Industriens parter tager ansvar - Dansk Industri
Industriens parter tager ansvar - Dansk Industri Industriens parter tager ansvar - Dansk Industri
DI Business | 1. marts 2010 8 ” Den næste krise kommer næppe mindre pludseligt end den nuværende. Göran Johansson Fleksible virksomheder vinder i længden Omstilingsparat Hvis ikke virksomheder hurtigt kan se og reagere på forandringer, bliver de hurtigt hægtet af i forhold til konkurrenterne. Jens Fuglsang Edelholt jefe@di.dk Lavere omkostninger og bedre produktivitet. Det er de håndfaste resultater hos Lemvigh-Müller A/S, der har en fast vikarstab at trække på. Vikarerne giver mulighed for hele tiden at tilpasse timeantal og omkostninger på lageret, fortæller direktør Morten Trolle, der har ansvaret for indkøb, produktion og logistik. – Det er en fleksibel arbejdsstyrke, man kan køre ind og ud af virksomheden. I mange tilfælde er det billigere. Det hjælper os til at kunne omstille os hurtigere til forandringer, siger han. AnnuAl Task Force ZERO SAFETy COnFEREnCE 2010 www.safetyconference.dk Putting HSE into practice This conference will inspire you to perform better in your own companies and meet with your peers in the industry. This is your opportunity to meet the experts and to ask questions. Platinum sPonsor silver sPonsor Bronze sPonsor Gold sPonsor ‹ ‹ Det‹kan‹betale‹sig‹at‹få‹vikarer‹til‹at‹varetage‹dele‹af‹opgaverne‹på‹lageret,‹har‹Lemvigh-Müller‹erfaret.‹ Det‹er‹med‹til‹at‹gøre‹virksomheden‹fleksibel‹og‹modstandsdygtig‹over‹for‹pludselige‹forandringer‹udefra.‹ //Colourbox Netop evnen til at kunne tilpasse en virksomhed til de forandringer, bliver mere og mere afgørende. Den teknologiske udvikling går stadig hurtigere, og internationale fænomener som finanskrisen kan pludselig komme væltende og gøre indhug i omsætningen. Derfor er det nødvendigt, at virksomheder hurtigt kan omstille sig, hvis de ikke vil sakke agterud i forhold til konkurrenterne, fortæller direktør og professor Søren Salomo, DTU Business. Desuden er det mindst ligeså vigtigt, at virksomheder bliver bedre til at se forandringerne komme. – Hvis du er bedre til at erkende, hvad der sker, er det også nemmere at reagere. Det har jo nærmest været rystende, hvor dårlige mange virksomheder har været til at afkode den faresituation, som man økonomisk har befundet sig i, siger Søren Salomo. Hurtig handling At verden til stadighed forandrer sig i hastigt tempo, kan man godt mærke hos virksomheden Nexus Interim Management, der lever af at tilbyde midlertidige lederydelser. Adm. direktør Göran Johansson kan sagtens mærke, at danske virksomheder har et øget behov for fleksibilitet. – Det gælder for virksomhederne om at kunne handle hurtigt. Når udviklingen går stadig hurtigere, er det nødvendigt, at der ikke er langt fra beslutning til handling, siger han, og peger på, at den næste krise næppe kommer mindre pludseligt end den nuværende, siger Göran Johansson. – Virksomhederne bliver nødt til at tænke på, hvordan man kan organisere sig, så man kan være så fleksibel som muligt og klar til at reagere, siger han. > Hør virksomheder, der har lært om fleksibilitet på den hårde måde, fortælle om deres erfaringer på et DI-seminar 9. marts. W service.di.dk Esbjerg Performing Arts Centre Denmark 17 March 2010 8.30 am - 6 pm
” Lean og synlig ledelse Visual Management handler ifølge Joe Murli om at gøre arbejdsprocessen bedre og undgå spild. Og om at have en tavle, så alle kan følge med i, om virksomheden når sine mål. DI Business har mødt den amerikanske Lean-ekspert til en snak om synlighed. Finn Georg Bald fgb@di.dk Nogle gør det måske allerede, og tænker ikke nærmere over det – Gør produktionsgangen synlig for alle. Ligesom, når man er til fodbold søndag eftermiddag, og tilskuerne kan følge resultatet på måltavlen og se, når der bliver scoret. Visual Management drejer sig om at bruge visuelle hjælpemidler og tavler, hvor man samler oplysninger om f.eks. indkøb, logistik og resultater. – Når man først har fået et billede af strømmen af varer, produkter og informationer gennem sin organisation, kan man ved hjælp af simple visuelle værktøjer, placeret forskellige steder i virksomheden, få et billede af, hvorvidt strømmen er, som den skal være, forklarer den amerikanske ledelsesekspert Joe Murli. Han henviser til Lean-verdenens begreber om ”Value Stream Mapping” – om den strøm af varer og informationer, der kommer ind og ud af produktionshallen i en typisk fremstillingsvirksomhed. De værktøjer, der skal vise om denne strøm er normal – hvorvidt folkene laver arbejdet på den måde, de skal, kan være i form af små instruktive sedler hængt op ved den enkelte arbejdsstation, der illustrerer, hvordan man udfører et givent stykke arbejde. Intentionen er, at forskellige medarbejdere kommer og går – f.eks. ved treholdsskift, og at man ved hjælp af sedlerne også får et fælles udgangspunkt for forbedringer. Noget andet er, ”hvordan vi når vores overordnede mål,” siger Joe Murli. > ‹ Den‹amerikanske‹erhvervsmand‹og‹ledelsesekspert‹Joe‹Murli‹taler‹varmt‹for‹Visual‹Management‹og‹metodens‹brug‹af‹tavlen‹til‹at‹vise‹ virksomhedens‹mål‹for‹medarbejderne.‹//Peter‹Fallesen – Man skal have nogle synlige mål, som alle kan se samtidig. Og så handler det om almindeligt ledelsesarbejde, hvor lederen går rundt hvor der arbejdes, kigger på de visuelle værktøjer og taler med medarbejderne om, hvordan det går, siger Joe Murli. Han understreger, at der er tale om en helt anden tilgang til ledelsesarbejdet, end hvis lederen blot kalder medarbejderne sammen, når der foreligger et månedligt resultat, eller når kvartalsrapporten er i hus. Medarbejdere ved besked først – I Visual Management er medarbejderne de første til at vide, hvordan det går, fordi det netop er synligt for alle. Alle ved på næsten samme tidspunkt, hvis der sker noget uforudset. Og så kan man også hurtigere gøre noget ved det, siger Joe Murli og fortsætter: – Når jeg kommer ud på arbejdsstedet med en rapport i baglommen, der har fortalt mig, at der er et produktivitetsproblem, så har medarbejderen jo ikke rapporten. Når jeg så spørger medarbejderen om, hvorfor noget ifølge rapporten tager så lang tid, går han i defensiven og tager det som et personligt angreb. I modsætning til, hvis jeg kommer, og der er visuelle værktøjer på plads, der fortæller os begge om det forventede output – hvad kunderne forventer af os – og jeg så stiller spørgsmål ud fra det. Ja, så opleves det ikke som et angreb, påpeger han. I Lean handler det i det hele taget om at have øjnene fæstet på produktionen. – Der er ikke meget tid til at gå til møder, for processen er alt, og jeg tager ikke øjnene fra processen, hvis jeg kan undgå det, siger Joe Murli, der taler om at ”pudse Leanbrillerne.” Denne arbejdsproces er en stor omvæltning for mellemlederne, mener han. For en virksomhed, der vil introducere Lean og Visual Management, er omvæltningen desuden ensbetydende med, at tingene ”skal blive værre, før de kan blive bedre”, advarer Joe Murli og forklarer det med, at med større synlighed følger også, at der ” Jeg tror pa, at folk skal have besked om, hvordan det virkelig star til. heller ikke er noget, der fejes ind under gulvtæppet. Men kan Visual Management så reelt forbedre virksomhedens produktivitet og konkurrenceevne? – Jeg var ”vicepresident of operations” i et selskab, der fremstiller komponenter til fly. Det var en meget paternalistisk organisation, da jeg kom til selskabet, og alle følte, at man var en helt exceptionel leverandør. Men medarbejderne fik aldrig rapporter om, hvorvidt man afleverede til tiden og hvordan det så ud med kvalitet og omkostninger. I stedet blev der holdt mange taler om, hvor gode man var, 1. marts 2010 | DI Business 9 og der blev klappet meget på ryggen, indleder Joe Murli sit eksempel. Men så kom der andre boller på suppen: – Jeg tror på, at folk skal have ren besked om, hvordan det virkelig står til. En af de ting, vi derfor gjorde, var at tage alle de afviste dele, som kunderne havde sendt tilbage, og placere dem i et aflåst bur midt på fabriksgulvet, så alle kunne se bunken. Det have de aldrig rigtigt set før, for den slags blev normalt låst inde ude bagved. Vi hængte også afleveringsrapporter på en tavle, og hver gang en kunde skrev til os – negativt eller positivt – så hængte vi beskederne op. Folk skældte mig ud, fordi vi fik klager. Men sandheden var jo, at dem havde man altid fået. Det nye var blot, at det blev gjort synligt. Nu vidste flere hundrede mennesker det samme som mig, og så kunne vi begynde at træne folk i at løse problemerne, beretter Joe Murli. Resultatet: Der blev færre og færre afviste dele i bunken og leveringstiden blev forbedret fra 50 til 98 pct. Folk blev igen stolte af deres virksomhed – og slutter Joe Murli: – Over en toårig periode voksede omsætningen med 25 pct., hvor den havde været næsten uændret i de ti forudgående år. > Mød Joe Murli til DI’s Produktivitetskonference 13. april 2010 i Kolding. W di.dk/shop/arrangementer
- Page 1 and 2: Fra viden til velstand: Mere kvalit
- Page 3 and 4: Trim offentlig økonomi på tre år
- Page 5 and 6: Vi kan hjælpe dig med at omdanne C
- Page 7: er på vej ,‹DI‹og‹viceadm.
- Page 11 and 12: mest energieffektivt og som belaste
”<br />
Lean og synlig ledelse<br />
Visual Management handler<br />
ifølge Joe Murli om at<br />
gøre arbejdsprocessen<br />
bedre og undgå spild. Og<br />
om at have en tavle, så alle<br />
kan følge med i, om virksomheden<br />
når sine mål.<br />
DI Business har mødt den<br />
amerikanske Lean-ekspert<br />
til en snak om synlighed.<br />
Finn Georg Bald<br />
fgb@di.dk<br />
Nogle gør det måske allerede, og tænker<br />
ikke nærmere over det – Gør produktionsgangen<br />
synlig for alle. Ligesom,<br />
når man er til fodbold søndag<br />
eftermiddag, og tilskuerne kan følge<br />
resultatet på måltavlen og se, når<br />
der bliver scoret. Visual Management<br />
drejer sig om at bruge visuelle hjælpemidler<br />
og tavler, hvor man samler oplysninger<br />
om f.eks. indkøb, logistik<br />
og resultater.<br />
– Når man først har fået et billede af<br />
strømmen af varer, produkter og informationer<br />
gennem sin organisation,<br />
kan man ved hjælp af simple visuelle<br />
værktøjer, placeret forskellige steder<br />
i virksomheden, få et billede af, hvorvidt<br />
strømmen er, som den skal være,<br />
forklarer den amerikanske ledelsesekspert<br />
Joe Murli. Han henviser til<br />
Lean-verdenens begreber om ”Value<br />
Stream Mapping” – om den strøm af<br />
varer og informationer, der kommer<br />
ind og ud af produktionshallen i en typisk<br />
fremstillingsvirksomhed.<br />
De værktøjer, der skal vise om denne<br />
strøm er normal – hvorvidt folkene<br />
laver arbejdet på den måde, de<br />
skal, kan være i form af små instruktive<br />
sedler hængt op ved den enkelte<br />
arbejdsstation, der illustrerer, hvordan<br />
man udfører et givent stykke arbejde.<br />
Intentionen er, at forskellige<br />
medarbejdere kommer og går –<br />
f.eks. ved treholdsskift, og at man ved<br />
hjælp af sedlerne også får et fælles udgangspunkt<br />
for forbedringer. Noget<br />
andet er, ”hvordan vi når vores overordnede<br />
mål,” siger Joe Murli.<br />
> ‹ Den‹amerikanske‹erhvervsmand‹og‹ledelsesekspert‹Joe‹Murli‹taler‹varmt‹for‹Visual‹Management‹og‹metodens‹brug‹af‹tavlen‹til‹at‹vise‹<br />
virksomhedens‹mål‹for‹medarbejderne.‹//Peter‹Fallesen<br />
– Man skal have nogle synlige mål,<br />
som alle kan se samtidig. Og så handler<br />
det om almindeligt ledelsesarbejde,<br />
hvor lederen går rundt hvor der<br />
arbejdes, kigger på de visuelle værktøjer<br />
og taler med medarbejderne om,<br />
hvordan det går, siger Joe Murli. Han<br />
understreger, at der er tale om en helt<br />
anden tilgang til ledelsesarbejdet,<br />
end hvis lederen blot kalder medarbejderne<br />
sammen, når der foreligger<br />
et månedligt resultat, eller når kvartalsrapporten<br />
er i hus.<br />
Medarbejdere ved besked først<br />
– I Visual Management er medarbejderne<br />
de første til at vide, hvordan det<br />
går, fordi det netop er synligt for alle.<br />
Alle ved på næsten samme tidspunkt,<br />
hvis der sker noget uforudset. Og så<br />
kan man også hurtigere gøre noget<br />
ved det, siger Joe Murli og fortsætter:<br />
– Når jeg kommer ud på arbejdsstedet<br />
med en rapport i baglommen,<br />
der har fortalt mig, at der er et produktivitetsproblem,<br />
så har medarbejderen<br />
jo ikke rapporten. Når jeg så<br />
spørger medarbejderen om, hvorfor<br />
noget ifølge rapporten <strong>tager</strong> så lang<br />
tid, går han i defensiven og <strong>tager</strong> det<br />
som et personligt angreb. I modsætning<br />
til, hvis jeg kommer, og der er visuelle<br />
værktøjer på plads, der fortæller<br />
os begge om det forventede output<br />
– hvad kunderne forventer af os – og<br />
jeg så stiller spørgsmål ud fra det. Ja,<br />
så opleves det ikke som et angreb, påpeger<br />
han.<br />
I Lean handler det i det hele taget<br />
om at have øjnene fæstet på produktionen.<br />
– Der er ikke meget tid til at gå til møder,<br />
for processen er alt, og jeg <strong>tager</strong><br />
ikke øjnene fra processen, hvis jeg<br />
kan undgå det, siger Joe Murli, der taler<br />
om at ”pudse Leanbrillerne.” Denne<br />
arbejdsproces er en stor omvæltning<br />
for mellemlederne, mener han.<br />
For en virksomhed, der vil introducere<br />
Lean og Visual Management, er<br />
omvæltningen desuden ensbetydende<br />
med, at tingene ”skal blive værre,<br />
før de kan blive bedre”, advarer Joe<br />
Murli og forklarer det med, at med<br />
større synlighed følger også, at der<br />
” Jeg<br />
tror pa, at<br />
folk skal have<br />
besked om, hvordan<br />
det virkelig star til.<br />
heller ikke er noget, der fejes ind under<br />
gulvtæppet.<br />
Men kan Visual Management så reelt<br />
forbedre virksomhedens produktivitet<br />
og konkurrenceevne?<br />
– Jeg var ”vicepresident of operations”<br />
i et selskab, der fremstiller komponenter<br />
til fly. Det var en meget paternalistisk<br />
organisation, da jeg kom<br />
til selskabet, og alle følte, at man var<br />
en helt exceptionel leverandør. Men<br />
medarbejderne fik aldrig rapporter<br />
om, hvorvidt man afleverede til tiden<br />
og hvordan det så ud med kvalitet og<br />
omkostninger. I stedet blev der holdt<br />
mange taler om, hvor gode man var,<br />
1. marts 2010 | DI Business<br />
9<br />
og der blev klappet meget på ryggen,<br />
indleder Joe Murli sit eksempel. Men<br />
så kom der andre boller på suppen:<br />
– Jeg tror på, at folk skal have ren<br />
besked om, hvordan det virkelig står<br />
til. En af de ting, vi derfor gjorde, var<br />
at tage alle de afviste dele, som kunderne<br />
havde sendt tilbage, og placere<br />
dem i et aflåst bur midt på fabriksgulvet,<br />
så alle kunne se bunken. Det<br />
have de aldrig rigtigt set før, for den<br />
slags blev normalt låst inde ude bagved.<br />
Vi hængte også afleveringsrapporter<br />
på en tavle, og hver gang en<br />
kunde skrev til os – negativt eller positivt<br />
– så hængte vi beskederne op.<br />
Folk skældte mig ud, fordi vi fik klager.<br />
Men sandheden var jo, at dem<br />
havde man altid fået. Det nye var blot,<br />
at det blev gjort synligt. Nu vidste flere<br />
hundrede mennesker det samme<br />
som mig, og så kunne vi begynde at<br />
træne folk i at løse problemerne, beretter<br />
Joe Murli. Resultatet: Der blev<br />
færre og færre afviste dele i bunken<br />
og leveringstiden blev forbedret fra 50<br />
til 98 pct. Folk blev igen stolte af deres<br />
virksomhed – og slutter Joe Murli:<br />
– Over en toårig periode voksede<br />
omsætningen med 25 pct., hvor den<br />
havde været næsten uændret i de ti<br />
forudgående år.<br />
> Mød Joe Murli til DI’s Produktivitetskonference<br />
13. april 2010 i Kolding.<br />
W di.dk/shop/arrangementer
Change language