Rationel konkurrence paradigme - Cubion
Rationel konkurrence paradigme - Cubion
Rationel konkurrence paradigme - Cubion
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Velkommen til modul<br />
4b af DOL modulet:<br />
Forandring, udvikling<br />
og Innovation<br />
Undervisere:<br />
Randi Juul-Olsen<br />
Dorte Venø Jakobsen<br />
15. November 2012
• Velkomst og sang<br />
Dagsorden for i dag<br />
• Dagens program og logbøger<br />
• Oplæg om tekst - innovativ samskaben<br />
• Gruppearbejde - <strong>paradigme</strong>hjulet<br />
• Mødet på midten – om<br />
innovationsbarometeret<br />
• Afrunding
Systemisk organisationsudvikling som innovativ<br />
samskaben<br />
Jørgen Danelund og Tue Sanderhage
Artiklens hovedpointer<br />
• At skabe mere rum for det innovativt samskabende og<br />
se paradokser som drivkraft til udvikling af<br />
organisationer<br />
• At skabe rum for medledelse med muligheder ved at<br />
udvide forståelsen af kompleksiteten af organisationer<br />
• At sikre tænkning og inspiration på tværs af systemer<br />
og <strong>paradigme</strong>r<br />
• At skabe rum for det anderledes mulige
Artiklens formål<br />
• Opgør med systemer der lukker sig om sig selv,<br />
konsensussøgning og<br />
kompleksitetsreducering.<br />
• Opgør med lineær tænkning om at ét<br />
<strong>paradigme</strong> afløser et andet (Kuhn)<br />
• Opgør med tænkning om at <strong>paradigme</strong>r<br />
skaber betydning af sprog og praksis (Kuhn)
Luhmann som teoretisk afsæt<br />
• System definerer sig selv ift. omverden (andre<br />
systemer)<br />
• Autopoietiske, lukkede og selvreferentielle<br />
• Kommunikation skaber verden<br />
• Binære koder strukturerer systemernes<br />
kommunikation<br />
• Hvert system har sit eget sprog
Luhmann og teksten<br />
• Lededifferencen vs. medledelse med muligheder<br />
– åbninger og lukketheder sameksisterer gennem<br />
passende forstyrrelser det anderledes mulige<br />
• Det er i grænsefladerne mellem systemer at<br />
udvikling er mulig<br />
• Meningsfuld kommunikation: opøve kompetence<br />
til reflekterende kommunikation om<br />
kommunikationerne – metaperspektiv<br />
• Disse refleksive processer er en forudsætning for<br />
innovativ samskaben
Narrativ teori<br />
• Organisationer forstås som landskaber af<br />
fortællinger og diskurser<br />
• Fortællinger kan bringe organisationen i en<br />
foretrukken og anderledes mulig retning<br />
• Der ledes ikke efter én konklusion, men efter<br />
mange mulige veje til målet – nogle<br />
fortællinger er mere gyldige end andre.<br />
• Tykke fortællinger – giver plads til<br />
kompleksitet og modsatrettede konklusioner
Nye ledelsesformer<br />
• Kompleksiteten skal håndteres fremfor at<br />
reduceres -> skaber nye ledelsesrum og<br />
kalder på nye ledelsesformer<br />
• Kunne koordinere og skabe rum for refleksion,<br />
innovativ samskaben mm.<br />
• Tage paradokserne, mangfoldigheden og<br />
kompleksiteten på sig og anskue det som en<br />
ressource for organisationsudvikling og<br />
innovation.
Paradigmehjulet<br />
• Synliggørelse af hvordan der i praksis kan<br />
bedrives medledelse med muligheder<br />
• Analytisk redskab til at identificere og gøre<br />
konstruktiv brug af centrale styrings<strong>paradigme</strong>r<br />
• De forskellige <strong>paradigme</strong>r fungerer sideløbende i<br />
praksis - medledelse med muligheder
x<br />
www.munchkonsulent.biz<br />
11
Diskursiv model<br />
• De 6 <strong>paradigme</strong>r er fremtrædende <strong>paradigme</strong>r<br />
i organisatorisk praksis – fungerer med hver<br />
sin beslutningslogik.<br />
• Hvert <strong>paradigme</strong> sætter rammen og vilkårene<br />
for ledelse og styring af relationen mellem<br />
styrende og styret.<br />
• Hvert <strong>paradigme</strong> lukker sig om sig selv –<br />
foreskriver én bestemt måde i forhold til<br />
relationen mellem leder og medarbejdere.
Hierarkisk government <strong>paradigme</strong><br />
Styring tager udgangspunkt i det klassiske<br />
hierarki<br />
Top-down perspektiv<br />
Håndtere interessekonflikter og manglende<br />
konsensus ved at henvise til hierarki,<br />
formelle roller mm.<br />
Styring og beslutningstagen er således ikke<br />
baseret på feedback, forhandling og<br />
konsensus<br />
Lav kapacitet for innovativ samskaben
<strong>Rationel</strong>t government <strong>paradigme</strong><br />
• Styringen er på resultater og effekt<br />
• <strong>Rationel</strong> forestilling om årsags-virknings sammenhænge<br />
• Bygger på en positivistisk opfattelse af virkeligheden som sandhed.<br />
• Der styres på autoriteten til at definere sand viden om relevante<br />
emner/forhold<br />
• Forholdet mellem styrende og styret, styres, planlægges og<br />
kontrolleres centralt bl.a. via overvågningssystemer og<br />
performanceindikatorer.<br />
• Lav kapacitet til innovativ samskaben – det anderledes mulige<br />
ekskluderes som usandt.
<strong>Rationel</strong> <strong>konkurrence</strong> <strong>paradigme</strong><br />
• Udgangspunktet er det rationelle og<br />
markedet og <strong>konkurrence</strong>n er det styrende<br />
• Det handler om at være eksternt<br />
<strong>konkurrence</strong>dygtig<br />
• Borgerne betragtes som en forbruger med<br />
fri ret til at vælge<br />
• Fokus på en markedsgørelse af de offentlige<br />
serviceydelser – fx. via udliciteringer
<strong>Rationel</strong> <strong>konkurrence</strong> <strong>paradigme</strong><br />
• Kobles ofte med det rationelle government<br />
<strong>paradigme</strong>, så der styres både på intern og ekstern<br />
effektivitet<br />
• Styring sker ved at ledelsen skal sikre økonomisk<br />
effektivitet og kvalitetssikring af ydelsen<br />
• Middel kapacitet til innovativ samskaben - det<br />
anderledes mulige kan kun inkorporeres hvis det øger<br />
<strong>konkurrence</strong>evnen
Samstyrings <strong>paradigme</strong>t<br />
• Paradigmet konstituerer sig på fremvæksten af<br />
nye tværsektorielle partnerskabs og<br />
samarbejdsformer.<br />
• Ledelse og styring tager udgangspunkt i at styrke<br />
muligheder for synergi, læring og integrering af<br />
fælles interesser<br />
• Der arbejdes for at opnå konsensus – indebærer<br />
en reducering af kompleksiteten<br />
• Lederen er faciliterende, koordinerende og<br />
integrerende synergimager<br />
• Kapaciteten til innovativ samskaben kan blive<br />
begrænset af konsensussøgningen – fare for<br />
”laveste fællesnævner”
Det regulerede selvstyrings<strong>paradigme</strong><br />
• Udgangspunkt: Styring af selvstyring foregår på afstand.<br />
• Forventninger til den styredes kapacitet til selvstyring - ”Man kan<br />
ikke styre nogen der ikke kan styre sig selv”<br />
• Den styrende skal gøre selvstyring meningsfuld for den styrede<br />
• Eksempelvis ved at trække på andre <strong>paradigme</strong>r fx. det hierarkiske<br />
government <strong>paradigme</strong> i forhold til selvevalueringskrav eller ved at<br />
gøre den styredes praksis til et personligt moralsk ansvar (det etiske<br />
selskabelses<strong>paradigme</strong>)<br />
• Høj kapacitet for innovativ samskaben, fordi friheden i selvstyringen<br />
baner vejen for det anderledes mulige
Etisk selvskabelses<strong>paradigme</strong>t<br />
• Udgangspunkt i en identitetsskaben der bygger på<br />
personlig anerkendelse, etisk individualisering og<br />
moralsk forpligtelse<br />
• Krav om at man skal være noget særligt – Den<br />
individuelle præstation i fokus<br />
• Styring baseret på intimisering, etik og værdi –<br />
selvstyring i form af forpligtelse<br />
• Fremmedstyringen af indrestyringen af selvstyringen –<br />
på afstand (jf. Foucault)<br />
• Kapaciteten for innovativ samskaben afhænger af om<br />
den styrende og den styrede gør deres forståelser til<br />
genstand for fælles refleksion og forhandling.
Samskabelses<strong>paradigme</strong>t<br />
• Paradigmet lukker sig ikke om sin egen<br />
beslutningslogik – men åbner op for<br />
eksperimenter med hvordan nye perspektiver kan<br />
involveres<br />
• Åbner op for gensidige forbindelser med de andre<br />
<strong>paradigme</strong>r – inkluderer dem som anderledes<br />
mulige positioneringer<br />
• Det handler om at kunne være i paradokserne –<br />
kunne være i kompleksiteten – som mulighed for<br />
at kunne se det nye anderledes mulige
Samskabelses<strong>paradigme</strong>t<br />
• Offentlige ledere og ansatte kan via<br />
reflekterende kommunikation skabe<br />
eksperimenter – og udfordre de eksisterende<br />
<strong>paradigme</strong>rs grænser<br />
• Det handler om at skabe nye åbninger på<br />
grænsen mellem system og omverden.
Opsamling<br />
• Medledelse med muligheder er et mind-set –<br />
hvor reflekterende kommunikation og<br />
narrative praksisser får det anderledes mulige<br />
frem<br />
• Alle leder med og bliver forstyrrede i deres<br />
egne forståelser -> skabes nye mulige måder<br />
at forholde sig til sig selv og sin omverden<br />
• Nye fortællinger og fortolkninger kan bruges<br />
til at kvalificere ledelsesmæssige beslutninger
Gruppeøvelse<br />
• Find eksempler på <strong>paradigme</strong>r (også<br />
samskabelses<strong>paradigme</strong>r) -både fra jeres egen<br />
ledelsespraksis og fra jeres ledere.<br />
• Hvilket <strong>paradigme</strong> fylder mest i jeres<br />
organisation<br />
• Overvej med udgangspunkt i en eller flere af<br />
gruppemedlemmernes synopser hvilken<br />
samskabelse der med fordel kunne være brug for<br />
i forhold til problemstillingen?
Gruppeøvelse – mødet på midten<br />
• Hvad kræver det hvis man som afdelingsleder<br />
vil hæve resultaterne indenfor de enkelte<br />
parametre?<br />
• Hvordan opnår man bedst muligt en<br />
innovationskultur?
Udvikling af Innovationsbarometret<br />
• Der er taget udgangspunkt i en udvidet version af Leawitts ”diamant” med<br />
Innovationstjek på følgende områder:<br />
• Ledelse/strategi<br />
• Organisation<br />
• Teknologi<br />
• Ydelser og services<br />
• Kvalifikationer og kompetencer<br />
• Kultur og Holdninger<br />
Der kan overvejes flere hovedparametre samt tilpasninger til<br />
lokale forhold
Teknologi<br />
Kultur og holdninger<br />
Innovationsbarometer MSB 2012<br />
Ledelse<br />
10<br />
9<br />
8<br />
7<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
Ydelser<br />
Organisation<br />
Kvalifikationer og<br />
kompetencer<br />
Gennemsnit<br />
Min.<br />
Max.
Afrunding<br />
• Pensum til næste gang:<br />
• Lederansvar med vokseværk, Offentligledelse<br />
02/2011 side 6-12<br />
• Kristian Dahl, M.fl. Offentlig ledelse på alle<br />
niveauer- Leadership Pipeline tilpasset til den<br />
danske offentlige organisation, Ålborg<br />
Universitet.<br />
• Studiegruppeoplæg<br />
• Medbring jeres foreløbige synopsis i 4<br />
eksemplarer til sidste dag 22. november<br />
TAK FOR I DAG!
Change language