AKF Nyt 2/2004 - Amternes og Kommunernes Forskningsinstitut

6 AKF Nyt nr. 2 2004
og refleksion. Arbejdsdagen er i stedet
præget af, at kravene er mange, arbejdsbyrden
er stor, og at opgaverne skifter karakter
mange gange i løbet af dagen. Lederne
foretager sig forvirrende mange og meget
forskellige ting, og de løser opgaverne efterhånden,
som de dukker op. Lederne har forkærlighed
for »handling« og agerer mestendels
»reaktivt« i forhold til øjeblikkets behov.
Der er ikke mange sikre holdepunkter i
ledernes verden, de søger i mange retninger,
og opgaverne er langtfra lagt til rette i en lineær
progression.
Mange ledere fortæller, at de bl.a. har
valgt at blive ledere, fordi de godt kan lide at
have mange og hurtigt skiftende arbejdsopgaver.
Men opgaven som visionær strateg lader
sig sjældent løse på 10 minutter.
De opgaver, som lederne opfatter som de
vigtigste, er ikke nødvendigvis dem, de bruger
mest tid på, snarere tværtimod. Tiden til
de overordnede strategiske overvejelser og
refleksioner prioriterer lederne sjældent, selv
om de næsten samstemmende vurderer, at
det er væsentlige ledelsesopgaver. I den daglige
ledelsesudøvelse lader lederne sig primært
styre af de opgaver, der mere eller
mindre tilfældigt kommer forbi. Ligeledes
bruger de en stor del af tiden på opgaver, fx
administration, som ikke nævnes, når de bliver
bedt om at beskrive de væsentligste ledelseshandlinger.
Hovedindtrykket er således, at der ikke er
overensstemmelse mellem det, lederne beskriver
som de vigtigste ledelseshandlinger,
og de opgaver, som de faktisk løser.
Der er mange forklaringer på, hvorfor det
er sådan. Det er fx kun et lille mindretal, der
angiver, at de selv tager ansvar for at prioritere
deres tid. Flertallet bliver sat i arbejde af
andre (både chefer og medarbejdere) og angiver,
at deres pligtfølelse gør det vanskeligt
for dem ikke at løse de opgaver, de bliver
pålagt. En anden forklaring, vi møder, er, at
lederne ved, hvordan de klarer de daglige
driftsopgaver, hvorimod det er vanskeligere
at vide, hvordan man er visionær strateg. Det
er de færreste ledere, der er uddannet til at
varetage ledelsesprofessionen, og derfor er
det ikke alle, der har de kompetencer, der
skal til for at kunne løse de strategiske ledelsesopgaver.
En rektor fortæller således, at
han brugte seks år på at blive gymnasielærer,
hvorimod han blev rektor efter en uge på et
forløb, han betegner som et »køreteknisk
grundkursus«, hvor han især fik gennemgået
forvaltningsloven. Først senere opdagede
han, at det langtfra var tilstrækkelig viden til
at kunne løse de overordnede strategiske ledelsesopgaver
på gymnasiet.
En tredje forklaring er, at det at reflektere
ikke ser ud af noget særligt. Hvis man sætter
sig med benene oppe på skrivebordet for at
tænke en situation igennem, så giver flere ledere
udtryk for, at de kommer til at sende et
signal om, at de er dovne. Ledere skal helst
drøne rundt med stabler af papir for at demonstrere,
at de har betydning!
Hvad kunne ledere – med fordel –
beskæftige sig med?
Når ledelse er et konstituerende fænomen,
og hovedopgaven er at gøre noget muligt, at
have en vision, at skabe mening og kunne
kommunikere om dette, så må lederne som
et minimum tage sig selv og deres opgave
alvorligt.
Ud over at ledelse har afgørende betydning
for opgaveløsningen, så er det også blevet
meget mere komplekst at udøve ledelse