strategiske kompetence
strategiske kompetence
strategiske kompetence
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Strategisk relationel ledelse
Ambitionen om at udvikle<br />
organisatorisk strategisk <strong>kompetence</strong>…<br />
“Hvordan kan vi udvikle ledelse og organiseringer på<br />
en måde, der øger den <strong>strategiske</strong> <strong>kompetence</strong> i hele<br />
organisationen?”<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Vores udgangspunkt…<br />
• Med en stigende foranderlighed og kompleksitet er vi i<br />
stigende grad afhængig af at skabe koordination mellem<br />
organisationens mange interessenter<br />
• Et stigende pres på ressourcerne der betyder, at alle skal<br />
have fokus på effektivitet og innovation<br />
• Det giver et behov øget strategisk sammenhængskraft<br />
og en styrkelse af den <strong>strategiske</strong> <strong>kompetence</strong> i hele<br />
organisationen – og det kræver ledelse og organiseringer,<br />
der evner bevægelighed.<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Elmer Fly Steensen:<br />
Strategiprocesser i 200 virksomheder<br />
Det, der virker:<br />
•Top-down styrede virksomheder udvikler sig negativt resultatmæssigt og har på<br />
alle delmål en klart lavere intern effektivitet.<br />
•Det må derfor anses for særdeles væsentligt at en virksomheds ansatte inddrages<br />
og føler sig inddraget i det løbende arbejde med at udtænke og gennemføre dens<br />
strategi.<br />
Det, der ikke virker:<br />
•Effekten af involvering er ganske betydelig, da det forklarer 30 procent af<br />
variationen i virksomheders samlede organisatoriske effektivitet.<br />
•Topstyrede processer medfører, at de ansatte får dårligere forståelse af<br />
virksomhedens <strong>strategiske</strong> udviklingsretning, de ansatte demotiveres, det interne<br />
samarbejde forringes og de ansatte bliver mindre innovative og reagerer<br />
langsommere på ændrede krav fra kunder og marked.<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Et dilemma: Spøgelserne fra det ledelsesmæssige<br />
maskinrum?<br />
“I vid udstrækning bliver ledelse i din organisation guidet af en<br />
lille gruppe af for længst afdøde praktikere og teoretikere, der<br />
opfandt disciplinen “moderne” ledelse i den første del af det<br />
20’ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det<br />
ledelsesmæssige maskinrum.”<br />
(Gary Hamel (2009), professor of Strategic Management,<br />
London Business School, fra The Future of Management p.ix)<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Transmission eller konstruktion?<br />
To forskellige antagelser om kommunikation, information og<br />
meningsdannelse – med afgørende betydning for praksis<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Antagelser om kommunikation i organisationer?<br />
En konstruktionsoptik En transmissionsionsoptik<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Tre vinkler på koordination og kommunikation<br />
Det rationelle<br />
domæne<br />
Fokus på<br />
overskuelighed,<br />
enkelthed og<br />
tydelighed<br />
!<br />
Fokus på tolkning og<br />
meningsdannelse<br />
Det kognitive<br />
domæne<br />
Det værdi- og følelsesmæssige<br />
domæne<br />
Fokus på holdninger,<br />
værdier og følelser<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Domænerne som de typisk spiller sammen –<br />
gensidigt forstærkende<br />
Det værdi- og følelsesmæssige<br />
domæne –værdier, holdninger og<br />
følelser<br />
Ofte resulterer det i at organisationens<br />
forskellige dele udvikler egne kulturer,<br />
vaner og rutiner, der lukker sig om sig selv.<br />
Det medfører at der ofte opstår isolerende lag<br />
både horisontalt og vertikalt.<br />
Det rationelle domæne –<br />
overskuelighed, enkelthed og tydelighed<br />
Forklaringens domæner – meninger<br />
og tolkninger<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Refleksivitet - en vigtig forudsætning for<br />
sammenhængskraft og bevægelighed<br />
Refleksionens domæne<br />
Det rationelle<br />
domæne<br />
!<br />
Nysgerrighed,<br />
uærbødighed og<br />
involvering<br />
?<br />
Det kognitive<br />
domæne<br />
Det værdi- og<br />
følelsesmæssige<br />
domæne<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Refleksionens domæne – fokus på<br />
sammenhængskraft og bevægelighed<br />
Ledelseskommunikation med nysgerrighed, uærbødighed og involvering<br />
Nysgerrighed som kommunikationsprincip<br />
• Både for vertikal brobygning mellem ledelsesniveauerne – i begge retninger<br />
– og for horisontal integration<br />
Uærbødig udfordring af eksisterende ”sandheder”<br />
• Udvikle selvrefleksivitet og uærbødighed overfor egne synspunkter<br />
• Skabe forbindelser og udfordre på tværs af sædvanlige samarbejdsflader<br />
Insisterende involvering<br />
• Reaktiv – involvering i implementering af ledelsesbeslutninger<br />
• Generativ – en aktivering af den enkeltes initiativmuligheder<br />
?<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Refleksionens domæne – til at udvikle potentialet i<br />
de øvrige domæner<br />
Ledelseskommunikation – fokus på tydelighed<br />
• Tydelighed ift. mål, rammer, retninger og relationer<br />
• Hvad skal vi/skal vi ikke – og hvem gør hvad?<br />
Ledelseskommunikation – fokus på meninger og tolkninger<br />
• Transparent om baggrunden for strategier, mål og beslutninger<br />
• Afstemme forventninger om roller, positioner og relationer<br />
Ledelseskommunikation – fokus på værdier og holdninger<br />
• Respekt for erfaringer og <strong>kompetence</strong>r<br />
• Ansvarlighed for helheden - en organisatorisk bevidsthed<br />
• Tillid til andres opgaveløsning<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Et billede på tydelighed og transparens<br />
Tydelighed omkring mål rammer og relationer<br />
Skal Muligt Ukendt Muligt Ikke må<br />
Transparens omkring begrundelser<br />
Både i forhold til det vi skal, det vi ikke skal<br />
og at der er noget vi ikke ved<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Insisterende involvering<br />
De skeptiske<br />
?<br />
De neutrale<br />
?<br />
Ildsjælene –Ildsjælene<br />
?<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Ledelsesfokus på stabilitet og<br />
foranderlighed<br />
Organisering:<br />
Kontinuitet<br />
Forbinde<br />
Sammenhæng<br />
Genkendelighed<br />
Sikkerhed<br />
Innovation:<br />
Diskontinuitet<br />
Forstyrre<br />
Mangfoldighed<br />
Nyt<br />
Usikkerhed<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Det vi kan, når vi blander dem…<br />
Organisering:<br />
Kontinuitet<br />
Forbinde<br />
Sammenhæng<br />
Genkendelighed<br />
Sikkerhed<br />
Skal Muligt Ukendt Muligt Ikke må<br />
Innovation:<br />
Diskontinuitet<br />
Forstyrre<br />
Mangfoldighed<br />
Nyt<br />
Usikkerhed<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Konkrete eksempler<br />
• Sammenhængende ledelse – på tværs af niveauer<br />
• Tværsektoriel udvikling, eksempel: Ældre & voksen handicap<br />
• Buttom up & besparelser – men først top down<br />
• Eksterne samarbejdsflader – en konsulentvinkel på sociale udfordringer<br />
(familiecoaching)<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
En kommunal forandringsproces<br />
1. Afklarende<br />
dialog<br />
2. Idégenererende<br />
dialog<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Strategiske relationel ledelse i praksis<br />
Eksterne<br />
samarbejdsflader<br />
Buttom up<br />
besparelser<br />
Sammenhængende<br />
ledelse<br />
Tværsektoriel udvikling<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Case 1: En virksomhed i finanskrisen<br />
• En økonomisk udfordring i lyset af finanskrisen<br />
• Løsningen (en af dem) mindre beføjelser til den enkelte leder &<br />
medarbejder<br />
• Efter en lang proces i Direktionen informeres afdelingsdirektørerne via et<br />
dagsmøde og afdelingsdirektørerne videreformidler til medarbejderne på<br />
afdelingsmøde<br />
• Der opstår hurtigt en del diskussioner: Er det et opgør med<br />
virksomhedens værdier og decentrale kultur?<br />
• Adm. Direktør: ”Vi havde gjort det, at direktionen havde brugt enormt<br />
mange ressourcer på at forstå, hvad de selv mente. Så blev det hele kogt<br />
ned og på ÈN dag fik alle afdelingsdirektørerne det at vide, og så på et<br />
morgenmøde på en time, så skulle alle medarbejderne forstå det – og så<br />
var DET implementeret. Det er jo en rigtig klassiker!”<br />
• Afdelingsdirektør: ”Det er en bombe, der er sprang mellem hænderne<br />
på os og det der er gået galt, det er en klar mangel på kommunikation.<br />
En klar mangel på at få de ledere, der skal hjem og fortælle budskabet til<br />
100 % at købe ideen.”<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Case 1: Virksomhed i finanskrisen<br />
• For at sikre implementeringen gennemføres der et dialogmøde med alle<br />
afdelingsdirektører hvor baggrunden for beslutningen gennemgås i<br />
detaljer.<br />
• ”Vi brugte et setup i mødet med alle afdelingsdirektører – med en<br />
’outsider-withness’ proces. Den ansvarlige direktør havde bedt os sende<br />
ham spørgsmål i forvejen, som han kunne tage afsæt i, i sine svar. Ved<br />
at bruge outsider-withness processen kunne der udfolde sig en helt<br />
anden slags dialog hvor helt andre synspunkter kunne drøftes.<br />
• Det forpligter på en anden måde når man er en del af et reflekterende<br />
team. Du skal ikke bare lytte men også reflektere over hvad du hører<br />
andre deltagere siger. Det setup skaber rigtig meget commitment.”<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Case 2: Besparelse i kommunal forvaltning<br />
• Endnu en besparelsesrunde – denne gang med konsekvenser i form af<br />
forventede afskedigelser (3. i træk og meget større end forventet)<br />
• Involverende rutiner var etableret<br />
• Alle ansatte var introduceret til relationelle arbejdsformer<br />
• Der gennemføres en dobbelt involveringsproces kendetegnet ved:<br />
– Ledelsesafklaring<br />
– Transparens<br />
– Anerkende og udfordre<br />
• Resultaterne:<br />
– Besparelserne lykkes – enkelte fratræder ved naturlig afgang<br />
– Medarbejderrep. beskriver det som en idealproces<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Nogle af resultaterne<br />
• Reduktioner ved naturlig afgang.<br />
• Nye arbejdsformer – med mere fokus på klienternes ressourcer<br />
”Det er næsten en optimal proces – selv om vi skulle spare. IGEN! Med<br />
den store tydelighed og en høj grad af involvering fandt vi løsninger vi<br />
alle har et ejerskab til.”<br />
(Medarbejder repræsentant)<br />
“Jeg oplever at det fælles udgangspunkt giver os et større ejerskab til<br />
organisationens mål. Jeg oplever også at det giver stor tillid til ledelsen –<br />
når vi bruger det i praksis. Vi kan helt klar reagere hurtigere når vi skal<br />
forandre – og det giver gode muligheder for at skabe samarbejde og<br />
synergi.”<br />
(Chefen)<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Ledelse & kommunikation<br />
Kommunikation med ledelsen:<br />
•Vores kommunikation er værdifuld ift. min opgaveløsning<br />
•Vores kommunikation er med til at tydeliggøre forventningerne til mig<br />
•Vores kommunikation er med til at øge min forståelse af organisationens <strong>strategiske</strong><br />
udvikling<br />
•Vores kommunikation er med til at tydeliggøre begrundelserne for ledelsens<br />
beslutninger<br />
•Vores kommunikation er med til at tydeliggøre hvordan mit arbejde bidrager til den<br />
overordnede strategi<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Ledelse & relationer<br />
Ledelse & relationer:<br />
•Jeg har respekt for/tillid til ledelses beslutninger<br />
•Lederne respekterer mit arbejde<br />
•Ledelsen håndterer konflikter på en kompetent måde<br />
•Jeg bliver involveret i at udvikle og implementere løsninger på de vigtigste<br />
udfordringer<br />
•Jeg har mulighed for at bruge min viden og mine <strong>kompetence</strong>r optimalt<br />
•Ledelsen er med til at støtte og udvikle samarbejde på tværs af organisationen<br />
•Ledelsen understøtter vores evne til at finde nye og bedre måder at løse opgaven<br />
•Ledelsen understøtter vores evne til hurtigt at udnytte nye markedsmuligheder<br />
©<br />
www.macmannberg.dk
Change language