Sundhedsforvaltningen. 

De to forvaltninger har etableret et såkaldt ”gråzoneudvalg”, som behandler spørgsmål, 

der relaterer sig til snitfladen mellem forvaltningerne. Udvalget er oprettet som følge af 

opdelingen på alder mellem de to forvaltninger, men det har i perioder ikke været aktivt. 

Herudover er der nedskrevet flere samarbejdsaftaler mellem de to forvaltninger. 


Det er MUUSMANNs indtryk, at opgavefordelingen baseret på alderskriteriet indebærer, 

at der eksisterer to forskellige tilgange til leveringen af de samme ydelser. Nemlig 

en primært socialfagligt baseret opgaveforståelse i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 

og en primært sundhedsfagligt baseret opgaveforståelse i Sundhedsforvaltningen. 

Det kan ud fra en isoleret betragtning være hensigtsmæssigt, idet specielt ydelserne på 

plejeområdet og den måde, de leveres på, er afhængig af målgruppen. Dette kan illustreres 

med, at der er forskel på hjælpen til en 40-årig handicappet med sociale problemer 

og en 70-årig pensionist med behov for rengøringshjælp - eller med andre ord, at 

en yngre psykisk syg eller handicappet har andre behov end ældre, uagtet at de har 

samme sygdom. 

Det betyder, at der i Københavns Kommune er skabt en særlig fokus i forhold til den 

målgruppe, som f.eks. hjemmeplejen leverer ydelser til. Det vurderes dog ikke i den 

sammenhæng, at målgruppefokus er betinget af det faglige udgangspunkt for opgavernes 

løsning, ligesom de specifikt målgrupperelaterede kompetencer kan indeholdes i 

forskellige udførerorganisationer. Samlet vurderes det derfor, at snitfladen er uhensigtsmæssig. 

Dette underbygges med, at det fra borgernes synspunkt må opleves som særdeles uhensigtsmæssigt, 

at der på en række kommunale kerneydelser eksisterer to forskellige ser- 

26

viceniveauer, som alene er betinget af borgerens alder. Endvidere er der eksempler på, 

at uafklarede snitfladeproblematikker forvaltningerne imellem indebærer, at borgerne 

ikke i tilstrækkelig grad får en berettiget hjælp på et rettidigt tidspunkt. Dette er således 

sket i situationer, hvor forvaltningerne ikke tilstrækkeligt hurtigt afgør, hvor den konkrete 

sag hører hjemme, og borgeren bliver dermed kastebold mellem de to systemer. 

Som følge af lovgivningen om frit leverandørvalg af personlig pleje og praktisk hjælp 

medfører den aldersbestemte opgavefordeling, at der i de to forvaltninger eksisterer to 

parallelle udfører- og myndighedsorganisationer. Dette forekommer ikke hensigtsmæssigt 

ud fra et ressourcemæssigt synspunkt. 

Hertil kommer, at de to forvaltninger arbejder ud fra to forskellige kvalitetsstandarder. 

F.eks. giver Sundhedsforvaltningen 6 timers grundig rengøring (årlig), mens Familie- 

og Arbejdsmarkedsforvaltningen giver 5 timers grundig rengøring (årlig). Dette må 

anses for klart utilfredsstillende set ud fra en helhedsbetragtning. 

Der er desuden forskel på de to forvaltningers krav til leverandører af personlig pleje 

og praktisk hjælp. I den forbindelse kan det også bemærkes, at der ikke er private virksomheder, 

som har søgt godkendelse på Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens 

område. Det betyder, at ikke alle borgere har mulighed for det frie valg af leverandør. 

Som yderligere eksempler på uhensigtsmæssigheder i opdelingen kan nævnes, at der 

ved visitation til hjemmepleje ofte opleves problemer med at afklare, i hvilken forvaltning 

sagen befinder sig rent fysisk, og i særlige tilfælde er der to visitatorer ude ved 

samme bruger - én fra hver forvaltning. Antallet af sager, som giver anledning til snitfladeproblemer, 

er måske nok begrænset, men det er vurderingen, at de til gengæld er 

meget administrativt ressourcekrævende og særdeles uhensigtsmæssige for brugerne. 

De to forvaltninger har begge samarbejde med H:S, f.eks. om udskrivning af borgere 

fra hospitalsophold. Opgavefordelingen komplicerer dette samarbejde, idet H:S ofte 

henvender sig det til den forkerte forvaltning. For den eksterne samarbejdspart er det 

f.eks. uklart hvilken forvaltning, der har ansvaret for et midlertidigt botilbud, når psykisk 

syge udskrives fra hospitalsophold. 

Aldersopdelingen mellem de to forvaltningen medfører som beskrevet en række snitflader 

og problemstillinger i det daglige arbejde, og i konsekvens heraf har forvaltningerne 

nedsat et gråzoneudvalg. Det er imidlertid indtrykket, at forvaltningerne fortsat 

ikke i tilstrækkelig grad formår at håndtere snitfladeproblematikkerne (eller gråzonesagerne) 

på en hensigtsmæssig måde. Og det er kendetegnende for samspillet, at udvalget 

i perioder ikke har været aktivt. Gråzoneudvalgets manglende evne til at løse snitfladeproblematikkerne 

afspejler i høj grad de to forvaltningers manglende samarbejdskultur, 

hvilket er en grundlæggende svaghed i den nuværende struktur. 

27

Det er indtrykket, at alene mængden af snitflader mellem Sundhedsforvaltningen og 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen indebærer, at nogle gråzonesager ikke løses. 

Hertil kommer, at der også foregår en administrativ diskussion om, hvilken forvaltning 

der har det finansieringsmæssige ansvar for tilbudene. For eksempel visiterer Familie- 

og Arbejdsmarkedsforvaltningen til hjemmepleje for borgere under 67 år. Når denne 

alder nås, overgår betalingsforpligtelsen til Sundhedsforvaltningen, mens det fortsat er 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen, som visiterer. Den nuværende opgavefordeling 

rummer således også klare incitamenter til kassetænkning mellem de to forvaltninger. 

Samlet er det således MUUSMANNs vurdering, at den nuværende aldersbetingede 

opgavefordeling på disse opgaveområder må anses for uhensigtsmæssig, både ud fra et 

effektivitetssynspunkt og ud fra et borgerservicesynspunkt. 

Snitflader på miljøområdet 

Beskrivelse af snitfladen 

Der er snitflader mellem Miljø- og Forsyningsforvaltningen og primært Bygge- og 

Teknikforvaltningen, som - udover byggesagsbehandlingen, der analyseres senere under 

tværgående planlægningssager - vedrører: 

• Miljø, natur, og trafik. 

Miljøkontrollen under Miljø- og Forsyningsforvaltningen varetager myndighedsopgaver 

som tilsyn af og kontrol med virksomheder. Forvaltningen har således en kontrollerende 

funktion i forhold til de øvrige forvaltningers kommunale virksomheder. 

Derudover varetager forvaltningen en række udviklingsmæssige opgaver, hvoraf flere 

er tværgående opgaver, f.eks. økologiprojekter, miljøcertificering samt miljøledelse på 

kommunens institutioner. Etablering og forankring af sådanne tværgående opgaver på 

miljøområdet gennemføres i stigende omfang. Med hensyn til disse tværgående opgaver 

er der ikke defineret faste retningslinier og procedurer for, hvordan Miljø- og Forsyningsforvaltningen 

kan gennemføre de vedtagne initiativer på andre forvaltningsområder. 

På trafikområdet varetager Miljø- og Forsyningsforvaltningen myndighedsansvaret for 

støjovervågning, mens Bygge- og Teknikforvaltningen varetager ansvaret for, at den 

daglige trafik forløber hensigtsmæssigt. Bygge- og Teknikforvaltningen varetager ligeledes 

driftsopgaven vedrørende vedligeholdelse af vejnet og cykelstier. Der foreligger 

ikke en samordnet og fælles trafik- og miljøplan for Københavns Kommune. 

Miljø- og Forsyningsforvaltningen har desuden en snitflade i forhold til Sundhedsforvaltningen 

for så vidt angår nogle af Miljøkontrollens opgaver vedrørende levnedsmid- 

28

ler, herunder økologiske fødevarer. De to forvaltninger har på den baggrund igangsat 

fælles projekter om miljø og sundhed. 

MUUSMANNs vurdering 

Det er MUUSMANNs opfattelse, at der eksisterer to forskellige tilgange til de nuværende 

snitflader mellem Miljø- og Forsyningsforvaltningen og Bygge- og Teknikforvaltningen. 

Miljø- og Forsyningsforvaltningen anlægger en vinkel, som i høj grad er 

præget af miljømæssig bæredygtighed, mens Bygge- og Teknikforvaltningen anlægger 

en mere praktisk vinkel. Dette gælder på alle niveauer for samspillet mellem forvaltningerne 

og således både på administrativt niveau og på politisk niveau. 

Efter MUUSMANNs vurdering kan snitfladerne derfor virke uhensigtsmæssige set fra 

borgernes synspunkt og i relation til Københavns Kommunes effektivitet. Snitfladernes 

uhensigtsmæssighed er således først og fremmest relateret til det forhold, at sagerne 

kompliceres af to udvalgsbehandlinger. 

Det er samtidig indtrykket, at samarbejdet mellem de to forvaltninger i øvrigt fungerer 

på tilfredsstillende vis, men at dette samarbejde i (for) høj grad baserer sig på uformelle 

relationer. Det vurderes som værende særdeles tids- og ressourcekrævende og uigennemskueligt 

set fra en borgervinkel. I forlængelse heraf er det også MUUSMANNs 

indtryk, at det er i forholdsvis få sager, som dog er meget markante, at uoverensstemmelserne 

mellem forvaltningerne bliver fremtrædende. 

Det er indtrykket, at de forskellige indgange til samspillet i særlig grad kommer til udtryk 

i relation til trafikplanlægningen. Planlægningen kompliceres af at skulle behandles 

i to politiske udvalg og af to forvaltninger med hver deres indfaldsvinkler, og det er 

indtrykket, at det eksisterende samspil ikke i tilstrækkelig grad formår at skabe en helhedsorienteret 

og samlende miljø- og trafikplanlægning for Københavns Kommune, 

der som landets største by vurderes at have behov for en tæt koordineret trafik- og infrastrukturpolitik. 

Den såkaldte miljøtrafikuge kan nævnes som eksempel på, at samarbejdet 

mellem de to forvaltninger ikke fungerer optimalt. 

MUUSMANN har ikke oplevet, at der er fremhævet uhensigtsmæssige forhold i snitfladen 

mellem Miljø- og Forsyningsforvaltningen og Sundhedsforvaltningen. 

Snitflader vedrørende borgerservice 


Med hensyn til borgerservice og servicecentre er der snitflader mellem Økonomiforvaltningen 

og fagforvaltningerne, særligt med fokus på målsætningen om at skabe en 

sammenhængende borgerbetjening gennem én indgang til Københavns Kommune. 

29

Snitfladerne omfatter: 

• Servicecentrenes opgaver. 

• Kompetenceforhold for centrenes medarbejdere. 

Københavns Kommune er i færd med at etablere i alt 4 servicecentre (under Økonomiforvaltningen), 

der betjener borgerne på en lang række ydelser, f.eks. hjælp til borgernes 

elektroniske selvbetjening, generel information, vejviser i forhold til klagemuligheder, 

ansøgning om pladsanvisning, ansøgning om børneydelser, ansøgning om ældreydelser, 

folkeregister, sygesikringsbeviser, ansøgning og indberetning om boligstøtte, 

ændring af forskudsregistrering m.v. Servicecentrene er bygget op omkring en omfattende 

online-service-funktion og call-center løsning. 

Ydelseskataloget er sammensat bredt med opgaver, der tidligere lå i de 7 forvaltninger. 

Dog er de fleste opgaver relateret til de store serviceområder, dvs. ældre, børn og skoler. 

Der er konkrete problemstillinger i forhold til gældende lovgivning om personhenførbare 

oplysninger, som begrænser den opgavemængde, der kan varetages fra en borgerserviceenhed. 

I sammenligning med tilsvarende løsninger i andre kommuner er opgaverne i servicecentrene 

forholdsvis begrænset. Således omfatter de for eksempel ikke udbetaling af 

pensioner og andre overførsler, forbrugsafgifter m.v. Herunder foretages der ikke sagsbehandling 

i sager, hvor der skal udøves et myndighedsskøn. 

Regeringens udspil til kommunalreform om det nye Danmark indeholder en anbefaling 

om etableringen af servicecentre. Københavns Kommunes servicecentre og de opgavetyper, 

som er udlagt til disse, har tjent som inspiration til Regeringens oplæg, som senere 

blev en del af forliget om kommunalreformen. Som følge af forliget vil der ligeledes 

blive gennemført lovgivning, som løser op for de lovgivningsmæssige barrierer om 

blandt andet personhenførbare oplysninger. 

Servicecentrene har i sagens natur en række snitflader til de øvrige forvaltningsområder, 

idet de varetager serviceopgaver på fagforvaltningernes ressortområde. Servicecentrene 

er i høj grad afhængige af faglig back-up fra medarbejderne i fagforvaltningerne 

og dermed af fagforvaltningernes evne til at samarbejde med centrene. 

Servicecentrene er bemandet med medarbejdere, som er udlånt fra fagforvaltningerne, 

mens ansvaret for centrene ligger i Økonomiforvaltningen. Det er samtidig fagforvaltningerne, 

der har ansvaret for den faglige understøtning af servicecentrene, f.eks. i 

form af manualer til medarbejderne, mens det er Økonomiforvaltningen, der understøtter 

servicecentrene med IT og efteruddannelse af medarbejderne. Initiativet har ikke 

betydet, at der er foretaget ændringer i de decentrale kontorer og ekspeditionssteder, 

som de enkelte fagforvaltninger i forvejen har etableret. 

30

Servicecentrene er opdelt i 4 geografiske områder. Det modsvarer ikke den geografiske 

inddeling, som de 7 forvaltninger i øvrigt anvender - blandt andet fordi disse inddelinger 

i forvejen er stærkt uensartede. Således baseres Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens 

lokalcenterstruktur på 15 lokale områder, dog er forvaltningens handicapcentre 

inddelt i 4 områder, Sundhedsforvaltningens lokale kontorer er baseret på en 

inddeling på 7 områder osv. Det kan endelig konstateres, at der på tværs af forvaltningerne 

eksisterer vidt forskellige åbnings- og ekspeditionstider for borgernes kontakt 

med kommunen. 


Det er MUUSMANNs oplevelse, at der generelt er stor velvilje blandt forvaltningerne 

over for at betjene borgerne på den bedst mulige måde gennem etableringen af servicecentrene, 

ligesom princippet om optimal borgerbetjening generelt fremhæves. 

Det er samtidig indtrykket, at udmøntningen af initiativet med servicecentrene viser, at 

kommunen trods alt ikke har vægtet servicecentrene lige så højt som den service, der 

udgår fra forvaltningerne. Det kan illustreres ved, at et lokalcenter under Familie- og 

Arbejdsmarkedsforvaltningen er bemandet med over 500 medarbejdere (hvoraf alle 

dog ikke har direkte borgerserviceopgaver), mens servicecentrene til sammenligning 

har ca. 15 medarbejdere. 

Det er endvidere indtrykket, at servicecentrenes opgaver og dispositionsbeføjelser er 

begrænsede i forhold til de øvrige forvaltningsområder. Servicecentrenes opgaveportefølje 

kunne således med fordel forøges væsentligt ved, at flere borgerorienterede opgaver 

kunne overflyttes til centrene fra forvaltningerne. I den forbindelse bemærkes det, 

at forliget om kommunalreformen betyder, at nuværende statslige opgaver om udstedelse 

af pas og kørekort overflyttes til kommunerne. 

Med den opgavesammensætning, servicecentrene har i dag, må det forventes, at borgerne 

i en række tilfælde alligevel ikke kan få løst deres forehavender ved henvendelse 

til centret og derfor henvises videre til en anden kommunal enhed. I stedet for en oplevelse 

af én indgang til kommunen og et højt serviceniveau vil borgerne således i en 

række tilfælde opleve det modsatte. 

De beføjelser, der er tillagt medarbejderne i servicecentrene, vil endvidere være en begrænsende 

faktor for opfyldelse af målet om udstrakt borgerservice. For eksempel kan 

selv lette myndighedsopgaver og sagsbehandling ikke varetages via servicecentrene. 

Det er endvidere MUUSMANNs vurdering, at det forhold, at servicecentrene er etableret 

med medarbejdere udlånt fra forvaltningerne, vil være en væsentlig barriere for, at 

servicecentrene kan blive velfungerende. Medarbejderne i servicecentrene har således 

delt reference mellem lederen af centret og ledelsen i den forvaltning, hvor medarbejderen 

kommer fra. I praksis vil sidstnævnte have den egentlige kompetence i alle væsentlige 

spørgsmål. Det betyder blandt andet, at servicecentrene som minimum skal 

31

forholde sig til 3 forskellige lønpolitikker og ikke mindst, at medarbejderne er splittede 

mellem fagforvaltningen og servicecentret. 

Det er MUUSMANNs opfattelse, at dette delte kompetenceforhold er meget uhensigtsmæssigt, 

og at det komplicerer ledelsesopgaven på servicecentrene helt unødvendigt. 

Medarbejderne bør alene referere til lederen af det servicecenter, som de er en del 

af. 

Også det forhold, at de syv forvaltninger opererer med hver deres distrikts- og områdeopdelinger, 

må anses for uhensigtsmæssigt i relation til borgerbetjeningen. Dette forhold 

virker hæmmende for hensigten om en entydig indgang til kommunen, ligesom 

det alt andet lige må være forvirrende for borgerne. 

Snitflader vedrørende integration 


På integrationsområdet er der snitflader mellem forvaltningerne med hensyn til at skabe 

en sammenhængende og koordineret integrationsindsats i kommunen. Snitfladerne omhandler: 

• Organisering af integrationsindsatsen. 

• Sprogundervisning. 

Integrationsindsatsen rummer grundlæggende to aspekter: For det første, at Københavns 

Kommune som serviceleverandør og myndighed skal varetage integrationen af 

flygtninge og indvandrere ved hjælp af forskellige tilbud. For det andet, at Københavns 

Kommune som virksomhed selv bidrager aktivt i integrationen af flygtninge og indvandrere. 

Integrationsindsatsen i Københavns Kommune berører i særlig grad Økonomiforvaltningen, 

Sundhedsforvaltningen, Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen samt Familie- 

og Arbejdsmarkedsforvaltningen. De resterende forvaltninger berøres først og fremmest 

i relation til den internt virksomhedsrettede integration, altså hvorvidt forvaltningerne 

ansætter flygtninge og indvandrere i ledige job. Sidstnævnte er ikke i fokus i forbindelse 

med snitfladeanalysen. 

Københavns Kommune har blandt andet nedsat en tværgående følgegruppe til integration, 

ligesom Borgerrepræsentationen har nedsat et Integrationsudvalg bestående af 

borgmestrene. Følgegruppen refererer til Integrationsudvalget. 

Integrationsudvalget sekretariatsbetjenes af Økonomiforvaltningen, mens Integrationsrådet 

i Københavns Kommune er tilknyttet Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen, 

som har det egentlige ansvar for udmøntningen af integrationsindsatsen. Integrationsrådet 

er høringsberettiget i forhold til initiativer på integrationsområdet. 

32

Integrationsindsatsen er således delt mellem to politiske udvalg og to forvaltninger, 

hvor kompetenceforholdene ikke forekommer klare og entydige. 

Sprogundervisning af indvandrere foregår i regi af Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen, 

der har budgetansvaret herfor, mens det er Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen, 

der har anvisningsretten til skolerne. Denne snitflade håndteres via en form for 

Bestiller-Udfører-model, hvor forvaltningerne foretager intern afregning. Sprogundervisningsområdet 

er underlagt ekstensiv lovgivning og kan derfor virke særlig bureaukratisk. 

Det kommer blandt andet til udtryk via en differentiering i forhold til, om kursisterne 

er kontanthjælpsmodtagere på overførselsindkomst, eller om de er selvforsøgende. 

Området har været genstand for stor politisk bevågenhed, f.eks. via en konkret sag om 

indvandreres fravær i danskundervisningen. 

Sideløbende med sprogundervisningen i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen har 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen oprettet et parallelt uddannelsessystem, der 

også omfatter eget sprogcenter. 

Generelt har der i Københavns Kommune på politisk niveau foregået en debat om 

hvorvidt integrationsindsatsen eventuelt kunne varetages i en selvstændig forvaltning. 


Det er indtrykket, at organiseringen på integrationsområdet er uklar mellem Økonomiforvaltningen 

og Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen. Det er endvidere indtrykket, 

at den nedsatte følgegruppe ikke har et tværgående mandat til at gennemføre initiativer 

på området. Der er således en politisk forventning om, at forvaltningerne via følgegruppen 

gennemfører en indsats på området, men der er hverken givet et politisk 

mandat eller administrativ beføjelse til at gennemføre indsatsen, ligesom der heller ikke 

er afsat budgetmæssige midler til indsatsen. Dermed er der i sig selv skabt et dårligt 

fundament for en effektiv tværgående indsats på integrationsområdet. 

Det er desuden indtrykket, at den tværgående indsats på integrationsområdet i særlig 

grad hæmmes af søjletænkning inden for den eksisterende forvaltningsstruktur. Det 

betyder blandt andet, at forvaltningerne ikke har det fornødne ejerskab til opgaven og, 

at der ikke er en samlende kraft i kommunen, der kan lægge fornøden vægt bag implementeringen 

af de initiativer, der ønskes gennemført fra politisk hold. 

Det er således MUUSMANNs opfattelse, at der med fordel kunne etableres et forpligtende, 

tværgående samarbejde på integrationsområdet. 

Med hensyn til sprogundervisningen er det indtrykket, at opgaveløsningen er præget af, 

at Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 

anlægger to forskellige syn på området (et pædagogisk og et socialt), samt at for- 

33

valtningernes interesser er forskellige. Dette skyldes blandt andet det forhold, at Uddannelses- 

og Ungdomsforvaltningen har budgetansvaret på området, mens Familie- og 

Arbejdsmarkedsforvaltningen har anvisningsretten. 

Samtidig er det dog også indtrykket, at der eksisterer en klar og entydig kompetencefordeling, 

som håndteres tilfredsstillende via en BUM-inspireret afregnings- og anvisningsmodel. 

Det forekommer dog uhensigtsmæssigt, at der sideløbende er oprettet særskilt sprogundervisning 

i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens regi. Det er således vurderingen, 

at en bedre koordination af og sammenhæng i integrationsindsatsen vil kunne tilvejebringes 

ved en sammenkædning af hele sprogundervisningsopgaven. 

Snitflader vedrørende tværgående planlægning, herunder byggesager 


Der er snitflader mellem forvaltningerne i relation til de tværgående planlægningssager, 

herunder især forvaltningernes samarbejdsrelationer i byggesager. Snitfladerne omfatter: 

• Planlægning (dvs. kommuneplan og lokalplan). 

• Byggesager. 

• Kvarterløft. 

De store planopgaver i kommunen er kommuneplanen og lokalplanerne. Økonomiforvaltningen 

har ansvaret for kommuneplanen, mens ansvaret for lokalplanerne ligger i 

Bygge- og Teknikforvaltningen, som også har ansvaret for den øvrige fysiske planlægning 

samt trafikplanlægning. Behandlingen af planlægningssager går derfor gennem to 

politiske udvalgsbehandlinger og sker i samspil mellem to forvaltninger. Hertil kommer, 

at væsentlige dele af kommuneplanen udformes i Bygge- og Teknikforvaltningen, 

idet den mere fagspecifikke kompetence findes her. 

Kommuneplanlægningen er således placeret hos Økonomiudvalget, der også har ansvaret 

for kommunens overordnede økonomi. 

Med hensyn til byggesagerne ligger ansvaret for sagsbehandlingen over for bygherrer i 

Bygge- og Teknikforvaltningen, mens de øvrige forvaltninger er interne kunder, f.eks. i 

forbindelse med byggerier af skoler, daginstitutioner etc. Miljø- og Forsyningsforvaltningen 

deltager i sagsbehandlingen af byggesager med henblik på at indtænke miljøaspektet 

i løsningen. I forbindelse med byggesagsbehandlingen er der ligeledes en snitflade 

som består i, at de såkaldte kapitel 5 godkendelser af virksomheder ligger under 

Miljø- og Forsyningsforvaltningen, mens de såkaldte kapitel 7 godkendelser ligger under 

Bygge- og Teknikforvaltningen. 

34

På byggesagsområdet er der herudover en intern snitflade i Bygge- og Teknikforvaltningen 

mellem Vej & Park og Plan & Arkitektur, hvor Vej & Park har ansvaret for 

vedligeholdelse, mens Plan & Arkitektur varetager det arkitektoniske. Det betyder i 

nogen grad en parallel kompetenceopbygning. 

Der er desuden indført et såkaldt stjernehørings-princip i byggesagerne, der indebærer 

at alle høringsberettigede instanser rent fysisk afholder et byggesagsbehandlingsmøde. 

Det betyder, at der anvendes relativt mange administrative ressourcer i forbindelse med 

byggesagsbehandlingen, og IT benyttes ikke i nævneværdig grad. 

Det gælder generelt på planområdet og i forhold til byggesager, at der eksisterer mange 

indgange til Københavns Kommune. F.eks. kan investorer og andre kunder henvende 

sig direkte til Økonomiforvaltningen eller flere steder i Bygge- og Teknikforvaltningen. 

På planområdet ligger kvarterløftopgaven desuden i Økonomiforvaltningen, mens det 

er Bygge- og Teknikforvaltningen, som skal udføre den konkrete opgaveløsning, ligesom 

Bygge- og Teknikforvaltningen løser byfornyelsesopgaver. Det betyder, at Økonomiforvaltningen 

tilrettelægger projekter, som Bygge- og Teknikforvaltningen herefter 

gennemfører. Finansieringen af sådanne projekter sker via særlige puljer. 


Det er generelt MUUSMANNs indtryk, at der i den nuværende struktur eksisterer væsentlige 

uhensigtsmæssige snitflader på planområdet, hvor plankompetencen er delt 

mellem to politiske udvalg. Snitfladerne bevirker, at den politiske effektivitet i plansager 

er betydeligt forringet, samt at kommuneplanen i den nuværende struktur ikke får 

tilstrækkelig betydning i udviklingen af København som hovedstad og som centrum for 

den regionale udvikling. 

Det er indtrykket, at planlægningssager set fra borgernes synsvinkel i flere tilfælde tager 

meget lang tid, hvilket blandt andet skyldes, at sagerne behandles politisk i flere 

omgange. Det medfører samtidig, at det er vanskeligt for borgerne at gennemskue den 

egentlige beslutningsstruktur i forbindelse med sagsbehandlingen. 

For borgere og investorer er det meget uklart hvilken forvaltning, der har ansvaret for 

opgaveløsningen, og derfor svækkes også medarbejdernes mulighed for at håndtere 

henvendelser fra kunderne. Medarbejderne vil således ofte befinde sig i et krydspres 

mellem to forskellige politiske udvalg, som ofte har en forskellig tilgang til sagerne. I 

forlængelse heraf er det indtrykket, at borgere, der søger dialog i forbindelse med konkrete 

sager, måske nok inddrages, men at der eksisterer mange vilkårlige og uformelle 

kanaler, som har betydning for behandlingen og beslutningen i sagerne. Dette må anses 

for særdeles utilfredsstillende og uhensigtsmæssigt. 

Det er endvidere MUUSMANNs vurdering, at det er fagligt uhensigtsmæssigt med to 

forvaltninger, der begge varetager de konkrete planlægningsopgaver. Det forekommer 

35

således oplagt, at der vil være en ressourcemæssig gevinst ved at samle de enheder, 

som varetager konkrete planlægningsopgaver, ligesom det i højere grad vil sikre fagligt 

bæredygtige miljøer. 

Det er samtidig vurderingen, at særligt strategiske planlægningsopgaver med karakter i 

retning af regionsplanlægning bør varetages i sammenhæng med kommunens overordnede 

økonomiske og tværgående planlægning. Dette er ikke sikret i den nuværende 

struktur. 

På både planområdet og byggesagsområdet er det indtrykket, at der eksisterer forskellige 

tilgange til sagerne. Bygge- og Teknikforvaltningen anlægger ofte en juridisk korrekt 

vinkel fokuseret på detaljer, mens de øvrige forvaltninger (og Økonomiforvaltningen 

i plansager) har en mere praktisk (og politisk) tilgang til sagerne. Det er indtrykket, 

at dette forhold ikke udgør et fagligt eller retssikkerhedsmæssigt problem i forbindelse 

med opgaveløsningen, men at det snarere er et udtryk for forskellige og komplementære 

kompetencer. 

Samtidig skal det dog understreges, at der på byggesagsområdet vil kunne opnås gevinster 

ved bedre udnyttelse af de administrative ressourcer, herunder IT-understøttelse. 

Med hensyn til opgaven om kvarterløft er det MUUSMANNs opfattelse, at der i den 

nuværende struktur eksisterer en uklar kompetencefordeling mellem Økonomiforvaltningen 

og Bygge- og Teknikforvaltningen. Opgaven varetages derfor under betydelige 

koordineringsproblemer hvilket afspejler, at uklare snitflader i sig selv må anses for 

uhensigtsmæssige snitflader, hvorfor denne uklarhed bør løses i en fremtidig struktur. 

Øvrige snitflader med en mindre rækkevidde 

I det følgende beskrives i mere summarisk form de øvrige snitflader, som er blevet afdækket 

i forbindelse med foranalysen, men som hver for sig må anses for mindre væsentlige 

end de, som er beskrevet ovenfor. 

De følgende snitflader rummer således problemstillinger, som isoleret set opleves som 

relevante og væsentlige, men som alligevel ikke efter MUUSMANNs vurdering har en 

sådan rækkevidde og betydning, at de selvstændigt bør reflekteres i forbindelse med 

overvejelserne om den fremtidige struktur og opgavefordeling i Københavns Kommune. 

1) Grønne områder 

Der er for så vidt angår Københavns grønne områder en snitflade mellem Kultur- og 

Fritidsforvaltningen og Bygge- og Teknikforvaltningen. Der eksisterer således en snitflade 

mellem specielt Københavns Idrætsanlæg under Kultur- og Fritidsforvaltningen 

og Vej & Park under Bygge- og Teknikforvaltningen vedrørende Københavns Kom- 

36

munes parker og grønne områder, der også anvendes til kulturelle formål, herunder den 

organiserede idrætsudøvelse. 

På fritids- og idrætsområdet koordinerer Kultur- og Fritidsforvaltningen således kontakten 

mellem borgerne, Københavns Idrætsanlæg, Kultur- og Fritidsudvalget samt 

Borgerrepræsentationen i spørgsmål, der vedrører idrætslivet. 

I den overordnede planlægning, i lokalplaner samt i samarbejde med andre myndigheder 

arbejder Vej & Park for at styrke byens grønne områder og for at sikre, at alle borgere 

blandt andet har mulighed for leg og samvær i grønne omgivelser. 

Der er således fælles interesser omkring anvendelsen af ”byens rum”, dvs. pladser, torve 

og grønne områder, og samarbejdet og koordinationen mellem de to forvaltninger 

forsøges formaliseret. Samarbejdet er præget af personlige og uformelle kontakter på 

tværs af forvaltningerne. Begge forvaltninger har personaleressourcer og maskinpark til 

rådighed for forskellige opgaver vedrørende de grønne områder. 

Det er umiddelbart MUUSMANNs opfattelse, at den overordnede planlægning på dette 

område og den heraf afledte kommunale opgaveløsning kan forbedres og rationaliseres 

ved et tæt tværgående samarbejde og en fælles planlægning. 

2) Folkesundhed 

Der er en snitflade mellem Sundhedsforvaltningen og de øvrige forvaltninger med hensyn 

til opgaver om folkesundhed. Folkesundhed omfatter alle kommunens borgere og 

har et forebyggende sigte. 

Sundhedsforvaltningens tværgående aktiviteter på forebyggelses- og sundhedsområdet 

er samlet i én enhed, kaldet Folkesundhed København. Folkesundhed København udvikler 

forebyggende og sundhedsfremmende aktiviteter, både i samarbejde med offentlige 

og private partnere. Derudover gives tilbud til borgere, der f.eks. ønsker at tabe sig, 

stoppe med at ryge eller påbegynde motion. 

Det politiske niveau i Københavns Kommune har valgt at prioritere forebyggelse og 

folkesundhed som en tværgående opgave. Det er besluttet, at dette skal ske med en forankring 

i Sundhedsforvaltningen, og der er vedtaget en folkesundhedsplan. 

Det er indtrykket, at den tværgående indsats fungerer meget forskelligt i forhold til de 

øvrige forvaltninger, jf. nedenfor, hvor den overordnede vurdering er, at indsatsen i høj 

grad er præget af søjletænkningen. I praksis betyder det, at de øvrige forvaltninger ikke 

i tilstrækkelig grad prioriterer indsatsen. Som eksempel kan nævnes, at Folkesundhed 

København skal tilskynde, at borgerne dyrker motion, mens Kultur- og Fritidsforvaltningen 

tilvejebringer idrætsfaciliteter hertil. Det sker ikke på en koordineret måde, ligesom 

der fra forvaltningernes side gennemføres forskellige kampagner uafhængigt af 

hinanden. 

37

Et andet eksempel er samarbejdsaftalen om skolemad mellem Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen 

og Sundhedsforvaltningen. Københavns Økologiske og Sunde Skolemad 

(KØSS) varetager hovedsageligt produktion og levering af økologisk og sund 

skolemad til skolerne. Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen har ansvaret for etablering 

og drift af skoleboder, fastlæggelse af menukoncept m.v., mens Sundhedsforvaltningen 

er ansvarlig for udbud af kørsel og råvarer samt etablering af køkkener m.v. 

Initiativet er et led i Københavns Kommunes Folkesundhedsplan og kommunens politik 

om bæredygtighed og anvendelse af økologiske fødevarer. Det er indtrykket, at 

samarbejdet mellem de to forvaltninger fungerer tilfredsstillende i dette tilfælde. 

Folkesundhedsopgaven har desuden en sammenhæng med snitfladen om tilbud til børn 

og unge, idet sundhedsplejen placeret i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen samt 

tandplejen placeret i Sundhedsforvaltningen varetager forebyggende aktiviteter. Det er 

indtrykket - udover de overvejelser der er beskrevet i forhold til normalområdet og specialområdet 

- at de to forvaltninger ikke formår at skabe tilstrækkelig sammenhæng i 

indsatsen. Samspillet er i høj grad er præget af vilkårlighed, idet der f.eks. ikke er aftalt 

fælles spilleregler eller afholdes faste møder. Dermed eksisterer ikke den tætte og samordnede 

dialog, som er afgørende i tværgående opgaver. 

3) Ejendomsadministration 

Der er en snitflade mellem Kultur- og Fritidsforvaltningen og de øvrige forvaltninger 

med hensyn til ejendomsdrift. 

Borgerrepræsentationen har besluttet at samle administrationen af kommunens ejendomme 

i en central tværgående kommunal ejendomsenhed. Enheden er netop etableret 

som kontraktstyret enhed med en midlertidig placering i Kultur- og Fritidsforvaltningen. 

Den endelige placering afklares politisk i 2006. 

Den centrale ejendomsenhed skal varetage alle ejendomsrelaterede opgaver fra generel 

administration, anlæg og drift til ejendomsrelaterede ydelser. Enheden skal servicere de 

øvrige forvaltninger med professionel rådgivning inden for ejendomsdrift og køb af 

serviceydelser samt gennemføre anlægsprojekter bestilt af fagforvaltningerne. Enheden 

er etableret ud fra en effektivitetsbetragtning, bl.a. ved minimering af dobbeltadministration, 

samt for at løse eksisterende snitfladeproblemstillinger mellem forvaltningerne. 

Der eksisterer ikke et samlet overblik over udnyttelsen af ejendomsmassen i Københavns 

Kommune, ligesom værdien af ejendomsmassen ikke er kendt. Flere aktører 

vurderer desuden, at der er et vedligeholdelsesefterslæb, som eventuelt kan give enheden 

et usikkert ressourcegrundlag. 

Det er MUUSMANNs indtryk, at etableringen af ejendomsenheden vil kunne løse de 

tværgående og helhedsorienterede problemstillinger, som enheden er etableret på 

38

grundlag af. Det er samtidig vurderingen, at dialogen og samarbejdet mellem enheden 

og de øvrige forvaltninger er afgørende for succes. 

I den forbindelse noteres det, at MUUSMANN har oplevet eksempler på, at søjletænkningen 

er fremtrædende i kommunen, også med hensyn til etableringen af Ejendomsenheden. 

Det afspejles i, at de øvrige forvaltninger er skeptiske overfor, om enheden 

har tilstrækkelig faglig kompetence til at vedligeholde f.eks. daginstitutioner og skoler. 

4) Distriktsopdelinger 

Der er en snitflade i forbindelse med de 7 forvaltningsområders geografiske inddeling. 

Inden for de store serviceområder med direkte borgerrettet betjening i Københavns 

Kommune er: 

• Servicecentrene under Økonomiforvaltningen opdelt i 4 geografiske områder. 

• Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens lokalcentre opdelt i 15 geografiske områder, 

dog er forvaltningens handicapcentre inddelt i 4 områder. 

• Sundhedsforvaltningens lokale kontorer opdelt i 7 geografiske områder, dog følger 

ældrerådene tilknyttet forvaltningen en inddeling på 15 områder. 

• Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen opdelt i 5 geografiske områder. 

Hertil kommer eventuelle administrative inddelinger af Københavns Kommune, f.eks. 

det statiske kontor under Økonomiforvaltningens statistikområder. De forskellige inddelinger 

er derudover ikke indbyrdes ensartede. 

Det er MUUSMANNs vurdering, at de meget uensartede geografiske inddelinger er 

særdeles uhensigtsmæssige ud fra et borgerbetjeningssynspunkt. De uensartede inddelinger 

er en hindring for, at Københavns Kommune kan fremstå som en helhed i forhold 

til borgerne. 

Det er ligeledes indtrykket, at de uensartede områder hæmmer eller i hvert fald besværliggør 

den administrative koordination og samordning i kommunen. Set i relation til en 

lang række tværgående administrative initiativer til understøttelse af den politiske ledelse 

i kommunen, f.eks. i forbindelse med nøgletal og et fælles ledelsesinformationssystem 

for hele kommunen, virker den uensartede inddeling som en hindring. 

39

5) SOSU-uddannelsen 

Hvad angår Social- og Sundhedsskolen i København er der en snitflade mellem Uddannelses- 

og Ungdomsforvaltningen og Sundhedsforvaltningen henholdsvis Familie- 

og Arbejdsmarkedsforvaltningen. 

Social- og Sundhedsskolen i København - der tidlige hørte under Sundhedsforvaltningen, 

men nu er placeret organisatorisk i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen - tilbyder 

grundforløb, social- og sundhedshjælperuddannelsen samt social- og sundhedsassistentuddannelsen. 

Social- og sundhedsuddannelserne er oprettet med henblik på at 

sikre kvalificeret arbejdskraft til bistands-, pleje- og omsorgsområdet samt inden for 

det pædagogiske område. Uddannelserne skal endvidere give mulighed for at erhverve 

almene uddannelseskvalifikationer som grundlag for videreuddannelse. 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen er ansvarlig for uddannelsernes skoledel, 

mens Sundhedsforvaltningen står for praktikdelen. Hertil kommer, at der er etableret 

fællesbestyrelser, hvor såvel uddannelses- og ungdomsborgmesteren som sundhedsborgmesteren 

samt familie- og arbejdsmarkedsborgmesteren indgår. Der er endvidere 

oprettet formelle fora (uddannelsesråd), hvor Sundhedsforvaltningen samt Familie- og 

Arbejdsmarkedsforvaltningen ligeledes er repræsenteret. 

Der er et samarbejde mellem de tre forvaltninger omkring fastholdelse og rekruttering i 

forhold til SOSU-uddannelserne i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen samt arbejdspladserne 

inden for SOSU-området i Sundhedsforvaltningen samt Familie- og 

Arbejdsmarkedsforvaltningen. 

Det er MUUSMANNs vurdering, at snitfladen ikke giver anledning til markante uhensigtsmæssigheder. 

Adskillelsen mellem uddannelsessted og praktiksted sikrer en adskillelse 

mellem arbejdsgiveransvar og uddannelsesansvar. Desuden giver det mulighed 

for en generel pædagogisk vinkel på uddannelsen, ligesom der kan være gevinster ved 

et samlet uddannelses- og kompetencemiljø. Endelig har Sundhedsforvaltningen og 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen indflydelse på uddannelsens faglige niveau 

gennem deres repræsentation i skolens bestyrelse. 

Helt afgørende er imidlertid, at Social- og Sundhedsskolen i København med aftalen 

om kommunalreformen overflyttes til staten. 

6) Brandvæsenet 

Med hensyn til Københavns Brandvæsen - der organisatorisk er hjemhørende i Bygge- 

og Teknikforvaltningen - er der én væsentlig snitflade til Sundhedsforvaltningen. Københavns 

Brandvæsen har i princippet mere samarbejde med Sundhedsforvaltningen 

om relationer til sundhedsvæsenet og H:S end med den øvrige Bygge- og Teknikforvaltning. 

I forhold til Bygge- og Teknikforvaltningen varetager Københavns Brandvæsen 

brandsikring af bygninger. Københavns Brandvæsen refererer til Beredskabskommissionen, 

der består af politidirektøren og borgmesteren. 

40

Snitfladen til Sundhedsforvaltningen omhandler hovedsageligt samarbejdet med plejehjem, 

hjemmeplejen og hjemmesygeplejen. Københavns Brandvæsen har således indgået 

en aftale med Sundhedsforvaltningen om samarbejdet på disse områder, således at 

Københavns Brandvæsen eksempelvis yder hjælp til hjemmeplejen ved tunge løft, ved 

persontransport osv. 

Københavns Brandvæsens opgaver er således meget forskellige fra og i praksis også 

adskilte fra den øvrige del af Bygge- og Teknikforvaltningen, men det vurderes ikke, at 

opgavevaretagelsen og -placeringen indebærer deciderede uhensigtsmæssigheder. 

7) Erhvervspolitik 

Erhvervspolitikken er placeret i Økonomiforvaltningen og er en tværgående opgave. 

Der er i foranalysen ikke blevet fremhævet snitfladeproblemstillinger mellem Økonomiforvaltningen 

og de øvrige forvaltninger i forbindelse med erhvervspolitikken. Det 

bemærkes, at erhvervspolitikken har en tæt sammenhæng med beskæftigelses- og aktiveringsindsatsen, 

som er placeret i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen. 

MUUSMANN anser erhvervspolitikken for afgørende i sammenhæng med analysens 

bud på fremtidige muligheder for Københavns Kommune, hvilket også aktualiseres af, 

at der i forbindelse med forliget om kommunalreformen sker ændringer på området. 

Endvidere lægger kommunalreformen op til, at beskæftigelsesindsatsen sker gennem 

kommunale jobcentre i samarbejde med AF. 

8) Biblioteksområdet 

På biblioteksområdet er der en snitflade mellem Kultur- og Fritidsforvaltningen samt 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen, idet der typisk er et samarbejde mellem det 

enkelte skolebibliotek og lokalbiblioteket. 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen varetager opgaverne omkring skolebibliotekerne, 

mens Kultur- og Fritidsforvaltningen varetager opgaverne vedrørende (folke)bibliotekerne. 

Samarbejdet mellem de to forvaltningers respektive biblioteker sker f.eks. i forbindelse 

med etablering af informationscentre, der integreres med et folkebibliotek. 

Hertil kommer, at Center for Undervisningsmidler i Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen 

fungerer som rådgiver om skolebibliotekernes virksomhed. Der er således en 

kontakt til kommunens skolebibliotekarer med henblik på løbende at udvikle og inspirere 

skolebibliotekarerne i deres arbejde. Centret rådgiver og vejleder endvidere skolebibliotekarerne 

i forbindelse med deres indkøb af undervisningsmidler i form af løbende 

rådgivning og udstillinger af nyeste undervisningsmidler. Rådgivningen sker dels på 

centret, dels i elektronisk form via en base med oversigt over de nyeste udgivelser med 

vejledende bemærkninger af centrets pædagogiske konsulenter. 

41

Det er MUUSMANNs vurdering, at samarbejdet fungerer tilfredsstillende. 

5. Udviklingsmodeller 

I de foregående afsnit er beskrevet en række snitfladeproblemstillinger i den eksisterende 

struktur og opgavefordeling i Københavns Kommune. I dette afsnit sættes de 

væsentligste snitfladeproblemstillinger ind i en større og bredere sammenhæng med 

henblik på at vurdere udvalgsstruktur og opgavefordeling i et mere overordnet og 

fremadrettet perspektiv. Samtidig inddrages de væsentligste konsekvenser og perspektiver 

i forbindelse med den forestående strukturreform. 

På dette grundlag identificeres en række centrale kriterier og hensyn, som en fremtidig 

udvalgsstruktur og opgavefordeling i Københavns Kommune i særlig grad bør reflektere 

og understøtte. Herefter opstilles forslag til fremtidig udvalgsstruktur og opgavefordeling, 

og i forhold til hvert forslag vurderes de væsentligste fordele og ulemper i et 

overordnet perspektiv. 

Grundlaget for forslagene er alene resultaterne af en foranalyse og screening af de væsentlige 

snitflader i Københavns Kommunes eksisterende struktur. En endelig beslutning 

om en eventuel ændring af strukturen bør naturligvis ske på grundlag af mere 

dybdegående analyser af de centrale problemstillinger. 

Hensigten med forslagene er således ikke, at der på nuværende tidspunkt skal gives 

endelig anbefaling til en bestemt model for den fremtidige udvalgsstruktur og opgavefordeling. 

Men på grundlag af de opstillede forslag kan der ske en drøftelse af nogle 

centrale principper, og i den efterfølgende proces kan det eller de mest interessante forslag 

udvikles og bearbejdes yderligere med henblik på udformning af et egentligt beslutningsgrundlag. 

I dette vil også indgå resultatet af de dybtgående analyser, som nærværende 

foranalyse peger på (jf. afsnit 5). 

I den sammenhæng er det væsentligt at bemærke, at ethvert valg af struktur også rummer 

et valg af snitflader mellem de enkelte organisatoriske enheder. En væsentlig overvejelse 

i forbindelse med den fremtidige struktur og opgavefordeling er således, hvilke 

snitflader der samlet set vil være de mest hensigtsmæssige. 

Udgangspunktet i den forbindelse vil ofte være at vælge en opgavefordeling, hvor de 

enkelte forvaltninger etableres med udgangspunkt i de store og ofte velafgrænsede/veldefinerede 

opgaveområder. Set fra den enkelte forvaltnings side vil snitfladerne 

til de øvrige forvaltninger således blive etableret på det, der opleves som marginalopgaverne 

i forhold til forvaltningens kerneopgaver. 

Den logiske tanke bag dette princip er naturligvis at tilstræbe den størst mulige helhed 

og sammenhæng i den enkelte forvaltnings opgaver. Men netop med dette princip gøres 

42

snitfladerne til et afgrænsningsproblem, og derved opleves de nødvendige samarbejdsrelationer 

til de øvrige forvaltninger ofte som en begrænsning i forhold til den selvstændighed, 

som den enkelte forvaltning kan arbejde med inden for kerneopgaverne. 

Og fordi snitfladerne etableres på marginalområderne, vil oplevelsen ofte være, at der 

ud fra en samlet vurdering af ressourceanvendelsen inden for den enkelte forvaltnings 

sagsområder skal anvendes uforholdsmæssigt mange ressourcer på samarbejdet med de 

andre forvaltninger. Der skal så at sige anvendes uforholdsmæssigt mange ressourcer 

på ”de yderste 5% af opgaveporteføljen”. 

Det kan derfor overvejes at anlægge en anderledes vurdering i forbindelse med overvejelserne 

om den fremtidige struktur og dermed om de fremtidige snitflader. Hvis der 

ved strukturen etableres nogle store snitflader på kerneopgaverne, vil der for de enkelte 

forvaltninger være en umiddelbar interesse i at få samarbejdet med de andre forvaltninger 

til at fungere. Snitfladen og dermed samarbejdet ville på denne måde blive en central 

opgave, som det er meningsfuldt at anvende ressourcer på, fordi det vil have væsentlig 

betydning for kerneopgaverne. 

Overvejelserne om strukturen og valget af snitflader må derfor også bero på en vurdering 

af den eksisterende samarbejdskultur. I organisationer med en stærk søjlekultur 

kan valget af snitflader direkte anvendes som middel til at fremme en ændret funktionsmåde. 

Sådanne overvejelser vil derfor også indgå i forslagene til den fremtidige 

struktur. 

Væsentligste snitfladeproblemstillinger 

Med beskrivelsen af den nuværende struktur samt snitfladeanalysen er der identificeret 

en række væsentlige snitfladeproblemstillinger i den eksisterende udvalgsstruktur og 

opgavefordeling i Københavns Kommune. I det følgende præsenteres de væsentligste 

af disse, dvs. de snitfladeproblemstillinger, som har en sådan karakter, at de bør reflekteres 

i en samlet model for den fremtidige udvalgsstruktur og opgavefordeling i kommunen. 

43

Ved vurderingen af, hvilke snitfladeproblemstillinger, der er de væsentligste, er der lagt 

vægt på følgende kriterier: 

• Problemstillinger, som genfindes i hele kommunen eller inden for en meget stor del 

af kommunen. 


mellem nogle få forvaltninger, som indholdsmæssigt er af så væsentlig betydning, 

at de bør have selvstændig vægt i en samlet løsning for kommunen. 


mellem nogle få forvaltninger, som tilsammen er udtryk for et mere generelt problem, 

som er væsentligt for hele kommunen. 

På den baggrund kan følgende problemstillinger identificeres som de væsentligste: 

1. Helheder og sammenhæng i indsatserne på tværs af udvalg og forvaltninger. 

2. Planopgaverne. 

3. Tilbud til ældre, handicappede og psykisk syge. 

4. Børneområdet. 

5. Økonomiområdet. 

6. Personaleområdet. 

7. Distriktsinddelinger. 

8. Borgerservicecentre. 

9. Miljøområdet. 

I det følgende uddybes de enkelte problemstillinger yderligere. 

Helheder og sammenhæng i indsatserne på tværs af udvalg og forvaltninger 

Foranalysen viser, at en af de væsentligste og vanskeligste udfordringer for både politikere 

og embedsmænd i Københavns Kommune er at skabe helheder og sammenhæng i 

indsatserne på tværs af udvalg og forvaltninger. Det er ikke overraskende eller unaturligt 

i en organisation af en sådan størrelse og med en sådan kompleksitet og variation i 

opgavesammensætningen. Tilsvarende udfordringer ses også i organisationer af betydeligt 

mindre størrelse. Men det betyder også, at det vil være et tema, der hele tiden må 

være i fokus, og som må kræve en særlig indsats og en særlig prioritering, både i den 

overordnede planlægning og politikudvikling og i den daglige opgaveudførelse hos 

ledere og medarbejdere. 

Problemstillingen kommer til udtryk på en række områder og i en række situationer, og 

årsagerne til problemerne synes at være mange. Udgangspunktet er en styreform for 

Københavns Kommune, hvor der ikke er et enkelt udvalg eller en enkelt funktion, der 

har et entydigt ansvar for helheden med tilhørende kompetence til at træffe de fornødne 

beslutninger på tværs af organisationen. Økonomiudvalget og Økonomiforvaltningen 

har således en overordnet koordinerende opgave, men der er ikke til opgaven knyttet en 

44

kompetence til at træffe beslutninger, der fx sætter rammer eller prioritering for de enkelte 

fagudvalgs og fagforvaltningers beslutningsarbejde inden for egne områder og 

eget budget. 

Derfor beror en helhedsorienteret og sammenhængende indsats i kommunen i de fleste 

situationer på et samarbejde mellem ligeværdige parter, både i politikskabelsen og i 

udmøntningen af de fastlagte politikker og indsatsområder. 

Dette behøver ikke i sig selv indebære en begrænsning for mulighederne for at skabe 

en helhedsorienteret og sammenhængende indsats. Og der er da også mange eksempler 

fra Københavns Kommune, der viser, at dette kan lade sig gøre. Men det har været et 

fremherskende fænomen i foranalysen, at denne struktur opleves som en væsentlig barriere 

for, at embedsmænd og politikere påtager sig et ansvar, der rækker ud over det 

enkelte udvalgs, den enkelte borgmesters og den enkelte forvaltnings umiddelbare opgaver 

og ansvarsområder. Og denne oplevelse præger i vid udstrækning funktionsmåden. 

Med sammensætningen af Økonomiudvalget er der søgt tilvejebragt et konkret grundlag 

for, at der kan skabes helhed og sammenhæng i det væsentlige politiske arbejde. 

Alle borgmestre er således medlemmer af Økonomiudvalget, og det fremgår af bemærkningerne 

til kommunens styrelsesvedtægt, at der på denne måde er søgt skabt et 

forum, hvor der naturligt kan sikres helhed og sammenhæng i det politiske beslutningsarbejde 

og dermed i kommunens indsats i bredere forstand. 

I nogle situationer er denne målsætning blevet opfyldt, men det er indtrykket, at det 

ikke er et fremtrædende træk. Der er således talrige eksempler på, at den enkelte borgmester 

i Økonomiudvalget først og fremmest søger at fremme forslag og synspunkter, 

der tilgodeser borgmesterens ”eget” udvalgsområde. 

Denne funktionsmåde genfindes hos direktionerne i forvaltningerne. Det er indtrykket, 

at dette ikke skyldes ”ond vilje” i den forstand, at direktionerne ikke ønsker at arbejde 

helhedsorienteret. Tværtimod synes de fleste i organisationen at være opmærksom på 

og frustrerede over problemet. Men funktionsmåden er nok udtryk for, at resultaterne 

ikke bliver bedre, end de muligheder og rammer, som politikerne sætter gennem det 

politiske samspil og opnåelsen af samlede politiske resultater. 

Direktionerne synes således generelt at være afventende i forhold til at tage initiativ til 

og ansvar for en helhedsorienteret og tværgående indsats og prioritering. Der findes 

mange eksempler på, at dette først er sket, når de respektive borgmestre har sat sig i 

spidsen for en sådan indsats og i fællesskab tydeligt har formuleret deres forventninger 

om tilsvarende i forhold til direktionerne. Til gengæld viser erfaringen også, at når dette 

er sket, har det også en positiv effekt. Der er således også gode eksempler på, at det 

via et velfungerende samspil på tværs af udvalg og forvaltninger er lykkedes at skabe 

en helhedsorienteret indsats på nogle områder. 

45

Et centralt element i beskrivelsen af kommunen er derfor, at der ikke generelt er skabt 

en struktur og en funktionsmåde, der fremmer det tværgående og helhedsorienterede 

perspektiv. Den eksisterende udvalgsstruktur og opgavefordeling mellem forvaltningerne 

afspejles direkte i en søjletænkning og til tider konkurrerende funktionsmåde, 

medmindre der - som regel på politisk foranledning - tages et særligt initiativ til samordnede 

løsninger. 

Samtidig er det markant, at det manglende helhedsperspektiv opleves som et problem 

både i den politiske og i den administrative del af organisationen. Når det alligevel ikke 

er lykkedes at ændre væsentligt på den generelle søjletænkning, må en væsentlig del af 

forklaringen formentlig findes i et eksisterende mistillidsforhold mellem politikere og 

embedsmænd. Det kan konstateres i meget stor udstrækning, at politikerne generelt 

ikke har tillid til, at de ledende embedsmænd af egen drift arbejder helhedsorienteret. 

Og de ledende embedsmænd har generelt ikke tillid til, at politikerne vil give den fornødne 

opbakning, hvis embedsmændene - ud fra ønsket om at fremme helhedssynet - 

accepterer en økonomisk, materiel eller anden begrænsning i forvaltningens og dermed 

udvalgets indflydelse på et konkret område. 

Endelig skal det også bemærkes, at søjletænkningen ikke kun findes i den øverste politiske 

og administrative ledelse. Problemet præger i vid udstrækning kulturen i store 

dele af kommunen, og den stærke søjlekultur i den øverste politiske og administrative 

ledelse og i forvaltningernes arbejde opleves som en barriere for medarbejderne i de 

”yderste led”, dvs. i de udførende dele med den direkte borgerkontakt. På nogle områder 

har medarbejderne på eget initiativ taget skridt til et tværsektorielt samarbejde, som 

afspejler den faktiske helhed i forhold til borgeren. Men på en række områder afspejles 

søjletænkningen også i denne sammenhæng i en tilsyneladende konkurrerende kultur 

på tværs af forvaltningsområderne. 

Mange medarbejdere har også mistet gejsten og motivationen for at løse opgaver, der 

ikke entydigt er placeret i egen forvaltning. I flere sammenhænge mødes en decideret 

ulyst til at arbejde på tværs. Medarbejdernes erfaringer med sådanne projekter er, at der 

er tale om deciderede kampe mellem forvaltningerne i de tværgående projekter, fordi 

politikerne og direktionerne ikke vil. Fokus er på ”egen magt og indflydelse”, og ofte 

er resultatet, at der ikke skabes de optimale løsninger for borgerne i København. 

Konklusionen er således, at det bør være et afgørende perspektiv i drøftelserne om den 

fremtidige organisering af Københavns Kommune, at helhedsorientering og tværgående 

samarbejde skal understøttes og fremmes mest muligt. 

Et af midlerne i denne sammenhæng kan være en fast struktur, hvor ansvaret for det 

helhedsorienterede og tværgående forankres i en bestemt funktion eller enhed, og dette 

ansvar understøttes af den nødvendige formelle kompetence. 

46

Som en væsentlig del af en sådan løsning bør det også overvejes, at der i den administrative 

organisation etableres en egentlig direktion, dvs. en samlet ledelse for hele den 

administrative organisation. Dermed vil der være fastlagt et entydigt ansvar for en helhedsorienteret 

indsats, og der vil være de fornødne formelle beføjelser til at sikre udmøntningen 

af dette i praksis. 

Det skal dog samtidig understreges, at en sådan løsning også kan være forbundet med 

væsentlige udfordringer. Det må således bero på en nærmere vurdering af, om og i givet 

fald hvordan en sådan løsning kan forenes med den eksisterende styreform i kommunen. 

I denne vurdering og analyse må ikke mindst indgå spørgsmålet om den konkrete 

udmøntning af de beføjelser, som en direktion skal have i forhold til fagforvaltningerne. 

Et andet væsentligt element i forbindelse med en fælles direktion vil være, at den eksisterende 

søjlekultur i sig selv kan være en væsentlig barriere for, at en direktion - trods 

de nødvendige formelle kompetencer - kan få gennemslagskraft og dermed skabe de 

ønskede resultater. 

Det er således vurderingen, at etablering af en direktion næppe i sig selv vil være tilstrækkeligt 

til at skabe den ønskede helhed i kommunen. Søjletænkningen er så dybt 

forankret i kulturen og funktionsmåden hos politikere og embedsmænd, at det vil forudsætte 

en bredere indsats at ændre på dette. Væsentlige elementer i en sådan indsats 

kan være et fælles lederudviklingsforløb, fast rokering af ledere og øvrige medarbejdere, 

målrettet motivationsstruktur m.v. 

Men det skal også bemærkes, at ændringer i funktionsmåden hos den administrative 

ledelse og i den administrative organisation kun kan forventes, hvis dette baseres på 

ændringer i funktionsmåden i den politiske del af organisationen. Den politiske samarbejdskultur 

må således også udvikles positivt. Og hvis dette sker, vil drøftelsen af styreform 

også kunne ændre fokus. Også med et flertalsstyre vil det i en positiv politisk 

samarbejdskultur være naturligt, at flertallet også vælger at give mindretallet indflydelse 

for herved at fremme det fælles politiske ansvar for udviklingen af kommunen. 

Andre virkemidler i bestræbelserne på at fremme helhedsorienteringen i kommunens 

arbejde kan være løbende justeringer i strukturen og opgavefordelingen, som kan modvirke 

opbygningen af nye ”kongedømmer” inden for en fast forankret forvaltningsstruktur. 

Endvidere kan det være et middel at forankre ansvaret for væsentlige tværgående opgaver 

og indsatsområder i de enkelte fagforvaltninger, således at der etableres en matrixlignende 

struktur, hvor den enkelte forvaltning både varetager egne opgaver inden 

for ”søjlen” og samtidig varetager opgaver for helheden på tværs af strukturen. Også 

dette vil kunne fremme den helhedsorienterede og tværgående kultur og dermed mod- 

47

virke tendenser til opbygning af en ny søjletænkning inden for en ændret struktur og 

opgavefordeling. 

Planopgaverne 

De store planopgaver i kommunen er kommuneplanen og lokalplanerne. Økonomiforvaltningen 

har ansvaret for kommuneplanen og kvarterløft-planen, mens ansvaret for 

lokalplanerne ligger i Bygge- og Teknikforvaltningen, som også har ansvaret for den 

øvrige fysiske planlægning samt trafikplanlægningen. Trafikplanlægningen har endvidere 

snitflader til Miljø- og Forsyningsforvaltningen. 

Analysen viser, at den eksisterende adskillelse af planopgaverne gør det vanskeligt at 

skabe en sammenhængende overordnet planlægning og dermed en velkoordineret udvikling 

af byen og kommunen. Særligt kommuneplanen får ikke den væsentlige styrende 

og rammesættende betydning for udviklingen, som den er tiltænkt, fordi der ikke er 

umiddelbar sammenhæng mellem ansvaret for den overordnede planlægning og den 

”udmøntende” planlægning, der sker gennem lokalplanerne. Samtidig svækker det lokalplanernes 

betydning, at der ikke er organisatorisk sammenhæng mellem ansvaret for 

lokalplanerne og ansvaret for den overordnede økonomiske styring og udvikling. 

Dermed reduceres betydningen og effekten af det samlede planarbejde i Københavns 

Kommune. I den forbindelse skal det fremhæves, at der - trods vanskelighederne - i 

praksis opleves et fornuftigt samspil mellem forvaltningerne på dette område. Problemstillingen 

er således primært af organisatorisk og strukturel karakter, og dette må naturligvis 

være et væsentligt hensyn i den fremtidige organisering af udvalgsstruktur og 

opgavefordeling. 

I praksis vil den nærliggende løsning være en samling af ansvaret for planopgaverne i 

én forvaltning. Med udgangspunkt i kommuneplanens overordnede karakter synes den 

rigtige løsning at være, at alle planopgaverne samles under Økonomiudvalget og dermed 

Økonomiforvaltningen. Imod dette kan dog tale, at ansvaret for lokalplanerne indebærer 

et meget stort antal konkrete sager, som ifølge lovgivningen skal behandles i 

det ansvarlige udvalg - behandlingen af disse sager kan ikke delegeres fra udvalget til 

forvaltningen. 

Løsningen med at samle planopgaverne under Økonomiudvalget er således ikke ubetinget 

hensigtsmæssig. Et alternativ kan være at fastholde ansvaret for kommuneplanen 

under Økonomiudvalget og de øvrige planopgaver under et andet udvalg, men sådan, at 

begge udvalg betjenes af samme forvaltning, hvilket i praksis vil sige Økonomiforvaltningen. 

Dermed vil forvaltningen få en selvstændig opgave med at skabe rammen og 

grundlaget for, at der er den fornødne helhed og sammenhæng i grundlaget for de politiske 

beslutninger på planområdet. 

48

Endelig kan en løsning være at samle planopgaverne i et andet udvalg end Økonomiudvalget 

– og her formentlig Bygge- og Teknikudvalget. Imod en sådan løsning taler 

dog, at en af de væsentligste opgaver i forbindelse med den overordnede udvikling af 

kommunen placeres i et udvalg, som ikke har det overordnede økonomiske ansvar. Det 

må forventes, at dette i væsentlig grad ville svække det samlede planarbejde. 

Tilbud til ældre, handicappede og psykisk syge 

Et af de centrale temaer i snitfladeanalysen har været opgavedelingen og samspillet 

mellem Sundhedsforvaltningen og Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen. Opgavefordelingen 

var også et af de væsentlige spørgsmål i forbindelse med etableringen af 

den eksisterende udvalgsstruktur. 

De to forvaltninger varetager på nogle områder opgaver, som hviler på samme lovgrundlag 

og indholdsmæssigt er identiske. Fordelingen af disse opgaver mellem de to 

forvaltninger beror alene på sondringen mellem borgere under 67 år (Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen) 

og borgere over 67 år (Sundhedsforvaltningen). 

Formentlig som en følge af den forskellige faglighed, der er knyttet til varetagelsen af 

kerneopgaverne i de to forvaltninger, er der grundlæggende en markant forskel på de to 

forvaltningers forståelse af og tilgang til opgavevaretagelsen. For borgerne bliver dette 

særligt synligt på hjemmehjælpsområdet, hvor opgaverne i princippet er ens, men hvor 

det må konstateres, at de to forvaltninger har fastlagt forskellige kvalitets-/servicestandarder. 

Det er i sig selv en situation, som ud fra en helhedsbetragtning må anses for 

utilfredsstillende, uhensigtsmæssig og uforståelig. Set fra borgerens side leveres disse 

ydelser af kommunen, ikke af to selvstændige forvaltninger. 

Den umiddelbare løsning på problemet vil være at stille krav om, at de to forvaltninger 

fastlægger ensartede kvalitets-/servicestandarder på området. Men i lyset af den meget 

forskellige kultur i de to forvaltninger og heraf følgende meget forskellige tilgang til 

opgaverne, er det tvivlsomt, om dette også vil indebære en ensartet udmøntning af 

standarderne. 

En anden væsentlig overvejelse i denne sammenhæng er endvidere, om der samlet set 

vil kunne skabes en mere effektiv ressourceanvendelse ved en egentlig fælles opgaveudførelse. 

Det kan enten være ved at ændre på opgavefordelingen, så en enkelt forvaltning 

har ansvaret for alle hjemmehjælpsydelser, eller det kan være ved at lade den ene 

forvaltning udføre opgaverne på bestilling fra den anden forvaltning (fx i en BUMmodel). 

Løsningen på dette spørgsmål må ses i sammenhæng med en generel vurdering 

af udvalgsstrukturen og opgavefordelingen, ikke mindst spørgsmålet om de øvrige mulige 

ændringer inden for Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens område. 

49

Børneområdet 

I den nuværende udvalgsstruktur og opgavefordeling er der en række snitflader mellem 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen og Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen. 

Snitfladerne vedrører dels børns overgang fra daginstitutioner (Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen) 

til skoler (Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen), dels samarbejdet 

om tilbud til vanskeligt stillede børn, hvor Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 

har ansvaret for de særlige tilbud, mens Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen 

har ansvaret for Pædagogisk Psykologisk Rådgivning samt de almindelige undervisnings- 

og pasningstilbud til børn fra 6 år og opefter. 

På enkelte områder er det lykkedes at skabe et godt samarbejde, men dette er meget 

afhængigt af det personlige engagement og de personlige relationer mellem medarbejdere 

i ”det udførende led”. Analysen viser, at samspillet mellem de to forvaltninger 

samlet set ikke er velfungerende, og at det derfor ikke er lykkedes at skabe en sammenhængende 

indsats i forhold til borgerne, som i denne sammenhæng ikke blot omfatter 

børnene, men også begrebet børnefamilien. 

Et særligt perspektiv i denne forbindelse er, at kommunen har vedtaget en ambitiøs 

børneplan, der netop skal sikre sammenhæng og helhed i indsatsen. Men alligevel er 

det ikke lykkedes at etablere et sammenhængende forløb for de 0-10 årige. 

De væsentligste barrierer for et smidigt og helhedsorienteret samspil synes at være udvalgsstrukturen 

og den deraf følgende søjletænkning samt en meget forskelligartet kultur 

og forståelse af opgaverne i de to forvaltninger. Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 

er kendetegnet ved en forståelse, der tager afsæt i en socialfagligt funderet 

forståelse af specialområdet og de udfordringer, der ligger i at håndtere større sociale 

problemer, mens Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen er kendetegnet ved en pædagogisk 

fagligt funderet forståelse af ydelser til børn og unge inden for normalområdet. I 

den sammenhæng forekommer placeringen af Pædagogisk Psykologisk Rådgivning i 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen i øvrigt heller ikke naturlig. 

Løsningen på denne problemstilling synes derfor ikke at være at stille krav om, at de to 

forvaltninger skal etablere et velfungerende og helhedsorienteret samarbejde. Dette 

krav ligger implicit i børneplanen, men uden at det har haft den fornødne effekt. 

Den eneste reelle løsning vil derfor være en ændret opgavefordeling, som sikrer en entydig 

placering af et samlet ansvar for kommunens ydelser og indsats på børneområdet. 

Et andet væsentligt perspektiv i denne sammenhæng er også, at der i de senere års lovgivning 

og krav fra centralt hold ses tydelige tendenser til, at kommunerne i stigende 

grad vil blive stillet over for krav om, at de skal sikre en helhedsorienteret indsats over 

for børn og unge, som tager udgangspunkt i børnefamilien. Den helhedsorienterede 

indsats skal omfatte både normalområdet og specialområdet. 

50

Med en fastholdelse af den eksisterende snitflade mellem de to forvaltninger vil Københavns 

Kommune i de kommende år kunne imødese stadigt større vanskeligheder 

ved at leve op til lovgivers krav og forventninger på dette område. 

Alene det ledelsesmæssige behov for at kunne sikre en målrettet og konsekvent udmøntning 

af en helhedsorienteret indsats taler således for en samling af børn- og ungeområdet 

under samme forvaltning. 

Det er i den forbindelse også vurderingen, at udvikling af en positiv samarbejdskultur 

mellem de to forvaltninger ikke i sig selv vil være tilstrækkeligt til at skabe fornøden 

sikkerhed for en helhedsorienteret indsats. I Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 

vil børnene/børnefamilierne fortsat være en blandt flere målgrupper for forvaltningens 

samlede indsats, og prioriteringen af denne indsats vil derfor til stadighed ske i ”konkurrence” 

med indsatsen for andre målgrupper. 

Med en samling af børn- og ungeområdet i én forvaltning vil der naturligvis blive skabt 

nye snitflader og samarbejdsrelationer på andre områder, og der vil derfor være behov 

for en nærmere analyse af hele området, inden der træffes endelig beslutning om en 

løsning. 

Økonomiområdet 

I snitfladeanalysen er tværgående processer identificeret som et særligt problemområde. 

De tværgående processer omfatter snitfladerne mellem Økonomiforvaltningen og 

fagforvaltningerne med hensyn til den samlede økonomistyring, budgetprocedure, prioritering 

og koordinering, instruktioner på økonomiområdet, rapporterings- og styringssystemer 

m.v. 

Økonomiudvalget har ansvaret for den overordnede koordinering og styring af kommunens 

økonomi, mens fagudvalgene har et selvstændigt ansvar for forvaltningen af 

den økonomiske ramme, der er afsat til de respektive fagområder. I forhold til fagudvalgene 

kan Økonomiudvalget alene påse, at udvalgene har den fornødne bevillingsmæssige 

hjemmel til de dispositioner, de foretager. 

Økonomiforvaltningen har ikke mulighed for at involvere sig i fagforvaltningernes prioriteringer 

på den indholdsmæssige og disponerings- og prioriteringsmæssige side. 

Dermed bliver hele den overordnede prioritering og styring i høj grad præget af de enkelte 

fagforvaltningers egne selektive vurderinger. Det skal de naturligvis også i en 

række sammenhænge, og det er en ubetinget styrke, at disponeringerne og prioriteringerne 

inden for de enkelte fagområder er forankret i den faglige indsigt og kompetence, 

som eksisterer i de respektive fagforvaltninger. 

Men det betyder også, at økonomiarbejdet i fagforvaltningerne bliver præget af den 

enkelte forvaltnings fokus på egne sagsområder og de deraf følgende specialiserede 

styringsbehov og udviklingstendenser. 

51

Dette illustreres bl.a. ved, at der ikke er ensartethed i fagforvaltningernes budgetbidrag, 

og at en uforholdsmæssig stor del af ressourcerne i forbindelse med budgetarbejdet 

bliver anvendt på at fastlægge den enkelte fagforvaltnings bidrag til den årlige omstillingspulje 

på ca. 200 mio. kr. 

Søjletænkningen slår således tydeligt igennem i økonomiarbejdet, hvilket indebærer 

kassetænkning og suboptimeringer på tværs af forvaltningerne. Dermed svækkes også 

muligheden for at sikre fornøden økonomisk prioritering af tværgående indsatsområder 

og projekter. 

Samtidig eksisterer der ikke ensartede rapporteringssystemer og rapporteringsstrukturer 

på tværs af forvaltningerne. Der er naturligvis fastlagt ensartede krav til fagforvaltningernes 

indrapporteringer til Økonomiforvaltningen, men udformningen af det ”bagvedliggende” 

styrings- og rapporteringssystem er overladt til de enkelte forvaltninger. 

På den baggrund kunne det overvejes at etablere én samlet økonomienhed for hele 

kommunen. Dette ville kunne sikre et samlet overblik og skabe grundlaget for en helhedstænkning 

i den økonomiske styring og prioritering. Og det vil kunne styrke muligheden 

for at skabe sammenhæng mellem kommunens overordnede strategier og den 

konkrete udmøntning, der sker ved prioriteringen af de samlede ressourcer. 

Imod en sådan fælles løsning taler dog, at det herved vil blive vanskeligere at skabe 

sammenhæng mellem den faglige og økonomiske styring på de enkelte områder. Styrken 

ved den eksisterende model, hvor styrings- og rapporteringsopgaven fastlægges af 

de enkelte forvaltninger, er således, at der herved netop skabes den bedste mulighed for 

en sammenhængende styrings- og rapporteringsstruktur, der afspejler de specifikke 

opgaver og styringsbehov i de enkelte forvaltninger. 

Løsningen på dette område synes derfor at være at skabe et reelt samspil mellem Økonomiforvaltningen 

og fagforvaltningerne om den samlede økonomiske styring og udvikling. 

Det vil sige et samspil, hvor der løbende er en dialog mellem Økonomiforvaltningen 

og fagforvaltningerne om udviklingen, styrings- og rapporteringsbehovene, de 

væsentlige prioriteringer og disponeringer m.v., både specifikt inden for de enkelte områder 

og på tværs af kommunen. 

Et sådant tæt og integreret samspil på økonomiområdet vil kunne medvirke til at nedbryde 

de eksisterende forvaltningsgrænser og ”kongedømmer”. 

52

Personaleområdet 

Økonomiudvalget har ansvaret for kommunens overordnede personalepolitik, og der er 

i Økonomiforvaltningen etableret en tværgående personaleafdeling samtidig med, at 

der er selvstændige personalefunktioner i de enkelte fagforvaltninger. Der er endvidere 

etableret fælles (central) løsning med hensyn til lønudbetaling. 

Udgangspunktet for organiseringen af personaleområdet er en beslutning om en decentral 

udmøntning, som indebærer, at de enkelte forvaltninger i høj grad selv tilrettelægger 

personalepolitikken, og dermed også vægter personaleindsatsen overfor den faglige 

indsats. 

Generelt opleves personaleadministrationen, dvs. de løbende driftsopgaver på personaleområdet, 

som velfungerende. Men det er samtidig et markant træk, at det er vanskeligt 

at skabe gennemslagskraft for en fælles personalepolitik for hele kommunen. I 

praksis oplever mange medarbejdere, at de er ansat i en specifik forvaltning og ikke i 

Københavns Kommune som en samlet virksomhed med en fælles personalepolitik og et 

fælles værdigrundlag. 

Foranalysen - eller screeningen - peger på, at den manglende oplevelse af en fælles 

personalepolitik og dermed også en manglende oplevelse af at være ansat i kommunen 

som samlet organisation først og fremmest afspejler, at dette område ikke prioriteres 

tilstrækkeligt i det samlede ledelsesarbejde. Personalepolitikken er blevet et af de områder, 

hvor direktionerne og dermed de enkelte forvaltninger manifesterer og fastholder 

en organisatorisk og kulturel selvstændighed. Med den eksisterende opgavefordeling er 

der ikke mulighed for at skabe større gennemslagskraft for en fælles personalepolitik, 

end de enkelte direktioner beslutter sig for. 

Tendensen til en forvaltningsspecifik personalepolitik på bekostning af den fælles personalepolitik 

understøttes og forstærkes af, at der i nogle forvaltninger opbygges personalefunktioner, 

som opgavemæssigt og kompetencemæssigt svarer til de fælles funktioner, 

der er opbygget i Økonomiforvaltningen. Der opbygges så at sige konkurrerende 

funktioner og kompetencer, som tydeligt svækker gennemslagskraften for den fælles 

personalepolitik. 

En løsning på problemet kan være at etablere fælles løsninger på flere områder og dermed 

samtidig udnytte kommunens størrelse og volumen på personaleområdet. Det kan 

f.eks. være ved fælles udviklingsprogrammer og en aktiv rokeringspolitik som et væsentligt 

element i udviklingen for den enkelte medarbejder. 

Derimod vil der næppe være grundlag for en egentlig samling af alle personaleopgaver 

i en enkelt forvaltning. Trods mulige stordriftsfordele vil en sådan løsning på netop 

dette område meget let kunne resultere i et uhensigtsmæssigt bureaukrati og manglende 

53

fagligt fundament, som bliver en barriere for den smidighed og målrettede indsats, som 

er afgørende for en velfungerende og dynamisk personaleadministration. 

Men der synes klart at være et behov for en nærmere analyse og fastlæggelse af den 

præcise opgave- og kompetencefordeling mellem den centrale og de forvaltningsspecifikke 

personalefunktioner. Samtidig må en sådan fastlæggelse af snitfladerne understøttes 

af en klar ledelsesmæssig prioritering af den fælles personalepolitik, som bl.a. udmøntes 

i et konsekvent krav om et tæt samspil og en kritisk vurdering af de selvstændige, 

forvaltningsspecifikke funktioner. 

Endelig skal det bemærkes, at et element i en løsning naturligvis også kan være at forankre 

et helhedsansvar for den fælles personalepolitik i en enkelt funktion, dvs. i en 

direktion for hele kommunen, jf. herved det tidligere anførte om en fælles direktion. 

Distriktsinddelinger 

I naturlig konsekvens af Københavns Kommunes størrelse og geografiske udstrækning 

har de enkelte forvaltninger i vid udstrækning valgt at organisere opgaveløsningen i 

geografisk bestemte strukturer. Sundhedsforvaltningen har eksempelvis valgt at etablere 

7 parallelle bestillerenheder og et tilsvarende antal udførerenheder. 

Det er overladt til de enkelte forvaltninger selv at fastlægge denne struktur, så den svarer 

til den mest hensigtsmæssige organisering af den enkelte forvaltnings kerneopgaver 

i forhold til befolkningsgrundlag, bydelsstruktur m.v. Det har resulteret i, at der ikke 

eksisterer en fælles distriktsinddeling på tværs af forvaltningerne. På nogle områder er 

der sammenfald eller næsten sammenfald mellem distriktsinddelingerne, men på andre 

områder er der endog væsentlige forskelle. 

I mange tilfælde har dette ingen praktisk betydning i hverdagen. Men på de områder, 

hvor der er væsentlige snitflader mellem forvaltningerne, er de forskellige distriktsinddelinger 

med til at besværliggøre det daglige samarbejde, særligt i de udførende led, 

dvs. i den direkte borgerrelaterede opgaveløsning. Som eksempler kan nævnes, at 

Sundhedsforvaltningen (som nævnt) anvender en inddeling på 7 distrikter, Familie- og 

Arbejdsmarkedsforvaltningen vender en inddeling på 15 distrikter, dog således at forvaltningens 

handicapcentre er inddelt i 4 distrikter, Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen 

anvender en inddeling på 5 distrikter, og senest er kommunens tværgående servicecentre 

etableret med en inddeling i 4 distrikter. 

I nogle tilfælde indebærer dette helt åbenbart en begrænsning i muligheden for at skabe 

en sammenhængende indsats over for borgerne. For medarbejderne i forvaltningerne 

med et mindre antal distrikter vil det ofte være nødvendigt at skulle etablere parallelle 

samarbejdsrelationer med kollegerne i de forvaltninger, der har et større antal distrikter. 

Det gælder f.eks. i relationerne mellem Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen og 

både Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og Sundhedsforvaltningen, og det gælder 

54

i relationerne mellem servicecentrene og Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen, 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og Sundhedsforvaltningen. 

Distriktsinddelingerne indebærer samtidig, at det er vanskeligt at ændre på opgavefordelinger 

på tværs af forvaltningerne, idet dette ofte vil indebære betydelige organisatoriske 

og logistiske ændringer, selv ved mindre opgaveflytninger. 

Det må således anses for uhensigtsmæssigt, at der ikke eksisterer en ensartet geografisk 

distriktsinddeling på tværs af kommunen. Og den eneste reelle løsning synes at være at 

gennemføre en sådan. Men det skal samtidig understreges, at dette naturligvis bør ske 

på en sådan måde, at en ændret distriktsinddeling ikke indebærer væsentlige faglige 

uhensigtsmæssigheder på bestemte områder. 

Foranalysen giver ikke grundlag for en nærmere vurdering af dette spørgsmål, men 

mulighederne og forandringspotentialet kan med fordel afdækkes i en nærmere analyse. 

I den forbindelse vil det være særligt relevant at inddrage borgernes/brugernes oplevelser. 

Borgerservicecentre 

Københavns Kommune har besluttet at etablere fire servicecentre, som skal varetage 

alle de væsentlige opgaver, som flest borgere har brug for. Grundtanken er at skabe én 

indgang til kommunen, som kan varetage alle de opgaver, som er relevante i forhold til 

borgerens aktuelle livssituation. Servicecentrene løser således opgaver, der går på tværs 

af forvaltningsstrukturen. 

Det første servicecenter er åbnet i sommeren 2004, og derfor er det for tidligt at vurdere 

egentlige erfaringer med modellen. Men alene planlægningsfasen og den valgte løsning 

illustrerer vanskelighederne ved at gennemføre løsninger, som konsekvent tager 

udgangspunkt i et helhedssyn i forhold til borgerne. Medarbejderne i servicecentrene er 

således udlånt fra de respektive fagforvaltninger og refererer i praksis til både en faglig 

chef i fagforvaltningen og den daglige leder af servicecentret. 

Det har med andre ord ikke været muligt at etablere en model, hvor det faglige ansvar 

entydigt overføres til servicecentret, og således at medarbejderne i centret i det hele 

refererer til én chef. I konsekvens heraf har de tre store serviceforvaltninger også valgt 

at bibeholde deres egne lokalkontorer, trods etableringen af servicecentrene. 

Dette er i sig selv uhensigtsmæssigt og må forventes at give anledning til en række 

vanskelige situationer i det faglige arbejde og i forbindelse med serviceringen af borgerne. 

Dette forstærkes yderligere af de begrænsninger, der følger af lovgivningen om 

personhenførbare oplysninger. 

55

Blandt andre konsekvenser kan nævnes, at medarbejdernes forankring i de respektive 

fagforvaltninger indebærer, at medarbejderne i servicecentrene er ansat på uensartede 

vilkår og med forskellige lønpolitikker. 

Med etableringen af servicecentrene er Københavns Kommune uden tvivl gået i front i 

udviklingen af en helhedsorienteret service over for borgerne. Der er tale om et godt og 

perspektivrigt initiativ. Dette afspejles også af, at regeringen i sit udspil om den forestående 

strukturreform tydeligt har hentet inspiration fra netop dette initiativ. 

Men samtidig har Københavns Kommune i udmøntningen af dette initiativ tydeligt 

ladet sig begrænse af de eksisterende strukturer og søjletænkningen på tværs af forvaltningerne. 

Og dermed er der skabt en løsning, som rummer en række barrierer af både 

faglig og organisatorisk karakter. 

Hvis disse begrænsninger kommer til udtryk i praksis, vil det i værste fald kunne have 

den modsatte effekt af det ønskede: Nemlig at borgerne i kontakten med kommunen 

oplever en ukoordineret indsats og bagvedliggende uklarheder om snitflader og kompetencer. 

Det må derfor anses for en væsentlig opgave at sikre en effektiv og smidig samordning 

af opgaveløsningen i servicecentrene og fagforvaltningerne. I den forbindelse vil det 

formentlig være nødvendigt at gennemføre mere konsekvente løsninger, end det er sket 

med den nuværende model. Dels ved entydigt at definere servicecentrene som borgernes 

primære indgang til kommunen, dels ved eventuelt at etablere servicecentrene som 

selvstændige enheder, som løser opgaverne på vegne af de andre forvaltninger i en 

BUM-løsning. 

Dette må naturligt ske i sammenhæng med de øvrige overvejelser om kommunens 

fremtidige struktur og opgavefordeling. Det kan derfor med fordel gøres til genstand 

for en selvstændig dybdegående analyse i det videre forløb, hvorledes dette kan ske. 

Miljøområdet 

Miljø- og Forsyningsforvaltningen varetager kommunens opgaver vedrørende energi, 

vand, afløb, affald og miljøkontrol. Grundlaget for opgaveløsningen har i de senere år 

undergået store forandringer, og der må imødeses yderligere forandringer i de kommende 

år. Det gennemgående element i udviklingen har været, at forsynings- og driftsopgaverne 

overføres til aktieselskabslignende konstruktioner, mens alene de egentlige 

myndighedsopgaver forbliver i forvaltningen (dvs. under Miljø- og Forsyningsudvalget). 

Med den forventede selskabsgørelse af Københavns Energi vil Miljø- og Forsyningsforvaltningen 

have en relativt beskeden opgaveportefølje, og det må derfor forventes, at 

56

det kan være vanskeligt at skabe den fornødne politiske og ledelsesmæssige interesse 

for opgaverne. 

Miljø- og Forsyningsforvaltningen har på en række områder snitflader til Bygge- og 

Teknikforvaltningen. Samarbejdet fungerer i praksis udmærket, men alligevel er opgavefordelingen 

med til at gøre det vanskeligt at skabe den fornødne helhed f.eks. inden 

for den overordnede planlægning og i den praktiske opgaveløsning på miljøområdet, 

trafikområdet, støjområdet, affaldsområdet samt byggeområdet. 

Snitfladeanalysen viser således, at opgaveløsningen og samarbejdet generelt er velfungerende, 

men alligevel er der væsentlige forhold, der peger mod en samling af opgaverne 

på miljø- og forsyningsområdet med opgaverne inden for bygge- og teknikområdet. 

Det taler dog imod en sådan løsning, at der også er opgaver inden for miljøområdet, 

som mere naturligt hører sammen med opgaverne inden for den nuværende Sundhedsforvaltning 

end med opgaverne inden for bygge- og teknikområdet. 

En samling af alle miljøopgaver med opgaverne inden for bygge- og teknikområdet vil 

dermed skabe nogle nye snitflader, som næppe kan anses for hensigtsmæssige. 

Samtidig kan der også argumenteres for, at netop miljøområdet bør fastholdes som et 

samlet opgaveområde for herved at sikre en sammenhængende og effektiv indsats. Dette 

kunne ske ved at etablere en selvstændig miljøforvaltning, der samtidig gives en ny 

identitet og styrkes ved at samle opgaver fra bl.a. bygge- og teknikområdet og sundhedsområdet. 

Naturligvis vil en sådan løsning også skabe en række nye snitflader, som det kan være 

vanskeligt at overskue konsekvenserne af på nuværende tidspunkt. Men perspektiverne 

i at skabe rammerne for en helhedsorienteret miljøindsats gør det relevant at undersøge 

mulighederne nærmere, og det skal derfor foreslås, at dette gøres til genstand for en 

nærmere analyse i det videre forløb. 

Væsentligste konsekvenser af strukturreform 

Som et væsentligt element i vurderingen af den eksisterende udvalgsstruktur og opgavefordeling 

i Københavns Kommune må der naturligvis også reflekteres over de ændringer, 

der vil ske i de kommende år som følge af strukturreformen. I en række tilfælde 

vil der inden for de enkelte forvaltningsområder både blive tilført opgaver, f.eks. fra 

staten, og der vil blive overført opgaver fra amterne (og dermed også Københavns 

Kommune) og staten til regionerne. 

Generelt vil disse opgaveforandringer kunne håndteres uden større ændringer inden for 

den eksisterende forvaltningsstruktur. Men afgivelsen af opgaverne vedr. sygesikring, 

57

skat, gymnasier, HF, VUC, FVU og SOSU-uddannelsen samt nedlæggelsen af HUR og 

H:S skal naturligvis indgå i arbejdet med Københavns Kommunes fremtidige struktur 

og opgavefordeling. 

Derudover påkalder to områder sig særlig interesse: Beskæftigelsesindsatsen og borgerservice. 

Beskæftigelsesindsatsen 

Beskæftigelsesindsatsen skal fremover varetages i fælles jobcentre for AF og kommunerne. 

Centrene skal således varetage indsatsen over for både forsikrede og ikkeforsikrede 

ledige, og medarbejderne på centrene skal kunne varetage opgaver på tværs 

af målgrupperne. 

I forliget om strukturreformen nævnes eksplicit, at den kommunale del af jobcentret 

skal etableres som en selvstændig forvaltning og, at vurdering af borgeres berettigelse 

til og udmåling af offentlige ydelser ikke finder sted i jobcentret. 

Beskæftigelsesindsatsen skal med andre ord organiseres i en selvstændig forvaltning i 

kommunen, hvilket i forhold til den nuværende organisering i Københavns Kommune 

vil indebære, at opgaverne skal adskilles fra den øvrige del af den sociale indsats i Familie- 

og Arbejdsmarkedsforvaltningen. 

Det kan naturligvis diskuteres, om forliget skal fortolkes således, at kommunen er nødt 

til at etablere en decideret beskæftigelsesforvaltning. Dette er næppe tilfældet, idet forliget 

herved ville begrænse kommunernes muligheder for at arbejde mere dynamisk og 

fremadrettet med deres struktur og organisering. Men konklusionen er ubetinget, at 

beskæftigelsesindsatsen skal være et selvstændigt opgaveområde i den kommunale 

struktur, og at beskæftigelsesindsatsen tydeligt skal adskilles fra opgaverne på det sociale 

område. 

Dermed vil det allerede af den grund være nødvendigt at ændre opgavefordelingen i 

forhold til den nuværende Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltning. 

Borgerservice 

Som tidligere beskrevet har Københavns Kommune allerede taget skridt til etablering 

af de første borgerservicecentre. Kommunen er dermed på forkant med regeringens 

tydelige anbefaling om, at organiseringen af opgaverne i fremtidens kommuner bør 

tage udgangspunkt i borgerens situation og behov, og regeringens anbefalinger på dette 

område er tydeligt inspireret af Københavns Kommunes servicecentre. 

To forhold gør det imidlertid relevant alligevel at have særlig opmærksomhed på denne 

anbefaling, også i forbindelse med den fremtidige organisering af Københavns Kom- 

58

mune. Dels lægges der i regeringens udspil op til, at servicecentrene også fremover skal 

kunne løse visse statslige og regionale opgaver, dels viser erfaringerne fra etableringen 

af servicecentrene i Københavns Kommune, at kommunen endnu kun har taget et skridt 

på vejen mod opfyldelsen af regeringens forventning om en helhedsorienteret indsats 

over for borgerne. 

Det er regeringens ambition, at borgerne i de fleste sager skal kunne henvende sig eet 

sted, uanset hvilken offentlig myndighed eller forvaltning, der har det endelige ansvar. 

Kommunerne skal således kunne løse opgaver på tilgrænsende opgaveområder for 

kommunen selv og på vegne af andre offentlige myndigheder. Varetagelsen af de væsentligste 

borgerbetjeningsopgaver for regionerne og staten samles dermed i kommunerne. 

De statslige opgaver, der skal varetages i kommunale servicecentre, er bl.a. udstedelse 

af pas og kørekort. Endelig nævnes, at der skal udvikles digitale selvbetjeningsløsninger 

på alle borgerrettede opgaveområder. 

Kernen i regeringens udspil er således helhed og nem adgang for borgerne til den offentlige 

service. Og det nævnes eksplicit, at forvaltningsstrukturer ikke må være en 

barriere. Dermed rummer regeringens udspil også væsentlige udfordringer for Københavns 

Kommune, som det vil være vanskeligt at imødekomme inden for den eksisterende 

organisation, jf. den eksisterende søjletænkning i kommunen. 

Den forestående strukturreform forstærker på denne måde yderligere behovet for at 

finde løsninger, som kan sikre, at kommunen i fremtiden kan agere som en samlet og 

sammenhængende myndighed i forhold til borgerne og som en samlet organisation i 

samspillet med de andre myndigheder, som kommunen skal kunne varetage opgaver 

for. 

Den mest konsekvente løsning af disse udfordringer vil uden tvivl være at skabe en 

administrativ model med en fælles ledelse for hele kommunen, dvs. en enhedsforvaltning. 

En alternativ løsning kan være at identificere modeller, hvor en enkelt forvaltning 

entydigt varetager ansvaret for opgaverne på vegne af hele kommunen. Heri ligger således 

også, at det næppe vil være tilstrækkeligt i forhold til de andre myndigheder (region 

og stat), at kommunen i denne sammenhæng repræsenteres ved et antal servicecentre. 

59

Centrale kriterier og elementer i fastlæggelse af fremtidig udvalgsstruktur 

og opgavefordeling 

Københavns Kommune har på forhånd identificeret følgende centrale kriterier i forbindelse 

med vurderingen af den eksisterende udvalgsstruktur og opgavefordeling: 

• sikre størst mulig effektivitet i opgaveløsningen 

• give den bedst mulige service over for borgerne, herunder så vidt muligt kun én 

indgang til kommunen 

• sikre størst mulig brugerinddragelse/-indflydelse m.v. 

• sikre nærdemokrati og borgerinddragelse 

• sikre den størst mulige koordinering af opgaver på tværs af forvaltningsgrænser. 

På baggrund af de væsentligste snitfladeproblemstillinger, som er identificeret i forbindelse 

med screeningen, er det MUUSMANNs anbefaling, at følgende væsentlige organisatoriske 

principper bør indgå i overvejelserne om den fremtidige udvalgsstruktur og 

opgavefordeling i Københavns Kommune: 

• Fælles direktion og enhedsforvaltning. 

• Antallet af forvaltninger. 

• Parallelitet mellem udvalg og forvaltninger. 

• Tværgående opgaveløsning. 

• Digitalisering. 

I det følgende præsenteres og diskuteres hvert af disse principper nærmere, og herefter 

præsenteres tre modeller, hvor principperne på forskellig vis er udmøntet i praksis. 

Det skal for god ordens skyld bemærkes, at MUUSMANN i overvejelsen om principperne 

og i de efterfølgende modelforslag har valgt ikke at gå ind i en nærmere vurdering 

af den eksisterende styreform og de begrænsninger, som denne eventuelt kan have 

for vurderingen af mulighederne for den fremtidige udvalgsstruktur og opgavefordeling. 

Det kan derfor være nødvendigt i det videre forløb at analysere og drøfte dette spørgsmål 

nærmere med henblik på en endelig afklaring af, hvorledes de enkelte forslag i 

givet fald kan udmøntes. Modellerne må naturligvis tilpasses, så de ikke bliver uforenelige 

med den nuværende styreform. 

Det skal endvidere bemærkes, at det i det videre arbejde med en dybdegående analyse 

og konkretisering af modellerne og de bagvedliggende tanker givet kan være fordelagtigt 

at inddrage bruger-/borgersynspunkter i videre omfang, end det har været muligt at 

gøre i foranalysen. 

60

Ad fælles direktion og enhedsforvaltning 

I den eksisterende struktur i Københavns Kommune er forvaltningerne ligeværdige i 

den forstand, at der ikke blandt direktionerne indbyrdes er en enkelt person/funktion, 

der har instruktionsbeføjelse over for de andre. Når direktørkollegiet mødes, er der således 

tale om møder mellem ligestillede parter, og ved uenigheder vil laveste fællesnævner 

altid være maksimum for de beslutninger, der kan træffes. Samtidig vil den 

enkelte direktør i denne sammenhæng være begrænset af den politiske vilje/opfattelse, 

som den pågældendes fagudvalg repræsenterer. 

Dette er en af de væsentlige årsager til, at det er vanskeligt at skabe helhed og sammenhæng 

i Københavns Kommunes udvikling og indsats. I forhold til den administrative 

struktur er det derfor relevant at drøfte en løsning, hvor der etableres en fælles direktion, 

der har det overordnede og koordinerende ansvar for administrationens opgaveløsning. 

Modellen vil således indebære, at kommunen kun har én administrerende 

direktør (kommunaldirektøren), som har instruktionsbeføjelse i forhold til forvaltningsdirektionerne. 

Dermed vil der være en entydig placering af det ledelsesmæssige ansvar for, at kommunens 

opgaveløsning grundlæggende bliver baseret på et helhedssyn, både økonomisk 

og fagligt. De eksisterende problemer med at skabe helhed og sammenhæng på 

tværs af udvalg og forvaltningsstrukturer vil umiddelbart kunne håndteres ved, at den 

administrerende direktør for hele kommunen kan skære igennem og træffe beslutning 

på vegne af helheden - både indadtil og udadtil, jf. også det tidligere anførte vedrørende 

konsekvenserne af strukturreformen. 

Det vil principielt kunne indvendes mod en sådan løsning, at dette vil indebære en centralisering 

af kommunens ledelse, og at det vil kunne svække ansvarligheden og gennemslagskraften 

for de enkelte forvaltningsområder. Disse argumenter vil dog kun have 

reel betydning, hvis det overordnede ledelsesansvar udmøntes på en uhensigtsmæssig 

måde. Og i lyset af de barrierer for en helhedsorienteret udvikling og opgaveløsning, 

som findes i både kulturen og den eksisterende struktur, må det anses for afgørende 

for en positiv udvikling, at denne forankres i et entydigt ledelsesmæssigt ansvar. 

En direktionsmodel kan i princippet udmøntes på forskellig måde. Den konsekvente 

model vil være etablering af en enhedsforvaltning, hvor der skabes sammenhæng mellem 

den administrerende direktørs ansvar for helheden og direktørens kompetence. 

Med respekt for fagudvalgenes kompetence vil den fælles direktion således også have 

et indholdsmæssigt ansvar for kommunens samlede udvikling og for, at opgaveløsningen 

inden for de enkelte opgaveområder er i overensstemmelse med de fastlagte politikker 

og strategier. De enkelte fagdirektører vil naturligvis fortsat have ansvaret for 

udmøntningen inden for deres respektive opgaveområder, men dette ansvar vil være 

med reference til den administrerende direktør. 

61

En anden model kan være at fastholde fagforvaltningernes selvstændige økonomiske 

og faglige kompetence, således at den fælles direktion alene har ansvaret for de fælles, 

tværgående opgaver og indsatser. Det vil f.eks. være den overordnede udvikling af 

kommunen, økonomistyring, personalepolitik, IT-strategi m.v., dvs. svarende til de 

opgaver, der i dag varetages af Økonomiforvaltningen. Modellen vil formentlig være 

vanskelig at praktisere, idet der vil være en ubalance mellem den fælles direktions formelle 

ansvar og opgave på den ene side og dens reelle kompetence på den anden side. I 

lyset af den eksisterende søjletænkning, som en fælles direktion skal være et ”svar på”, 

må det derfor anses for tvivlsomt, om en sådan model i sig selv vil have den fornødne 

effekt og gennemslagskraft. Der forudsættes tillige en betydelig indsats med henblik på 

udvikling af positiv samspilskultur. 

Ad antallet af forvaltninger 

Uanset valg af fremtidig udvalgsstruktur og opgavefordeling vil der i sagens natur altid 

være snitflader mellem forvaltningerne. Opgavefordelingen bliver derfor også et valg 

mellem de snitflader, der må anses for at være mindst uhensigtsmæssige. Et væsentligt 

element i denne sammenhæng vil være, at antallet af snitflader som udgangspunkt øges 

i takt med antallet af forvaltninger, der etableres. Et element i en begrænsning af snitfladeproblemerne 

vil derfor kunne være at etablere en struktur med færre forvaltninger, 

end kommunen har i dag. 

Med etablering af et mindre antal forvaltninger vil der samtidig blive etableret større 

sammenhængende opgaveområder inden for de enkelte forvaltninger. Strukturen vil 

dermed i sig selv understøtte en større helhedstænkning på en række områder. Samtidig 

må det forventes, at det vil være lettere at skabe et velfungerende og helhedsorienteret 

samarbejde på tværs af forvaltningerne, hvis et sådant samarbejde forankres i en mindre 

kreds af direktører, som hver især har ansvaret for meget store og væsentlige opgaveområder. 

Tendensen til uhensigtsmæssig konkurrence mellem forvaltningsområderne vil således 

også kunne mindskes ved en ændret organisatorisk balance. I den nuværende struktur i 

Københavns Kommune er det tydeligt, at Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 

opleves som voldsomt stor, både i volumen, dvs. antal medarbejdere, og med voldsom 

stor økonomisk tyngde. Og tilsvarende er det tydeligt, at Miljø- og Forsyningsforvaltningen 

samt Kultur- og Fritidsforvaltningen opleves som meget små og dermed naturligt 

med en relativt mindre indflydelse på de overordnede og tværgående spørgsmål 

end de andre forvaltninger. 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens størrelse påvirker ikke alene relationerne til 

de andre forvaltninger, men også samspillet og funktionsmåden inden for forvaltningen. 

Forvaltningens størrelse betyder således i sig selv, at den styringsmæssigt er en 

tung organisation, og det er indtrykket, at forvaltningen er præget af, at der er meget 

langt fra direktionen til de yderste led i organisationen. Det betyder, at ledelsesarbejdet 

62

for direktionen i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen har en markant anderledes 

karakter, end tilfældet er i de andre forvaltninger, hvor direktionerne på en mere direkte 

måde påvirker og styrer udviklingen. 

Den organisatoriske balance hviler også på en indholdsmæssig vurdering, dvs. på opgavernes 

karakter. Politisk fokus og tyngde har i denne sammenhæng mindst lige så 

stor betydning som økonomisk og opgavemæssig volumen. 

Samtidig skal antallet af forvaltninger naturligvis også sikre en anden balance: De enkelte 

forvaltninger må ikke blive så store, at der ikke længere eksisterer en naturlig faglig 

og opgavemæssig sammenhæng inden for den enkelte forvaltning. Hvis der ikke 

opleves en naturlig fælles identitet, vil der være risiko for, at der inden for den enkelte 

forvaltning opstår stærke subkulturer, som på ny vil begrænse muligheden for at fremme 

helhedstænkningen og samhørigheden i opgaveløsningen. 

På baggrund af det anførte kan der med udgangspunkt i foranalysen umiddelbart argumenteres 

for, at et mindre antal forvaltninger end de nuværende syv kunne være hensigtsmæssig 

i den fremtidige struktur i Københavns Kommune. Men det vil være en 

forudsætning, at der er den fornødne balance mellem de enkelte forvaltninger (jf. ovenfor), 

ligesom det vil forudsætte, at der målrettet arbejdes for, at der ikke opstår nye søjlekulturer 

inden for de nye og større forvaltninger. 

Med udgangspunkt i den eksisterende søjlekultur i Københavns Kommune kan det således 

også være en relevant løsning at etablere et større antal organisatoriske enheder. 

Dermed vil der blive tale om mindre enheder, som hver især vil have et antal væsentlige 

snitflader til andre enheder inden for deres respektive kerneopgaver. Med en sådan 

løsning vil samarbejdet blive et integreret og afgørende element i strukturen og opgaveløsningen 

inden for de enkelte enheders opgaveområder. 

Ulempen ved denne løsning kan være, at der samtidig etableres en ganske stor ledelsesorganisation, 

idet det forudsættes, at der skal være en selvstændig ledelse af hver 

enhed. Dermed kan det blive vanskeligere at sikre helhed og sammenhæng i det ledelsesmæssige 

arbejde på tværs af organisationen. Dette kan dog i nogen udstrækning 

håndteres ved at etablere en ledelsesstruktur bestående af en direktion, hvor hver direktør 

har det overordnede ansvar for et antal enheder, som hver især ledes af afdelingschefer. 

Vurderingen af antallet af forvaltninger og enheder beror således på en kompleks, samlet 

vurdering. I forslagene til den fremtidige struktur vil de forskellige principper blive 

bragt i anvendelse. 

63

Ad parallelitet mellem udvalg og forvaltninger 

Organiseringen af Københavns Kommune tager udgangspunkt i et princip om, at der er 

parallelitet mellem udvalg og forvaltninger. Forvaltningens opgave er at varetage opgaveløsningen 

inden for sagsområdet på udvalgets vegne, og der er sammenfald mellem 

den politiske og den administrative ledelses interessesfære. 

Med den sammenfaldende interessesfære mellem udvalg/borgmester og forvaltningsledelse 

skabes uden tvivl en loyalitet mellem forvaltningen og udvalget. Det har uden 

tvivl den positive effekt, at den samlede ledelse og indsats inden for det givne sagsområde 

styrkes. 

Men med denne struktur gennemføres også en konsekvent søjleopdeling af kommunens 

organisation. Dermed bringes eventuelle politiske magtkampe/uenigheder direkte ned i 

den administrative ledelse, som på denne måde kommer i en loyalitetskonflikt mellem 

udvalgets interesser og helhedens interesser. 

Det skal understreges, at den administrative ledelse nødvendigvis må have loyalitet 

over for den politiske ledelse. Uanset hvordan den administrative struktur er tilrettelagt, 

er loyalitet og et tæt samspil forudsætningen for, at der kan skabes den nødvendige 

gensidige fortrolighed mellem den politiske og den administrative ledelse. 

Men i en organisation, hvor det helhedsorienterede og tværgående perspektiv ikke vægtes 

højt i kulturen og funktionsmåden, vil paralleliteten mellem udvalg og forvaltning 

forstærke søjlekulturen. Dette bliver naturligvis særlig tydeligt i en mellemformsstyret 

organisation med delt administrativ ledelse. 

Den administrative ledelses håndtering af en sådan loyalitetskonflikt kan naturligvis 

være forskellig og vil ofte afhænge af det generelle politiske klima - typisk sådan som 

dette udmøntes i Økonomiudvalget - og af kulturen i øvrigt. 

I relation til Københavns Kommune, hvor der ikke eksisterer en umiddelbar tillid mellem 

den politiske og den administrative ledelse, vil den administrative ledelse ofte reagere 

ved en defensiv tilgang til tværgående initiativer. Den administrative ledelse vil så 

at sige ikke risikere at tage initiativer, der rækker ud over forvaltningens og dermed 

udvalgets opgaveområde, uden at være helt sikker på, at der er politisk opbakning til 

dette. 

I den forbindelse skal det bemærkes, at der i mange sammenhænge ses en tendens til, at 

det almindelige politiske listesystem er sat ud af kraft i Københavns Kommune. I stedet 

eksisterer et politisk fællesskab, der er defineret ved de stående udvalgs sagsområder. 

På tværs af partierne kan der således tales om et ”sundhedsparti”, et ”miljøparti”, et 

”teknikparti”, et ”skoleparti” etc., etc. Dermed bliver det særdeles kompliceret for den 

64

administrative ledelse at danne sig et klart billede af de politiske målsætninger og den 

reelle betydning af politiske beslutninger. 

I overvejelserne om modeller, der kan modvirke den stærke søjletænkning, kan det derfor 

være relevant at overveje en løsning, hvor en bredere tænkning understøttes ved, at 

den samme forvaltning har ansvaret for betjeningen af flere stående udvalg og således 

inden for sit opgaveområde varetager opgaver, som i den politiske struktur er fordelt på 

flere udvalg. Med et sådant bredere samlet opgaveområde vil forvaltningen derved være 

tvunget til selv at skabe og formidle de sammenhænge på tværs af opgaveområderne, 

som er nødvendige for, at forvaltningen kan varetage sit samlede opgaveområde på 

dækkende vis. 

Der kan argumenteres for, at en sådan løsning vil svække det enkelte politiske udvalg 

og dermed styrke den administrative ledelses samlede indflydelse. Men dette bør principielt 

ikke blive et reelt problem, idet en beslutning om en sådan løsning vil hvile på et 

klart politisk ønske om at styrke det helhedsorienterede perspektiv i opgaveløsningen. 

Og en professionel administrativ ledelse i en politisk styret organisation vil konsekvent 

sikre udmøntningen af de beslutninger, som træffes af det politiske flertal/Borgerrepræsentationen. 

I den forbindelse skal Københavns Kommunes nye fælles ejendomsenhed nævnes som 

et eksempel på en enhed, som netop skal arbejde på tværs af sagsområderne og dermed 

på tværs af udvalgene. 

Et andet perspektiv ved en sådan løsning vil være, at det giver større fleksibilitet i forbindelse 

med fastlæggelse af udvalgsstrukturen. Ved et princip om parallelitet mellem 

udvalg og forvaltning vil det være forbundet med meget store administrative omkostninger 

at foretage væsentlige ændringer i den faste del af udvalgsstrukturen (stående 

udvalg). Hvis der er et politisk ønske eller behov for at styrke bestemte opgave-/politikområder, 

vil det således være vanskeligt at gøre dette ved at etablere et nyt udvalg, som 

også har et økonomisk ansvar. I en model, hvor der ikke er parallelitet mellem udvalgs- 

og forvaltningsstruktur, vil dette være langt lettere. 

I det forudgående er det forudsat, at en forvaltning kan betjene flere udvalg, men at det 

enkelte udvalg ikke skal betjenes af mere end en enkelt forvaltning. En ny model kan 

imidlertid også udformes sådan, at de politiske udvalg defineres ved tværgående ansvarsområder 

(f.eks. integration, service og lignende), hvorved udvalgenes ansvarsområder 

vil gå på tværs af forvaltningernes opgaveområder. For udvalgene vil det betyde, 

at deres opgaveløsning varetages af flere forvaltninger. Og for forvaltningerne vil det 

betyde, at flere forvaltninger får ansvaret for betjeningen af samme udvalg. 

På denne måde skabes et umiddelbart tværgående perspektiv i udvalgenes ansvarsområder, 

og forvaltningerne vil i deres betjening af udvalgene (og dermed i deres daglige 

65

opgaveløsning) være nødsaget til af egen drift at tilvejebringe den fornødne helhed og 

tværgående tænkning. 

En sådan matrixlignende model i kombinationen mellem den politiske udvalgsstruktur 

og den administrative forvaltningsstruktur vil i sig selv maksimalt understøtte det helhedsorienterede 

og tværgående perspektiv. Men med modellen vil der naturligvis også 

blive etableret en lang række nye samarbejds- og snitflader, blandt andet i betjeningen 

af udvalgene. Modellen vil derfor formentlig forudsætte et entydigt og centralt ansvar 

for den samlede administrative opgaveløsning, dvs. en fælles direktion. Ellers vil det 

være for vanskeligt for det enkelte udvalg at ændre på en utilfredsstillende betjening og 

opgaveløsning. 

Endelig skal det bemærkes, at forslaget om direktionsmodellen formentlig vil forudsætte 

en dispensation i forhold til den eksisterende styrelsesvedtægt. Det vurderes, at det 

vil være muligt at opnå en sådan dispensation. 

Ad tværgående opgaveløsning 

Et middel til at fremme helhedsorientering og samarbejdet på tværs af forvaltninger i 

Københavns Kommune kan være modeller, hvor de enkelte forvaltninger får ansvaret 

for en tværgående opgaveløsning. Den nye ejendomsadministrationsenhed er et eksempel 

på en sådan løsning. 

Et princip om at tildele de enkelte forvaltninger opgaver, som skal løses på tværs af 

kommunen og på vegne af hele kommunen, vil kunne modvirke den stærke søjlekultur. 

Der skabes nye samarbejdsflader på tværs af forvaltningerne i forbindelse med opgaver, 

som har fælles interesse, og den opgaveansvarlige forvaltning bliver direkte forpligtet 

på at nå en helhedsorienteret løsning. Det er således ikke i sig selv et problem, at 

der er mange snitflader i organisationen, når blot organisationen er konstruktiv, åben og 

ubureaukratisk i sin funktionsmåde. 

Modellen kan udmøntes på forskellig vis, og der kan også være tale om en kombination 

af forskellige modeller. Der kan eksempelvis både være tale om egentlig tværgående 

opgaver, der har betydning for alle forvaltninger, og der kan være tale om opgaver, som 

kun et mindre antal forvaltninger har ansvaret for. 

Sidstnævnte kan f.eks. være mere specifikke faglige opgaver, hvor den ene forvaltning 

får ansvaret for hele opgaven, evt. ved delegering fra den anden forvaltning, eller det 

kan være i en BUM-model, hvor den ene forvaltning løser opgaven på bestilling af den 

anden forvaltning. 

Som konkret eksempel kan nævnes opgaverne vedrørende hjemmehjælp, pension m.v., 

som i dag varetages i både Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen og i Sundhedsforvaltningen, 

men i forhold til forskellige (aldersdefinerede) målgrupper. Her kunne 

66

den ene model være at overføre den samlede hjemmehjælpsopgave til en enkelt forvaltning. 

Den anden model kunne være at lade begge forvaltninger fortsat have det formelle (både 

faglige og økonomiske) ansvar for opgaven i forhold til deres respektive målgrupper, 

men organisere opgaveløsningen sådan, at den ene forvaltning udfører hele opgaven. 

I forhold til den anden forvaltnings målgruppe vil det i givet fald bero på en kontrakt, 

der specificerer ydelse, serviceniveau, kvalitet, pris m.v., og der vil teknisk ske en 

afregning i form af bevillingsoverførsel fra den ene forvaltning til den anden. 

I princippet vil sådanne løsninger også kunne bruges i forbindelse med etableringen af 

kommunens servicecentre. Derved vil det faglige og økonomiske ansvar fortsat være 

forankret i de respektive fagforvaltninger, og servicecentrene vil over for fagforvaltningerne 

have ansvaret for, at opgaveudførelsen sker med den fornødne kvalitet m.v. 

Netop i forhold til servicecentrene vil der dog være tale om en meget kompliceret model 

i lyset af de mangeartede opgaver, centrene skal løse. Det vil således stille store 

krav til registrerings- og dokumentationssystemerne, og det vil let kunne ende i et stort 

bureaukrati, medmindre alle parter går ind i et sådant samarbejde med den fornødne 

smidighed og gensidige tillid. 

Endelig skal det bemærkes, at den tværgående opgaveløsning både kan omfatte faste 

opgaver (som f.eks. ejendomsenheden) og mere indsatsområdeprægede opgaver (f.eks. 

udformning og implementering af en ny IT-strategi for hele kommunen). Modellen vil 

således kunne medvirke til at sikre større gennemslagskraft og en mere effektiv implementering 

af både tværgående administrative tiltag og væsentlige politiske indsatser i 

hele kommunen. 

Ad digitalisering - selvbetjening og egen-forvaltning 

Et væsentligt element i de kommende års udvikling vil være en øget digitalisering, ikke 

blot i kommunens egen administration og sagsbehandling, men også - i særdeleshed - i 

betjeningen af borgerne. Som tidligere anført er dette også et centralt element i regeringens 

udspil vedrørende den kommende strukturreform. 

ESDH og udviklingen af IT-infrastrukturen vil - eller vil kunne - revolutionere hele 

tænkningen omkring en kommunes behov for kapacitet, ressourcer og service. Ud fra 

internationale erfaringer ses tendenserne til radikalt ændrede balancer mellem 

1) personlige henvendelser via forvaltning/borgercentre 

2) telefoniske henvendelser via call centre og 

3) ”egen forvaltning” via web. 

67

Med en sådan udvikling kan den nuværende forståelse af begrebet ”forvaltning” meget 

vel være meningsløs - eller meget stærkt forandret - allerede om 5-10 år. I stedet kan 

eksistere en række (måske ganske mange) kompetenceenheder, der gennem egne indsatser 

og via netværk med andre kompetenceenheder bistår via alle tre kanaler og med 

at justere og opgradere rammerne for disse tre kanaler. 

Borgeren vil således kunne opleve en ”forvaltningsløs” kommune, hvor indgangen er 

de kommunale servicecentre. I den kommunale struktur vil der ”bag ved” servicecentrene 

være et antal kompetenceenheder, som har det overordnede faglige ansvar for den 

opgaveløsning, der varetages af servicecentrene. 

Kernen i denne udvikling er elektronisk dokumenthåndtering, journalisering og sagsstyring 

(ESDH). Trods Københavns Kommunes indsats inden for dette felt igennem de 

senere år, er det vurderingen, at der fortsat er store muligheder for en yderligere udvikling. 

ESDH kan uden tvivl udgøre grundlaget for forbedrede arbejdsgange og dermed for 

effektiviseringer i mere traditionel ressourceorienteret forstand. De væsentlige perspektiver 

i tilknytning til ESDH ligger imidlertid et andet sted, idet ESDH også kan danne 

grundlag for markante forbedringer af kommunens samlede organisatoriske ydeevne og 

fleksibilitet. En offensiv strategi omkring ESDH i sig selv vil medføre et pres i retning 

af tværgående forvaltningsmæssig integration. 

Samtidig kan ESDH fungere som grundlag for store skridt fremad i retning af overførsel 

af opgaver til de nyetablerede servicecentre. ESDH er efter MUUSMANNs vurdering 

reelt en forudsætning for, at en sådan overførsel overhovedet kan realiseres på 

hensigtsmæssig vis. 

Potentialet for selvbetjening, hvor borgerne via nettet indhenter ønskede informationer 

og oplysninger, eller hvor borgerne uden at belaste forvaltningsapparatet eller servicecentrene 

kan udføre forskellige former for ”egen sagsbehandling”, vil uden tvivl vokse 

markant over de kommende år. 

Der er flere forudsætninger for udnyttelsen af dette potentiale. 

For det første skal borgerne selv ønske og tage imod sådanne former for nye muligheder. 

Det er MUUSMANNs vurdering, at der her udelukkende er tale om et generationsproblem, 

og at der inden for ganske få år vil være skabt en situation, hvor flertallet 

af befolkningen reelt vil ønske, at den enkelte borger selv kan indhente så mange informationer 

og udføre så mange former for ”egen-forvaltning” som overhovedet muligt. 

68

For det andet skal IT-infrastrukturen, herunder IT-arkitekturen, være etableret på en 

sådan måde, at der er skabt et solidt fundament for fleksibel kommunikation på tværs af 

forvaltningerne og på tværs af forvaltningerne og servicecentrene. 

For det tredje skal potentialet for ”selvbetjening” på de forskellige områder kortlægges/afdækkes 

præcist med henblik på etablering af en implementeringsplan, der kan 

skabe rammerne for den parallelle 

- udbredelse af ESDH 

- homogenisering af kommunens IT infrastruktur 

- udlægning af stadigt flere opgaver til servicecentre og til selvbetjening/”egenforvaltning”. 

Konsekvenserne og potentialet i denne udvikling er således vanskelige at forudse på 

nuværende tidspunkt og på det foreliggende grundlag. Men det er væsentligt, at dette 

perspektiv allerede nu indgår i overvejelserne om den fremtidige struktur og opgavefordeling 

i Københavns Kommune. 

Mulige forslag til fremtidig udvalgsstruktur og opgavefordeling 

I det følgende præsenteres fire forslag til ny udvalgsstruktur og opgavefordeling i Københavns 

Kommune. MUUSMANN har valgt at præsentere forskellige forslag, som 

hver især reflekterer og imødekommer behovet for forandringer i forhold til de eksisterende 

snitfladeproblemstillinger. 

De fire forslag er tænkt som ligestillede forslag, men MUUSMANN vil afslutningsvis 

pege på det forslag, som efter vores samlede vurdering bør danne grundlag for de videre 

drøftelser i kommunen. 

I overskrift er der tale om følgende forslag: 

1) Fagforvaltningsmodel. 

2) Fagforvaltning kombineret med tværgående opgaveansvar. 

3) Smal fagforvaltningsmodel 

4) Kompetencecentermodel. 

For god ordens skyld skal det bemærkes, at MUUSMANN i forbindelse med foranalysen 

også har afdækket tendenser i udviklingen i strukturen i andre europæiske storbyer. 

Som udgangspunkt er organisationsprincipperne i hovedstæderne Stockholm, Berlin, 

Oslo, London og Amsterdam blevet undersøgt. Udover de ovennævnte storbyer er organisationsstrukturen 

i en række europæiske storbyer blevet gennemgået, heriblandt 

Hamburg, Frankfurt, München, Barcelona og Helsingfors. 

69

Det er et markant resultat af denne afdækning, at der kun i meget begrænset omfang 

eksisterer samfundsmodeller, som reelt kan sammenlignes med den danske i relation til 

graden af decentralisering af de offentlige opgaver. 

Med andre ord er det karakteristisk, at de danske kommuner varetager en langt større 

og mere kompleks opgaveportefølje end i de fleste andre lande. Med denne forskel i 

opgaver og vilkår er valg af struktur og organisationsformer i andre europæiske storbyer 

ikke umiddelbart relevante i forbindelse med overvejelserne om struktur og opgavefordeling 

i Københavns Kommune. 

Gennemgangen af organisationsprincipperne i de nævnte storbyer viste endvidere, at 

der fandtes få eller ingen markante forskelle i organisationsprincipperne i forhold til 

organisationsstrukturen i Københavns Kommune. 

Mest relevant synes at være elementer af strukturen i Oslo Kommune. Kommunen er 

inddelt i 15 bydele, og hver bydel styres politisk af et bydelsudvalg på 15 medlemmer. 

Den enkelte bydel har ansvaret for mange af de kommunale tjenester, som ligger i 

nærmiljøet, for eksempel ældreomsorg, børnehaver og fritidsklubber. Bydelene varetager 

endvidere opgaver i forhold til psykisk udviklingshæmmede, bo- og behandlingstilbud 

for misbrugere samt integrering af flygtninge og indvandrere. 

Med afsæt i etableringen af de nye borgerserviceenheder i Københavns Kommune samt 

anbefalingerne om en tilsvarende udvikling som et centralt element i aftalen om strukturreformen 

kan organiseringen i Oslo således tjene som inspiration til en videreudvikling 

af denne tankegang i Københavns Kommune. Det gælder også i relation til de opgaver, 

der løses i servicecentrene. 

En tilsvarende udvikling ses bl.a. i Berlin, ligesom der flere steder også ses en tydelig 

satsning på en udvidet selvbetjening via digitalisering af forvaltningen og samspillet 

med borgerne. 

I det følgende beskrives MUUSMANNs fire modelforslag med vægt på hovedprincipper 

og primær placering af opgaver m.v. Beskrivelsen af opgavefordelingen tager således 

udgangspunkt i hovedopgaverne/kerneydelserne, hvorfor der vil være opgaver, som 

ikke er nævnt, men som naturligvis også skal indplaceres i forbindelse med en mere 

udtømmende beskrivelse og bearbejdning af den eller de modeller, som Københavns 

Kommune beslutter sig for at arbejde videre med. 

Modelforslagene tager endvidere udgangspunkt i den kendte opgavefordeling efter 

gennemførelsen af strukturreformen. Det betyder bl.a., at kommunens nuværende opgaver 

vedrørende sygesikring, skat, gymnasier, HF, VUC, FVU, SOSU-uddannelsen 

samt opgaverne i relation til HUR og H:S ikke indgår i modelforslagene. 

70

Model 1 

Som det første forslag til en fremtidig struktur i Københavns Kommune har MUUS- 

MANN valgt at præsentere en model, der tager afsæt i den eksisterende forvaltningsstruktur 

men med justeringer, der afspejler en række af de væsentlige snitfladeproblemstillinger, 

der er identificeret ved foranalysen. 

Forslaget baseres endvidere på følgende centrale kriterier, jf. afsnit 5.3: 

Der er tilstræbt et entydigt ledelsesansvar, der kan sikre helhedsorientering og tværgående 

tænkning i udviklingen og opgaveløsningen. Derfor etableres en fælles direktion 

bestående af en administrerende direktør og to direktører. Den administrerende direktør 

for hele kommunen leder en tværgående forvaltning (Økonomiforvaltningen), der har 

økonomi- og planlægningsopgaver, personale og digitalisering, servicestandarder (”lige 

vilkår”), udvikling, PR samt køb og salg af ejendomme. Direktionen består i øvrigt af 

en økonomidirektør og en servicedirektør. 

De øvrige forvaltningsdirektører leder hver en af kommunens forvaltninger, i alt 7. Direktørerne 

har ansvaret for opgaveløsningen inden for de respektive forvaltningers opgaveområder 

og arbejder samtidig for den størst mulige helhedsorientering gennem 

deltagelse i en ”koncernledelse”. 

Med udgangspunkt i et uændret antal forvaltninger er der søgt skabt en bedre balance 

mellem de enkelte dele af organisationen, bl.a. ved en tilpasning af opgaverne i den 

hidtidige Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltning. 

Med forslaget skabes den organisatoriske ramme for, at Københavns Kommune kan 

forberede overtagelsen af den statslige beskæftigelsesfremme. Det sker ikke mindst ved 

at adskille arbejdsmarkedspolitik og social indsats. 

Der er grundlæggende fastholdt et princip om parallelitet mellem udvalg og forvaltninger. 

Samtidig er dannet sammenhængende ressortområder (forvaltninger) med henblik 

på at styrke styringskapaciteten på både det politiske og administrative niveau - og som 

gør udstrakt grad af delegering inden for forvaltningen meningsfuld for både ansatte og 

brugere/borgere. 

Det vurderes i forbindelse med forslaget, at det kunne være hensigtsmæssigt, hvis der 

fremover ikke sidder fagborgmestre i Økonomiudvalget. 

Det tværgående og helhedsorienterede perspektiv er yderligere styrket ved fokus på få, 

tværgående politikområder i den politiske og administrative hovedstruktur, eksemplificeret 

ved forebyggelse som et tværgående politikområde. Det forudsættes, at der løbende 

fastlægges 1-3 politiske eller administrative indsatsområder, der i særlig grad er 

prioriteret på tværs af forvaltningerne. Disse indsatsområder vil blive understøttet ved 

71

etablering af et selvstændigt udvalg med tilhørende økonomisk kompetence samt en 

forvaltningsmæssig forankring i den tværgående forvaltning, som ledes af den administrerende 

direktør for hele kommunen. 

Det forudsættes endvidere, at de enkelte forvaltninger kan betjene flere fagudvalg. 

F.eks. forvaltningen for Miljø, Teknik og Trafik vil indgå i analyse og sagsfremstilling 

i øvrige udvalg, både hvad angår planlægning og konkret sagsbehandling på forvaltningsinterne 

byggesager. 

Som en del af modellen er endelig indarbejdet et forslag om, at der etableres et nyt udvalg 

med tilhørende forvaltning, som får opgaven med styring af selskaber, som forberedes 

til salg eller udskillelse i aktieselskaber. 

Grafisk ser modellen ud som vist i figur 1. 

Figur 1 

Økonomi & 

Planlægning 

Personale & 

Digitalisering 

Servicestandarder, 

Udvikling og PR 

Forebyggelse 


Udvalg Udvalg Udvalg Udvalg Udvalg Udvalg Udvalg Udvalg 

Erhverv 

& 


Børn 

& 

Unge 

Miljø, 

Teknik 

& 

Trafik 

Direktion 

Adm. direktør 

2 direktører 

Pension 

& 

Sundhed 

Social 

Service 

NB: Udvalg (borgmester) for hver forvaltning, Overborgmesteren for de tværgående enheder (1 udvalg) 

Kultur 

& 

Oplevelser 

I det følgende beskrives opgavefordelingen mellem de enkelte forvaltninger/enheder 

nærmere. 

Virksomheder 

72

Økonomiforvaltningen 

I figur 1 er Økonomiforvaltningen angivet som en tværgående forvaltning med følgende 

hovedopgaver: Økonomi og Planlægning (der indeholder både kommuneplanen og 

lokalplanlægningen), Personale og Digitalisering (som bliver de væsentlige omdrejningspunkter 

for en samlet og sammenhængende udvikling af organisationen, medarbejderne 

og samspillet med borgerne), forebyggelse samt Servicestandarder, Udvikling 

og PR, der går på tværs af forvaltningerne. 

Forvaltningen varetager endvidere opgaverne vedrørende BST, øvrighedsforretninger 

samt servicecentrene (incl. folkeregister). 

Endvidere placeres de tværgående politiske og administrative indsatsområder i Økonomiforvaltningen. 

Som eksempel er nævnt forebyggelsesindsatsen, som også omfatter 

folkesundhed. Hermed skabes en snitflade til Pension og Sundhed, der varetager de 

øvrige sundhedsopgaver, men tanken bag forslaget er, at forebyggelse og folkesundhed 

i en periode vil have karakter af et særligt indsatsområde, som skal sikres gennemslagskraft 

ved denne placering. Efter en periode vil opgaven således kunne overføres til 

Pension og Sundhed som en driftsopgave. 

Med forslaget er der lagt op til en Økonomiforvaltning, som primært fungerer som 

planlægnings- og udviklingsenhed på et overordnet niveau i forhold til tværgående, 

mere overordnede politik- og indsatsområder. På økonomiområdet skal forvaltningen 

yde udviklingsorienteret og kvalificeret rådgivning og kontrol til fagforvaltningerne 

samt rådgivning om konsekvenser ved prioriteringer. Dermed skabes også et mere rent 

snit til fagforvaltningerne. Tilsvarende opgaver ydes på personaleområdet. 

Samtidig ledes Økonomiforvaltningen af den fælles administrerende direktør for hele 

kommunen, hvorved der sker en betydelig styrkelse af gennemslagskraften for det 

tværgående strategiske og udviklende arbejde i Københavns Kommune. 

Erhverv og Beskæftigelse 

Hovedopgaverne i denne forvaltning er den del af arbejdsformidlingen, som i dag er 

placeret i staten, jobskabelsen til kontanthjælpsmodtagere (incl. daghøjskoler og produktionsskoler) 

samt erhvervspolitikken (med undtagelse af turisme, der foreslås lagt i 

Kultur og Oplevelser). 

Det forventes, at Københavns Kommune vil arbejde for at blive en del af pilotprojekterne 

i forbindelse med fremtidens enstrengede beskæftigelsesfremme, og med etableringen 

af forvaltningen for Erhverv og Beskæftigelse er organisationen således forberedt 

på at overtage AF’s jobformidling. Endvidere er erhvervspolitikken tænkt ind med 

henblik på at skabe en kobling mellem erhverv og beskæftigelse (eller arbejdsmarkeds- 

og erhvervspolitikken). 

73

Der skabes med andre ord en samordnet og koordineret arbejdsmarkeds- og erhvervspolitisk 

enhed. 

Børn og Unge 

Hovedopgaverne for denne forvaltning er alle kommunale opgaver for børn under 16 

år. Foruden Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens skoleområde er det fritidsområdet, 

vuggestuer og børnehaver. Også handicapinstitutioner, der primært har børn som 

fokusområde, ligger i denne forvaltning. Endvidere indgår også tandpleje og sundhedspleje 

af hensyn til ønsket om at styrke den tidlige indsats på dette felt. 

Alle børnerettede aktiviteter overgår således til en fremtidig Børn- og Ungeforvaltning. 

Ved at samle alle opgaver vedrørende børn og unge bliver det muligt at danne en sammenhængende 

og helhedsorienteret indsats i forhold til børn og unge. Dermed bringes 

Københavns Kommune i overensstemmelse med udviklingen i forståelsen hos og kravene 

fra lovgiver og de centrale myndigheder. 

Set fra borgernes side skabes én indgang til kommunen for børn og unge - og ikke 

mindst deres forældre - og for familier med handicappede børn. 

Miljø, Teknik og Trafik 

I denne forvaltning samles de tilbageværende opgaver i den eksisterende Miljø- og 

Forsyningsforvaltning efter, at Københavns Energi bliver selvstændiggjort via selskabsdannelse 

med opgaver inden for teknik- og trafikområdet, herunder vej og park 

(den operationelle del) samt byggesagsbehandlingen. 

Med forslaget integreres miljø med den øvrige fysiske planlægning (ikke mindst på 

trafikområdet), og der sikres en helhedsorienteret sagsbehandling, hvor miljø bliver 

repræsenteret på rette tid - tidligt og integreret - således at både sagsbehandling i forhold 

til det poliske system og i forhold til borgere, brugere og investorer sker enkelt og 

forståeligt. 

Pension og Sundhed 

Al sagsbehandling om og udbetaling af pensioner, hjemmehjælp, hjemmepleje, madservice 

til ældre og andre mere generelle serviceydelser. Endvidere genoptræning, 

hjælpemidler samt opgaverne i forhold til primært de ældre ligger i denne forvaltning, 

herunder dagtilbud og træning, pleje- og ældreboliger samt forebyggende hjemmebesøg. 

Hertil kommer tilbud til voksne handicappede, herunder botilbud. 

74

Med forslaget skabes helhed i indsatsen over for familier og ældre, der har behov for 

bistand til at klare sig i eget hjem. Dermed styrkes også samarbejdet med læger og hospitaler 

på dette område, idet der skabes én indgang til kommunen. 

På de store serviceområder sikres et ensartet serviceniveau, og bl.a. genoptræningsindsatsen 

får en større selvstændig betydning. 

Ved at fokusere på forebyggelse og genoptræning sammen med hjemmehjælp, hjemmepleje, 

pensioner og tilbud til voksne handicappede skabes yderligere incitamenter til 

at understøtte familiers og ældres evne til at klare sig selv, frem for udstødning via førtidspensionering, 

eller ved at komme på plejehjem/beskyttet bolig, frem for at modtage 

intensiv hjemmehjælp. 

Social Service 

Denne forvaltning er for borgere i nød, dvs. tilbud til psykisk syge, narkomaner, hjemløse 

og andre vanskeligt stillede borgere. Endvidere kontanthjælpsmodtagere, der ressourcemæssigt 

er svage, og som ikke umiddelbart kan passe et job, samt borgere og 

familier med store sociale problemer. Boliganvisning og boligsocialt arbejde hører også 

under forvaltningen. 

Med forslaget styrkes de ledelsesmæssige og faglige muligheder for en målrettet indsats 

inden for specialområdet. 

Kultur og Oplevelser 

I denne forvaltning placeres opgaverne vedrørende kultur, underholdning og turisme, 

herunder museer og teatre, idræt, biblioteker, folkeoplysning, kulturfremme i øvrigt 

(herunder relationer over til fremme af kulturelle iværksættere og kulturelle projekter) 

samt fremme af København som kongresby og som turismecentrum i Nordeuropa. 

Med forslaget skabes en sammenhængende indsats inden for kultur, underholdning og 

turisme, som forenes og understøtter hinanden. Der skabes en kraftfuld Kulturforvaltning 

med fokus på kultur og sport. 

Ved at overføre turismedelene forenes kultur og oplevelser for både borgere og gæster. 

Ved at fokusere på kulturen i Københavns Kommunes organisering understøttes kulturelle 

iværksættere. Her er klare relationer til regeringens ønske om at fokusere på sammenhængen 

mellem kultur og erhverv. 

Virksomheder 

I den forvaltning placeres opgaverne vedrørende det betydelige antal virksomheder, der 

alle er kendetegnet ved, at de kan sættes til salg, outsources eller selvstændiggøres som 

75

offentligt ejede driftsselskaber helt eller delvist (f.eks. Københavns Energi, Kommuneteknik, 

RIA, Københavns Kirkegårde, Parkering København, Københavns Brandvæsen, 

Københavns Kommunes Byfornyelsesselskab samt Københavns Idrætsanlæg). 

Forvaltningens opgave er at gøre de kommunale selskaber klar til enten salg eller frigørelse 

fra politisk indflydelse i videst muligt omfang. Denne forvaltning har således i 

udgangspunktet en tidsbegrænset opgave, formentlig med et perspektiv på 5 år. 

Model 2 

Som det andet forslag til en fremtidig struktur i Københavns Kommune præsenteres en 

model, hvor en målgruppe- og sagsområdebaseret forvaltningsstruktur kombineres med 

en selvstændig organisering af væsentlige tværgående opgaver og indsatsområder. De 

tværgående opgaver håndteres af selvstændige enheder, som forankres i fagforvaltningerne, 

således at den enkelte forvaltning varetager disse opgaver på vegne af hele 

kommunen og i et tæt samspil med de andre forvaltninger. 

Dette princip er gennemført konsekvent, både i den politiske og i den administrative 

struktur. Det etableres således stående udvalg for såvel de traditionelle forvaltningsområder 

som de tværgående opgaver og indsatsområder. De tværgående udvalg betjenes 

af den fagforvaltning, der varetager den tværgående opgave på helhedens vegne. 

For yderligere at understøtte tænkningen foreslås det, at alle politikere sidder i både et 

fagudvalg og et tværgående udvalg. Det er samtidig et grundlæggende princip, at der 

også til de tværgående opgaver knyttes et selvstændigt økonomisk ansvar. 

Med den selvstændige organisatoriske forankring af de væsentligste tværgående opgaver 

og indsatsområder skabes samtidig en fleksibel løsning, hvor der er mulighed for at 

sætte fokus på væsentlige indsatsområder, uden at der herved skal foretages væsentlige 

ændringer i den grundlæggende struktur og opgavefordeling. Samtidig reduceres antallet 

af forvaltninger (søjler). 

I lighed med model 1 tilstræbes også i denne model et entydigt ledelsesansvar, der 

yderligere kan sikre helhedsorientering og tværgående tænkning i udviklingen og opgaveløsningen. 

Derfor etableres en fælles direktion bestående af en administrerende 

direktør og en økonomidirektør. 

Direktionen varetager - i en naturlig indbyrdes opgavefordeling - den overordnede ledelse 

af Økonomiforvaltningen, der varetager økonomiopgaver, personale, udvikling, 

PR samt køb og salg af ejendomme. 

76

Fagforvaltningerne ledes af hver en direktør, og de 5 fagdirektører deltager således i 

det overordnede strategiske ledelsesarbejde sammen med den fælles administrerende 

direktør og økonomidirektøren. 

Der er i forslaget tilstræbt en hensigtsmæssig balance mellem fagforvaltningerne. Ikke 

mindst er der i forhold til den hidtidige Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltning gennemført 

en udskillelse af arbejdsmarkedsopgaverne og opgaverne vedrørende børn og 

unge. 



at adskille arbejdsmarkedspolitik og social forsørgelse. 




Modellen er vist i figur 2. 

77

Figur 2 

Udvalg 

Økonomi, Personale 

& IT 

(virksomheder) 

Udvalg 

Udvalg 

Udvalg 


Udvalg Udvalg Udvalg Udvalg Udvalg 

Erhverv 

& 


Kultur 

& 

Oplevelser 

Børn 

& 

Unge 

Ejendomme 

Direktion 


2 direktører 

Miljø, 

Teknik 

& 


Planlægning 

Sundhed 

& 

Omsorg 

Forebyggelse 

& 

Folkesundhed 

Social 

Service 

Servicecentre 

NB: Borgmester (udvalg) for hver forvaltning samt de tværgående indsatsområder, Overborgmesteren for Økonomiudvalg 


nærmere. 


Økonomiforvaltningen er tænkt som en central forvaltning med en velafgrænset, stringent 

opgaveportefølje, der indeholder tre hovedopgaver: Økonomi og overordnet styring, 

personale samt IT. Økonomiforvaltningen skal således varetage nogle få, centrale 

styrings- og udviklingsopgaver, som afspejler, at forvaltningen ledes af kommunens 

fælles direktion. Hertil kommer PR. 

Forvaltningen skal yde udviklingsorienteret og kvalificeret rådgivning og kontrol til 

fagforvaltningerne hvad angår økonomisk styring og budgetoverholdelse samt rådgivning 

om konsekvenser ved prioriteringer. Forvaltningen skal endvidere være udviklingsenhed 

på et overordnet niveau i forhold til tværgående, mere overordnede politikområder. 

78

I Økonomiforvaltningen placeres endvidere enheden, der får opgaven vedrørende det 

betydelige antal virksomheder, der alle er kendetegnet ved, at de kan sættes til salg, 

outsources eller selvstændiggøres som offentligt ejede driftsselskaber helt eller delvist. 

Det er således en særlig opgave at gøre kommunale selskaber klar til enten salg eller 

frigørelse fra politisk indflydelse i videst muligt omfang. 

Erhverv og Beskæftigelse 



samt erhvervspolitikken (incl. turisme). 


i forbindelse med fremtidens enstrengede beskæftigelsesfremmeindsats, og med 

etableringen af forvaltningen for Erhverv og Beskæftigelse er organisationen således 

forberedt på at overtage AF’s jobformidling. Endvidere er erhvervspolitikken tænkt ind 

med henblik på at skabe en kobling mellem erhverv og beskæftigelse (eller arbejdsmarkeds- 


I forvaltningen placeres endvidere enheden, der får den tværgående opgave vedrørende 

kultur og oplevelser, som omfatter museer og teatre, idræt samt biblioteker, folkeoplysning 

og kulturfremme i øvrigt, herunder relationer over til fremme af kulturelle 

iværksættere og kulturelle projekter. 

Kulturelle iværksættere understøttes således ved en entydig og tydelig fokusering på 

kultur i Københavns Kommunes organisering. Med fastlæggelsen af kultur og oplevelser 

som et tværgående opgaveområde integreres området umiddelbart i alle dele af 

kommunens opgaveløsning. 


Alle kommunale opgaver for børn under 16 år ligger i denne forvaltning. Foruden Uddannelses- 

og Ungdomsforvaltningens skoleområde er det fritidsområdet, vuggestuer 

og børnehaver. Også handicapinstitutioner, der primært har børn som fokusområde, er 

placeret i denne forvaltning. Endvidere indgår også tandpleje og sundhedspleje af hensyn 

til ønsket om at styrke den tidlige indsats. 

Med andre ord: Alle børnerettede aktiviteter overgår til en fremtidig Børn- og Ungeforvaltning. 

Ved at samle alle opgaver vedrørende børn og unge bliver det muligt at skabe en sammenhængende 




79



I forvaltningen placeres endvidere den tværgående ejendomsadministrationsenhed. 

Miljø, Teknik og Trafik 

I denne forvaltning samles de tilbageværende opgaver i den eksisterende Miljø- og Forsyningsforvaltning 

efter, at Københavns Energi bliver selvstændiggjort via selskabsdannelse 

med opgaver inden for teknik- og trafikområdet, herunder vej og park samt 

byggesagsbehandlingen. 



repræsenteret på rette tid - tidligt og integreret - så både sagsbehandling i forhold til det 

politiske system og i forhold til borgere, brugere og investorer sker enkelt og forståeligt. 

I forvaltningen placeres den enhed, som varetager den tværgående opgave vedrørende 

kommunens overordnede planlægning, dvs. kommuneplan, lokalplaner samt trafikplanlægning. 

Enheden løser opgaven med reference til Planlægningsudvalget, idet enheden 

samtidig bidrager i sagsforberedelse m.v. i forbindelse med større planopgaver inden 

for fagudvalgenes områder. 

Med samlingen af de væsentlige planlægningsopgaver, dvs. kommuneplan, lokalplaner, 

trafikplanlægning m.v. og den samtidige understregning af opgavernes tværgående karakter 

sikres grundlaget for en sammenhængende planlægning for udviklingen af 

kommunen. Både kommuneplanen og lokalplanerne sikres dermed maksimal gennemslagskraft. 

Sundhed og Omsorg 

Al opgaveløsning vedrørende hjemmehjælp, hjemmepleje, madservice til ældre og andre 

mere generelle serviceydelser. Endvidere genoptræning, hjælpemidler samt opgaverne 

i forhold til primært de ældre ligger i denne forvaltning, herunder dagtilbud og 

træning, pleje- og ældreboliger samt forebyggende hjemmebesøg. Hertil kommer ydelser 

til misbrugere, psykisk syge og voksne handicappede, herunder botilbud. 

Derved flyttes fokus i forhold til handicappede, psykisk syge og misbrugere fra en socialfaglig 

indgangsvinkel (som i den nuværende Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltning) 

til en sundheds- og omsorgsfaglig indgangsvinkel. Eller med andre ord: de nævnte 

grupper bliver ikke blandet sammen med de sociale tilfælde. 

80

I enheden placeres den enhed, der varetager den tværgående opgave vedrørende forebyggelse 

og folkesundhed, som i en periode vil have karakter af et særligt indsatsområde. 

Til denne enhed hører endvidere BST. 


Hovedopgaverne i denne forvaltning er tilbud til kontanthjælpsmodtagere, der ressourcemæssigt 

er svage, og som ikke umiddelbart kan passe et job, samt borgere og familier 

med store sociale problemer. Hertil kommer alle opgaver vedrørende pensioner og 

øvrige overførselsindkomster samt boliganvisning og boligsocialt arbejde. 



I forvaltningen placeres endvidere den enhed, der får ansvaret for den tværgående opgave 

vedrørende udvikling af fælles servicestandarder (”lige vilkår”) og udviklingen af 

servicecentre. 

I relation til opgaverne vedrørende pension skal det bemærkes, at MUUSMANN er 

opmærksom på, at Sundhedsforvaltningen netop har gennemført en stor reorganisering, 

og at dette har været forbundet med en stor indsats. Alligevel er det MUUSMANNs 

vurdering, at opgaven med fordel kan placeres i en fremtidig forvaltning for Social 

Service, idet der herved skabes helhed i opgaverne vedrørende udbetaling af ydelser. 

I den forbindelse skal det også bemærkes, at pensioner m.v. i princippet retter sig mod 

samme aldersgruppe som en stor del af opgaverne vedrørende praktisk bistand m.v., 

hvilket taler for en organisatorisk samling af disse opgaver. Over for dette står imidlertid, 

at der på det individuelle (borger)niveau ikke er et nødvendigt sammenfald i målgrupperne. 

Praktisk bistand m.v. har således en bredere målgruppe end personer over 

67 år, og det er ikke alle personer over 67 år, der modtager pension m.v., som har behov 

for praktisk bistand. Sammenhængen i opgaverne er således primært udtryk for en 

administrativ betragtning, som efter MUUSMANNs vurdering ikke bør stå i vejen for 

en indholdsmæssig vurdering. 

Model 3 

I ovenstående forslag til model 2 er det et centralt element, at en ganske stor del af opgaverne 

varetages som tværgående opgaver, hvor den enkelte forvaltning løser opgaver 

på vegne af hele kommunen. 

Det er MUUSMANNs vurdering, at den grundlæggende forvaltningsstruktur i modellen 

i sig selv vil kunne være en relevant udviklingsvej i forhold til den eksisterende 

struktur og opgavefordeling og de eksisterende snitfladeproblemstillinger. Nedenfor 

81

præsenteres derfor som en variation model 3, hvor den tydelige tværgående opgaveløsning 

ikke indgår. 

Forslaget er således baseret på en målgruppe- og sagsområdebaseret forvaltningsstruktur, 

hvorved antallet af forvaltninger (søjler) reduceres i forhold til i dag. Ændringen 

vedrørende de tværgående opgaveområder vil naturligvis forstærke det selvstændige 

behov for en betydelig indsats i forbindelse med udvikling af en samarbejds- og helhedsorienteret 

kultur og funktionsmåde i hele organisationen. 

Som en del af forslaget foreslås endvidere, at der i den politiske struktur fastholdes en 

selvstændig organisering af væsentlige tværgående opgaver og indsatsområder. Der 

etableres således stående udvalg for såvel de traditionelle forvaltningsområder som for 

de tværgående opgaver og indsatsområder. Udvalgene inden for de traditionelle forvaltningsområder 

sekretariatsbetjenes af den relevante fagforvaltning, mens de tværgående 

udvalg betjenes af selvstændige sekretariater, som rekvirerer notater, sagsfremstillinger 

m.v. fra de relevante fagforvaltninger. 

For yderligere at understøtte tænkningen foreslås det, at alle politikere sidder i både et 

fagudvalg og et tværgående udvalg. Det er samtidig et grundlæggende princip, at der 

også til de tværgående opgaver knyttes et selvstændigt økonomisk ansvar. 

Med den selvstændige forankring af de væsentligste tværgående opgaver og indsatsområder 

i den politiske struktur skabes samtidig en fleksibel løsning, hvor der er mulighed 

for at sætte fokus på væsentlige indsatsområder, uden at der herved skal foretages væsentlige 

ændringer i den grundlæggende struktur og opgavefordeling. 

I lighed med model 1 tilstræbes også i denne model et entydigt ledelsesansvar, der 

yderligere kan sikre helhedsorientering og tværgående tænkning i udviklingen og opgaveløsningen. 

Derfor etableres en fælles direktion bestående af en administrerende 

direktør, en økonomidirektør og en servicedirektør. 

Direktionen varetager - i en naturlig indbyrdes opgavefordeling - den overordnede ledelse 

af Økonomiforvaltningen, der varetager økonomiopgaver, personale, udvikling, 

PR samt køb og salg af ejendomme. 

Fagforvaltningerne ledes af hver en direktør, og de 5 fagdirektører deltager således i 

det overordnede strategiske ledelsesarbejder sammen med den fælles administrerende 

direktør, økonomidirektøren og servicedirektøren. 

Der er i forslaget tilstræbt en hensigtsmæssig balance mellem fagforvaltningerne. Ikke 

mindst er der i forhold til den hidtidige Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltning gennemført 

en udskillelse af arbejdsmarkedsopgaverne og opgaverne vedrørende børn og 

unge. 

82



at adskille arbejdsmarkedspolitik og social forsørgelse. 





Figur 3 

Økonomi 


Udvalg Udvalg Udvalg Udvalg Udvalg Udvalg 

Personale 

IT 

Erhverv, 


& 

Kultur 

Børn 

& 

Unge 

Direktion 


2 direktører 

Miljø, 

Teknik, 


& 

Planlægning 

NB: Borgmester (udvalg) for hver forvaltning, Overborgmesteren for Økonomiudvalg 

Sundhed 

& 

Omsorg 

Social 

Service 


nærmere. 

83


Økonomiforvaltningen er tænkt som en central forvaltning med en velafgrænset, stringent 

opgaveportefølje, der indeholder tre hovedopgaver: Økonomi og overordnet styring, 

personale samt IT. Økonomiforvaltningen skal således varetage nogle få, centrale 

styrings- og udviklingsopgaver, som afspejler, at forvaltningen ledes af kommunens 

fælles direktion. Hertil kommer PR. 

Forvaltningen skal yde udviklingsorienteret og kvalificeret rådgivning og kontrol til 

fagforvaltningerne hvad angår økonomisk styring og budgetoverholdelse samt rådgivning 

om konsekvenser ved prioriteringer. Forvaltningen skal endvidere være udviklingsenhed 

på et overordnet niveau i forhold til tværgående, mere overordnede politikområder. 

I Økonomiforvaltningen placeres endvidere opgaven vedrørende det betydelige antal 

virksomheder, der alle er kendetegnet ved, at de kan sættes til salg, outsources eller 

selvstændiggøres som offentligt ejede driftsselskaber helt eller delvist. Det er således 

en særlig opgave at gøre kommunale selskaber klar til enten salg eller frigørelse fra 

politisk indflydelse i videst muligt omfang. 

Erhverv, Beskæftigelse og Kultur 



samt erhvervspolitikken (incl. turisme). 



etableringen af forvaltningen for Erhverv og Beskæftigelse er organisationen således 

forberedt på at overtage AF’s jobformidling. Endvidere er erhvervspolitikken tænkt ind 

med henblik på at skabe en kobling mellem erhverv og beskæftigelse (eller arbejdsmarkeds- 


I forvaltningen placeres endvidere opgaverne vedrørende kultur og oplevelser, som 

omfatter museer og teatre, idræt samt biblioteker, folkeoplysning og kulturfremme i 

øvrigt, herunder relationer over til fremme af kulturelle iværksættere og kulturelle projekter. 

Kulturelle iværksættere understøttes således ved en entydig og tydelig fokusering på 

kultur i Københavns Kommunes organisering. 


84

Alle kommunale opgaver for børn under 16 år ligger i denne forvaltning. Foruden Uddannelses- 

og Ungdomsforvaltningens skoleområde er det fritidsområdet, vuggestuer 

og børnehaver. Også handicapinstitutioner, der primært har børn som fokusområde, er 

placeret i denne forvaltning. Endvidere indgår også tandpleje og sundhedspleje af hensyn 

til ønsket om at styrke den tidlige indsats. 

Med andre ord: Alle børnerettede aktiviteter overgår til en fremtidig Børn og Ungeforvaltning. 

Ved at samle alle opgaver vedrørende børn og unge bliver det muligt at skabe en sammenhængende 






Miljø, Teknik, Trafik og Planlægning 

I denne forvaltning samles de tilbageværende opgaver i den eksisterende Miljø- og Forsyningsforvaltning 

efter, at Københavns Energi bliver selvstændiggjort via selskabsdannelse, 

med opgaverne inden for teknik- og trafikområdet, herunder vej og park samt 

byggesagsbehandlingen. 



repræsenteret på rette tid - tidligt og integreret - så både sagsbehandling i forhold til det 

politiske system og i forhold til borgere, brugere og investorer sker enkelt og forståeligt. 

I forvaltningen placeres endvidere opgaven vedrørende kommunens overordnede planlægning, 

dvs. kommuneplan, lokalplaner samt trafikplanlægning. Forvaltningen løser 

opgaven med reference til Planlægningsudvalget, idet enheden samtidig bidrager i 

sagsforberedelse m.v. i forbindelse med større planopgaver inden for fagudvalgenes 

områder. 

Med samlingen af de væsentlige planlægningsopgaver, dvs. kommuneplan, lokalplaner, 

trafikplanlægning m.v. og den samtidige understregning af opgavernes tværgående karakter 

sikres grundlaget for en sammenhængende planlægning for udviklingen af 

kommunen. Både kommuneplanen og lokalplanerne sikres dermed maksimal gennemslagskraft. 

I forvaltningen placeres endvidere den tværgående ejendomsadministrationsenhed. 

85

Sundhed og Omsorg 

Al opgaveløsning vedrørende hjemmehjælp, hjemmepleje, madservice til ældre og andre 

mere generelle serviceydelser. Endvidere genoptræning, hjælpemidler samt opgaverne 

i forhold til primært de ældre ligger i denne forvaltning, herunder dagtilbud og 

træning, pleje- og ældreboliger samt forebyggende hjemmebesøg. Hertil kommer ydelser 

til misbrugere, psykisk syge og voksne handicappede, herunder botilbud. Endvidere 

varetager forvaltningen opgaverne vedrørende forebyggelse og folkesundhed (inkl. 

BST). 

Derved flyttes fokus i forhold til handicappede, psykisk syge og misbrugere fra en socialfaglig 

indgangsvinkel (som i den nuværende Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltning) 

til en sundheds- og omsorgsfaglig indgangsvinkel. Eller med andre ord: de nævnte 

grupper bliver ikke blandet sammen med de sociale tilfælde. 


Hovedopgaverne i denne forvaltning er tilbud til kontanthjælpsmodtagere, der ressourcemæssigt 

er svage, og som ikke umiddelbart kan passe et job, samt borgere og familier 

med store sociale problemer. Hertil kommer alle opgaver vedrørende pensioner og 

øvrige overførselsindkomster samt boliganvisning og boligsocialt arbejde. 



Forvaltningen får endvidere opgaven vedrørende udformning af fælles servicestandarder 

(”lige vilkår”) og udviklingen af servicecentre. 

I den forbindelse skal det også bemærkes, at pensioner m.v. i princippet retter sig mod 

samme aldersgruppe som en stor del af opgaverne vedrørende praktisk bistand m.v., 

hvilket taler for en organisatorisk samling af disse opgaver. Over for dette står imidlertid, 

at der på det individuelle (borger)niveau ikke er et nødvendigt sammenfald i målgrupperne. 

Praktisk bistand m.v. har således en bredere målgruppe end personer over 

67 år, og det er ikke alle personer over 67 år, der modtager pension m.v., som har behov 

for praktisk bistand. Sammenhængen i opgaverne er således primært udtryk for en 

administrativ betragtning, som efter MUUSMANNs vurdering ikke bør stå i vejen for 

en indholdsmæssig vurdering. 

86

Model 4 

Som det fjerde forslag til fremtidig udvalgsstruktur og opgavefordeling i Københavns 

Kommune har MUUSMANN valgt at præsentere en model, som på afgørende vis bryder 

med den traditionelle forvaltningsstruktur. 

Hensigten med forslaget er at skabe en organisation, som endegyldigt gør op med den 

eksisterende søjlekultur i både den politiske ledelse og i den administrative organisation. 

Samtidig skabes en organisation med en fleksibel og dynamisk struktur, der er forberedt 

på fremtidens digitaliserede kommunale forvaltning. 

Modellen baseres på ønsket om maksimal decentralisering og en enkel indgang for 

borgerne til kommunen. Organiseringen tager udgangspunkt i borgeren, som i servicecentrene 

kan få løst hovedparten af de opgaver, som borgeren har behov for fra kommunen. 

Dermed skabes en gennemsigtig organisation, som i den decentrale struktur er tættere 

på borgeren. Servicecentrene er selvstændige organisatoriske enheder, og deres opgaveløsning 

baseres på kontrakter med de respektive faglige kompetencecentre (i en 

BUM-model). Dermed sikres også i den centrale struktur, at der sættes fokus på borgerne. 

Den traditionelle forvaltning er afløst af kompetencecentre. 

Modellen skaber endvidere en adskillelse mellem den politiske ledelse (udvalg og 

borgmestre/udvalgsformænd) og den faglige ledelse. Det sker ved en fleksibel udvalgsstruktur, 

der afspejler både de store opgave-/ydelsesområder og væsentlige politiske 

indsatsområder. Dermed bliver det også lettere at foretage ændringer i den politiske og 

den administrative struktur - og dermed løbende tilpasse den samlede organisation til 

udviklingen og nye politiske indsatsområder. 

Udvalgsbetjeningen forankres i sekretariater, der knyttes til det enkelte udvalg. Udvalgsbetjeningen 

baseres således på, at sekretariaterne rekvirerer sagsbehandling og 

planer m.v. hos de relevante kompetencecentre. 

I lighed med model 1 og 2 styrkes helhedsorienteringen og den tværgående koordinering 

ved etablering af en direktion. Direktionen består af en administrerende direktør 

for hele kommunen og fire direktører, heraf en økonomidirektør og en servicedirektør. 

Den administrerende direktør har ansvaret for sekretariatsbetjeningen af Borgerrepræsentationen 

og Økonomiudvalget. 

Lederne af kompetencecentrene (som benævnes fagdirektører eller centerchefer) og 

lederne af servicecentrene refererer til direktionen. 

87

Der sondres mellem følgende typer kompetencecentre: 

• Kompetencecentre, der varetager det overordnede økonomiske og faglige ansvar 

på de forskellige opgave-/ydelsesområder, dvs. udarbejder de overordnede strategier 

og politikker, udformer fælles servicestandarder og indgår aftaler med servicecentrene 

samt følger op på disse i forhold til servicecentrene, yder faglig support til 

servicecentrene m.v. 

• Kompetencecentrene har endvidere det overordnede ansvar for de institutioner og 

øvrige udførende enheder, som varetager de opgaver, der ikke sorterer under servicecentrene 

(f.eks. skoler, daginstitutioner, jobcentre m.v.). Endelig kan kompetencecentrene 

varetage specialiserede faglige opgaver i forhold til borgerne. 

• Kompetencecentre, der varetager de tværgående opgaver og de interne driftsopgaver, 

dvs. personale, økonomi, IT/digitalisering, bygningsdrift m.v. 

• Kompetencecentre, der varetager de tværgående kommunale planlægningsopgaver, 

dvs. kommuneplan, lokalplaner, trafikplanlægning m.v. 

• Kompetencecentre, der har ansvaret for særlige politik- og indsatsområder, der går 

på tværs af kommunen, f.eks. integration, digitalisering m.v. 

Med fastlæggelse af tydelige og afgrænsede opgaveområder for kompetencecentrene 

skabes på den ene side entydighed i opgavefordelingen. Samtidig skabes en række snitflader 

inden for centrenes kerneopgaver, som gør samarbejde med de andre kompetencecentre 

til en integreret, nødvendig og naturlig del af opgaveløsningen. 


88

Figur 4 

Servicecenter 

Integration 

Miljø, Teknik 

& Trafik 

Erhverv & 


Økonomi 

Børn & 

Unge 

Personale 

Planlægning 


Børn og unge Sundhed & 

Forebyggelse 

Økonomi 

Kultur & 

Oplevelser 

Erhverv & 


Direktion 


4 direktører 

IT/ 

Digitalisering 

Sundhed & 

Forebyggelse 

Planlægning Social service 

Integration 

Social 

Service 

Miljø, Teknik 

& Trafik 

Virksomheder 

Kultur & 

Oplevelser 

Servicecenter Servicecenter Servicecenter Servicecenter Servicecenter Servicecenter 

I det følgende beskrives opgavefordelingen mellem de enkelte enheder nærmere. 

Servicecentrene 

Der etableres i alt 7 servicecentre (svarende til den nuværende geografiske organisering 

i Sundhedsforvaltningen), som varetager alle væsentlige borgerrettede opgaver inden 

for det sociale område, børneområdet, ældreområdet, boligområdet, miljø- og teknikområdet, 

sygesikring i staten m.v. Hertil kommer de regionale og statslige opgaver, 

som skal udføres i kommunalt regi. På en række områder kan servicecentrene visitere 

til kommunale ydelser, og på f.eks. hjemmehjælpsområdet vil servicecentrene endvidere 

have ansvaret for de udførende opgaver. 

Servicecentrene ledes af centerchefer, som refererer til servicedirektøren i den fælles 

direktion. 

Servicecentrene skal imødekomme borgernes, politikernes og regeringens forventning 

om nærhed og en enkel indgang for borgeren til kommunen. Centrene bliver Københavns 

Kommunes primære ansigt udadtil, dvs. i forhold til borgerne, og de vil indebære 

89 

Udvalg 

Kompetencecentre

en hurtigere service til borgerne, en betydelig reduktion i antallet af borgerhenvendelser 

til de øvrige dele af kommunen samt sikre, at borgerne guides gennem organisationen 

til fordel for såvel borgere som administration. 

Med etableringen af servicecentrene skal borgeren kun henvende sig ét sted inden for 

hovedparten af de kommunale ydelses- og serviceområder. Servicecentrene bliver inden 

for deres opgaveområder garanten for en helhedsorienteret betjening af borgerne, 

og de hidtil kendte snitfladeproblemstillinger inden for disse områder elimineres. 

Det er hensigten, at så mange opgaver som muligt skal løses direkte i servicecentrene, 

uden at skulle sendes videre til andre enheder. I situationer, hvor dette alligevel er nødvendigt, 

vil medarbejderne i servicecentrene sikre, at sagen er oplyst bedst muligt, inden 

den sendes videre. 

Det forventes endvidere, at servicecentrene vil være udgangspunktet for en øget selvbetjening 

for borgerne, jf. tidligere i rapporten. 

Samlet vil disse forhold stille store krav til medarbejdernes indsigt i Københavns 

Kommunes samlede struktur, opgavefordeling, servicestandarder m.v., og det vil stille 

store krav til en fælles kompetenceudvikling. 

Endvidere skabes entydighed i den geografiske distriktsinddeling inden for alle væsentlige 

ydelsesområder. 

Via kontrakterne mellem servicecentrene og kompetencecentrene sikres ensartethed i 

serviceniveauet på alle væsentlige ydelsesområder. Endvidere synliggøres og dokumenteres 

prioriteringer, hvorved den overordnede styring og opfølgning gøres lettere. 

Med etableringen af servicecentrene som selvstændige organisationer vil ledelsen af 

centrene også have umiddelbar kompetence og instruktionsbeføjelse over for medarbejderne. 

Dermed skabes en sammenhængende organisation med entydig ledelse og 

ensartede vilkår for alle medarbejdere. 

Kompetencecenter for Økonomi 

Kompetencecenter for Økonomi er kommunens centrale økonomiske enhed, der har 

ansvaret for den overordnede økonomiske styring og udvikling. Centret ledes af økonomidirektøren. 

Der er tale om en tværgående funktion, som fastlægger rammerne og varetager den 

overordnede koordinering af kommunens økonomi. Centret fungerer endvidere som 

rådgiver og sparringspart for både kompetencecentrene og servicecentrene. 

90

Kompetencecenter for Personale 

Kompetencecenter for Personale er kommunens centrale personaleenhed, der har ansvaret 

for den fælles personale- og lønpolitik, kompetenceudvikling samt de fælles personaleadministrative 

funktioner. 

Kompetencecentret følger således op på udmøntningen af personalepolitikken i hele 

organisationen og fungerer som rådgiver og sparringspart for kompetencecentrene og 

servicecentrene. 

Kompetencecenter for IT/digitalisering 

Kompetencecenter for IT/digitalisering har ansvaret for kommunens fælles IT-strategi 

og udvikling og drift af de fælles, tværgående systemer. Centret har således også en 

konsulentfunktion i forhold til kompetencecentrene og servicecentrene i forbindelse 

med IT-anskaffelser, IT-anvendelse m.v. 

Som en særlig opgave vil centret have ansvaret for den fortsatte digitalisering af kommunens 

sagsbehandling og borgerbetjeningen, dvs. borgernes adgang til selvbetjening. 

Kompetencecenter for Planlægning 

I dette center samles ansvaret for de store planlægningsopgaver, dvs. kommuneplan, 

lokalplaner, trafikplanlægning m.v. Endvidere placeres ansvaret for kommunens ejendomme 

i centret, og derved sikres grundlaget for en sammenhængende planlægning for 

udviklingen af kommunen. 

Kompetencecentre for Miljø, Teknik og Trafik 

Miljø, teknik, vej og park, gader og veje er andre centrale områder. Der etableres selvstændige 

centre for hvert af de tre områder, dvs. Miljø, Teknik og Trafik. 

Miljø- og byggesagsbehandling varetages i servicecentrene, og Kompetencecenter for 

Miljø henholdsvis Kompetencecenter for Teknik har således det overordnede koordinerende 

ansvar for disse opgaver. 

Kompetencecenter for Børn og Unge 

Centret har det overordnede faglige, strategiske og politikformulerende ansvar i forhold 

til kommunens opgaver vedrørende børn under 16 år, dvs. skoleområder, fritidsområdet, 

vuggestuer, børnehaver samt handicapinstitutioner, der primært har børn som fokusområde. 

Endvidere indgår også tandpleje og sundhedspleje af hensyn til ønsket om 

at styrke den tidlige indsats. 

91

Med andre ord: Alle børnerettede aktiviteter overgår til det nye kompetencecenter for 

Børn og Unge. 

Centret har myndigheds- og forsyningsansvaret samt bestillerfunktion i forhold til servicecentrene 

på de opgaver, der varetages af servicecentrene (indskrivning, visitation 

m.v.). 

Centret har endvidere ansvaret for de institutioner, der hører til området. 

Kompetencecenter for Erhverv og Beskæftigelse 


til kommunens opgaver vedrørende arbejdsmarkeds- og erhvervspolitikken, herunder 

den del af arbejdsformidlingen, som i dag er placeret i staten, jobskabelsen til kontanthjælpsmodtagere 

(incl. daghøjskoler og produktionshøjskoler) samt turisme. 



etableringen af kompetencecenter for Erhverv og Beskæftigelse er organisationen således 

forberedt på at overtage AF’s jobformidling. Endvidere er erhvervspolitikken tænkt 

ind med henblik på at skabe en kobling mellem erhverv og beskæftigelse (eller arbejdsmarkeds- 


Centret har ansvaret for institutioner, der hører under området, samt de fælles kommunale 

og statslige jobcentre. 

Kompetencecenter for Sundhed og Forebyggelse 


til kommunens opgaver inden for ældreområdet, sundhed, pensioner samt sundhedsmæssig 

forebyggelse. Opgaveområdet omfatter pensioner, genoptræning, hjælpemidler, 

praktisk bistand og pleje, botilbud og dagtilbud m.v. til ældre, pleje- og ældreboliger, 

madservice til ældre samt forebyggende hjemmebesøg. Hertil kommer BST samt tilbud 

til stofbrugere, psykisk syge og voksne handicappede, herunder botilbud. 


på de opgaver, der varetages af servicecentrene (visitation og udførelse af 

pleje og praktisk hjælp, sagsbehandling, pensionsudbetaling, tildeling af hjælpemidler, 

drift af botilbud m.v.). 

Inden for specialområder som f.eks. stofbrugere og psykisk syge har centret endvidere 

ansvaret for de institutioner, der hører til området. 

92

Kompetencecenter for Social Service 

Centret har det overordnede faglige, strategisk og politikformulerende ansvar i forhold 

til kommunens opgaver inden for det sociale område, bortset fra ”normalbefolkningen”. 

Dvs. kontanthjælpsmodtagere, familier og borgere med store sociale problemer. 

Opgaverne omfatter endvidere boliganvisning og boligsocialt arbejde. 


på de opgaver, der varetages af servicecentrene (visitation, sagsbehandling, 

udbetaling af overførselsindkomster m.v.). 

Centret har endvidere ansvaret for de institutioner, der hører til området. 

Kompetencecenter for Kultur og Oplevelser 

Centret får ansvaret for kultur, underholdning og idræt, herunder museer og teatre, biblioteker, 

folkeoplysning og kulturfremme i øvrigt. 

Centret har ansvaret for drift af de institutioner, der hører til området. 

Kompetencecenter for Virksomheder 

Centret har ansvaret for det betydelige antal virksomheder, der alle er kendetegnet ved, 

at de kan sættes til salg, outsources eller selvstændiggøres som offentligt ejede driftsselskaber 

helt eller delvist (f.eks. Københavns Energi, Kommuneteknik, RIA, Københavns 

Kirkegårde, Parkering København, Københavns Brandvæsen, Københavns 

Kommunes Byfornyelsesselskab samt Københavns Idrætsanlæg). 

Centrets opgave er at gøre de kommunale selskaber klar til enten salg eller frigørelse 

fra politisk indflydelse i videst muligt omfang. Centret forventes således at have en 

tidsbegrænset opgave, formentlig med et perspektiv på 5 år. 

Kompetencecenter for Integration 

Centret er et eksempel på en indsatsorienteret enhed, som har ansvaret for fastlæggelse 

og gennemførelse af en sammenhængende integrationspolitik på tværs af kommunen. 

93

Afsluttende vurdering af modelforslagene 

Som det fremgår af beskrivelsen af de fire modeller, er der lagt en progressionstænkning 

ind i de forslagene. Det første forslag tager afsæt i en traditionel forvaltningsstruktur 

med nogle indbyggede justeringer i forhold til den nuværende organisation, som 

afspejler nogle af de væsentlige snitfladeproblemstillinger og udviklingsbehov. 

Det næste forslag er en videreudvikling på forvaltningsmodellen, men med nogle mere 

radikale forslag til nogle nye organisatoriske principper, som særligt skal bidrage til at 

nedbryde den eksisterende søjlekultur og i stedet fremme det helhedsorienterede og 

tværgående perspektiv. 

Det tredje forslag holder fast i forvaltningsmodellen, men med en væsentlig smallere 

løsning end i dag. Med denne løsning skabes større sammenhængende opgaveområde, 

og dermed søges nogle af de væsentlige snitfladeproblemstillinger håndteret. 

Det sidste forslag bryder med den traditionelle forvaltningsstruktur og tager i stedet 

afsæt i et ubetinget borgerperspektiv, hvilket indebærer en løsning, som rummer en 

maksimal decentralisering af ansvar og kompetence kombineret med en stærk central 

styring og koordinering, både politisk og administrativt. 

Det er MUUSMANNs vurdering, at alle forslag udtrykker en mulig udviklingsvej for 

den fremtidige udvalgsstruktur og opgavefordeling i Københavns Kommune. Alle forslag 

kan derfor også være relevante at uddybe og konkretisere nærmere i de videre 

overvejelser og drøftelser om struktur og opgavefordeling. 

I den forbindelse er det væsentligt at bemærke, at resultaterne af enhver organisering 

ikke bliver bedre, end aktørernes funktionsmåde og samspil tilsiger. Foranalysen viser, 

at kulturen i Københavns Kommune i vid udstrækning er præget af en søjletænkning, 

som er en hindring for det helhedsorienterede og tværgående arbejde. Kulturen er samtidig 

med til at forankre fastlåste opfattelser af egen rolle og identitet, og dermed bliver 

den yderligere en bremse for udvikling af organisationen og opgaveløsningen. 

I de fire forslag til en fremtidig struktur og opgavefordeling for Københavns Kommune 

er der lagt særlig vægt på at skabe en organisatorisk ramme for udvikling af en helhedsorienteret 

og tværgående tænkning og funktionsmåde, både i den politiske ledelse 

og i den administrative organisation. Perspektivet er udmøntet med forskellig konsekvens 

i de respektive forslag. Men de hviler alle på den samme vurdering: At dette vil 

være et af de afgørende udviklingsområder for Københavns Kommune. 

I kombination med det forhold, at store organisationsændringer naturligvis også har 

nogle omkostninger, kunne dette i sig selv gøre det relevant at overveje den mulighed, 

at forandringen ikke skal skabes via ændringer i struktur og opgavefordeling, men ale- 

94

ne via ændringer i funktionsmåde og samspil. Det skal understreges, at dette efter 

MUUSMANNs vurdering ikke vil være tilstrækkeligt. 

Samtidig er det også MUUSMANNs vurdering, at organisatoriske tilpasninger heller 

ikke i sig selv vil være tilstrækkeligt til at skabe den nødvendige udvikling i samspillet 

på tværs af organisationen. Der må være tale om en samlet løsning, hvor de funktions- 

og samspilsmæssige forudsætninger og krav er en integreret del af den løsning, der 

vælges. 

Sammenfattende er det således MUUSMANNs vurdering, at der er behov for, at Københavns 

Kommune i beslutningen om den fremtidige struktur og opgavefordeling 

vælger en løsning, som er radikalt anderledes end den eksisterende organisation. Dette 

begrundes i en samlet vurdering af følgende forhold: 

• De identificerede snitfladeproblemers karakter og omfang. 

• Den teknologiske udvikling, herunder særligt perspektiverne i forbindelse med øget 

digitalisering af sagsbehandlingen og øget teknologisk adgang for borgerne til selvbetjening. 

• Konsekvenserne af strukturreformen, herunder særligt etableringen af servicecentre 

og det heri liggende krav om helhed i indsatsen over for borgerne. 

• Internationaliseringsperspektivet. 

På den baggrund er det MUUSMANNs anbefaling, at en fremtidig løsning for Københavns 

Kommune bør baseres på de principper og tanker, der er udtrykt ved model 4. 

Denne model rummer efter MUUSMANNs vurdering de bedste svar på fremtidens 

udfordringer for Københavns Kommune samtidig med, at den mest konsekvent løser de 

problemstillinger i kommunens nuværende funktionsmåde, som er afdækket ved foranalysen. 

Modellen håndterer endvidere bedst de særlige forhold, der følger af Københavns 

Kommunes størrelse og det heraf følgende meget store antal medarbejdere i den 

decentrale struktur. 

Det skal bemærkes, at vurdering og forslag til Københavns Kommunes fremtidige styreform 

ikke indgår i kommissoriet for nærværende opgave. Som anført andetsteds har 

MUUSMANN valgt at opfatte dette således, at overvejelser om styreformen ikke bør 

være en begrænsning for overvejelserne om mulighederne for at udvikle samspillet og 

opgaveløsningen i Københavns Kommune. Dette må naturligvis analyseres og vurderes 

nærmere i et efterfølgende forløb. 

Men det er væsentligt på nuværende tidspunkt at understrege, at det er MUUSMANNs 

vurdering, at den nuværende styreform er en reel barriere for en bedre samordning af 

95

Københavns Kommunes indsats og udvikling. Med reference til en tidligere analyse af 

bl.a. styreformen i Københavns Kommune er det således MUUSMANNs klare indtryk, 

at der inden for den nuværende udvalgs- og forvaltningsstruktur er tale om kongedømmer, 

og at væsentlige forandringer derfor vil hænge tæt sammen med styreformen. 

Dette betyder også, at en fuldstændig afvisning af at drøfte styreformen også vil indebære 

en begrænsning for de resultater, der kan opnås ved en ændring af Københavns 

Kommunes struktur og opgavefordeling. 

Ikke mindst derfor har MUUSMANN i det efterfølgende foreslået, at der gennemføres 

en detailanalyse, der belyser mulighederne for at gennemføre en direktionsmodel inden 

for den eksisterende styreform. Analysen skal således give svar på spørgsmålet: Udgør 

direktionsmodellen og mellemformsstyret to uforenelige og/eller usammenhængende 

størrelser/konstruktioner, der vanskeligt kan fungere sammen i organisationen? 

6. Temaer til særskilt analyse 

Ved foranalysen er der identificeret en række væsentlige snitfladeproblemstillinger, 

som bør løses i en fremtidig struktur og opgavefordeling. I forlængelse heraf samt i 

forlængelse af strukturreformen har MUUSMANN opstillet forslag til de kriterier og 

hensyn, som bør have særlig vægt i forbindelse med overvejelserne om den fremtidige 

organisation. På dette grundlag er udarbejdet de foranstående fire forslag til modeller 

for den fremtidige organisering af Københavns Kommune. 

Foranalysen og de fire modelforslag er således udtryk for en konsekvent prioritering, 

og foranalysen giver ikke i sig selv grundlag for, at modelforslagene kan give svar på 

alle relevante spørgsmål. Formålet har alene været at angive nogle hovedtemaer og 

principper for mulige udviklingsveje. 

Foranalysen og modelforslagene efterlader således også et behov for en mere udtømmende 

analyse og vurdering af nogle problemstillinger og spørgsmål, som vil være 

væsentlige i forbindelse med den endelige drøftelse af og beslutning om den fremtidige 

struktur og opgavefordeling i Københavns Kommune. 

I det følgende præsenteres MUUSMANNs forslag til temaerne for disse selektive analyseområder. 

Det er MUUSMANNs vurdering, at disse temaer vil være relevante, uanset 

hvilke(n) af de foreslåede, Københavns Kommune måtte beslutte at arbejde videre 

med. 

Analysetemaerne er her blot tematiseret i overordnet form, idet alle forslag naturligvis 

er forankret i snitfladeanalysen. I det omfang, temaerne ønskes udsat for en nærmere 

vurdering og analyse, vil der således skulle udarbejdes præcise opgavebeskrivelser, 

kommissorier m.v. 

96

For god ordens skyld skal det bemærkes, at temaerne præsenteres i uprioriteret rækkefølge. 

Etablering af en tværgående direktionsmodel 

I de tre ovenstående modelforslag opereres der med etablering af en tværgående direktion 

for den samlede organisation. 

MUUSMANN har som tidligere nævnt nøje overvejet dette forslag, idet en nøgtern og 

objektiv vurdering umiddelbart vil tilsige, at forslaget fundamentalt set er i uoverensstemmelse 

med det politiske mellemformsstyre. Spørgsmålet kunne stilles således: Udgør 

direktionsmodellen og mellemformsstyret to uforenelige og/eller usammenhængende 

størrelser/konstruktioner, der vanskeligt kan fungere sammen i organisationen? 

Lad det være sagt straks: Det er indlysende klart, at en tværgående direktionsmodel 

principielt ville være i en bedre og mere sammenhængende korrespondance med flere 

andre styreformsmodeller end mellemformsstyret. 

Hvorfor så fremsætte forslaget? Det er MUUSMANNs vurdering, at såfremt Københavns 

Kommune skal bringes ind i en mere samordnet og helhedsorienteret arbejdsform 

og udvikling - og herunder nedbringe antallet af uhensigtsmæssige snitflader i 

opgaveløsningen - skal der på det øverste ledelsesmæssige niveau ubetinget og entydigt 

fokuseres på en ny tværgående prioriterings- og funktionsmåde. En sådan nyudvikling 

må tage sit grundlæggende afsæt i den øverste ledelses sammensætning, arbejdsdeling 

og funktionsmåde. 

Det er klart, at en tværgående direktion vil være afhængig af det politiske systems opbakning, 

og herunder ikke mindst de enkelte udvalgs accept og vilje til at opnå resultater 

på tværs i organisationen. 

Hvis det her forudsættes, at dette er en udvikling, som det politiske system ønsker at 

understøtte, bør behovet for en stærkere samordnet og helhedsorienteret organisation, 

som i højere grad vil være i stand til at eliminere uhensigtsmæssige snitflader, ikke udsættes 

- uagtet valg af politisk styreform. 

En ny tværgående organisationsindretning og ny funktionsmåde bør således initieres i 

Københavns Kommune, og gunstige og nye resultater vil kunne opnås, hvis det samlede 

system målrettet søger at positivere en tværgående og helhedsorienteret indsats over 

for borgerne og brugerne. Denne opfattelse understøttes af, at MUUSMANN i foranalyseforløbet 

har mødt meget stærke og meget udbredte ønsker om, at nu må en sådan 

struktur implementeres i Københavns Kommune - andet forekommer uforståeligt. 

Mange ville endog formulere dette stærkere: meningsløs og ude af trit med meget entydige 

og tydelige behov. 

97

MUUSMANN foreslår, at der snarest iværksættes en analyse, der har til formål at fastlægge 

en ny tværgående direktionsmodel, fastlægge en opgaveportefølje for en ny 

tværgående direktion og herfra udlede en administrativ ledelsesorganisation for den 

øvrige organisation - og herunder fastlægge opgavevaretagelsen og ansvars- og kompetencerelationerne 

i den samlede organisation i Københavns Kommune. 

Det vil herudover være særskilt vigtigt at afdække direktionens samspil med den politiske 

organisation i kommunen og således, at samspillet er veldefineret. 

Servicecentre - organisering og styring 

Københavns Kommune har igangsat etableringen af såkaldte servicecentre, og i modelforslag 

4 er servicecentrene et væsentligt omdrejningspunkt for organiseringen af hele 

kommunen. 

Servicecentrene skal sikre borgerne i kommunens lokalområder muligheder for nærhed 

til og hurtig betjening fra forvaltningsapparatet. Servicecentrene er samtidig tænkt som 

en konstruktion, hvor borgerne kan få informationer, hjælp og støtte samt afgørelser, 

uanset om substansen vedrører den ene eller den anden forvaltning. Servicecentrene er 

dermed et organisatorisk udtryk for decentralisering og nærhed, men også for forvaltningsmæssig 

integration og tværgående helhedstænkning. 

Etableringen af servicecentrene har ikke været problemfrit, og der er fortsat mange barrierer, 

der skal passeres for at sikre optimal udnyttelse af de muligheder, som konceptet 

giver for mere smidig og fleksibel forvaltning tæt på borgerne og med vægt på den 

tværgående forvaltningsmæssige integration. 

Det vurderes som en væsentlig opgave at sikre en udtømmende kortlægning og vurdering 

af de forskellige modeller for organisering og styring af de etablerede servicecentre, 

herunder af forretningsmodel og økonomimodel, når det gælder relationerne 

mellem servicecentrene på den ene side og kommunens forvaltninger og/eller kompetencecentre 

på den anden. 

Flere forskellige grundmodeller for styringsrelationer og formaliserede retningslinjer 

for samarbejde og koordination mellem servicecentre og forvaltningsapparat/kompetencecentre 

kan principielt komme på tale. Det gælder eksempelvis: 

- BUM-modellen, hvor servicecentre står for de leverancer, som et tværgående arbejdende 

forvaltningsapparat fastlægger og løbende udbygger, og hvor servicecentrene 

(i et procesmæssigt slutpunkt) næsten kan få samme karakter som eksterne leverandører. 

98

- Kontraktstyringsmodellen, hvor servicecentrene arbejder inden for fastlagte rammer, 

der justeres årligt, men hvor styringsprincipper og økonomi er integrerede 

størrelser på tværs af forvaltningsniveau og servicecentre. 

- Almindelig regel- og budgetstyring, hvor bemyndigelser og retningslinjer samt 

økonomiske rammer danner grundlaget for servicecentrenes virke, og hvor der kan 

være store forskelle på graden af udlægning fra de forskellige forvaltningsområder. 

En form for ”koblingsmodel”, hvor forskellige principper for styring og organisering 

(fra de tre ovenfor nævnte grundmodeller) indarbejdes til et samlet hele eller koncept 

kan måske også komme på tale. 

De anførte modeller vil ikke give samme type af effekter, og modellerne vil også forudsætte 

eliminering af forskellige former for barrierer. Og selv om en af modellerne 

kan være ideel ud fra en analytisk synsvinkel, vil den måske ikke være hensigtsmæssig 

ud fra de prioriteringer og udviklingstendenser, der i øvrigt er valgt eller gældende for 

Københavns Kommune. 

En grundig vurdering af optimale styringsmæssige og organisatoriske vilkår for de 

etablerede servicecentre forekommer således at være af afgørende betydning. Og den 

bør gennemføres nu - på et tidspunkt, hvor servicecentrene er under konkret-praktisk 

etablering. 

Digital forvaltning - potentiale for selvbetjening og effektivisering af interne 

arbejdsgange 

Både ESDH og en øget adgang til selvbetjening blandt borgere og virksomheder gennem 

en digital understøttet ”egenforvaltning” forudsætter en stadig udvikling i digitaliseringsgraden 

af forvaltningernes interne og eksterne arbejdsgange. 

I rapportens afsnit 5 er nærmere gennemgået perspektiverne for en radikal ændring af 

borgerbetjeningen baseret på ”selvbetjening” og ”egenforvaltning”. I den forbindelse 

peges på behovet for fokuseret kortlægning af potentialet for selvbetjening inden for de 

forskellige forvaltningsområder. Kortlægningen skal afdække 

• de ressourcemæssige effekter 

• effekterne i sammenhæng med styring og organisering samt 

• eventuelle juridiske og formelle barrierer ved markante omlægninger til ”egenforvaltning”. 

Det foreslås endvidere, at analysen suppleres med en vurdering af 

• mulighederne for at sikre incitamenter for borgeren (eksempelvis via nedsatte gebyrer 

eller hurtigere ekspedition) via ”selvbetjening”/”egen-forvaltning”. 

99

En kortlægning af den omhandlede karakter bør integreres med analyser af arbejdsgange 

og forretningsprocesser. Grundlæggende bør enhver større uhensigtsmæssig snitflade 

mellem forvaltningerne medtænke og analyseres i sammenhæng med, hvorledes en 

øget digital understøttelse kan øge effektiviteten af forvaltningernes samspil og dermed 

potentielt medvirke til at eliminere eller gøre den eksisterende snitflade mindre uhensigtsmæssig. 

Det foreslås følgelig, at der uanset hvilken forvaltningsstruktur og ressortfordeling, der 

måtte blive valgt, igangsættes en analyse, som ud over de ovenfor skitserede elementer 

også omfatter en vurdering af, 

• hvorledes en ændret digital understøttelse af alle større snitflader, herunder ikke 

mindst på de felter, hvor egentlige snitfladeproblemer er identificeret, kan øget effektiviteten 

i samspillet mellem forvaltningerne. 

Som eksempel kan nævnes byggesagsbehandlingen i tungere byggesager, der involverer 

flere forvaltninger og flere afdelinger: Her vil eksempelvis ændrede krav til bygherrers 

digitale dokumentation af byggesagen kunne lette dele af byggesagsbehandlingen. 

Konkret bør det i forhold til eksemplet med byggesagsbehandlingen undersøges, hvorvidt 

en øget digital understøttelse af de tungere byggesager kan reducere den interne 

ressourceanvendelse i sagsbehandlingen, fx i form af et mindsket behov for mødeaktivitet 

mellem de implicerede forvaltninger i forbindelse med en byggegodkendelse. 

Det bemærkes, at effektiviseringspotentialet ved etablering af digital forvaltning og 

indførelse af ESDH tidligere (i forbindelse med det Fællesoffentlige projekt omkring 

elektronisk dokumenthåndtering) er anslået til mellem 10% og 30% af ressourcer knyttet 

til sagsbehandling - afhængigt af opgavetype. Sådanne gevinster kan lettest realiseres 

netop på områder, hvor der er snitfladeproblemer eller generelle problemer med 

tværgående koordination og kommunikation, herunder i forbindelse med sagsbehandling 

der involverer flere forvaltningsenheder. 

Gennemførte arbejdsgangsanalyser bekræfter disse potentialer og indikerer dermed 

også muligheder for væsentlige begrænsninger af de personaleressourcer, der anvendes 

i tilknytning til sagsbehandling. 

Særlige tilbud på børn- og ungeområdet 

I de fire modelforslag indgår etablering af en ”Børn- og Ungeforvaltning”. 

Et meget væsentligt tema i denne sammenhæng samler sig om det såkaldte ”ikkenormal-område”, 

herunder specialtilbud til børn og unge samt sociale, pædagogiske og 

sundhedsmæssige tilbud til handicappede børn og unge. Bør disse indsatser integreres i 

100

en eventuel ny Børn- og Ungeforvaltning, eller bør de sammenlægges med de øvrige 

specialtilbud til voksne og tilbud til handicappede voksne? 

Ovenstående problemidentifikation er selvsagt (for) bred og uden den fornødne differentiering, 

idet vurderinger heraf skal eksemplificeres i forhold til de handicapspecifikke 

målgrupper og samtidig reflektere de socialfaglige, pædagogiske og sundhedsmæssige 

behov og muligheder. 

I fortsættelse heraf vil det samtidig være nødvendigt specifikt at adressere og differentiere 

de målgrupper, som potentielt kan profitere af at frekventere normaltilbud (f.eks. 

folkeskolen), mens andre vil have gavn af specialtilbud i et særskilt fagorganisatorisk 

regi. 

MUUSMANN foreslår, at der iværksættes en nærmere analyse af de snitfladeproblematikker 

(fagligt og organisatorisk), der knytter sig til tilbud til børn og unge med særlige 

behov og med henblik på at identificere den mest hensigtsmæssige faglige og organisatoriske 

løsning for disse målgrupper. 

Interessentanalyse 

I forbindelse med gennemførelsen af foranalysen identificeredes en ganske lille kreds 

af brugere og samarbejdspartnere, som via samtaler og interviews har bidraget med 

vurderinger til det foreløbige arbejde. Kredsen af interessenter var således ikke dækkende 

med henblik på at tilvejebringe brugervurderinger af repræsentativ karakter. 

Det er MUUSMANNs opfattelse, at der med fordel kunne udarbejdes en mere systematisk 

og udtømmende interessentanalyse med henblik på at identificere brugeres og samarbejdspartneres 

opfattelse af, hvor de vigtigste uhensigtsmæssige snitflader findes i 

kommunens struktur og organisation - og således at disse opfattelser kunne indgå som 

et parameter i det videre analyse- og konstruktionsarbejde. 

Det er væsentligt at være ”skarp” i udvælgelsen af interessenter og samarbejdspartnere, 

idet det alene bør være organisationer og instanser, som har væsentlige og løbende 

samarbejder med Københavns Kommune. 

Det er MUUSMANNs opfattelse, at deltagerkredsen alene skal udpeges via 

• relevante brugerorganisationer 

• relevante erhvervsorganisationer 

• relevante faglige organisationer. 

Der er således ikke tale om en ”intern” interessentanalyse. 

101

Mobilitet som kulturudvikler 

Københavns Kommune har en medarbejderstab (arbejdsstyrke), der aldersmæssigt ikke 

afviger væsentligt fra det gennemsnitlige billede, der tegner sig, når der sammenlignes 

dels med medarbejdersammensætningerne i andre kommuner, dels med arbejdsstyrken 

i hovedstadsområdet som helhed. 

Omkring 50% af Københavns Kommunes personale er 40 år og opefter, mens knap 

25% af personalet er 50 år og opefter. 

Med foranalyseforløbet som reference kan det konstateres som en udbredt opfattelse 

blandt politikere, ledelser, medarbejdere og andre deltagere i analysen, at for mange 

medarbejdere i Københavns Kommune har arbejdet inden for samme forvaltning og 

inden for samme forvaltnings- og funktionsområde gennem (for) mange år, og at der 

dermed opstår en form for inerti, hvor ”gamle” holdninger og fastlåste værdier samt 

fravær af helhedsorientering er tydelige kendetegn og karakteristika. 

MUUSMANN har selvsagt ikke haft mulighed for at afdække, i hvilket omfang den 

anførte vurdering er udtryk for en korrekt afspejling af virkeligheden. I det omfang, der 

måtte være tale om relativt store grupper af medarbejdere i kommunen, der fastholder 

eller fastholdes i ensartede funktioner inden for samme organisatoriske regi gennem 

længere årrækker, kan dette i sig selv give anledning til barrierer for øget samspil mellem 

forvaltningerne - og dermed cementere uhensigtsmæssige snitflader i opgaveløsningen. 

MUUSMANN anbefaler, at der iværksættes en fremadrettet ”kulturanalyse”, der tager 

afsæt i alderssammensætningen, anciennitet og ikke mindst den faktiske mobilitet. Med 

dette afsæt vurderes og analyseres muligheder og vilkår for at skabe en helhedsorienteret 

og mere sammenhængende opgaveløsning i Københavns Kommune. Ligger der i 

disse forhold muligheder/barrierer, der kunne medvirke til at ændre kulturen? En sådan 

kulturbaseret analyse kunne suppleres af vurderinger vedrørende overenskomststrukturen 

og de lokale (forvaltningsspecifikke) lønpolitikker. I andre store organisationer - 

f.eks. på Rigshospitalet for nogle år siden - bidrog ”oprydningen” i overenskomststrukturen 

i væsentligt omfang til at skabe en mere sammenhængende organisation - såvel 

kulturelt som styringsmæssigt. 

Københavns Kommunes ansættelses- og rotationspolitik på personaleområdet, herunder 

afgrænsningen af tjenesteområde ved ansættelse, kan i den sammenhæng også være 

et tema, der kan indgå i en fremadrettet og perspektiverende analyse. 

102

Planlægningsområdet 

I snitfladeanalysen er der identificeret et behov for i den fremtidige organisation yderligere 

at samordne aktiviteterne på planlægningsområdet. 

Den nuværende organisering og tilrettelæggelse udgør i nogle (væsentlige) sammenhænge 

en barriere for såvel en koordineret udvikling i kommunen som for en hensigtsmæssig 

og smidig betjening af borgerne på de planorienterede områder. 

MUUSMANN anbefaler på grundlag af snitfladevurderingerne - og med henvisning til 

de tre modelforslag - at der foretages en organisatorisk sammenlægning af kommuneplans- 

og lokalplansfunktionerne. 

Analysen skal indledningsvis identificere det samlede opgavefelt og herefter vurdere 

opgavevaretagelsens mest hensigtsmæssige organisatoriske placering: I Bygge- og 

Teknikforvaltningen eller Økonomiforvaltningen (jf. dog model 3’s konstruktion på 

dette felt). 

På planområdet arbejdes i Københavns Kommune med en række store strategisk orienterede 

planopgaver. Planopgaver, der ofte har stor indflydelse på udviklingsbetingelser 

og muligheder for hovedstaden og regionerne. Det er væsentligt, at analysen præcist 

foretager en afgrænsning/”snitfladebeskrivelse” af, hvorledes disse opgaver håndteres i 

relation til de øvrige planopgaver, idet det samtidig bør være en analyseforudsætning, 

at disse opgaver styres i overborgmesterens/økonomiudvalgets regi. 

Miljøområdet 

Med forandringerne på energi- og forsyningsområdet, hvor Københavns Energi overgår 

til aktieselskabskonstruktioner og dermed på en række felter opnår en anden og mere 

selvstændig status, vil dette få betydelige konsekvenser for miljøområdet, idet de to 

områder i dag udgør én samlet forvaltningsmæssig enhed. 

I Københavns Kommune findes en række forskellige opfattelser af, hvorledes miljøområdet 

fremover bør placeres organisatorisk. Nogle finder f.eks., at området - ubetinget - 

samlet bør overføres til en anden forvaltning, mens andre f.eks. finder, at der bør foretages 

en organisatorisk indplacering af miljøopgaverne ud fra en vurdering af opgavernes 

mest hensigtsmæssige og ressortmæssige placering. Det sidste vil således opsplitte 

den nuværende opgaveportefølje, og der vil dermed skulle foretages en selektiv indplacering 

af opgaverne i andre forvaltninger, f.eks. Bygge- og Teknikforvaltningen og 

Sundhedsforvaltningen. Der har også været fremlagt synspunkter i retning af, at nu er 

tiden kommet til at reducere i kommunens aktiviteter på området. 

103

MUUSMANN finder anledning til at overveje en række forskellige fremtidige løsningsmuligheder 

med hensyn til den organisatoriske indplacering på miljøområdet. Der 

kan foretages en samlet og udtømmende vurdering og analyse heraf, som bl.a. kan 

rumme følgende muligheder: 

• Området kan etableres som selvstændig organisatorisk enhed med den nuværende 

opgaveportefølje sammen med en overflytning af de miljø- og miljørelaterede opgaver, 

som i dag varetages i andre forvaltninger (jf. også her model 3) 

eller 

• en samlet overflytning til Bygge- og Teknikforvaltningen 

eller 

• en indholdsbaseret opgavefordeling til de relevante forvaltningsenheder - f.eks. 

Sundhedsforvaltningen (folkesundhed) og Bygge- og Teknikforvaltningen eller evt. 

andre? 

og/eller 

• andre (del-)udviklingsveje for miljøområdet, herunder evt. opgavesamarbejde med 

andre eksterne instanser, f.eks. Frederiksberg Kommune (f.eks. stordrift), Malmø 

(f.eks. affald/ strategier), etc. 

Erhverv og beskæftigelse 

Den offentlige sektors aktiviteter inden for erhverv og beskæftigelse er under betydelig 

organisatorisk fornyelse. Dette skyldes dels strukturreformens fokus på et enstrenget 

beskæftigelsessystem, dels at der sker en ny opdeling af erhvervsfremmeaktiviteterne 

mellem kommunerne og regionerne. Supplerende vil strukturreformen påvirke organiseringen 

af dansk turismefremme. 

Der er følgelig behov for en dybdegående og omfattende analyse af fremtidens erhvervs- 

og turismefremme i Københavns Kommune som input til en endelig placering 

af aktiviteter i den administrative model, der måtte blive udviklet for Københavns 

Kommune. 

I særdeleshed kan der gennemføres en analyse af følgende problemstillinger som bidrag 

til vurdering af den rette struktur og opgavefordeling i Københavns Kommune: 

104

• Hvordan skal snitfladen mellem Københavns Kommunes indsat på erhvervs- og 

turismeområdet relateres til de nye regioners vækstfora, der er beskrevet i Det 

nye Danmark? Herunder hvilke aktiviteter skal ske i et samarbejde - og på hvilke 

områder bør Københavns Kommune både erhvervspolitisk og turismepolitisk 

formulere egne målsætninger, milepæle og konkrete tiltag på både kort og langt 

sigt? 

Københavns Kommunes position som hovedstad, landets største kommune og unikke 

placering infrastrukturmæssigt gør, at København har alle muligheder for selvstændigt 

at formulere en erhvervs- og turismepolitik for hovedstaden med udgangspunkt i kommunens 

målsætninger og muligheder. 

• Hvilke initiativer skal Københavns Kommune tage på iværksætterområdet, både 

i forhold til rådgivning og vejledning? 

En samling af beskæftigelsesindsatsen og erhvervsindsatsen giver et godt grundlag for 

en selvstændig iværksætterpolitik i kommunen. I hvilken udstrækning skal en sådan 

iværksætterindsats ske i et samarbejde med øvrige regioner? Og i hvilket omfang skal 

der satses på specifikke grupper af iværksættere, f.eks. vidensintensitive, højteknologiske 

iværksættere og/eller iværksættere inden for en bestemt branche, hvor Københavns 

Kommune har komparative fordele (f.eks. medico-sundhed, IT eller medie-kommunikation)? 

Hertil kommer, at erhverv og beskæftigelse rummer snitflader til andre centrale politikområder, 

der i særlig grad viser sig i København: Eksempelvis vil fokus på integrationspolitikken 

med tilhørende aktiviteter have klare relationer til erhverv og beskæftigelse, 

f.eks. i forhold til hvordan der skabes flere varige jobs til nydanskere. 

• Et tema i analysen er dermed, hvordan snitflader mellem integration, jobskabelse 

og erhverv bør nytænkes og udfoldes i de præsenterede løsningsforslag til 

ressortfordelinger og principper for organisering af fremtidens kommune i København. 

Et andet eksempel er, hvorledes erhverv og beskæftigelse har snitflader i forhold til 

kultur og oplevelser, både set i forhold til København som en international by med fokus 

på turisme, kultur, kongresser og internationale (sports)arrangementer. 

• En eventuel opdeling af erhverv og beskæftigelse på den ene side og kultur og 

oplevelser på den anden skaber både nye muligheder og nye snitflader, der bør 

undersøges nærmere. 

• Københavns position i Øresundssamarbejdet er endvidere et tema, der bør analyseres 

i sammenhæng med regionernes og statens rolle. På en række områder 

105

vil Københavns Kommune være et naturligt omdrejningspunkt på grund af sin 

magneteffekt i forhold til Sydsverige. 

Herunder bør der ske en afklaring af, hvorvidt der i højere grad skal fokuseres på de 

arbejdsmarkedspolitiske potentialer såvel som på de erhvervspolitiske ved at tænke 

København ind i en bred østdansk og sydsvensk regionalpolitik. En sådan strategi vil 

have klare implikationer for, hvorledes snitfladerne mellem internationale aktiviteter, 

erhvervspolitik og jobskabelse skal etableres endeligt. 

• Endelig er det på det organisatoriske plan centralt, at Københavns Kommune 

vurderer sin relation til Copenhagen Capacity og Wonderfull Copenhagen. I 

særdeleshed bør det analyseres nærmere, hvorledes relationen til Copenhagen 

Capacity skal indrettes alt efter, hvor Copenhagen Capacity forankres organisatorisk. 

Personaleområdet 

Opgavevaretagelsen og opgavesammensætningen på personaleområdet samt prioriteringen 

af de udviklingsrettede aktiviteter og tiltag varetages på meget forskellig vis i 

Københavns Kommunes samlede organisation. Den nuværende organisatoriske struktur 

og organisation fremstår på personaleområdet meget uensartet, og indsatserne er ikke 

præget af fornøden koordinering. 

Det må konstateres, at der eksisterer mange snitflader på personaleområdet, heraf flere 

uhensigtsmæssige. Der ses en meget forskellig udmøntning af personalepolitikken i de 

forskellige forvaltninger/enheder, ligesom der ikke mindst er en ganske uensartet indsats/prioritering 

på området. 

Dette må ikke forveksles med en generel kritik af den faktiske faglige indsats. Det er 

MUUSMANNs indtryk, at der i en række sammenhænge - centralt og decentralt - udføres 

en yderst professionel indsats. 

Årsagerne til ovennævnte ”tilstand” skal formentlig søges i flere forhold: 

• Fagområdets komplekse karakter i en stor og mangefacetteret organisation har vanskeliggjort 

en samlet og samordnet indsats - mellem Økonomiforvaltningen og de 

enkelte fagforvaltninger. Dette har fået som konsekvens, at nogle forvaltninger - 

især de største - har opprioriteret områderne i eget regi med det resultat, at indsatsen 

i den samlede organisation er blevet meget forskelligartet. Der er i nogle fagforvaltninger 

skabt ganske store personaleorganisationer med mangeartede og forskelligartede 

opgaver, hvilket har vanskeliggjort udmøntningen af en samordnet og tværgående 

indsats. En konsekvens heraf er så blevet, at de mindre forvaltningers medarbejdere 

formentlig får betydeligt færre muligheder for personlig og faglig udvikling, 

106

ligesom en samlet tværorganisatorisk personalepolitisk udvikling vanskeliggøres i 

betydelig udstrækning. 

• Den politiske styreform og den delte administrative ledelse har givet bidraget til en 

utilstrækkelig prioritering af en samordnet indsats på personaleområdet. Ledelsen 

udmønter ikke samlet sin ledelsesfunktion ud fra en opfattelse af, at personaleudvikling 

er en kerneopgave. 

Resultatet af denne ”udvikling” har været, at Københavns Kommune - primært på 

grund af de enkelte forvaltningers selektive prioriteringer og forskelligartede organisationsudmøntning 

- ikke har tilvejebragt et fælles og målrettet udviklingsgrundlag på 

personaleområdet, hvilket samtidigt har vanskeliggjort (måske umuliggjort), at personaleudviklingsarbejdet 

har kunnet udgøre et fælles udviklingsværktøj for den samlede 

organisation. 

Hertil skal lægges, at der hersker uklarhed om hvilke opgaver, der kan/bør varetages i 

Økonomiforvaltningsregi, og hvilke, der bør varetages på fagforvaltningsniveau. Konsekvensen 

er forståeligt nok en uensartet indsats med mange forskelligartede snitflader 

som resultat. Der er således en tilsyneladende ”uorden” på dette meget væsentlige område. 

MUUSMANN anbefaler derfor, at der iværksættes en delanalyse af personaleområdet, 

som bl.a. omfatter: 

• Opgavefordelingen mellem det centrale niveau (Økonomiforvaltning) og det decentrale 

niveau (fagforvaltninger) - såvel på det personaleadministrative som på det 

udviklingsrettede personaleområde. 

• Analyse og vurdering af den fremtidige organisationsstruktur: Hvor mange personaleadministrative 

enheder bør Økonomiforvaltningen rumme, og hvorledes bør strukturen 

udmøntes i fagforvaltningsniveauet? Kan der hensigtsmæssigt være variationer 

heri, når personalepolitikken skal udmøntes målrettet i hele organisationen? 

• Hvilke tværgående tiltag og initiativer bør den politiske ledelse og den øverste administrative 

ledelse iværksætte med henblik på at opprioritere en koncernbaseret 

personaleudviklingsstrategi, der er i stand til at fastholde og rekruttere medarbejdere 

på højt niveau? 

107

Distriktsstrukturen 

Borger- og brugerbetjeningen er på en række områder tilrettelagt ud fra decentrale organisations- 

og serviceringsprincipper. 

Strukturen i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen, Sundhedsforvaltningen, Uddannelses- 

og Ungdomsforvaltningen samt i de nye servicecentre er fastlagt i geografiske 

distriktsinddelingsmodeller. 

Distrikterne følger imidlertid ikke en ensartet struktur i forvaltningsområderne, og inddelingerne 

er derfor meget forskellige. I relation til varetagelse af nogle opgaver giver 

den uensartede struktur ingen nævneværdige problemer for borgerne og brugerne, mens 

de forskellige strukturer er meget uhensigtsmæssige i andre sammenhænge. 

I forbindelse med vurderingerne af den fremtidige organisation bør distriktsinddelingen 

vurderes og analyseres - og denne vurdering bør efter MUUSMANNs opfattelse nødvendigvis 

gennemføres, uanset hvilken fremtidig organisationsmodel, Københavns 

Kommune måtte vælge. 

Vurderingen af den fremtidige geo-struktur skal selvsagt tage udgangspunkt i den samlede 

fremtidige organisationsmodel, og her er det MUUSMANNs opfattelse, at væsentlige 

udgangs- og sigtepunkter er servicecentrene (fortsætte udbygning og udvikling af 

disse) og principperne fra Sundhedsforvaltningens nuværende inddeling. De øvrige 

ressortområders særlige behov skal naturligvis nøje overvejes og reflekteres i en sådan 

sammenhæng. 

Tilpasning af Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen udgør i dag en meget stor og kompleks enhed 

i den samlede organisation - såvel internt i forvaltningen som i relation til de øvrige 

forvaltninger. I Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen eksisterer en mangfoldighed 

af snitflader - og en række af disse snitflader har uhensigtsmæssig karakter. 

Opgaveporteføljen i Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen er samlet set ikke sammenhængende 

- og savner grundlæggende en samlet fundamental indre logik. Forvaltningens 

volumen er voldsom - og er her i ganske markant ubalance i forhold til en række 

øvrige organisatoriske enheder. 

Til trods for markante ledelsesmæssige bestræbelser på at decentralisere ansvar og 

kompetence, og dermed udmønte reelle forsøg på at skabe en moderne og smidig organisation, 

må Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen samlet set karakteriseres som en 

108

organisatorisk enhed præget af betydelige bureaukratiske træk: Et ”system” i organisationen. 

Under indtryk af ovenstående foreslår MUUSMANN også, at Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 

undergår betydelige organisatoriske ændringer i de tre modelforslag 

(jf. ovenfor). 

Såfremt den politiske beslutningsproces måtte få som resultat, at ingen af de tre modelforslag 

iværksættes til en nærmere udredning og analyse, anbefaler MUUSMANN entydigt, 

at der iværksættes en fremadrettet analyse med henblik på at rekonstruere og 

tilpasse Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen - såvel indholdsmæssigt som størrelsesmæssigt 

- med henblik på at skabe en forvaltning, der er i balance med den øvrige 

organisation, og som rummer færre uhensigtsmæssige snitflader, end der ses i dag. 

109

7. Bilagsoversigt 

Bilag I Nuværende struktur og opgavefordeling 

Bilag II Oversigt over snitflader mellem forvaltningerne

8. Bilag I Nuværende struktur og opgavefordeling 

I forlængelse af den overordnede beskrivelse af Københavns Kommunes struktur og 

opgavefordeling i rapportens afsnit 2 indeholder dette bilag en mere uddybende beskrivelse 

af de enkelte forvaltninger, deres organisering og deres opgaveområder. Formålet 

med beskrivelsen er at tilvejebringe et samlet overblik over de organisatoriske strukturer 

i Københavns Kommune samt et indblik i opgavefordelingen i og mellem forvaltningerne. 

Beskrivelsen er udarbejdet på baggrund af oplysninger fra Københavns Kommune, 

styrelsesvedtægten samt det materiale, de enkelte forvaltninger har stillet til rådighed 

for MUUSMANN. Det betyder, at informationsgrundlaget har en vis forskelligartethed. 

Der kan således være visse variationer i beskrivelsernes karakter. 


Ledelse 

Overborgmesteren har det øverste administrative ansvar for Økonomiforvaltningen og 

har i samarbejde med Økonomiudvalget det politiske ansvar for opgavevaretagelsen 

inden for Økonomiforvaltningens område. 

Forvaltningens direktion består af en administrerende direktør og tre direktører, der 

varetager den daglige administrative ledelse af Økonomiforvaltningen. 

Budget og personale 

Økonomiforvaltningens budgetterede udgifter udgør i 2004 1.345 mio. kr. De budgetterede 

indtægter udgør i 2004 340 mio. kr. 3 . 

Økonomiforvaltningen har i 2004 i alt 1.067 fuldtidsstillinger 4 . 

3 Tallene viser udgifter og indtægter på drift og anlæg (vedtaget budget 2004). Det betyder, at den finansielle 

del med skatter m.m. ikke er inkluderet i tallene. Udgifterne er et udtryk for, hvor mange penge der bruges på 

de opgaver, som kommunen løser inden for de forskellige forvaltninger. Indtægterne er et udtryk for de indtægter, 

kommunen modtager i forbindelse med opgaveløsningen i de forskellige forvaltninger, f.eks. betaling 

fra forældre for pladser i daginstitutioner og refusion fra staten til at løse opgaver. 

4 En central opgørelse over ansatte, der beskæftiger sig med henholdsvis personaleområdet og økonomiområdet 

i de forskellige forvaltninger, forefindes ikke. MUUSMANN har i den forbindelse fravalgt at indsamle 

decentrale opgørelser, grundet risiko for forskellige opgørelsesmetoder og deraf følgende usammenlignelighed. 

111

Sekretariat for Demokrati- og 

Service 

Opgaver 

Økonomiforvaltningen varetager følgende områder: 

• økonomisk planlægning 

• budgetter, bevillinger og rådighedsbeløb 

• kasse- og regnskabsføring 

• ligningsplan 

• løn og ansættelsesforhold 

• kommuneplanlægning 

• køb, salg og pantsætning af fast ejendom 

• erhvervspolitik og erhvervsfremmeaktiviteter, herunder turisme 

• generelle sager, der vedrører kommunen, herunder forholdet til staten og andre 

kommuner 

• overordnede og tværgående IT-aktiviteter 

• overordnede og tværgående informationsopgaver 

• generelle statistikopgaver 

• anliggender, der ikke er henlagt til et stående udvalg 

• kommunens arkivalier. 

Organisation 

OB’s Sekretariat 

BR’s Sekretariat 

1. Kontor 

Skatte- og 

Register- 

forvaltningen 

Direktionssekretariat 

2. Kontor 

3. Kontor 

Økonomiudvalget 

Overborgmesteren 

4. Kontor 

Skatteankenævnets 

Sekretariat 

Direktion 

5. Kontor 

Administrationssekretariat 

8. Kontor 

9. Kontor 

10. Kontor 

11. Kontor 

Kursuscenteret Københavns 

Borgerservice 

Statistisk Kontor 

Information og 

kommunikation 

112

Økonomiforvaltningen er organiseret i 5 sekretariater og 11 fagkontorer. 

Sekretariaterne varetager følgende opgaver: 

• ”Direktionssekretariatet” udfører opgaver for den administrerende direktør i forbindelse 

med planlægningsopgaver, opgaver for den tværgående ledelse samt juridiske 

opgaver og rådgivning. 

• ”Administrationssekretariatet” varetager Økonomiforvaltningens organisations- og 

personaleudvikling, budget- og budgetopfølgning, regnskabsaflæggelse, bogholderi, 

personaleadministration, IT-brugersupport, journalisering samt betjentservice. 

• ”Borgerrepræsentationens Sekretariat” betjener medlemmerne af Borgerrepræsentationen, 

Økonomiudvalget og varetager fordeling af sager til de respektive udvalg. 

• ”Overborgmesterens Sekretariat” servicerer overborgmesteren. 

• ”Sekretariatet for Demokrati- og Serviceudvikling” betjener udvalgene vedrørende 

Demokrati- og Serviceudvikling og Valby Lokaludvalg. 

Fagkontorerne varetager følgende opgaver: 

• ”1. og 2. kontor” varetager opgaver vedrørende budget og budgetforhold. 

• ”3. kontor” udfører opgaver vedrørende økonomistyring, regnskab, likviditet, ejendomsregulering 

og forsikringsordninger. 

• ”4. og 5. kontor” varetager opgaver i forbindelse med personalepolitik og -forhold, 

rekruttering, ledelsesudvikling, kompetenceudvikling, organisations- og kvalitetsudvikling. 

• ”8. kontor” udfører opgaver inden for kommuneplanlægning, boligpolitik og kvarterløft. 

• ”9. kontor” forestår køb og salg af fast ejendom samt juridisk rådgivning. 

• ”10. kontor” varetager kommunens overordnede erhvervspolitik, internationale 

relationer og kommunens kontor i Bruxelles. 

• ”11. kontor” varetager kommunens overordnede IT-strategi, aftaler med ITleverandører, 

udbud og indkøbspolitik. 

113

• ”Statistisk Kontor” udarbejder statistik for Københavns Kommune, analyser og 

prognoser for forvaltningerne samt gennemfører brugerundersøgelser. 

• ”Information og Kommunikation” forestår Økonomiforvaltningens informationsopgaver 

samt kommunens fælles, tværgående informationsvirksomhed. Derudover 

varetages kommunens overordnede internet- og intranetaktiviteter. 

• Økonomiforvaltningen varetager fire driftsopgaver. Skatte- og Registerforvaltningen, 

Skatteankenævnets Sekretariat, Københavns Kommunes Kursuscenter samt 

Københavns Borgerservice. 

• ”Skatte- og Registerforvaltningen” udfører opgaver i forbindelse med inddrivelse 

og opkrævning af visse skatter, bidrag og afgifter. Endvidere forestår forvaltningen 

ligningen af visse skatter og afgifter. Skatte- & Registerforvaltningen omfatter desuden 

administration af Københavns Folkeregister. Skatte- og Registerforvaltningen 

er kontraktstyret. 

• ”Skatteankenævnets Sekretariat” betjener Skatteankenævnet i København. Skatteankenævnet 

behandler klager over skatteansættelser. 

• ”Københavns Kommunes Kursuscenter” udvikler, planlægger og udbyder kurser og 

efteruddannelse. Derudover tilbyder Kursuscentret virksomhedstilpassede kurser og 

opgaver inden for organisationsudvikling. 

• I 2004 oprettes 4 servicecentre i Københavns Kommune, placeret i Indre By, Sundby, 

Vanløse og Østerbro. Borgercentrenes primære formål er at sikre borgerne én 

indgang til Københavns Kommune. Derudover skal centrene fungere som ”vejvisere” 

i f.eks. klagesager samt foretage sagsbehandling af ”lettere” karakter. Det kan 

være besvarelser af spørgsmål og henvendelser fra borgere angående ansøgninger, 

indberetninger, attestationer og udstedelser på forskellige forvaltningsområder. 

114

Kultur- og Fritidsforvaltningen 

Ledelse 

Kultur- og fritidsborgmesteren har det øverste administrative ansvar for Kultur- og Fritidsforvaltningen 

og i samarbejde med Kultur- og Fritidsudvalget det politiske ansvar 

for kultur- og fritidsområdet. Derudover varetager kultur- og fritidsborgmesteren som 

særlig opgave i stedet for overborgmesteren, den administrative ledelse af nedenstående 

nævn. 

Forvaltningens direktion består af en administrerende direktør og en vicedirektør, der 

varetager den daglige ledelse. 


Kultur- og Fritidsforvaltningens budgetterede udgifter udgør i 2004 961 mio. kr. De 

budgetterede indtægter udgør i 2004 215 mio. kr. 

Kultur- og Fritidsforvaltningen har i 2004 i alt 1.225 fuldtidsstillinger. 

Opgaver 

Kultur- og Fritidsforvaltningen varetager følgende opgaver: 

• kulturelle aktiviteter, bl.a. museer, teatre, musik og tilskud til kulturelle aktiviteter 

• idrætsanlæg, medborgerhuse og øvrige fritidsfaciliteter 

• samarbejde med private og selvejende institutioner inden for området 

• administration og vedligeholdelse af visse faste ejendomme, herunder også 

ejendomme til udlejningsvirksomhed 

• bemandede legepladser 

• folkebiblioteker 

• folkeoplysningsområdet 

• sager vedrørende valg til Folketinget, Borgerrepræsentationen, Europaparlamentet, 

menighedsråd, folkeafstemninger og lignende 

• stadsarkivet 

• særlige juridiske anliggender 

• legatsager 

• politi 

• folkekirken 

• næringsloven, lov om restaurations- og hotelvirksomhed, lov om krigsforsikring. 

115

Organisation 

Økonomi & IT 

Personale & 

Organisation 

Kultur- og Fritidsudvalget 

Borgmester/udvalgsformand 

Direktion 

Sekretariat 

Ejendomsdrift Fritid & Idræt 

Kunst & Kultur Biblioteker 

KI 

Kultur- og Fritidsforvaltningen er organiseret i følgende enheder. 

• ”Sekretariatet” varetager forvaltningens ledelse, udvalg og Folkeoplysningsudvalget 

samt forestår informations- og øvrighedsopgaver. Sekretariatet varetager desuden 

sekretariatsopgaver for Storkøbenhavns Taxinævn, Københavns Huslejenævn, 

Ankenævn, Byfornyelsesnævn samt Beboerklagenævn. 

• ”Økonomi & IT” varetager opgaver vedrørende budget, regnskab, økonomistyring 

og IT-funktioner. 

• ”Personale & Organisation” udfører opgaver i forbindelse med den overordnede 

personaleadministration i forvaltningen. Derudover varetages administration af 

overenskomster, ansættelser, afskedigelser, sygefravær, dele af budgetlægning, kursusadministration, 

lønanvisning samt personaleudvikling.

• ”Kunst & Kultur” varetager tilskudsadministration for kommunale institutioner 

(f.eks. Thorvaldsens Museum, Københavns Bymuseum, Stadsarkivet m.fl.), tilskud 

til selvejende teatre, spillesteder og udstillingsbygninger. Kunst & Kultur betjener 

Museumsrådet, Musikudvalget, Arkivudvalget og det ungdomspolitiske arbejde 

samt administrerer kultur- og medborgerhuse. 

• ”Fritid & Idræt” udfører opgaver i forbindelse med idrætslivet i København - herunder 

Københavns Idrætsanlæg, der driver og administrerer faciliteter primært til 

idrætten og sekundært til andre kommunale og kulturelle formål. Fritid & Idræt forestår 

endelig de administrative opgaver på folkeoplysningsområdet. 

• Biblioteker varetager de administrative opgaver i forbindelse med udlån af bøger og 

andet materiale til borgerne. 

• Ejendomsdriften varetager administration, drift og vedligeholdelse af de ejendomme 

til institutioner og andre kommunale virksomheder, der hører under området. 

Ejendomsdriften varetager endvidere opgaver vedrørende vagt- og serviceopgaver, 

rengøring i kommunale administrationsbygninger, kantinedrift samt afholdelse af 

arrangementer på Københavns Rådhus. 

I september 2004 etablerer Københavns Kommune en ejendomsenhed der samler 

ejendomsadministrationen for alle forvaltninger i én enhed. Enheden skal varetage 

opgaver vedrørende anlægsaktiviteter, nybyggeri, renovering og bygningsmæssig 

drift. 

Den endelige organisatoriske placering af Ejendomsenheden besluttes i forbindelse 

med konstituering ved valget i 2005. Ejendomsenheden placeres midlertidigt i Kultur- 

og Fritidsforvaltningen. 

117

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen 

Ledelse 

Uddannelses- og ungdomsborgmesteren har det øverste administrative ansvar for Uddannelses- 

og Ungdomsforvaltningen og har i samarbejde med Uddannelses- og Ungdomsudvalget 

det politiske ansvar for Uddannelses- og Ungdomsområdet. 

Forvaltningens direktion består af en administrerende direktør og to vicedirektører, der 



Uddannelses- og Ungdomsforvaltningens budgetterede udgifter udgør i 2004 4.897 

mio. kr. De budgetterede indtægter udgør i 2004 552 mio. kr. 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen har i 2004 i alt 8.803 fuldtidsstillinger. 

Opgaver 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen varetager følgende opgaver: 

• folkeskolen 

• gymnasier og HF 

• ungdomsskolen 

• voksenundervisningen, dog ikke social- og sundhedsuddannelserne 

• undervisningstilbud for handicappede 

• fritidshjem, fritidsklubber og andre pasningstilbud for aldersgruppen 6-13 år 

• ungdomsklubber for aldersgruppen 14-17 år 

• samarbejde med private og selvejende institutioner inden for udvalgets område. 

118

Organisering 

Bygningsområde 

Administrationsområde 

Center for Informatik 

Center for Vejledning 

Pædagogisk Psykologisk Rådgivning 

Center for Undervisningsmidler 

Billedskole Musikskole Ungdomsskole 

Skolepsyk. 

center 

Udvikling- og 

Planlægning 

Uddannelses- og Ungdomsudvalget 

Borgmesteren/udvalgsformand 

Forhandling 

Intern Udvikling og 

kommunikation 

BU/Syd 

Direktion 

BU/Sydvest 

Direktions- 

sekretariat 

Andre 

institutioner 

Skoletjeneste 

Økonomiområde 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen er organiseret i en række stabs- og støttefunktioner: 

• ”Direktionssekretariatet” betjener udvalget, borgmesteren og direktionen samt varetager 

tværfaglige og juridiske opgaver. 

• ”Forhandling, Intern Udvikling og Kommunikation” varetager overenskomstmæssige 

forhandlinger, personale og organisationsudvikling, kommunikationsopgaver 

samt arbejdsmiljøopgaver. 

• ”Udvikling og Planlægning” udarbejder, koordinerer og følger op på udviklingsplaner. 

• ”Økonomiområdet” varetager opgaver vedrørende budget, budgetopfølgning, regnskab 

og refusioner. 

BU/Nordvest 

BU/Nordøst 

BU/Special 

Ungdoms- og Voksenuddannelsesområdet 

119

• ”Administrationsområdet” udfører tværgående administrative opgaver i forbindelse 

med løn, personale og ressourcestyring. 

• ”Bygningsområdet” forestår anlægsopgaver, bygningsvedligeholdelse og bygningsdrift. 

• ”Center for Informatik” varetager IT-udvikling, rådgivning og support til skoler og 

institutioner. 

• ”Center for Vejledning” understøtter udskolings- og vejledningsaktiviteter ved skoler 

og institutioner. 

• ”Pædagogisk Psykologisk Rådgivning” (PPR) varetager opgaver i relation til specialundervisning 

og socialpædagogisk bistand. 

Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen består desuden af en række liniefunktioner: 

• 5 ”Børne- og Ungeområder” varetager udviklingsopgaver samt pædagogiske og 

driftsmæssige opgaver i forhold til skoler og fritidshjem. Derudover varetages pædagogiske 

opgaver i forhold til børn og unge med særlige behov samt socialpædagogiske 

opgaver i forhold til større børn og unge i alderen 10 til 23 år på klubområdet. 

• ”Ungdoms- og Voksenuddannelsesområdet” har ansvaret for almen voksenuddannelse 

(AVU), social- og sundhedsuddannelser (SOSU), pædagogisk grunduddannelse 

(PGU), forberedende voksenundervisning (FVU), gymnasier og HF, kompenserende 

specialundervisning for voksne, dansk som andetsprog for voksne udlændinge 

m.fl. samt daghøjskoler. 

120


Ledelse 

Sundhedsborgmesteren har det øverste administrative ansvar for Sundhedsforvaltningen 

og i samarbejde med Sundheds- og Omsorgsudvalget det politiske ansvar for sundhedsområdet. 

Forvaltningens direktion består af en administrerende direktør og to vicedirektører, der 



Sundhedsforvaltningens budgetterede udgifter udgør i 2004 4.277 mio. kr. De budgetterede 

indtægter udgør i 2004 527 mio. kr. 

Sundhedsforvaltningen har i 2004 i alt 9.622 fuldtidsstillinger. 

Opgaver 

Sundhedsforvaltningen varetager følgende opgaver: 

• hjemmepleje 

• plejehjem 

• særlige plejehjem for fysisk handicappede 

• øvrige omsorgsydelser 

• kontantydelser til ældre, bl.a. folkepension, personlige tillæg og boligydelse 

• sygesikringsydelser 

• samarbejde med institutioner i relation til forpligtelser i social- og sundhedslovgivningen 

• stadslægeembedet 

• forebyggende sundhedsaktiviteter 

• børne- og ungdomstandpleje 

• hjælpemidler 

• social- og sundhedsuddannelserne 

• bedriftssundhedstjeneste 

• samarbejde med Hovedstadens Sygehusfællesskab. 

121

Administrationscentret 

Organisation 

7 P/O- 

kontorer 

BST 

Tilsynsenheden 

7 Ældre- 

kontorer 

Forvaltningen består af syv stabskontorer: 

Sundheds- og Omsorgsudvalget 

Borgmester/ udvalgsformand 

Direktionen 

FolkesundhedKøbenhavn 

104 decentrale enheder: 

Plejehjem, daghjem, beskyttede boliger, 

dagcentre, 

hjemmepleje, træningscentre og storkøkkener 

7 Stabe 

Døgnbasen, Vikarkorpset, 

Rygcentret, SYFO 

Børne- og 

Ungdoms 

Tandpleje 

Voksen- 

Tandpleje 

• ”Sekretariatet” betjener borgmester, udvalg, direktion, Ældreråd og Klagerådet for 

hjemmehjælp. 

• ”HR-staben” varetager personalepolitik, arbejdsmiljø, rekruttering og organisations- 

og lederudvikling. 

• ”Sundhedsstaben” udfører opgaver i forbindelse med planlægning inden for sundheds- 

og forebyggelsesområdet samt varetager relationerne til H:S. 

• ”Bestillerstaben” forestår udmøntningen af politiske mål på ældreområdet, fastsættelse 

af kvalitetsstandarder, administration af leverandørvalg samt controlling af 

P/O-kontorer. 

Hjælpe- 

Middel- 

Centret 

122

• ”Informatikstaben” vedligeholder og udvikler IT-strategier og systemer. 

• ”Økonomistaben” forestår opgaver i forbindelse med budget, regnskab og økonomistyring. 

• ”Kvalitetsstaben” varetager kvalitetsudvikling, controlling af faglig indsats samt 

faglig videre- og efteruddannelse. 

• På det centrale forvaltningsniveau er ligeledes placeret Bedriftssundhedstjenesten 

(BST) og Tilsyn. BST varetager forebyggelse af fysiske og psykiske arbejdsmiljøskader 

for hele Københavns Kommune. Tilsynsfunktionen varetager opgaver i forbindelse 

med tilsyn på plejehjem. 

På decentralt niveau er Sundhedsforvaltningen inddelt i følgende enheder: 

• 7 ”pensions- og omsorgskontorer” repræsenterer bestillersiden (myndighedsopgaven). 

Kontorerne varetager opgaver vedrørende pension, boligydelse og personlige 

tillæg til borgere over 67 år. Ligeledes foretager kontorerne visitation af ældreborgere 

til praktisk hjælp, personlig pleje, madservice og plejeboliger. Desuden bevilger 

kontorerne tekniske og personlige hjælpemidler. 

• 7 ”ældrekontorer” repræsenterer udførersiden. Kontorerne udfører den overordnede 

ledelse af de kommunale udførerenheder og har ansvaret for de kommunale og 

selvejende udførerenheder. Udførerorganisationen omfatter plejehjem, dagcentre, 

daghjem, hjemmepleje, træningscentre og storkøkkener. 

• Aktiviteter på forebyggelses- og sundhedsområdet er samlet i én decentral enhed 

kaldet ”Folkesundhed København”. Enheden gennemfører og udvikler forebyggende 

og sundhedsfremmende aktiviteter, både i samarbejde med offentlige og private 

partnere. 

• ”Administrationscentret” udfører administrative driftsopgaver inden for IT, bogholderi, 

personaleadministration og interne serviceopgaver. 

• ”Hjælpemiddelcentret” varetager rådgivning og videnformidling på hjælpemiddelområdet 

samt varetager indkøb, distribution og vedligeholdelse af tekniske hjælpemidler 

og arbejdsredskaber. 

• ”Børne- og Ungdomstandplejen” forestår behandling af børn og unge under 18 år 

på 41 decentrale Børne- og Ungdomstandplejeklinikker. Voksentandplejen er ligeledes 

placeret decentralt. 

123

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 

Ledelse 

Familie- og arbejdsmarkedsborgmesteren har det øverste administrative ansvar for Familie- 

og Arbejdsmarkedsforvaltningen og i samarbejde med Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget 

det politiske ansvar for forvaltningens opgaveområder. 

Forvaltningens direktion består af en administrerende direktør og tre vicedirektører, der 

varetager den daglige ledelse af Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen. 


Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningens budgetterede udgifter udgør i 2004 9.063 

mio. kr. De budgetterede indtægter udgør i 2004 2.120 mio. kr. 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen har i 2004 i alt 18.180 fuldtidsstillinger. 

Opgaver 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen varetager følgende opgaver: 

• dagpasning for børn fra 0-5 år 

• døgnanbringelser af børn og unge 

• handicappede, undtagen undervisningstilbud 

• psykisk syge, herunder psykiatriske plejehjem og andre botilbud 

• social indsats over for misbrugere 

• indkomstoverførsler, bl.a. kontanthjælp, revalidering, dagpenge og førtidspension 

• aktivering 

• sundhedsplejen og kommunelægen 

• forebyggende sociale foranstaltninger inden for udvalgets område 

• boligsocialt arbejde og boliganvisning, dog ikke til plejeegnede boliger 

• samarbejde med institutioner i relation til forpligtelser efter social- og sundhedslovgivningen. 

124

1. Kontor 

Organisation 

Beskæftigelses- 

indsatsen 

Projekter 

mm. 

2. Kontor 

3. Kontor 

4. Kontor 

Familie- og Arbejdsmarkedsudvalget 

Arbejdsmarkedsudvalget 


5. Kontor 

Direktion 

6. Kontor 

Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen er organiseret i følgende stabs- og fagkontorer: 

• ”Sekretariatet” betjener udvalg, borgmester og direktion. 

• Kontoret ”Økonomi og Planlægning” forestår styring og koordinering af opgaver 

vedrørende planlægning, budget, regnskab og refusioner. 

• Kontoret ”Personale og Organisationsudvikling” varetager opgaver vedrørende 

personaleadministration og uddannelsespolitik, forhandlingsopgaver på personale- 

7. Kontor 

Sekretariatet 

8. Kontor 

9. Kontor 

10. Kontor 

15 lokale centre 4 Handicap- 

centre 

Daginstitutionerne 

11. Kontor 

12. Kontor 

4 Rådgivnings- 

centre 

Amtskommunale special institutioner 

125

området, personale- og organisationsudvikling, intern konsulentvirksomhed, kvalitetsudvikling. 

• Kontoret ”Personaleressourcer” varetager den overordnede styring af personaleressourcer 

for den samlede forvaltning, herunder personalenormering, personalebudgetter 

m.m. 

• Kontoret ”Intern Service” udfører opgaver i forbindelse med intern administration, 

service m.v. 

• Kontoret ”Regnskab, refusion og forældrebetaling” varetager regnskab, forretningsbeskrivelser, 

intern kontrol, mellemkommunale refusioner, køb/salg af pladser 

samt opkrævning af betaling for dagpleje/daginstitution. 

• Kontoret ”Service til børnefamilier” omfatter pasningsområdet (herunder pladsanvisning), 

adoption og sundhedspleje til børn og deres familier. 

• Kontoret ”Narkoområdet, § 94-institutioner, boligsocialt arbejde og boliganvisning” 

udfører opgaver i forbindelse med boligsocialt arbejde, boliganvisning, boligstøtte, 

hjemløse, stofmisbrugere og frivilligt socialt arbejde. 

• Kontoret ”Handicappede og psykisk syge” varetager overordnede opgaver på handicap- 

og psykisk syge-området. Kontoret har et koordinerende ansvar i forhold til 

forvaltningens hjemmepleje. 

• Kontoret ”Byggeri og Ejendomsadministration” forestår etablering af nye institutioner 

samt ombygning, vedligeholdelse og administration af ejendomme og institutioner. 

• Kontoret ”Børnefamilier med særlige behov” forestår forebyggende indsatser over 

for børn, unge og familier, varetager opgaver i forbindelse med anbringelser af 

børn og unge samt SSP-arbejdet. 

• Kontoret ”Arbejdsmarked” udfører opgaver i forbindelse med kontanthjælp, aktivering, 

sygedagpenge, pension, sygesikring og børnetilskud, revalidering, beskyttet 

beskæftigelse samt kommunal integrationsindsats. Kontoret er sekretariat for Koordinationsudvalget 

og Integrationsrådet. 

• Kontoret ”IT” varetager interne opgaver vedrørende IT-strategi, -drift, -udvikling 

og -sikkerhed. 

126

På decentralt niveau er Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen organiseret i følgende 

enheder: 

• ”Beskæftigelsesindsatsen” for kontanthjælpsmodtagere er placeret i 10 kontraktstyrede 

enheder. Københavns Jobcenter, Center for Jobformidling, Center for offentlig 

Jobtræning, Center for Undervisning og Erhverv, Center for Kompetenceudvikling, 

Undervisningscentret for Indvandrere, Center for formidling af Job på særlige vilkår, 

Det Grønne Jobhus og Jobhuset i Valby. 

• 15 ”lokalcentre”, der hver er opdelt i team efter målgruppe (teknisk-administrativt 

team, serviceteam, børnefamilieteam og voksenteam). Centrene varetager opgaver 

vedrørende boligstøtte, børnetilskud, førtidspension, sundhedspleje, sygedagpenge, 

kontanthjælp, integration, socialt marginaliserede borgere, forebyggende indsatser, 

aflastning i familiepleje eller døgninstitution m.v. 

• 4 ”rådgivningscentre” udfører opgaver i forbindelse med behandlingsplanlægning 

og visitation af stofmisbrugere. 

• 4 ”handicapcentre” forestår specialrådgivning, dækning af merudgifter i forbindelse 

med handicap, visitation til dag- og botilbud, førtidspension, hjemmehjælp, sygepleje, 

hjælpemidler, ledsageordning og kontaktperson til døvblevne. Dertil kommer 

tilbud om fleksjob, skånejob eller beskyttet beskæftigelse. 

127

Bygge- og Teknikforvaltningen 

Ledelse 

Bygge- og teknikborgmesteren har det øverste administrative ansvar for Bygge- og 

Teknikforvaltningen og i samarbejde med Bygge- og Teknikudvalget det politiske ansvar 

for området. 

Forvaltningens direktion består af en administrerende direktør og direktørerne for de tre 

basisenheder, der varetager den daglige ledelse. 


Bygge- og Teknikforvaltningens budgetterede udgifter udgør i 2004 2.283 mio. kr. De 

budgetterede indtægter udgør i 2004 844 mio. kr. 

Bygge- og Teknikforvaltningen har i 2004 i alt 2.703 fuldtidsstillinger. 

Opgaver 

Bygge- og Teknikforvaltningen varetager følgende opgaver: 

• gader og veje 

• parker og kirkegårde 

• brandvæsen 

• beredskab 

• lokalplanlægning 

• byggesagsbehandling 

• byfornyelse 

• støttet byggeri 

• administration af huslejelovgivningen 

• rådgivende og projekterende arkitektopgaver 

• rådgivende og projekterende ingeniøropgaver 

• kørsels- og håndværksvirksomhed. 

128

Kommune Teknik 

København 

Organisation 

Plan & Arkitektur 

Rådgivende 

Ingeniører og 

Arkitekter 

Bygge- og Teknikudvalget 


Direktion 

Københavns 

Brandvæsen 

Sekretariat 

IT-Kontor 

Byggeri & Bolig Vej & Park 

Københavns 

Kirkegårde 

Bygge- og Teknikforvaltningen er organiseret i tre basisenheder: ”Plan & Arkitektur”, 

”Byggeri & Bolig” og ”Vej & Park” samt 5 kontraktstyrede virksomheder: ”Kommune 

Teknik København”, ”Københavns Brandvæsen”, ”Rådgivende Ingeniører og Arkitekter”, 

”Parkering København” og ”Københavns Kirkegårde”. 

På centralt forvaltningsniveau er forvaltningen organiseret som følger: 

Parkering 

København 

• ”Sekretariat og IT-kontor” betjener udvalget, borgmesteren og direktionen. Derudover 

varetages forvaltningens styrings- og koordineringsopgaver inden for økonomi, 

IT-strategi og -anvendelse, personaleudvikling og informationsindsats. 

• ”Plan & Arkitektur” forestår opgaver i forbindelse med udarbejdelse og administration 

af lokalplaner, gennemførelse af byfornyelsessager og støttet byggeri, herunder 

tilsyn med almene boligorganisationer. 

129

• ”Byggeri & Bolig” varetager opgaver vedrørende ansøgning om tilladelse til at opføre 

nybygninger og ombygninger, tilsyn med byggearbejdernes gennemførelse, 

BBR samt varetagelse af de administrative og tekniske opgaver, der er forbundet 

med etablering af gårdanlæg. 

• ”Vej & Park” udfører opgaver inden for administration, vedligeholdelse og udvikling 

af gader, veje, trafik, parker og grønne områder. 

Forvaltningens 5 kontraktstyrede virksomheder. 

• ”Rådgivende Ingeniører og Arkitekter” (RIA) udfører opgaver i forbindelse med 

rådgivning, herunder EU-udbud, kontrahering og byggestyring. RIA gennemfører 

anlægs- og projekteringsopgaver i totalrådgivning samt opfølgningsopgaver i driftsfasen 

omfattende vedligeholdelse, energistyring og miljøledelse. RIA rådgiver i 

forbindelse med arkitektoniske, tekniske og økonomiske forhold, miljøproblemer, 

indeklima samt i forhold til specialydelser som restaurering, indretnings- og inventaropgaver. 

• ”Kommune Teknik København” (KTK) forestår opgaver inden for anlæg, vejbelægning, 

byggeri, håndværk, parker og grønne områder, renholdelse samt kørsel og 

materiel. KTK udfører opgaver for kommunale virksomheder, institutioner, grundejere 

og grundejerforeninger inden for Københavns Kommune. Derudover udfører 

KTK opgaver for andre kommuner, amter og statslige institutioner. KTK varetager 

en række opgaver på markedsvilkår. 

• ”Københavns Kirkegårde” forestår administration, drift og vedligeholdelse på området. 

• ”Parkering København” varetager den daglige parkeringskontrol og -service i Københavns 

Kommune og varetager den løbende vedligeholdelse af byens billetautomater. 

• ”Københavns Brandvæsen” løser opgaver i forbindelse med brand- og redningstjeneste, 

ambulance og sygetransport, forebyggende indsats i forbindelse med brand 

samt planlægning for det civile beredskab. 

130

Miljø- og Forsyningsforvaltningen 

Ledelse 

Miljø- og forsyningsborgmesteren har det øverste administrative ansvar og i samarbejde 

med Miljø- og Forsyningsudvalget det politiske ansvar for området. 

Forvaltningens direktion består af en administrerende direktør samt direktørerne for 

Københavns Energi og Miljøkontrollen, der varetager den daglige ledelse. 


Miljø- og Forsyningsforvaltningens budgetterede udgifter udgør i 2004 5.476 mio. kr. 

De budgetterede indtægter udgør i 2004 5.545 mio. kr. 

Miljø- og Forsyningsforvaltningen har i 2004 i alt 1.090 fuldtidsstillinger. 

Opgaver 

Forvaltningen varetager følgende opgaver: 

• el-, gas- og fjernvarmeforsyning 

• vandforsyning 

• afløbsområdet 

• affalds- og genanvendelsesområdet 

• miljøområdet. 

131

Organisation 

Sekretariat 

Miljøkontrollen 

Miljø- og Forsyningsudvalget 

Borgmester/udvalgsformand 

Direktion 

Miljø- og Forsyningsforvaltningen er organiseret som følger: 

Kommunikation 

Københavns 

Energi 

• ”Sekretariatet” betjener borgmesteren, udvalget og direktionen. Sekretariatet varetager 

en række tværgående funktioner som økonomi, IT og personale. 

• ”Kommunikation” er en særlig stabsfunktion, der varetager kommunikationsopgaver. 

• Københavns Energi forestår opgaver i forbindelse med produktion og distribuering 

af energi (el, gas, fjernvarme samt drikkevand og spildevand). Københavns Energi 

er ansvarlig for forsyning af el, gas, varme, afløb og vand samt varetager ejerskab, 

drift, vedligeholdelse og udbygning inden for de 5 forsyningsområder. 

132

Københavns Energi udfører entreprenøropgaver inden for kloakering, brøndboring, 

gas, el, vand, tele samt rådgivning og udførelse inden for gadebelysning og trafikanlæg. 

Københavns Energi udbyder telefoni- og bredbåndsaftaler. Københavns 

Energi er ejet af Københavns Kommune og er en multienergivirksomhed. 

• Miljøkontrollen varetager opgaver vedrørende det ydre miljø i Københavns Kommune. 

Miljøkontrollen fører tilsyn med forurenende virksomheder, varetager opgaver 

i forbindelse med forurenet jord, vand og luft, varetager skadedyrsbekæmpelse 

og -kontrol, foretager miljøgodkendelser og udsteder udledningstilladelser. Miljøkontrollen 

varetager opgaver i forbindelse med affald og genanvendelse. Miljøkontrollen 

har egne økonomi-, personale-, juridiske- og kommunikationsfunktioner, der 

varetager den interne administration. 

133

9. Bilag II Oversigt over væsentlige snitflader mellem forvaltningerne 

Snitflader mellem 

forvaltningerne 



Uddannelses- og 

Ungdomsforvaltningen 




Økonomi, IT mv. 

Personale 

Borgerservice 

(Integration) 

Ejendomsadministration 

Distriktsopdelinger 

Erhvervspolitik 


Personale 

Borgerservice 

(Integration) 





Personale 

Borgerservice 

Integration 




Personale 

Borgerservice 

Integration 

Folkesundhed 




Biblioteker 

Folkesundhed 


Uddannelses- og Sundhedsforvaltnin- 

Ungdomsforvaltningen gen 


Personale 

Borgerservice 

Integration 




Biblioteker 

Integration 

Folkesundhed 


SOSU-uddannelsen 


Personale 

Borgerservice 

Integration 

Folkesundhed 



Folkesundhed 


Integration 

Folkesundhed 





Personale 

Borgerservice 

Integration 





Personale 

Borgerservice 

(Integration) 

Tværgående planlægning 



Ejendomsadministration Byens rum: Parker og 

grønne områder 


Tilbud til børn og unge 

Integration 



Tilbud til ældre, handicappede 

og psykisk syge 

Integration 

Folkesundhed 


. 

Folkesundhed 

Brandvæsenet 



Personale 

Borgerservice 

(Integration) 




Folkesundhed 

Miljø

Snitflader mellem 

forvaltningerne 






Personale 

Borgerservice 

Integration 




Personale 

Tværgående planlægning 

Borgerservice 

(Integration) 




Personale 

Borgerservice 

(Integration) 




Ejendomsadministration Tilbud til børn og unge 

Integration 



Byens rum: Parker og grønne 

områder 


Uddannelses- og Sundhedsforvaltnin- 

Ungdomsforvaltningen gen 

Tilbud til ældre, 

handicappede og 

psykisk syge 

Integration 

Folkesundhed 



Folkesundhed 

Brandvæsenet 

Ejendomsadministration Folkesundhed 

Miljø 



Miljø & trafik 

(Integration) 


Miljø & trafik 

(Integration) 

135

Foranalyse af snitfladeproblemer i forvaltningsstruktur og ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?