Ledelse af paradokser
Ledelse af paradokser
Ledelse af paradokser
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
www.Clavis.dk<br />
kontakt@clavis.dk<br />
24261611<br />
Råderummets <strong>paradokser</strong> i<br />
samskabende processer<br />
Lotte Lüscher<br />
Cand. Psych. Aut. PhD.
• <strong>Ledelse</strong> i forskellige paradigmer –kan vi<br />
danne bro?<br />
• Paradokser – ledelse som balanceakt<br />
• Øvelse: Mit aktuelle ledelsesparadoks<br />
• Samskabende processer – hvordan<br />
håndteres <strong>paradokser</strong>ne?
Råderummets aktuelle<br />
<strong>paradokser</strong><br />
• Stramme budgetter vs. Faglig udvikling<br />
• Hensynet til sikker drift vs. Innovation og nytænkning<br />
• Kortsigtede præstationskrav vs. Langsigtede<br />
udviklingsmål<br />
• Inklusion vs. Specialtilbud<br />
• Central styring= stordrift vs. Decentral autonomi og<br />
mangfoldighed.
<strong>Ledelse</strong> bedrives ikke i et<br />
ideologisk tomrum…
Magt
Lederen som spændt ud<br />
imellem:<br />
Den moderne leder:<br />
• ”Jeg skal være synlig”<br />
• ”Jeg skal træffe<br />
beslutningerne”<br />
• ”Jeg skal gå forrest”<br />
• ”Jeg skal vise retningen”<br />
• ”Jeg skal tage ansvaret”<br />
• ”Jeg skal mene, vide og<br />
handle”<br />
Den postmoderne leder<br />
• ”Jeg skal engagere”<br />
• ”Jeg skal motivere”<br />
• ”Jeg skal bakke op”<br />
• ”Jeg skal medinddrage”<br />
• ”Jeg skal anerkende,<br />
spørge og lytte”
Et ledelsesbegreb på tværs <strong>af</strong> paradigmer<br />
– en mulig vej?
Hvad er ”den gode leder” i dette felt<br />
<strong>af</strong> modsatrettede paradigmer?
Paradoksledelse som et ledelsesbegreb,<br />
der rummer begge diskurser<br />
Den moderne ledelsesform:<br />
- kan sikre mål, rammer og retning<br />
(drive organisationen)<br />
Den postmoderne ledelsesform:<br />
- kan varetage medarbejdernes perspektiv<br />
- kan skabe commitment, ejerskab og trivsel
Paradoksledelse<br />
Para=over;<br />
Doxos=overbevisning/mening<br />
Et paradoks fremkommer, når elementer <strong>af</strong> vores tanker, handlinger og<br />
følelser, som forekom logiske hver for sig bringes sammen som<br />
gensidigt udelukkende og dog samtidig sande. Dette resulterer i<br />
oplevelse <strong>af</strong> absurditet og/eller handlingslammelse.
3 typer <strong>af</strong> <strong>paradokser</strong><br />
• Rolle<strong>paradokser</strong><br />
• Tilhørs<strong>paradokser</strong><br />
• Organisatoriske para-<br />
dokser
Rolle paradokset:<br />
-gå foran/gå bagest<br />
”Medarbejdere i dag vil ikke hundses rundt med.<br />
Det skal være den rigtige slags ledelse og ikke<br />
gammeldags hospitalsledelse. De vil have nærvær<br />
og fravær, men de vil også have en leder, der kan<br />
være stærk og blød – på de rette tidspunkter. Det<br />
er i stigende grad et både- og…”<br />
Professor Flemming Poulfelt, CBS i<br />
Jyllandsposten 12/12 2010
Tilhørsparadokset-<br />
Ambivalensen<br />
1. Repræsentere politiske beslutninger– dvs. sikre, at<br />
medarbejderne har ”ejerskab”<br />
OG<br />
Være autentisk og anerkendende tilstede for<br />
medarbejderne – lytte og involvere<br />
2. Lykkes med egen <strong>af</strong>deling først og fremmest<br />
OG<br />
repræsentere helheden
Organiseringsparadokset<br />
”Stabilitet – og Fornyelse”<br />
” Resultater – og Relationer”<br />
Besparelser – høj faglighed<br />
Centralisering – decentralisering<br />
Tillid – kontrol<br />
Råderum – dokumentation<br />
Osv.<br />
(”Den ene hånd ved ikke hvad den anden laver” – sagt om topledelsen<br />
2000)<br />
Interview 2000
Samskabende<br />
eksternalisering <strong>af</strong><br />
<strong>paradokser</strong>ne…
”Competing Values Framework” -<br />
Organisationens paradoksale rettetheder<br />
Indadvendt (internt)<br />
Fleksibel<br />
Fokuseret<br />
Udadvendt (Eksternt)
”Competing Values Framework” - Organisationens<br />
paradoksale opgaver<br />
Indadvendt<br />
Commitment, trivsel<br />
Stærk værdibaseret<br />
virksomhedskultur<br />
Læring, videndeling<br />
Styrke team<br />
At gøre det sammen<br />
Stabilitet i måden<br />
>ngene bliver gjort<br />
Op>mering <strong>af</strong><br />
arbejdsgange<br />
Administra>on<br />
Retningslinjer og regler<br />
Kvalitetskontrol<br />
At gøre det rig1gt<br />
Fleksibel<br />
Følge med markedet –<br />
kunder/brugeren/borgerens<br />
behov<br />
Forudse tendenser<br />
Nye >lbud/produkter –<br />
krea>vitet. Brud med ru>ner<br />
At gøre det som de første<br />
”Profit for kunden”<br />
Målfokuseret og<br />
ambi>øse -‐ progressiv<br />
Strategier for<br />
målopnåelse<br />
Resultatorienteret –<br />
belønning.<br />
At gøre det hur1gt<br />
Udadvendt<br />
Fokuseret * Compe>ng Values Ledership: Cameron, Quinn, Degr<strong>af</strong>f, Thakor
Organisationens “nu-situation”<br />
Indadvendt<br />
1) Hvad er status i vores<br />
organisation inden for<br />
dette tema?<br />
2) Hvad er der evt. brug for,<br />
at vi lykkes med inden<br />
for dette tema i den<br />
næste tid?<br />
Fleksibel<br />
Udadvendt<br />
Fokuseret * Compe>ng Values Ledership: Cameron, Quinn, Degr<strong>af</strong>f, Thakor
Samskabende processer i<br />
Fuglebakkeskolens lederteam
Vurdering <strong>af</strong> Organisationens<br />
“Nu situation”<br />
- Hvilken ledelsesindsats er der brug for?
Viden om paradoksledelse kan<br />
muliggøre...<br />
• En accept <strong>af</strong> kompleksiteten i ledelse som disciplin<br />
• En refleksiv distance – at forstå og forholde sig til de<br />
modsatrettede krav i konkrete situationer<br />
• At lederen bevidstgøres om egen foretrukne lederstil –<br />
du vender altid ryggen til noget.
Evnen til at indtage nyttige positioner I<br />
organistaionen<br />
• <strong>Ledelse</strong> <strong>af</strong> <strong>paradokser</strong> kræver, at man som leder<br />
kan navigere fleksibelt – <strong>af</strong>hængigt <strong>af</strong> situationen og<br />
organisationens behov.<br />
• <strong>Ledelse</strong> <strong>af</strong> <strong>paradokser</strong> handler om refleksivt at<br />
indtage en bestemt position i forhold til sine<br />
medarbejdere og sin organisation.
<strong>Ledelse</strong> <strong>af</strong> <strong>paradokser</strong><br />
1. Gode arbejdsspørgsmål at have med sig:<br />
2. Hvilke positioner indtager jeg som leder særlig let, og med hvilke<br />
ledelsesredskaber?<br />
3. Hvilke positioner er mig mere fremmed, og hvilke redskaber<br />
tænker jeg kunne være brugbare for mig her? Er der evt.<br />
lederkolleger, egen leder eller tidligere ledere, hvor jeg kan<br />
hente inspiration?
Bevægelsen hen mod paradokset - øvelse<br />
Indsæt her en positiv<br />
lederegenskab ved<br />
dig selv<br />
Indsæt her<br />
benævnelsen på samme<br />
lederegenskab – når det<br />
er for meget <strong>af</strong> det gode<br />
Indsæt her, benævnelsen<br />
på samme lederegenskab<br />
– når det er for meget <strong>af</strong><br />
det gode<br />
(Involverende) (Ubeslutsom/usynlig)<br />
(Diktatorisk)<br />
Indsæt her det ”positivt<br />
modsatte <strong>af</strong><br />
ovenstående negative<br />
egenskab<br />
(Direktiv/styrende)
Hvilket strategisk fokus har min organisation<br />
lige nu?<br />
Hvilken position skal vi derfor tage – hver<br />
især/som lederteam?
Fra Management teori<br />
Til Kompleksitetsteori<br />
Verden er kompleks. Du kan ikke <strong>af</strong>dække den<br />
og få kontrol, men du kan tillægge den mening,<br />
der giver dig sikker-nok handlegrund
Sikker – nok - handlegrund<br />
• Omformulere - reframing<br />
• Konfrontere ambivalensen<br />
• Acceptere - grundvilkåret
Skal <strong>paradokser</strong>ne løses?<br />
Paradox is a mental construction and<br />
can therefore be mentally dissolved<br />
And<br />
Paradox is inherent in all social life and<br />
can therefore not be dissolved<br />
- just lived!
Change language