AKF Nyt 2/2004 - Amternes og Kommunernes Forskningsinstitut
AKF Nyt 2/2004 - Amternes og Kommunernes Forskningsinstitut
AKF Nyt 2/2004 - Amternes og Kommunernes Forskningsinstitut
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
De væsentligste ledelseshandlinger<br />
At skabe rum <strong>og</strong> rammer er det væsentligste<br />
element i det konstituerende ledelsesarbejde.<br />
Næst efter dette er de væsentlige ledelseshandlinger:<br />
at være rollemodel, historiefortæller<br />
<strong>og</strong> visionær strateg. Når man »skaber<br />
rum«, sikrer man, at medarbejderne kan<br />
handle <strong>og</strong> bruge deres ressourcer, men det er<br />
ikke tilstrækkeligt kun at etablere frirummet;<br />
lederen skal desuden sikre, at retningen er<br />
klar <strong>og</strong> sørge for, at der er plads til, at alle<br />
kan reflektere over deres handlinger. At<br />
etablere rammer drejer sig bl.a om at skabe<br />
den organisationsform, der sikrer, at opgaverne<br />
løses bedst muligt, <strong>og</strong> at omverdenskravene<br />
imødekommes.<br />
Lederne er i deres handlinger både kulturbærere<br />
<strong>og</strong> -skabere; men det er de færreste<br />
ledere, der er klar over, hvor eksponerede de<br />
egentlig er i organisationen. Medarbejderne<br />
orienterer sig mod ledernes handlinger <strong>og</strong><br />
ikke mod de nedskrevne politikker, når de<br />
skal finde ud af, hvordan man agerer på arbejdspladsen.<br />
Her kan de set levendegjort,<br />
hvordan værdier som fx respekt <strong>og</strong> åbenhed<br />
skal forstås <strong>og</strong> leves.<br />
Lederne er ligeledes organisationens vigtigste<br />
historiefortæller både i det store <strong>og</strong> i<br />
det små. Historiefortæller er man både i ord<br />
<strong>og</strong> i handling, <strong>og</strong> der er således mange paralleller<br />
til rollen som forbillede, men opgaven<br />
rummer den ekstra dimension, at den giver<br />
mulighed for at præsentere ledelsesperspektivet<br />
ved mange forskellige lejligheder, hvis<br />
man er bevidst om muligheden.<br />
Endelig er det af afgørende betydning, at<br />
lederne kan tegne visionen for institutionen<br />
eller afdelingen <strong>og</strong> fastlægge den strategi,<br />
der kan føre til, at målene nås. Det er en<br />
væsentlig ledelsesopgave at formulere et bil-<br />
lede af en stærk vision for området <strong>og</strong> dernæst<br />
sikre, at ideerne kan blive til virkelighed.<br />
I denne beskrivelse har vi adskilt de fire<br />
væsentligste ledelseshandlinger, men der er<br />
stor overensstemmelse mellem dem. Det at<br />
skabe rum <strong>og</strong> rammer kan ikke lade sig gøre<br />
uden at være visionær strateg, <strong>og</strong> begge dele<br />
kræver, at man er historiefortæller både i ord<br />
<strong>og</strong> handling. De fire handlinger smelter således<br />
sammen til det, vi vil definere som konstituerende<br />
handlinger, der får afgørende betydning<br />
for organisationens opgaveløsning.<br />
Samtidig skal lederen kunne rumme, at der<br />
stilles modsatrettede krav om både at træde i<br />
karakter <strong>og</strong> holde sig i baggrunden.<br />
Lærerne stiller som medarbejdere modsatrettede<br />
krav til ledelse. På den ene side ønsker<br />
de en tydelig ledelse: kraftigere markering,<br />
professionalitet, tydelighed, konsekvens,<br />
gennemskuelighed, mere personalepleje<br />
<strong>og</strong> mere igangsættende ledelse. På den<br />
anden side ønsker de større uddelegering af<br />
ansvar, beføjelser <strong>og</strong> kompetencer fra ledelsen<br />
til medarbejdere, team <strong>og</strong> faggrupper.<br />
Umiddelbart kan de to bevægelser opfattes<br />
som modstridende, men de er først <strong>og</strong> fremmest<br />
udtryk for et ønske om at få et dynamisk<br />
samspil, hvor de to bevægelser er forbundne:<br />
for at kunne give medspil skal der<br />
være modspil, for at kunne levere medledelse,<br />
skal der være klar ledelse, for at<br />
kunne give følgeskab, skal der være tydeligt<br />
lederskab. Skal det lykkes for ledere at agere<br />
med succes i denne dobbeltbevægelse, er der<br />
brug for et refleksivt lederskab.<br />
Hvad beskæftiger ledere sig med?<br />
I praksis er det d<strong>og</strong> de færreste ledere, der<br />
har en arbejdsdag, der giver plads til analyse<br />
<strong>AKF</strong> <strong>Nyt</strong> nr. 2 <strong>2004</strong> 5