Baggrund for konferencen - DCA - Nationalt Center for Fødevarer og ...

”Kompetenceudvikling i dansk sektorforskning” 

Konference afholdt på 

Forskningscenter Flakkebjerg, den 2. juni 2004 

Forord 

Konferencerapporten er blevet til ved bidrag fra workshopholdere og medarbejdere i DJF. En stor 

tak til alle workshopholdere for deres indsats. Uden deres engagement ingen konference. Derudover 

også en stor tak til alle, der har bidraget med at tilvejebringe informationer og materiale til denne 

rapport. En særlig tak til Sonja Graugaard, DJF for en stor indsats mht. konferenceplanlægning og 

-gennemførelse og til Kirsten Jensen, DJF for en eksemplarisk renskrivning af indlæg og drøftelser 

ved paneldebatten. Endelig en tak til alle deltagere. Det var jer, der skabte rammen for dagen. 

Rapporten er opbygget således, at den følger strukturen i konferenceprogrammet. Rapportens 

forfattere: Kjeld Lanng og konsulent Erik Kristiansen er ansvarlige for opsætning af rapporten 

samt for gengivelsen af de tilsendte materialer til denne rapport. 

Kort om rapportens struktur 

Efter en indledende begrundelse for konferencen, gennemgås strukturen i dagens program i korthed. 

Herefter uddybes de enkelte elementer på dagen startende med formiddagens indlæg fra 

direktør Arne Jensen, DJF og seniorforsker Kamma Langberg, CFA. 

De 6 workshops gennemgås enkeltvis. For hver workshop er der et hovedpapir, der præsenterer 

workshopholderens/workshopholdernes gennemgang af workshoppens tema. Hovedpapiret 

indeholder, hvor det har været muligt, en kort opsummering på debatten i workshoppen. Der- 

udover er der en del workshopholdere, der har bidraget med bilag og uddybende materiale. 

Dette præsenteres efter hovedpapiret for den enkelte workshop. Støttematerialet er på mange 

måder værdifuldt, fordi det uddyber perspektiverne omkring det konkrete workshoptema. Ønskes 

yderligere uddybning herom, kontaktes workshopholderen via mailadressen i materialerne. 

Efter gennemgangen af workshoptemaerne fremlægges eftermiddagens paneldebatter. Det sker i 

dagbogsformat, hvor vi forsøger at gengive de enkelte kommentarer så naturtro som muligt. 

Rapporten afrundes med deltagernes egne forslag til videre tiltag omkring kompetenceudvikling 

i dansk sektorforskning – samt en kort opsummering på ca. 20 telefoninterviews vedrørende 

deltagernes generelle tilfredshed med dagens program og forløb. 

1

Indeks 

DEL 1 

Baggrund for konferencen ...................................................................................................................3 

Kort redegørelse for konferenceprogrammets struktur........................................................................5 

Velkomst og indledende kommentarer ................................................................................................6 

Ved direktør Arne Jensen (DJF) 

Dynamiske forskningsmiljøers strategiske og systematiske kompetenceudvikling ............................7 

Ved seniorforsker Kamma Langberg (CFA) 

DEL 2 

6 workshops om kompetenceudvikling i sektorforskningen..............................................................12 

Workshop 1 Karriereudvikling for forskere – men hvordan?............................................................13 

Ved Kirsten Jakobsen (DJF) og Ole Bjørn Hansen (DMU) 

Workshop 2 Udviklingssamtaler med retning og effekt ....................................................................17 

Ved Kjeld Lanng (DJF), Hanne S. Møller (DJF), Niels Holst (DJF) og Jan Hansen (ARGO) 

Workshop 3 Målrettet kompetenceudvikling for forskningens støttepersonale 

under nye organisatoriske rammer.....................................................................................................21 

Ved Gunnar Mikkelsen (DJF) og Henning Kristensen (DJF) 

Workshop 4 Målrettet kompetenceudvikling for afdelingssekretærer...............................................28 

Ved Marianne Thorsen (GEUS) og Nette Rasmussen (GEUS) 

Workshop 5 Ledelse af forskningsprojekter – valg af metode og review af processen.....................35 

Ved Jørgen Nielsen (By og Byg) 

Workshop 6 Ledelse af ledelsesprojekter – gruppestruktur og projektorganisering .........................44 

Ved Lars Moseholm (DMU) 

DEL 3 

Paneldebat 1 Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen – hvad skal vi satse på?.................51 

Ved Arne Jensen (SEDIRK), Erik Ernø-Kjølhede (HIH) og Kamma Langberg (CFA) 

Paneldebat 2 Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen – set udefra....................................58 

Ved Merethe Reuss (VTU), Charlotte Rønhof (DI) og Anette Toft (Landbrugsrådet) 

Opsamling på paneldebatterne...........................................................................................................62 

Perspektivering ..................................................................................................................................64 

2

DEL 1 

Baggrund for konferencen 

DJF valgte af to årsager at påtage sig værtskabet for en konference om kompetenceudvikling. 

Den jordnære begrundelse er, at DJF afsluttede sit organisationsudviklingsprojekt, benævnt ”KOM 

NU” (Kompetenceløft og Organisationsudvikling - Medarbejderudviklingssamtalen under Nye 

Udfordringer) på selve konferencen. Da projektet har modtaget økonomisk støtte fra SCKK’s 

Udviklings- og Omstillingsfond satte konferencen en fin scene for formidling af projektresultatet. 

KOM NU projektet uddybes i beskrivelsen af workshop 2 nedenfor. 

Målgruppen for konferencen var direktion, ledere, medarbejderrepræsentanter, uddannelsesansvarlige 

mv. i de deltagende virksomheder. I konferencen deltog ca. 80 repræsentanter fordelt på 

følgende virksomheder: 

• ARGO, By- og Byg, Dansk Center for Forskningsanalyse (CFA), Dansk Industri (DI), 

Danmarks JordbrugsForskning (DJF), Danmarks Fødevare- og Veterinærforskning (DFVF), 

Danmarks Fiskeriundersøgelser (DFU), Danmarks Miljøundersøgelser (DMU), Danmarks 

og Grønlands Geologiske Undersøgelse (GEUS), Handels- og IngeniørHøjskolen i Herning 

(HIH), Den Kongelige Veterinær- og Landbohøjskole (Center for Skov & Landskab og 

Planlægning & Fødevareøkonomisk Institut) (KVL, CSL & FØI), Landbrugsrådet, RISØ, 

Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK), Statens Serum Institut 

(SSI), UniKon, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling (VTU). 

I arbejdet med at arrangere konferencen, blev det i samtalerne med en række af deltagerne fra de 

respektive sektorforskningsinstitutioner tydeligt, at alle disse institutioner arbejder aktivt med at 

udvikle strategier for og metoder til strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Det var derfor 

oplagt at samle nogle af disse eksempler, sætte dem på dagsordenen og gøre dem til genstand for 

drøftelser mellem kolleger fra deltagende virksomheder. 

På det mere overordnede niveau fandt konferencens planlæggere, at tiden er moden til en drøftelse 

af centrale udfordringer i dansk sektorforskning, bl.a. følgende: 

• Dansk sektorforsknings bidrag til samfundsudviklingen skal styrkes. 

Den seneste sektorforskningsreform har til formål at styrke sektorforskningens samspil med 

private og offentlige interessenter. Dette skal bl.a. ske gennem viden- og teknologioverførelse, 

styrket strategisk forskning, forbedret formidling, mere undervisning, styrket myndighedsberedskab, 

øget internationalt samarbejde samt fokus på innovation og kommercialisering. 

• Forudsætningerne for at bedrive god forskning er i konstant forandring. 

Efterspørgslen efter nye og forskningsbaserede ydelser vokser i takt med øget internationalisering 

og globalisering. Dette medfører en skærpet konkurrencesituation mht. bevillinger 

og krav til forskningens kvalitet. Det medfører også forbedrede muligheder for, at danske 

offentlige og private virksomheder i en internationaliseret konkurrence kan finde alternativer 

til danske forskningsbidrag. 

3

• Effektiviseringer (at løse de rigtige opgaver rigtigt) og rationaliseringer (at løse opgaverne 

omkostningsbevidst) vil fortsat være centralt placeret på den politiske agenda indenfor 

sektorforskningen. Fokus på effektiviseringer og rationaliseringer har stor betydning for 

ledelsesstrukturer og frihedsgrader i sektorforskningen og dermed også for metoder og 

værktøjer til intern styring af produktionen i den enkelte sektorforskningsinstitution. Mange 

forskere og medarbejdere i sektorforskningsinstitutioner har en oplevelse af stigende 

”bureaukratisering” af arbejdet. Et hovedargument er, at udviklingen opleves som organisatorisk 

og opgavemæssigt hæmmende - og i modsætning til den forholdsvis dynamiske 

organisering, en projektorganisering lægger op til. 

• Forskning organiseres på nye måder. 

De ændrede konkurrencebetingelser medfører, at forskningen skal kunne håndtere og give 

svar på komplicerede spørgsmål, der kræver en stærk faglig og multidisciplinær indsats 

indenfor en tværorganisatorisk ramme. Denne evne til at håndtere mange fagligheder på 

tværs af mange virksomheder - ofte i netværksdrevne projekter - stiller stærke krav både til 

den enkelte medarbejder, til den enkelte projektgruppe og til virksomheden mht. at kunne 

profitere af den læring internationalt samarbejde giver. 

Som det fremgår af de enkelte punkter har udviklingen ikke en entydig retning. Den medfører en 

mangfoldighed af muligheder og problemstillinger givet den enkelte sektorforskningsinstitutions 

position. Det er denne mosaik af udfordringer og problemer, der gør debatten om strategisk og 

systematisk kompetenceudvikling central. 

For DJF har sektorforskningens rammebetingelser gennem det seneste år medført et ønske om at 

styrke institutionens position i DK og internationalt. Derfor har DJF igangsat en række initiativer til 

at virkeliggøre ambitionerne omkring strategisk og systematisk kompetenceudvikling af alle 

ansatte. DJF har sat en række temaer på dagsordenen, herunder forbedrede medarbejderudviklingssamtaler, 

afprøve gruppeudviklingssamtaler for ledere og medarbejdere, indføre lederevalueringer, 

udarbejde kompetenceprofiler for administrative medarbejdere, udarbejde kompetenceanalyser og 

karriereafdækning for forskere, uddanne forskere indenfor undervisning, kommunikation, formidling, 

markedsføring, innovation og kommercialisering samt tilbyde nye kurser i projektledelse 

og projektdeltagelse 

Sektorforskningsinstitutionerne er omfattet af statens aftale om systematisk og strategisk kompetenceudvikling. 

Centralt i aftalen er et krav om, at hver enkelt medarbejder i staten - i overenskomstperioden 

frem til år 2005 – får en individuel udviklingsplan, der i overensstemmelse med 

arbejdspladsens mål og strategier, er en plan for medarbejderens kompetenceudvikling. 

Hvordan sektorforskningen totalt set arbejder med kompetenceudvikling af sine medarbejdere har 

vi i baggrundsgruppen for konferencen ikke noget overblik over. Formålet med konferencen har 

derfor været at tjene som et diskussions- og inspirationsforum for, hvordan de deltagende institutioner 

arbejder med kompetenceudvikling. Dagen viste, at udfordringerne er store, og erfaringerne 

og retningerne i arbejdet med kompetenceudvikling er mange. Denne rapport kan måske være et 

bidrag i det videre arbejde med at sikre tilstedeværelsen af dygtige medarbejdere i de deltagende 

institutioner. 

4

Kort redegørelse for konferenceprogrammets struktur 

Det var ambitionen med programmet, at deltagerne skulle have plads til at mødes, blive inspireret, 

få input udefra, diskutere i mindre grupper og i plenum – kort sagt opleve dagen som værd at 

deltage i. 

Indledningen ved Arne Jensen og Kamma Langberg var tænkt som en ramme omkring dagens tema. 

Kamma Langbergs forskning i hvad der kendetegner dynamiske forskningsmiljøer skulle give 

deltagerne et afsæt til at kigge efter gode eksempler på praktiske forløb med kompetenceudvikling i 

de deltagende institutioner. 

De 6 workshops var i realiteten ”forskellige menuer i en buffet”. Målet var inspiration og information 

omkring kompetenceudvikling i praksis og gerne med fokus på forskellige aktører og 

hierarkier i de deltagende institutioner. Workshopformen blev prioriteret for at give plads til at 

præsentationer af en konkret case kunne følges op af gode råd, konstruktiv kritisk debat om casen 

og dialoger om hvordan deltagerne løser tilsvarende udfordringer i egne institutioner. Formålet var 

at deltagerne kunne gå en smule klogere fra workshoppen. 

Paneldebatterne var tænkt som et fællesarrangement med præsentation af synspunkter både inde fra 

sektorforskningen og ude fra den omgivende verden. Fælles samling muliggjorde den fælles debat 

af en række væsentlige temaer sat på dagsordenen af paneldeltagerne. 

Panel 1 havde overordnet til opgave at sætte temaer fra sektorforskningens egen verden på dagsordenen. 

Erik Ernø-Kjølhede redegjorde for ledelse og en række krydspres i ledelsesopgaven. Kamma 

Langberg uddybede formiddagens indlæg ved at præcisere kravene til kompetencer i dynamiske 

forskningsmiljøer. 

Panel 2 skulle inddrage bidrag fra den verden udenfor, som samarbejder med/har interesser i 

sektorforskningen. 

5

Velkomst og indledende kommentarer 

DJF direktør Arne Jensens velkomstbidrag: 

Direktør Arne Jensen, DJF, bød velkommen til konferencen og indledte med at lægge vægt på den 

synergi, der opstår når mennesker deler viden og erfaringer. Eksempelvis: Hvis to mennesker har et 

æble hver og giver hinanden deres eget, har de stadig kun hver et æble. Giver man derimod viden, 

idéer og erfaringer fra sig vil både giveres og modtageres "reservoir" af viden hurtigt blive forøget. 

Det er ikke mindst vigtigt i forskningsinstitutioner, hvor synergier mellem forskellige typer af viden 

er afgørende for om det lykkes at skabe banebrydende resultater. 

Med reference til Brosolat & Thorups bog om "Kompetenceudvikling i praksis" gav Arne Jensen et 

bud på sammenhængen mellem det menneskelige talent, de grundlæggende personlige kvalifikationer, 

viden og færdigheder opnået gennem socialisering, uddannelse og erfaring og den adfærd, 

den enkelte udviser på grundlag af det potentiale, de grundlæggende forhold skaber. 

Arne Jensen fandt det vigtigt at arbejde bredt med kompetenceudvikling - på individplan og indenfor 

de forskellige organisatoriske niveauer i en organisation. Kompetenceudvikling er et essentielt 

element i DJF’s strategier og målet er, at alle medarbejdere til enhver tid kan stå distancen i forhold 

til opgaverne. 

6

Seniorforsker Kamma Langberg, CFA 

- Hovedpapir 

Dynamiske forskningsmiljøers strategiske og systematiske kompetenceudvikling 

1 

3 

5 

Dynamiske forskningsmiljøers 

strategiske og systematiske 

kompetenceudvikling 

Kamma Langberg 

Dansk Center for Forskningsanalyse 

Aarhus Universitet 

DJF-konference 2. juni 2004 

Sektorforskning vs. 

universitet? 

• Der er store forskelle mellem 

sektorforsknings- og universitetsmiljøer 

men: 

– Stillingsstrukturen for forskere er i dag stort 

set den samme inden for begge områder 

– De ’dynamiske’ sektorforsknings- og 

universitetsmiljøer i undersøgelsen fra 

2001 lignede hinanden overraskende 

meget .... 

’Dynamiske’ forskningsmiljøer 

er kendetegnet ved 

• Relativ stor ekstern finansiering 

• Relativt mange phd-/speciale 

studerende 

• Relativt mange udlændige 

• Relativt mange kvinder 

• Relativt mange unge 

- 5 faktorer, der er tæt sammenvævet i en 

spiral 

2 

4 

6 

Det følgende er hovedsageligt 

baseret på: 

• En undersøgelse af ’Dynamiske miljøer’ i 2001 

– Graversen, Kalpazidou Schmidt, Langberg & Lauridsen: 

Dynamik og fornyelse på danske universiteter og 

sektorforskningsinstitutioner. AFSK rapport 2002/1 

• Undersøgelser i forbindelse med projektet 

’Forskningsledelse under forandring’ 1999 – 2004 

– Langberg: Changes in Research Management at Danish 

Universities and Government Research Institutes. AFSK 

rapport 2003/4 

– (Kallehauge, Kindtler & Langberg: Sektorforskningens roller 

og rammebetingelser. AFSK rapport 1998/7) 

’Dynamiske’ forskningsmiljøer 

er kendetegnet ved: 

• Klar forskningsprofil og -strategi 

• International profil 

• Høj produktivitet 

– både traditionel forskningsformidling som artikler 

og formidling via foredrag på skoler 

• Mange kontakter både inden for 

forskningsverdenen og uden for f.eks. til 

erhvervslivet 

• Fokus på alle medarbejdergrupper 

• Klar ansættelsespolitik 

’Dynamiske’ forskningsledere 

er kendetegnet ved 

• Fokus på det forskningsfaglige – de er selv 

nuværende eller forhenværende ’stjerner’ 

• Fokus på arbejdsmiljø og samarbejde internt 

• Fokus på personaleudvikling (Human 

ressource management) 

• Få af dem havde en formel leder uddannelse, 

de havde lært ’ledelse’ undervejs 

7

7 

9 

11 

En model for 

forskningsledelse 

• Forskningsledelse foregår på mange 

niveauer, og den kompetente 

forskningsleder er opmærksom på alle 

niveauer 

• Modellen er et resultat af en analyse af 

forskningsmiljøers funktion i Danmark 

INPUT (resourcer 

som personale, 

materialer etc.) 

FORSKNINGSPROCESSEN 

OUTPUT 

(artikler, foredrag, 

patenter etc.) 

Første beslutning - om 

forskningsideen 

• Der arbejdes videre med ideen 

– Hvis det er en ide, der kan omsættes til vigtig ny 

viden, er det den rigtige beslutning 

– Hvis det er en ide, der ikke kan omsættes til vigtig 

ny viden, er det spild af ressourcer og dermed den 

forkerte beslutning 

• Ideen afvises 

– Hvis det er en ide, der kunne omsættes til vigtig ny 

viden mistes mulighed for en vigtig udvikling, og 

det er dermed den forkerte beslutning 


ny viden, er det den rigtige beslutning 

8 

10 

12 

Visioner og 

strategi 

Forskningsmiljøets 

omgivelser 

Beslutning om 

forskningsprojektet 

Beslutninger inden 

for 

forskningsprojektet 

Personaleudvikling 

etc. 

En forskningside kommer tilfældigt 

– med forskellige intervaller og 

indeholder forskellige muligheder 

KVALITET 

Anden beslutning - efter 

præsentation for andre 

TID 

• Der udarbejdes en projektbeskrivelse 


viden er det den rigtige beslutning 


ny viden er det spild af ressourcer og dermed den 

forkerte beslutning 

• Der udarbejdes ikke en projektbeskrivelse 


viden mistes mulighed for en vigtig udvikling og 

det er den forkerte beslutning 


ny viden er det den rigtige beslutning 

8

13 

En række af beslutninger truffet af 

forskellige – før evt. gennemførelse 

15 

17 

• Den første reflektion – og videre 

arbejde, en beslutning den enkelte 

forsker eller forskergruppe tager 

• Beslutning om formel projektbeskrivelse 

– den enkelte forskningsleder 

• Beslutning om finansiering ..... 

• Gennemførelse af projektet 

Forskningsinteresse 

Viden 

Efterspørgsel 

Input 

Intern viden – og 

forskningsperformance 

Primær reflektion 

Projekt formulering 

Projekt finansiering 

Projekt udførelse 

Output 

PERFOR- 

MANCE 

FUNCTION 

14 

16 

18 

Forskningsprocessen – fra ide 

til udførelse 

Primær reflektion 

Projekt formulering 

Projekt finansiering 

Projekt udførelse 

Forskningsinteresse vs. 

efterspørgsel 

• Den enkelte medarbejders 

forskningsinteresse er både snæver og 

bred – derfor kan den enkelte 

medarbejders faglige kompetencer 

forandres 

• Efterspørgsel efter forskning er 

– både lang- og kortsigtet 

– både privat og offentlig 

Viden om? 

• Viden om forskningsområdet/emnet 

• Viden om at forske 

• Viden om andres viden 

• Viden om at samarbejde 

• Viden om at formidle 

• Viden om verden uden for 

9

19 

21 

23 

Vidensdeling – Nonakas spiral 

Field 

building 

Dialog 

Socialization Externalisation 

Internalisation Combination 

Learning by doing 

Linking 

explicit 

knowledge 

Eksempler på dynamiske 

forskningslederes praktiske tiltag II 

• Systematisk forskningsfaglig feedback – 

uddelegering af ansvaret 

• Anvendelse af MUS til faglig og personlig 

feedback 

• Uddelegering af ’social ansvarlighed’ – ofte til 

de fastansatte TAP’ere 

• Irettesættelse af personer, der ikke opfylder 

krav om samarbejde eller deadlines 

’Dynamiske’ ledere 

Påvirker med udgangspunkt i viden om 

både efterspørgsel og forskningsinteresse 

både efterspørgsel og forskningsmiljøets 

samlede kompetencer 

20 

22 

24 

Eksempler på dynamiske 

forskningslederes praktiske tiltag I 

• Faste fællesmøder for grupperne og afdeling 

• Fælles kafferum 

• Centralt postafhentningssted 

• Fælles kaffestue 

• Sommerfester/julearrangementer – i nogle 

tilfælde med partnere 

• Planlagt modtagelse af nye medarbejdere 

(introduktion ved fællesmøder, rundvisning) 

’Dynamisk’ forskningsledelse 

• Kræver forskningsfaglig viden 

– for at sikre at medarbejderne har respekt for 

beslutningerne 

– for at sikre bedst mulig faglig feedback 

• Kræver ’management’ viden 

– for at sikre finansiering 

– for at sikre personaleudvikling 

• Sektorforskerundersøgelse i 1998 viste, at 

’direktørens kompetence’ kunne forklare en 

større del af variationen af medarbejdernes 

svar i forhold til holdninger end alder og køn 

Forskningsinteresse 

VIDEN 

Efterspørgsel 

10

25 

Afslutning: 

• Dynamiske forskningsmiljøer arbejder 

på mange forskellige måder og niveauer 

med strategisk kompetenceudvikling 

• Dynamiske forskningsmiljøer har fokus 

på faglighed 

• Dynamiske forskningsmiljøer har fokus 

på det sociale arbejdsmiljø 

26 

Input 

Output 

11

DEL 2 

6 workshops om kompetenceudvikling i sektorforskningen 

- En gennemgang af de 6 workshops inkl. tilhørende materialer. 

Som det fremgår af programmet blev der afviklet 6 workshops i løbet af konferencens eftermiddagsprogram. 

Hensigten var at fremlægge og diskutere væsentlige temaer og erfaringer 

indenfor kompetenceudvikling med relevans for den samlede sektorforskning. 

De konkrete emner blev besluttet i samråd med de deltagende institutioner og blev prioriteret med 

udgangspunkt i, hvem der var villige til at fremlægge konkrete erfaringer fra egne projekter og/eller 

tanker om sektorforskningens udfordringer indenfor kompetence-, organisations- og ledelsesområdet. 

De 6 Temaer: 

1. Karriereudvikling for forskere – men hvordan? 

- v/forskningschef Kirsten Jakobsen, DJF og administrationschef Ole Bjørn Hansen, DMU 

2. Udviklingssamtaler med retning og effekt 

MU-samtalen, gruppeudviklingssamtalen og ledelsesudviklingssamtalen – hvordan bindes 

udviklingssamtalen op på strategierne og medfører kompetenceudvikling? 

- v/personalechef Kjeld Lanng, DJF, overassistent laboratorie Hanne S. Møller, DJF, forskningsleder 

Niels Holst, DJF og evaluator Jan Hansen, ARGO 

3. Målrettet kompetenceudvikling for forskningens støttepersonale under nye organisatoriske 

rammer 

- v/driftschef Gunnar Mikkelsen og ledende jordbrugstekniker Henning Kristensen, DJF 

4. Målrettet kompetenceudvikling for afdelingssekretærer 

- v/personalechef Marianne Thorsen og økonomichef Nette Rasmussen, GEUS 

5. Ledelse af forskningsprojekter – valg af metoder og review af processen 

- v/seniorforsker Jørgen Nielsen, Ph.d., By og Byg 

6. Ledelse af ledelsesprojekter – gruppestruktur og projektorganisering 

- v/forskningschef Lars Moseholm, DMU 

Orientering om de præsenterede workshopmaterialer 

For hver workshop er der udarbejdet en workshopguide til inspiration til workshopholderne. 

Ligeledes har der i hver workshop været en eller flere referenter, der bidrager med noter fra oplæg 

og diskussioner. Vi har valgt at samle al relevant materiale omkring hver workshop. Derfor 

præsenteres først det hovedpapir, der har været præsenteret i workshoppen. Derefter præsenteres 

enten endnu et hovedpapir (konkret baggrundsmateriale til workshoptemaet) eller et bilag i form af 

et dokument, der uddyber pointerne fra workshoppen. Ud fra hvert papir følger papirets status 

(hovedpapir/bilag) samt hvem der er tovholder på workshoppen. Desuden videregives tovholders 

/tovholderes e-mailadresse(r) for en evt. uddybning af oplysningerne. 

12

Workshop 1 Karriereudvikling for forskere – men hvordan? 

- Hovedpapir Kirsten Jakobsen, DJF: Kirsten.Jakobsen@agrsci.dk og Ole Bjørn Hansen , 

DMU: obh@dmu.dk 

Workshoppen formede sig som to indlæg fra henholdsvis Ole Bjørn Hansen fra DMU og GEUS og 

Kirsten Jakobsen, DJF, der hver for sig endte op med en række spørgsmål som deltagerne efterfølgende 

kunne kommentere og svare på. 

Ole Bjørn Hansens spørgsmål: 

• På hvilket tidspunkt i forskerforløbet skal der gives mulighed/stilles krav om projektstyring, 

projektledelse af projekter med 4-6 deltagere, LFA (Logical Framework Analysis)? 

• Skal der i forskeruddannelsen laves en midtvejsvurdering med henblik på at der efter tre år 

styres efter seniorrådgiverkompetencer eller seniorforskerkompetencer? 

• Skal der åbnes op for, at der kan ske konvertering mellem seniorrådgivere og seniorforskere 

eller omvendt og hvad skal kriterierne være? 

Kan det tænkes at store projekter styres af andre end seniorer med det ”bedste” faglige CV – hvis de 

ledelsesmæssige kompetencer ikke er udviklet? 

F.eks.: 

Hvordan sikres kompetenceudvikling i forhold til formidling, undervisning, vejledning, akvisitionsarbejde, 

kontraktforhandling vedr. økonomi og jura, internationale projekter osv.? 

Skal alle kunne alt? Eller hvordan sikrer vi os, at disse opgaver bliver varetaget ved bemanding og 

organisering af arbejdet i sektorforskningen? 

Kirsten Jakobsens oplæg med spørgsmål: 

Traditionelt er kompetenceudvikling for forskere forbundet med forskningsfaglig udvikling 

• Disciplinær 

• Multidisciplinær 

• Problemorientering 

Ny sektorforskningsreform medfører 

• Øget bidrag til undervisning på universiteter 

• Øget vægt på innovation og kommercialisering 

• Øget bidrag til samfundsudvikling i form af viden- og teknologioverførelse til 

offentlige interessenter 

myndighedsberedskab 

privat erhvervsliv 

brancheorganisationer 

• Øget bidrag til finansiering af forskningen 

• Øget vægt på internationalisering 

13

Krav til forskeren/seniorforskeren 

• Fastholde og udvikle sin faglighed på højt internationalt niveau 

• Specialist – men også generalist 

• Kreativ – idérig (innovativ) 

• Evne til at tiltrække forskningsmidler 

• Evne til at sælge sine ideer 

• Evne til at kommunikere og formidle 

• Sans for kommercialisering (patent, licens) 

• Evne til samarbejde (teamwork) 

• Sprogkundskaber (internationale netværk) 

• Pædagogiske egenskaber (undervise) 

• Effektiv 

Krav til projektleder/forskningsleder 

• Krav til ledelsesegenskaber og – funktioner 

• Kendskab til projektledelsesværktøjer 

• Kendskab til personaleledelse 

• Evne til at stimulere, coache, skære igennem 

• Ansvar for helheden 

Hvordan udvikler og plejer man talentet hos den enkelte forsker, så han/hun i hele 

karriereforløbet er i front, finder jobbet spændende, har lyst til at yde sit ypperste hele tiden? 

Stillingsstrukturen 

Belønner den de folk, der er i strukturen? 

Er der plads til alle hele tiden? 

Er titlerne acceptable? 

Er aflønningen acceptabel? 

Er der forhold, der burde forbedres? 

Vejlederkulturen 

Er der nogle, der burde skifte spor? 

• Som gerne vil skifte spor? 

Andre karriereforløb? 

• Seniorrådgiver 

• Specialist 

• Konsulent 

• Projektleder 

Hvordan gøres det attraktivt at skifte spor? 

For en kort gennemgang af karrieregangene i DJF – se skitse næste side. 

14

(Seniorrådgiver) 

Karriereforløb for forskere i DJF 

Kandidat (M.Sc.) 

Ph.D. 

Forsker 

Seniorforsker 

Forskningsleder Forskningsprofessor 

Forskningschef 

Forskningsdirektør / adm. direktør 

Kommentarer m.m. fra gruppen til de gennemgåede punkter ovenfor 

Tiden blev hovedsagelig anvendt til kommentarer fra de enkelte deltagere og ikke så meget til 

diskussion og debat om de rejste spørgsmål, derfor kan nedenstående godt virke lidt modsætningsfyldt, 

men er nok også udtryk for en forskellig holdning til mange spørgsmål. Der er dog ingen 

tvivl om, at alle fandt emnet både interessant og relevant, men også vanskeligt at diskutere, fordi 

der er meget forskellige kulturer i de forskellige institutioner. 

Forsker/rådgiver problematikken 

• Ser forskere også som rådgivere 

• Slår til lyd for at forskere også indlæres i nogle færdigheder som rådgivere i mere bred 

forstand 

• Differentieret kompetence er vigtig 

• Myndighedsberedskabet bør ikke alene varetages af direktionerne 

15

Ad stillingsstrukturen 

• Ikke alene karriereudvikling for den enkelte, men også for institutionen 

• Institutionen burde have et administrativt støtteapparat 

• Store forandringer, nye krav 

• Titlen betyder ikke så meget heller ikke at gå tilbage i stilling. De unge vil bare udvikle sig 

og ikke nødvendigvis have ny titel 

• Løn/titel betyder meget internationalt. Løn og titel bør ses i forhold til alder og dermed 

udviklingsforløb 

• Titlen seniorforsker eksisterer ikke internationalt. Bedre at bruge de samme betegnelser som 

på universitetet 

• Der skal stilles store krav, men det skal også honoreres 

• Cheferne er ikke gode til at uddelegere opgaver. De burde være mere hjemme og støtte 

medarbejderne 

• Er lederne valgt på de rigtige præmisser? 

• Forskningsledere bruger megen tid på ledelse og administration og mister dermed noget af 

den faglige kompetence, for en del vil det være attraktivt med en turnusordning af fx 5 år 

• Et problem hvis administrationen i det daglige svulmer op, men det er også en udfordring, så 

der skal findes en balance 

• Det er vigtigt at der findes en vis ”rummelighed” da idérigdom og kreativitet trives dårligt 

under snævre administrative rammer 

• Nu bliver der undervisningsforpligtelse. Det kræver uddannelse i pædagogik. Bør medføre 

titlen adjungeret lektor, adjungeret professor 

• Er karriere at skrive i de bedste internationale tidsskrifter eller at skaffe projekter? 

• Man skal også kunne sælge sin viden (patenter, licenser) 

• Forskning er elitær 

• Vi har svært ved at pleje den elitære person 

• Sabbatical leave praktiseres for lidt 

• Differentieret udsendelse (frontløberne mere ude, andre mere hjemme) 

Ad vejlederkulturen 

• Man kan være både forsker og rådgiver 

• Man behøver ikke være forsker for at være rådgiver 

• Store forandringer – nye krav 

• Fælles sprog nødvendigt (grundet forskellige kulturer) 

• Hvor lang tid bør man være i en institution? 

• Mobilitet nationalt og internationalt, men hvordan? Der er for mange problemer 

• Det bør gøres mere acceptabelt at skifte spor 

• Mulighederne for at skifte institution herhjemme er stærkt begrænsede 

16

Workshop 2 Udviklingssamtaler med retning og effekt 

- Hovedpapir Kjeld Lanng: kjeld.lanng@agrsci.dk m.fl. 

MU-samtalen, gruppeudviklingssamtalen og ledelsesudviklingssamtalen – hvordan bindes 

udviklingssamtalen op på strategierne og medfører kompetenceudvikling? 

Oplæg: Personalechef Kjeld Lanng, DJF, overassistent laboratorie Hanne S. Møller, DJF, 

forskningsleder Niels Holst, DJF og evaluator Jan Hansen, ARGO: jan@argo.dk. 

Kjeld Lanng redegjorde for DJF’s projekt ”KOM NU” (Kompetenceløft og organisationsudvikling 

– MUS under Nye Udfordringer). Projektet har sigtet mod at forbedre DJF’s arbejde med strategisk 

og systematisk kompetenceudvikling med særlig fokus på medarbejderudviklingssamtalen, 

gruppeudviklingssamtaler og ledelsesudvikling. På basis af en intern analyse er der gennemført 

omfattende diskussioner af forventninger, behov og muligheder overalt i organisationen m.h.t. 

udviklingssamtaler og kompetenceudvikling. Projektet er under afslutning, men vil blive fulgt op på 

afdelings- og DJF-niveau i de kommende måneder. Nogle hovedanbefalinger med generel relevans: 

• Skab en synlig fælles årsrytme m.h.t. strategiformulering, ramme- og aktivitetsplanlægning, 

medarbejdersamtaler, gruppeudviklingssamtaler og kompetenceudvikling for både ledelse 

og medarbejdere. Gør det i respekt for lokale behov og muligheder i de enkelte afdelinger, 

men fasthold bred anvendelse af professionelle ledelses- og dialogværktøjer. 

• Brug MUS og GRUS markant mere aktivt end hidtil, med metoder tilpasset sektorforskningen 

• Omsæt de fine ord om kompetenceudvikling i en realistisk, fremsynet praksis. Opprioritér 

området – det er et højt og tidssvarende kompetenceniveau sektorforskningen lever af. 

Ressourcemangel kan i nogen grad kompenseres ved at arbejde målrettet med ”læring-påjobbet” 

og ved at spille sammen med eksterne finansieringsmuligheder på området, fx. 

indenfor kompetencepakken. 

• Skab interne strukturer og processer, som sikrer tværgående deling af erfaring og viden. 

• DJF satser på videreførelse af KOM NU gennem målrettede nye projekter på afdelings- og 

faggruppeniveau, ledelsesudvikling og individuel kompetenceudvikling. Lav en klar og 

realistisk strategi på området. 

• Samarbejde på tværs af institutioner giver flere muligheder for tilpassede kurser og 

indbyrdes inspiration på såvel metoder som indhold og netværk. Behovene er ofte mere 

fælles end man tror. 

• Vigtigt at fokusere på ”det lille arbejdsfællesskab” – teamet – gruppen. 

• Gode MUS og håndtering af gruppeprocesser stiller store krav til ledernes kompetence og 

prioritering indenfor personaleledelse. Supplering af de oftest gode faglige lederkvalifikationer 

er vigtig. 

• Det kan være svært at ”holde dampen oppe” i udviklingsprojekter, bl.a. fordi forandringer 

ofte tager længere tid end man først forestiller sig. Aktive, engagerede styregrupper, et godt 

projektteam og løbende forankringsaktiviteter i relation til den samlede organisation er 

vigtige. 

17

Jan Hansen fremhævede følgende punkter fra den (foreløbige) eksterne evaluering: 

Hovedresultater: 

DJF har opnået større indsigt i betingelserne for at arbejde målrettet med kompetenceudvikling med 

fokus på et ”udvidet kompetencebegreb” og en bedre fælles referenceramme. Der er også større 

åbenhed og interesse for kompetenceudvikling i afdelingerne. 

Der er sat fokus på den organisatoriske betydning af kompetenceudvikling. Centrale punkter: 

Årshjulet som fælles ”logistik”, herunder anvendelse og placering af MUS og GRUS. 

Øget klarhed over målene for de enkelte afdelinger bredt blandt medarbejderne. 

Øget ledelsesmæssig opmærksomhed på behovet for at tænke medarbejdernes kompetenceudvikling 

ind i en organisatorisk sammenhæng, så der er god forbindelse til strategi og fremtidige opgaver. 

Styrkelse af arbejdet med MU-samtalen i form af bedre forståelse for samtalernes centrale 

betydning for sammenkoblingen mellem organisationens og medarbejderens perspektiv på 

ansættelsen og karrieren. Hertil kommer en bedre kobling mellem det individuelle perspektiv og 

behovene på gruppeniveau. 

Ledere og medarbejdere er gennemgående blevet bedre til konkret at gennemføre MU-samtalen. 

Gruppeudviklingssamtaler er introduceret og afprøvet med held i dele af organisationen. Der er 

udviklet forskellige praktiske bud på, hvordan og hvornår en GRUS er mest hensigtsmæssig ud fra 

den samlede, årlige samtale- og aftaleproces. 

Projektet har bidraget til det generelle udviklingsarbejde på kompetenceområdet, herunder medvirket 

til igangsættelse af målrettede projekter i afdelinger og indenfor personalegrupper. 

Endelig kan der siges at være igangsat en udviklingsproces, der rækker ud over den egentlige 

projektramme i den forstand, at projektet i en række afdelinger har kunnet understøtte intern 

organisationsudvikling, som alligevel var i gang. 

Jan påpegede også en række kritiske momenter ved projektet: 

Vanskeligheder med at opnå fuldstændig ledelsesmæssig opbakning. Nogle af afdelingscheferne har 

således mere eller mindre eksplicit ”meldt sig ud” fra begyndelsen eller undervejs, f.eks. ved ikke at 

deltage i de lederkurser, som blev udbudt som en del af projektet. 

Tværgående erfaringsudveksling og resultatformidling i så stor og geografisk spredt en organisation 

har vist sig at være vanskelig. 

Det er en særlig problematik at arbejde projektorienteret på kompetenceområdet. Et projekt som 

KOM NU bliver let til noget ekstra, man skal gøre i en presset hverdag, og kommer derfor ud i en 

vanskelig konkurrence med de projekter, som er tættere på den enkelte medarbejder. Det viste sig 

bl.a. derfor vigtigt at arbejde metodisk differentieret med udgangspunkt i den enkelte afdelings 

særlige behov og situation. Det kan så på den anden side medføre, at den fælles kerne i projektet er i 

risiko for at blive udvandet. 

18

Hanne S. Møller fortalte om erfaringerne fra hendes egen afdeling (Afdeling for Råvarekvalitet ved 

DJF). Lagde vægt på at projektet har medført et øget selvansvar for MUS. Der er meget mere 

opmærksomhed på at bruge samtalen aktivt og indholdet er blevet mere personligt. Introduktionen 

af GRUS som et nyt redskab har også pirret nysgerrigheden og har medført mere systematisk 

feedback til TAP’erne. Der er øget anerkendelse af deres betydning for helheden. Man bør anlægge 

en kædebetragtning, hvor hvert enkelt led har lige stor betydning. Understregede at ”gruppen” er 

den væsentlige enhed i dagligdagen. Det er gruppen man først og fremmest identificerer sig med, 

dernæst afdelingen, så forskningscentret, så institutionen som helhed og endelig ministeriet og 

staten. Det kan være vanskeligt for mange at se egne opgaver i et strategisk institutionsperspektiv, 

men det er vigtigt at arbejde med det. 

Der er stærkest fokus på den forskningsfaglige kompetenceudvikling, men den personlige og 

samarbejdsmæssige side presses mere af mangel på tid. Der er samlet bedre op i grupperne, men 

videndeling er stadig svært – også pga. en presset hverdag. 

Niels Holst er forskningsleder for en lille gruppe (7 VIP og 3 TAP). Fandt via projektet ud af, at han 

egentlig var en ”coachende leder” og har brugt projektrammen til at forbedre MUS med den enkelte 

og håndteringen af gruppeledelsesopgaven som helhed. På basis af lederkurset fokuserede han i 

gruppen på motivation, samarbejde og fremtidsønsker. Brugte et ”feedbackværktøj”, hvor der før 

samtalen blev givet skriftlig feedback mellem ham selv og den enkelte medarbejder. En række 

temaer blev belyst for hver enkelt medarbejder og alle skulle tegne en såkaldt ”kontaktfisk” som 

illustration på samarbejdsmønstret i gruppen. Fokuspunkterne og forberedelsen gav med det samme 

en stor dybde i samtalerne. Samtalerne følges nu lejlighedsvis op i det daglige og det får kvaliteten i 

dialogen til at stige kraftigt. Giver også indhold i selve ledelsesfunktionen, hvor også ”instinkt for 

hvad der er væsentligt” er et element. Processen har været tiden værd og en systematisering af MUS 

er vigtig pga. tidspresset og de mange skiftende arbejdsopgaver. Understregede endelig, at den 

coachende lederstil er et godt bud – og at coaching ikke er forbeholdt lederen, men også kan foregå 

mellem medarbejderne indbyrdes. 

Nøglepunkter fra diskussionen undervejs: 

Vedr. GRUS: Kan også foregå indenfor en faggruppe i en afdeling eller en forskergruppe/enhed. 

Dermed kan der fx. gives klarere fælles meldinger til VIP’erne. GRUS kan også fungere som en 

”mellemstation” fra ramme- og aktivitetsplanlægningen til MU-samtalerne med den enkelte 

medarbejder. Nogle steder ser man at GRUS simpelthen afløser MUS – den dominerende stemning 

var dog, at det er vigtigt at fastholde de individuelle MUS, bl.a. for at sikre de individuelle 

kompetenceudviklingsplaner. ”Kollektiv respons” er imidlertid ligeså vigtigt, så det individuelle og 

det fælles perspektiv bør supplere hinanden. 

Kan/bør der drøftes løn under MUS og evt. GRUS? Det kan godt lade sig gøre, men er i sidste ende 

en forhandling mellem ledelse og TR. Åbne drøftelser kan være gode, fordi der kommer en synlig 

sammenhæng mellem indsats og belønning, herunder på gruppeniveau. 

Hvordan fastholde engagementet og alvoren omkring MUS? Nogle oplever, at MUS er blevet en 

tom skal og at ikke alle ledere og medarbejdere tager det alvorligt – det er noget, der bare skal 

overstås og eventuelt afholdes samtalerne slet ikke. 

19

Fokus på ”deltagelse frem for design”. Skab egne spændende modeller og processer på basis af 

grundkoncepterne, så får samtalerne nyt liv og bliver brugt aktivt som ramme om dialog og aftaler 

mellem leder og medarbejdere. Dette sikrer ordentlig kvalitet i udviklingsplaner og at aftaler faktisk 

bliver til noget i praksis. 

Præsentationen og projektbeskrivelsen for det fulde KOM NU projekt kan rekvireres ved 

henvendelse til Kjeld Lanng: Kjeld.Lanng@agrsci.dk. En evalueringsrapport udarbejdet af ekstern 

evaluator Jan Hansen kan findes på SCKK’s hjemmeside: www.sckk.dk, formentlig i løbet af 

august 2004. 

20

Workshop 3 Målrettet kompetenceudvikling for forskningens 

støttepersonale under nye organisatoriske rammer 

- Hovedpapir Gunnar Mikkelsen: gunnar.mikkelsen@agrsci.dk 

Gunnar Mikkelsen, Henning Kristensen DJF, Afdeling for Mark- og Stalddrift 

Projekt: Kompetenceudviklingsprojekt ved Afd. for Mark- og Stalddrift 

Forslag til program 

• Hvorfor kompetenceudvikling i MSD? Gunnar Mikkelsen 

• Organisering af kompetenceudvikling i MSD. Henning Kristensen 

• Præsentation af deltageres erfaring m. kompetenceudvikling 

• Spørgsmål til diskussion 

• Temaer for kompetenceudvikling hos støttepersonalet 

• Strategisk kompetenceudvikling på individuel, afdelings- eller DJF-niveau 

• Markedsføring og iværksættelse. Hvordan gøres dette? 

• Individuelle kompetenceplaner. Hvordan løftes i flok? 

Kort gennemgang af 

• Hvem vi er 

Hvorfor kompetenceudvikling i MSD? 

• Brugerbetaling 

• Fleksibilitet 

• Omstillingsparathed 

• Tilknyttet DJF i dag – men hvor er vi tilknyttet i morgen? 

• Kompetenceudvikling for DJF og/eller job 

Formål med projektet 

• At gøre medarbejdere i MSD omstillingsparate. Hermed kan organisationsændringer 

og samarbejdsændringer foregå med mindst mulig belastning for den enkelte og for 

organisationen 

• At øge fleksibiliteten mellem de enkelte afsnit 

• At øge effektiviteten så pris og kvalitet hænger sammen 

• At øge evnen til at optage nye teknikker 

• At bevæge medarbejderne fra at være en del af et afsnit til at være en del af DJF 

• At gøre DJF’s ramme- og aktivitetsplan til en del af hverdagens styring 

Hvad har vi så gjort helt konkret? 

Se Henning Kristensens noter herunder. 

21



- Hovedpapir Henning Kristensen: henning.kristensen@agrsci.dk 

Hvad gjorde vi så: 

Idet alle medarbejdere skulle flyttes i en ”ny retning” valgte vi et 

kompetenceudviklingsprogram for alle i afdelingen 

Vi kontaktede afd. for Human Ressource på EUC-Midt i Viborg 

Vi valgte en pakkeløsning med et 3-årigt forløb med gennemsnitlig 

5 kursusdage om året 

Standardpakken ændres løbende i forhold til afdelingen/DJF’s behov 

Forelagde projektet for medarbejderne i juni 2002 

Konsulent og lærer fra EUC deltog i mødet 

HK blev officielt udpeget som projektkoordinator 

Styregruppen blev dannet og består af: 

driftschef MSD 

2 driftsledere 

3 øvrige medarbejdere 

kursusleder EUC 

projektkoordinator 

personalechef DJF 

Styregruppens opgave 

Kursusforløb 

1. kursusforløb: 

Socialt indhold: 

fastsætter indhold i kursusforløbene 

evaluerer efter hvert kursusforløb 

justerer løbende (”løber foran”) 

• 3 dage i vinteren/forår 2003 

• 6 kurser a’ 20 kursister 

• emnet var Kommunikation og samarbejdsrelationer 

• ledere og medarbejdere blev blandet fra alle afsnit, efter en 

fordelingsnøgle der afspejlede afsnittenes størrelse 

• formålet var at medarbejderne lærte hinanden at kende, idet 

afdelingen delvis er geografisk spredt 

• erfaringsudveksling på tværs af afsnit 

1 overnatning mellem 2. og 3. dagen 

bowling med efterfølgende ostebord 

Medarbejdernes oplevelse var meget positiv og gav en rigtig god evaluering 

22



- Bilag Baggrundsviden og en mere udførlig gennemgang af projektet. 

Oplæg: Driftschef Gunnar Mikkelsen: gunnar.mikkelsen@agrsci.dk og ledende jordbrugstekniker 

Henning Kristensen: henning.kristensen@agrsci.dk – begge DJF. 

I workshoppen præsenteredes et 3-årigt udviklingsprojekt i DJF’s Afdeling for Mark- og Stalddrift. 

En af støttefunktionerne i DJF er Afdeling for Mark- og Stalddrift (MSD). MSD er opdelt i 5 

hovedafsnit, hvoraf de 3 omfatter stalde til kvæg, svin, fjerkræ, pelsdyr og forsøgsslagteri, som er 

lokaliseret på Forskningscenter Foulum. De to øvrige afsnit består af forsøgsstationerne i Askov og 

Jyndevad samt markdrift og hjælpefunktioner på Forskningscenter Foulum. 

Afdelingens opgaver er i samarbejde med forskningsafdelingerne at frembringe forskningsresultater 

baseret på projekter gennemført i afdelingens stalde og forsøgsarealer. 

Afdelingen opkræver brugerbetaling ved forskningsafdelingerne for disse ydelser. 

Afdelingen har 100 medarbejdere. Ca. 80 af disse arbejder med den primære pasning af dyr og 

planter og har en landbrugsfaglig uddannelse som faglærte landmænd eller som jordbrugsteknikere, 

der er en 2-årig overbygning på landbrugsuddannelsen. Resten af medarbejderne er håndværkere, 

administration og ledelse. 

1 Hvorfor kompetenceudvikling i MSD 

Afdelingen blev for to år siden etableret ved sammenlægning af de to ”gamle” afdelinger, Afd. for 

Stalddrift og Afd. for Markdrift og forsøgsstationer, samtidig blev der indført fuld brugerbetaling 

for udførelse af forskningsprojekter. Specielt disse to forhold har betydet en radikal ændring for 

medarbejderne i MSD. Fra at opfatte sig selv som kun en del af et afsnit, som f.eks. Askov Forsøgsstation, 

til nu at være forsøgsmedarbejder i MSD, der igen er en integreret del af DJF. 

Brugerbetalingen har betydet at forskerne er kunder, som har krav på optimal service, effektiv 

forsøgsudførelse og konkurrencedygtige priser. Disse forhold og afdelingens evne til at følge 

samfundets krav til forskningsresultater betyder, at medarbejderne hele tiden skal være i stand til at 

optage de nyeste teknikker, være i stand til at ændre fokus og samtidig sikre sociale og sikkerhedsmæssige 

forhold i dagligdagen. Medarbejderne skal derfor i stigende grad samarbejde på tværs af 

afsnit, der henholdsvis består af afsnit med dyr og planter, være omstillingsparate, skabe en faglig 

og meningsfuld dagligdag og være attraktive samarbejdspartnere for DJF’s forskere. 

Disse forhold har betydet, at der blev igangsat et treårigt kompetenceudviklingsprojekt for alle 

medarbejdere i MSD, projektet skulle samtidig gøre DJF’s og MSD’s ”Ramme- og aktivitetsplaner” 

meningsfulde og nærværende for medarbejderne i MSD. 

Formål med projektet 

Danmarks JordbrugsForskning (DJF) er i lighed med andre offentlige og halvoffentlige institutioner 

i disse år under stort pres fra det politiske system, som ønsker (kræver) dokumentation for bl.a. 

effektivitet, rationalisering og kundetilfredshed. Ændrede miljøkrav til opstaldning af dyr samt 

dyrkningsmetoder for markafgrøder har stillet store krav til investeringer i såvel bygninger som 

teknisk udstyr. Konkurrenceforhold og nedskæringer i bevillingerne har desuden i de sidste 3-4 år 

tvunget virksomheden til at afskedige 10-15 % af medarbejderne. 

23

Især Afdeling for Mark- og Stalddrift (MSD) er under pres, hvilket i høj grad er blevet mærkbart 

efter indførelsen af fuld brugerbetaling. 

Formålet med projektet er derfor: 

• At gøre medarbejdere i MSD omstillingsparate. Hermed kan organisationsændringer og 

samarbejdsændringer foregå med mindst mulig belastning for den enkelte og for organisationen 

• At øge fleksibiliteten mellem de enkelte afsnit 

• At øge effektiviteten så pris og kvalitet hænger sammen 

• At øge evnen til at optage nye teknikker 

• At bevæge medarbejderne fra at være en del af et afsnit til at være en del af DJF 

• At gøre DJF’s Ramme- og aktivitetsplan til en del af hverdagens styring 

Kompetenceudviklingsprojektet er på den måde godt forankret i DJF’s overordnede strategi og det 

er systematisk tilrettelagt med udgangspunkt i dialog mellem ledelsen og medarbejderne på personalemøder, 

i medarbejderudviklingssamtaler og gennem samarbejde med tillidsrepræsentanterne i 

afdelingen. 

2 Projektets tilblivelse og deltagere 

Med baggrund i ovenstående etableredes i begyndelsen af 2002 et samarbejde mellem afdelingens 

ledelse, personaleenheden ved DJF og afdelingen for HUMAN RESSOURCE på EUC MIDT i 

Viborg, med henblik på at få et udviklingsprojekt stablet på benene. 

Følgende elementer indgik i opstart af projektet: 

• Der udpegedes en projektkoordinator fra afdelingen til at arbejde videre med projektets 

praktiske gennemførelse. Herunder afklare om EUC MIDT ville være i stand til at justere fokus 

i forhold til MSD’s ønsker og behov. 

• Udkast til projektet forelå om foråret samme år. Projektet blev forelagt for afdelingens 

medarbejdere på et medarbejdermøde i juni 2002. Konsulent og lærer (kursusleder) fra EUC 

deltog i mødet. Der blev her sikret fuld tilslutning til projektet gennem diskussion af 

målsætning, metode og gennemførelse. 

• Derefter dannedes en styregruppe bestående af: 

Driftschef for Mark- og Stalddrift 

Projektkoordinator 

Kursusleder EUC 

Personalechef ved DJF 

2 driftsledere fra MSD 

3 øvrige medarbejdere fra MSD 

Det blev besluttet, at forskningsafdelingerne ville blive inddraget efter behov. 

Styregruppens opgave er i samarbejde med kursuslederen, løbende at sikre, at kursusforløbet er 

meningsfuldt for deltagerne og at de fastsatte mål indfries. Styregruppen fastlægger undervisningstemaer 

og undervisningsform fra år til år. Da styregruppen har deltagelse af alle medarbejdergrupper 

følges afdelingens ”puls” og undervisningen tilrettes udfra ønsker og behov. Når 

en medarbejdergruppe ændrer deres kompetencer gennem kurset, er det vigtigt at forløbet kan 

justeres i forhold til dette. Styregruppen har fastsat målbare parametre, der sikrer at ændret adfærd 

i afdelingen kan måles. Styregruppen rapporterer løbende til DJF’s Hovedsamarbejdsudvalg for at 

sikre kontakten til alle DJF’s medarbejdergrupper. 

24

Kurserne afvikles med deltagelse af alle medarbejdere i MSD, ledere og medarbejdere på tværs af 

funktionsområder/afsnit i afdelingen. Der lægges vægt på, at deltagerne er aktive, og at teorier og 

værktøjer kan bruges i dagligdagen til at opnå målsætningen. 

Tidsplan og omfang. 

Projektet gennemføres i årene 2003-05, hvor medarbejderne gennemgår et kursusforløb på i alt 15 

dage, fordelt på gennemsnitligt 5 dage om året. 

3 Indhold i Projektet 

Kurset tilrettelægges i forhold til overskrifterne i standardkurser under AMU-lovgivningen. 

Kurserne justeres i forhold til de behov og ønsker, der er i MSD. 

Kursusindhold. 

Samarbejde og kommunikation 3 dage vinter 2003 

Kunde- og leverandørforhold 2 dage efterår 2003 

Teambuilding for produktionsgrupper 2+2 dage vinter og efterår 2004 

Kvalitetsbevidsthed 3+2 dage vinter og efterår 2005 

Alle medarbejdere blev i 2003 delt på kryds og tværs af afdelingen for at sikre et større kendskab til 

medarbejderne indbyrdes og for at sikre kendskabet til det brede spekter af arbejdsforhold, der er i 

MSD. Afdelingen har afsnit på Forskningscenter Foulum og på tre forsøgsstationer i hele landet. 

Undervisningen tager udgangspunkt i hverdagen. Som eksempel kan nævnes, at der i 2003 kom en 

forsker, der fremlagde et nyt forskningsprojekt og deltagerne skulle sikre at projektet fysisk og 

teknisk kunne gennemføres, organisere sig i forhold til projektet, sikre tidsplanen og sikre at data 

kunne leveres til tiden. Undervisningen er en blanding af teori og praktiske øvelser. 

Et vigtigt element i undervisningen har ligeledes været MSD og DJF’s Ramme- og aktivitetsplan. 

Planen skal gøres nærværende for medarbejderne og alle afsnit skal efter 2003 have egen ramme- 

og aktivitetsplan, som beskriver Mission, vision, målsætning og årets milepæle for hvert enkelt 

afsnit. Dette arbejde bliver så grundlaget for Ramme- og aktivitetsplanen for MSD, hvorved 

strategierne gøres synlige i forhold til medarbejdernes hverdag. 

Arbejdet med individuelle kompetenceplaner skal i de kommende år prioriteres højt for derigennem 

at styrke MU-samtalen og forberede medarbejderne på de muligheder, der er for andre former for 

medarbejdersamtaler, herunder gruppeudviklingssamtaler. 

Efter 2003 blev det klart, at ledergruppen havde et behov for at sætte fokus på ledelse, specielt når 

medarbejdere havde været på kursus, og derfor havde en forventning når de kom tilbage. Lederne 

skulle også kunne håndtere, at medarbejderne udvikler sig, kommer med kritik og forslag og at 

ansvar flyttes. Grupperne blev derfor brudt om i 2004 og lederne blev/bliver styrket m.h.t. håndtering 

af ledelsesopgaverne. I efteråret 2004 arbejdes der på, at de enkelte afsnit kan tage væk fra 

arbejdsstedet i to dage, for her at bearbejde egne interne forhold. Da hovedparten af forskningsprojekterne 

har med dyr at gøre, har dette aldrig før kunnet lade sig gennemføre. Medarbejderne 

oplærer nu hinanden på tværs af afsnit, så andre medarbejdere fra f.eks. en planteforsøgsstation 

passer projekterne ved Afsnit for Kvæg, når de tager to dage væk fra arbejdspladsen. På den måde 

fremmes også det tværgående kendskab og fleksibiliteten i afdelingen. 

25

Følgende temaer har været til diskussion i styregruppen og mellem medarbejdere, og årets behov vil 

være styrende for hvor hovedindsatsen vil være: 

• Afdelingen skal udvikles til en markedsorienteret virksomhed 

• Medarbejdere og ledere bliver i højere grad bevidste om deres eget ansvar i forhold til at sikre 

afdelingens eksistens og udvikling 

• Der sigtes mod et forbedret samarbejde, såvel internt i afdelingen som med øvrige afdelinger i 

DJF 

• Medarbejdere og ledere skal udvikle en virksomhedskultur, der bygger på fælles visioner og 

målsætninger 

• Medarbejdere og ledere vil lære at tilegne sig værktøjer til forbedret kommunikation. 

• Udvikling af en fælles forståelse for at MSD kun kan overleve ved at tænke og handle kundeorienteret, 

både internt og eksternt 

• Medarbejdere og ledere vil forbedre deres evne til at håndtere den negative stress, der ofte er 

resultatet af omstillingsprocesser 

• Grupper (teams) vil i forøget grad tage ansvar for at kunderne (brugerne) får de rigtige ydelser 

til den rigtige pris 

• Grupper (teams) og afdeling vil udvikle værktøjer til at lave konkrete målinger på kundetilfredshed 

og økonomisk effektivitet 

• At finde de rette opgaver til den rette medarbejder 

• Reducering af sygefravær 

• Reducering af overarbejde og vikarforbrug 

• Gøre det sjovere at gå på arbejde 

4 Kompetencer der skal udvikles 

• Evne til samarbejde 

• Omstillingsparathed 

• Korpsånd indenfor MSD og DJF 

• Bevidsthed om egen kompetence og udvikling af denne 

• Kunde/leverandørforhold og hvad det betyder for gennemførelse af forskningsprojekter 

• Øge evnen til forandring 

• Øge evnen til faglig og social udvikling 

5 Resultater af projektet 

Måling af effekten af projektet er vigtig for at kunne demonstrere resultaterne overfor medarbejdere 

og virksomhed. Mange parametre har været diskuteret og diskussionen er ikke færdig. Vigtige 

forhold til bedømmelse af projektet er: 

• Hvor mange deltager i projektet? 

• Ændres sygefravær gennem projektforløbet? 

• Øges antallet af sociale arrangementer? 

• Får alle afsnit en ramme- og aktivitetsplan? 

• Får alle lavet en individuel kompetenceplan? 

• Bliver samspillet mellem forskere i DJF generelt og medarbejdere i MSD forbedret så 

forskningsprojekters forløb optimeres og afregnes til konkurrencedygtige priser og - sikres en 

optimal kvalitet i afdelingens ydelser? 

26

Halvvejs i projektforløbet kan det konstateres, at medarbejderne er blevet mere omstillingsparate og 

ser udfordringer frem for begrænsninger. Ledelsen bliver sjældnere og sjældnere mødt med den 

holdning at ”det kan ikke lade sig gøre”, og ”hvorfor skal der nu laves om igen”. 

Også ”kunderne”, dvs. forskerne og forskningsafdelingernes ledelse, giver udtryk for at der er 

kommet et bedre samarbejdsklima imellem dem og MSD og at kvaliteten generelt er forbedret. 

Flere og flere medarbejdere tager ansvar for og involverer sig i projektgennemførelsen. Et bevis 

herpå er, at teambuilding-kurserne i efteråret 2004 kan afvikles afsnitsvist. I hver af afsnittene er 

udpeget 3-4 ildsjæle, som skal planlægge forløbet i de 2 kursusdage. Afsnittene får stillet et beløb 

pr. medarbejder til rådighed til dækning af ophold, forplejning og aktiviteter. Endvidere er der i 

staldafsnittene skaffet afløsere fra andre afsnit. 

Det er vores opfattelse, at medarbejderne skal inddrages i processen så tidligt som muligt. Ildsjælene, 

der har været vigtige i det daglige, skal virke som ambassadører for projektet. 

Blandingen af medarbejderne i en afdeling som vores, hvor de arbejder i forholdsvis små enheder, 

har været vigtig på de første kurser, for at lære hinanden og hinandens arbejdsforhold at kende. Alle 

skal deltage, dog ikke med direkte tvang. Vi har kun to medarbejdere, der ikke har deltaget i 

forløbet indtil nu. 

Sociale aktiviteter har været en integreret del af kurserne. På det første kursus var det en bowlingaften 

med efterfølgende ost, rødvin og overnatning. Det er en medarbejderstab, der ikke er vant til 

sådanne arrangementer. 

På det mere generelle plan er der stor positiv opmærksomhed omkring projektet i hele DJF. Som 

nævnt følger hovedsamarbejdsudvalget udviklingen, men også den samlede chefgruppe præsenteres 

løbende for resultaterne. Andre afdelinger og de forskellige teknisk-administrative faggrupper i DJF 

ser løbende på erfaringerne mhp. eventuel etablering af projekter med lignende formål andre steder 

i organisationen. 

Projektet har tæt sammenhæng med DJF’s KOM NU projekt. 

27

Workshop 4 Målrettet kompetenceudvikling for afdelingssekretærer 

- Hovedpapir Marianne Thorsen: mt@geus.dk, Nette Rasmussen: nr@geus.dk 

Oplægsholdere: Marianne Thorsen, personalechef og Nette Rasmussen, økonomichef GEUS 

Kompetenceudvikling for afdelingssekretærer blev påbegyndt i GEUS, men pga. en personalereduktion 

kom denne til at danne rammen for kompetenceudviklingsprojektet med henblik på at 

udarbejde kompetenceprofiler og afdække arbejdet i afdelingssekretariater, hvor der fremover 

skulle være 2 afdelingssekretærer frem for 3 for hver afdeling. (Eksempel på kompetenceudviklingsprofil 

blev udleveret på workshoppen. Se bilaget nedenfor). 

Ved udarbejdelse af kompetenceprofilen, 

• havde afdelingssekretærerne svært ved at sætte ord på deres opgaver og funktioner 

• var afdelingssekretærerne meget uafklarede omkring deres eget kompetenceudviklingsbehov 

Efter personalereduktionen var der behov for og enighed om at fokusere på: 

• at definere fællesprincipper for fællessekretariater 

• sikre/skabe/vedligeholde spændende opgaver 

• bevare jobbet/ tryghed 

• indflydelse på eget arbejde 

Der blev afholdt møder, hvorunder en ansat kompetenceudviklingskonsulent deltog. 

Et væsentligt problem var, at der var kommunikationsproblemer mellem udviklingskonsulenten og 

afdelingssekretærerne, f. eks var det svært for afdelingssekretærerne at genkende og forstå det 

materiale udviklingskonsulenten udarbejdede. 

Samlet kan kompetenceudviklingsprojektet beskrives således: 

Barrierer Resultater 

Opnå fælles sprog Bevidstgørelse om opgaver og udviklingsbehov 

Manglende selvstændighed Bruger hinanden bedre 

Chefernes engagement Erkendt at de kan mere end de troede 

Manglende fokus på de nye sekretariaters funktion Kompetenceløft 

Styrket faglighed 

Der blev udleveret eksempel på kompetenceprofil inddelt i følgende grupper: 

• Basiskompetence (faglig kompetence, f. eks en grunduddannelse indenfor et fag) 

• Videregående fagspecifik kompetence (generelle færdigheder, udover basiskompetencen, 

der vil kunne anvendes i tilsvarende stillinger indenfor GEUS, men som ikke er en forudsætning 

for at opnå positionen. Den videregående kompetence forventes i væsentlig grad 

tilegnet under ansættelsesforholdet) 

• GEUS specifik kompetence (videregående kompetence, hvis anvendelse er unik for GEUS) 

• Generel ministeriel kompetence (kompetence der knytter sig til det politiske system og 

arbejdsgange i MEM) 

28

En helt konkret følge er, at afdelingssekretærerne har dannet to netværk/erfa-grupper: 

- Projektsekretæropgaverne vedrørende EU-projekter, som medfører en optimal deling af viden 

og faglighed. 

- Økonomisk ledelsesrapportering vedrørende bl.a. nøgletal. Resultatet af denne erfagruppe har 

medført en mere ensartet rapportering med et højere kvalitetsniveau. 

I workshoppen var der generel erfaring med at praktisere strategisk kompetenceudvikling, og der 

var interesse for dette arbejde. I DMU og DJF regi er der nu konkrete kompetenceudviklingstiltag 

for sekretærer og HK´ere generelt (kontor, IT, laboratorie). For mere viden om disse tiltag, kontakt 

Helle Bjerregaard (DJF): helle.bjerregaard@agrsci.dk og/eller Lone Winge (DMU): low@dmu.dk.). 

29

Workshop 4 Målrettet kompetenceudvikling for afdelingssekretærer 

- Bilag Nette Rasmussen: nr@geus.dk 

Kompetenceprofil for: 

Fødselsdato: Samtaledato: Afdeling: 

Faggruppe: Afdelingssekretær 

Mål for kompetence 2003-2004: 

1. Økonomi – budget og regnskab: 

♦ At kunne producere let tilgængelig 

ledelsesinformation ud fra data i ScanMan. Dvs. 

have forståelse for hvad der er brug for, hvad der 

er muligt og hvordan det kan tilvejebringes 

♦ At kunne tolke signaler i projekterne, og 

formidle regnskabernes ”budskaber” til 

afdeling/projektledere og chefer 

Basiskompetence 

Faglig kompetence, f.eks. en grunduddannelse inden for et fag 

2. Projektsekretæropgaver: 

♦ At afdelingssekretæren er aktiv sparringspartner 

for projektledere ved udformning af ansøgninger 

og i den løbende drift af projekterne 

• almen faglig grunduddannelse (kontoruddannelse) 

• fortrolig med edb 

• regnskabsforståelse, herunder ind- og udenlandske rejseregnskaber, efterregne fakturaer 

• gode engelskkundskaber 

• beherske dansk retskrivning og tegnsætning 

• beherske mundtlig og skriftlig formulering 

• kunne indgå i arbejdsgrupper og netværk 

• serviceminded 

• opgaver i forbindelse med møder 

• arrangere møder 

• udarbejde mødeindkaldelser 

• deltage i projektmøder 

• referattagning/skrivning 

3. Lokal support til IT-understøttede 

administrative funktioner 

♦ At afdelingssekretæren bidrager effektivt til 

videndeling vedr. de mest anvendte 

administrative IT-værktøj, herunder 

præsentationsprogramel 

Ønsket 

udviklings 

område 

Udviklingsmulighed 

Fyldestgørende 

I stand til at 

lære fra sig 

30 

Irrelevant 

område

Videregående fagspecifik kompetence 

Generelle færdigheder/fagkundskaber, udover basiskompetencen, der ville kunne anvendes i 

tilsvarende stillinger udenfor GEUS, men som ikke er en forudsætning for at opnå positionen. Den 

videregående kompetence forventes i væsentligt omfang tilegnet under ansættelsesforholdet. 

• Videregående edb (Pc-kørekort niveau) 

• Excel 

• PowerPoint 

• kontrollere personale- og kunne lønbudgetter 

• rådgive om dagpenge og udførelse af rejseafregninger, både ind- og udenlandske 

• arrangere rejser 

• informationsformidling og kommunikation 

• engelsk: 

• mundtlig konversation 

• skriftlig kommunikation 

• telefonengelsk 

• kende til møde- og arrangementsterminologi 

• kunne yde sproglig kvalitetskontrol på rapporter og andet skriftligt materiale 

• elevuddanner 

• grundlæggende pædagogik 

• Opgaver i forbindelse med regnskab 

• regnskabskompetence/budgettering, projektopfølgning 

• indblik i budgetterings- og planlægningsprocesser (udarbejdelse af kommende års 

projekter) 

• udarbejde budgetter/projektskemaer ud fra kontrakter/aftaler 

• medvirke ved tilbudsgivning (efterregning samt sikre at de rigtige poster indgår) 

• koordinering af budgetter og regnskab 

• opfølgning af afdelingsbudget/projektregnskab samt kalkulekontrol heraf 

• måneds-/kvartalsafregning 

• timeforbrug/kontrol af timelister 

• udforme fakturakoncept/udkast til regninger 

• kendskab til intern afregning (foretage indtægtsfordeling) 

• sikre kontrol og efterregning af rejseafregninger 

Ønsket 

udviklings- 

område 

Udviklings 

-mulighed 


I stand til 

at lære fra 

sig 

Irrelevant 

område 

31

• sikre rigtig kontering (art/formål/sted) 

• årsafslutning af afdelingsregnskab 

• kendskab til øvrige regnskabsfunktioner i organisationen (kasse- og 

bogholderifunktioner) 

• analyse og vurdering af regnskaber 

• anvende regneark med tilhørende funktioner til præsentation af regnskabsanalyser 

• Opgaver i forbindelse med projektstyring 

• forståelse af projektarbejdsformen og projektets forskellige faser 

• rådgivning vedr. projektaftalens juridiske elementer 

• rådgivning af projektleder om budget og regnskab 

• kunne udføre lettere sagsbehandling, f.eks. i forbindelse med aftaleindgåelse 

• bidrage til projektstyring ved opfølgning på fremdrift 

• bidrage til projektstyring ved opfølgning på projektbudget og regnskab (står også 

nedenfor) 

• 

32

GEUS specifik kompetence 

Videregående kompetence, hvis anvendelse er unik for GEUS. 

• have kendskab til mål og strategi for afdelingen og huset (resultatkontrakt, arbejdsprogrammer) 

indsigt i projektforløb 

• have kendskab til EU-, ITV-projekter, fonde og lignende 

• økonomistyring/timesagsstyring af projekter herunder deadlines for afregning, evt. afregning med 

samarbejdspartnere 

• afslutning af projektregnskab i samarbejde med SCR/kasse 

• vejlede i GEUS’ software til administration (ScanMan, MS Officepakken, (herunder 

PowerPoint), elektronisk timeseddel samt Acrobat Writer) 

• 

• kunne benytte telefon- og fax-system, samt vejlede andre i brugen heraf 

• indgående kendskab til GEUS’ servicefunktioner 

• kunne udforme en standard prøvetidserklæring (3 måneders prøvetid) 

• tilrettelægge MUS-forløb for afdelingen 

• kunne kontrollere personalelister, herunder udregne timeløn, honorarsatser og overhead for de 

enkelte medarbejdere til brug for fondsansøgninger o. lign. 

• GEUS’s rekvisitionssystem ved indkøb, 

• holder lederen ajour med fravær (sygdom, ferie, orlov m.v.), herunder sikre, at oplysninger vedr. 

fraværssituationer, der kræver sekretariatets inddragelse, tilflyder dette 

• 

• 

• 

Ønsket 

udviklingsområde 



I stand til at 

lære fra sig 

Irrelevant 

område 

33

Generel ministeriel kompetence 

Kompetence, der knytter sig til det politiske system og arbejdsgange i MEM. 

• kendskab til journaliseringsprocedurer, forvaltningslov og offentlighedslov - herunder aktindsigt 

• kendskab til brugen af de statslige indkøbsaftaler/ herunder interne procedurer vedr. indkøb, 

postforsendelse mv. 

• kendskab til personalebestemmelser 

• formidling (f.eks. redegøre for arbejdsgange regler etc.) 

• kendskab til finanslov, programforskning, bevillinger samt forskellige projektfinansieringstyper 

• kendskab til ministerielle sammenhænge og arbejdsgange 

• 

• 

• 

Supplerende bemærkninger 

Kommentarer til eget brug 

Ønsket 

udviklingsområde 



I stand til 

at lære fra 

sig 

Kompetenceprofilen kan udfyldes som forberedelse til medarbejderudviklingssamtalen og efterfølgende rettes til i fællesskab under samtalen. Det 

udfyldte skema opbevares sammen med MUS-resuméet, af medarbejderen og chefen får en kopi 

Irrelevant 

område 

34

Workshop 5 Ledelse af forskningsprojekter – valg af metode og review af 

processen 

- Hovedpapir Jørgen Nielsen: jn@by-og-byg.dk 

Jørgen Nielsens forord til workshoptemaet 

Oplægget drejer sig om VIP-kompetenceudvikling af forskningsledelse specielt med fokus på 

tilrettelæggelse, gennemførelse og review af forskningsprojekter. 

Sektorforskningen tager udgangspunkt i praktiske problemer, hvorfor problemstillingen ofte bliver 

så bred, at en tværfaglig tilgang er ønskelig. Forskeren må derfor have et bredt kendskab til 

videnskabelige metoder og værktøjer med henblik på at optimere indsatsen gennem en præcis 

formulering af forskningsspørgsmålet, et kvalificeret valg vedrørende data, der er behov for, samt 

hvorledes disse data skaffes til veje. Endelig er der behov for at overveje dokumentation og formidling 

af arbejdet. Workshoppen vil også berøre spørgsmålet om styring og erfaringsopsamling 

gennem review. 

Drejebog for workshoppen, inkl. hovedpunkter fra opsamlingen 

Introduktion 

- Velkommen 

- Præsentation af deltagerne (navn, institution, funktion, uddannelse) 

- Dias: Opdeling af tiden – OK? - Dias vedlagt nedenfor. 

Præsentation 

- Fremlæggelse af to værktøjer: 

o Et vedrørende videnskabsteoretiske tilgange med tilhørende metoder til valg af 

værktøjer i forskningsprocessen 

o Et vedrørende review af forskningsprocessen 

Spørgsmål efter præsentation af de to metoder 

o Opklarende spørgsmål? 

o Uddybende spørgsmål? 

Erfaringsudveksling 

• Er der nogen der har tilsvarende erfaringer eller andre metoder? 

• Ville disse metoder kunne overføres til jeres arbejdspladser? 

• Har I ideer til hvordan vore metoder kunne gøres mere effektive? 

Opsamling 

• Hvad er det vigtigste, som vi kan tage med herfra? (rundt om bordet) - Under det sidste 

punkt blev følgende fremhævet: 

1. Institutterne bør lægge øget vægt på projektlederuddannelser 

2. Der bør skabes en kultur for selvlæring 

3. Opstarts- og programmeringsfasen er meget vigtig i store projekter 

4. Undervisningsmiljøerne bør levere forskere med en bred videnskabsteoretisk tilgang 

5. Der blev givet udtryk for divergerende opfattelser af, om man kan være en god 

projektleder uden at være en god forsker. 

35

Workshop 5 Perspektivering af workshoppen: Ledelse af forskningsprojekter 

- valg af metode og review af processen. 

- Bilag Seniorforsker, Ph.d.. Jørgen Nielsen: jn@by-og-byg.dk Statens 

Byggeforskningsinstitut 

Indledning 

I workshoppen præsenteredes to værktøjer, som Statens Byggeforskningsinstitut har taget aktiv del i 

udviklingen af. Det ene vedrører forskningsprocesser og videnskabsteori og er udarbejdet i samarbejde 

med Lunds Tekniska Högskola. Det andet vedrører review af forskningsprocessen og er 

udviklet i et projekt under Dansk Magisterforening. 

Forskningsprocesser og videnskabsteori 

Det var en relativt nydannet forskergruppe på Statens Byggeforskningsinstitut med fokus på 

byggeriets innovation, som tog initiativ til projektet. Denne gruppe blev dannet, fordi man erkendte, 

at byggesektorens produktivitetsudvikling nok snarere skulle søges i byggeprocesserne end i 

instituttets traditionelle arbejde med at udvikle velfungerende løsninger på byggetekniske problemer. 

Flere af gruppens medlemmer var ingeniører med en teknisk-videnskabelig forskningstilgang, og de 

kom hurtigt til den konklusion, at forskning på dette felt ikke kunne drives med krav om kontrollerbare 

eksperimenter, tolket efter naturvidenskabelige standarder. Var det så overhovedet videnskab, 

man var i gang med at bedrive? Det spørgsmål var en forskergruppe, der arbejdede ved Institutionen 

för Byggnadsekonomi ved Lunds Tekniska Högskola allerede blevet stillet af teknisk-videnskabeligt 

orienterede kolleger ved samme universitet. 

På tværs af Sundet fandt de to grupper sammen om en seminarrække, der skulle have det formål at 

gennemgå relevant videnskabsteoretisk litteratur og sætte det i relation til de udfordringer man 

mødte i hverdagen. Det viste sig hurtigt, at der var mange gode grundbøger, som gav mulighed for 

at opnå en bred forståelse af videnskabelighed - fra den teknisk-videnskabelige over den samfundsvidenskabelige 

til den humanistiske, med et bredt spektrum af tilhørende videnskabelige metoder. 

Det viste sig også, at der er klare grænser for hvor dybt disse grundbøger kan gå, og det blev 

seminarrækkens væsentligste mission at udfylde hullet mellem det teoretiske eller principielle og de 

konkrete beslutninger, der i hverdagen må træffes i de enkelte projekter. 

Resultatet blev en række medarbejdere med en meget åben tilgang til valg af forskningsmetode. 

Det har senere vist sig, at det, formentlig især for sektorforskning, hvor forskningsspørgsmålet 

formuleres af andre end forskeren selv, er meget vigtigt, at man ud fra et bredt kendskab til 

videnskabsteori og forskningsmetoder, kan træffe et godt valg af metoder (case studium, kontrollerede 

tekniske eksperimenter, interviews mv.), som for de givne resurser bringer mest ny (valid) 

viden frem i lyset. Erfaringen er, at en sådan seminarrække i høj grad bidrager til en åben tilgang til 

valg af forskningsmetode, med andre ord en professionel tilgang, hvor målet er i fokus, og ikke 

hvad forskeren tilfældigvis selv kan. Det indebærer, som en naturlig del, at man oftere må finde en 

samarbejdspart, som bedre kan dele af det, der er behov for. 

Seminarrækken mundede ud i en publikation: Byggforskning - processer och vetenskaplighet", 

Niclas Andersson & Jan Borgbrant, Lunds Tekniska Högskola, 1998. Her er en række af 

seminarrækkens overvejelser og konklusioner gengivet. Den er ikke tænkt som en lærebog, men 

36

som en kilde til inspiration og en guide for grupper, som ønsker at gennemgå en lignende proces. 

En sådan seminarrække har flere gange været gennemført på Statens Byggeforskningsinstitut med 

deltagelse af en, der tidligere har været igennem forløbet, og 5-8 andre. Hver deltager bringer selv 

et projekt med ind i processen, der skifter mellem det teoretiske og det konkrete. En seminarrække 

omfatter ca. 5-10 halve dage med ca. 1 uge imellem hver gang. 

Review metoden 

Arbejdet med review metoden tog sit udgangspunkt i en henvendelse fra Dansk Magisterforening. 

Produktivitetsgruppen gik ind i det, fordi den så metoden som en naturlig og nødvendig forlængelse 

af det ovenfor omtalte projekt. 

Review metoden er et internt ledelsesredskab, som på en systematisk måde fastholder og sorterer 

erfaringer vedrørende arbejdsprocessen, projektets indre liv, rammevilkårene for projektet, nøglekompetencers 

betydning og samarbejdsrelationer. I virkeligheden er der tale om to metoder, én på 

projektniveau mellem projektleder og projektgruppe og én på afdelingsniveau mellem afdelingsleder 

og projektledere. 

Metoden benyttes i forbindelse med kvalitetsstyring og kvalitetssikring af forskningsprojekter eller 

forskningsprogrammer og giver vigtige bidrag til læringsprocesser knyttet til kompetenceudvikling, 

projektledelse og organisationsudvikling. 

En væsentlig kvalitet ved metoden er, at den er meget enkel at tilegne sig. Det er muligt at instruere 

en gruppe på et kvarter og gå direkte over i processen. 

Metoden består i al sin enkelthed i et sæt spilleregler for en samtale. Det har vist sig, at når disse 

spilleregler følges, er der gode muligheder for at samtalen bliver konstruktiv, og at erfaringerne 

samles op på en systematisk måde - nogle til eftertanke, andre giver anledning til aftaler mellem de 

tilstedeværende og nogle må tages med højere op i organisationen. Metoden er med held blevet 

anvendt selv i vanskelige tilfælde, hvor man ellers ville begynde at overveje egentlige konfliktløsningsværktøjer. 

Som det er fremgået, er det vigtigt at spillereglerne overholdes. Derfor indeholder metoden en 

beskrivelse af en såkaldt facilitator, hvis rolle det alene er at sikre, at spillereglerne overholdes. 

Facilitatorer hentes typisk fra en anden afdeling i samme organisation. 

Metoden er beskrevet i en rapport: Kompetenceudvikling i projektledelse af forskning. Dansk Magisterforening, 

2001. Rapporten beskriver hele projektforløbet, og de to værktøjer findes i to bilag, hvis læsning 

ikke forudsætter, at hele rapporten læses. 

37

Workshop 5 Perspektivering af workshoppen: Ledelse af forskningsprojekter 

- valg af metode og review af processen. 

- Hovedpapir Seniorforsker, Ph.d.. Jørgen Nielsen: jn@by-og-byg.dk Statens 

Byggeforskningsinstitut 

1 

3 

5 

Konference 

Kompetenceudvikling i sektorforskningen 

DJF, Flakkebjerg, 2. Juni 2004 

Workshop 5 

Ledelse af forskningsprojekter 

- valg af metoder og review af processen 

Udgangspunktet 

Jørgen Nielsen 

2 

4 

6 

Opdeling 

Vi ved godt det er galt 

Forsker og/eller projektleder? Dagens vilkår 

• Er vore forskere for dårlige? 

• Er vore projektledere for dårlige? 

• Kan man være en god projektleder uden at være en 

god forsker? 

• Kan man være en god forsker uden at være en god 

projektleder? 

• Introduktion – præsentation af deltagere (10 min) 

• Oplæg (25 min) 

• Opklarende spørgsmål til oplæg (10 min) 

• Erfaringsudveksling og kritisk diskussion (25 min) 

• Opsamling og afslutning (10 min) 

• Projekter forsinkes 

• Budgetter overskrides 

• Der er konflikter i projektgrupperne 

• Den forskningsmæssige kvalitet er ofte for dårlig 

• Eksternt formulerede projekter 

• Komplekse (tværfaglige) problemstillinger 

• Stramme budgetter 

• Behov for anvendelsesorienterede resultater samtidig 

med krav om akademisk meritering 

38

7 

9 

11 

Projektforberedelse,akkvisition 

og salg 

Hypoteser og 

detailplan 

Projektopgaver 

- De fire hovedfaser i forskningsprocessen - 

Informationsindsamling 

En hypotese (TeleByg) 

Vurdering og 

syntese 

Formidling og 

spredning af 

viden 

Rapportering 

og evaluering 

8 

10 

12 

Projektledelse 

• Kan byggeøkonomi angribes videnskabeligt? 

• Kan byggeteknik? 

• Kan byggeprocessen? 

• Litteraturen om videnskabsteori for generel 

• Universiteternes forskningstraditioner ofte for snæver 

(naturvidenskabelig, samfundsvidenskabelig, ……) 

Problemet er, at min horisont er for snæver til at 

jeg kan agere professionelt – hvordan 

udvider jeg den? 

Et værktøj til hjælp 

ved ledelsen af 

forskningsprojekter 

Forskningsspørgsmålet 

Dataindsamling og analyse 

Metodevalg Resultat, formidling, evaluering 

”Det er projektets hypotese, at udnyttelsen af 

telebåret billedkommunikation i sig selv vil øge 

produktiviteten og kvaliteten i byggeriet og samtidig 

kunne bidrage til en bedre udnyttelse af den 

programmerede kommunikation, som i de senere år 

er udviklet til støtte for projektering, planlægning og 

materialeadministration. ” Tid 

Fokus 

Hypoteser og 

detailplan 

Forskningsdesign 



syntese 

Rapportering 

og evaluering 

39

13 

15 

17 

Hypotese 

Afgrænsning 

Forskningsspørgsmålet 

Forskningstype 

Metode, data, ..... 

Kildedata 

Bortkastelse af 

Information, fejl 

Idé 

Formidling 

Målenøjagtighed 

Modstridende 

information 

Programfase 


analyse 

Projektprogram 

Seminarrække hvor processen 

er det vigtigste 

•Baggrund 

•Formål 

•Målgruppe 

•Projektets art 

•Fremgangsmåde og delmål 

•Evaluering af projektresultater 

•Erhvervsmæssig perspektivering 

•Rapportering og formidling 

•Projektledelse og organisering 

•Aktivitets- og tidsplan 

•Budget / finansiering 

Forskningsresultat 

•Syntese 

(i relation til 

forskningsparametrene) 

•Konklusion 

(i relation til operationelle mål) 

•Perspektivering 

( i i relation til overordnede mål) 

• 5 – 8 deltagere. Hver deltager med et projekt 

• 5 –10 halve seminardage 

• Program for en seminardag 

• Alle har forud læst relevant teori for dagen 

• En deltager giver et kort sammendrag af det som vedkommende finder 

mest relevant 

• Det diskuteres kort 

• En anden deltager fremlægger de konkrete valg i sit eget projekt 

• Det diskuteres i gruppen 

Udbyttet er en bevidstgørelse om forskningsmetoder generelt med 

et antal helt konkrete og aktuelle eksempler 

14 

16 

18 

Kvalitative 

metoder 

Kvantitative 

metoder 

Usikkerhed, validitet 

Syntese 

Perspektivering 

Formidling, ..... 

Syntese 

Konklusion 



Formidling 

Review - metoden 

Dokumentation 

•Metodebeskrivelse 

(begrundet) 

•Originaldata 

•Bearbejdede data 

•Tabeller 

•Grafer 

•....... 

•Vurdering af informationens 

Kvalitet 

Forandring 

Eksempler: 

•En ændret styringsparameter 

i i en produktion 

•En ændret praksis 

m.h.t. lette badeværelser 

•En ny form for samarbejde, 

selvstyrende byggepladser 

•En handlingsplan 

•Et ændret krav 

i i bygningsreglementet 

•En ny lov 

Ref.: 

Kompetence udvikling i projektledelse af forskning. 

Dansk Magisterforening 2001 

(MetaConsult, Rosenkvist Consult, GEUS, DTU samt 

By og Byg) 

40

19 

21 

23 

Hvad er review? 

Det er et internt ledelsesredskab, 

som på en 

systematisk måde fastholder og sorterer 

erfaringer vedrørende: 

• Arbejdsprocessen 

• Projektets indre liv 

• Rammevilkår for projektet 

• Nøglekompetencers betydning 

• Samarbejdsrelationer 

To niveauer 

• Projektgruppe/projektleder 

• (Projektledere/afdelingsleder) 

Projektniveau (se bilag 1): 

• Mødeindledning 

• 1. fase: Første individuelle refleksion (20.min) 

• 2. fase: Delerunde med gensidig fremlægning 

(varighed efter deltagerantal) 

• 3. fase: Diskussion, analyse og status (40 min) 

• 4. fase: Anden individuelle refleksion (10 min) 

• 5. fase: Kort fremlægning og endelige 

konklusioner (25 min) 

20 

22 

24 

Hvad bruges det til? 

Det benyttes i forbindelse med kvalitetsstyring 

og kvalitetssikring af forskningsprojekter. 

Herudover er det et vigtigt element i 

læringsprocesser knyttet til 

kompetenceudvikling, projektledelse og 

organisationsudvikling. 

Facilitator 

Det har vist sig hensigtsmæssigt, at review 

gennemføres under medvirken af en 

facilitator. 

Hans/hendes opgave er alene at sikre, at 

samtalen forløber efter de spilleregler, der er 

lagt ind i metoden. 

41

25 

27 

Om Review 

• Kræver ikke forudgående indlæring 

• Rigtigt anvendt fungerer det til 

• Projektstyring 

• Erfaringsopsamling 

• Løsning af næsten-konflikter 

Forskningstype 

Forandring 

(mange 

parametre) 

Evaluering 

(mange 

parametre) 

Teori og 

Modeludvikling 

(få parametre) 

Prøvning 

(få parametre) 

Forskningsspørgsmål 

- Hvad skal 

forandres? 

- Hvordan skal 

det ske? 

- Hvad skal 

kortlægges? 

-Hvor er den 

viden? 

- Behov for 

hypotese/teoridannelse? 

- Kan en ny teori 

udvikles? 

-Kan den 

verificeres? 

- Hvilke data 

(egenskaber) 

har en specifik 

konstruktion? 

Metodevalg 

- Casestudier i 

organisationer 

- Hvordan skal 

det ske? 

- Udredninger 

- Interview 

- Spørgeskemabesvarelser 

-Ekspert-og 

specialstudier 

- Eksperimenter 

26 

Udgangspunktet 

• Vi ved godt det er galt 

• Forsker og/eller projektleder 

• Dagens vilkår 

Dataindsamling og analyse Resultat og 

præsentationsform 

Metoder for 

dataindsamling 

Dialog 

Åbne & lukkede 

spørgsmål 

Kvantitative og 

kvalitative data 

Kildestudier 

(litteratur) 

Laboratorieforsøg Målinger og 

simuleringer 

Analyse og 

tolkning 

Indgående 

analyse, 

perspektivering. 

Tilbagemelding 

Beskrivelse af 

dele og helheder 

Årsagssammenhæng 

Præcision 

Nøjagtighed 

Anvendelsesområde 


Data. 

Afprøvningsresultat. 

Hypotese 

Resultat Præsentationsform 

Øget kendskab til 

forandringsprocesser, 

generelt og i det 

specifikke tilfælde 

Øget kendskab til 

det undersøgte 

fænomen i 

relation til 

udsagn, hensigter 

og mål 

Systematisk 

dokumentation af 

begreber, teorier 

og modeller 

Fakta om et 

objekt og dets 

egenskaber med 

undersøgte 

variabelværdi og 

størrelse. 

Demonstrationsbyggerier. 

Artikler. 

Seminarer 

Interne og 

eksterne 

rapporter. 

Forslag til 

handling. 

Videnskabelige 

artikler 

Populærartikler 

om 

perspektiveringer 

Prøvningsrapporter. 

Videnskabelige 

artikler 

42

28 

29 

Ledelsesniveau (se bilag 2): 

• Mødeindledning 

• 1. fase: Erfaringskortlægning på individplan (20.min) 

• 2. fase: Refleksion – facilitator/ projektledere. 

Afd. Leder lytter (30 min) 

• 3. fase: Afdelingsleder reflekterer med sig selv (15 min) 

• 4. fase: Individuelt gennemsyn af stikordsliste (20 min) 

• 5. fase: Fremlægning og diskussion (50 min) 

• 6. fase: Individuel prioritering af mulige 

(10 min) 

beslutningsområder 

• 7. fase: Sortering af beslutningsområder (30 min) 

43

Workshop 6 Ledelse af ledelsesprojekter – gruppestruktur og 

projektorganisering 

- Hovedpapir Forskningschef Lars Moseholm, DMU: lmo@dmu.dk 

1. Introduktion 

Chef DMU 2 år, tidl. chef MST + UW, WB, ledelseserfaring 

Formål med WS: fokus på metoder til strategisk og systematisk kompetenceudvikling med 

udgangspunkt i egne erfaringer -> aktiv videndeling om behov, metoder m.v. 

• Case oplæg [20 min] 

• Uddybende spørgsmål (5 min. debatpause -> forbered spørgsmål til case) [15 min] 

• Erfaringsudveksling baseret på egne erfaringer/problemstillinger [20 min] 

• Perspektivering af case – generelle potentialer/problemstillinger [20 min] 

• Opsamling, Kjeld Lanng, DJF [5 min] 

2. Case 

a. Ledelsesmæssig problemstilling 

• Stor afdeling 75 pers. (VIP, TAP, værksted, laboratorium). Diverst personale. 

• Forsker (F,f), moniterer (EU-dir.), rådgiver minister, rådgivningsopgaver inkl. bistand, 

DK+udland. 

• Primadonnaer. En del seniorer (generationsskifte). Ingen ledelsestradition. 

• Økonomisk og holdningsmæssigt presset. 

stort ledelsesmæssigt behov (udfordringen – ikke faglig udfordring!) 

• Særlig udfordring: Ingen tradition for procestænkning 

OH 1: Klassisk struktur (organogram) – ikke tilgængelig! 

Udfordringen: 

• Klare ansvars- og kompetencefordeling mellem chef, GL og PL’ere 

• Organisering af grupper og samarbejdet på tværs (projekter og grupper) 

• Daglig styring af faglig profil og økonomi 

• Sætning af strategiske sigtelinier 

• Min udfordring: Ledelse gennem andre (væk fra LFA-tankegang) 

Det 1. skridt: En afdelingsbeskrivelse (rammebetingelser, mål, strategi, organisering, 

ledelsesfunktioner, mødekadencer, kompetenceudvikling, projektledelse m.v.) 

b. Forandringsproces – status maj 2004 

Se: 

• OH 2: Ansvars- og kompetencefordeling 

• OH 3: Organisering og samarbejde 

• OH 4: Strategiske sigtelinier 

c. Ledelse af ledere 

Se: 

• OH 5: Ledelse af ledere 

44

3. Uddybende spørgsmål (5 + 10 min) 

?? 

4. Erfaringsudveksling (20 min) 

Hvad er deltagernes erfaringer med tilsvarende processer/problemer? 

Vurderinger af den konkrete case? 

Anbefalinger? 

5. Perspektivering (20 min) 

Er problemstillingerne generelle på andre sektorforskningsinstitutioner? Hvilke? 

Er der en erfaring, der kan bruges på tværs? Hvorledes? 

Erfa-gruppe? 

6. Opsamling 

Præsentation af OH’er 

OH 2 Status: ansvars og kompetencefordeling 


Al overordnet ledelse 

(fagligt, personale, økonomi, administration) 

Kontakt til dir., adm. system m.v. 

(bistås af sek./forskningskoord., gruppeledere m.v.) 

Gruppeledere 

daglige prioriteringer og koordination 

personaleledelse (inkl. PU-samtaler) 

arbejdsfordeling 

information op og ned 

videnskabelige strategier 

nøglekundekontakter 

projektudvikling og milepæle 

finansiering og budgettering 

input til AP, ½-års status, resultatkontrakt 

kompetenceudvikling 

publicering og QA 

Projektleder 

alle aspekter af projektledelse 

inddragelse af GL/FC efter behov 

45

OH 3 Status: organisering og samarbejde 

Mandagsmøder 

Gruppemøder (14. dag) 

Afdelingsmøder (2. mdr.) 

SU-møder (3. mdr.) 

GL’ere samme sekretær 

Sek. + forskerkoordinator ”har hånd på” økonomien 

Budgetstyring 

Projektopfølgning på intranettet 

FC ”½-times opfølgnings-PU” med alle 

Senioraftaler 

10 fokusprojekter ”hevet op” 

5 tværgående ”Task Forces” 

OH 4 Status: Strategiske sigtelinier 

Skabe økonomisk overskud 

Fokus på strategisk faglige indsatsområder, nye opgaver inden for 

kernekompetencer, eksterne kontakter, omkostningsbevist 

opgaveløsning, tværgående indsatser m.v. 

Skabe glæde ved at gå på arbejde 

Fokus på fælles sejre/succeshistorier, respekt for hinandens arbejde, 

hjælpsomhed, grinen igennem og mindre brok, villighed til hjælpsomhed 

og til at levere i fællesskab. 

Øge den internationale aktivitet 

Fokus på international projektdeltagelse, netværker, faggrupper, udbud 

og tilbud, EU, NMR etc. 

Skabe forestillingen om en fælles fremtid 

Fokus på et anerkendende, positivt og udviklings-orienteret billede af 

fremtiden, udbredelse og opbakning i afdelingen 

[nøgleord: øget fagintegration, selvledelse, projektbevidsthed, 

skaberglæde, respekt og glæde]. 

og i parentes: 

Forberedelse af generationsskiftet 

Fokus på intern lederudvikling (nye GL’ere), uddelegering af ansvar, 

forberedelse af ny gruppestruktur, strategiske indsatsområder m.v. 

46

OH 5 Ledelse af ledere 

Zen lessons ”The Art of Leadership”, Song Dynasti (10.-13. århundrede): 

Lederens 3. essentielle egenskaber: Menneskelighed, klarhed og mod! 

+ alm. anstændig opførsel: 

Hvad der kan siges, men ikke praktiseres – det er bedst ikke at sige! 

Hvad der kan praktiseres, men ikke siges – det er bedst ikke at gøre! 

Find en bred vej så der er plads til at de fleste kan følge med! 

Spis elefanten i små bidder – og mislykkes alt andet, så brug stokken. Men jo større stok 

- jo mindre kan den bruges! 

Nyhedsmagasinet Danske kommuner, nr. 14, 2004 (C. Magnussen et. al): 

Ledere efterspørger 1) strategisk ledelse (rammer), 2) dagligt ledelsesrum og 3) tilgængelighed 

fra deres ledere. 

Mange (over)ledere oplever, at de bruger for mange ressourcer på administrative opgaver i 

stedet for på strategisk ledelse. 

(Forventningsafstemning?!) 

Hvad er – efter de flestes mening - god ledelse af ledere? 

At være katalysator for ”den gode proces” 

at omsætte politiske målsætninger og administrative udmeldinger til konkrete mål for den 

enkelte leder. De strategiske mål skal ”sive ind”. 

At lede ved udmeldinger af rammer (modsat ordre og kontrol) 

at sikre størst mulig råderum til lederne inden for randbetingelser og fokus på de 

langsigtede mål (modsat ”brandslukning”). 

At være tilgængelig 

tillid er forudsætningen for sparring, modspil, feedback og støtte. 

At lede specifikt i forhold til den enkelte leder 

47

Workshop 6 Ledelse af ledelsesprojekter – gruppestruktur og 

projektorganisering 

- Bilag Forskningschef Lars Moseholm, DMU 

DMU er organiseret i otte faglige afdelinger og et sekretariat. I løbet af de seneste år har seks 

faglige afdelinger samt sekretariatet indført forskellige varianter af en ny gruppelederstruktur alt 

efter behov og ønsker. 

Den nye struktur er anbefalet af en arbejdsgruppe nedsat under DMU’s Hovedsamarbejdsudvalg. 

Baggrunden for at etablere ny struktur var, at forskningscheferne ikke havde tilstrækkelig tid til at 

varetage de strategiske ledelsesopgaver, samtidig med at medarbejdere oplevede, at de ikke havde 

tilstrækkelig ledelsesmæssig støtte i hverdagen. Ledelsesstrukturen skulle derfor nytænkes, men i 

respekt for at DMU’s medarbejdere i størst mulig grad fortsat kan være selvstændigt ansvarlige, 

tage initiativ og samarbejde på tværs af faggrupper og afdelinger. 

Det er sket for at imødekomme de stadig stigende krav om professionalisme og effektivitet samt 

strammere økonomi, som stiller større og større krav til afdelingernes fleksibilitet, handlekraft, 

faglige kompetenceudvikling og økonomiske styring. 

Forskningscheferne er de overordnede ansvarlige vedr. faglige, økonomiske og personalemæssige 

forhold. Hensigten med gruppestrukturen er at sikre den løbende økonomiske og faglige opfølgning 

i gruppens projekter, dvs. at gruppelederens ansvar er at have indblik i fremdriften, så der kan 

ageres og koordineres i tide enten inden for gruppen eller på tværs af afdelingen. Derudover er det 

vigtigt, at de enkelte medarbejdere i det daglige har tilstrækkelig ledelsesmæssig støtte samt at 

kompetenceudviklingen finder sted i sammenhæng med udviklingen og strategien for de enkelte 

områder. Som gruppeleder indgår man i et ledelsesteam med øvrige gruppeledere og forskningschefen, 

og med forskningschefen som økonomisk ansvarlig. 

Nedenstående oversigt viser hvordan ledelsesopgaverne grundlæggende er de samme, men har 

forskelligt perspektiv på ledelsesniveauerne: 

48

Overordnet 

ledelse og strategi 


Faglig ledelse af afdelingen, 

herunder prioriteringer i 

arbejdsprogram. 

Støttefunktioner og generel 

infrastruktur 

Gruppeleder Projektleder 

Faglig ledelse af gruppen, 

herunder faglig koordinering 

og innovation ift. andre 

grupper i DMU. 

Faglig ledelse af projektet, 

herunder koordinering ift. 

andre projekter i DMU 

Afdelingens strategi Gruppens strategi Projektets sammenhæng til 

strategi 

Projekt- og Afdelingens arbejdsprogram Forslag til arbejdsprogram Projektbeskrivelse, tidsplan 

økonomistyring 

og arbejdsprogramplanlægning 

og milepæle 

Ansvar for budget, 

Budget, opfølgning, Budget, opfølgning, 

opfølgning, afrapportering afrapportering og 

afrapportering og 

og kontraktforhandling på kontraktforhandling på kontraktforhandling vedr. 

afdelingsniveau 

gruppeniveau 

projektet 

Prioritering og 

Daglige prioriteringer og Prioriteringer og 

arbejdstilrettelæggelse på arbejdstilrettelæggelse arbejdstilrettelæggelse i 

tværs af grupper 

projektet 

Kommunikation Eksternt samarbejde på Eksternt samarbejde på Eksternt samarbejde inden 

afdelings- og 

institutionsniveau 

gruppens område 

for projektet 

Profilere DMU i forhold til Profilere DMU i forhold til Profilere DMU ift. 

potentielle 

potentielle 

samarbejdspartnere 

kunder/samarbejdspartnere/ kunder/samarbejdspartnere/ 

offentligheden. 

offentligheden i samarbejde 

med forskningschefen. 

Kommunikation op og ned Intern kommunikation op og Intern kommunikation og 

samt på tværs til øvrige ned ift. afdelingschef og formidling i projektet 

afdelinger 

medarbejdere 

Kvalitet Kvalitetssikring i afdelingen, 

herunder godkendelse af 

ansøgninger, evalueringer af 

projekter og kvalitet af 

publikationer. 

Kvalitetssikring i gruppen Kvalitetssikring i projektet 

Personale Ansættelser, forlængelser, PU-samtaler i gruppen (dog Teamledelse i projektet med 

lønforhandlinger og ikke nøglemedarbejdere) henblik på at sikre optimalt 

afskedigelser 

samarbejde og fremdrift i 

projektet 

Efteruddannelse på 

Efteruddannelse på 

Projektets kompetencebehov 

afdelingsniveau 

gruppeniveau 

er varetaget 

(kompetenceudvikling af (kompetenceudvikling i 

gruppeledere, nøglepersoner 

og tværgående personale) 

gruppen) 

Afdeling for Atmosfærisk Miljø (ATMI) 

For et års tid siden indførte ATMI en ny gruppelederstruktur i afdelingen. Afdelingen består af 

omkring 70 medarbejdere. Der blev oprettet tre faggrupper med hver deres hovedfagområde samt 

en laborant- og værkstedsgruppe som skal understøtte de tre faggrupper. Hver gruppe har en 

gruppeleder som har ansvaret for at fordele arbejdsopgaverne og sikre nye opgaver, for at følge op 

på projekterne både fagligt og økonomisk samt varetage personalets ve og vel og PU-samtaler. 

Endelig skal gruppelederne sikre informationen op og ned i systemet. 

49

Gruppelederstrukturen har medført, at der er blevet sat fokus på flere aspekter vedr. ledelse. 

Gruppeledere skal lære at lede, men forskningschefen skal også lære at lede ledere! 

Den basale ledelse ift. projekt- og økonomiopfølgning varetages fortsat koordineret mellem et 

overordnet afdelingsniveau, gruppeledere og projektledere. 

Forskningschefen har i højere grad fokus på de strategiske ledelsesopgaver. Men særligt i relation 

til ledelsen af afdelingen er der formuleret strategiske sigtelinier, som skal bidrage til at gruppeledere 

kan varetage ledelsesopgaverne på deres niveau: 

- Sikre økonomisk overskud 

- Skabe glæde ved at gå på arbejde 

- Skabe forestilling om en fælles fremtid 

- Øge den internationale aktivitet 

- Forberede generationsskifte 

Ledelse er - inspireret af Zen - grundlæggende baseret på menneskelighed, klarhed og mod. 

Dernæst må man holde sig for øje, at man benytter anstændig opførsel i den forstand at: 

- det man kan sige men ikke praktisere er bedst ikke at sige 

- det man kan gøre men ikke sige er bedst ikke at praktisere 

Ledelse af ledelse er dernæst en proces, hvordan lederen primært skal fungere som katalysator. Det 

er vigtigt at sikre de enkelte mellemledere råderum og i højere grad lede ved hjælp af vejledning og 

sparring end at overtage de daglige beslutninger fra mellemlederne. Dvs. hold fokus på de grundlæggende 

værdier og de langsigtede mål. Vejledning og sparring kræver derfor også tilgængelighed 

fra forskningschefens side. 

Ledelsesmæssig tilgængelighed er væsentlig på alle niveauer, hvilket indikerer, at der bør være en 

størrelsesmæssig grænse for de enkelte enheder. Forskningschefen kan være en tilgængelig leder for 

en mellemledergruppe og de enkelte gruppeledere kan være tilgængelig leder for en forskningsgruppe 

af max. 12-15 personer. 

50

DEL 3 

Paneldebat 1 Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen – hvad skal vi satse på? 

v/ direktør Arne Jensen, formand for SEDIRK, udviklingschef Erik Ernø-Kjølhede, HIH og 

seniorforsker Kamma Langberg, CFA 

Panelindlæg 1 Erik Ernø-Kjølhede 

Oplæg blev uddelt til interesserede i forbindelse med konferencen. Se vedlagte slides sidst i 

paneldebat 1 opsummeringen. 

Udgangspunktet: Den nye sektorforskningslov er meget kompleks: 

Forskning til højeste internationale niveau 

Myndighedsopgaver 

Udviklingsopgaver med klart samfundsmæssigt sigte 

Formidling, herunder viden- og teknologioverførelse af forskning 

Rådgivning 

Driftsopgaver i forbindelse med de nævnte opgaver 

Synliggørelse over for samfundet 

Bidrage til undervisning 

Politiske fusionsønsker 

Altså kompetenceudfordringer på ledelsesniveau, kaldet krydspres: 

Krydspres 1: 

Styrbar og forudsigelig (forvalte statens midler, rådgive og udføre myndighedsopgaver) 

Fornyende og risikovillig (skal skabe ny viden, nye teorier, nye produkter og processer) 

Krydspres 2: 

Uafhængig i forskning og instrumentel i form af rådgivning og myndighedsopgaver 

Krydspres 3: 

Praksisnær (samarbejde med erhvervsliv) og gå i dybden (med ikke-praksisnær 

grundforskning) 

Krydspres 4: 

Bidrage til undervisning (sekundært krav i lovgivning), men central placering i manges 

bevidsthed 

Opgaven med at håndtere krydspres er vanskelig, men også spændende. Det kræver arbejdsdeling, 

(selv)ledelse og kreativitet: 

Organisatorisk skal man arbejde med arbejdsdeling, dvs. opbygge forskellige kompetencer i 

forskellige enheder. 

Centrale kompetencer for at kunne klare disse opgaver er, at: 

man har medarbejdere, der er gode til at lede sig selv 

man har ledere, der er gode til at lede medarbejdere, der leder sig selv 

51

man har medarbejdere, der er gode til at være kreative 

Kan man skabe sådanne kompetencer? Kan medarbejderne (forskerne) overhovedet ledes, da den 

autonome forsker er motiveret pga. sin faglighed og derfor ønsker at styre sig selv? – Mener, at 

svaret på disse spørgsmål er ”ja”. 

Hvordan skal man gribe det an? 

Institutioner bør angive en klar retning for, hvor man vil hen. Hvis man har klart kommunikerede 

fælles værdier og en klart kommunikeret og accepteret vision (gerne hvor medarbejderne selv har 

været med til at sætte ord på), er der god sandsynlighed for, at det bliver realiseret. 

Vedr. den ledelsesmæssige udfordring er der to fundamentale balancer inden for sektorforskningen: 

Ledelsesbalance: Autonomi og kontrol: hvordan skal den enkelte medarbejder udføre sit 

arbejde? 

Kreativ balance: Divergent og konvergent tænkning (mangfoldighed over for ensartethed; 

arbejdets karakter/faglige indhold = originalitet) 

Ledelsesbalance: 

Der er her god sammenhæng mellem selvledelse og kreativitet, da en selvledende medarbejder ofte 

er en medarbejder, der har det fornødne engagement til at være kreativ. - Ledelsesmodel: 

Udgangspunkt: Den enkelte (forsker/medarbejder) er kompetent til at træffe valg inden for eget 

område; lederen er ikke altid fagligt kompetent på andres område (1. ordens ledelse). 

Dog er der ikke tale om selvledelse i et tomrum, men ledelsen skal skabe grundlaget for medarbejdernes 

selvledelse (2. ordens ledelse). Her arbejder man med at skabe fælles mål og fælles 

værdier, og her træder forskningslederen ind som et beskyttende lag mellem den enkelte forsker og 

den politiserede omverden. Det handler i 2. ordens ledelse også om at have en fornemmelse for, 

hvilke incitamenter, der virker. 

På det sidste niveau – 3. ordens ledelse – er gensidig tillid mellem dem, der skal lede og dem, der 

skal ledes, nødvendig for at få det hele til at fungere, således at man kan sætte fælles mål og lave 

fælles værdier. 

Kreativ balance: 

Skismaet mellem divergens og konvergens er særdeles centralt i et forskningsmiljø, da manglende 

balance blot fører til intern strid. For megen konvergens resulterer i selvtilstrækkelighed og for 

ringe faglig udvikling. – Det gælder om at ramme en god balance. – Udfordringen for en forskningsleder 

er at stimulere til divergent tænkning i faglige diskussioner og en vis grad af konvergent 

udførelse i praksis. Hvad handler vores forskning om, hvem er målgruppen, og hvad vil vi opnå 

med det? 

Det er vigtigt at notere sig, at alle udøver ledelse under en eller anden form. 

Opsummering: Satsning på kompetenceudvikling i sektorforskningen: 

Ledertræning (i princippet på alle niveauer) er uhyre centralt i alle organisationer. 

Forskningsledertræning er særlig centralt, da man ofte får ledelsesansvar uden egentlig at 

have en formel forståelse af, hvad ledelse vil sige. 

Ledelse er en faglighed i sig selv 

52

Træning i innovativ og kreativ tænkning (det kan til en vis grad læres) 

Opbygning af kompetenceenheder med forskellige specialer (erhvervskontakt/tværgående 

samarbejder, kommunikation) – alle skal ikke kunne/gøre det samme 

Vigtigt at understrege, at kompetence er såvel individuelt, på gruppeniveau, på 

afdelingsniveau og som institution 

Kommentarer/spørgsmål efter Erik Ernø-Kjølhedes indlæg: 

Snarere som organisation/institution sikre sig, at rammerne er til stede, således at medarbejdere kan 

være innovative og kreative frem for at træne innovation og kreativitet. – Svar: Tror, at mange ville 

have glæde af træning; der findes forskellige teknikker hertil. Men det skal spille sammen. 

Panelindlæg 2 Kamma Langberg 

Tror ikke, at man bare kan lære at blive kreativ. Mere eller mindre tilfældigt at få gode ideer; nogle 

får dem oftere end andre; vigtigt at skabe rammer for udvikling af ideer. 

Vigtigt ved kompetenceudvikling af en gruppe medarbejdere at være opmærksom på, at man skal 

have viden om mange forskellige ting ud over den forskningsfaglige viden. Der skal mod til at stille 

sig op og udsætte sig for kritik. Det kræver tillid til hinanden. Tør man dele gode forskningsideer? 

Det vigtigste for forskningsledere i sektorforskningen er for det første at se i øjnene, at det er 

vigtigt, at man har en forskningsmæssig kompetence (”Jeg er god!”). Derpå søge at udvikle 

ledelsesviden; give sig tid til at gå på ledelseskurser. Det er vigtigt for den enkelte forskningsleder 

at vide ”hvor er mine kompetencer” og ”hvor mangler jeg udvikling” og tilsvarende i forhold til 

medarbejderne ”hvor er deres kompetencer og hvor har jeg mod til at sige: Du skal udvikle dine 

kompetencer andre steder her/du skal udvikle den og den kompetence”. 

Kommentarer/spørgsmål efter Kamma Langbergs indlæg: 

Kompetenceudvikling omtales oftest som meget individorienteret. Erik Ernø-Kjølhede siger, at man 

skal lave en arbejdsdeling. Vigtigt ved kompetenceudvikling er, at vi forstår, hvad vi ikke ved, og er 

i stand til at hente denne viden et andet sted og at få det bundet sammen. Er i høj grad et spørgsmål 

om organisation. Tør vi konstant ændre vores strukturer, så krydspres løses? Kræver, at Direktionen 

har fokus på, om vi er organiseret rigtigt. 

Panelindlæg 3 Arne Jensen 

Der er en tendens til, at kompetenceudvikling er rettet mod forskere. Medarbejderstaben i sektorforskningsinstitutionerne 

består af ca. 5.000 personer; lidt over halvdelen er teknikere. Forholdet 

varierer mellem institutioner; i DJF nærmere 2 teknikere for hver forsker. En del af forpligtelserne 

er at drive de tekniske installationer, der danner grundlaget for forskningen. Derfor er det også 

vigtigt, at vi kompetenceudvikler vores teknikere. – Også enig i, at alle niveauer af ledere skal 

udvikles. Gammel tradition for uddannelse af projektledere, mens det kniber mere med de formelle 

uddannelser længere oppe i organisationen. – Med den nye lov er det ikke nok at skrive artikler; vi 

skal være bedre til at føre ideerne fra ide til et salgbart fysisk produkt. Derudover forpligtelse til 

egentlig undervisning. – Konklusionen er, at der er en meget stor opgave mht. at udvikle 

undervisningskompetence. – Også formidling til virksomheder, organisationer og befolkningen. 

Endelig kræves der særlige kompetencer i forbindelse med rådgivning af myndigheder. Alt dette 

53

etyder, at forskerens kompetencer skal bredes ud for at leve op til den krævede omstillingsevne og 

mobilitet. 

Hvad kræves af teknikerne? Der kræves færdigheder, der påvirker adfærd i jobbet. I nogle sammenhænge 

ligger kompetenceudviklingen i at kunne håndtere nye administrative systemer, hvilket har 

medført en meget stor opgave mht. kompetenceudvikling for de involverede. På forskersiden kan 

man lære at have respekt for teknikerne og deres faglige kunnen og deres evne og vilje til at ville 

hjælpe forskerne. 

Generelle kommentarer og spørgsmål til panelet 

Spørgsmål til Kamma Langberg: På formiddagens workshop vedr. Dynamiske forskningsmiljøer 

fremgik det, at de har løst behov for kompetenceudvikling. Hvilke værktøjer er anvendt, og hvad 

kan vi lære? – Svar: Der er ingen ”håndbog”, som blev fulgt. Miljøerne var på forskellige niveauer. 

Det kritiske er, om der bliver sluttet op om de nye ideer. Det var tilfældet, men der var også modstand. 

Der skal gives rum til både ildsjæle og praktikere. Der blev også udviklet en generationsmodel, 

hvor det kritiske punkt er generationsskiftet; de overlevende var typisk de steder, hvor 

lederen er i stand til at træde tilbage og give plads for nye ideer og for andre end ”egne kopier”. 

Ved unikke miljøer er det derfor vigtigt at gøre den unikke, dynamiske leder opmærksom på, at der 

skal være plads til generationsskifte og udvikle generationsskiftet undervejs. 

Arne Jensen: Også vigtigt – og svært – at være proaktiv ved udviklingen af kompetenceudvikling. 

Moralsk og reel forpligtelse til at se internt, om der er potentialer, der kan udvikles. Her skal medarbejderne 

spørges om hjælp. 

Spørgsmål: Erfaringer i forbindelse med sammenlægning af institutioner? Er resultatet innovation 

og videndeling eller skyttegravskrig? 

Erik Ernø-Kjølhede: Ofte opnås ikke de ventede gevinster, da forskellige subkulturer ofte 

modarbejder hinanden. For egen institution – Handels- og Ingeniørhøjskolen – var det skidt i 

starten, da de to oprindelige institutioner fortsatte parallelt; derpå udnævntes en fælles uddannelseschef, 

og medarbejderne er ikke længere placeret efter faglighed, hvilket er sket for at fremme 

integrationen grupperne imellem. Men fusioner er vanskelige og tager mange år. Personspørgsmål 

er meget vigtige, men man kan gøre meget for at få fusioner til at lykkes. 

Kamma Langberg: Det er en god idé at være mobil, da det fremmer åbenheden over for, hvad andre 

taler om. Sektorforskningsinstitutionerne har allerede oplevet mange organisatoriske ændringer, så 

der er megen erfaring. Danmarks JordbrugsForskning (DJF) er et eksempel på, at noget gik godt, da 

omstrukturering var forberedt og da der havde været overvejelser i forvejen om opbrydninger i den 

eksisterende struktur. – Generelt er der erfaringer – nogle positive, andre negative – men det vil 

være en god idé at samle disse erfaringer. 

Arne Jensen: Overordnet har DJF fået meget ud af ændringerne, men man kan stadig se de gamle 

organisationer. De gamle områder fra Statens Planteavlsforsøg er meget mere kendte i jordbruget og 

fødevaresektoren end f.eks. Statens Husdyrbrug og står skarpere i brugernes bevidsthed. Først fra 

januar 2004 er man rent teknisk blevet én virksomhed; indtil da var der f.eks. 22 bogføringskredse, 

dvs. en for hver afdeling. Mht. Statens Skadedyrlaboratorium er man allerede nået langt i fusionen, 

idet der er skabt forbindelser til den øvrige organisation, således at man kan udnytte synergier. 

54

Spørgsmål vedrørende tidligere diskussion om forskningsmiljøer, der lever og dør. Dette har meget 

med bevillinger at gøre. Hvordan får man dannet et kreativt miljø, og hvordan afvikles et sådant 

miljø på en fornuftig måde? Hvordan får man dirigeret kompetence over i noget andet? Er der viden 

om sådanne miljøer, og hvis det er uønsket, at de dør, hvordan fastholder man dem? Fordeling af 

kompetencer (flere små generationsskifter i stedet for ét stort)? 

Kommentar: Fx ved institutter på Handelshøjskolen har ledelsen været i stand til både at styre og 

understøtte processerne i forbindelse med opbrud. 

Arne Jensen: Erfaringen fra opløsning af forskergruppe på Atmosfærekemi viste, at det var vigtigt 

at sikre at forskerne kobles på andre forskningsmiljøer og dermed sikre, at deres forskningsmæssige 

kunnen og viden lever videre. Opløsningen var et resultat af, at man i gruppen havde gjort sig så 

specialiseret, at kundeunderlaget forsvandt. Derfor en strategisk beslutning at opløse gruppen. 

Erik Ernø-Kjølhede: Egen erfaring fra især et miljø er, at dette miljø var særlig godt på grund af 

balance mellem divergens og konvergens. De havde særdeles gode faglige diskussioner uden at 

blive uvenner. Man tog visioner, strategier m.v. alvorligt og opnåede konvergens. Man skal være 

opmærksom på, om den kritiske diskussion tager overhånd, så det resulterer i et dårligt miljø. Men 

fravær af kritisk diskussion kan resultere i et svagt forskningsmiljø. Et andet forhold, der kendetegnede 

dette institut, var et stort fokus på den administrative støtte. I min egen bevidsthed kan det 

nogle gange være bedre at ansætte en ny administrativ medarbejder frem for en ny forsker, således 

at allerede ansatte forskere kan frigøres for administrative opgaver og koncentrere sig om forskning. 

Endelig er der det altid tilbagevendende: ’ildsjæle’, der driver værket. 

Kommentar fra medarbejder ved GEUS: Et eksempel på genopblomstring af kreativt miljø er 

Geologisk kortlægning af Grønland, hvor opgaven stort set var afsluttet, men en ny leder har fundet 

nye angrebsvinkler og reformuleret afdelingens vision og mission. Der er lavet et struktureret, 

langsigtet generationsskifte. Man har styret skiftet og sikret divergens gennem sammensætningen af 

medarbejderstabens køn og alder, ligesom der er kommet internationale forskere til afdelingen. 

Endelig en refokusering i forhold til, at det er nødvendigt at tiltrække ekstern finansiering. 

55

Paneldebat 1 Udviklingschef Erik Ernø-Kjølhede, HIH 

- Bilag Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen 

1 

3 

5 

Handels- og IngeniørHøjskolen 

Innoversitetet i Vestdanmark 

Erhvervsfremme, anvendt 

forskning og udvikling 

Udviklingschef Erik Ernø-Kjølhede 

• Center for Underleverandører 

•HIH-Vind 

• HIH’s Virksomhedsuniversitet 

• Center for Integreret IT-Udvikling 

• Sekretariat for SMV Partnerforum 

• Ph.d.-projektgruppen 

Bestyrelsen 

Formand Kenneth Iversen 

Rektor 

Niels Horsted 

Centrale kompetenceudfordringer i 

sektorforskningen 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Administration og service 

Administrator 

Eigil Andersen 

Uddannelse 

Uddannelseschef Carsten Laustsen 

Viceuddannelseschef John Hansen 

Dagstudier: 

Adgangskursus, BA, HA, HAim, 

cand. merc., Produktionsingeniør, 

IT-ingeniør, Forretningsudviklings- 

Ingeniør, Master of Science i innovation 

Deltidsstudier: 

ED, HD (Regnskab, Organisation 

Afsætning, Finansiering), Diplom i 

Ledelse, Teknologisk Diplomuddannelse, 

Diplom i Innovation og 

Iværksætteri, Diplom i Elektronisk 

Forretningsstrategi 

Erik Ernø-Kjølhede, 

erik@hih.dk 

Krydspres 1: Sektorforskningen skal både være styrbar og 

forudsigelig (forvalter statens midler, rådgiver og udfører 

myndighedsopgaver) og fornyende og risikovillig (skal skabe ny 

viden, nye teorier, nye produkter og processer) 

Krydspres 2: Sektorforskningen skal både være uafhængig i sin 

forskning og være instrumentel i form af rådgivning og 

myndighedsopgaver 

Krydspres 3: Sektorforskningen skal både være bedre til at 

samarbejde med erhvervslivet om praksisnære problemstillinger og 

med universiteterne om grundforskning 

Krydspres 4: Sektorforskningen forventes at bidrage til undervisning 

– om end det ikke står i loven som et primært formål men kun som et 

sekundært 

Ledelse gennem vision og værdier skaber 

baggrund for selvledelse – selvledelse 

skaber baggrund for innovation/kreativitet 

Klart kommunikeret og accepteret giver vision og værdier 

fælles retning i det daglige for ledere og medarbejdere 

2 fundamentale balancer skal ledes i sektorforskningen: 

1: Autonomi og kontrol (arbejdets udførelse) 

2: Divergent og konvergent tænkning (arbejdets 

karakter/faglige indhold = originalitet) 

Disse balancer rammes bedst med en betydelig grad af 

selvledelse. Selvledelse kræver kompetenceudvikling 

både af ledere og af medarbejdere 


erik@hih.dk 


erik@hih.dk 

2 

4 

Kompetenceudviklingsbehov 

i sektorforskningen - 2. juni 2004 

• 

• 

Håndtering af krydspres kræver 

arbejdsdeling (selv)ledelse og kreativitet 

• 

• 

• 

• 

• 

Kravene til sektorforskningen er mangeartede og 

komplekse – jf. den nye sektorforskningslov: 

Forskning til højeste internationale niveau 

Myndighedsopgaver 

Udviklingsopgaver med klart samfundsmæssigt sigte 

Formidling, herunder viden- og teknologioverførsel af forskning 

Rådgivning 

Driftsopgaver i forbindelse med de nævnte opgaver 

Andre krav: synliggørelse over for samfundet, 

bidrage til undervisning, politiske fusionsønsker 


erik@hih.dk 

(Selv)ledelse og innovation/kreativitet hos 

medarbejderne er forbundne kompetencer 

Kan man lede andre til innovation/kreativitet? 

Kan man lede sig selv til innovation/kreativitet? 

Vil/kan professionelle personer på højt fagligt 

niveau overhovedet ledes? 

Skal de ledes, hvis det er rigtigt at kreativitet og 

innovation forudsætter autonomi? 


erik@hih.dk 

56

6 

7 

9 

Balanceret forskningsledelse: 

selvledelse mellem autonomi og 

kontrol 

1 st Order 

Researchers’ self-management 

Den kreative balance: 

divergens/konvergens 

• 

• 

• 

Selecting 

the ”right” 

participants 

2 nd Order 

Creating the basis for researchers’ 

self-management 

Interface 

management 

Opsummering: Satsning på 

kompetenceudvikling i sektorforskningen 

• 

• 

• 

Training and developing 

the managers 

Communicating 

shared values 

Divergens; meningsforskelle – fjernelse fra 

hinanden – uensartethed = dynamik 

Konvergens; enighed – nærmen sig hinanden – 

ensartethed = stabilitet 

For lidt divergens/for meget konvergens fører til 

selvtilstrækkelighed, selvovervurdering og for 

ringe faglig udvikling – for meget divergens/for 

lidt konvergens fører til at organisationen 

suboptimerer og mangler fælles fodslag 

Incentives 

and rewards 

- Prioritising research issues 

- Selecting methods 

- Exploiting opportunities 

- Co-operation 

- Hoarding and disclosing knowledge 

- Seeking organisational recognition 

Building and 

maintaining 

mutual trust 


erik@hih.dk 

(Forsknings)ledertræning 

Træning i innovation og kreativ tænkning 

Opbygning/styrkelse af kompetenceenheder med 

speciale i 

- erhvervskontakt/tværgående samarbejder 

- kommunikation 

(arbejdsdeling – alle skal ikke kunne/gøre det 

samme) 


erik@hih.dk 

8 

Setting 

goals 

3 rd Order 

Creating the basis for 2 nd 

order management 

Facilitating 

an 

inquisitive 

and 

debating 

project 

culture 

• 

• 

• 


erik@hih.dk 

Den kreative balance II 

Udfordringen: stimulere til divergent tænkning i faglige 

diskussioner og (en vis grad af) konvergent udførelse i 

praksis. 

Retning til den selvledede medarbejder gives gennem 

vision, fælles værdier, gensidig tillid og konkrete 

målsætninger på enhedsniveau/medarbejderniveau 

(kontraktstyring, MUS, resultatløn) 

Ledelse skal ikke blot udøves oppefra og ned – men 

ledelse i betydningen at omsætte visioner og værdier til 

daglig virkelighed skal udøves i hele organisationen og 

gennemsyre kulturen 


erik@hih.dk 

57

DEL 3 

Paneldebat 2 Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen – set udefra 

v/ kontorchef Merethe Reuss, VTU, forskningschef Charlotte Rønhof, Dansk Industri 

og vicedirektør Anette Toft, Landbrugsrådet 

Panelindlæg 1 Merethe Reuss 

Baggrund ca. 15 år i sektorforskning, 9 år i VTU og derudover ansat på universitet og 

i privat erhvervsliv. Blev for ca. 2 år siden sat til at gennemgå alle institutioner under 

sektorforskningen. 

Mht. kompetenceudvikling måles sektorforskningen med samme målestok som 

universiteterne. Det handler om, hvor foregår forskning på allerhøjeste niveau. Dette 

er således en af grundene til, at der i den nye sektorforskningslov står, at forskning 

skal ske på højeste niveau. Dette vil altid være et krav! Dette er vigtigt at huske i 

forbindelse med kompetenceudvikling. – Erfaringen fra de seneste år er, at kompetenceudvikling 

og arbejdsmiljø hænger stærkt sammen. Reference til Bo Jakobsen, 

der har påpeget sammenhængen mellem hvordan, man har det som forsker, og hvad, 

man præsterer som forsker (dvs. publicerer). Dette må forstås som en entydig 

sammenhæng mellem mængden af publikationer fra et forskningsmiljø og den måde, 

forskningsmiljøet fungerer på. Dvs. at det ikke er nok at have formelle forskningskompetencer, 

ledelseskompetencer o.a.; man er også nødt til at have et godt arbejdsmiljø. 

Det blev efterfølgende diskuteret i ministeriet, om det var muligt at sætte projekter 

i gang; resultatet er blevet en ansøgning til kompetence- og omstillingsfonden. 

Projektet omfatter 12 institutter på universiteterne og 2 afdelinger fra sektorforskningsinstitutioner. 

Sektorforskningen er med, da man har mange forskellige opgaver, 

hvorfor man har været nød til at sætte fælles mål og strategi, hvilket ofte mangler på 

universiteterne. Generelt har man dog de samme problemer. De første projekter har 

vist, at det at være fælles om at have mål og strategi, være fælles om at vide hvilken 

vej, man går, betyder meget. Det er tydeligt, at det handler meget om ledelse, så 

kompetenceudvikling på ledelsesplan er meget vigtigt. 

Panelindlæg 2 Charlotte Rønhof 

Baggrund: Uddannet som mejeriingeniør fra KVL. Forsker ved DTU, ansat i privat 

erhvervsliv, 3 år i DI. 

Stor debat om sektorforskning i de seneste år med yderpunkterne ”sektorforskningen 

er af det onde, som bør nedlægges” til ”sektorforskningen bør bevares, som det er”. - 

DI er midt imellem; synes, at sektorforskningen yder et vigtigt bidrag, men glade for 

at der er blevet færre institutioner. DI lægger vægt på, at der skal bidrages mere til 

uddannelse. 

Reformen betyder, at sektorforskningen får arbejdsro, men skal vænne sig til dels 

systematisk ekstern evaluering og dels øget politisk fokus på samspil med virksomheder. 

58

DI lægger vægt på samspillet mellem forskning i offentlig og privat sektor, da samspil 

er vejen til hurtigt at forny viden og da erhvervslivet konkurrerer på hurtigt at bringe 

ny viden i anvendelse. 

Hvordan skal samspillet foregå og hvordan foregår det i dag? Flere muligheder: 

samarbejdsaftaler 

køb af forskning og analyser 

mobilitet 

forskningsbaseret efteruddannelse 

Hvad ønsker virksomhederne af forskningen? 

frontforskning som basis for samarbejde 

klar indgang til vidensystemet 

klare retningslinjer for analyser og rekvireret forskning 

rammer for samspil for anvendelsesorienteret forskning og uddannelse 

professionalisme i kommercialisering (licenser m.v.) 

muligheder for forskningsbaseret efteruddannelse 

Hvor stort er samarbejdet? I landbrugssektoren er der et meget godt og veletableret 

samarbejde og i andre fungerer det også godt, men hvis virksomhederne spørges om 

sektorforskningen generelt, ved de ikke, hvad sektorforskningen kan tilbyde. Der 

mangler således kendskab til sektorforskningen. Derfor er det vigtigt for sektorforskningen 

fremadrettet at finde ud af, hvad man har til fælles ud over begrebet ’myndighedsberedskab’. 

Kommentarer/spørgsmål til Charlotte Rønhof: Uddybning af hvorfor DI er tilfreds 

med, at der er blevet færre sektorforskningsinstitutioner? – Før var der mange små 

institutioner, hvor man kunne spørge, hvorfor de var sektorforskningsinstitutioner, 

hvilket ikke betyder, at de ikke bidrog med væsentlig viden. Derfor har DI støttet, at 

de kom ind under universiteterne. 

Kommentar: Rystende, at DI ikke rigtig ved, hvad sektorforskning er, og ikke mindst 

at industrien interesserer sig så lidt for sektorforskningen. – Svar: Der er samarbejde 

uden for landbrugssektoren, men primært er sektorforskningen kendt for myndighedsberedskab. 

Det bør tænkes ind i strategier for kompetenceudvikling. 

Er der en portal, man kan gå ind på, når man har en idé klar til samarbejde? – Svar: 

Første betingelse er, at man har noget at byde på i form af interessant forskning. 

Kommentar: Begge parter har noget at lære; industrien må indse, at forskning ikke 

længere er gratis. – Svar: Enig. Visse brancher trænger til at blive løftet videnmæssigt. 

Spørgsmål: Hvad skal vi kunne gøre bedre sammen end hver for sig (eksempel 

DFVF)? Hvorfor understøttet beslutning om sammenslutninger? – Svar: DI har 

principielle holdninger omkring sektorforskning; der har ikke været en detaljeret 

gennemgang af de enkelte institutter. Men C.R. genkender frustrationer ved 

fusioneringer; der er dog også gevinster, ikke kun problemer. 

Panelindlæg 3 Anette Toft 

Har betydelig viden fra sektorforskningen og fra diverse bestyrelser. 

59

Sektorforskningsloven afspejler Landbrugsrådets ønsker til forskningen. 

Mål for kompetenceudvikling: 

dynamiske forskningsmiljøer 

forskere som kan undervise (man kan lære at blive en bedre underviser) 

effektivitet (myndighedsberedskab) 

beslutningskompetence (det bør være klart, hvem der beslutter; kan/bør 

udvikles, herunder de små daglige beslutninger) 

erhvervskompetence 

udsyn (trække viden fra andre institutioner uden for Danmark) 

Indtryk i forbindelse med undersøgelse af dynamiske forskningsmiljøer, præsenteret i 

formiddags af Kamma Langberg: 

klar og synlig personalepolitik (skal give mening for dem, der bliver målt på 

det, ellers bør det laves om) 

honorere veludført forskningsarbejde 

klar rekrutteringspolitik (p.t. kommer ca. 60-65 % fra lignende institutioner – 

en meget stor % -del) 

fleksibel organisationsstruktur (måske især ved fusionering) 

referencegrupper og netværk findes i udlandet 

hård kerne af seniorkompetence og TAP (stor kompetence, kontinuitet, sårbarhed, 

historisk vægt; udvikling også nødvendig). TAP bør være meget klar, når 

der tænkes kompetence. Ildsjæle kommer ingen vegne uden gode TAP’er, så 

de skal også udvikles 

vigtigt at vælge ledere, der har lyst til at være ledere 

Mangler: 

udvikling af TAP’er 

mobilitet 

stillinger, som gør det muligt at arbejde i private virksomheder og ikke blot 

løse opgaver for private 

mere samspil 

Kommentarer/spørgsmål til Anette Toft: 

Kommentar: GEUS oplevede for nogle år siden, at mange oliepenge blev brugt til 

stipendiater, udstationering. Foreslår, at en sådan model tages op i industrien. 

Kommentar: Finder det fattigt, at man ikke har udviklet anden målestok end den, der 

bruges for universiteterne, da institutionerne er så forskellige. – Svar (M.R.): Rent 

politisk, kan denne forskning undværes/ikke undværes? Se også på den nye universitetslov. 

Men generelt: ved ansøgninger: der ses først på forskningen (frem for undervisning/rådgivning). 

Forskningen tegner billedet af sektorforskningsinstitutionen. 

Tænk på rollefordelingen i dansk forskning: privat forskning, universitetsforskning og 

sektorforskning. Vær bevidst om det og udnyt det. 

Kommentar: Enig i at der lægges vægt på dokumentation for forskningsevne. Men 

uforstående over for samme krav til volumen; det er ikke rimeligt med samme krav til 

publikationsfrekvens. 

60

Spørgsmål til Charlotte Rønhof: Er det ikke rigtigt, at DI består af små og 

mellemstore virksomheder uden kapacitet til at indgå samarbejde med sektorforskning? 

– Svar: Jo, for mange ingen direkte videnkanal og ingen midler. 

Landbruget har en sektorforskning, der tager sig af deres behov og i et vist omfang 

tilsvarende for Byggeindustrien, men det gælder ikke de fleste. Heldigvis andre 

muligheder for at få spredt viden. En eventuel løsning kunne være samarbejde på 

tværs af brancher om at få formuleret nogle forskningsbehov. Men stadig er der også 

ret stort, uudnyttet potentiale for samarbejde også i store virksomheder. 

Kommentar: Velkomment at det bliver legalt at deltage i undervisning. Det er en 

styrke. Vil gerne flere ph.d.-studerende. Bemærkning til samarbejde med mindre 

virksomheder: De vil gerne have hjælp, men kan ikke formulere hvilken hjælp, de har 

behov for, da de ikke har medarbejdere med uddannelse, som matcher forskningsinstitutionerne. 

Derfor behov for flere akademikere i de mindre virksomheder; i denne 

sammenhæng er der behov for hjælp. Mht. undervisning er der faldende elevtal på 

universiteterne; hvem skal vi undervise? Derimod er der undervisningsbehov i udlandet, 

som kan dækkes af danske institutioner. Derfor godt, at der bliver lukket op. - 

Vi vil gerne i samarbejde med erhvervslivet; holdningsændring fra tidligere, hvor man 

ikke ville være ”i lommen” på erhvervslivet. 

Svar (C.R.): Pointe i forbindelse med behov for akademikere i mindre virksomheder. 

DI og andre arbejdsgiverorganisationer går i gang med kampagne i samarbejde med 

AC. 

Merethe Reuss: Vær opmærksom på de små og mindre virksomheder. Der er en ringe 

tradition i sektorforskningen for at samarbejde med GTS’er. Der er kommet instrumenter 

(bl.a. nye puljer: forskningsbaseret efteruddannelse, innovationskonsortier, 

150 % fradragsregel), der kan tages i anvendelse. Men: sektorforskningen skal tage 

initiativet, og det tager tid! 

Kommentarer: Efterlyser et mellemled i form af et sekretariat eller en guide fra 

Industrien. 

Spørgsmål: Skal man have fat i brancheorganisationerne eller ud i de lokale erhvervsråd? 

Svar (C.R.): Klart, at det kan opleves som lige så umuligt at komme i kontakt set fra 

forskningsinstitutionernes side som fra erhvervslivets. Det er fint at gå via brancher, 

men der skal være et ordentligt udbytte for virksomhederne. 

Anette Toft: Glemte i oplæg at nævne erhvervskendskab, som er en meget væsentlig 

kompetence og som – ud fra debatten – tydeligvis mangles her. Et rimeligt krav: Læs 

avisen, få viden om brancher! Desuden: nogle brancher vil hjælpe med kontakt, derudover 

er der forskningssammenslutninger. 

61

Opsamling på paneldebatterne 

Hvilken mening giver det at skulle tage nye initiativer? 

Ole Bjørn Hansen: Tankevækkende at der ikke er talt om selvstændige, kommercielle 

selskaber. Der er mange krav. En ny lovgivning, hvor man sidder mellem to stole: 

Dels samarbejde med erhvervsvirksomheder, dels udnytte egne patenter kommercielt. 

Kirsten Jakobsen: Der er fortrinsvis talt om kompetenceudvikling for den enkelte, 

men man skulle måske også tale om kompetenceudvikling af institutionen (håndtering 

af patenter m.v.). – VTU har ikke givet megen information mht. EU (f.eks. måtte man 

ind over en svensk hjemmeside for at finde ud af, hvordan det var gået Danmark i 

første runde af EU’s 6 rammeprogram). Der mangler altså servicering af sektorforskningen 

mht. en helhedsorienteret kompetenceudvikling. 

Kommentar: Inden for sektorforskningen lade sig inspirere mht. erfaringsudveksling. 

DI bør påtage sig rollen som den, der rusker op i egne virksomheder for at få samarbejde 

til at fungere. 

Kamma Langberg: Der findes statistik for samarbejde mellem privat erhvervsliv og 

offentlig sektor/udland. Kan findes på CFA´s hjemmeside. Heraf fremgår, at de, der 

har samarbejde med forskningsverdenen, er meget positive over for denne verden. 

Derfor vil det være godt at få nogle af de positive erhvervsledere til at gå ud i deres 

branche-forening og fortælle om samarbejdet med forskningen. 

Hans Christensen: Forslag om at udvikle lederkurser på tværs af sektorforskningsinstitutioner 

for forskningsledere. 

Kommentar fra repræsentant fra Danmarks Fiskeriundersøgelser: Positiv erfaring med 

at have repræsentanter fra erhverv med ude på institutionerne for at se, hvad der 

foregår. 

Kjeld Lanng: Sammen med GEUS er DJF ved at sætte et projekt i gang, støttet af 

ELU, vedrørende kompetenceudvikling for forskere med særligt fokus på undervisningskompetence, 

innovation/kommercialisering og formidling. Hvis man er 

interesseret i at blive medlem af en følgegruppe, bedes man henvende sig til Kjeld 

Lanng. 

Kommentar fra repræsentant fra GEUS: GEUS har været i gang med et lille ELUprojekt 

vedr. underviser-/vejlederkompetence i forhold til universiteter. Resultaterne 

er ved at blive skrevet sammen og vil blive offentliggjort i løbet af sommeren. 

Kjeld Lanng: Også erfaring fra Kom Nu-projektet, der er anledning til dagens møde, 

vil blive spredt ud. Tilsvarende gælder det VTU-projekt, som Merethe Reuss omtalte. 

Inger Lise Breivik: Det er stadig muligt at søge midler via bl.a. Udviklings- og 

omstillingsfonden. 

Se hjemmeside: www.sckk.dk/visSCKKArtikel.asp?artikelID=1365 

62

Michael Laustsen: DJF har arbejdet på at revitalisere SEDIRK’s hjemmeside. Den 

skulle gerne være klar inden længe. Den skulle gerne lægge op til en platform for 

videndeling. 

63


Denne rapport er en mosaik af de aktiviteter og materialer, der har dannet baggrund 

for og indgået i DJF’s konference om kompetenceudvikling i sektorforskningen. 

De mange materialer og indlæg er forfattet og udført i forskellige formater. Det er nok 

i sig selv et meget godt billede på det mangeartede arbejde med strategisk og systematisk 

kompetenceudvikling, der gennemføres hos de deltagende sektorforskningsinstitutioner. 

For at måle tilfredsheden med arrangementet, gennemførtes i ugen efter konferencen 

omkring 20 korte telefoniske interviews med eksterne deltagere. En gennemgang af 

de mange tilbagemeldinger viser, at der i det store hele var en særdeles fin tilfredshed 

med arrangementet. I det følgende bringes et udpluk af kommentarerne: 

• … Det har været godt at sætte fokus på kompetenceudvikling ny inspiration 

omkring kompetenceudvikling. Vi fik for mange almindeligheder, men blev 

ikke konkret udfordret på det nye under solen. Panelerne var spændende – 

specielt de input, der kom omkring udefra kommende krav til os som 

sektorforskningsinstitutioner 

• … Godt initiativ, gode oplæg, især formiddagen, med hensyn til workshops er 

det en god idé om netværksdannelsen var mulig. Temaerne var alle relevante. 

Det var dog ikke alle, der var helt færdige i deres udviklingsforløb – det var 

måske en overvejelse værd, at de der fremlægger er kommet længere. Enkelte 

bar præg af, at de ikke var så langt i deres udviklingsforløb. Der blev rejst en 

række områder til sidst, som var gode. Omkring kommercialisering – alle er 

relevante og sektorforskningen kunne drage nytte af hinanden i et netværk – 

også med fokus på forskningschefer. 

• … God sammenhæng mellem temaer og metode fra de indledende oplæg til 

workshops og panel. Spændende dag. 

• … Der var mange AC’er til stede grundet tvangsudskrivning, og jeg tror, at et 

frit optag ville være bedre. Jeg synes, det var en lille gruppe og 2 af dem var 

to helt nye piger i en personalefunktion. De havde helt klart andre forventninger 

– noget mere bredde i inputs. TR’erne var rimelig begejstrede for en 

række af de workshops, de deltog i. Jeg var ærgerlig over ikke at kunne deltage 

i en række af de andre workshops. Det var interessant at diskutere på 

tværs. 

• … Gode oplægsholdere – vi var lidt udenfor i den store sammenhæng. Der var 

få indenfor sundhed. Vi havde ikke helt tid nok til at få foldet debatten helt ud. 

Vi kunne måske nok have brugt mere tid. Det skyldes nok vores forskellighed – 

både på profiler og på det lokale. Jeg synes, det var en god dag. Jeg ville nok 

ønske en større spredning. 

64

• … En spændende dag. Der er udvikling både i universiteter og sektorforskning 

– men sektorforskning er mere vågen end universiteterne er – og det er vigtigt 

at holde afsæt i denne entusiasme. 

De valgte udsagn er kendetegnende for den store interesse, der har været til emnet 

generelt. Og på det mere konkrete plan er der faktisk flere – specielt forskningschefer 

– der har fået øjnene op for at de udgør en gruppe, der ikke i samme udstrækning som 

andre grupper, har fået tilbud om kompetenceudvikling. Det har medført, at flere af de 

adspurgte forskningschefer har overvejet, hvordan de som chefer fastholder en 

løbende strategisk orienteret kompetenceudvikling. Flere har foreslået netværk på 

chefniveau og gerne på tværs af institutioner. En deltager gav følgende kommentarer 

mht. andre opmærksomhedspunkter omkring kompetenceudvikling: 

• … Ledelserne er nødt til at tage ansvar for en stadig kompetenceopbygning. 

Mange enheder er meget TAP tunge – og samarbejdet mellem AC og TAP er 

ikke godt nok. En forskergruppe, der har en polarisering mellem faggrupperne 

duer ikke. Derfor skal vi fokusere på en bred kompetenceudvikling. Derudover 

er det samspillet med omverdenen, der bør styrkes på højt niveau. Endelig er 

det tydeligt, at der er en enorm forskel på de forskellige sektorforskningsinstitutioner. 

De har vidt forskellige udgangspunkter og udfordringer. 

Disse opfordringer er hermed givet videre. 

Tak for bidragene. 

65

Baggrund for konferencen - DCA - Nationalt Center for Fødevarer og ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?