Viden er vejen - Envision

Viden er vejen
På envision tror vi på, at viden er vejen til god rådgivning og
de rigtige resultater. Vi arbejder inden for de fleste brancher –
men et af vores vigtigste fokusområder er detailhandel. Derfor
er det en mærkesag for os at vise, at vidensbaseret og kreativ
kommunikation kan gøre en forskel for detailkæderne.
Den viden, vi præsenterer i denne rapport, er baseret på en
omfattende research. Blandt andet har vi interviewet mere
end 50 forbrugere, en serie spændende forskere og en række
dygtige kædechefer. Vi har trukket på den seneste forskning
inden for kædekommunikation. Og vi har besøgt en masse
interessante kæder i bl.a. Chicago, London, Manchester,
Birmingham, Berlin, Hamburg og Madrid.
Men rapporten bygger naturligvis også på de erfaringer, vi gennem
årene har gjort os via vores arbejde med en række fremtrædende
kæder herhjemme.
envision A/S // Christiansgade 30 // 8100 Århus C
envision: design A/S // Amagertorv 14, 4. // 1160 København K
www.envision.dk
Kundepower
& kassesucces
Hvordan vidensbaseret kommunikation
kan gøre en forskel for detailkæder
34798_Rapport.indd 44-1 09/05/06 11:12:26

Indhold
INDHOLD
1. DET HANDLER OM AT VIDE MERE ...
S i d e 4
2. FEM UDFORDRINGER FOR DETAILHANDLEN
S i d e 7
3. DEN NYE FORBRUGERDAGSORDEN
S i d e 1 1
4. GRUNDSPILLET I BUTIKKEN
S i d e 1 7
5. DE INTERNATIONALE KÆDESUCCESER – HVAD KAN VI LÆRE?
S i d e 2 5
6. VIDENSBASERET KOMMUNIKATION I PRAKSIS
S i d e 3 1
7. FRA TEORI TIL PRAKSIS – ET CASE-EKSEMPEL
S i d e 3 5
8. KILDER – LITTERATUR, INTERVIEWS OG UNDERSØGELSER
S i d e 4 2
2 3
34798_Rapport.indd 2-3 09/05/06 11:12:32
Udgivet af:
envision A/S
Maj 2006

”ALT ER KOMMUNIKATION:
OM JEG SENDER EN SMS,
OM JEG HOLDER ET MØDE,
OM VI HOLDER EN FEST,
OM JEG TALER MED EN
KUNDE I BUTIKKEN ... ALT
ER JO KOMMUNIKATION!”
CHRISTIAN HOFF. ADM. DIR., 7-ELEVEN.
EGET INTERVIEW. MARTS 2006.
”VI ER FORSKELLIGE FRA
DE ANDRE BANKER PÅ
GRUND AF VORES VÆRDI-
GRUNDLAG, OG VI PRØVER
AT FÅ DET TIL AT AFSPEJLE
SIG I ALT, HVAD VI GÅR OG
GØR. VÆRDIGRUNDLAGET
GIVER ALTSÅ EN RETNING
FOR, HVORDAN KOMMU-
NIKATIONEN SKAL VÆRE.
MEN DET GIVER OGSÅ EN
RETNING FOR, HVORDAN
MAN SKAL OPFØRE SIG
PÅ ALLE MULIGE ANDRE
PUNKTER. DET ER EGENT-
LIG RET BANALT ...”
FRANK PEDERSEN. FUNKTIONSDIREKTØR,
JYSKE BANK. EGET INTERVIEW. MARTS 2006.
“THE SINGLE MOST IMPOR-
TANT THING TO REMEM-
BER ABOUT ANY ENTER-
PRISE IS THAT THERE ARE
NO RESULTS INSIDE ITS
WALLS. THE RESULT OF A
BUSINESS IS A SATISFIED
CUSTOMER”
PETER DRUCKER I “2005 PRESENTATIONS”.
NATIONAL RETAIL FEDERATION ANNUAL
CONVENTION. 2005.
KAPITEL 1 DET HANDLER OM AT VIDE MERE …
DET HANDLER OM
AT VIDE MERE…
Det er vores overbevisning, at mange danske kæder
kan optimere deres kommunikationsparameter via
vidensbaseret kommunikation. Vores research og
erfaringer viser simpelthen, at viden er vejen til god
rådgivning, bedre kreative løsninger og de rigtige
resultater. Og det vil vi gerne argumentere for i
denne rapport.
MAN MÅ MØDE FORBRUGERNE
At være en god kæde i dag handler ikke udelukkende
om at være en god købmand. Det er selvfølgelig en
vigtig betingelse for overhovedet at være på markedet.
Men ud over at være rigtig gode købmænd, har
de seje kædemærker også en så indgående viden om
forbrugerne, at de har kunnet skabe et værdimæssigt
fællesskab – et mentalt mødested – med dem.
Et fællesskab, som rækker ud over det praktiske og
det forbrugsmæssige. Og som faktisk mange steder
er så stærkt, at kæden ikke bare har kunder, men
også fans!
KÆDEMÆRKER ER SÆRLIGE
Der findes masser af bøger, institutter, eksperter,
seminarer osv., som beskæftiger sig med enten
branding eller kommunikation i det hele taget. Men
vi savner at se den samme viden samlet og anvendt
specifikt på kæder. For der er jo forskel. Både for forbrugeren
og for mærkeejeren: Som forbruger træder
man nærmest ind i mærket og lader sig omslutte
af oplevelsen, når man besøger butikken eller websitet.
Og det betyder, at du som kædemærke uundgåeligt
kommer til at spille på både indretning, service,
personale, tilgængelighed osv. som kommunikationskanaler.
Man kan altså ikke springe nogen af disse led over
i sit kommunikationsarbejde. Man kan ikke ikkekommunikere.
Denne pointe gælder selvfølgelig for
alle typer af mærker. Men måske gælder den i særlig
grad for kædemærker, fordi de har så uendelig
mange kommunikationskanaler. For forbrugeren er
der ingen ”blinde vinkler” i kæden, som man bare
kan ignorere i sin opfattelse af den. Og derfor gælder
det også, at selv den fedeste reklame ikke kan redde
det fatale indtryk fra f.eks. et kedeligt produktsortiment,
en rodet indretning eller et uengageret personale.
Alt kommunikerer!
MANGE VEJE TIL VIDEN
Researchen i forbindelse med denne rapport har
bragt os vidt omkring: Vi har interviewet nogle af folkene
bag de store kædesucceser herhjemme. Vi har
lavet mere end 50 interviews med forskellige typer
af forbrugere. Vi har interviewet en serie spændende
forskere og teoretikere, der betragter detailhandlen
udefra. Vi har trukket på den nyeste internationale
forskning inden for kædekommunikation. Og så har
vi selvfølgelig besøgt en lang række fænomenale
kædemærker over hele verden. Kæder, som man
ikke kan lade være med at blive inspireret af – hverken
som fagmand eller som forbruger.
HVAD ER VIDENSBASERET
KOMMUNIKATION?
Vi betragter vidensbaseret kommunikation som en
proces, der har til formål at fremme fællesskabet og
opdyrke det mentale mødested mellem de kommunikerende
parter. Et mødested, som er troværdigt
i forhold til afsenderen, relevant i forhold til modtageren
og differentieret på markedet.
Forudsætningen for at kunne opdyrke dette mødested
er derfor selvfølgelig, at vi kender disse tre
instanser – afsenderen, modtageren og markedet
– rigtig, rigtig godt. Og i løbet af denne rapport vil
vi vise, hvad det er for en viden, vi mener, man bør
opbygge omkring de tre instanser.
RAPPORTENS OPBYGNING
I næste kapitel (kapitel 2) vil vi således give et overordnet
overblik over de konkurrencemæssige udfordringer,
der er på markedet. Altså, hvilke præmisser
er der overhovedet for at eksistere som kæde i dag?
De efterfølgende kapitler (kapitel 3 og 4) handler om
modtagersituationen og giver en indledende introduktion
til forbrugernes forestillinger, forventninger
og drømme i forhold til detailhandlen i dag. Og som
introduktion til den sidste instans (afsenderinstansen),
vil vi i kapitel 5 give nogle gode eksempler på
stærke internationale kæder, som i praksis arbejder
dedikeret med vidensbaseret kommunikation, og
som på den baggrund har skabt nogle virkelig interessante
mentale mødesteder med deres kunder.
DIN VEJ TIL VIDENSBASERET
KOMMUNIKATION
Men spørgsmålet, der står tilbage, er selvfølgelig,
hvordan du anvender denne viden. Derfor vil vi afslutningsvis
(i kapitel 6) opstille en simpel procesmodel
for, hvordan man kan arbejde med vidensbaseret
kommunikation i praksis.
Imidlertid er det jo ikke modellen, der gør forskellen.
Det er selve den viden, man putter i den. Når vi taler
vidensbaseret kommunikation, er kernen nemlig,
at jo mere viden, desto bedre beslutningsgrundlag.
Men også, at jo mere viden, desto flere valg. Så
selvom man med denne rapport kan få et indblik i
vores tankegang, så ligger det spændende individuelle
arbejde jo stadig tilbage for den enkelte kæde:
At opbygge viden om kunderne, konkurrenterne og
kæden selv. At identificere og udvælge sit mødested
på baggrund af denne viden. Samt at kommunikere
sit mødested konsekvent og kompromisløst ud gennem
samtlige kædens kommunikationskanaler.
VIDENSBASERET
KOMMUNIKATION – DEFINITION
På envision opfatter vi kommunikation som en
proces, der – ved hjælp af budskaber – skaber et
fællesskab mellem en afsender og en modtager.
Kommunikationens rolle er netop at opdyrke og
fremme dette fællesskab eller ”det mentale mødested”
mellem parterne.
Hovedopgaven er altså at finde ud af, hvad afsenderen
og modtageren kan mødes om. Og det grundspørgsmål,
vi altid stiller forud for kommunikationsprocessen,
er derfor: Hvad kan denne afsender
troværdigt love, som er relevant for modtageren og
differentieret på markedet?
En forudsætning for at besvare dette spørgsmål er
selvfølgelig, at man kender alle tre instanser rigtig,
rigtig godt:
• Hvad kan afsenderen (kæden) troværdigt love på
baggrund af sin specifikke særegenhed, sine pro-
dukter, sit personale, sin historie osv.?
• Hvad er relevant i modtagernes (forbrugernes) tilværelse
og bevidsthed lige nu? Hvad er deres rela-
tion til kæden – og til kategorien i det hele taget?
• Hvad er differentieret at love på netop dette marked?
Hvad er konventionerne på markedet? Hvilke
muligheder er der i kategorien? Og hvad lover alle
konkurrenterne?
Vores tilgang til kommunikationen implicerer altså
en realistisk, dyb og nuanceret viden om både markedet,
forbrugerne og kæderne selv. Og det er derfor,
vi synes, det er vigtigt at betegne vores tilgang som
”vidensbaseret kommunikation”.
“CONSUMERS HAVE
CLIMBED OUT OF THE
CONVENIENT DEMO-
GRAPHIC BOXES WE’VE
FORCED THEM INTO AND
BURNED THOSE BOXES
BEHIND THEM”
”THE MYTH OF EXCELLENCE. WHY GREAT
COMPANIES NEVER TRY TO BE THE BEST
AT EVERYTHING”.
FRED CRAWF ORD OG RYAN MATHEWS.
2001.
“RETAILERS WILL NEED TO
ACHIEVE A DEEPER LEVEL
OF CUSTOMER INSIGHT IF
THEY ARE TO MAINTAIN
RELEVANCE TO COMPLEX
CUSTOMERS, DRIVE MEA-
NINGFUL INNOVATION AND
SUSTAIN GROWTH”
“THE RETAIL DIVIDE: LEADERSHIP IN A
WORLD OF EXTREMES”.
IBM INSTITUTE FOR
BUSINESS VALUE. 2004.
“RETAILERS CAN NO
LONGER THINK OF THEIR
CUSTOMERS IN TRADITIO-
NAL, DEMOGRAPHIC-
BASED SEGMENTS AND
SUCCESFULLY DELIVER A
DIFFERENTIATED EXPERI-
ENCE. CUSTOMERS DO NOT
WALK INTO THEIR FAVO-
RITE STORE SIMPLY AS A
“35-YEAR-OLD WOMAN
WHO WORKS FULL-TIME
AND HAS TWO CHILDREN
AT HOME”. IN FACT, THEY
WALK IN WITH A SPECIFIC
SHOPPING MISSION, DRI-
VEN BY FUNDAMENTAL,
PERSONAL VALUES AND
ATTITUTES”
“DEEPER CUSTOMER INSIGHT. UNDERSTAN-
DING TODAY’S COMPLEX SHOPPERS”.
IBM BUSINESS CONSULTING
SERVICES. 2004.
4 5
34798_Rapport.indd 4-5 09/05/06 11:12:34

KAPITEL 2 FEM UDFORDRINGER FOR DETAILHANDLEN
FEM UDFORDRINGER
FOR DETAILHANDLEN
Der er virkelig gang i detailmarkedet, og præmisserne
ændrer sig hele tiden. Det er der ikke noget nyt
i. Men vi vil gerne bidrage med et overblik over, hvilke
udfordringer, der er vigtigst at fokusere og reagere
på lige nu. Efter vores mening ser de således ud:
1. Butikkens betydning vokser
2. Brancheglidningen skaber nye kategorier
3. Globaliseringen skærper konkurrencen
4. Discountbølgen polariserer markedet
5. Den teknologiske udvikling ændrer mulighederne
1. BUTIKKENS BETYDNING VOKSER
Fra mærkevare til retailer
Konsolideringen i detailhandlen – Wal-Mart-effekten
– har gjort livet surt for mange mærkevare-producenter.
For pludselig er magtfordelingen tippet – og
der er ikke længere nogen sikkerhed for at komme
på hylderne, selvom man står med en fed mærkevare
i hånden.
Imidlertid har mange af de sejeste og mest progressive
mærkeproducenter omgået problematikken ved
at skabe egne kædebutikker. Det gælder f.eks. Nike,
Apple, B&O, Disney osv. Og en af de bemærkelsesværdige
træk ved netop deres butikker er, at de ikke
bare fungerer som salgssteder, men at de simpelthen
er oplevelsessteder, som udvider forbrugernes
forhold til og forståelse af mærket.
Noget af det, de nye stærke retailere har forstået, er
nemlig at udfolde, iscenesætte og dyrke deres mærkeværdier
på en spændende måde i butikkerne. I alt
fra stemning og indretning til sortiment og personalets
optræden.
Butikken som tempel for mærket
De mest interessante kæder er netop dem, der
med udgangspunkt i en stærk mærkebevidsthed
har formået at forme deres butikker som sammenhængende
oplevelsesuniverser – som templer, hvor
forbrugerne kan dyrke mærket, frem for bare at lade
butikkerne agere lagerhaller for en usammenhængende
ophobning af produkter. Mærker som Nike,
Apple og Disney har overlevet denne transformation
fra mærkevare til retailer, og det i en grad, så produkterne
hæver sig op til at være en slags merchandise
for mærket – oven i at opfylde deres praktiske
funktioner. Og forskellen er afgørende. For det betyder,
at butikken ikke længere bare er stedet, hvor du
kan købe produkterne. Det er også her, man for alvor
bliver involveret og opdraget i mærkets rette tro!
Fra retailer til mærkevare
Det med værdierne er vigtigt, for det ændrer vilkårene
for detailhandlen. Der er gået identitet i forbruget,
og vi vil meget gerne op i toppen af Maslows
behovspyramide, når vi handler. Derfor handler forbrugerrelevans
i detailhandlen ikke længere blot om
at have de rigtige produkter, på det rigtige sted, til
den rigtige pris osv. Det handler også om at have de
rigtige værdier!
Og det stiller naturligvis krav til alle detailhandlere
om at tage branding alvorligt. For ligesom med de
klassiske brands gælder der nu også den sandhed
for detailhandlen, at man ikke kan knytte en nær
relation til forbrugerne, hvis man ikke står for noget
– som er relevant for dem.
I modsætning til de nye brandede kædebutikker
fremstår de traditionelle kædebutikker (”lagerhallerne”)
derfor nemt lidt kedelige og holdningsløse.
Der er ikke et koncept at identificere sig med. Man
ved ikke, hvad de står for – ud over på produktniveau.
Og den rene produktindgang til forbrug
bliver altså mindre og mindre interessant. Både fra
et forretningsmæssigt og fra et forbrugsmæssigt
synspunkt.
2. BRANCHEGLIDNINGEN
SKABER NYE KATEGORIER
Tankstationsbageren og boghandelscaféen
Gennem de sidste årtier har supermarkedet overtaget
en ganske betragtelig del af faghandlens salg
inden for samtlige kategorier. Og udviklingen fortsætter
– så i dag kan man som den naturligste ting
i verden købe alt fra havemøbler og hi-fi til champagne
og charterrejser i sit supermarked.
Den overordnede brancheglidning er altså foregået
“RETAILERS HAVE TO
CREATE A TOTAL EXPERI-
ENCE THAT’S COMPETITIVE
WITH ANY NUMBER OF
EXPERIENCES THAT I CAN
SPEND MY TIME AND
MONEY ON. IF I GO TO A
BASEBALL GAME AND
COME AWAY WITH A
GREAT FEELING – THE
GAME WAS FUN, WE
ATE GREAT FOOD, I GOT
JACKETS FOR THE KIDS
– THEN I HAVE THAT
EMOTIONAL STANDARD IN
MY HEAD. THEN TOMOR-
ROW I VISIT A STORE, AND
I EVALUATE THE SHOP-
PING EXPERIENCE ON THE
SAME TERMS”
”RETAIL’S CHALLENGE:
THE OVERSTUFFED CONSUMER”.
KEITH H. HAMMONDS.
WWW.FASTCOMPANY.COM. 2005.
“PEOPLE WANT TO WORK
HARD, THEY WANT TO GET
PROMOTED, THEY WANT
STOCK OPTIONS. BUT THEY
ALSO WANT TO WORK
FOR A COMPANY THAT
MAKES A DIFFERENCE, A
COMPANY THAT’S DOING
GREAT THINGS IN THE
WORLD”
JEFFREY IMMELT, ADM. DIR., GENERAL
ELECTRIC, I “RETURN ON CUSTOMER”.
DON PEPPERS OG
MARTHA ROGERS. 2005.
6 7
34798_Rapport.indd 6-7 09/05/06 11:12:40

“GLADE KUNDER KØBER
MERE. TILFREDSE KUNDER
KOMMER IGEN. VIDEN OM
KUNDERNE UDVIKLER DIN
VIRKSOMHED. KORT SAGT:
GODE KUNDEFORHOLD ER
EN GOD FORRETNING”
“KUNDEKOMPASSET.
EN GUIDE TIL GODE KUNDEFORHOLD”.
FORBRUGERSTYRELSEN. 2005.
“REMEMBER, SOME CUSTO-
MERS WILL WANT TO BE
CHAUFFEURED, OTHERS
WILL WANT THE WHEEL
THEMSELVES. SOME WILL
SPEED, OTHERS WILL
TAKE IT SLOW. ONE WAY
OR ANOTHER, ALL WILL
BE IN THE DRIVER’S SEAT.
IT’S JUST A QUESTION OF
WHICH COMPANIES THEY
WILL PAY FOR THE RIDE”
FAYE RICE I “2005 PRESENTATIONS”.
NATIONAL RETAIL FEDERATION ANNUAL
CONVENTION 2005.
“TO CREATE VALUE, YOU
MUST PUT YOURSELF IN
THE CUSTOMER’S SHOES,
UNDERSTAND THE CUSTO-
MER’S NEEDS, AND THEN
ACT ACCORDINGLY”
“RETURN ON CUSTOMER”.
DON PEPPERS OG
MARTHA ROGERS. 2005.
fra faghandel til supermarked. Men skellene er også
skredet på tværs af faghandelskategorierne. Der er
ikke længere nogen naturlighed i, at der skal eksistere
rendyrkede skobutikker eller farvehandler – for
måske finder man sine sko i tøjbutikken og malingen
i bolighuset.
Resultatet er selvfølgelig, at konkurrencen eksploderer
– hvilket bare gør det endnu vigtigere at forstå
sig selv, sit marked, sine konkurrenter og sine forbrugere.
Engang var brancheskellene mere overskuelige,
og det gav mening bare at sidde og vogte sig
mod de andre slagtere, skohandlere og møbelhuse.
Men den går ikke længere. For man risikerer at sidde
og konkurrere med en træt og dårlig bager, mens
resten af brødsalget går til seje delikatesse-butikker,
supermarkeder, 7-Eleven, trendy caféer, tankstationer,
e-handlere og hvem ved, måske IKEA?
Fra produkter til koncepter
Denne udvikling skærper kravene til detailhandlerne,
men set med forbrugernes øjne er det kun
interessant, at markedet nuanceres. Det er altså
ikke forbrugerne, der kommer til at savne de gamle
kategori-kasser – for de tænker netop ikke kun i traditionelle
produktkategorier, men også i universer
og brugssituationer.
Når nogle forbrugere synes, det er oplagt at købe
makeup i brillebutikken, er det netop fordi, de allerede
er sporet ind på noget med udseende omkring
ansigtet. For i dag er briller jo ikke kun ”handicapudstyr”,
men også mode. Og hvis f.eks. en tøjbutik
har et klart koncept, kan den også rumme boligtilbehør.
Bare det holder sig inden for det overordnede
stilmæssige univers. Men disse eksempler er jo
”vand” i forhold til den brancheglidning, de netbaserede
butikker længe har praktiseret.
Fra købmand til konceptmager?
Brancheglidningen har altså betydet, at kategorierne
ikke længere er givet. De former sig nemlig
ikke nødvendigvis efter produkternes praktiske betydning
(sko, briller, maling, tapet, tæpper, vin osv.)
– men også efter brugssituationer og værdier. Derfor
behøver en kategori for forbrugerne altså ikke at bestå
af sko eller briller – men f.eks. af ”selvforkælelse”
(caffe latte, smukke blomster, lækre chokolader,
brugskunst, skønhedsbehandlinger osv.), ”sundhed”
(mad, motion, tøj, kosttilskud ...) eller ”underholdning
derhjemme” (slik, snacks, brætspil, vikingespil,
fodbolde, bøger, film ...).
Når brancheglidningen lykkes, er det altså fordi, man
har formået at skabe eller relatere sig til en konceptkategori,
der fungerer – i forbrugernes hoveder.
Og så er det, man i ét og samme greb kan udnytte
mersalget fra beslægtede produktkategorier og øge
relevansen over for forbrugerne. For når man har
lånt en videofilm, vil man da have chips og cola til.
Og når man har købt nye sko, vil man måske have et
par fancy strømper, der passer til?
I bund og grund kunne man bare kalde dette mersalg
for godt gammeldags købmandsskab. Lige
som slagteren, der også begyndte at sælge syltede
rødbeder til leverpostejen, eller bageren, der sælger
pålægschokolade. Men tendensen er bare, at det
bliver vildere, og at brancheglidningen eskalerer.
3. GLOBALISERINGEN
SKÆRPER KONKURRENCEN
Konkurrenterne kommer tromlende
I takt med globaliseringen oplever danske detailhandlere,
at konkurrencen skærpes inden for samtlige
kategorier. Det er ikke længere kun de nationale
arvefjender og brancheglidningen, man skal forholde
sig til. Konkurrenterne kommer også tromlende ind
over landegrænserne. Og hvor man på det danske
marked måske har kunnet holde skansen på trods
af slinger i kæde-geleddet, er det nu kæmpestore
multinationale, superstramt styrede og brandede
kæder, man er oppe imod.
Internationaliseringen øger altså konkurrencen, men
den øger også behovet for konsekvens og gennemsigtighed
i prisstrukturen. For hverken indkøbere eller
forbrugere er loyale over for de lokale, hvis de kan
få produkterne billigere i udlandet.
Færre, men større kæder
Tendensen er, at der bliver færre, men større kæder
på markedet. Bl.a. fordi stordriftsfordelene virker
eksplosivt på de stærke kæder, jf. selvfølgelig Wal-
Mart – masteren over dem alle ...
Dermed forstærkes handlens magt over for producenterne,
og konsekvensen har som bekendt været
dobbelt: Mange mærkevarer har fundet en udvej
gennem egne kæder. Og handlen øger fortsat andelen
af private labels – så mange er nu på vej til at
blive rigtige selvstændige kædebrands frem for blot
at være portaler for andres mærkevarer.
Alting bliver ens
Men hvad betyder denne udvikling mod færre, men
større kæder så for forbrugerne? Ja, som forbruger
kan man vel kun være henrykt over den konkurrence,
som er med til at sænke priserne over hele
linjen. Men omvendt synes konsekvensen også at
være kedeligere shopping. For effekten af konsolideringen
er jo også, at alting bliver ens. Og det er vel
ikke engang bare et fremtidsscenarium. Allerede nu
kan man have den fornemmelse, at udbuddet ligner
hinanden, uanset om du tager til Amager, London
eller Chicago.
Nogle synes, det er dejligt trygt, og de nyder glæden
ved det velkendte. Men mange andre savner varia-
KAPITEL 2 FEM UDFORDRINGER FOR DETAILHANDLEN
tionen, og set i det lys er det oplagt, at der lige nu
vokser en modbølge frem – nemlig interessen for
micro-producenter, ”limited editions” og ”costumized”
versioner. En interesse som tilsyneladende er
så vigtig, at kæmpe-kæderne selv er med på ideen.
Og det er ikke dumt. For det er svært at se, hvordan
den øgede ensretning i længden skal kunne tilfredsstille
de moderne individualiserede forbrugere.
4. DISCOUNTBØLGEN
POLARISERER MARKEDET
De store presser prisen
Mastodonternes stordriftsfordele gør det selvsagt
svært for de mindre kæder at kæmpe på prisen. Men
måske betyder det bare, at man må vælge side. For
selvfølgelig er der et marked for discount – og det
vil der også være i fremtiden. Discount er en naturlig
del af et almindeligt indkøbsmønster i dag – og en
naturlig konsekvens af, at så mange af produkterne
på markedet i dag i praksis er ens.
Private labels presser mærkerne
Når forbrugerne inden for mange varegrupper ikke
oplever nogen reel forskel på produkterne, men er
blevet vænnet til, at private label-spiralen trækker
værdi ud af markedet, er der jo ikke noget argument
for at betale mere end discount-priser for varerne.
Desværre er det også en effekt, som bekræfter og
forstærker sig selv – for så længe priserne presses,
er der jo heller ikke overskud til udvikling.
Omvendt er det så netop på sådan et mudret marked,
der pludselig bliver plads til at skille sig ud. For
når alle varer er blevet reduceret til ”bulk”, bliver der
jo plads til at genopdage de enkelte produkter og se
på dem med nye øjne. Se bare, hvad der på det seneste
er sket inden for kategorier som brød, salt og
kaffe. For ikke så længe siden var det rene ”bulk”varer,
hvor prisen og udviklingen var presset i bund.
Men i dag er der både mærkevarer og private labels,
som går i den modsatte grøft – og tidobler fortjenesten
til følge!
Mellemgruppen forsvinder
Netop ensheden og profilgrøden er med til at trække
værdi ud af markedet. For alle parter. Men det tvinger
også kæderne til at vælge side. Det er legitimt
at slå sig på discount – hvis man kan følge med.
Og ellers skal man nok satse på at gå en anden vej.
Hovedsagen er, at der i fremtiden ikke bliver plads til
den anonyme mellemgruppe. Med så stort et marked
og så meget konkurrence, er man simpelthen
nødt til at stå for noget klart og relevant for forbrugerne.
Det være discount – eller noget helt andet.
Det er her vidensdelen kommer ind.
5. DEN TEKNOLOGISKE UDVIKLING
ÆNDRER MULIGHEDERNE
Selvbetjening som mulighed
Den teknologiske udvikling er endnu en faktor, som
forandrer vilkårene. Pludselig bliver det muligt at
producere og levere på helt nye måder, at optimere
logistikken, at lette vidensdelingen i kæden, eller at
indføre højteknologisk selv-scanner-udstyr, så man
kan spare omkostninger på personalet – hvis det er
det, man vil.
Nye standarder for service
En af de meget interessante effekter af den nye teknologi
kan imidlertid også være øget kundeservice.
Det kan være via kundedatabaser, som åbner for en
mere individuel rådgivning, kendskab til kundens
forbrugshistorie, skræddersyet service osv. Det kan
være informationsbaser i butikken, så forbrugerne
altid har adgang til mere viden om produkterne – og
måske til andre kunders anmeldelser af produkterne?
Det kan også være madopskrifter, byggevejledninger
eller styling-tips til den vare, du netop står
med i hånden.
Blot skal informationsadgangen ikke resultere i informations-overload
for forbrugeren. Convenience
og overblik er stadig vigtige drivkræfter – så giv
mig valgmuligheder, men gør det enkelt for mig at
vælge.
Nye salgskanaler opstår
Endnu en konsekvens af den teknologiske udvikling
er naturligvis også eksplosionen af nye salgskanaler.
Tænk bare på Skagenfood, Aarstiderne, eBay, iTunes,
Amazon osv. Interessante nye ”butikker”, som
har overhalet det magtfulde detail-led indenom,
skabt nye muligheder for niche-producenterne, ændret
vores opfattelse af åbningstider, tilgængelighed
og informationsadgang – samt i det hele taget
skabt en modvægt til den monotone konsolidering
på markedet.
OG SOM OM DET IKKE VAR NOK ...
Allerede nu har vi altså fået redegjort for nogle
af alle de udfordringer, en detailkæde må tackle,
for overhovedet at kunne eksistere på markedet
i dag. Og så er vi ikke engang nået til den vigtigste
udfordring – nemlig forbrugernes forventninger.
Dem skal vi høre om i det næste kapitel.
“EVERY DECISION YOU
MAKE MUST BE IN THE
CONTEXT OF ‘WILL THIS
BE GOOD FOR OUR
CUSTOMERS’”
“SMART RETAIL”.
RICHARD HAMMOND. 2003.
”WHAT CONSUMERS SAY
THEY CRAVE ARE STORES
WITH ”CLEANLINESS” AND
”CONVENIENT LOCATION”
THAT ARE ”GOOD FOR
BROWSING” AND ATTRACT
”PEOPLE I FEEL COMFOR-
TABLE WITH”. INSTEAD,
SHOPPERS SEE SO MUCH
SAMENESS WHEN THEY
GO FROM ONE PLACE TO
ANOTHER. UNLESS YOU
CAN CREATE AN ENVIRON-
MENT THAT’S UNIQUE,
CONSUMERS WILL SAY,
’I’LL JUST GO WHEREVER
IT’S CHEAPEST’”
”RETAIL’S CHALLENGE:
THE OVERSTUFFED CONSUMER”.
KEITH H. HAMMONDS.
WWW.FASTCOMPANY.COM. 2005.
KVIKKASSE
Der er fem vigtige udfordringer på
detailmarkedet lige nu. Og fælles
for dem er, at hvis man ikke kan
tackle dem – så bliver man slået
hjem. De fem udfordringer lige
nu ser således ud:
1. Butikkens betydning vokser
2. Brancheglidningen skaber
nye kategorier
3. Globaliseringen skærper
konkurrencen
4. Discountbølgen
polariserer markedet
5. Den teknologiske udvikling
ændrer mulighederne
8 9
34798_Rapport.indd 8-9 09/05/06 11:12:42

HVILKEN BUTIKSKÆDE KAN DU
ABSOLUT IKKE IDENTIFICERE DIG MED?
”Jeg ville aldrig sætte mine ben i Aldi. For
mange skod-kopiprodukter. En grim stemning
af DDR, og jeg føler mig som en subsistensløs
derinde”.
”Dressmann vil jeg nødigt ses i! Faktisk ville
jeg være lidt flov over at blive set i en sådan
butik”.
”Aldi, Alta, BIVA, Harald Nyborg, Mr (Tøjbutik),
alle grillbarer, Jensens Bøfhus, Jack & Jones ...
Hvorfor? Det er alt for discountagtigt. Det
er kun middelklassen, der handler der. Folk
uden kvalitetsfornemmelse. Folk, der kun
tænker på pris, pris, pris. Alligevel handler
jeg selv i nogle af dem :o)”.
”Emmery’s – fordi det er en gang snobbet
brød med alt for heftig skorpe. Jeg gider ikke
betale 90% for et navn og 10% for en tandskade.
Næ, lad mig bage mine egne hurtige
helt hvide og bløde boller! Emmery’s er gennemskuet”.
”Jeg ville ikke være stolt over at blive set i
BIVA. Skulle det ske, ville jeg straks dække
spisebordet i bagagerummet til og sige, at
det var et, jeg var ude at få pengene tilbage
for ...”.
”Selvom Netto er en discountbutik, er det
bestemt ikke pinligt at blive set her. Det er
faktisk mere kult. Derimod er Aldi absolut
ikke kult ... Ved ikke om der i realiteten er
særlig stor forskel på kvaliteten i Netto og
Aldi – men kender i hvert fald ikke mange,
der vil være ved at handle i Aldi ... Hvis du
går i Aldi, er det fordi du ingen penge har”.
Hvis du går i Netto, er det fordi du er klog og
fornuftig”.
”Kvickly ... Fordi det er en lortebutik, hvor de
ansatte bruger mere tid på at sms’e hinanden
end at betjene kunderne”.
”Vero Moda ... Fordi jeg er en mand”.
Andre ”hadebutikker” er f.eks.:
SuperBest, Brugsen, Deichmann, Kop&Kande,
Jysk, Guldbageren, Tøj&Sko og jem&fix ...
(Kilde: Uhøjtidelig rundspørge på nettet.
Marts 2006)
KAPITEL 3 DEN NYE FORBRUGERDAGSORDEN
DEN NYE
FORBRUGERDAGSORDEN
Nutidens forbrugere er forventningsfulde – ja, lad os
bare kalde dem krævende. Men på den anden side:
Når udbudet af butikker nu nærmest er uendeligt,
hvorfor så ikke bare nøjes med det bedste?
Konsekvensen er, at mange kædeejere oplever forbrugerne
som ualmindelig illoyale og vanskelige at
fastholde. Og det er de også. For med det store udbud
af butikker, er det ikke kæderne, der segmenterer
forbrugerne. Det er omvendt. Det er forbrugerne,
der segmenterer kæderne – og de er benhårde i deres
sortering af kæderne i interessante og uinteressante.
DEN SUBJEKTIVE SCREENING
Denne screening tager forbrugerne faktisk meget
alvorligt – og meget personligt. Det kommer også
frem i de mere end 50 forbrugerinterviews, vi har
lavet i forbindelse med denne rapport. De interviewede
kredser nemlig hele tiden om nogle meget personlige
og uhåndgribelige argumenter, når de skal
beskrive deres drømme- og favoritbutikker. F.eks. er
det vigtigt for forbrugerne, at de ”føler en god kemi
med ekspedienten” (Lasse ID-106), at butikken opleves
som ”vedkommende” (Chris ID-18), og at man
”føler sig hjemme” (Anne ID-7). I det hele taget er
der en forhåbning om at føle et fællesskab med
butikken – og tilmed med de andre kunder, som
gerne skal være ”jævnaldrende som man kan identificere
sig med” (Signe ID-100) eller ”nogle man kunne
snakke lidt med hvis man havde lyst, og evt. sætte
sig og købe en kop sund spændende the/kaffe/
kakao eller lignende sammen med” (Ellen ID-21).
Den personlige relation er altså uhyre vigtig. Og omvendt:
Hvis forbrugerne ikke kan tage forholdet til
butikken personligt – tja, så bliver denne butik bare
reduceret til et sted, hvor man henter sine varer. Så
opfører man sig illoyalt. Og så kan prisen f.eks. blive
det vigtigste parameter.
FORBRUGERNE HAR MAGTEN
Den simple pointe er derfor, at forbrugerne ikke som
udgangspunkt er loyale over for kæderne – men over
for deres egne individuelle lyster og behov. Og kun
i det omfang, at kæderne imødekommer disse forventninger,
er kæden rigtig interessant for dem. Det
er den nye dagsorden.
Baggrunden er, at der er gået identitet i forbruget
– lige som i alt andet i øvrigt. Efter den kulturelle
frisættelse, hvor vi i vores del af verden oplever, at
vi ikke længere fødes ind i fællesskaber, som giver
os identitet – som tidligere f.eks. den sociale klasse,
religionen eller slet og ret geografien gjorde – så
oplever vi i dag, at vi i høj grad selv må skabe vores
identitet. Og det synes at være et fortsat arbejde for
mange af os. Som antropologen Grant McCracken
siger:
“All of us are constantly constructing and reconstructing
the self. This calls for new meanings or
new ways of defining and presenting the self. There
are several sources for these meanings, including
consumer goods and brands”. (“The Value of the
Brand: An Anthropological Perspective”).
JEG SHOPPER, ALTSÅ ER JEG
Maslows historiske behovspyramide er altså for
længst blevet vendt på hovedet. For hvor vi engang
brugte hovedparten af vores energi på fundamentale
overlevelsesaktiviteter, så resulterer velstanden i
vores samfund i dag i, at vi kan hellige hovedparten
af vores energi til selvrealiserende og identitetsskabende
formål.
Vi er ikke tvunget til at bekymre os om, om vi får
noget at spise, om vi har tag over hovedet, og om
vi har tøj på kroppen. Tværtimod, det er heldigvis
blevet basis. Men i stedet er vi optagede af, hvad
vi spiser, hvordan vi bor, og hvordan vi klæder os.
Det er blevet en hovedopgave at indrette den helt
personlige bolig, som udtrykker mig. At klæde mig
i den helt personlige garderobe, som udtrykker mig.
Og at spise, hvad der passer netop til vores smag og
til vores værdier. Som McCracken siger, bliver denne
identitets-dimension simpelthen et parameter i
købsprocessen:
“Part of the decision process for any purchase is the
question “Does this product/brand contain cultural
meanings that correspond to the person I am, or
“IN OUR SOCIETY
NOWADAYS BRANDS
INCREASINGLY PLAY THE
ROLE THAT TRADITION
USED TO PLAY (BY GIVING
PEOPLE IDEAS TO LIVE BY)”
”THE NEW MARKETING MANIFESTO. THE 12
RULES FOR BUILDING SUCCESFUL BRANDS
IN THE 21ST CENTURY”.
JOHN GRANT. 2000.
“CONSUMERS LOOK TO
PRODUCTS AND BRANDS
FOR THE MEANINGS THEY
NEED TO HELP CONSTRUCT,
SUSTAIN, AND RECON-
STRUCT THE SOCIAL SELF”
“THE VALUE OF THE BRAND: AN ANTHRO-
POLOGICAL PERSPECTIVE”. GRANT
MCCRACKEN. I “BRAND EQUITY AND
ADVERTISING”. D. A. AAKER. 1993.
“[RETAILERS] MUST CREATE
A BRAND PERSONALITY
WITH WHICH CONSUMERS
WANT TO IDENTIFY”
“BUILDING RETAIL BRANDS”. TERILYN A.
HENDERSON. THE MCKINSEY QUARTERLY,
AUGUST 01. 2000.
“CUSTOMERS ARE IN-
CREASINGLY DEMANDING
RELEVANT VALUE PRO-
POSITIONS THAT MEET
THEIR INDIVIDUAL NEEDS
AND PREFERENCES AND
WILL SEEK OUT THOSE RE-
TAILERS ABLE TO PROVIDE
THEM”
“DEEPER CUSTOMER INSIGHT. UNDERSTAN-
DING TODAY’S COMPLEX SHOPPERS”. IBM
BUSINESS CONSULTING SERVICES. 2004.
10 11
34798_Rapport.indd 10-11 09/05/06 11:12:45

“ALL HUMAN BEING LOOK
TO PUT THEMSELVES IN
SITUATIONS WHERE THEY
RECOGNIZE AND RELATE
TO THE VALUES BEING
PORTRAYED AROUND
THEM”
“THE MYTH OF EXCELLENCE. WHY GREAT
COMPANIES NEVER TRY TO BE THE BEST
AT EVERYTHING”. FRED CRAWFORD OG
RYAN MATHEWS. 2001.
“I DAG SHOPPER FORBRU-
GERNE JO IKKE AF NØD-
VENDIGHED, MEN FOR AT
STRESSE AF OG ALLE MU-
LIGE ANDRE TING. DERFOR
ER VI MEGET BEVIDSTE
OM, AT VI YDER EN FORM
FOR PSYKOLOGHJÆLP I
BUTIKKEN”
TERJE LIST, DIREKTØR, MATAS, PÅ SEMI-
NARET ”A BETTER CLASS OF SHOPPING”.
RETAIL INSTITUTE SCANDINAVIA. 2005.
VIGTIGE MOTIVER
FOR FORBRUG
• At være synlig, vise sig og
tiltrække andres interesse
• At have det sjovt og
blive underholdt
• At lære noget nyt og
forstå verden
• At vise omsorg for andre
• At opleve mening
• At føle sig tryg
• At beskytte sin familie
• At stimulere sanserne
• At føle sig smuk, værdsat
og attrået
• At dyrke sin seksuelle identitet
• At modtage og give seksuel
tilfredsstillelse
• At have magt og kunne
bestemme over andre
• At føle sig uafhængig og fri af
andres indflydelse
• At blive anerkendt for noget
positivt af andre
• At modtage støtte, opmuntring
og hjælp
• At opleve ændringer og nye ting
• At føle sig i kontrol
• At dyrke fantasien
• At føle tilhørsforhold ...osv.
KAPITEL 3 DEN NYE FORBRUGERDAGSORDEN
the person I want to become?”. (“The Value of the
Brand: An Anthropological Perspective”).
EN GAMMEL NYHED?
Denne identitetsdimension har hele tiden været
bærende for de traditionelle mærkevarers aktualitet
og popularitet (og det er også i udgangspunktet
dem, McCracken taler om). Men mekanismen gælder
nu også i stigende grad for kædemærkerne: Det
er klart nok ikke lige meget, hvad du køber – men
det får også større og større betydning, hvor du køber
varerne. Og for rigtig mange kæder er det en helt
ny dimension at forholde sig til – oven i købmandsskabet.
FORBRUGERNES KÆDE-KATEGORIER
Personligheds-dimensionen danner indgang for en
helt ny kategorisering i forbrugernes hoveder. En
kategorisering, som netop ikke tager udgangspunkt
i produktkategorier, men i identitetskategorier.
Som hele tiden handler om, hvilke værdier og idéer
kæderne står for, hvor troværdige de er, og hvilken
relevans de har for forbrugerne i en given forbrugssituation.
Gode eksempler på kædemærker, der har formået
at brænde igennem og skabe relevans på identitetsplanet,
er: IKEA, som ikke bare sælger møbler,
men ”Demokratisk Design”. Apple Store, som lukker
legen, fantasien og kreativiteten ind i computerverdenen.
Victoria’s Secret, som hjælper dig med at
iscenesætte dine sexede sider. Og Starbucks, som
lukker dig ind i et fællesskab, dyrker din sanselighed
og lærer dig alt, hvad der er værd at vide om kaffe.
Vigtige motiver for forbrug #1:
At vise omsorg for andre, at opleve mening ...
CASE: The Brown Elephant
– shopping i en god sags tjeneste!
The Brown Elephant er en cool amerikansk kæde af
second hand-shops, som genererer midler til HIV- og
AIDS-ramte mennesker på Howard Brown Health
Care Center. Hos The Brown Elephant kan man derfor
ikke bare gøre et kup i form af fede vintage-kjoler,
billige bøger, unikke smykker eller udstoppede dyr...
Man kan simpelthen også shoppe i en god sags
tjeneste! Og hvis det ikke er grund nok til at shoppe
der rigtig ofte, så siger rygtet altså, at de får
nye varer hver dag. Som de selv siger: ”Cool stuff
everyday”.
(Se også www.howardbrown.org
– under ’Brown Elephant Resale Shops’).
Vigtige motiver for forbrug #2:
At stimulere sanserne, at lære noget, at blive underholdt
...
CASE: Museo del Jamon
– situationstilpassede passioner
En af Spaniens kulinariske stoltheder er deres lufttørrede
skinker. Så stolte er de, at en kæde har etableret
sig under det kuriøse navn Museo del Jamon
– skinkemuseet! Det lyder stillestående – men er
faktisk lige det modsatte. Museo del Jamon er nemlig
en serie livfulde etablissementer, som spanierne
besøger på alle tidspunkter af dagen. Fordi de både
rummer kaffebar, tapasbar, delikatessebutik og restaurant.
Alt sammen med udgangspunkt i passionen
for skinkerne – som selvfølgelig også kommer
rigt til udtryk i museernes udsmykning. Museo del
Jamon missionerer altså passionen for de spanske
skinker – og via museerne fører de passionen ud i
forbrugernes tilværelser – tilpasset enhver situation
i løbet af dagen.
(Se også www.museodeljamon.es eller
www.museodeljamon.com).
Vigtige motiver for forbrug #3:
At føle sig smuk og tiltrække andres interesse ...
CASE: The White Room
– fra handicap- til skønhedsbehandling
De fleste tandlæger har helt misset velværeopsvinget
og kører fortsat med kedelige klinikker og
kunder, som ikke ligefrem glæder sig til at besøge
dem. Men ikke den tyske kæde, The White Room,
som straks så den æstetiske bølge – og udnyttede
den. The White Room har da også specialiseret sig
i den mere æstetiske side af tandlægefaget, nemlig
afblegning. Og det æstetiske fokus fortsætter i
alle detaljer: Fra de smukke ”klinik-assistenter” og
den kridhvide lounge-indretning til champagne-serveringen
og den lavendelduftende aromaterapi. Det
er selvforkælelse på et højt plan, og en oplevelse,
som er helt, helt anderledes, end de sædvanligvis afskyelige
traditionelle tandlægebesøg.
(Se også www.the-white-room.com).
12 13
34798_Rapport.indd 12-13 09/05/06 11:12:48

KAPITEL 3 DEN NYE FORBRUGERDAGSORDEN
DET HANDLER OM RELATIONER
Den nye forbrugerdagsorden stiller store nye krav til
kæderne. Men samtidig skaber den også nye muligheder,
for den baner jo netop vejen for, at de interessante
og relevante kæder kan knytte endnu tættere
relationer til forbrugerne.
Dengang detailhandlen primært fungerede som
udstillingsvindue for mærkevarerne, var det selvfølgelig
mærkevarerne, der nød godt af relationen til
forbrugerne. Sådan er det stadig hos en del af detailhandlen.
Men tendensen er, at relationen flytter
sig. Som retail-eksperten Bruno Christensen udtrykker
det:
“Det er af forholdsvis nyere dato, at detaillisterne
er begyndt at se på deres butikker på samme
måde, som producenten ser på sine produkter.
Producenterne har domineret det 20. århundrede
med deres mærkevarer. Meget tyder på, at detaillisternes
kædenavne bliver det 21. århundredes mest
betydende mærker”. (”Vinderstrategier for morgendagens
detaillister. Nr. 3”).
I takt med f.eks. brancheglidningen, globaliseringen
og discountbølgens fremmarch, øges konkurrencen
mellem kæderne. Og da varerne sideløbende bliver
mere og mere ens, må detailhandlerne gøre noget
ekstra for at blive det sted, hvor forbrugerne vælger
at købe varen. Den enkelte kæde må gøre en ekstra
indsats for at blive den, der har relationen til
forbrugeren. Det er simpelthen en forudsætning for
succes. Bruno Christensen fortæller: ”Instituttets
analyser og observationer viser meget klart, at de
mest succesfulde butikker er de kæder, hvis navne
forbrugerne opfatter som de stærkeste mærker”.
(”Vinderstrategier for morgendagens detaillister.
Nr. 3”).
GRUNDSPILLET GÆLDER STADIG
Forbrugernes forventning om identifikation tvinger
kæderne til at træde i karakter. Det bliver simpelthen
en forudsætning for succes i fremtiden. Men det
betyder naturligvis ikke, at de traditionelle krav til
kæderne svækkes. Tværtimod.
Der er stadig et grundspil, som kæderne er nødt til at
leve op til for overhovedet at komme i betragtning.
Hvad nytter det f.eks., at IKEA har ideologien i orden,
hvis der ikke er varer nok at vælge imellem? Hvad
nytter det, at Apple Store har et kreativt image, hvis
personalet ikke kan fortælle mig noget om produkterne?
Hvor interessant er det, at Starbucks tilbyder
mig lærdom og fællesskab, hvis det involverer, at jeg
skal stå i kø i tyve minutter for at få en kop kaffe?
Og hvor langt rækker Victoria’s sexethed, hvis ekspedienterne
er så sure, at jeg ikke gider at handle
med dem?
Det er dette obligatoriske grundspil i butikken, vi vil
beskæftige os med i næste kapitel.
“MAKE IT EASY FOR ME TO
FIND WHAT I WANT, SAVE
ME TIME, PROVIDE REASON-
ABLE PRICE VALUE, DE-
LIVER IT WHERE I ASK,
GIVE ME THE OPPORTU-
NITY TO INTERACT IF (AND
ONLY IF) I WANT TO, ALLOW
ME TO SHOP EXACTLY
WHEN I WANT TO, SHOW
ME THAT YOU PAY ATTEN-
TION, AND LEARN MORE
AND MORE ABOUT MY
TASTES AND PREFEREN-
CES AS YOU DO BUSINESS
WITH ME”
”THE MYTH OF EXCELLENCE. WHY GREAT
COMPANIES NEVER TRY TO BE THE BEST
AT EVERYTHING”. FRED CRAWFORD OG
RYAN MATHEWS. 2001.
KVIKKASSE
Nutidens forbrugere er krævende,
og de sorterer i kæderne med
hård hånd. Derfor kan man roligt
sige, at det er en fordel at forstå
kriterierne.
Et af forbrugernes hovedkriterier
for valg af indkøbssted er temmelig
subjektivt. Det handler nemlig
om, hvilke butikker og kæder, de
kan identificere sig med i øjeblikket.
Hvem de føler sympati for og
føler et tilhørsforhold til. Denne
identitetsmæssige dimension
har vi længe forbundet med de
klassiske mærkevarer. Men nu
ligger den også som en forventning
til detailkæderne.
Konsekvensen er, at kæderne må
træde i karakter og udfolde nogle
værdier, som er interessante for
forbrugerne på et menneskeligt
plan.
14 15
34798_Rapport.indd 14-15 09/05/06 11:12:54

KAPITEL 4 GRUNDSPILLET I BUTIKKEN
GRUNDSPILLET
I BUTIKKEN
De fundamentale forventninger, forbrugerne har
til oplevelsen af butikkerne, kan bedst beskrives i
paradokser. For i virkeligheden er de forfærdeligt
selvmodsigende. De fem vigtigste forventningsparadokser
ser således ud:
1. ”Jeg vil overraskes
– men alt skal være, som det plejer”
2. ”Jeg vil have luksus
– men jeg vil også spare penge”
3. ”Jeg vil have personlig service
– men jeg vil være i fred”
4. ”Jeg vil have nuanceret information om alt
– men jeg gider ikke at sætte mig ind i noget”
5. ”Jeg vil have uindskrænkede valgmuligheder
– men det skal være enkelt at vælge”
1. ”JEG VIL OVERRASKES
– MEN ALT SKAL VÆRE, SOM DET PLEJER”
Et af de absolutte buzz words i detailbranchen i dag
er ”oplevelser”. Og med rette, for der er virkelig en
stor forventning hos forbrugerne om – i alle livets
sammenhænge – at eliminere de sure pligter og
vende dem til fest og fornøjelser i stedet. At vende
spildtid til kvalitetstid. Vi finder os ikke i noget. Og det
gælder altså også, når vi køber ind. Se bare Emilies
(ID-59) beskrivelse af, hvordan en butik bør være:
”Der skulle være nogle få ting af hver af en høj kvalitet,
personalet skal få mig til at føle, at jeg får
mere end forventet mht. service, butikken skal ligge
centralt, være hyggeligt indrettet eller trendy. Hvad
priser angår, betaler jeg gerne lidt mere for en vare
af høj kvalitet – og for at få en oplevelse, når jeg
kommer i butikken”. Og omvendt beskriver hun så
en hadebutik som: ”En butik, hvor man ikke får en
oplevelse”.
Forbrugerne vil altså overraskes, men der er også
grænser. Det må ikke kamme over. Som Hannah (ID-
31) udtrykker det:
”Jeg hader at handle i supermarkeder, som ofte
skifter rundt på indretningen. Vi er holdt op med
at handle i et bestemt supermarked, fordi de ofte
flytter rundt på tingene (det tager for lang tid at
handle, da vi ikke kan finde varerne), butikken virker
for indeklemt – de har alt for mange ting og reolerne/rækkerne
står for tæt, så man kan ikke rigtig
gå ordentlig rundt, og det virker meget stressende
at handle der”.
For forbrugerne handler ’oplevelser’ ikke nødvendigvis
om tivoli og underholdning. Ofte handler det om
små ting, som man bare ikke lige havde forventet.
Som f.eks. Jacobs (ID-32) lille oplevelse her: ”Midt i
december var vi inde at handle, og der kom ejeren
gående forbi med en stak chokoladekalendere, som
han var ved at pakke sammen. Da han så vores søn,
spurgte han, om han ikke kunne tænke sig at få sådan
en gratis. Det giver en god stemning og gør det
lidt mere hyggeligt at handle”.
2. ”JEG VIL HAVE LUKSUS
– MEN JEG VIL OGSÅ SPARE PENGE”
Drømmen om at få mere, end man forventer, går
igen flere gange. F.eks. er der jo ikke noget som at
få noget gratis. Her fremhæver Malou (ID-57) sin
optiker:
”Han har ikke noget imod at bruge 1 time på at finde
de helt rigtige kontaktlinser, selvom jeg ikke har bestilt
tid. Og jeg kan få udleveret alle de ekstra linser,
jeg har brug for, uden at skulle betale”.
Og Katrine (ID-53) siger det helt direkte:
”Det er en god oplevelse, hvis man får lidt ekstra
med. F.eks. hvis de giver én et par gratis strømpebukser
etc.”.
Men det, man får, kan også bare være en god følelse
eller opmærksomhed. Rikke (ID-98) beskriver en rigtig
god oplevelse således:
”Ved min frisør er der en behagelig stemning. Der er
personlig betjening, god oplysning om priser, gode
idéer og kaffe, te og frugt ad libitum”.
Jesper (ID-43) fremhæver også sin frisør:
”Min frisør har investeret i en massagestol, så mens
jeg får vasket hår, får jeg samtidig ryg- og skuldermassage,
super lækkert, havde bare lyst til at blive
liggende. Det er sgu da god service...”.
”OPLEVELSER HANDLER
IKKE OM AT SÆTTE ET
TIVOLI OP I BUTIKKEN,
MEN OM AT GIVE KUNDEN
EN TILFREDSHED, DER
OVERSTIGER FORVENT-
NINGERNE”
PER GRØNNING, PARTNER, DIRC.
EGET INTERVIEW. MAJ 2005.
“THE CUSTOMERS’ PER-
CEPTION OF GOOD OR BAD
SERVICE IS THE MEASURE
OF YOUR SUCCESS OR
FAILURE”
JEFFREY GITOMER I “2005 PRESENTATIONS”.
NATIONAL RETAIL FEDERATION ANNUAL
CONVENTION 2005.
“THE INTERNET’S NE-
ARLY UNLIMITED WEALTH
OF INFORMATION HAS
CREATED CUSTOMERS
THAT ARE ACCUSTOMED
TO HAVING INSTANT
ACCES TO PRICE AND
PRODUCT COMPARISONS,
INDEPENDENT THIRDPAR-
TY REVIEWS, AND TAILO-
RED RECOMMENDATIONS
BASED ON THEIR BUYING
HISTORY”
“THE CUSTOMER-CENTRIC STORE”.
JEFFREY NEVILLE M.FL. IBM BUSINESS
CONSULTING SERVICES. 2005.
16 17
34798_Rapport.indd 16-17 09/05/06 11:13:01

”KØ – JEG HADER KØ! HAR
JEG NÆVNT, AT JEG HADER
KØ! DET VILLE VÆRE ET
KÆMPE TRÆKPLASTER,
HVIS EN BUTIK GARANTE-
REDE KØ-FRI BUTIK”
FORBRUGER I ”FORBRUGERNES
SYN PÅ DAGLIGVAREHANDLEN”.
INSHOP. OKTOBER 2004.
”OUR STUDIES PROVE THAT
THE LONGER A SHOPPER
REMAINS IN A STORE, THE
MORE HE OR SHE WILL
BUY. AND THE AMOUNT OF
TIME A SHOPPER SPENDS
IN A STORE DEPENDS ON
HOW COMFORTABLE AND
ENJOYABLE THE EXPERI-
ENCE IS”
“WHY WE BUY. THE SCIENCE OF SHOPPING”.
PACO UNDERHILL. 2000.
“ENCOURAGE COMPLAINTS
AND THINK OF THEM AS
FREE MARKET RESEARCH”
“SMART RETAIL”.
RICHARD HAMMOND. 2003.
”VI MENER SELV, AT VI
DIFFERENTIERER OS
MEGET I MARKEDS-
FØRINGEN. BUTIKS-
KONCEPTET. ANNONCE-
RING PÅ TV. VORES
TILBUDSAVISER. MED-
ARBEJDERNE”
CLAUS JENSEN. ADM. DIR., FAKTA.
EGET INTERVIEW. FEBRUAR 2006.
Lysten til luksus er altså stor – men der er også hele
tiden en radar ude for at sikre, at man ikke bliver
snydt. Som f.eks. Jørgen (ID-45) siger:
”Generelt holder jeg mig fra strøg-butikker, hvor der
sælges ”navne ” i stedet for varer”.
Eller som Dorthe (ID-19) siger det: ”Priserne skal
passe til udbuddet, man skal føle, at man betaler for
varen og ikke for indpakningen”.
En god måde at holde balancen på, mødte vi f.eks.
hos Victoria’s Secret. Hele butikken er luksusorienteret,
men det forhindrede ikke personalet i at give
os gode tips om specielle tilbud og sampak-promotions.
Og i det hele taget kan en god og personlig
indføring i produkterne – som f.eks. hos Sephora,
Saks Fifth Aveny eller Nordstrom – jo være medvirkende
til, at man ved, hvad man betaler for, og derfor
faktisk føler, man får noget for pengene.
3. ”JEG VIL HAVE PERSONLIG SERVICE
– MEN JEG VIL VÆRE I FRED”
Forbrugernes oplevelse af personalet spiller en utrolig
stor rolle i forbrugernes indkøbsoplevelse – på
godt og ondt. Ja, i en verden, hvor mange butikker
sælger de samme varer, kan oplevelsen af personalet
faktisk være afgørende for butiksvalget. Og her
er drømmen selvfølgelig den kompetente og imødekommende
betjening. Ekspedienterne skal nærmest
fungere som en slags værter/værtinder, der formår
at skabe en god stemning og få kunden til at føle
sig velkommen. Som f.eks. Tanja (ID-3) udtrykker
det: ”Den gode oplevelse er kendetegnet ved en god
atmosfære, en varm og vedkommende velkomst, og
dermed et dygtigt og lyttende personale. Varerne er
i top, og servicen er upåklagelig”.
Værtindeforestillingen går faktisk så langt, at betjeningen
ikke blot forventes at være varm og vedkommende,
men også personlig og individuel. Denne
forventning udtrykker Tina (ID-107) f.eks., idet hun
fremhæver tøjbutikken, hvor indehaveren ”kender
min smag og størrelse”. Eller Nanna (ID-29): ”Jeg er
begyndt at handle i én bestemt tøjbutik, fordi ekspedienterne
er utrolig gode. De giver udtryk for, at
de kender én. F.eks. kan hun sige ”prøv denne her
bluse – den passer også fint til de bukser, du købte
sidste gang”.
Den personlige dimension – det menneskelige,
stemningen, følelsen – er altså uhyre vigtig for forbrugerne
i dag. Men grænsen er hårfin. For nok forventer
man individuel mandsopdækning – men med
en empatisk og sympatisk sans for, hvor de indivi-
duelle grænser går. Og her oplever man virkelig, at
der er stærke følelser på spil for forbrugerne. Flere af
vores interviewede fremhæver situationer, hvor den
personlige grænse direkte overskrides. Som f.eks.
Helena (ID-41): ”Ejeren snakker alt for højt, når hun
betjener. Hun råber nærmest, og jeg har ikke lyst til,
at folk i hele butikken skal høre, hvad jeg skal købe.
Det var jeg bl.a. ude for, da jeg skulle købe en graviditetstest
– ganske pinligt!”. Eller Therese (ID-106) om
apoteket: ”Årsagen til besøget er som regel personlig,
men diskretionen respekteres ikke”.
At blive ignoreret af personalet er selvfølgelig et
totalt turn off. F.eks. Line (ID-18): ”Ekspedienten
ignorerer mig i 10 min. og orker derefter ikke at finde
det, jeg gerne vil have, fordi der er andre kunder!!
Hallo, der er altid andre kunder, men jeg er også en
kunde, og ja, jeg har penge!”.
Men det modsatte – anmassende og skruppelløse
sælgere – er næsten lige så slemt og sætter i hvert
fald også sindene i kog. Maria (ID-70) hader f.eks.,
når hun oplever, ”at ekspedienten udelukkende prøver
at sælge mig noget”. Som Anne (ID-7) udtrykker
det, skal ekspedienterne derimod være ”hjælpsomme
uden at være for meget (læs: lidt for meget oppe
på mærkerne), og så skal de ikke forsøge at sælge én
en masse, man alligevel ikke er interesseret i”.
Den ideelle betjening befinder sig altså et eller andet
udefinerbart sted mellem nærhed og distance. Og
forståelsen for forskellen er afgørende. Som Signe
(ID-100) siger: ”Personalet skal være venligt og imødekommende,
dog skal de ikke være anmassende
ved at komme med kommentarer hele tiden”.
Og Marianne (ID-72) drømmer f.eks. om ”et sted,
hvor man fik lov at ”gå i fred”, men hvor der til gengæld
var en ekspedient med det samme, når man
spurgte. Det er de færreste steder, hvor disse ting
kan lade sig gøre”.
Et godt eksempel på en kæde, som har fundet balancen,
er McDonald’s, som visse steder skilter med
deres ”Friendly Promise”: ”If you do not receive a Hi,
Hello or Thank You from us, your meal is FREE on us.
Thank You”. Hos Nordstrom er det helt naturligt, at
du får udleveret ekspedientens visitkort, så du altid
kan vende tilbage, hvis du har flere spørgsmål. Og
hos mange af de store internationale kæder er det i
det hele taget kutyme, at man bliver budt velkommen
i butikken af en serviceperson, som også er klar
til at guide dig hen til det område af butikken, du
efterspørger.
KAPITEL 4 GRUNDSPILLET I BUTIKKEN
4. ”JEG VIL HAVE NUANCERET INFORMATION
OM ALT – MEN JEG GIDER IKKE AT SÆTTE MIG
IND I NOGET”
Mange af de produkter og serviceydelser, vi omgiver
os med, er faktisk ret komplicerede, og vi stiller
større og større krav til dem. For flere af os er
det vanskeligt (for slet ikke at tale om kedeligt og
tidskrævende!) at sætte os ind i alt muligt om energimærkninger,
boligtrends, låneomlægninger, ny
teknologi, træværkspleje, liposomer, økologiregler,
tilberedningstider, allergifremkaldende stoffer, virksomhedsetikker,
bytteregler, prispolitikker osv. Og
derfor vil vi altså meget gerne have hjælp!
Kasper (ID-50) fortæller om en rigtig god oplevelse i
den henseende:
”Jeg skulle købe en MP3-afspiller til min søn i konfirmationsgave.
Jeg har ikke forstand på MP3-afspillere.
Ekspedienten var 20 år yngre end jeg og evnede
via sine spørgsmål at få mig til at definere, hvad jeg
var på jagt efter, forklare de aktuelle muligheder,
give mig fornemmelsen af, at jeg valgte det bedste
tilbud. Derudover satte han mig ind i, hvordan jeg
kunne lægge musik ind – samt flere andre muligheder.
Endelig fik jeg en række gode tips om, hvor
der kunne findes musik plus forskellige muligheder
for at forbedre lydkvaliteten ved køb af gode høretelefoner.
Sikkert en god forretning for ham, men jeg
synes, jeg fik en rigtig god betjening”.
Men den kompetente og vidende betjening er ikke
en selvfølge. Nikolaj (ID-63) fortæller således om en
dårlig oplevelse:
”Sidste gang jeg var i banken for at få rådgivning om
omlægning af lån og vores økonomi, formåede rådgiveren
kun at fortælle, hvad jeg allerede havde læst
mig til på realkreditinstituttets hjemmeside. Jeg
følte, at jeg havde spildt min tid, og da jeg spurgte,
om de kunne udregne forskellige scenarier i økonomien,
regnede rådgiveren forkert og mente, at jeg
burde konsultere en revisor. Jeg følte, at det var falsk
varebetegnelse – der var ikke tale om rådgivning, og
det forekom direkte latterligt, at der skulle bestilles
tid flere dage i forvejen”.
I rigtig mange af de forbrugersituationer, vi står i i
dag, er der så mange aspekter at tage stilling til – fra
etik og trends til materialeegenskaber og immaterielle
mærkeværdier – at det nemt bliver uoverskueligt.
Og kun sjældent har vi tid og lyst til at sætte os
ind i det hele. Det stiller store krav til producenter
og detailhandlere. Men samtidig åbner det jo også
nogle store muligheder. For netop derved kan man
jo virkelig gøre en forskel for forbrugerne. Og her
handler det altså igen om at holde balancen. For
informationen skal både være ærlig og nuanceret. Og
fremstår man bedrevidende – måske oven i købet
uden at have noget at have det i – ja, så virker det
faktisk som forventet lige modsat!
Et godt eksempel på en kæde, som virkelig har fundet
balancen her, er Apple Store, som tilbyder information
og vejledning på alle niveauer. Du kan nøjes
med at lege og kigge, du kan spørge i Genius Bar,
eller du kan deltage i nogle af de mange seminarer
og workshops, som også bliver afholdt i butikkerne.
5. ”JEG VIL HAVE UINDSKRÆNKEDE
VALGMULIGHEDER – MEN DET SKAL
VÆRE ENKELT AT VÆLGE”
En rigtig god butik kendetegnes naturligvis ikke
”kun” af service, stemning, oplevelser og information,
men selvsagt også af gode produkter. Om
forbrugerne foretrækker et bredt eller et dybt sortiment
(eller begge dele), afhænger af kategorien og
situationen. Men den grundlæggende forventning
om oplevelse og overraskelse går i hvert fald igen
– uanset, om der er tale om kortvarige eller langvarige
forbrugsgoder, luksus- eller basisindkøb. Der skal
simpelthen være noget specielt at komme efter.
Mads (ID-109) forventer f.eks., at ”varesortimentet
skal være bredt og ikke kun traditionelle varer. Gerne
varer fra andre lande”.
Ideen om, at udvalget skal være specielt og individuelt
er vigtig – for det handler jo også om, at jeg som
kunde så kan føle mig speciel og individuel. Som
Sophie (ID-25) udtrykker det: ”Vareudvalget skal
være bredt, men ikke for mange styk af hver ting.
Jeg hader når 25 andre, har det samme som mig”.
Eller Miriam (ID-76): ”En drømmebutik har en masse
forskelligt tøj, men ikke for mange eksemplarer af
hver. Butikken skulle ligge i centrum – ikke lige så
alle kan se den, men i nogle små gader”.
Men selvom vi gerne vil have noget at vælge imellem,
så må det selvfølgelig stadig ikke gå ud over
den grundlæggende forventning om convenience i
valget. Her kommer behovet for information og service
ind i billedet igen. Men det handler også bare
om den basale navigation i butikken.
Eksempelvis Tina (ID-107): ”I en drømmebutik skal
vareudbudet være overskueligt. Der må gerne være
mange varer, men hvis butikken er rodet og ustruktureret,
går jeg igen”.
”VI PRØVER AT ÆNDRE
DE UNGE MENNESKERS
OPFATTELSE AF TDC VED
AT LADE SELVE BUTIK-
KERNE SPILLE EN VÆ-
SENTLIG ROLLE. DET GØR
VI BL.A. VED AT ÆNDRE
BUTIKSKONCEPT. VI HAR
F.EKS. LIV I ALLE PRODUK-
TERNE. VI ER DE ENESTE,
DER HAR ALLE PRODUK-
TERNE INSTALLERET,
F.EKS. MED SIMKORT, SÅ
MAN KAN AFPRØVE DEM
ALLEREDE I BUTIKKEN. VI
HAR MOBILTELEFONER TIL
LANGT OVER 3.000 KR., SÅ
KUNDERNE SKAL VÆRE
SIKRE PÅ, DE TRÆFFER
DET RIGTIGE VALG FØRSTE
GANG. DERFOR KAN DE
PRØVE ALLE PRODUKTER-
NE, INDEN DE KØBER”
MORTEN KOLD. BUTIKSDIREKTØR,
TDC BUTIK. EGET INTERVIEW. MARTS 2006.
18 19
34798_Rapport.indd 18-19 09/05/06 11:13:05

KVIKKASSE
Uanset hvor sympatisk og relevant
en kædes værdigrundlag er,
er det selvfølgelig ikke i sig selv
en forsikring om succes. Man bliver
ikke et stærkt mærke alene
ved at have værdierne i orden.
Kæden må også fungere i praksis
– i butikken.
Der er et grundspil, som skal
være opfyldt i butikken, og det
kan bedst beskrives gennem en
række paradokser – som et eller
andet sted også markerer forskellen
mellem drøm og virkelighed.
KAPITEL 4 GRUNDSPILLET I BUTIKKEN
Et godt eksempel på en god balance mellem individuelle
muligheder og overskuelighed findes i
Niketown, hvor du via en computer i butikkerne kan
costumize dine egne løbesko – på basis af nogle
definerede skabeloner. Mange tøjbutikker – f.eks.
H&M – er gode til at inddele deres store sortiment
i overskuelige ”styles”. Og i det hele taget er det vel
netop i valgsituationen, et godt personale med en
god sans for behovsindlevelse kan gå ind og vejlede
og skabe overblik.
SKÆRPEDE FORBRUGERKRAV PÅ TO PLAN
Som beskrevet i dette og det foregående kapitel
er forbrugerne krævende. Kravene bliver ikke mindre,
og tilmed falder de på to vidt forskellige planer
– nemlig på et praktisk plan, hvor forbrugernes forventninger
danner et grundspil, som ingen detailhandler
i fremtiden kan komme uden om at opfylde.
Og på et identitetsmæssigt plan, som betyder, at
kæderne må træde i karakter og udfolde nogle værdier,
som gør, at de kan opnå en menneskelig og personlig
relevans hos forbrugerne.
I næste kapitel skal vi se på, hvordan nogle af verdens
største og mest fantastiske kædemærker har
imødekommet disse udfordringer og fået skabt nogle
stærke mentale mødesteder med deres kunder.
20 21
34798_Rapport.indd 20-21 09/05/06 11:13:11

Valg af løbesko er en videnskab
… derfor er den rigtige rådgivning
altafgørende!
Har du prøvet at købe løbesko? Vi har testet, hvor gode råd
du får, når du beder om hjælp til at finde de bedste løbesko
til lige præcis dig og dit behov. Jakob har været en tur rundt
i Århus for at finde ud af, hvilke løbesko, han skulle have.
Jakob kender ikke så meget til løbesko i forvejen, han har
kun haft et enkelt par løbesko før.
Han har løbet ca. 5 km om ugen de sidste par år, men nu
vil han gerne til at gøre noget mere ved det. Han vil faktisk
gerne løbe 5-10 km tre gang om ugen. Jakob synes selv, at
hans nuværende Nike sko har været ganske udmærkede,
men har dog en gang imellem lidt problemer med knæene.
Jakob har derfor besøgt 5 forskellige sports-forretninger for
at finde de bedste sko til formålet. De har hver fået points
på en sko-skala fra 1-6.
Magasin, Århus,
sportsafdelingen
Her blev jeg ekspederet af en glad
og yderst charmerende ung pige.
Da jeg havde fortalt hende om mit
behov for nye løbesko, startede hun
med at spørge mig om, hvilke løbesko
jeg tidligere har haft og om jeg
havde nogle specielle præferencer.
Jeg kunne så fortælle om mine første
og eneste par løbesko fra Nike,
som jeg stadigvæk løber i på 4. år,
og sagde, at jeg jo havde været godt
nok tilfredse med dem.
Hun kiggede på de sko jeg havde på
ind i butikken og spurgte om hun
måtte se dem under bunden. Hun
konstaterede meget hurtigt, at jeg
er ”neutralt gående” og dermed skal
have en ”neutral” løbesko.
Hun fortalte lidt om de forskellige
teknologier bag henholdsvis ”Gel”
fra Asics og ”Air” fra Nike, og det
lød som om hun havde en bred viden
omkring løbesko, for sådan en
novice som mig at bedømme.
Hun kom meget hurtigt frem til to
all-round modeller, som hun mente
ville være gode til mig. De var begge
fra Asics: ”Asics 1110” til kr. 899,- og
”Asics gel 2110” til kr. 1.199,- Hun
forklarede, at begge sko ville være
gode for mig, men at jeg selvfølgelig
ville få meget mere for pengene ved
at købe det dyreste par. Jeg kunne
også sagtens selv mærke forskel, så
jeg var helt klar til at købe de dyreste.
GODT: Pigen var meget serviceminded,
glad, positiv og engageret og
hun lød meget vidende omkring
løbesko.
DÅRLIGT: Hun byggede udelukkende
sin anbefaling på baggrund af,
hvordan mine nuværende sko så ud
nedenunder. Og de var helt nye og
uslidte! Hun spurgte ikke ind til om
jeg løb på asfalt eller på et blødere
underlag eller om jeg nogensinde fik
ondt af at løbe.
Intersport,
Ryesgade, Århus
Her fik jeg fat i en glad og humoristisk
ung mand, som lynhurtigt
sporede sig ind på mig. Kemien var
altså i top fra starten. Jeg indledte
selvfølgelig med at fortælle om mit
behov og mine tidligere sko, men
det var ikke nok for ham at vide,
at de var fra Nike. Han ville meget
gerne vide, hvilken model det var for
at finde ud af, om de kompenserede
for at løbe udad, indad eller om de
var neutrale. Han fortalte dybdegående
om de forskellige måder at
løbe på og brugte mange letforståelige
fagudtryk. Ifølge ham er Asics
pr. definition at foretrække. Han
spurgte ind til, om jeg fik ondt nogle
steder, når jeg løb, og jeg forklarede
ham om mine til tider ømme knæ.
Han kunne med det samme fortælle
mig om vigtigheden af, at man har
den korrekte stødabsorbering i sine
løbesko. Ellers kan det give alvorlige
løbeskader. Til sidst kiggede han
på de sko, jeg havde på, og selvom
han konstaterede at de er spritnye
kunne han alligevel se nogle små
læg i kanten af skoen som gav ham
en indikation af, at jeg har brug for
en neutral sko. Jeg blev introduceret
til de to topmodeller fra Asics:
”Kanyano” med sidestøtte til kr.
1.500,- og ”Nimbus Neutral” til kr.
1.300,-
Han anbefalede, at jeg fremover
køber neutrale løbesko. Jeg sagde,
at prisen ikke er det væsentlige for
mig, men at det er altafgørende for
mig, at jeg får de rigtige sko, som
passer til mig. Og derfor sagde han,
at han klart ville anbefale ”Nimbus
Neutral”. De har bedre udluftning og
bedre støtte og er en helt igennem
kvalitetssko.
GODT: Udover at han var meget indlevende,
engageret og positiv gik
han i dybden med sine spørgsmål
til mig, inden han anbefalede mig,
konkrete sko.
DÅRLIGT: Jeg synes ikke, det virkede
troværdigt, da han sagde, at Asics
sko er de bedste løbesko, der findes.
Han sagde også til mig, at man
som udgangspunkt skal vælge løbesko
ud fra hvad man selv føler sidder
bedst på foden. Derfor blev jeg
meget i tvivl om, om de to sko han
valgte til mig, virkelig var de bedste
for mig.
Stadium, Bruuns
Galleri, Århus
Jeg blev mødt af en frisk ung pige,
som startede med at stille mig en
række elementære spørgsmål omkring
løb, som f.eks. ”hvor løber
du?” og ”hvor meget løber du?”.
Det varede dog ikke ret længe, før
hun begyndte at mistekoncentrationen.
Det demonstrerede hun ved
at stå og tromle med fi ngrene på
de sko æsker, hun støttede sig til.
Inden hun fandt nogle sko frem til
mig, spurgte hun mig, om jeg ”pronerede”.
Jeg måtte blankt erkende,
at jeg ikke kendte dette ord, så hun
forklarede mig så, at det betød, om
jeg løber indad. Det var jeg lidt i
tvivl om selv, havde aldrig rigtig lagt
mærke til det. Hun fandt to par sko
frem til mig, uden rigtig at forklare
mig hvorfor de lige blev valgt. Til
gengæld fi k jeg selv lov til at sætte
snørebånd i inden jeg kunne prøve
dem. Hun benyttede ventetiden til
at kigge lidt ud i luften samtidig
med at der kom en endnu højere
tromlen fra hendes fi ngre. Hun var
tydeligvis enten stresset eller helt
ualmindelig utålmodig.
Det tog mig lidt tid at få gjort begge
par klar med snørebånd og det hele,
og inden jeg så mig om var hun uden
et ord gået over for at ekspedere en
anden kunde. Jeg fortsatte med at
snøre og prøve sko og synes egentlig
også godt om det ene par sko, men
den rare pige kom aldrig tilbage til
mig for at fuldende ekspeditionen.
GODT: Jamen, hun fandt da frem til
to par sko, jeg skulle prøve.
DÅRLIGT: Det var en ganske uacceptabel
service jeg fi k. Jeg følte mig til
overs og jeg følte mig dum over, at
jeg ikke kendte de samme fagudtryk
som hende. Jeg har aldrig før prøvet
at skulle klargøre skoene selv, inden
jeg kunne få dem på og jeg er da
slet ikke før blevet efterladt midt i
en ekspedition af en distræt sælger,
som for længst var videre i dagens
tekst.
Løberen, Banegårdsgade,
Århus
Her fik jeg nok startet lige lovlig kæk
ud, men det var mit 4. besøg den
dag, så jeg havde selv brug for lidt
afveksling. I hvert fald kunne den
unge mandlige ekspedient ikke se
det sjove i, at jeg spurgte ham om
han solgte løbesko. Det hang måske
sammen med, at Løberen ikke sælger
andet end løbesko og tilbehør!
Så vi fik en lidt skidt start sammen.
Han sagde i hvert fald ikke så mange
overflødige ord for resten af tiden.
Til gengæld sagde han alle de rigtige
ord. Han afgav ikke blot sin sædvanlige
svada af standardspørgsmål,
han lyttede virkelig til hvert et ord og
gik hele tiden mere og mere i dybden
med sine spørgsmål. Han studsede
f.eks. med det samme over, at jeg
ville gå fra at løbe 5 km en gang om
ugen til at løbe 5-10 km tre gang om
ugen. Han understregede, at denne
udvikling ikke måtte forceres, men
at jeg skal trappe gradvist op. Ellers
vil det kunne give mig skader og en
helt igennem dårlig oplevelse.
Efter vi havde været igennem den
obligatoriske indledning fandt han
3 forskellige par løbesko frem fra 3
forskellige mærker. Dernæst tog han
mig med over til et løbebånd, som
var tilsluttet en skærm, hvorefter
jeg tog mig tre raske løbeture i de tre
par sko. Det hele blev filmet, og bagefter
stod det så meget klart, hvordan
jeg rent faktisk løber på mine
fødder og hvilke sko der derfor skal
til for at dække lige præcis mit behov.
Selvom jeg egentlig bedst kunne
lide at løbe i ”Asics” skoen, viste
filmen klart, at ”Nike Structure” til
kr. 1.000,- gav meget bedre støtte
til mine fødder på grund af en særlig
kile, der er indlagt i denne sko.
22 23
GODT: Jeg var ikke et øjeblik i tvivl
om, at jeg var i de bedste hænder.
Dels var ekspedienten meget kompetent
og talte til mig i øjenhøjde,
dels baserede han udelukkende sin
endelige anbefaling på en videooptagelse
af mine ben under en løbetur.
DÅRLIGT: Måske var det min lidt
uheldige entré, der gjorde, at han
virkede distanceret og afdæmpet.
Omvendt så skal man jo være rustet
til enhver type kunder, så her kunne
han godt have scoret et halvt point
ekstra.
Sportsmaster, Storcenter
Nord, Århus
Den unge mand, jeg her fik fat i, var
god til at stille de sædvanlige intro
spørgsmål til mig omkring løb for
at afdække mit behov. Han spurgte
også ind til om jeg fik smerter, når
jeg løb, og dvælede længe ved, at jeg
får ondt i mine knæ engang imellem.
Han spurgte ind til mine nuværende
løbesko, men blot for at konstatere
hvilket mærke det er. Han ville også
gerne vide noget om, hvilket terræn
jeg løber i.
Jeg fik også en længere forklaring
om, hvordan man regner ud, hvor
længe et par løbesko kan holde før
de bør skiftes ud igen. Nu ved jeg
i hvert fald, at man ikke bare kan
trække den et år ekstra, før man fornyer
sine sko bare fordi de stadigvæk
ser nye og skinnende ud. Der er
simpelthen kun et vist antal km i et
par sko, afhængig af modellen, før
de ikke længere giver den fornødne
støddæmpning og støtte.
Han anbefalede mig et købe en
neutral sko på baggrund af dels
vores snak og dels hvordan jeg har
slidt de (nye) sko, jeg havde på ned
i butikken. Til sidst faldt hans valg
på ”Nike Air Pegasus” til kr. 800,-
samt dennes storebror ”Nike Zoon
Vemero” til kr. 1.100,-.
GODT: Jeg synes, at han virkede meget
troværdig i sin fremtoning og i
sin argumentation. Han gik i dybden
med sine spørgsmål og gav mig
gode råd omkring smerter i knæene,
men også om løbeskos holdbarhed
generelt.
DÅRLIGT: Jeg synes stadigvæk ikke,
det er godt nok at basere valget af
den rigtige løbesko ud fra, hvordan
mine sko så ud. Især ikke nu hvor
jeg efterhånden er blevet meget bevidst
om, hvor vigtigt det er at iføre
sig de helt rigtige løbesko, når jeg 3
gange om ugen skal ud på de 5-10
km lange løbeture.
34798_Rapport.indd 22-23 09/05/06 11:13:23

24
KAPITEL 5 DE INTERNATIONALE KÆDESUCCESER – HVAD KAN VI LÆRE?
DE INTERNATIONALE KÆDE-
SUCCESER – HVAD KAN VI LÆRE?
Kendetegnende for verdens mest respekterede og
succesfulde kædemærker er, at de – udover at være
fremragende købmænd – har investeret de nødvendige
ressourcer i for alvor at forstå forbrugernes værdier,
forventninger og drømme. De arbejder dedikeret
med det, som vi kalder vidensbaseret kommunikation
– og på den baggrund har de kunnet skabe et
mentalt mødested med forbrugerne.
Det gælder også for de brillante kædemærker, vi
har valgt at fremhæve i dette kapitel – nemlig
amazon.com, Oddbins, Apple Store, Starbucks, IKEA
og Victoria’s Secret.
AMAZON.COM – PRODUKTINFORMATION
PÅ ET HELT NYT PLAN
Internet-boghandlen, amazon.com, blev grundlagt
af Jeffrey Bezos i Seattle, Washington, i 1995. Siden
er der kommet mange flere produktkategorier til,
f.eks. legetøj, elektronik og musik. Og amazon.com
er vokset til en milliardforretning med over 9000 ansatte
– og endnu flere fans – over hele verden.
Bezos vision var at skabe ”the Earth’s most costumer-centric
company”, og midlet var internettet.
Ved at arbejde via nettet kunne Bezos nemlig bogstavelig
talt tilpasse butikkens tilbud, indretning og
service til hver evig eneste kunde i verden:
Som kunde hos amazon.com bliver du altid budt
personligt velkommen i butikken; der er aldrig kø
ved kassen; og de tilbud, du bliver præsenteret for,
virker altid relevante og personlige, fordi de er baseret
på din egen konkrete købshistorie.
Du kan altså både få individuel betjening, uindskrænkede
valgmuligheder og interessante overraskelser.
Men mere end det. Amazon fungerer nemlig
ikke bare som en overordentlig brugervenlig bogbutik
mm. Amazon er en ”klub” – et fællesskab
– hvor man kan dyrke og dele sine interesser.
Er du f.eks. vild med Agatha Christie’s krimier kan
du selvfølgelig finde samtlige titler på sitet. Men du
kan også finde anmeldelser af dem, og det er vel at
mærke ikke butiksejerens egen skamrosende salgstale,
du møder. Det er andre interesserede brugeres
engagerede erfaringer og kommentarer. Og anbefa-
lingerne er ikke kun baseret på holdninger, de er også
baseret på handling, for du får tilmed hele tiden at
vide, hvilke andre bøger, købere af netop denne bog
også har købt. Erfaringen viser, at du derfor måske
også vil finde de bøger interessante.
Resultatet er, at man føler sig som en del af noget,
verden udvider sig, og man føler sig beriget. Alt dette
sætter Amazon i scene på en ærlig og åben måde
– og det er derfor, vi er mange, der elsker dem.
“Our goal is to be Earth’s most customer-centric
company. I will leave it to others to say if we’ve
achieved that. But why? The answer is three things:
The first is that customer-centric means figuring
out what your customers want by asking them, then
figuring out how to give it to them, and then giving
it to them. That’s the traditional meaning of customer-centric,
and we’re focused on it. The second is
innovating on behalf of customers, figuring out what
they don’t know they want and giving it to them.
The third meaning, unique to the Internet, is the
idea of personalization: Redecorating the store for
each and every individual customer. If we have 10.7
million customers, as we did at the end of the last
quarter, then we should have 10.7 million stores”.
(Jeff Bezos, 1999).
Det mentale mødested
Hvis du er vild med f.eks. bøger og vil vide noget om
en bestemt bog, er det mere interessant, mere direkte,
mere ærligt oplysende og mere lærerigt at gå
til Amazon – end f.eks. til forlaget, til en almindelig
boghandel eller på biblioteket. Amazon har nemlig
etableret et kæmpestort organisk netværk af mennesker
over hele verden, som hver især har gjort sig
sine egne erfaringer med lige præcis det produkt, du
efterspørger – og som nu er parate til at dele deres indsigter
og interesser med dig. Det er forbrugermagt!
Med andre ord:
Mere nærhed og ærlighed – mindre salgsgas!
(Kilder: www.amazon.com, www.wikipedia.org, ”After Image”,
www.bizrate.com, www.retailwire.com mm.).
“DEN ENKELTE FORBRU-
GER VIL IKKE LÆNGERE
KUN FORHOLDE SIG TIL
PRODUKTINFORMATION
KOMMUNIKERET VIA
COMPANY-WEBSITES
ELLER REKLAMER, MEN
SØGER NU OGSÅ INFOR-
MATION VED ANDRE
FORBRUGERE OG MERE
UVILDIGE KILDER. VIA DE
NYE MEDIER KAN VI FINDE
PERSONER, DER MINDER
OM OS SELV. FORBRUGERE
DER HAR SAMME BEHOV,
ØNSKER OG MULIGHEDER”
PERNILLE FRUENSGAARD, MEDIA
INNOVATION MANAGER, CARAT ÅRHUS.
EGET INTERVIEW. MARTS 2006.
”GENERELT ØNSKER FOR-
BRUGERNE IKKE REKLA-
MER! FORSKELLIGE AF-
VISNINGSSYSTEMER SOM
ROBINSONLISTEN, POP-
UP-BLOKKERE OG ”NEJ
TAK TIL REKLAMER” GØR
DET MULIGT AT SCREENE
DE KOMMERCIELLE BUD-
SKABER FRA. DERFOR ER
DEN STORE UDFORDRING
I DAG IKKE AT EKSPONERE
MODTAGERNE, MEN AT
SKABE ET INTERESSANT
KOMMUNIKATIONSPRO-
DUKT SOM MÅLGRUPPEN
VIL VÆRE INTERESSERET I
AT MODTAGE”
PERNILLE FRUENSGAARD, MEDIA
INNOVATION MANAGER, CARAT ÅRHUS.
EGET INTERVIEW. MARTS 2006.
34798_Rapport.indd 24-25 09/05/06 11:13:28
25

“CUSTOMERS RECOG-
NIZE THE CYNICISM OF
A COMPANY THAT ONLY
SEES POUND SIGNS WHEN
COMMUNICATING WITH
THEM”
“RETURN ON CUSTOMER”. DON PEPPERS
OG MARTHA ROGERS. 2005.
“REVOLUTIONARY RE-
TAILERS HAVE SOME VERY
IMPORTANT CHARAC-
TERISTICS IN COMMON:
THEY DON’T FIT INTO
ANYONE’S MOLD. THEY’RE
DIFFERENT FROM ALL
THEIR COMPETITORS.
THEY REVEL IN GOING
THE OPPOSITE DIRECTION
FROM OTHER RETAILERS,
PARTICULARLY THOSE IN
THEIR SAME MERCHAN-
DISE SPECIALTY”
“RETAIL SUCCES”.
GEORGE WHALIN. 2001.
”DEN MÅDE, VI ARBEJDER
MED MEDARBEJDERNE PÅ
INDADTIL, SKULLE MEGET
GERNE SMITTE AF UDAD-
TIL”
CLAUS JENSEN. ADM. DIR., FAKTA.
EGET INTERVIEW. FEBRUAR 2006.
ODDBINS – ODDY’S HAVE MORE FUN!
Storbritaniens bedste vin-kæde hedder Oddbins – en
elskelig og prisbelønnet kæde af sjove og usnobbede
vinbutikker med et bugnende udvalg og et entusiastisk
personale.
Det er altid en interessant og personlig oplevelse at
handle hos Oddbins. Sortimentet er overvældende
og fuld af overraskelser i form af vine, du aldrig ville
finde f.eks. i supermarkedet. Personalet er tydeligt
engageret, byder på smagsprøver, vil gerne fortælle
og opfordrer dig til at prøve vine, du måske ikke selv
ville have overvejet. Men du kan også ose på egen
hånd i butikken og blive inspireret – og trække på
smilebåndet – af de mange små håndskrevne anbefalinger
og humoristiske tegneserier, der er placeret
rundt omkring ved de forskellige vine.
Personalet er ikke bare passionerede vinelskere – de
elsker også den særlige Oddbins-ånd. Som en af de
garvede medarbejdere fortæller:
”Detailhandlen kan være kedelig og intetsigende –
men sådan er det ikke hos Oddbins! For her er engagerede
individer på alle niveauer. Jeg bliver efter 15 år
i branchen, fordi Oddbins forbliver pudsig, påståelig
og unik. Det er derfor jeg elsker at være her”.
Der er en stærk klub-følelse omkring mærket
Oddbins – en følelse af at være i et usnobbet fællesskab
af ligesindede, som elsker vinens verden og al
den viden, der er omkring den. Og dette fællesskab
appellerer ikke kun til deciderede vin-nørder, men
også til almindelige forbrugere, som tiltales af den
uhøjtidelige, humoristiske tone og af, at de faktisk
kan få hjælp til at vælge blandt det store udvalg.
Det mentale mødested
Nogle mennesker er faktisk lidt ”bange” for vin ...
Der er så mange indforståede regler, det er så fornemt,
der er så mange ting, man bør mene osv. Når
det handler om vin, skal man nogle gange passe på,
hvad man siger, og hvad man synes. Men sådan er
det ikke hos Oddbins. Her er det faktisk lige så sjovt
og afslappet at købe vin, som at drikke det...
Med andre ord:
Mere hygge og humor – mindre snobberi!
(Kilder: www.oddbins.com, “Disruption”, ”The New Marketing
Manifesto”, ”After Image” mm.).
APPLE STORE
– EN KATEDRAL FOR MÆRKET
De nærmest katedralske Apple Stores er et godt
udtryk for tendensen med, at butikkens betydning
vokser, og at mange af de klassiske mærkevarer har
håndteret udfordringen med at fastholde relationen
til forbrugerne ved simpelthen at skabe egne butikker.
Ikke ret mange i verden gør det så godt som Apple.
De har virkelig fået skabt en kæde af butikker, som
brillant formidler og iscenesætter produkterne og
Apple-mærket. Apple-butikkerne fungerer nemlig
ikke kun som salgssteder, men faktisk som 3-D
walk-in reklameuniverser, hvor man bliver ”opdraget”
i mærkets visioner og værdier.
Af samme grund kommer man heller ikke kun i de
smukke, hvide og andægtige Apple Stores for at
købe. Det er hang-outs, hvor man kan komme og
lege, teste og eksperimentere. Produkterne er ikke
præsenteret i montrer eller æsker som i almindelige
elektronik-butikker. Tværtimod. Alle modellerne står
fremme, så du kan lege med dem, se hvordan andre
leger og udforsker, snakke med andre besøgende om
produkterne osv. Og er du ekstra nysgerrig eller i tvivl
om noget, kan du altid bare spørge i Genius Bar!
Der er altså basal forskel på at købe sin iPod eller
mini Mac i en almindelig elektronik-butik og så i
selveste Apple Store. Som Apples legendariske
grundlægger, Steve Jobs, siger: ”Kunderne fortæller
os, at de elsker alt ved vores butikker – fra det
vidende salgspersonale, til vores Genius Bar, butikkens
design og vores unikke måde at præsentere
digitale lifestyle-løsninger på”.
Det mentale mødested
Vi er mange, der har svært ved at hidse os op over
bits & megabites, USB-funktioner og klodsede, musegrå
kabinetter. Og det på trods af, at computere,
MP3-afspillere osv. faktisk spiller en meget væsentlig
rolle i vores hverdag. Derfor er det også velkomment
for os, når sådan nogle som Apple pludselig
lancerer en helt anden tilgang til hele denne computerverden,
som vi er så afhængige af. Apple har
skabt et helt nyt univers af design og kreativitet,
fantasi og fællesskab, og det bedste sted at dyrke
det, er selvfølgelig i Apple Store.
Med andre ord:
Mere lir, kreativitet og livsstil – mindre elektronikfetichisme!
(Kilder: www.apple.com, www.ifoapplestore.com, www.macnn.
com, The Cult of Mac Blog, www.wired.com mm.).
KAPITEL 5 DE INTERNATIONALE KÆDESUCCESER – HVAD KAN VI LÆRE?
STARBUCKS – VIDUNDERLIGE,
OPLØFTENDE KAFFEOPLEVELSER
Kernen i Starbucks er selvfølgelig passionen for
kaffe. Starbucks-folkene beskriver sig selv som:
”Passionately commited to world-class coffee and
dedicated to educating its customers, one on one,
about what great coffee can be”.
En typisk Starbucks fører mellem 20 og 25 forskellige
kaffer, mange med eksotiske navne, som f.eks.
Brazil Ipanema Bourbon og Komodo Dragon Blend.
Dertil kommer et væld af sirupper og tilberedningsformer,
som gør, at mange kunder synes, det er sjovt
at udvikle deres egne personlige favoritter – f.eks. en
”double tall vanilla latte”, en ”frappuccino light mocha
mint” eller en ”double shot caramel macchiato”.
Men Starbucks er ikke kun delikate kaffe-oplevelser
af høj kvalitet. Manden bag Starbucks-succesen,
Howard Schultz, fortæller selv, at forretningen netop
blev grundlagt på ”en filosofi om at udvikle den
højeste kvalitet inden for kaffe i hele verden”, men
at den siden har udviklet sig til også at handle om
måden, kaffen bliver serveret på, omgivelserne, den
varme og familiære stemning og forholdet til kunderne.
Kunderne køber altså ikke kun kaffe, men ”Uplifting
everyday moments” i caféerne, som Starbucks bestræber
sig på at gøre til, hvad de selv kalder ”det
tredje sted” for kunderne. I modsætning til hjemmet
og arbejdspladsen, skal Starbucks være den oase,
hvor man altid kan komme ind og blive genopladet.
Det, vi elsker hos Starbucks, er derfor deres vidunderlige
kaffe, at de udvider vores kaffeviden og vores
kvalitetssans, og at de har skabt et rum, hvor man
føler sig hjemme – i selskab med en masse andre
ligesindede fans.
Det mentale mødested
Der findes masser af caféer i verden, så du skal aldrig
bevæge dig særlig langt omkring i en storby for at få
dig en kop kaffe. Men Starbucks er bare noget andet.
Noget mere. Det er ikke kun produkterne eller pausen,
du kommer her for. Det er som om, man finder
ro, man føler sig hjemme, og man føler sig forkælet
hos Starbucks – på en helt anden måde, end i en
almindelig café eller kaffebar.
Med andre ord:
Mere følelse, forkælelse og fællesskab – mindre
koldt købmandsskab!
(Kilder: www.starbucks.com, ”My sister’s a barista”,
www.brandchannel.com mm.).
IKEA – DISCOUNT SOM
DEMOKRATISK BEVÆGELSE
IKEA har fundet en fantastisk interessant og sympatisk
indgang til at dyrke discountvejen. Når IKEA
taler om billige møbler, appellerer de nemlig ikke til
folks nærighed – men til deres demokratiske sans!
Hos IKEA beskriver de selv deres virksomhedsidé
som det, ”at kunne tilbyde et bredt sortiment af
møbler med godt design og god funktion – til priser
så lave, at så mange mennesker som muligt har
råd til at købe dem. Og stadig have penge tilovers!”
Resultatet er, hvad den svenske grundlægger, Ingvar
Kamprad, kalder ”Demokratisk Design”.
IKEA sælger således ikke blot møbler, men også en
holdning til møbler – og til tilværelsen og samfundet
som sådan. Det er let at elske IKEA for deres moderne
og ofte ret fantasifulde designermøbler, som
oven i købet er billige og præsenteres i hyggelige og
inspirerende miljøer i varehusene. Men IKEA er altså
mere end møbler. Faktisk repræsenterer de en af de
allerstørste værdier i vores samfund. Og deres idealisme
kommer også til udtryk i den flotte og ambitiøse
vision: ”At give så mange som muligt en bedre
hverdag”.
Det er denne stærke ”personlighed”, som netop kommer
oven i det praktiske og det købmandsmæssige,
produkterne, priserne, servicen osv. – det er den, der
gør, at IKEA er ekstra interessante og unikke i forhold
til alle mulige andre møbelhandlere. Det er den, der
gør, at IKEA – i modsætning til deres konkurrenter i
kategorien – ikke kun har kunder, men også fans!
Det mentale mødested
Vi er mange, der er vilde med IKEAs uhøjtidelige
og fantasifulde møbler og indretningsdimser. Men
sympatien og vores følelse af tilhørsforhold bunder
også i hele IKEAs grundfilosofi, som handler om noget,
der er langt større end møbler – nemlig det liv,
der leves af menneskene rundt omkring møblerne.
Det er bare mere interessant, når de tænker så holistisk
– og oven i købet humoristisk.
Med andre ord:
Mere humor og holdning – mindre discount og
nærighed!
(Kilder: www.ikea.com, www.ikeafans.com,
www.positivefanatics.com, “After Image” mm.).
”IMAGE SKAL KOMME INDE-
FRA OG UD. MAN KAN IKKE
KLASKE NOGLE PLAKATER
OP OG SIGE HOLD KÆFT,
HVOR ER VI GODE, HVIS
IKKE VI ER DET”
CHRISTIAN HOFF. ADM. DIR., 7-ELEVEN.
EGET INTERVIEW. MARTS 2006.
”FORBRUGERNE OPLEVER
ET REKLAMEMÆSSIGT
BOMBARDEMENT FRA
DETAILHANDLEN, DER
ENSIDIGT KOMMUNIKERER
LAVE PRISER OG GODE
TILBUD”
BRUNO CHRISTENSEN.
RETAIL FOCUS.MARTS 2006.
”KOMMUNIKATIONEN ER
DET, DER SKAL VÆRE MED
TIL, AT KUNDEN BESLUT-
TER SIG FOR AT GÅ IND I
BUTIKKEN. HVIS JEG IKKE
VED, HVAD DER ER INDE
BAG DEN BUTIKSDØR,
HVORFOR SKULLE JEG SÅ
GÅ DERIND? DEN ENESTE
MÅDE JEG KAN FINDE UD
AF DET PÅ, ER VED HJÆLP
AF DEN KOMMUNIKATION,
DER FOREGÅR FRA BUTIK-
KEN. HVIS JEG IKKE OVEN
I MIT HOVED VED, HVAD
DER ER DERINDE, ELLER
HVIS JEG IKKE VED, AT DET
HÆNGER SAMMEN MED ET
BEHOV ELLER ET ØNSKE
OVEN I MIT HOVED, SÅ
GÅR JEG JO IKKE DERIND”
LARS IVE. ADM. DIR., TIDL. MATAS.
EGET INTERVIEW. FEBRUAR 2006.
34798_Rapport.indd 26-27 09/05/06 11:13:31
27

28
KVIKKASSE
Mange af verdens største kædesucceser
er kendetegnet ved,
at de ikke bare er supergode
købmænd. De har også formået
at positionere sig over for forbrugerne
med en dyb identitetsmæssig
relevans – og det kan vi
andre lære af.
En af de vigtigste lærdomme
er, at man netop må kende sine
kunder så godt, at man forstår,
hvad der er menneskeligt relevant
for dem. Det handler om at
skabe et mentalt mødested med
sine kunder. Det handler om at
fokusere, og derefter om at tage
essensen af sit mødested og
konsekvent kommunikere det ud
gennem alle de led, som har indfl
ydelse på kundernes opfattelse
af kæden.
KAPITEL 5 DE INTERNATIONALE KÆDESUCCESER – HVAD KAN VI LÆRE?
VICTORIA’S SECRET
– GIRLPOWER VIA UNDERTØJ
Der begynder at tegne sig et mønster. For lige som de
andre seje og succesfulde kædemærker, vi har omtalt
i dette kapitel, er undertøjsbutikken Victoria’s
Secret også kendetegnet ved at være mere end blot
et sted, hvor man køber varer. Relationen mellem
butikken og målgruppen er stærkere end det. For
mærket repræsenterer tilmed nogle værdier, attituder,
ja, nogle ”personlighedstræk”, som målgruppen
kan identificere sig med.
Victoria’s Secret er en kæde af velassorterede undertøjsbutikker
med halv- og helsexet undertøj, der
primært henvender sig til yngre piger. Helt i tråd
med den frække tendens i produkterne, understreger
både butikkerne, de spektakulære modeshows
og kommunikationen også Victoria’s ”personlighed”,
som de selv karakteriserer som bl.a. ”sexy”, ”glamorous”,
”intimate” og ”powerful”.
Hos Victoria’s Secret er de meget bevidste om betydningen
af at spille en særlig rolle i forbrugernes liv,
som rækker ud over det at sælge varer. Præsidenten
for Victoria’s Secret, Grace Nichols, fortæller direkte,
at de ønsker at være ”en integreret del af kundernes
liv. Vi tilbyder vores kunder glamour, skønhed, mode
og en lille smule romantik. Vi ved, hvad der passer
kvinder – både fysisk og emotionelt”.
Det siger noget om dig, hvis du køber dit undertøj
hos Victoria’s Secret. Det siger noget om, at du
værdsætter værdier som glamour, intimitet, skønhed
og power. Og derfor spiller Victoria’s Secret altså
ikke kun en rolle som sælger af sexet undertøj. De
spiller også en rolle ved at levere bidrag til din selvfortælling,
hvis du køber dit undertøj der.
Det mentale mødested
Man kan ikke lade være med at tænke ”Victoria” som
en supersej og sexet sild, som man gerne vil ligne
lidt. Og det fede er så, at hun altid er villig til at dele
ud af sine ”secrets”. Hun hjælper dig hele tiden til at
iscenesætte de samme sexede sider som hende selv
– og hun gør det heldigvis med så tilpas meget ironi
og selvbevidsthed, at man ikke bare føler sig som en
kikset efterligning.
Med andre ord:
Mere sex og selvironi – mindre fornuft og funktionalisme!
(Kilder: www.victoriassecret.com, www.limitedbrands.com,
www.lingerie-uncovered.com, The Victoria’s Secret fanlisting mm.)
HVAD KAN VI LÆRE AF DE BEDSTE?
Kendetegnende for de stærke kædemærker, vi her
har omtalt, er altså (som allerede mange gange understreget),
at de – foruden at skaffe os bøger, vin,
computere, kaffe, møbler og undertøj – simpelthen
repræsenterer nogle værdier, som vi kan identificere
os med.
Selvfølgelig sælger de varer – men de gør det på en
måde, som er så relevant og vedkommende, at man
skulle tro de kendte os personligt! De vækker vores
sympati og får os til at føle et tilhørsforhold til dem.
Ja, vi elsker dem ligefrem. Vi lærer noget af dem, de
udvider vores verden og vores begreber, de får os til
at føle os specielle, de lukker os ind i et fællesskab,
og så bidrager de med værdifulde delfortællinger,
som vi kan bruge i vores egne selvfortællinger – over
for os selv og vores omverden.
STÆRKE FÆLLESTRÆK, SOM GIVER SUCCES
De seks kædemærker, vi har fremhævet i dette kapitel,
er selvfølgelig hver især unikke. De sælger vidt
forskellige produkter, de appellerer til vidt forskellige
situationer og kundegrupper, de har forskellige
kulturer, og de har forskellige måder at tackle markedets
udfordringer på ...
Men ikke desto mindre har de også en serie stærke
fællestræk, som – efter vores mening – samtidig
siger noget om, hvorfor de er så succesfulde. Som
vi ser det, kan vi derfor koncentrere lærdommen
fra de store kædesucceser i følgende interessante
læresætninger:
1. De kender forbrugerne virkelig, virkelig godt
2. De har skabt et mentalt mødested med
deres kunder
3. De har taget essensen af dette mødested og
konsekvent kommunikeret det ud gennem
samtlige kommunikationskanaler
34798_Rapport.indd 28-29 09/05/06 11:13:38
29

Som beskrevet betragter vi vidensbaseret kommunikation
som en proces, der skal fremme fællesskabet
og opdyrke et mentalt mødested. Derfor har vi i det
foregående introduceret noget af den viden, som er
nødvendig at opbygge i forhold til de tre instanser
– markedet, modtageren og mærkerne.
EN ENKEL PROCESMODEL
Spørgsmålet, der står tilbage, er så selvfølgelig,
hvordan du selv kommer i gang med at arbejde med
vidensbaseret kommunikation. Og til det formål vil
vi opstille en simpel procesmodel.
Der er tre overordnede faser i modellen: En strategifase,
en konceptfase og en kommunikationsfase.
Modellen, som den ser ud i denne simple form, forudsætter
selvfølgelig, at både det forretningsmæssige
og det marketingmæssige arbejde er afklaret
på forhånd, og at man på baggrund heraf har fået
defineret en målsætning for kædens nye position på
markedet. Denne procesmodel beskæftiger sig altså
udelukkende med kommunikationen og ser derfor
ud som vist til venstre.
VIDENSBASERET
MMUNIKATION I PRAKSIS
KOMMUNIKATIONSPROCESSEN
Strategifasen Konceptfasen Kommunikationsfasen
Opbygning af viden:
• Vi skal kende vores forbruger
virkelig, virkelig godt.
• Vi skal kende kæden selv – vi skal
vide, hvor vi kommer fra, og hvor
vi er på vej hen.
• Vi skal kende vores marked.
Og herunder alle vores
konkurrenter.
Identifikation af
mødested:
Hvad kan kæden troværdigt
kommunikere, som er relevant for
kunderne og differentieret på
markedet?
Kommunikation
af konceptet:
Kommunikation af konceptet
gennem samtlige kommunikationskanaler
– tilgængelighed, sortiment,
priser, medarbejdere og naturligvis
butikken.
KAPITEL 6 VIDENSBASERET KOMMUNIKATION I PRAKSIS
VIDENSBASERET
KOMMUNIKATION I PRAKSIS
STRATEGIFASEN
I denne fase handler det om at opbygge viden. Vi
skal kende vores kunder virkelig, virkelig godt. Vi
skal kende kæden selv – vi skal vide, hvor vi kommer
fra, og hvor vi er på vej hen. Vi skal kende vores
marked, forstå vores kategori og vide, hvem vores
konkurrenter er. Men gode svar kommer som regel
af gode spørgsmål. Derfor vil vi gerne opstille nogle
hjælpespørgsmål, som kan fremme processen.
(Imidlertid fremmer alle disse spørgsmål jo ikke læsevenligheden.
Det håber vi, du bærer over med).
Viden om forbrugerne
Hvem ville savne kæden, hvis den forsvandt i morgen?
Hvad siger det om folk, at de handler hos kæden?
Og omvendt – hvad siger det om folk, hvis de
ikke handler hos kæden? Deler kædens kunder en
følelse af fællesskab? Hvilken? Hvad savner kunderne
hos kæden? Hvilken rolle spiller kæden i forbrugernes
liv? Og hos kategorien i det hele taget?
Viden om kæden
Hvilken passion er kæden drevet af? Hvad er kædens
styrker og svagheder – i forhold til konkurrenter,
kunder og medarbejdere? Hvilke interesser deler
kæden med kunder og medarbejdere? Hvilke interesser
deler kæden ikke med kunder og medarbejdere?
Forbinder kunderne kæden med en bestemt
følelse? Aktivitet? Tid? Sted? Anledning? Og hvilken
rolle skal kæden spille i kundernes liv?
Viden om markedet
Hvilken rolle spiller kæden i forhold til konkurrenterne
– i dag og i morgen? Hvad har kæden mere af
end konkurrenterne? Hvad har kæden mindre af end
konkurrenterne? Hvis kæden ikke fandtes, hvor ville
kunderne så gå hen i stedet? Er kædens egen opfattelse
af konkurrentsituationen den samme som
kundernes? Og findes der konkurrenter inden for
helt andre kategorier eller markeder, vi endnu ikke
har forholdt os til?
KONCEPTFASEN
På baggrund af den viden, vi har opbygget i strategifasen,
skal vi nu identificere og udvælge kædens
mødested: Hvad kan kæden troværdigt kommunikere,
som er relevant for kunderne og differentieret
på markedet?
I denne fase vil det hurtigt vise sig, at der jo er mange
mulige mødesteder mellem kæden og kunderne.
Der kan være mange troværdige, relevante og differentierede
veje at gå. Så der er altså ingen naturlove,
der driver kæden i en bestemt retning. Tværtimod
ligger der en lang række interessante (og naturligvis
også meget forpligtende) valg og fravalg og venter
forude i denne fase. Det er en afvejning af, hvad man
vinder mest ved, og hvad man tror mest på!
Identifikation af mødested
Hvilken interessant indgang til kategorien kan vi troværdigt
repræsentere? Hvilke menneskelige motiver
for forbrug kan kæden troværdigt dække – ud over
de rent praktiske? Kan vi lære af grundlæggende anderledes
kategorier og overføre denne viden på vores
”KOMMUNIKATION BETY-
DER ALT FOR EN KÆDE.
HVIS IKKE DU KAN KOM-
MUNIKERE KÆDEN, SÅ
FÅR DU DEN ALDRIG TIL
AT HÆNGE SAMMEN. SÅ
ENKELT ER DET!”
LARS IVE. ADM. DIR., TIDL. MATAS.
EGET INTERVIEW. FEBRUAR 2006.
”KOMMUNIKATION ER ALT-
AFGØRENDE I RELATION
TIL OPBYGNING AF VORES
BRAND”
CLAUS JENSEN. ADM. DIR., FAKTA.
EGET INTERVIEW. FEBRUAR 2006.
”FORBRUGERKOMMUNI-
KATION SPILLER EN STOR
ROLLE. DET ER MEGET VIG-
TIGT. MAN ER JO NØDT TIL
HELE TIDEN AT FORTÆLLE,
AT MAN EKSISTERER.
KOMMUNIKATION ER EN
KONTINUERLIG PROCES”
HENRY INGOLF JOHANSEN. ADM. DIR., BIVA.
EGET INTERVIEW. FEBRUAR 2006.
”KOMMUNIKATION SPILLER
EN MEGET VIGTIG ROLLE
FOR EN KÆDE”
CLAUS THRANE. ADM. DIR., SKORINGEN.
EGET INTERVIEW. MARTS 2006.
30 31
34798_Rapport.indd 30-31 09/05/06 11:13:42

32
”HOME ER EN SUCCESFULD
VIRKSOMHED BLANDT
ANDET PÅ GRUND AF SIN
KOMMUNIKATION. KOM-
MUNIKATIONEN ER HELE
VORES FUNDAMENT. FOR
VORES BRAND OG ALT DET,
VI STÅR FOR”
HANS TRAUTNER. MARKETINGCHEF, HOME.
EGET INTERVIEW. FEBRUAR 2006.
”KOMMUNIKATION SPIL-
LER EN HELT AFGØRENDE
ROLLE FOR TDC. OG HER
MENER VI KOMMUNIKA-
TION SOM ALT, HVAD VI
GØR. OGSÅ DEN MÅDE, VI
GEBÆRDER OS PÅ. DET ER
HELT AFGØRENDE, AT DER
ER EN OVERENSSTEM-
MELSE MELLEM DET, MAN
SIGER, OG DET MAN GØR.
VI SKAL VÆRE VORES
BRAND!”
MORTEN KOLD. BUTIKSDIREKTØR,
TDC BUTIK. EGET INTERVIEW. MARTS 2006.
”VEDHOLDENHED. BLIV
VED. VÆR SIKKER PÅ,
HVOR DU STÅR. DET HER
ER IKKE NOGET, DER FLYT-
TER BJERGE PÅ ET HALVT
SEKUND. DET KAN TAGE
ÅR. MEN HVIS DU ER SIK-
KER PÅ, HVOR DU STÅR,
SÅ GØR DET IKKE SÅ ME-
GET. DET NYTTER IKKE AT
NØJES MED AT STILLE DIG
OP PÅ HIMMELBJERGET ÉN
GANG OG RÅBE AF DINE
LUNGERS FULDE KRAFT,
MEN DET KAN GODT
VÆRE, HVIS DU BLIVER
VED LÆNGE NOK, AT DER
ER NOGEN, DER GIVER SIG
TIL AT LYTTE”
LARS IVE. ADM. DIR., TIDL. MATAS.
EGET INTERVIEW. FEBRUAR 2006.
egen kæde? Kan vi vende nogle af kategoriens svagheder
til vores egen fordel? Hvad kan vi med fordel
indføre mere af i forhold til kategorien? Og omvendt
– hvad kan vi med fordel indføre mindre af i forhold
til kategorien?
KOMMUNIKATIONSFASEN
En af de vigtigste kommunikationsmæssige pointer
for en kæde er, at samtlige led i kæden kommunikerer.
Kunderne danner ikke kun deres opfattelse af
kædemærket via de officielle kommunikationskanaler
– som f.eks. reklamen. Men også via det, der
indirekte kommunikeres gennem de øvrige parametre:
Tilgængelighed, sortiment, priser, medarbejdere
og naturligvis butikken. Så selvom man måske ikke
KÆDEHUSET
ligefrem har tænkt over eller tilrettelagt, hvad
tilgængeligheden, sortimentet, priserne, medarbejderne
og butikken indirekte kommunikerer til
kunderne ... ja, så kommunikerer de stadig noget.
Parametrene er stadig med til at præge kundernes
opfattelse af kæden i en eller anden retning. Man
har så bare ikke styr på i hvilken!
En af de vigtige faser i implementeringen af vidensbaseret
kommunikation, er derfor denne kommunikationsfase,
som handler om at føre konceptet
(konsekvensen af det mentale mødested) ud i alle
de områder af kæden, som kunderne kommer i kontakt
med. I skematisk version ser vores billede af
kædemærkets kommunikations-zoner således ud:
KAPITEL 6 VIDENSBASERET KOMMUNIKATION I PRAKSIS
Tilgængelighed
I utrolig mange tilfælde vælger vi faktisk indkøbssted
alene ud fra beliggenheden eller tilgængeligheden.
Er der f.eks. parkeringspladser? Ligger butikken
lige på vejen hjem? Har den åben, når jeg har behovet
osv. Det handler både om placering, åbningstider,
parkeringsforhold, kontaktmuligheder osv.
Så spørgsmålet er, om tilgængeligheden omkring
kæden harmonerer med det mødested, man har
valgt. Hvis det mentale mødested, man ønsker at
fremme, f.eks. handler om nærhed, duer det jo ikke,
at butikkerne ligger langt væk og er svære at komme
i kontakt med. Vil man kommunikere omsorg og
hjælpsomhed, nytter det ikke, at kæden har lukket,
når kunderne har brug for dem. Og ønsker kæden at
kommunikere luksus og forkælelse, harmonerer det
næppe at placere butikkerne i et kedeligt industrikvarter.
Sortiment
Hvordan kommunikerer man kædens koncept gennem
sortimentet? Er der produktkategorier, man er
nødt til at ofre? Harmonerer kvalitetsniveauet med
ambitionsniveauet? Er udvalget for overvældende?
Eller måske ikke unikt nok? Burde man fokusere
mere på egne varer? Eller skal man simpelthen til at
kategorisere sine produkter på en helt ny måde?
Pris
Harmonerer prispolitikken med det koncept, som
kæden ønsker at kommunikere til sine kunder?
Svarer oplevelsen til forventningerne? Er der gratis
glæder? Føler man sig snydt? Eller føler man tillid?
Er priserne faste? Er priserne utilgængelige?
Kommer kunderne her for at gøre et kup? For at gå
på opdagelse? Eller for at få sig en overraskelse?
Medarbejdere
Hvordan kommunikerer man kædekonceptet via
medarbejderne? Skal de være alvidende orakler?
Diskrete som tjenere? Sjove som standup’ere?
Smukke som stewardesser? Funky eller alfaderlige?
Pågående eller private? Intime eller intelligente?
Skal de efteruddannes som klovner eller psykologer?
Og skal der være mange af dem?
En af de helt store udfordringer særligt for frivillige
kæder er selvfølgelig at få butikkerne til at gå i takt.
Her spiller den interne kommunikation en central
rolle i forhold til at skabe motivation og forståelse
for, hvordan de enkelte medarbejdere i de enkelte
kædeled skal agere og prioritere. Den interne kommunikation
kan være det værktøj, som får samtlige
led i kæden til at sige ’yes’!
Men andre gange handler det måske også om simpelthen
at lade de svageste led gå. Og i den forbindelse
fungerer konceptet eller det mentale mødested
jo ikke kun som et mærkefilter, men således
også som et butiksfilter.
Kommunikation
Konceptet giver også input til, hvilke kanaler kæden
skal kommunikere igennem: Hvilken situation ønsker
vi at tale til målgruppen i? Er det, mens de er
private derhjemme ved aftenkaffen? Er det i bybilledet,
mens man er på farten? Eller kommunikerer vi
et koncept, som først og fremmest har sin relevans,
når man er i sit faglige hjørne? Er vi tæt på eller langt
fra købssituationen – og fortsætter kommunikationen
også efter, forbrugerne har forbrugt vores varer? Er
vi højtråbende eller intime i vores talemåde? Er vi
alternative eller konservative... Det er alt sammen
overvejelser, som har indflydelse på, hvilke medier,
vi bør vælge.
Butik
Hvordan får vi butikken til at kommunikere konceptet?
Hvordan bør stemningen og atmosfæren være?
Og hvad med lydniveauet og æstetikken? Har vi
overblik over butikkens kommunikations-zoner – og
er konceptet udlevet i dem alle? Hvordan håndterer
vi in-store og promotion? Er der steder, hvor kunderne
kan slappe af? Eller bør vi snarere indrette
hele butikken efter drive-in-princippet? Hvad passer
til vores helt unikke koncept? Og hvordan udlever vi
det gennem alle de berøringspunkter, butikken har i
forhold til kunderne?
PROCESSEN KVALIFICERER
KOMMUNIKATIONEN
Nu har vi været igennem de tre faser i vores procesmodel,
og forhåbentlig har gennemgangen givet et
indtryk af, hvad modellen kan og ikke kan. Det er
altså ikke en ”reklame-maskine” – men den virker
ved at styre arbejdsprocessen. Den hjælper dig til at
komme omkring alle de spørgsmål, du er nødt til at
skaffe svar på. Den hjælper dig til at skabe overblik
over dine muligheder. Og den hjælper dig til at gøre
dine beslutninger mere bevidste og kvalificerede.
Det er selvfølgelig stadig vanskeligt at kommunikere,
og ikke mindst at kommunikere enkelt og præcist.
Det kræver en lang række valg og fravalg – men
det hjælper at have et stærkt vidensbaseret fundament
at træffe dem på.
Hvilket mentalt mødested ejer din kæde?
KVIKKASSE
For at vidensbaseret kommunikation
skal kunne gøre en forskel
for dit kædemærke, skal du igennem
tre faser, nemlig en strategifase,
en konceptfase og en kommunikationsfase.
Den første fase (strategifasen)
handler om at opbygge viden og
skabe indsigter – om henholdsvis
markedet, forbrugerne og kæden
selv. I anden fase (konceptfasen)
handler det om at anvende
sin viden og træffe valg – for at
finde frem til det mentale mødested
eller koncept, som kæden
troværdigt kan kommunikere.
Den sidste fase (kommunikationsfasen)
handler om at udfolde
konceptet via alle sine kommunikationskanaler.
Og her er det
vigtigt for os at understrege, at
det jo ikke kun er reklamen, der
danner kundernes opfattelse af
kædemærket. Alt kommunikerer
– og derfor kan man kun skabe
et stærkt kædemærke ved også
at kommunikere konceptet konsekvent
gennem alle de øvrige
parametre, som kunden kommer
i kontakt med. Så er du godt på
vej til at skabe din egen kassesucces.
34798_Rapport.indd 32-33 09/05/06 11:13:44

KAPITEL 7 FRA TEORI TIL PRAKSIS – ET CASE-EKSEMPEL
FRA TEORI TIL PRAKSIS
– ET CASE-EKSEMPEL
Ét godt eksempel kan sige mere end tusind teorier.
Men selvfølgelig er der ikke nogen kæde, som har lyst
til at eksponere alle sine strategiske valg og fravalg i
denne rapport. Derfor vil vi demonstrere vores model
via et fiktivt case-eksempel, som du samtidig kan
bruge som inspiration til selv at finde mødesteder
og få idéer til konceptudvikling og kommunikation.
CASE-EKSEMPEL: DIT VÆRKSTED
Dit Værksted lever af at levere høj kvalitet til fair
priser. De yder service, reparation og vedligeholdelse
i fht. alle bilmærker. Kæden har 8 afdelinger. Alle filialerne
er placeret i større byer, og de ligger typisk
ved de store indfaldsveje – side om side med en
masse andre lignende værksteder.
Udfordringen
I de første 6 år af kædens eksistens har de tjent gode
penge og holdt deres budgetter, men de sidste 2 år
har de mistet omsætning og dermed også indtjening.
Hovedproblemet er, at der er kommet nye lavpriskæder
ind på markedet, og de trækker både kunder og
presser priserne. Dit Værksted står derfor nu i en
situation, hvor de skal vælge, om de vil gå
væk fra deres forretningskoncept om
at levere høj kvalitet til fair priser
og dermed gå med på prisvognen,
eller om de skal holde fast i den
høje kvalitet og slå sig bedre
fast på denne position.
Forretningsstrategi
Dit Værksted er vant til at skrue på pris-parameteret,
men ledelsen er også enige om, at denne strategi
er meget kortsigtet. Der er alt for mange om
budet, og det er nærmest umuligt at differentiere
sig på prisen alene. Samme melding er der inden
for andre brancher, og Dit Værksted bliver inspireret
af bl.a. følgende artikel i Berlingske Tidende den
12. april 2006:
Supermarkeder presses på prisen
Supermarkederne kan ikke konkurrere med discountbutikkerne
på prisen. Danskerne køber nu op mod
en tredjedel af deres basisvarer i discountbutikker,
og supermarkederne kan ikke hamle op med de lave
priser. Derfor bør de gå nye veje og tænke i oplevelse
og rådgivning til kunderne, mener detailhandelseksperter,
som peger på, at supermarkeder i USA f.eks.
er begyndt at ansætte diætister, som kan give kunderne
gode råd.
Dit Værksted vælger således ikke at hoppe med på
prisvognen. De vil holde fast i det oprindelige koncept
om at levere høj kvalitet til fair priser. Dit Værksted
laver derfor først og fremmest en markeds- og en
frafalds-analyse (hvorfor svigter kunderne?), for at
vurdere markedspotentialet og for at identificere en
tilstrækkelig stor kundegruppe, som vil sætte pris
på dette pris-/kvalitetsmix.
34798_Rapport.indd 34-35 09/05/06 11:13:48
35

36
KAPITEL 7 FRA TEORI TIL PRAKSIS – ET CASE-EKSEMPEL
STRATEGIFASEN
Kæden Dit Værksted
Dit Værksted er et af de såkaldt ”frie” værksteder,
som servicerer alle bilmærker. Så konkurrenterne er
primært andre frie værksteder – både enkeltmandsfirmaer
og kæder som AutoMester og Din Bilpartner.
Med sine kun 8 værksteder er Dit Værksted en ret
lille kæde. Og med den relativt lille synlighed kræver
det en ekstra indsats at skille sig ud på markedet.
Dit Værksted servicerer både business- og privatkunder.
Business-delen har lagt en solid økonomisk
bund, men alt tyder dog på at denne del af forretningen
hastigt forsvinder, da de fleste firmaer benytter
sig af autoriserede værksteder. Det bliver derfor privatkunderne,
der fremover skal satses på.
De enkelte afdelinger under Dit Værksted er kendt
for at være små hyggelige steder, hvor der er en god
ånd. De fleste afdelinger har en ældre mekaniker
som forretningsbestyrer. Disse mænd ved alt om
biler – men de vil hellere have olie på fingrene end
snakke med kunderne. Frafalds-analysen viser da
også klart, at kvinder og mænd, der ikke ved meget
om biler og mekanik, føler sig forkerte og utrygge
hos Dit Værksted. Til gengæld kan de godt lide den
meget private og lokale atmosfære.
Markedet
At vælge autoværksted er en tillidssag – og som
”frit” værksted får man ikke kunderne serveret i forbindelse
med deres bilkøb. De såkaldt autoriserede
værksteder slår desuden på, at service fra deres side
er et godt salgsargument, når bilen skal afhændes.
Stort set alle autoværksteder taler om rådgivning,
kvalitet og service. Men ikke desto mindre er kategorien
faktisk blandt de allerlavest rangerende, når
det gælder forbrugernes tillid. Vi elsker vores bil,
men vi hader ham, der ”passer den”. Alle værksteder
på markedet er gennemført efter ”den maskuline
model”, som involverer olieplettede ventesale,
værkstedshumor og interesse for at sparke dæk. Og
ingen kommunikerer bevidst noget som helst. Der er
altså virkelig plads – også til at skille sig ud!
Kunderne
Forbrugerne savner virkelig tillid og tryghed i fht.
autoværkstederne. Der er en generel følelse af at
være på herrens mark og i mekanikerens vold, når
man afleverer sin bil. For man kan som regel ikke
gennemskue hverken problemet, løsningen eller
regningen!
En anden vigtig udvikling er, at der kommer flere og
flere familier med to biler plus flere single- og karrierekvinder
med egen bil. Alt i alt betyder det, at der
kommer flere og flere kvinder i kundegruppen – både
hos Dit Værksted og hos konkurrenterne. Og vi kan
se af vores analyser, at det særligt er kvinderne, der
er utilfredse med de tilbud, der er på værkstedsmarkedet.
Oven i købet viser vores analyser, at netop kvinderne
faktisk bekymrer sig mindre om prisen, og mere om
resultatet og måden det bliver leveret på (jf. vores
udfordring):
• Hun er træt af at få olie på tøjet og twist
i stiletterne, når hun skal på værksted
• Hun er ligeglad med mekanikken i bilen
– den skal bare virke
• Hun hader den traditionelle værksteds-jargon
og hader at blive overbegloet af de mandlige
mekanikere derude
• Hun er træt af at blive talt ned til af værkstedsføreren,
fordi han pr. definition mener, at
kvinder og mekanik ikke hører sammen
Analyserne viser ligefrem, at kvinderne endda vil betale
ekstra for at slippe for de irritationsmomenter,
vi lige har hørt om.
34798_Rapport.indd 36-37 09/05/06 11:13:54

KAPITEL 7 FRA TEORI TIL PRAKSIS – ET CASE-EKSEMPEL
KONCEPTFASEN
På den ene side har vi vores lokale og personlige Dit
Værksted, som ved en masse om biler. Og på den
anden side har vi en købestærk kundegruppe, som
sukker efter tryghed, og som ser mere på resultatet
end på processen og mekanikken. Disse karakteristika
er særligt udtalte hos den kvindelige del af
målgruppen. Og oven i købet viser analyserne, at
kvinderne udgør en voksende målgruppe med en
stærk købekraft. I denne ”fravalgsfase” vælger Dit
Værksted derfor at droppe mændene og fremover
at fokusere benhårdt på kvinderne. Mændene er naturligvis
stadig velkomne, men det nye koncept skal
målrettes kvinderne. Konceptet rendyrkes således
som et autoværksted for kvinder, og dets nye navn
bliver: Pink Pit.
Det mentale mødested
Ved at leve os ind i den nye, fokuserede målgruppes
interesser og behov, kan vi lave et langt mere
målrettet og relevant mødested. Vi har forstået,
at kvinderne ikke kommer for at dyrke værkstedshumor,
men for at få løst et problem på den mest
pålidelige måde. Rådgivning, tillid og tryghed er faktisk
langt vigtigere end håndværkersnak, og derfor
skal vi indrette hele forretningen på hendes præmisser
– med feminin service, wellness og smack-thepony-humor.
Med andre ord:
Mere cool feminisme og kundeservice – mindre
mandschauvinisme og mekanikersnak!
KOMMUNIKATIONSFASEN
Tilgængelighed
Beliggenheden er umiddelbart uændret, men måske
skal vi gøre noget ved åbningstiderne? Hovedparten
af vores kunder er udearbejdende, og derfor vil det
være en stor hjælp at have flere medarbejdere til
rådighed i morgen- og aftentimerne, når folk er på
vej til og fra arbejde. Mange kunder vil også sætte
pris på det, hvis vi kom til dem, i stedet for dem til
os. Derfor vil vi udvide med en hente-/bringeservice,
som gør bøvlet mindre for kunderne, når bilen skal
på værksted. Det skal også overvejes, om vi skal tilbyde
natservice – vi henter bilen, når du er kommet
hjem fra arbejde, og stiller den igen, inden du skal af
sted næste morgen.
Sortiment
Foruden almindelig servicering, reparation, klargøring
til syn og andre produkter, er rådgivning og
vidensformidling vigtige parametre i vores kvalitetskoncept.
Derfor vil vi udvide vores produktsortiment
med f.eks. café-aftener og informations-videoer,
som giver dig tips og input omkring det at have bil.
Vi vil desuden indføre fri vask og støvsugning ved
alle større reparationer, og lave opfølgende opkald
for at sikre, at kunden er tilfreds med den service,
der er blevet ydet.
Pris
Som sagt vil vi ikke gå på kompromis med kvaliteten,
og det har betydning for prisen. Men vi vil meget
gerne lave loyalitetsklubber og klippekortsordninger,
som motiverer kunderne til at komme igen og igen.
Desuden vil vi være mere gennemsigtige i vores prisstruktur
for netop at øge tilliden og hjælpe kunderne
til at forstå, hvad de får for pengene. Det er vigtigt at
afstemme forventningerne. F.eks. helt banalt altid
at opgive priserne med moms.
Medarbejdere
Der vil ikke være nogen ændring i værkstedspersonalet.
De skal fortsat følge samme høje standarder,
men de får langt mindre kundekontakt. I stedet vil
vi udvide staben med nogle ”tolke”, som bliver dem,
der møder kunden i praksis. De skal være ekstremt
service-mindede, lyttende, indlevende og gode til at
formidle og sælge.
Butik
Selve værkstedet forbliver sådan set det samme
– samme mekanikere, samme udstyr, kvalitet, service
osv. Men oplevelsen for kunderne (kvinderne)
bliver en anden. Først og fremmest fordi de nu bliver
mødt af en ”tolk” og ikke nødvendigvis behøver
at komme igennem værkstedet (ingen sex-chikane,
ingen twist i stiletterne). Tværtimod vil vi indrette
et caféagtigt modtagerum, hvor man sidder afslappet
ned og taler med ”tolken” om sine problemer og
ønsker omkring bilen.
I det hele taget skal vi faktisk til at være mindre
problemorienterede og mere orienterede mod
”nursing” af bilen. Både for at udvide relationen til
kunderne, og fordi vi ved, at bilen spiller en større og
større rolle for vores kunder.
34798_Rapport.indd 38-39 09/05/06 11:14:07

Måske kan man få en caffe latte, mens man får
skiftet til vinterdæk? Måske er der caféaftener, hvor
man får gode råd til bilferien, eller tips til, hvordan
man selv kan udføre de mest basale handlinger, som
at måle dæktryk eller oliestand.
Selvom selve værkstedsfunktionen forbliver den
samme, bliver kundernes oplevelse altså helt anderledes
i fremtiden – og det skal vi ud at fortælle
om. Vi skal have fortalt, at der nu findes et helt
anderledes værksted – som er til for dig i stedet for
omvendt. Vi sætter trygheden og tilliden i højsædet,
og den måde kunderne vil opleve det på, er ved at vi
faktisk lytter til deres interesser og behov!
I kommunikationen tager vi konsekvensen af vores
konceptvalg. Pink Pit vælger at fokusere på følgende
aktiviteter:
Lokal TV
Vi vil gerne spille på de klassiske værkstedsklicheer
– blot med omvendt fortegn. F.eks. med en mekaniker,
der ligger og roder under en pink Beetle – men
benene, der stikker ud under den, er kvindeben. Eller
en stærk arm, der knuger en skruenøgle – men det
er en kvindehånd med neglelak osv. Det er nye tider
på værkstedet!
Filmene laves i forskellige versioner, så de også kan
distribueres via andre platforme. F.eks. på hjemmesiden
og viralt.
Hjemmeside
Hjemmesiden skal være med til at flytte værkstedet
ind i en mere tidssvarende kundeservice. Der
skal være information, kontakt og meget mere. Der
skal være mulighed for at bestille tid over nettet. Der
skal være en serie af små informations-videoer om
emner, som er interessante, når man har bil (skifte
olie, skifte til vinterdæk osv.). Der skal også være et
forum, hvor nuværende og potentielle kunder kan
mødes og udveksle erfaringer om bilrelaterede
emner.
I det hele taget vil vi gøre alt for at gøre det let for vores
kunder at kommentere vores services og produkter.
Vi vil virkelig opdyrke kritik og tilbagemelding.
Vi vil være dem, der lytter. For det øger loyaliteten,
og desuden er det den billigste og mest autentiske
måde for os at fastholde vores forbrugerfokus på.
Husstandsomdelt produktkatalog
Vi vil gerne gøre opmærksom på alle vores services,
som ikke kun handler om akut problemløsning. Hos
Pink Pit kommer man ikke kun, når det er gået galt,
men også for at passe sin bil, få hjælp og rådgivning.
Vi yder helhedsorienteret kvalitet, og det er derfor, vi
ikke konkurrerer på prisen. Det vil vi vise – med både
intelligens og humor – i dette katalog, som i øvrigt
også kan bruges som indstik i relevante magasiner.
PR
PR vil indgå som en central del af kommunikationsløsningen
for Pink Pit. F.eks.:
1. ”Kvinder er ligeglade med teknik. Autoværkstedskæden
lancerer nyt servicekoncept i Danmark, som
gør det lettere at være kvindelig værkstedskunde”.
Medievalg: Alle dagblade + lokalaviser og bilmagasiner.
2. ”Gør-det-selv-Bilskolen for kvinder”.
Medievalg: Pink Pit tager initiativ til et ugentligt redaktionelt
tema i samarbejde med BT, Ekstra Bladet
eller Søndagsavisen – hvor man gennemgår de mest
typiske gør-det-selv-udfordringer og -løsninger.
3. ”Nyt autoværkstedskoncept gør det sjovere at
være kvindelig bilist”.
Medievalg: Landets 350 lokalaviser.
4. ”De kvindelige bilister lades i stikken på danske
autoværksteder. Kæden Dit Værksted iværksætter
utraditionel uddannelse, som skal lære bilmekanikere
at tale biler med kvinder”.
Medievalg: Karriere/job-tillæg i Berlingske, Børsen
og JP.
Kundeaftener
Det er vigtigt for os at aktivere lokalmiljøet, og i det
hele taget er det i vores ånd at involvere kunderne.
Derfor laver vi kvindeaftener og -grupper, som mødes
på værkstedet.
Lokalannoncering
Alle kunder rekrutteres lokalt. Derfor vil det fortsat
være vigtigt at arbejde med lokalannoncering – men
i den nye Pink Pit-stil. F.eks. indrykket under kontaktannoncerne?
Ud i byrummet
I det hele taget er det vigtigt for Pink Pit at markere
sig lokalt i byrummet - vi kan invadere det trafikale
rum i 30 kilometers omkreds fra værkstederne med
pink og guerilla-agtige ”girlpower”-symboler: F.eks.
male alle heller og hajtænder pink. Lave demonstrationer
for at få det røde lys i lyskurvene lavet om til
lyserødt. Og sende cool ”mekaniker”-kvinder i pink
kedeldragter ud på diverse store parkeringspladser
KAPITEL 7 FRA TEORI TIL PRAKSIS – ET CASE-EKSEMPEL
for at dele løbesedler og lyserøde Chanel no. 5-wunderbaums
ud.
Desuden kan vi udlevere pink stickers, som vores
kunder kan sætte i bagruden. Vi vil gerne gøre vores
kunder til ambassadører og med disse stickers kan
man altid kende sine ”sisters” i trafikken!
Intet er utænkeligt.
40 41
34798_Rapport.indd 40-41 09/05/06 11:14:10

53 FORBRUGERINTERVIEWS
I perioden 6. - 24. februar 2006.
FOKUSGRUPPE OM BUTIKSOPLEVELSE
envision. Juli 2005.
INTERVIEW MED CHRISTIAN HOFF
Adm. dir., 7-Eleven. Marts 2006.
INTERVIEW MED CLAUS JENSEN
Adm. dir., Fakta. Februar 2006.
INTERVIEW MED CLAUS THRANE
Adm. dir., Skoringen. Marts 2006.
INTERVIEW MED FRANK PEDERSEN
Funktionsdirektør, Jyske Bank. Marts 2006.
INTERVIEW MED FRANK SKORSTENSGAARD
Kædechef, Inspiration. Februar 2006.
INTERVIEW MED HANS TRAUTNER
Marketingchef, Home. Februar 2006.
INTERVIEW MED HENRY INGOLF JOHANSEN
Adm. dir., Biva. Februar 2006.
INTERVIEW MED LARS IVE
Adm. dir., tidl. Matas. Februar 2006.
INTERVIEW MED MORTEN KOLD
Butiksdirektør, TDC. Marts 2006.
INTERVIEW MED BRUNO CHRISTENSEN
Adm. dir., Retail Institute Scandinavia. Maj 2005.
INTERVIEW MED LARS ESBJERG
Ass. professor, Handelshøjskolen i Århus. Maj 2005.
INTERVIEW MED PER GRØNNING
Partner, DIRC. Maj 2005.
INTERVIEW MED PERNILLE FRUENSGAARD
Media Innovation Manager, Carat Århus.
Marts 2006.
INTERVIEW MED SOPHIE ESMANN ANDERSEN
Ph.d.-stipendiat, Handelshøjskolen i Århus.
Marts 2006.
INSPIRATIONSTURE OG STORECHECKING
I bl.a. Chicago, London, Manchester, Birmingham,
Berlin, Hamburg og Madrid.
“2005 GLOBAL POWERS OF RETAILING”
Deloitte. 2005.
“2005 PRESENTATIONS”
National Retail Federation Annual Convention.
2005.
”A BETTER CLASS OF SHOPPING”
Konference. Retail Institute Scandinavia. Maj 2005.
”AFTER IMAGE. MIND-ALTERING MARKETING”
John Grant. 2002.
“BLUE OCEAN STRATEGY”
W. Chan Kim og Renée Mauborgne. 2005.
“BUILDING RETAIL BRANDS”
Terilyn A. Henderson. The McKinsey Quarterly
August 01. 2000.
”BUSINESS AS UNUSUAL”
Anita Roddick. 2000.
”CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT”
Future Lab Barometeret. 2005.
“DEEPER CUSTOMER INSIGHT. UNDER-
STANDING TODAY’S COMPLEX SHOPPERS”
IBM Business Consulting Services. 2004.
”DETAILHANDEL”
Den Store Danske Encyklopædi. 1998.
”DISCOUNT OG PRIVATE LABEL”.
Temanummer. Retail Focus. September 2005.
“DISRUPTION. OVERTURNING CONVENTIONS
AND SHAKING UP THE MARKETPLACE”
Jean-Marie Dru. 1997.
”EATING THE BIG FISH. HOW CHALLENGER
BRANDS CAN COMPETE AGAINST BRAND
LEADERS”
Adam Morgan. 1999.
“FIGHTING AGAINST CHAIN STORES PAST
AND PRESENT”
Philip Mattera. ”Corporate Research E-letter”.
Nr. 54. 2005.
“FORBRUGERKVALITET. HVORDAN NORDI-
SKE VIRKSOMHEDER OG BRANCHER FREM-
MER FORBRUGERKVALITET”
Klaus G. Grunert og Lone Schreiber Andersen.
TemaNord 2004: 566.
Nordisk Ministerråd, København. 2004.
”FORBRUGERNES SYN
PÅ DAGLIGVAREHANDLEN”
Temanummer Inshop. Oktober 2004.
”GONZO MARKETING”
Christopher Locke. 2001.
”HVAD SKAL VI MED DETAILHANDLEN?”
Tema Fremtidsorientering. Nr. 1, februar 2004.
“KUNDEKOMPASSET.
EN GUIDE TIL GODE KUNDEFORHOLD”
Forbrugerstyrelsen. 2005.
“KUNDESERVICE –
FRA OMKOSTNING TIL PROFIT”
Future Lab Barometeret. 2003.
”MARKED”
Den Store Danske Encyklopædi. 1998.
KAPITEL 8 KILDER – LITTERATUR, INTERVIEWS OG UNDERSØGELSER
”MY SISTER’S A BARRISTA. HOW THEY MADE
STARBUCKS A HOME AWAY FROM HOME”
John Simmons. 2005.
”PÅ SPORET AF MORGENDAGENS KUNDE”
Tænketank, Dansk Handel & Service. 2004.
“RETAIL MARKETING”
Peter McGoldrick. 2002.
“RETAIL SELLING STRATEGIES”
Rick Moss. RetailWire Digest. November 2005.
”RETAIL SUCCES!”
George Whalin. 2001.
”RETAIL THERAPY”
Richard Watson. www.fastcompany.com. 2005.
”RETAIL TRENDS AND INNOVATIONS 2004”.
Retail Institute Scandinavia. 2004.
“RETAILING”
Tony Kent og Ogenyi Omar. 2003.
”RETAIL’S CHALLENGE:
THE OVERSTUFFED CONSUMER”
Keith H. Hammonds. www.fastcompany.com. 2005.
“RETURN ON CUSTOMER”
Don Peppers og Martha Rogers. 2005.
”SKAB GODE KUNDEOPLEVELSER
OG BEDRE BUNDLINIE”
Særtryk af Berlingske Nyhedsmagasin nr. 22. 2005.
“SMART RETAIL”
Richard Hammond. 2003.
“SMART STORES: ENHANCING THE RETAIL
CUSTOMER’S SHOPPING EXPERIENCE”
IBM Business Consulting Services. 2003.
“STOCKMANN’S JULE-
KONFERENCE BUTIK 2006”
December 2005.
”SYMBOLS FOR SALE”
Sidney J. Levy. Harvard Business Review.
Juli/August 1959.
“THE CURRENCY OF SERVICE”
George Anderson. RetailWire Digest.
November 2005.
“THE CUSTOMER-CENTRIC STORE.
DELIVERING THE TOTAL EXPERIENCE”
IBM Business Consulting Services. 2005.
”THE MYTH OF EXCELLENCE. WHY GREAT
COMPANIES NEVER TRY TO BE THE BEST
AT EVERYTHING”
Fred Crawford og Ryan Mathews. 2001.
”THE NEW MARKETING MANIFESTO.
THE 12 RULES FOR BUILDING SUCCESFUL
BRANDS IN THE 21ST CENTURY”
John Grant. 2000.
“THE RETAIL DIVIDE: LEADERSHIP IN A
WORLD OF EXTREMES”
IBM Institute for Business Value. 2004.
“THE VALUE OF THE BRAND: AN ANTHRO-
POLOGICAL PERSPECTIVE”
Grant McCracken. I “Brand equity and Advertising”.
D. A. Aaker. 1993.
“THE WONDERFUL WORLD OF THE DEPART-
MENT STORE IN HISTORICAL PERSPECTIVE”
Robert D. Tamilia. 2002.
”VINDERSTRATEGIER FOR MORGENDAGENS
DETAILLISTER. NR. 3”
Bruno Christensen. Retail Focus. April 2003.
“WHAT TOP-PERFORMING RETAILERS
KNOW ABOUT SATISFYING CUSTOMERS:
EXPERIENCE IS KEY”
IBM Institute for Business Value. 2002.
“WHY WE BUY. THE SCIENCE OF SHOPPING”
Paco Underhill. 2000.
WWW.ABOUTRETAIL.NET
WWW.FASTCOMPANY.COM
WWW.MARKETINGPOWER.COM
WWW.RETAILWIRE.COM
42 43
34798_Rapport.indd 42-43 09/05/06 11:14:14