Udvikling, faglig stolthed og arbejdsglæde - MacMann Berg

Udvikling, faglig stolthed og arbejdsglæde
Af Marie Juul Hansen, Louise Laustsen Pedersen og
Carsten Hornstrup, MacMann Berg
Samdrift af lokalcentre forbindes ofte
med besparelser og effektivisering. Med
nedslidte og utilfredse medarbejdere i kølvandet.
Men i Århus Kommune er der godt
nyt.
Det er svært at komme uden om: Da Århus
Kommunes magistrat for ældre og
omsorg i 2005 indledte Projekt Sporskifte
med implementering af teamorganisering
og samdrift, var det besparelser og
effi ktivisering, der var på dagsordenen.
Alligevel kan social- og sundhedshjælper
Anette Samuelsen og fysioterapeut og tillidsrepræsentant
Kirsten Møller Hansen
pege på mange positive forandringer, som
strukturændringerne medførte. For eksempel:
• faglig stolthed
• bedre kerneydelse
• medindfl ydelse
• fælles ansvarsfølelse
• større arbejdsglæde.
SAMDRIFT = UDVIKLING OG FLEXIBILITET
Samdriften af en række lokalcentre blev en realitet
i forlængelse af strukturændringer i Århus
Kommunes magistrat for ældre og omsorg. Men
selv om besparelser og samdrift/sammenlægninger
fra et medarbejderperspektiv ofte anses
for et onde, er dette ikke tilfældet i Århus Kom-
mune. Tillidsrepræsentant Kirsten Møller Hansen
mener, at det er en klar fordel, at de nu er
blevet fl ere ergo- og fysioterapeuter i samdrift.
Nu er det f.eks. blevet lettere at fi nde en afl øser,
hvis der pludselig er én, der melder sig syg.
Men samdriften og de mange kolleger giver
også nye idéer: ”Selvfølgelig kan det være dejligt
at gå rundt med én kollega som man kender
godt. Men man kender efterhånden hinandens
holdninger, og det giver ikke så meget i længden.
Man udvikler sig simpelthen for lidt!”,
fortæller Kirsten Møller Hansen, og fortsætter:
”Nu er der f.eks. seks, der arbejder sammen
om ergonomiundervisningen, og de kommer
alle med forskellige holdninger og input!”.
De mange forskellige holdninger betyder selvfølgelig,
at det kan være en udfordring at blive
enige. Men kvaliteten bliver bedre, og opbakningen
om beslutningerne større, mener Anette
Samuelsen: ”For så føler du, at du får ejerskab
Projekt Sporskifte i Århus Kommune blev iværksat på
baggrund af besparelser på ældreområdet og samdrift
af 37 lokalcentre, så der i dag er 17. Projektet bestod i
uddannelse af over 1000 ledere og medarbejdere i systemisk
og anerkendende teori, teamforståelse og teamledelse. I
dag er samtlige medarbejdere organiseret i teams. Eksterne
konsulenter stod for uddannelse og udviklingsaktiviteter på
de enkelte lokalcentre.
for beslutningerne og de efterfølgende handlinger.
Og det du selv er med til at bestemme, det
arbejder du jo ikke imod”. Ifølge Kirsten Møller
Hansen, er det kun i den første indkøringsperiode,
at beslutningsprocesserne tager længere
tid. Nu hvor de har vænnet sig til at være
fl ere, mener hun faktisk, at de nærmere bruger
mindre tid: ”Fordi vi kan overlappe hinanden,
og fordi vi udnytter vores ressourcer bedre.”.
TEAMORGANISERING
Og netop en bedre udnyttelse af ressourcerne er
én af idéerne bag den teamorganisering, som er
en væsentlig del af strukturændringen. På Lo-

ARBEJDSGLÆDE
projekt sporskifte
MAG3
samdrift
udvikling
LOKALCENTRE
faglig STOLTHED
teamorganisering
kalcenter Hørgården, hvor Anette Samuelsen
er social- og sundhedshjælper, blev de forskellige
teams dannet ud fra et princip om, at de
skulle rumme så mange forskellige faglige og
personlige kompetencer som muligt. Forskelligheden
ses som en styrke, og som en mulighed
for at lære af og lære fra sig: ”Vi går ikke
længere og putter med det, hvis vi har noget
at byde ind med i teamet. Hos os er vi nærmest
en slags positive forbilleder for hinanden!”.
I hvert team har alle et område, de er tovholder
på, og som de har ansvar for at holde øje
med og få nye idéer. Én har teamets trivsel,
én har medicinadministration, én har samarbejde
med pårørende osv.: ”På den måde
er man sikker på, at nogen tager det op på
teammødet, hvis noget ikke går så godt, eller
hvis det bare kunne gøres bedre. Men ansvaret
er i den sidste ende fælles, så der er ikke
nogen, der sidder alene med aben”, fortæller
Anette Samuelsen og Kirsten Møller Hansen.
FÆLLES ANSVAR
Fælles ansvar og medindfl ydelse er nøgleord
i teamarbejdet, og det er der god mening
i, mener Kirsten Møller Hansen: ”I hverdagen
er det jo os i teamene der ved, hvor skoen
trykker, og derfor er det også os, der skal bestemme,
hvordan vi skal gøre vores arbejde”.
Men medarbejderne har skullet vænne sig til al
den medindfl ydelse, fortæller Anette Samuelsen,
og uddyber: ”Før i tiden skulle vi spørge.
Men i dag er det sådan, at når vi kommer med
et problem, så sender teamlederen bolden retur,
og siger nå, og hvad vil I gøre ved det?”.
Ansvaret og medindfl ydelsen gælder alt lige fra
indkøb af en ny opslagstavle til planlægning
af vagtplaner, og det har ført til en større bevidsthed
om prioritering: ”Hvis man kan lave
en opslagstavle af fl amingo og stof, går man
altså ikke ud og køber en til 500 kr. Og hvis
der er sygefravær, kan vi vælge at omlægge opgaverne,
så vi ikke bliver vildt stressede. Dér
går vi ind og bruger vores faglighed”, fortæller
Anette Samuelsen og Kirsten Møller Hansen.
Det fælles ansvar gælder også fordelingen af
opgaver i døgnets 24 timer. Mottoet i Anettes
team er: Der kommer nogen efter mig. ”Det
vil sige, at jeg ikke skal have dårlig samvittighed,
hvis jeg ikke når alle mine opgaver, for
så forsøger aftenvagten at nå det. Vi har tillid
til, at der er en god grund, hvis kollegerne
ikke har nået deres opgaver”, fortæller Anette.
At ansvaret ligger hos teamet kræver selvfølgelig,
at alle teammedlemmer vitterligt tager
et ansvar, hvilket ikke har været problemfrit.
For selvfølgelig har der været situationer, hvor
nogen følte, at de tog mere ansvar end andre.
Men hvor der før blev snakket i krogene, tages
problemerne nu op på teammødet, i det øjeblik
de opstår: ”Og det er også en ting, vi er blevet
rigtig gode til”, fortæller Anette Samuelsen.
”Der ligger en ansvarlighed i at få tingene på
bordet med det samme, så tingene ikke hober
sig op. Jeg bliver nød til at sige til, når der er
noget jeg er utilfreds med. De andre kan jo ikke
læse mine tanker. Det er mit eget ansvar!”.
Men selvom teamene bliver hørt og har stort
ansvar og medbestemmelse, er det i sidste ende
ledelsen, der skal tage beslutningerne. Og det
er vigtigt, mener Kirsten Møller Hansen. Også
selvom det ofte er beslutninger, som teamet
ikke er enige i: ”Tit handler det jo om økonomi,
og dér skal medarbejderne være lykkeligt fri
for at bestemme, hvor der skal spares. Samtidig
med medbestemmelsen er det vigtigt med en
god ledelse, der kan gå ind og skære igennem.”.
SUPERVISION = BEDRE KERNEYDELSE
En udløber af samdriften og teamorganiseringen
er faglig kollegial supervision. I Kirsten
Møller Hansens team mødes de til kollegial
supervision hver anden uge, hvor de har
både tværfaglige spørgsmål og problemer med
de enkelte borgere på dagsordenen. Spørgsmål
og problemer, som før i tiden druknede i
den daglige drift og travlhed. Men nu er der

sat tid af til de faglige drøftelser: ”Det er kanon
godt - Især at vi har en metode at gå
frem efter” , fortæller Kirsten Møller Hansen.
Metoden består i nogle faste tidsrammer, afgrænsede
roller og bestemte spørgeteknikker.
Men hvorfor skal en snak om faglige problemer
være efter en metode? ”Før tog vi problemerne
op på et møde”, fortæller Kirsten Møller Hansen.
”Det var da også godt nok, men det endte
altid med, at alle sad og kom med deres egne
holdninger og sagde ’du skal da bare gøre sådan
og sådan’. Folk kunne ikke forstå, hvorfor
man ikke bare gjorde som de foreslog. Med
faglig kollegial supervision får man arbejdet
med problemerne ud fra sine egne præmisser”.
Imidlertid er det vigtigt at lære metoden or-
dentligt, og at
holde den ved
lige, men når
supervisionen
kører, er Anette
Samuelsen og
Kirsten Møller
Hansen
ikke i tvivl om,
Vil du vide mere?
På www.macmannberg.dk kan du læse om
systemisk og anerkendende teori og metode og
om teamorganisering. Du kan fi nde information
om Århus Kommunes Projekt Sporskifte på www.
aarhuskommune.dk/portal/publikationer under
”Virksomhedsplan Sporskifte”.
at det kommer både medarbejdere og borgere
til gode. Selvfølgelig går der tid med supervisionen,
men til gengæld er der mere kvalitet i
den tid, de bruger på borgerne. Kerneydelsen
bliver simpelthen bedre: ”Vi er blevet mere
kollegiale og hjælper hinanden. Og det er
mere accepteret at bruge tid på problemer.
Tyngden tages af ens skuldre, når man ikke
skal stå alene med problemerne! Det gør, at
borgerne i sidste ende får en bedre service.”.
FIASKO OG STOLTHED
Men selvfølgelig har indføringen af teamorganisering
ikke været den rene idyl. I Anettes
team havde de en periode, hvor alt var kaos,
og de skændtes hele tiden. De glemte at tale
sammen og at melde ud når der var problemer
- ja faktisk glemte de at gøre de ting, de godt
vidste, de skulle. ”Man skal nok regne med
at skulle igennem en fi askoperiode, hvor den
indbyrdes kommunikation bliver noget rod, og
hvor jungleloven kappes med janteloven om
at ødelægge mest muligt. Men det skal man
ikke være ked af!”, mener Anette, ”For man
lærer jo også af sine fi askoer. Og jeg er stolt!
Stolt af mine kolleger og af at vi har klaret at
gå fra succes til fi asko og til succes igen!”.
Men vigtigst af alt er Anette stolt af, at have
en uddannelse og et arbejde, hvor hun gør en
vigtig forskel for andre mennesker: ”Man skal
huske på, at vi jo har temmelig stor indfl ydelse
på et svagt menneskes liv. Og jeg er stolt over,
at give ældre mennesker et liv, de er glade for”.
BORGEREN I CENTRUM
For i sidste ende er jo det, det hele handler om;
En bedre service til borgerne. Teamorganiseringen
og medbestemmelsen har betydet, at lokalcentrene
i højere grad kan efterleve Århus
Kommunes ambition om at sætte borgeren i
centrum. For nu kan det enkelte team tilpasse
deres arbejde efter, hvad den enkelte borger
vil nyde godt af: ”F.eks. havde
vi meget travlt om torsdagen, og
det betød, at jeg ikke kunne nå at
få én af mine borgere i bad inden
morgenmaden. Så sad hun
dér og spiste morgenmad sammen
med en hel masse andre
- kun iført morgenkåbe! Men så
besluttede vi, at jeg bare mødte
tidligere om torsdagen - og nu kan jeg nå det”.
Fleksibiliteten er gensidig. Vi er bedre i stand til
at respektere borgernes ønsker og vaner. Nu er
det en fælles forhandling med borgerne om at få
dagen til at gå op. Måske kan borgeren slække
lidt på døgnstrukturen, og så har vi omvendt tid
til at gå med hende ud at handle eller eksperimentere
med mærkelige livretter. Og borgerne
er meget tilfredse med den form for fl eksibilitet.
”Faktisk synes jeg at både borgerne og vi medarbejdere
har det som blommen i et æg!”, slutter
Anette Samuelsen. ”Borgerne har en følelse
af at blive taget alvorligt. Og vi medarbejdere
går glade hjem hver dag med en god samvittighed
og en følelse af at have gjort en forskel.
Og personligt kan jeg glæde mig over, at jeg
skal have 20 år mere i ældreplejen. Mindst!”.

FAKTA BOKS
Kirsten Møller Hansen er fysioterapeut og fællestillidsrepræsentant for ergo- og fysioterapeuterne
på Lokalcenter Hasle, Gellerup og Tofteården i Århus Kommune.
Anette Samuelsen er social- & sundhedshjælper på Lokalcenter Hørgården i Århus Kommune.
Artiklens forfattere er ansat i konsulenthuset MacMann Berg, som arbejder med systemisk ledelses-
og organisationsudvikling. I forbindelse med implementeringen af teamorganisering på ældreområdet
i Århus Kommune, har MacMann Berg gennemført lederuddannelser og kurser.
Se mere på www.macmannberg.dk