EVALUERING AF PROJEKTER DER HAR ... - Oxford Research

EVALUERING AF PROJEKTER DER HAR MODTAGET
STØTTE FRA FOREBYGGELSESFONDEN
- Første delevaluering af Forebyggelsesfondens projekter
Forfatter: VAC Sidst gemt: 22-12-2011 09:38:00 Sidst udskrevet: 22-12-2011 09:38:00
Oxford Research A/S
Amagertorv 19, 3.
1160 København K
Tlf.: +45 33 69 13 69
Fax: +45 33 69 13 33
office@oxfordresearch.dk
www.oxfordresearch.dk
CVR nr. 20 12 40 91
Reg.nr.: A/S 237.171
Valued Acer Customer
Direkte:

Evaluering af projekter der har modtaget
støtte fra forebyggelsesfonden
Første delevaluering af Forebyggelsesfondens projekter
Udarbejdet for Forebyggelsesfonden - december 2011
Rapporten er udarbejdet af:
Oxford Research A/S
Direktør Helle Ourø Nielsen
Chefanalytiker Sandy Brink
Analytiker Jakob Bom
Analytiker Dorte Stenbæk Hansen
Researcher Mikkel Schwab
Researcher Maj Baltzarsen
Kubix ApS
Direktør Bruno Clematide
Konsulent Ph.d. Pernille Bottrup
RUC (Center for Arbejdsmiljø og Arbejdsliv)
Professor Helge Hvid
Ph.d. Lektor Henrik Lambrecht Lund
SFI (forskningsafdeling for Beskæftigelse & Integration)
Seniorforsker Ph.d. Helle Holt
Seniorforsker Ph.d. Jan Høgelund
Arbejdsmedicinsk klinik ved Regionshospitalet Herning
Seniorforsker Ph.d. Merete Labriola
Henvendelse om rapporten kan ske til:
Direktør Helle Ourø Nielsen, Oxford Research A/S
Rapporten kan hentes på Forebyggelsesfondens hjemmeside:
www.forebyggelsesfonden.dk
2

Forord
Dette er første evalueringsrapport om Forebyggelsesfondens resultater. Evalueringsopgaven
varetages af et konsortium bestående af Kubix, Center for Arbejdsmiljø og Arbejdsliv
på RUC, SFI, Statens arbeidsmiljøinstitutt i Norge, Arbejdsmedicinsk klinik i Herning og
Oxford Research. Konsortiet blev valgt til opgaven gennem et EU-udbud i begyndelsen af
2011. Den første evalueringsrapport omfatter 114 projekter, fortrinsvis fra 2007 og 2008.
Forebyggelsesfonden blev oprettet i 2007 med det formål at yde støtte til indsatser på
danske virksomheder, der skal reducere omfanget af nedslidning. Det vil sige til:
• Projekter, der kan forebygge nedslidning gennem arbejdsmiljøforbedringer
• Projekter, der kan bidrage til, at personer der er nedslidte og sygemeldte kan hjælpes
hurtigere tilbage til arbejde
• Projekter, der kan forebygge nedslidning gennem sundhedsfremme.
Fondens fokus er de virksomhedsnære indsatser – altså en slags bottom-up model, hvor
virksomhederne selv definerer konkrete forslag til projekter under de ovennævnte formål.
Det har betydet en stor mængde nytænkende idéer, der har til formål at forebygge nedslidning
og hjælpe nedslidte borgere med at bevare tilknytningen til arbejdsmarkedet.
Bestyrelsen ønsker at prioritere og målrette fondens midler der, hvor de gør mest gavn.
Ønsket om at kunne dokumentere resultaterne af de projekter, fonden giver støtte til, har
betydet, at fondens bestyrelse fra fondens start har stillet krav om, at projekterne evalueres
og afrapporteres i evalueringsrapporter.
Et centralt budskab i nærværende rapport er, at mange projekter ikke formår at måle,
om deres projekt rent faktisk har haft en effekt. Det er således vanskeligt pt. at sige noget
meget håndfast om, hvilke effekter projekterne opnår. Allerede inden rapporten forelå
fra ekstern evaluator, har bestyrelsen foretaget egne resultatopsamlinger, som også
har vist, at det er vanskeligt for projektejerne at måle på deres indsatser. Bestyrelsen har
fulgt op på dette ved bl.a. at:
• Arbejde med at sikre mere konkrete og målbare succeskriterier for de projekter, der
opnår støtte.
• Udarbejde en mere systematisk slutrapport, som projektejerne skal udarbejde ved
afslutningen af deres projekt.
• Udarbejde en uddybet evalueringsvejledning til brug for overvejelser om evalueringsmetoder
i forbindelse med udformningen af projektansøgningen.
Generelt er det bestyrelsens opfattelse, at mange projektejere opfatter, at alene det at
gennemføre en projektproces i sig selv er et resultat, selvom der ikke nødvendigvis kan
måles en effekt. Et stykke ad vejen kan bestyrelsen tilslutte sig dette, idet fondens midler
hermed bidrager til en konkret udviklingsproces på en arbejdsplads, som måske først
viser resultater længe efter, at projektet er afsluttet.
Det er imidlertid helt afgørende for bestyrelsen, at fonden gennem de støttede projekter
kan vise, hvad der virker, og hvorfor noget ikke virker. Derfor er bestyrelsen meget optaget
af at anvende anbefalingerne fra evalueringsrapporten aktivt. F.eks. om man kan
opstille standardiserede indikatorer, som kan anvendes ensartet på tværs af projekter og
således bidrage til, at det i højere grad bliver muligt at opgøre og sammenligne målbare
effekter i de projekter, der støttes fremadrettet.
3

Samtidig ligger der meget brugbar information i de projekter, der er støttet hidtil. Som
nævnt har samtlige projekter resulteret i evalueringsrapporter med beskrivelser af de
forløb, de har gennemgået, samt de resultater de har opnået. På Forebyggelsesfondens
hjemmeside er det muligt at søge i såvel igangværende som afsluttede projekter. Det
videnskabelige niveau for indholdet i rapporterne er meget varierende, men de mange
konkrete historier om projekterne, deres indhold, forløb og resultater er en værdifuld
pulje af viden, som løbende vil blive analyseret yderligere, og som kan tjene som inspiration
til især virksomheder, der går med overvejelser om at udtænke et projekt om forebyggelse
og reduktion af nedslidning.
God læselyst
Johannes Due
Formand
4

Indholdsfortegnelse
Forord ............................................................................................................. 3
Kapitel 1. Resume ........................................................................................... 9
Mangelfulde projektevalueringer – en udfordring for nærværende
evaluering ................................................................................... 9
Sammenhænge mellem organisering, indsatstyper, implementering og
videnspredning .......................................................................... 10
1.2 Anbefalinger på flere niveauer ................................................................... 12
Projektnære vejledninger ....................................................................... 12
Overordnede opmærksomhedspunkter.................................................... 13
Forebyggelsesfondens rådgivende funktion ............................................. 14
Øget strategisk fokus i Forebyggelsesfonden ........................................... 14
Kapitel 2. Baggrund ...................................................................................... 15
2.1.1 Forebyggelsesfondens formål ...................................................... 15
2.1.2 Evalueringens afsæt og metode .................................................. 17
2.1.3 Virkningsevaluering .................................................................... 18
2.2 Centrale evalueringsbegreber ................................................................. 19
2.3 Metode ................................................................................................. 20
2.3.1 Analyseværktøj .......................................................................... 21
2.3.2 Effektvariable og målemetoder .................................................... 21
2.3.3 Kvantitativ analyse ..................................................................... 23
2.3.4 Kvalitative analyser .................................................................... 24
2.3.5 Evalueringsspørgsmål og -hypoteser ............................................ 24
2.4 Rapportens opbygning ........................................................................... 24
Kapitel 3. Projektprofiler inden for hovedformål ......................................... 27
3.1 Projekter fordelt på hovedformål ............................................................ 27
3.2 Projekternes omfang .............................................................................. 28
3.3 Kendetegn ved ejerforhold på tværs af hovedformål ................................ 31
3.4 Projekternes indsatser, metoder og succeskriterier .................................. 33
Kapitel 4. Evaluering af HF 1a....................................................................... 37
4.1 Formålet med HF 1a .............................................................................. 37
4.2 Projekternes kontekst ............................................................................ 37
5

6
4.3 Projekternes indsats .............................................................................. 44
4.4 Opsummering HF 1a ............................................................................. 51
Kapitel 5. Evaluering af HF 1b ...................................................................... 53
5.1 Formålet med HF 1b ............................................................................. 53
5.2 Projekternes kontekst ............................................................................ 53
5.3 Projekternes indsats .............................................................................. 56
5.4 Opsummering HF 1b ............................................................................. 59
Kapitel 6. Evaluering af HF 2 ........................................................................ 61
6.1 Formålet med HF 2 ............................................................................... 61
6.2 Projekternes kontekst ............................................................................ 61
6.3 Projekternes indsats .............................................................................. 64
6.4 Opsummering HF 2 ............................................................................... 66
Kapitel 7. Evaluering af HF 3 ........................................................................ 67
7.1 Formålet med HF 3 ............................................................................... 67
7.2 Projekternes kontekst ............................................................................ 67
7.3 Projekternes indsats .............................................................................. 70
7.4 Opsummering HF 3 ............................................................................... 74
Kapitel 8. Analyse på tværs af hovedformål ................................................ 75
8.1 Kontekstfaktorer ................................................................................... 75
8.1.1 Organisering af beslutningskompetence ...................................... 75
8.1.2 Inddragelse af eksterne konsulenter ........................................... 79
8.1.3 Offentlig og privat projektejerskab .............................................. 86
8.1.4 Projekternes omfang .................................................................. 87
8.2 Indsatstyper ......................................................................................... 88
8.3 Implementering og spredning ................................................................ 91
8.3.1 Typer af output ......................................................................... 92
8.3.2 Typer af spredning .................................................................... 92
8.4 Opsummering på analysen på tværs af hovedformål ............................... 95
Kapitel 9. Konklusioner ................................................................................ 97
Kapitel 10. Anbefalinger ............................................................................ 101
10.1 Projektnære vejledninger ..................................................................... 101
10.2 Overordnede opmærksomhedspunkter .................................................. 101
10.2.1 Forebyggelsesfondens rådgivende funktion ................................ 102
10.3 Øget strategisk fokus i Forebyggelsesfonden ......................................... 104
10.3.1 Programteorier som metode ...................................................... 104

10.3.2 Effektmål og succeskriterier ...................................................... 107
10.4 Opsummering ...................................................................................... 108
Bilag 1: Evalueringens anvendte begreber .................................................111
Bilag 2: Undersøgelsesspørgsmål og hypoteser .........................................115
Undersøgelsesspørgsmål .............................................................................. 115
Hypoteser .................................................................................................... 116
Evalueringsvariable (herunder succeskriterier) ....................................... 116
Institutionelle variable .......................................................................... 116
Indsatsvariable .................................................................................... 117
Procesvariable ..................................................................................... 117
Hovedformålsspecifikke variable .................................................................... 118
HF 1a og HF 1b ................................................................................... 118
HF 2…… .............................................................................................. 118
HF 3…… .............................................................................................. 118
7

Kapitel 1. Resume
Nærværende evaluering er første del af en treleddet evaluering af Forebyggelsesfondens
støttede projekter. Formålet med den samlede evaluering er at evaluere de støttede projekters
effekt og proces. Evalueringen skal ligeledes aktivt bidrage til at udvikle Forebyggelsesfondens
arbejde i forhold til opstilling af krav ved tildeling af midler samt angivelse
af retningslinjer for projekternes egne evalueringer. Særligt sidstnævnte er i fokus i denne
første delevaluering, der ligeledes afdækker, hvordan Forebyggelsesfonden kan støtte
projekterne i at gennemføre valide og meningsfulde evalueringer.
Evalueringens første del omfatter 114 afsluttede projekter 1 . Heraf er 62 projekter afsluttet
inden for hovedformål 1a, 13 inden for hovedformål 1b, 11 inden for hovedformål 2
og 28 inden for hovedformål 3.
Den samlede evaluering løber til 2015 og udføres i et konsortium bestående af Kubix,
Center for Arbejdsmiljø og Arbejdsliv på RUC, SFI, Statens arbeidsmiljøinstitutt i Norge,
Arbejdsmedicinsk klinik i Herning og Oxford Research.
Mangelfulde projektevalueringer – en udfordring for nærværende
evaluering
Evaluator har tidligt i evalueringsprocessen desværre måttet konstatere, at en tværgående
evaluering af de 114 forskellige projekter blev udfordret af manglende anvendelse af
ensrettede retningslinjer for effektmåling og evaluering i de respektive projektevalueringer.
Projektevalueringerne er en essentiel kilde i denne evaluering, og de er så differentierede
i indhold og kvalitet, at det ikke er muligt for evaluator at vurdere og evaluere
projekternes effekt – hverken opdelt på hovedformål eller samlet. End ikke på ofte anvendte
effektmål, som fx nedbringelse af sygefravær, har der i projektevalueringerne
tilnærmelsesvis været anvendt ens opgørelsesmetoder, som har muliggjort en tværgående
effektanalyse. Flere projekter har eksempelvis mod forventning slet ikke anvendt effektvariable.
Det er evaluators vurdering, at knap 1/5 af de gennemførte projekter har projektevalueringer
af høj kvalitet. Det er evaluators vurdering, at denne lave andel af evalueringer af
høj kvalitet beror på henholdsvis forkert anvendelse af evalueringsmetoder og uhensigtsmæssige
metodevalg.
Ydermere vurderer evaluator, at der er en sammenhæng mellem evalueringernes kvalitet
og hovedformål. Eksempelvis vurderer evaluator, at ingen projektevalueringer under HF 2
vurderes at have en ”dårlig kvalitet”, hvilket kan have følgende forklaringsfaktorer: En høj
grad af anvendelse af eksterne evaluatorer i evalueringerne, at Forebyggelsesfonden
under dette hovedformål stiller større krav til evalueringer, og at projekterne er større
end under de øvrige hovedformål og derfor afsætter ressourcer til at gennemføre grundigere
og mere veldokumenterede evalueringer.
Omvendt konkluderes det, at projektevalueringer under HF 3 har en høj andel af evaluerede
projekter, der af evaluator vurderes at have en ”dårlig kvalitet”, hvilket kan skyldes
1 Projekter som er afsluttet inden 1. maj 2011
9

det individorienterede fokus, som opstår, når der sættes fokus på sundhed og KRAMfaktorer
2 . Det kan være svært at få involveret målgruppen, fordi det er prekært og grænseoverskridende
for både deltagere og evaluator at involvere sig i evalueringen, når projekterne
i høj grad drejer sig om personlige sejre og livsstilsændringer i forhold til fx motion
og rygning.
HF 1b-projekter har den højeste andel af evaluerede projekter, som af evaluator er vurderet
som værende af ”dårlig kvalitet”. Teknologiudviklende projekter vil oftere have et
mere konkret og håndgribeligt resultat i form af, om teknologien virker eller ikke virker,
hvilket kan mindske motivationen til sideløbende at foretage en anden form for evaluering.
Evaluator vurderer tillige, at der generelt i projektevalueringerne er for lidt fokus på dokumentation
og på de enkelte projektevalueringers bidrag til spredning af viden og resultater.
Ovenstående problemstillinger affødte, at evaluator tidligt i evalueringsforløbet foreslog
Forebyggelsesfonden at udarbejde en særskilt dybdegående tværgående analyse med
fokus på succeskriterier. Dette blev godkendt af Forebyggelsesfonden, og den tværgående
analyse vil foreligge ultimo december 2011.
Da indeværende evaluering ikke kan indeholde en valid analyse af klassiske arbejdsmiljø
effektvariable på output, outcome og impact, har evaluator valgt at benytte indikatorerne
implementering og spredning som effektmål.
Fælles forståelsesramme og begrebsafklaring
På baggrund af ovenstående konkluderes det i evalueringen, at der er behov for, at Forebyggelsesfonden
udarbejder en mere præcis overordnet og fælles forståelsesramme for
projekterne og via en begrebsafklaring nærmere definerer, hvad og hvordan projekterne
kan dokumentere effekt af deres forskellige indsatser. Dette er centralt i forhold til evaluators
fremtidige muligheder for at kunne evaluere effekter på tværs af projekterne.
Sammenhænge mellem organisering, indsatstyper, implementering
og videnspredning
Trods udfordringerne med at evaluere på tværgående effektmål viser evalueringen interessante
sammenhænge mellem fx projekternes organisering og bestemte indsatstyper,
som vurderes at have betydning for projekternes efterfølgende implementering samt
videnspredning af opnåede resultater og erfaringer.
I evalueringens tværgående analyse har evaluator fundet flere interessante sammenhænge
eller tendenser og har på den baggrund opstillet en række typologier, som i de
kommende evalueringer kan anvendes til at evaluere projekterne på anden vis end ved
hovedformål:
• Organisering af beslutningskompetence
• Typer af ekstern konsulentstøtte
• Eksterne evaluatorer
• Ejerskab
• Projekternes omfang
• Indsatstyper
• Output
2 Kost, Rygning, Alkohol og Motion.
10

• Spredning.
Under organisering af beslutningskompetence opstilles der på baggrund af analyser
to hovedtypologier: Snæver projektledelse og styregruppe. Analysen viser tydeligt, at der
er forskel på et styregruppestyret projekt og et ledelsesstyret projekt. Langt hovedparten
af alle projekter anvender styregrupper som det organ, hvori beslutningskompetencen
lægges, og det kan konkluderes, at involvering af medarbejderrepræsentanter i styregrupper
har en positiv betydning på flere områder. Dels peger analyserne på, at medarbejderrepræsentation
i styregrupper øger graden af implementering, dels resulterer i
flere positive sideeffekter, som ikke var forventet ved projektstart.
Anvendelse af eksterne konsulenter er udbredt blandt projekterne. Kun 16 projekter
(14 %) gør ikke brug af eksterne konsulenter. Anvendelse af eksterne konsulenter dækker
over mange forskellige funktioner, som evaluator har kategoriseret under følgende
hovedkategorier: Processtøtte, undervisning, arbejdsmiljøfaglig bistand, teknisk bistand,
sundhedsfaglig bistand og formidling. Hovedparten af projekterne anvender en kombination
af forskellige typer af konsulentstøtte. De mere generelle typer af konsulentstøtte er
mest udbredt. Processtøtte er den mest anvendte konsulentstøtte, og denne har en klar
sammenhæng med empowerment som løsningsforståelse, derefter følger undervisning.
Dette peger på, at rigtig mange af projekterne vurderer, at de har behov for hjælp til at
gennemføre projektets aktiviteter og holde fokus i projektet.
Det konkluderes tillige, at anvendelsen af de forskellige typer af konsulentstøtte har en
sammenhæng til de specifikke hovedformålsområder. Arbejdsmiljøfaglig bistand er mest
udbredt i HF 1a-projekter, teknisk bistand er mest udbredt i HF 1b-projekter, mens sundhedsfaglig
bistand er mest udbredt inden for HF 3-projekter.
Derudover viser evalueringen, at processtøtte bidrager til øget spredning for HF 1aprojekter,
mens dette ikke viser sig for projekter under de andre hovedformål. Når der
ses på alle projekter, viser det sig, at brugen af eksterne konsulenter til processtøtte
generelt skaber både en højere grad af implementering og spredning.
I forhold til projektevalueringer skelnes der i evalueringen mellem tre typer af evalueringer:
Intern evaluering, intern/ekstern evaluering og ekstern evaluering. Inddragelse af
eksterne evaluatorer i projekterne vurderes at have en positiv indvirkning på evalueringens
kvalitet, men særskilt evalueringer, der er udarbejdet i et internt/eksternt samspil,
vurderes at højne evalueringens kvalitet. Dette skal forstås som, at kvaliteten af
projektevalueringerne øges, når de foretages i et samarbejde mellem projektinterne
medarbejdere og eksterne konsulenter. Evaluator vurderer, at dette skyldes synergien
mellem et indgående internt kendskab til virksomheden, fagområdet m.v. og evalueringsfaglig
ekspertise, der med et uafhængigt øje kan vurdere projektets resultater.
Det kan ikke i evalueringen vurderes, om anvendelsen af eksterne evaluatorer har en
positiv indvirkning på, om projektet og den viden, der er udviklet og opbygget, spredes.
Den foreløbige konklusion er, at brugen af eksterne evaluatorer ikke spiller en rolle i denne
sammenhæng. Ud fra datamaterialet kan det dog ikke fastsættes, om de eksterne
evaluatorer uformelt og personligt spreder og anvender den opnåede viden fra projekterne.
Det vil kræve en dybere undersøgelse med kontakt til de eksterne evaluatorer på
projekterne. Imidlertid viser evalueringen, at inddragelsen af eksterne evaluatorer bidrager
til at styrke implementeringen.
I forhold til ejerskab konkluderes det, at evalueringer fra projekter i private virksomheder
har en højere andel af evalueringer, som ifølge evaluators vurdering er af ”dårlig”
kvalitet, end evalueringer gennemført i projekter i offentlige virksomheder. Dette kan
skyldes flere forhold. For det første er der formentlig en større erfaring med evaluering af
projekter og dokumentation i de fleste offentlige virksomheder. Det gælder dog ikke de
11

mindre offentlige arbejdspladser. Men fra de gennemførte projekter er der eksempler på,
at mindre offentlige institutioner, fx et plejehjem, hvor der gennemføres et projekt, søger
støtte i kommunens centrale forvaltning, hvor kompetencerne findes. Evalueringen har
tillige vist, at ejerskab ikke har betydning for spredning og implementering.
Evalueringen viser, at projekternes omfang (forstået som både varighed og økonomi)
spiller en rolle i forhold til graden af implementering. Eksempelvis gælder det for evalueringer
med en varighed over to år, at implementeringsgraden er mindre end for projekter,
der har en varighed under to år. Derudover viser evalueringen, at medfinansiering
har en betydning for graden af implementering. Andelen af projekter, der ikke implementeres,
falder væsentligt, når medfinansieringen overstiger 249.999 kr. I forhold til spredningen
spiller projekternes omfang imidlertid ikke nogen rolle.
I forhold til indsatser anvender projekterne mange forskellige typer af indsatser, og de
kombineres typisk. De typer af indsatser, som anvendes i projekterne, har evaluator kategoriseret
under følgende hovedkategorier: Individuelle tilbud, arbejdets organisering,
netværk/samarbejde, ambassadører, kompetenceudvikling, rammebetingelser/-vilkår og
informationsaktiviteter. Hovedparten af projekterne har to eller tre indsatstyper, og hele
23 projekter har fem eller flere indsatser. Det betyder, at der i hvert enkelt projekt opstår
systemer af indsatser, hvor effekt opstår i samspil mellem fx et kompetenceudviklingsforløb,
nye arbejdsredskaber og et dialogforløb blandt målgruppen. Dette gør det yderst
komplekst at undersøge overordnede sammenhænge mellem indsats og effekt. Der er
dog klare tendenser til, at kompetenceudvikling og fokus på arbejdets organisering er
indsatstyper, der øger implementeringen, mens brugen af samarbejde/netværk giver
mere spredning.
Evalueringen har identificeret ni typologier af output, som viser de umiddelbare resultater
og ændringer, som er blevet affødt af projekternes indsatser. Flest projekter har resulteret
i ændringer i arbejdsrutiner (47 projekter), og ligeledes har mange projekter ført
til ændringer i samarbejdsformer (38 projekter).
I forhold til impact er der opstillet to typer af spredning: internt i virksomheden (lokal
impact) og i sektoren/branchen/m.v. (bred impact). Analysen viser, at den største spredning
sker internt i virksomhederne (61 %), mens den bredere impact foregår i 49 % af
projekterne.
1.2 Anbefalinger på flere niveauer
Evalueringens anbefalinger foretages på flere niveauer, idet nogle fund leder til håndfaste
konklusioner, mens andre fund tyder på sammenhænge, der kan danne grundlag for
egentlig vejledning i forhold til projekterne fx om organisering af beslutningskompetence
og projektledelsen. Andre fund giver alene grund til en skærpet opmærksomhed eller
nyvunden interesse for særlige aspekter fx i forhold til mange projekters behov for ekstern
processtøtte.
Evaluator finder, at der med denne hierarkisering af anbefalinger gives et nuanceret og
holdbart input til Forebyggelsesfondens og projekternes fremtidige arbejde.
Projektnære vejledninger
På baggrund af evalueringens fund kan der gives en række vejledninger til projekternes
organisering.
12

Det anbefales, at Forebyggelsesfonden lægger vægt på, at projekter placerer beslutningskompetencen
i styregruppelignende konstellationer med medarbejderinddragelse,
medmindre de har gode argumenter for at organisere beslutningskompetencen anderledes.
Evaluator finder det hensigtsmæssigt, at projekterne i forhold til valg og sammensætning
af indsatstyper er opmærksomme på, at indsatstyper, som retter sig mod arbejdets
organisering og kompetenceudvikling, tyder på at være gavnlige for den efterfølgende
implementering. Dette forbinder evaluator med disse indsatstypers iboende implementering
i henholdsvis personer og processer.
Evaluator vurderer tillige, at sundhedsfremmeprojekter bør vejledes til at arbejde med
ambassadører, da disse er fundet særligt væsentlige for denne type projekter.
På samme vis finder evaluator, at projekterne med fordel kan vejledes til at anvende
netværk og samarbejde som indsats, da denne indsats af evaluator vurderes til at have
en iboende positiv betydning for den eksterne spredning. Det samme er gældende for
informationsaktiviteter som indsats, som er fundet til at have en positiv betydning for
opnåelse af intern spredning.
Overordnede opmærksomhedspunkter
Det er evaluators vurdering, at der udover ovenstående vejledninger er forhold, som bør
være særskilte opmærksomhedspunkter for Forebyggelsesfonden.
For det første finder evaluator det interessant og relevant, at der tegner sig en sammenhæng
mellem implementering og størrelsen på projekternes medfinansiering. Dette
kan give anledning til overvejelser omkring medfinansieringskrav. Med evaluators øjne er
det ikke overraskende, at jo mere den konkrete virksomhed selv har på spil i forhold til
økonomi, desto større er fokus på implementering af projektet. Evaluator finder, at økonomiske
incitamenter bør være et opmærksomhedspunkt. Overvejelserne kan tage flere
retninger, men et generelt fokus på Forebyggelsesfondens støtteprocent (bevillingens
andel af projektsummen) i de konkrete projekter kan være en farbar vej til at optimere
udbyttet af de tildelte midler.
Et andet opmærksomhedspunkt er projekternes udtalte behov for ekstern konsulentbistand
i projekterne. Dette udledes dels af den konkrete anvendelse af konsulentbistand,
dels af mange projektlederes italesættelse af manglende erfaring med projekter
og projektledelse.
Ovennævnte kan give anledning til overvejelser i Forebyggelsesfonden om, hvorvidt Forebyggelsesfonden
mere aktivt skal indgå i leveringen af dele af denne bistand. En mere
aktiv deltagelse fra Forebyggelsesfonden vil i sig selv give Forebyggelsesfonden
mulighed for at opnå større konkret viden om projekterne og på den baggrund opbygge
intern læring i Forebyggelsesfonden. En konkret underbygget og projektnær viden i Forebyggelsesfonden
vil uvilkårligt facilitere en tværgående læring og videnspredning mellem
projekterne, som, evaluator finder, har så oplagte positive perspektiver, at evaluator
nedenfor udfolder de muligheder, evaluator ser for en mere rådgivende funktion fra Forebyggelsesfonden
over for projekterne.
13

Forebyggelsesfondens rådgivende funktion
Mange projekter har udtrykt tilfredshed med Forebyggelsesfondens rådgivning, men der
efterspørges eksplicit mere rådgivning fra Forebyggelsesfonden, ligesom anvendelsen
af ekstern konsulentbistand i de evaluerede støttede projekter er markant. Evaluator
ser flere muligheder for, at Forebyggelsesfonden indgår mere aktivt i projekterne via
en rådgivende funktion. De umiddelbare muligheder for at udbygge Forebyggelsesfondens
rådgivende funktion foreslår evaluator at være følgende, som er yderligere udfoldet
i evalueringens kapitel 10:
• Generel faglig sparring til projekterne
• Specifik faglig sparring i udvalgte projekter
• Støtte udvalgte projekter i ansøgningsfasen
• Indgå i styregrupper i udvalgte projekter.
Øget strategisk fokus i Forebyggelsesfonden
Den mest gennemgribende anbefaling går på et øget strategisk fokus i Forebyggelsesfonden
som grundlag for en mere veldokumenteret indsats, der giver evaluator et fundament
for at evaluere de støttede projekters effekt.
Anbefalingen om et øget strategisk fokus med brug af programteorier ligger i tråd med
en international trend om strategisk fondsarbejde og evaluering heraf.
Evaluator anbefaler, at der udarbejdes en overordnet programteori for Forebyggelsesfonden,
og med denne som udgangspunkt udarbejdes der generelle programteorier
for de respektive fire hovedformål. Til hovedformålenes generelle programteorier knyttes
en række definerede effektmål, som afhængig af den konkrete indsats anses som relevante
og rimelige at måle på i de støttede projekter.
Ovennævnte må imidlertid ikke føre til en standardisering, som ikke kan tage højde for
projekternes forskellighed og unikke karakter. Samtidig må det ikke føre til et statisk
instrument, som ikke kan indeholde de eksperimenterende dele af projekterne.
Konkrete anbefalinger fra evaluator til Forebyggelsesfonden om, hvordan ovenstående
balance mellem en øget standardisering og en nødvendig fleksibilitet bedst kan opnås, er
ikke indeholdt i evalueringen, da det afventer færdiggørelsen af den tværgående analyse
af succeskriterier, som først foreligger efter udarbejdelsen af nærværende evaluering.
Den tværgående analyse af succeskriterier er mere dybdegående i sin analyse på dette
specifikke punkt end nærværende evaluering og vil derfor have et mere konkret afsæt i
projekternes hidtidige arbejde med succeskriterier.
Evaluator anser ikke ovennævnte anbefalinger for at indeholde et radikalt skifte i Forebyggelsesfondens
arbejde, men anbefalingerne er ikke desto mindre helt afgørende for
de fremtidige muligheder for at dokumentere effekter endsige lære af processer og indsatser,
som virker.
14

Kapitel 2. Baggrund
Forebyggelsesfonden blev etableret d. 1. marts 2007. Forebyggelsesfonden har en kapital
på 3 mia. kroner og kan uddele op til 350 mio. kroner om året. Forebyggelsesfonden er
en del af velfærdsaftalen fra 2006, som VK-regeringen, Socialdemokraterne, Dansk Folkeparti
og Det Radikale Venstre står bag.
Nærværende evaluering er første del af en treleddet evaluering, som på tværs af Forebyggelsesfondens
hovedformål og projekter skal afdække effekten af de gennemførte
projekter støttet af Forebyggelsesfonden. Evalueringen skal samtidig skabe læring om de
processuelle forhold i de gennemførte projekter.
Evalueringens første del omfatter 114 afsluttede projekter 3 . Særligt denne første delevaluering
skal ligeledes afdække, hvordan Forebyggelsesfonden kan støtte projekterne i at
gennemføre valide og meningsfulde evalueringer.
Den samlede evaluering løber til 2015 og udføres af et konsortium bestående af Kubix,
Center for Arbejdsmiljø og Arbejdsliv på RUC, SFI, Statens arbeidsmiljøinstitutt i Norge,
Arbejdsmedicinsk klinik i Herning og Oxford Research.
Nærværende rapport er dermed den første leverance i evalueringen af Forebyggelsesfondens
projekter. Anden leverance er en tværgående dybdegående analyse af projekternes
arbejde med succeskriterier, som afsluttes ultimo december 2011
2.1.1 Forebyggelsesfondens formål
Formålet med Forebyggelsesfonden er ”at give støtte til projekter, der forebygger og
forhindrer fysisk og psykisk nedslidning på de danske arbejdspladser 4 , og formålet operationaliseres
gennem fire hovedformål:
• Hovedformål 1: Projekter, der forebygger nedslidende rutiner og arbejdsgange på
arbejdspladser i særligt nedslidningstruede brancher og jobgrupper. Dertil kommer
projekter på arbejdspladser, som fastholder medarbejdere med dårligt helbred (hovedformål
1a). Projekter, der udvikler ny teknologi, som kan anvendes til at forebygge
nedslidning i særligt nedslidningstruede brancher og jobgrupper (hovedformål
1b).
• Hovedformål 2: Projekter til bedre genoptræning og rehabilitering af syge og handicappede.
• Hovedformål 3: Projekter, der styrker bevidstheden om risikoen forbundet med
rygning, alkohol, fedme og fysisk inaktivitet.
• Hovedformål 4: Projekter, der forebygger stress og psykisk nedslidning.
I nærværende evaluering indgår ikke projekter under hovedformål 4. Dette grundet, at
hovedformål 4 blev indført med en lovændring (Lov nr. 430 af 28/4 2010), der trådte i
3 Projekter som er afsluttet inden 1. maj 2011
4 www.forebyggelsesfonden.dk
15

kraft 1. juni 2010. I 2010 indgik fokusområdet som en forsøgspulje under hovedformål 1,
først i 2011 blev det oprettet som selvstændigt hovedformål.
Hovedformålene forkortes i evalueringen som henholdsvis HF 1a, HF 1b, HF 2 og HF 3.
Under hovedformål 1 og 4 udpeges hvert år nedslidningstruede brancher og jobgrupper,
som har mulighed for at søge midler. Under hovedformål 2 er det som udgangspunkt den
kommunale myndighed med ansvar for rehabilitering og genoptræning, der kan søge
støtte. Hvis opgaven med rehabilitering og genoptræning er udlagt til anden aktør (offentlige
som private virksomheder) kan denne på samme vis søge støtte under hovedformål
2.
5 6
Nedslidningstruede brancher i 2007, 2008 og 2009
16
• Bygge og anlæg
• Fiskeri
• Fjerkræsslagterier, fiske- og foderproduktion
• Hjemmepleje og døgninstitutioner for voksne
• Hotel- og restauration
• Rengøring, vaskeri og renserier
• Skibsværfter
• Svineslagterier
• Tekstil, tøj og beklædning
• Transport af gods
• Transport af passagerer
Nedslidningstruede brancher, der tilføjes i 2008
+ Kriminalforsorgen
Nedslidningstruede brancher, der tilføjes 2009
+ Brød, tobak, chokolade og sukkervarer
+ El- og elektronikindustri
+ Papir- og papvarer samt bogbinding
+ Telekommunikation
+ Konserves og drikkevarer mv.
5 Oplistningen er for 2007, 2008 og 2009, da der i evalueringen kun indgår et projekt fra 2010 inden for HF 1a.
Dette projekt har pædagogmedhjælpere som målgruppe.
6 http://www.forebyggelsesfonden.dk/files/74919c2a97c8faa4e7ff59f70f88976a.pdf
http://www.forebyggelsesfonden.dk/files/d62a5ef89312bd1fca1a327667deb27b.pdf
http://www.forebyggelsesfonden.dk/files/ca58124f9ccc5b10c33746830c93b73d.pdf

Nedslidningstruede jobgrupper i 2007 7
• Pædagogmedhjælpere
• Kortuddannede
• Social- og sundhedshjælpere/assistenter
• Fængselsfunktionærer
Nedslidningstruede jobgrupper, tages ud 2008 og 2009
÷ Fængselsfunktionærer (dækkes af branchen Kriminalforsorgen)
2.1.2 Evalueringens afsæt og metode
Indeværende rapport er den første af tre delevalueringer. Den samlede evaluering skal
undersøge og analysere de støttede projekters effekt, virkning og proces, men skal samtidig
bidrage til at udvikle Forebyggelsesfondens arbejde i forhold til tildeling af midler
samt krav og retningslinjer til projekternes evalueringer. Særligt denne første delevaluering
skal afsøge, hvordan Forebyggelsesfonden kan støtte projekterne i at gennemføre
valide og meningsfulde evalueringer.
Denne evaluering omhandler alene afsluttede projekter. Evaluator modtog materiale og
stamdata fra i alt 122 projekter. Evaluator har valgt at frasortere otte projekter, dels fordi
det viste sig, at nogle af disse hørte sammen som videreførelser af tidligere projekter,
dels da nogle projekter blev afbrudt inden projektafslutning. Samlet omfatter evalueringen
således 114 projekter.
Evalueringen er en meta-evaluering. Dette skal forstås således, at evaluator evaluerer de
støttede projekter på baggrund af projekternes egne evalueringer, men de 114 evalueringer
underlægges en tværgående analyse, hvor der tillige indhentes yderligere data.
Hermed er det muligt at foretage en tværgående evaluering dels på de enkelte hovedformål,
og dels på alle projekter.
Evalueringens kilder er primært projekternes egne evalueringer og øvrigt projektmateriale
8 , hvilket giver evalueringen den udfordring, at projektevalueringerne ikke er foretaget
ud fra hverken samme evalueringsteoretiske ramme eller ved brug af enslydende evalueringsindikatorer.
Således er der heller ikke i de 114 projektevalueringer en fælles forståelse
af centrale begreber såsom effekt og virkning.
I en tværgående evaluering er det essentielt, at der defineres et begrebsapparat. Med
udgangspunkt i den teoribaserede evaluering og herunder virkningsevalueringen redegøres
der i det følgende for, hvilket evalueringsteoretisk afsæt indeværende evaluering har,
og hvilke begreber der er centrale i den forbindelse. Denne overordnede metodiske og
begrebsmæssige ramme for evalueringen fører til en mere konkret beskrivelse af den
metode, som evalueringen beror på, samt de overvejelser der ligger bag den praktiske
udførelse.
7 http://www.forebyggelsesfonden.dk/files/74919c2a97c8faa4e7ff59f70f88976a.pdf
http://www.forebyggelsesfonden.dk/files/d62a5ef89312bd1fca1a327667deb27b.pdf
http://www.forebyggelsesfonden.dk/files/ca58124f9ccc5b10c33746830c93b73d.pdf
8 Ansøgning, budget, statusrapporter, slutregnskab og slutrapport samt supplerende materiale fremsendt til
evaluator i forbindelse med interview med projektledere m.fl.
17

2.1.3 Virkningsevaluering
I nærværende evaluering tages der udgangspunkt i en virkningsevalueringsmodel. Virkningsevalueringen
er en del af en bredere tilgang, der betegnes teoribaseret evaluering.
Teoribaseret evaluering sætter fokus på at vurdere den programteori, som projektet bygger
på. En programteori er en teori eller antagelse, der kan være mere eller mindre underbygget,
om hvilken forandring projektet forventes at skabe. Teoribaseret evaluering
drejer sig således om at teste, om de antagelser om forandring, projektet kan skabe med
de planlagte aktiviteter, holder i virkeligheden.
Denne tilgang, hvor der er fokus på programteorien og den forandring, der sker, ligger
også til grund for virkningsevaluering 9 . Men virkningsevaluering har yderligere fokus på,
hvordan den fastlagte programteori virker i den sociale og kulturelle kontekst, den skal
virke i. Devisen er, at alle forandringer påvirkes af den kontekst, de foregår i, og indsatsen
skal derfor ses i den kontekst, den udspiller sig i (Pawson & Tilley 1997; Tilley 2005).
Dermed kan en evaluering, der trækker på virkningsevaluering, også være med til at
forklare, hvorfor to projekter med lignende aktiviteter virker forskelligt på to forskellige
arbejdspladser.
Virkningsevalueringen tager højde for, at det man ønsker at evaluere sker i en kontekst,
der er unik og lokal, og den giver mulighed for at sætte fokus på indsatserne og processen
og den kontekst, der er med til at drive et projekt og en forandring i en organisation
frem.
Når denne tilgang er aktuel i evalueringen af Forebyggelsesfondens projekter, skyldes
det, at hvert enkelt projekt er unikt, også selvom der er en tværgående vision om forebyggelse
i projekterne.
Dertil kommer, at et enkelt arbejdsmiljø- eller forebyggelsesprojekt i en organisation kun
er en lille del af de mange forhold, der kan skabe et bedre arbejdsmiljø målt ved fx trivsel
eller mindre sygefravær. Samfundskonjunkturerne, nye maskiner, ny teknologi, organisationsændringer
og meget andet kan påvirke arbejdsmiljøindikatorerne ligeså meget eller
mere end et afgrænset projekt om fx motion. Netop derfor er det i en evaluering af arbejdsmiljø
og forebyggelse relevant at tænke i en evalueringstradition, der erkender, at
konteksten for projektet er ligeså vigtig som projektet selv.
I virkningsevaluering anses forandringer ikke blot at skyldes en udefrakommende indsats,
der virker ind på arbejdspladsens hverdag. Evaluator skal derfor være opmærksom på
andre faktorer end den isolerede indsats. Forandringen er det, der opstår i mødet mellem
indsatsen og den sociale og kulturelle kontekst.
I alle former for samfundsfaglige evalueringer er det umuligt at isolere en indsats. Derfor
tages der med virkningsevalueringen højde for det miljø, indsatsen foregår i ved at foretage
målinger og registreringer på kontekstfaktorer, således at fx ledelsesforhold ikke
alene er en fortolkningsramme, men indgår som en aktiv faktor i vurderingen af projekternes
processer og resultater.
Tilgangen understøtter også Forebyggelsesfondens eget ønske om at procesevaluere
projekterne. Virkningsevalueringen giver mulighed for ikke alene at vurdere effekten,
men at evaluere effekten i den processuelle sammenhæng mellem indsats og projektets
kontekst fx organisering, indre og ydre forhold.
9 Almindelig brugt oversættelse af Pawson og Tilleys ”Realistic Evaluation”.
18

2.2 Centrale evalueringsbegreber
Med udgangspunkt i en virkningsevalueringsteoretisk tilgang er det formålet med figuren
nedenfor at illustrere de begreber, der bruges i evalueringen. I figuren er konteksten, det
processuelle perspektiv i evalueringen og forskellige forståelser af effekt helt centrale.
Figur 2.1: Virkningsevalueringens begreber
Midler Indsats Output Outcome
Proces
Implementering
Kontekst
Effekt
Lokal
impact
Spredning
Bred
impact
I figuren er det væsentligste input set fra Forebyggelsesfondens perspektiv de midler,
det enkelte projekt får fra Forebyggelsesfonden, men den samlede projektsum i de enkelte
projekter indeholder ofte også andre midler – herunder egenfinansiering.
Midlerne anvendes til en given indsats, der ofte består af flere delindsatser, der på
kompliceret vis indvirker på hinanden. Indsatser påvirkes tillige af den omgivende kontekst,
hvorved nye indsatser kan opstå. Hvis indsatsen i samspil med konteksten får en
virkning, opnås et output. Det kan fx være en opkvalificeret medarbejdergruppe, en
ergonomisk korrekt tilpasset arbejdsplads eller en ny bevidsthed om, hvilken betydning
motion har.
Output er det umiddelbare og konkrete resultat af en indsats. Når output implementeres
og herved kommer i anvendelse, opnås et outcome. Outcome kan fx være, at medarbejdergruppen
agerer anderledes, fordi de har fået en ny viden. Outcome opfattes som
et resultat af projektet kort efter eller ved afslutning af projektet.
I evalueringen adskilles den mere langsigtede effekt fra den kortere effekt ved at betegne
den impact. Impact optræder i to former i figuren. En som omhandler den lokale
effekt, og en der kræver spredning til andre afdelinger, virksomheder eller lignende, der
således lærer af det konkrete projekt. Implementering er processen mod en effekt på
kort såvel som på længere sigt – altså fra output til outcome og fra outcome til impact.
19

Implementeringen sandsynliggør således, at de respektive effektmål output og outcome
opnås.
Spredning kan både have form af skabelse af bevidsthed og tilegnelse af ny viden, eller
det kan resultere i egentlige effekter via nye projekter inspireret af de oprindelige projekter.
I yderste konsekvens kan de opnåede effekter omsættes til egentlige ændringer i
overenskomster, lovgivning etc. Den brede impact er således i denne figur og sammenhæng
netop defineret bredt og må operationaliseres på flere forskellige måder.
Konteksten, der omgiver hele projektet, er væsentlig og samtidig udfordringen i en
meta-evaluering, hvor de respektive projekters kontekst er forskellig. Som figuren illustrerer,
sker forandringen i et møde mellem indsatsen og konteksten. Mødet mellem indsats
og kontekst går begge veje: Konteksten påvirker indsatsen, og indsatsen påvirker
konteksten. Nogle af de mere håndgribelige kontekstfaktorer er fx organiseringsform og
branche. Som en del af konteksten er fx det organisatoriske set-up omkring projektet,
ledelsens og medarbejdernes holdning til projekterne og de samfundsøkonomiske konjunkturer
vigtige faktorer.
Evalueringen indeholder dermed også et processuelt perspektiv. I kraft af afsættet i
virkningsevalueringen understreges det, at der er tale om en proces med forskellige faser
og mødet mellem forskellige faktorer. Der lægges således et processuelt perspektiv ned
over projekterne fra indsats til impact ved at se på forskellige faktorers betydning i forskellige
faser af processen. Fx kan en organiseringsform have større indflydelse som kontekst
i en implementeringsfase end i en spredningsfase.
Hertil kommer et processuelt perspektiv på projekterne ved at afsøge og analysere på
ændringer undervejs i projekterne fx i indsatsen eller i de forventninger, der er til den
forandring, indsatsen fører til.
Det processuelle perspektiv har således to vinkler: Dels en vinkel, som kan anskues som
monitorerende med angivelse af, om projekterne gør det, de forventes at gøre; Dels en
vinkel som kan anskues som lærende, hvor de forskellige fasers påvirkning af hinanden
ikke er lineær, men derimod processer der afhænger af den læring, der opnås i de forudgående
faser.
2.3 Metode
Evaluator rummer mange forskellige fagligheder, som medvirker til at sikre en helhedsorienteret
og dybdegående evaluering gennem en eksplorativ tilgang til evalueringen.
Den eksplorative metodiske tilgang sikrer, at evalueringen tager udgangspunkt i projekternes
virkelighed og lader derfor genstandsfeltet styre teorien og ikke omvendt. Herved
giver det evalueringen en flerløsningsforståelse, som efter evaluators vurdering er nødvendig
ud fra projekternes forskellige indhold og metoder. Hertil kommer, at fravalget af
én faglig teori også giver evalueringen en åbenhed mod ændringer undervejs i evalueringsperioden,
således at evalueringsdesignet og evalueringsparametre kan justeres efter
projekternes konkrete indhold. Denne metodiske tilgang medvirker endvidere til, at evalueringen
bliver anvendelsesorienteret, idet projekterne kan genkende sig selv og de
tematikker, de har oplevet som væsentlige i deres processer.
Tværfagligheden i evalueringsteamet har som nævnt den grundlæggende fordel, at projekterne
kan evalueres med indsigt i de relevante fagområder som fx arbejdsmiljø og
sundhedsfremme, og at disse kan supplere hinanden. Tværfagligheden har dog også den
udfordring, at der i evalueringsteamet arbejdes ud fra forskellige teorier, traditioner og
begreber, hvilket kan give divergerende vurderinger på baggrund af de forskellige per-
20

spektiver, der kan lægges på konkret data. Disse udfordringer har evalueringsteamet
søgt at imødegå og vende positivt, ved at der er afholdt fælles møder løbende i processen,
og der er udarbejdet ”hjælpetekster” og notater som videndeling af spidskompetencer.
Den kontinuerlige kontakt mellem evalueringsteamets medlemmer og dermed fagligheder
har således været brugt aktivt med øje for de udfordringer, dette kunne afføde,
men også det potentiale som ligger heri.
Den eksplorative tilgang er en måde netop at udnytte potentialet i mange fagligheders
bidrag. Med denne tilgang tog evalueringen sit afsæt i, at evalueringstemaet gennemlæste
25 tilfældigt udvalgte projekter. Ud fra en analyse af disse projekter har evaluator
opstillet relevante parametre, som har udgjort det metodiske skelet for de gennemførte
analyser af de 114 projekter. Denne proces blev gennemført i fællesskab over flere møder.
2.3.1 Analyseværktøj
Evaluator har udviklet et analyseværktøj på baggrund af de opstillede parametre. Analyseværktøjet
udgør ”hjertet” i evalueringen, hvor evalueringens forskellige analyser søger
sine primære oplysninger i. Analyseværktøjet er konstrueret ud fra bevidstheden om, at
der undervejs i den samlede evalueringsperiode vil være indholdsmæssige justeringer.
Evalueringens eksplorative tilgang bevirker, som beskrevet ovenfor, at ændringer og
justeringer kan inddrages, hvilket opbygningen af analyseværktøjet tager højde for, og
ændringer kan derfor let indarbejdes i analyseværktøjet.
Analyseværktøjet er anvendt til at foretage deskriptive kortlægninger af projekterne samt
til at analysere opstillede hypotesers holdbarhed.
Analyseværktøjets parametre er opdelt i seks kategorier:
• Faktavariable, fx projektsum og målgruppe
• Institutionelle variable, fx projektledelsen og brug af styregrupper
• Indsatsvariable, fx kompetenceløft og teknologiudvikling
• Procesvariable, fx ændringer i projektet og kategorisering af årsag
• Evalueringsvariable fx succeskriterier og evalueringsmetoder
• Forankringsvariable, fx implementering og spredning.
Samtlige afsluttede projekter er gennemgået og analyseret, og vurderingerne er registreret
i værktøjet. Kilderne er projekternes egne dokumenter samt kvalitative interview med
projektledere m.fl. Hele evalueringsteamet har været involveret i denne fase af analysen,
for at sikre, at de forskellige spidskompetencer, der er repræsenteret i teamet, kommer i
spil.
Registreringen af projekterne er sket ved brug af survey-programmet Inquisite for at
styrke datasikkerheden ved indtastning. Programmet er hensigtsmæssigt, da oplysninger
ikke kan fejlplaceres under indtastningen. Man føres igennem indtastningen, således at
man alene føres til relevante indtastningsmuligheder for det pågældende projekt.
2.3.2 Effektvariable og målemetoder
Evalueringen af de 114 forskellige projekter har været udfordret af manglende ensrettede
retningslinjer for effektmåling og evaluering i de enkelte projektevalueringer.
Projekternes anvendte effektmålinger af fx sygefravær og medarbejderomsætning har
oftest fremstået mangelfulde og i mange tilfælde så mangelfulde, at evaluator har været
21

nødsaget til at frasortere målingerne pga. en ringe kvalitet. Flere projekter har desuden
mod forventning slet ikke anvendt effektvariable.
Udover de beskrevne problemer med effektmålingerne fremstår projektevalueringerne
desuden med en yderst varierende kvalitet 10 . Projekternes evalueringer fremstår ofte
uklare i forhold til metodiske fremgangsmåder, og evaluator kan i mange tilfælde ikke
vurdere, hvordan projektevalueringerne når frem til deres konklusioner. Det har heller
ikke været muligt at klare dette via de kvalitative interview.
Evaluator vurderer tillige, at der er en generel tendens til, at projektevalueringerne tager
mere let på brugen af kvalitative metoder. Begreber såsom observation og interview bliver
ofte brugt om mere eller mindre formelle samtaler og samvær i projekterne og ikke
som stringente metoder. Dette kommer særligt til udtryk i de projekter, hvor man ved
afslutningen må erkende, at den planlagte kvantitative metode ikke kan gennemføres, og
projektet i stedet må foretage en kvalitativ evaluering. Her bliver metodevalget uigennemtænkt
og fremstår som en nødløsning, som ikke opfylder sit mål.
Grundet de omfattende problemer med effektmålinger og kritikken af evalueringerne har
det ikke været muligt at opstille tværgående måleenheder og indikatorer på effekt. Heller
ikke på mere anvendte effektvariable som fx sygefravær og medarbejderomsætning.
Denne erkendelse har ført til, at evaluator foreslog og fik godkendt at udarbejde en særskilt
tværgående analyse af succeskriterier. Da indeværende evaluering ikke kan indeholde
en valid analyse af klassiske arbejdsmiljøeffektvariable på output, outcome og impact,
har evaluator valgt at benytte indikatorerne implementering og spredning som effektmål.
Projekternes implementering er en indikator på, hvorvidt indsatsen fører til et output
og kan give et outcome. Implementeringen er processen, som fører til effekter. Implementering
kan anvendes som effektindikator, da det må antages, at det kun er de projekter,
som opnår anvendelige resultater, der implementeres. Evaluator har ligeledes lagt
vægt på typer af outcome, som ikke har været forudset på ansøgningstidspunktet. Det
kan fx være en generelt skærpet opmærksomhed på specifikke arbejdsmiljøfaktorer eller
lignende.
Udover implementering er spredning ligeledes en indikator på, hvorvidt projekterne kan
bidrage til en effekt på længere sigt. Spredning af den opnåede projektviden er en nødvendighed,
hvis projektet skal gøre sig forhåbninger om at opnå en bred impact. Spredningen
af projektets erfaringer kan medvirke til, at andre virksomheder eller brancher
bliver inspireret og derfor igangsætter lignende projekter, som tilsammen kan bevirke en
bred impact. Spredning er en vigtig variabel, da projektresultater altid vil være interessante
at sprede selv ved ”mislykkede” projekter. Spredning af erfaringerne fra ”mislykkede”
projekter er mindst ligeså vigtig som for vellykkede projekter, da disse erfaringer kan
give indsigt i, hvorfor nogle projekter lykkes, og andre ikke gør.
2.3.2.1 Formularer
Evalueringen er endvidere blevet udfordret af, at flere af Forebyggelsesfondens formularer
(ansøgning, slutrapport m.v.) er blevet ændret over tid. Ændringer i disse formularer
medfører fejlkilder, da det kan påvirke projekternes opgørelse af data. Evaluator har i
denne henseende vurderet, at data omhandlende målgruppens antal, samt om projektet
består af et konsortium, skal fortolkes med forsigtighed.
10 Det understreges, at den varierende kvalitet i projektevalueringerne netop ikke giver mulighed for at udlede
noget om kvaliteten i projekternes indhold.
22

I forhold til opgørelsen af målgruppens antal har evaluator vurderet, at projekterne har
opgivet forskellige data. Nogle projekter har opgivet antallet af personer, som deltager i
projektet (primær målgruppe), mens andre har opgivet antallet af personer, som projektet
efter implementering vil ramme (sekundær målgruppe). Det har ikke været muligt via
de kvalitative interview at få afdækket ovennævnte.
Herudover er der i forhold til konsortier den udfordring, at Forebyggelsesfonden har ændret
procedurer fra at uddele et projektnummer til hver partner i konsortiet til kun at
uddele et projektnummer til hele konsortiet. Dette betyder, at der ikke er lavet særskilte
analyser på konsortier og samtidig medvirker dette til, at vurderinger på projekternes
størrelse i nogle tilfælde kan være behæftet med fejl. Derfor er der bl.a. ikke analyseret
på projektomkostninger pr. medarbejder i målgruppen.
2.3.3 Kvantitativ analyse
De kvantitative analyser baseres på data fra de forskellige kilder og efterfølgende registrering
i analyseværktøjet. De kvantitative analyser er i høj grad påvirket af et varierende
projektantal under de respektive hovedformål. Projektantallet under HF 1b og HF 2 er
således for lille til at foretage valide kvantitative analyser under disse hovedformål. De
kvantitative analyser af projekterne under henholdsvis HF 1b og HF 2 er derfor udelukkende
illustrerende.
Igennem rapporten vil evaluator præsentere forskellige udtræk af kvantitative data på de
114 projekter. I tilfælde hvor variable krydses for at bekræfte eller forkaste hypoteser, er
der udregnet signifikans for at konstatere, om en given fordeling er tilfældig, eller om der
er tale om en statistisk signifikant sammenhæng mellem den uafhængige og den afhængige
variabel.
Signifikanstest er blevet brugt, hvis muligt. Signifikansniveau udtrykker sandsynligheden
for, at et resultat er fremkommet ved en tilfældighed. Signifikansniveauet er i nærværende
rapport sat til 0,05. Ved statistisk signifikans er der således med 95 % sandsynlighed
tale om, at den uafhængige variabel har reel indflydelse på den afhængige variabel.
I de fleste tilfælde bliver der udregnet signifikans med udgangspunkt i ”chi square”. ”Chi
square” udregner signifikansen på kryds, hvor kategorier i to nominale 11 eller én nominal
og én ordinal 12 variabel krydses. ”Chi square” har den svaghed, at hvis fordelingen i krydsene
mellem kategorierne efterlader celler med få tilfælde, bliver udregningen usikker.
Der vil derfor ikke blive regnet med ”chi square” i tilfælde, hvor der er fem eller færre
tilfælde i kryds.
I nogle få tilfælde anvendes udregningen ”gamma”. Denne udregning bruges i tilfælde,
hvor begge variable er ordinale. Denne udregning har den fordel, at den dels kan udregne
signifikans i tilfælde med få (fem eller færre) tilfælde i krydsene, og dels kan give et
tal på, hvor stærk sammenhængen mellem to variable er.
11 En nominal variabel er en variabel uden nogen bestemt orden mellem kategorierne i variablen. Det kan fx
være politiske partier.
12 I en ordinal variabel har rækkefølgen en betydning. Det kan fx være politiske partier på en højre-venstre
skala. Her har rækkefølgen betydning, og man kan tale om at være mere eller mindre højre- eller venstreorienteret.
23

2.3.4 Kvalitative analyser
Datagrundlaget for indeværende evaluering omfatter også et kvalitativt datamateriale.
Der er gennemført kvalitative interview med projektlederne m.fl. i de 114 projekter. Det
har ikke i alle projekter været muligt at interviewe den egentlige projektleder, idet projekterne
længe har været afsluttet. I tidsrummet fra projektets afslutning til denne evaluering
har flere projektledere skiftet arbejde, nogle er gået på pension eller er på anden
vis ikke længere tilgængelige. I disse tilfælde er interviewet foretaget med en anden
nøgleperson fra projektperioden.
De kvalitative interview er foretaget på baggrund af en semistruktureret interviewguide
og er forestået af den person i evalueringsteamet, som har gennemlæst, analyseret og
evalueret det respektive projekts dokumenter. Interviewene har dermed kunnet afklare
uklarheder i projektdokumenterne. Derudover har de kvalitative interview haft fokus på
processer og projektets kontekst.
2.3.5 Evalueringsspørgsmål og -hypoteser
Evalueringen arbejder i to niveauer; et deskriptivt niveau og et analytisk niveau.
På det deskriptive niveau angives fx antallet af projekter, som har visse særlige kendetegn
i forhold til indsatstype, målgruppe mv.
På det analytiske niveau undersøges tendenser og sammenhænge mellem projekttyper.
I evalueringens analytiske niveau arbejdes med hypoteser i undersøgelsen af sammenhænge
og tendenser for de 114 projekter. Hypoteserne er opstillet på baggrund af evalueringsteamets
specialiserede viden om arbejdsmiljø, forebyggelse, projektplanlægning,
projektledelse, implementering og forankring. En oversigt over hypoteser findes i bilag 2.
Evaluator har valgt at arbejde med hypoteser, da dette understøtter den eksplorative
tilgang, ved at undersøgelsen af én hypotese meget vel kan føre til opstilling af en ny
hypotese for at følge ”sporet” til ende. Nogle hypoteser er målrettet Forebyggelsesfondens
hovedformål, mens andre er tværgående for hovedformålene.
Hypoteserne testes kvantitativt såvel som kvalitativt. For det første undersøges sammenhænge
i det kvantitative datamateriale registreret i analyseværktøjet. Derudover er de
kvalitative interview med projektlederne m.fl. anvendt til at uddybe de sammenhænge,
som den kvantitative afsøgning af hypoteserne udleder som relevante. Gennemgangen af
det kvalitative datamateriale bidrager desuden til nye hypoteser, som hvis muligt er afprøvet
kvantitativt. I andre tilfælde foretages en kvalitativ vurdering af evalueringsteamets
fagekspertise på det pågældende fagområde, hvor sammenhængen fremstår.
2.4 Rapportens opbygning
Rapporten indledes med en deskriptiv analyse af de 114 afsluttede projekter på tværs og
inden for de enkelte hovedformål. Formålet med den deskriptive analyse er dels at give
læseren en overordnet forståelse af forskellene mellem de respektive hovedformål og
projekterne inden for disse, dels at bibringe med generel information, der kan kvalificere
forståelsen af de efterfølgende analyser.
Herefter følger en gennemgang af hvert enkelt hovedformål, som er HF 1 (indeholder HF
1a og HF 1b), HF 2 og HF 3. Formålet med gennemgangen af de enkelte hovedformål er
24

at få udfoldet de forskellige elementer i en programteoretisk forståelse af projekternes
proces. De vil hver især blive opbygget således, at der for det første er fokus på kontekstfaktorerne
for indsatserne og deres betydning for effekt og dernæst indholdet af
indsatserne og deres betydning for effekt. HF 1a og HF 3 vil være baseret på en kombination
af statistisk og kvalitativ analyse, mens HF 1b og HF 2 grundet et lavt antal projekter
primært er kvalitative.
Efter analyserne på hovedformål foretages på samme vis en analyse på tværs af hovedformål.
Den tværgående analyse undersøger de kendetegn og sammenhænge, der gør
sig gældende på tværs og i sammenligning mellem projekterne under de tre hovedformål.
Afslutningsvis sammendrages evalueringens væsentligste fund i en række konklusioner,
som skal lede til de efterfølgende anbefalinger i forhold til Forebyggelsesfondens videre
arbejde, herunder hvordan der kan arbejdes med at forbedre validiteten i evalueringen.
25

Kapitel 3. Projektprofiler inden for hovedformål
Formålet med dette kapitel er dels at give læseren en overordnet forståelse af forskellene
mellem de respektive hovedformål og projekterne inden for disse, dels at bibringe med
generel information der kan kvalificere forståelsen af de efterfølgende analyser. Den beskrivende
analyse giver derfor en profil af projekterne under de forskellige hovedformål,
hvilket er hensigtsmæssigt, da det fremhæver forskelle og ligheder på tværs af hovedformål.
Kapitlet indledes med en redegørelse om de 114 afsluttede projekter ud fra parametrene
hovedformål, omfang og ejerforhold. Herefter redegøres der for projekternes indsatser,
metodiske tilgang og succeskriterier.
3.1 Projekter fordelt på hovedformål
Tabel 3.1 viser fordelingen af de 114 projekter på de respektive hovedformål. Over halvdelen
af de afsluttede projekter er bevilliget under HF 1a. Den store andel HF 1aprojekter
afspejler på den ene side en politisk prioritering hos Forebyggelsesfonden, men
ligeledes at HF 1a er det mest ansøgte hovedformål 13 .
ANTAL
PROJEKTER
Tabel 3.1: Afsluttede projekter fordelt på hovedformål
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3 ALLE
62 13 11 28 114
ANDEL 54 % 11 % 10 % 25 % 100 %
Der er forholdsvis få projekter under HF 1b og HF 2, hvilket i høj grad påvirker muligheden
for at udarbejde separate kvantitative analyser for de forskellige hovedformål. Det er
dog muligt at illustrere tendenser for projekterne under de respektive hovedformål, hvilket
gøres i de følgende afsnit.
13 Forebyggelsesfondens Årsberetning 2010
27

3.2 Projekternes omfang
Projekternes omfang kan måles ud fra forskellige parametre og kan netop være med til
at skabe forståelse for forskellene på projekterne på tværs af hovedformålene. Der redegøres
derfor i det følgende for projekternes omfang ud fra tre parametre:
• Projektøkonomi – herunder projektsum 14 og det bevilgede beløb
• Målgruppens størrelse
• Projektperiode.
Den samlede fordeling af bevilliget beløb på hovedformål fremgår af figur 3.2. Forebyggelsesfonden
har uddelt knap 134 millioner kroner til de 114 projekter. Som det ses, har
projekter under HF 1a fået tildelt knap 81 millioner, hvilket er langt størstedelen af de
uddelte midler. Dette er dog ikke overraskende, da hovedparten af projekterne ligger
inden for dette hovedformål.
Projektbevillingerne varierer i høj grad på baggrund af hovedformål og dermed sigte.
Mens HF 1a og HF 1b har et gennemsnitligt bevilliget beløb meget tæt på hinanden, er
det gennemsnitlige bevilligede beløb for HF 2 lidt højere og omvendt betragteligt lavere
for HF 3. Sidstnævnte er statistisk signifikant lavere, hvilket dog ikke forekommer evaluator
ulogisk, da HF 3-projekterne bl.a. indeholder mindre omkostningstunge initiativer
såsom frugtordninger, løbeklubber og informationskampagner. Der er ikke umiddelbart
samme intuitive forklaring på, at projekter under HF 2 har det højeste beløbsmæssige
gennemsnit. Idet HF 2 indeholder et meget begrænset antal projekter, kan sammenhængen
dog heller ikke fastslås som statistisk signifikant.
14 Projektsum defineres ved projekternes faktiske forbrug – forstået som det beløb projektet har regnskabsaf-
lagt for.
28
H F 3
H F 2
H F 1 b
H F 1 a
16
16
21
0 20 40 60 80 100
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 3.2: Bevilliget beløb fordelt på hovedformål
81
millioner DKK
n = 114

GENNEMSNITLIG
BEVILLIGET BE-
LØB PR PROJEKT
Tabel 3.3: Gennemsnitlig bevilliget beløb fordelt på hovedformål
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3 ALLE
1.28 mio.kr. 1.30 mio.kr. 1.50 mio.kr. 742.000 kr. 1.17 mio.kr.
Det gennemsnitlige bevilligede beløb giver ikke et eksakt billede af projekternes samlede
økonomiske størrelse, i og med andre finansieringskilder indgår – herunder egenfinansiering.
Derfor er det interessant at se på den samlede projektsum.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
45%
33%
17%
23%
13%
17%
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 3.4: Projektforbrug fordelt på hovedformål
50%
Som det ses af figur 3.4, er der væsentlig forskel på projekternes omfang i forhold til
projektsum, alt efter hvilket hovedformål der tages udgangspunkt i. Hele 50 % af HF 1bprojekterne
er store projekter med en samlet projektsum på over tre millioner. Dermed
adskiller HF 1b-projekterne sig fra de øvrige projekter i forhold til projektsum. Dette er
dog ikke overraskende, da HF 1b-projekterne omhandler udvikling af teknologier, hvilket
må forventes at være forholdsvis omkostningstungt. Modsat er projekterne under HF 3
karakteriseret ved at være forholdsvis små projekter. 71 % af HF 3-projekterne har en
projektsum på under en million kroner, hvilket er en væsentlig større andel end projekterne
under de øvrige hovedformål. Billedet for projektsum følger dermed billedet for det
bevilligede beløb.
En mulig forklaring på variationerne i projektsum kan være målgruppens størrelse.
Figur 3.5 illustrerer, at det på trods af, at hovedparten af alle projekter er HF 1aprojekter,
så er det HF 3-projekter, som har det største antal personer i målgruppen. De
62 HF 1a-projekter når samlet 21.589 personer, hvorimod de 28 HF 3-projekter når
61.825 personer. HF 3-projekterne adskiller sig hermed væsentligt både i forhold til målgruppe
og projektsum, og evaluator vurderer, at årsagen hertil er, at projekterne under
HF 3 i høj grad omhandler brede indsatser, der kan være målrettet alle medarbejdere på
en virksomhed i form af fx tilbud om motion, hjælp til rygestop etc.
71%
20%
30%
20% 20% 18%
4% 7%
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3
Under 1 million
1 - 2 million
2 - 3 millioner
Over 3 millioner
n = 112
29

Det er interessant at afdække, hvorfor HF 3-projekter er så meget større end andre projekter.
Forklaringen er dels beskrevet ovenfor i forhold til de indsatser, der benyttes i HF
3, men det er også relevant at se på, om der er enkelte projekter, der ”trækker” tallet op
for at give et billede af det typiske projekt under hovedformålene. Det kan der tages
højde for ved at tage udgangspunkt i medianen 15 for antallet i målgruppen. Hvis der ses
på medianen for projekternes målgruppe (tabel 3.6), viser det sig, at der er enkelte projekter
under HF 3, som trækker antallet i målgruppen uforholdsmæssigt meget op. HF 3projekterne
har samlet set stadig den største målgruppe, men når der tages udgangspunkt
i medianen, tegnes et billede, hvor HF 3-projekterne ligger betydeligt tættere på
de andre projekter, end det illustreres i figur 3.5.
30
80000
60000
40000
20000
0
21.589
Kilde: Oxford Research 2011
Tabel 3.6: Median for antallet i målgruppen fordelt på hovedformål
MEDIAN FOR ANTAL I
MÅLGRUPPEN
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 3.5: Målgruppens størrelse fordelt på hovedformål
12.497
2.140
61.825
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3 ALLE
90 45 123 172 95
Antal i målgruppe
En sidste parameter for projekternes omfang er projekternes varighed. Projektperioden
for samtlige afsluttede projekter er i gennemsnit ca. 19 måneder. Figur 3.7 viser, at
HF 1a- og HF 2-projekterne har flest projekter med en varighed på under et år.
Sammenholdes projektperioden med projektsum ses en tendens til, at de dyreste projekter
løber over længst tid, hvilket umiddelbart er en logisk sammenhæng. Imidlertid er
billedet ikke helt entydigt, og således har 36 % af HF 2-projekterne en projektperiode på
15 Medianen angiver den midterste kategori inden for en given variabel. Der vil således være lige mange projekter
med flere i målgruppen som med færre i målgruppen i det enkelte hovedformål, når der tages udgangspunkt
i den angivne medianværdi.

mere end to år, mens der kun er 11 % af HF 1b-projekterne med en generelt højere
projektsum, som løber over mere end to år. Det skyldes formodentlig, at der i HF 1bprojekter
er nogle høje opstartsomkostninger i forhold til at få igangsat udviklingen af
teknologien.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
30%
49%
55%
46%
31%
21% 23% 23% 23%
36% 36%
27%
46%
43%
Alle projekter HF 1a HF 1b HF 2 HF 3
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 3.7: Projekterne fordelt efter længden af projektperioden
3.3 Kendetegn ved ejerforhold på tværs af hovedformål
I dette afsnit undersøges, hvordan ejerskab fordeler sig på tværs af hovedformål, og
hvordan ejerforhold udmønter sig i forskellige tendenser i forhold til geografi. I forbindelse
med ejerskab sondres der mellem fem typer af ejerforhold: statslig, regional, kommunal,
privat og anden. Anden dækker over dels organisationer, og dels blandede ejerforhold.
Foretages en sondring af projekternes ejerskab på henholdsvis offentlig og privat, adskiller
HF 1b- og HF 2-projekterne sig i særlig grad. Hvor HF 1b-projekterne primært ligger i
private virksomheder, foregår alle HF 2-projekterne i offentligt regi, som det er illustreret
i figur 3.8 nedenfor. HF 2-projekternes klare offentlige ejerskab er dog i overensstemmelse
med hovedformålets fokus på rehabilitering og genoptræning af sygemeldte. Afvigelsen
under HF 1b-projekterne, hvor hovedparten er foregået i private virksomheder, kan
forklares ud fra hovedformålets specifikke fokus på teknologiudvikling, som drives af
private virksomheder.
11%
Under 1 år
1 år - 2 år
Over 2 år
n = 114
31

I figur 3.9 specificeres projekternes ejerforhold nærmere. De 114 projekter er fordelt på
43 kommunale, 12 statslige, syv regionale, 48 private og fire i anden virksomhed. ”Anden
virksomhed” er foreninger, og udspecificeringen viser, at ”anden virksomhed” alene spiller
en egentlig rolle under HF 3, hvilket ikke er overraskende ud fra dette hovedformåls
brede sundhedsfremmende sigte. Det skyldes også, at det er det eneste hovedformål,
hvor organisationer kan deltage.
Evaluator finder det interessant, at der ved en geografisk opdeling af projekterne på
regioner tegner sig et billede af en geografisk skæv fordeling. Som det fremgår af nedenstående
figur 3.10, foregår knap halvdelen af projekterne i Hovedstadsregionen, hvilket
er en markant overrepræsentation. Modsat fremstår Nordjylland som underrepræsenteret,
idet kun 4 % af projekterne foregår i Nordjylland. Denne skævvridning fremgår også
af Forebyggelsesfondens beretninger. Analyseres den geografiske fordeling af projekterne
på tværs af hovedformålene, finder evaluator det bemærkelsesværdigt, at færre end
2 % af HF 1a-projekterne foregår i Nordjylland.
I forhold til fordelingen mellem offentlige og private virksomheder er det samtidig værd
at bemærke, at der mod tendensen er dobbelt så mange projekter i private virksomheder
32
120%
100%
Figur 3.8: Ejerskab fordelt på hovedformål
92%
100%
80%
60%
40%
61%
39%
39%
43%
54%
43%
20%
0%
8%
18%
3%
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3 Alle
projekter
Kilde: Oxford Research 2011
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
92%
100%
Offentlig virksomhed
Privat virksomhed
Anden virksomhed
n = 114
42%
38%
39%
39%
43%
29%
Regional
11%
6% 4% 8% 14%
7%
Statslig
11%
4% 14%
Anden virksomhed
Alle
projekter
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 3.9: Projekterne fordelt på ejerskab
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3
Privat
Kommunal
n = 114

end offentlige i Region Syddanmark, mens der i Region Midtjylland er en forholdsvis ligelig
fordeling.
Figur 3.10: Geografisk opdeling af projekterne på regioner (i %) og fordelingen
mellem offentlige, private og ”andre” virksomheder (absolutte tal)
Kilde: Oxford Research 2011
25 %
16 offentlige
12 private
En ”anden”
15 %
Fem offentlige
11 private
En ”anden”
4 %
En offentlig
Tre private
14 %
11 offentlige
Fire private
En ”anden”
42 %
29 offentlige
18 private
En ”anden”
3.4 Projekternes indsatser, metoder og succeskriterier
I fastlæggelsen af de forskellige projektprofiler er det centralt at undersøge projektindsatserne
på tværs af hovedformål. Indsatserne er de redskaber, der tages i brug for at
indfri de opstillede succeskriterier. Indsatserne analyseres i dette afsnit både ud fra deres
metodiske tilgange, valg af indsats, samt hvilke succeskriterier projekterne har benyttet.
Da det nytænkende og ekstraordinære element spiller en vigtig rolle i forhold til støtten
af projekter under Forebyggelsesfonden, er det interessant at analysere projekterne ud
fra et metodisk udviklingsperspektiv.
I figur 3.11 nedenfor sondres mellem projekter, som omhandler velkendte og afprøvede
indsatstyper og metoder og de projekter, som omhandler nye eller direkte eksperimenterende
elementer. Som vist i figuren er der forholdsvis stor forskel på, hvorvidt projekterne
er karakteriseret ved at indeholde nye og eksperimenterende elementer. Især HF 2projekterne
fremstår i høj grad som nyskabende i forhold til valg af projektindsats og
metode. Evaluator finder det bemærkelsesværdigt, at HF 2-projekterne har en højere
andel af nyskabende og eksperimenterende projekter end HF 1b-projekterne, som ellers
har et særligt fokus på teknologiudvikling. Det skal dog i denne sammenhæng påpeges,
at grundet det begrænsede antal HF 2-projekter kan denne afvigelse være udtryk for en
tilfældighed.
33

100%
91%
90%
80%
70%
60%
60%
77%
68%
50%
40%
40%
32%
30%
23%
20%
10%
0%
9%
HF 1a
Kilde: Oxford Research 2011
HF 1b HF 2 HF 3
I forhold til projektindsatserne er det ydermere interessant at afdække, hvorvidt de er
orienteret mod individer, grupper, organisationer eller institutionelt samarbejde, fordi det
siger noget om de logikker, der ligger bag hvert enkelt hovedformål. I tabel 3.12 er andelen
af projekter i forhold til indsatsens orientering opgjort, og som tabellen viser, er
langt størstedelen af alle projekter individorienterede. Ikke overraskende fremstår HF 1bprojekterne
med deres fokus på teknologiudvikling som de projekter med den laveste
andel af individorienterede projekter, hvilket ligger i tråd med, at projekterne under HF
1b i høj grad går organisatorisk til værks. Det institutionelle samarbejde er generelt ikke
udbredt, hvilket i sig selv ikke er bemærkelsesværdigt, selvom det kunne forventes, at
projekterne under HF 2, som blandt andet har fokus på det kommunale samarbejde,
også ville have et større fokus på det institutionelle samarbejde end de øvrige hovedformål.
Tabel 3.12: Indsatsens orientering
34
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3 ALLE
INDIVIDUEL 76 % 39 % 91 % 86 % 75 %
GRUPPE 63 % 15 % 9 % 68 % 54 %
ORGANISATION 48 % 54 % 18 % 21 % 40 %
INSTITUTIONELT
SAMARBEJDE
Kilde: Oxford Research
2011
Figur 3.11: Projektindsats i forhold til nyskabelse
Metoden er velkendt og
afprøvet
Metoden er ny og
eksperimenterende
5 % 8 % 19 % 4 % 5 %
n = 113

For at sammenligne de forskellige projektindsatser har evaluator opstillet syv indsatstyper
som vist i tabel 3.13. 16 På baggrund af ovenstående er det ingenlunde overraskende, at
individuelle tilbud er den mest anvendte indsatstype. Individuelle tilbud dækker over en
bred vifte af tilbud bl.a. supervision, kompetenceudvikling og fitnessordning. De er i særdeleshed
udbredt blandt HF 2- og HF 3-projekterne. HF 1a- og HF 1b-projektindsatserne
omhandler i høj grad indsatser rettet mod organisering af arbejdet, hvilket bl.a. omhandler
arbejdsprocesser både i forhold til teknologiske forbedringer, men også i forhold til
mere kultur- og værdibaserede forandringer.
Tabel 3.13: Indsatser fordelt på hovedformål
INDIVIDUELLE TILBUD 37
ARBEJDETS ORGANISE-
RING
INFORMATIONS-
AKTIVITETER
NETVÆRK/ SAMARBEJ-
DE
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3 ALLE
60 %
46
74 %
33
53 %
34
54 %
KOMPETENCEUDVIKLING 41
66 %
AMBASSADØRER 22
RAMMEBETIN-
GELSER/VILKÅR
Kilde: Oxford Research 2011
36 %
8
13 %
1
8 %
11
85 %
2
15 %
6
46 %
3
23 %
2
15 %
9
82 %
2
18 %
5
46 %
10
91 %
5
46 %
3
27 %
22
79 %
6
21 %
24
86 %
6
21 %
7
25 %
11
39 %
16 Da projekterne typisk indeholder flere indsatstyper, er den samlede procentdel oftest over 100 %.
0
0 %
1
9 %
0
0 %
69
61 %
65
57 %
64
56 %
56
49 %
56
49 %
38
33 %
9
8 %
35

I forhold til projektindsatserne er det værd at notere sig, at projektindsatser omhandlende
rammebetingelser såsom økonomiske incitamenter eller overenskomstmæssige forhold
sjældent anvendes. Det er kun 13 % af HF 1a-projekterne og et enkelt projekt under
HF 1b, som har rammebetingelser som indsats. HF 1a adskiller sig fra de andre hovedformål.
Måden, hvorpå projekterne har valgt at måle deres projektindsatser, er interessant, da
den kan forklare, hvorvidt projekterne er i stand til at vurdere output, outcome og impact.
Af figur 3.14 fremgår det, at hovedparten af samtlige projekter arbejder med såvel
aktivitetsmål som effektmål, og at der er forholdsvis få, som alene arbejder med aktivitetsmål.
Sidstnævnte anser evaluator for positivt, idet brugen af effektmål er afgørende
for at kunne vurdere output, outcome og impact.
Det er evaluators vurdering, at brugen af succeskriterier indholdsmæssigt varierer betydeligt
både i forhold til de opstillede målsætninger og ikke mindst i forhold til, hvordan
projekterne efterfølgende måler på opfyldelsen heraf. Denne vurdering ligger til grund
for, at der parallelt med evalueringens første del foretages en tværgående analyse med
succeskriterier som tema. Derfor vil nærværende evaluering ikke gå dybere ind i dette
parameter til vurdering af projekternes karakteristika endsige vurderingen af deres effekt.
Som beskrevet i dette kapitel, er der nogle væsentlige forskelle på projekterne under de
respektive hovedformål. Ovenstående kortlægning vil i de efterfølgende kapitler blive
brugt som udgangspunkt for dybdegående analyser af projekterne.
36
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
13%
48%
37%
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 3.14: Projektmålinger
15%
46%
39%
18%
9%
73%
25%
18%
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3
57%
Projektet foretager
aktivitetsmålinger
Projektet foretager
effektmålinger
Projektet måler
både aktivitet og
effekt
n = 113

Kapitel 4. Evaluering af HF 1a
I dette kapitel analyseres projekter, som har modtaget støtte under Forebyggelsesfondens
hovedformål 1a. Hovedformål 1 er som bekendt opdelt i to delformål. Denne sondring
opretholdes i evalueringen, sådan at HF 1a og HF 1b evalueres særskilt, fordi opdelingen
sker med baggrund i forskellig fokus for projekterne. Der er 62 afsluttede projekter
under dette hovedformål, som analyseres i forhold til projekternes indhold, proces og
resultater.
Formålet med kapitlet er at udfolde de forskellige elementer i en programteoretisk forståelse
af projekters proces og derved få en bedre forståelse af disse processer. Fokus er
således på kontekst og indsats set i forhold til effekt. Analysen er struktureret således, at
der for det første er fokus på kontekstfaktorer for indsatserne og deres betydning for
effekt. Dernæst belyser analysen indholdet af indsatserne under HF 1a og deres betydning
for effekt.
4.1 Formålet med HF 1a
Under HF 1a støttes ekstraordinære og nytænkende projekter, der har til formål at forebygge
fysisk og psykisk nedslidende rutiner og arbejdsgange. Hertil kommer projekter,
som søger at fastholde medarbejdere med dårligt helbred. HF 1a er det mest søgte og
det hovedformål med flest afsluttede projekter.
Som beskrevet i metodeafsnittet er det ikke muligt for evaluator at analysere eller vurdere
på tværs af projekternes succeskriterier såsom fx nedgang i sygefravær, da opgørelsesmetoderne
i projekterne varierer betydeligt, og da kvaliteten af evalueringen af projekterne
ligeledes varierer. Implementering og spredning er i analysen udtryk for et projekts
effekt. Effekter, som efterfølgende implementeres, må antages at være succesfulde
og holdbare, ligesom spredning er et udtryk for en mere langsigtet effekt (impact).
Da Forebyggelsesfondens midler samtidig er rettet mod nytænkende projekter, kan et
succesfuldt projekt imidlertid også være et projekt, som ikke lykkes, og hvor den opnåede
viden handler om, hvad der ikke virker. Derfor er spredning af viden en parameter for,
at projekterne har skabt et brugbart resultat i en bredere sammenhæng. Men ikke mindst
eksperimenterende projekter har en høj risiko for ”fiasko”, og erfaringer fra mislykkede
projekter er formentlig vanskelige at sprede. På denne baggrund anses implementering
og spredning for at være de aktuelt mest valide udtryk for projekternes effekt.
4.2 Projekternes kontekst
Et centralt spørgsmål i forbindelse med projekternes kontekst er organisering. Organiseringen
omhandler aspekter i forhold til beslutningskompetence og involvering af forskellige
aktører. I de kvalitative interview fremhæver hovedparten af projektlederne uopfordret
vigtigheden af ledelsesmæssig opbakning til projektet.
Ledelsens opbakning kan både anskues formelt i form af de beslutninger, der træffes på
ledelsesniveau og mere uformelt som opbakning og interesse for projektets deltagere og
37

indhold. Eksempelvis peger en projektleder på, at nøglepersonernes oplevelse af ledelsens
engagement har haft væsentlig betydning:
38
Topledelsens støtte til nøglepersonernes nye rolle og generel opmærksomhed på
projektet er meget vigtig. (Projektleder, privat virksomhed)
Andre informanter fremhæver, at ledelsens involvering i selve projektudviklingen har haft
en betydning, men også undervejs i projekterne (fx ved forskellige målinger) fremhæves
ledelsens interesse som medvirkende til at skabe fremdrift i projekterne og motivere målgruppen
til deltagelse. Når der nedenfor fokuseres på den formelle ledelsesmæssige forankring
af projekterne, er dette således én vinkel på ledelsesmæssig opbakning, mens
den uformelle ledelsesopbakning ikke har været mulig at analysere yderligere end ovenstående.
Den ledelsesmæssige forankring antager forskellige former, herunder projektledelse med
interne og eksterne aktører samt styregrupper med deltagelse af medarbejdere. Det underbygges
såvel kvalitativt som kvantitativt, at der er flere forskellige typer af aktører,
som indgår i de forskellige former for projektorganisering, og at dette tillægges betydning
for projekterne.
4.2.1.1 Placering af beslutningskompetence
Faktaboks 4.1: Beslutningskompetence
59 % har intern projektledelse
41 % har eksterne i deres projektledelse
67 % har styregrupper
59 % har styregrupper, hvori medarbejdere deltager
I 59 % af projekterne ligger
projektledelsen internt i den
virksomhed, hvor projektet
foregår. Dette er måske ikke
overraskende, men det betyder
omvendt, at der i 41 % af projekterne
indgår eksterne aktører
i selve projektledelsen. Det
er interessant at afdække, om
dette forhold eksempelvis har
betydning for implementeringen af projekternes resultater. Evaluator har en hypotese
om, at intern projektledelse i højere grad resulterer i implementering af projektet end,
hvis projektledelsen forestås helt eller delvist af eksterne. Det er en hypotese, som delvis
understøttes af data.
Som det fremgår af figur 4.1 nedenfor, er der en større grad af implementering, når projektledelsen
er intern. Det mest sigende tal i den forbindelse er, at samtlige projekter,
som udelukkende har eksterne aktører i projektledelsen, ikke implementeres, mens det er
henholdsvis 3 % og 5 % for intern og intern/ekstern projektledelse. Figur 4.1 peger ligeledes
på, at forskellen mellem implementeringen for intern og delt intern/ekstern projektledelse
er minimal.

100%
80%
60%
40%
20%
0%
56%
42%
3%
Intern
projektledelse
Kilde: Oxford Research 2011
100%
Inddragelse af eksterne aktører i projektledelsen kan være organiseret i styregrupper.
Beslutningskompetencen i projekterne er for 67 % vedkommende placeret i styregrupper.
I alle på nær fire projekter deltager ledelsen i styregrupperne. I mere end halvdelen (59
%) af projekterne under HF 1a deltager medarbejdere i styregrupper.
Inddragelse af medarbejdere kan formodes at skabe engagement og ejerskab, som fører
til en højere grad af implementering. Hertil kommer en antagelse om, at medarbejdernes
deltagelse kvalificerer projekterne og herved gør dem levedygtige i dagligdagen. Antagelsen
om en positiv sammenhæng mellem inddragelse af medarbejderne i beslutningsprocesserne
og implementeringen fremgår af figur 4.2. Her fremgår det, at 47 % af projekter
med medarbejdere i styregruppe opnår fuld implementering af projektet, mens dette
sker for 33 % af projekter, som ikke har medarbejdere i styregrupper. 3 % af projekterne
med medarbejdere i styregruppen implementeres ikke, hvilket er tilfældet for 11 % af de
projekter, som ikke har medarbejdere i styregruppen.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
47%
Figur 4.1: Projektledelse og implementering
Ekstern
projektledelse
Involvering og engagement kan formodes at øge bredden i indsatsen, fordi flere interesser
indgår og skal tilgodeses i beslutningsprocesserne omkring projektet. Der ses en tendens
til, at involvering af medarbejdere via deltagelse i styregrupper har en betydning for
indsatsens bredde.
45%
50%
5%
Delt intern/ekstern
projektledelse
50% 56%
3%
Projekter med medarbejdere i
styregrupperne
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 4.2: Styregruppesammensætning og implementering
33%
11%
Projekter uden medarbejdere i
styregrupperne
Helt implementeret
Delvis implementeret
Ikke implementeret
n = 60
Helt
implementeret
Delvis
implementeret
Ikke
implementeret
n = 40
39

I figur 4.3. opstilles en sammenhæng mellem styregruppens sammensætning og projektindsatsen,
hvor en bred indsats defineres som en indsats med mange indsatstyper og
problemstillinger, mens en smal indsats indeholder få indsatser og en enkelt eller få problemstillinger.
Det fremgår, at 56 % af de projekter, som har medarbejdere i en styregruppe,
har en bred indsats, mens det gælder for 22 % af de projekter, som ikke har
medarbejdere med i en styregruppe. På den baggrund kan det konkluderes, at involvering
af medarbejdere i styregrupper vurderes at have en sammenhæng med en bredere
indsats. Dette kan skyldes, at projektet via inddragelsen af medarbejderne i styregruppen
får flere synspunkter og perspektiver ind i projektet, som relaterer indsatsen til kerneopgaverne
og skaber et bredere fokus.
Inddragelsen af medarbejdere i styregrupper viser samtidig en sammenhæng, hvor der i
højere grad opnås positive sidegevinster – altså resultater, som ikke var forudset og måske
ikke har direkte sammenhæng med indsatsen. Figur 4.4 viser, at hele 83 % af de
projekter, hvor medarbejderne indgår i styregrupper, angiver at have opnået positive
sideeffekter mod 63 % af projekter uden medarbejdere i styregrupper. Generelt opnår
ganske mange projekter efter eget udsagn positive sideeffekter af deres indsats.
I de kvalitative interview vurderer flere projektledere og nøglepersoner, at de via projektet
har fået positive sidegevinster i form af et mere grundlæggende bidrag til en kulturændring
i virksomheden. Eksempelvis udmøntet i øget involvering af medarbejdere eller i
forhold til at tage arbejdsmiljø alvorligt og gå op imod ”Tarzan-kulturen” på arbejdspladsen.
En projektleder fra byggebranchen påpeger dette og anfører samtidig tidspres som
en barriere i forhold til at fastholde den kulturelle forandring. Tidspresset medfører ifølge
projektlederen en fare for, at man falder tilbage i de gamle vaner, hvor kulturen tilsiger,
at man klarer sig selv:
40
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 4.3: Styregruppesammensætning og bredden i indsatserne
44%
56%
Projekter med medarbejdere i
styregrupper
Når tidsplanen er presset, så passer hver mand sit, og der opstår samarbejdsproblemer
og unødig nedslidning. Det er lettere bare at bære selv. (Projektleder, privat
virksomhed).
78%
22%
Projekter uden medarbejdere i
styregrupper
Projektet består af
en smal indsats
Projektet består af
en bred indsats
Kilde: Oxford Research 2011 n = 42

100%
80%
60%
40%
20%
0%
83%
17%
Projekter med medarbejdere i
styregrupper
Kilde: Oxford Research 2011
Hvis beslutningskompetencen ligger i en styregruppe, involverer det flere og giver ejerskab
til flere end ved en klassisk ledelsesstruktur, hvor det udelukkende er organisationens
øverste ledelse, som styrer projektet. På den baggrund er det rimeligt at formode,
at projekter, som anvender styregrupper, opnår større spredning af projektets resultat.
Som det ses i figur 4.5, er det imidlertid ikke tilfældet. Graden af spredning er stort set
ens, uanset om projekterne har en styregruppe med inddragelse af medarbejdere eller
har beslutningskompetencen organiseret udelukkende på ledelsesniveau eller i en styregruppe
uden medarbejdere. Evaluator finder ingen umiddelbare forklaringer herpå, men
finder, at det er interessant i fremtidige analyser at holde sig for øje, at organiseringen i
en styregruppe ikke fører til øget spredning.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 4.4: Styregruppesammensætning og sideeffekter
Det er vanskeligt helt præcist at afdække, hvordan styregrupperne konkret er blevet
anvendt i projekterne, og i den forbindelse peger projektledere og andre nøglepersoner
på forskellige relevante eksempler og opmærksomhedspunkter. Eksempelvis fremhæves
det, at styregruppen reelt skal involveres og ikke blot fungere som et formelt organ. En
projektleder beskriver styregruppens funktion som sparringspartner som essentiel.
63%
87% 88%
Projekter med medarbejdere i
styregrupper
Kilde: Oxford Research 2011
Det er vigtigt at se styregruppen som sparringspartner og ikke bare nogen, der skal
godkende. Man skal bruge og udfordre dem som en del af processen. (Projektleder,
privat virksomhed).
37%
Projekter uden medarbejdere i
styregrupper
Figur 4.5: Styregruppesammensætning og spredning
13% 12%
Projekter uden medarbejdere i
styregrupper
Projektet har positive
sideeffekter
Projektet har ikke
positive sideeffekter
n = 38
Opnår spredning
Opnår ikke
spredning
n = 40
41

Herudover påpeges det, at reel involvering kræver tid. For at få involveret styregruppens
medlemmer i projektets indhold, indsatser og gennemførelse er det centralt at afsætte
tid til arbejdet i styregruppen under hele processen, men de kvalitative interview peger
særligt på behovet i opstartsfasen. I de tilfælde, hvor medarbejderne involveres, viser
det sig, at indholdet af styregruppens arbejde bliver mangeartet. Foruden at indkredse og
fokusere indsatsen handler det om at skabe et fremadrettet fundament for samarbejde,
tillid og legitimitet.
Opsummerende kan det i forhold til placeringen af beslutningskompetence vurderes, at
hovedparten af projekterne organiserer sig med en styregruppe. Styregrupperne har stort
set alle ledelsen repræsenteret, og omtrent halvdelen har medarbejderne repræsenteret.
Begge parters deltagelse fremmer implementeringen, og derudover har analysen vist, at
intern projektledelse styrker implementeringen, uanset om den interne ledelse forestås
alene eller sammen med eksterne aktører. Involveringen af medarbejdere i styregrupper
viser sig ligeledes at bidrage positivt, ved at disse projekter i højere grad opnår positive
sidegevinster.
4.2.1.2 Involvering af eksterne aktører
Forholdsvis mange projekter inddrager som skrevet eksterne aktører i selve projektledelsen.
Denne åbenhed mod omverdenen og omverdenens ekspertise ses også ved, at hovedparten
af projekterne (95 %) under dette hovedformål inddrager eksterne konsulenter til
fx processtøtte eller teknisk bistand.
Faktaboks 4.2: Inddragelse af eksterne
aktører
41 % har eksterne aktører i deres projektledelse
95 % anvender eksterne konsulenter i forbindelse
med indsatsen
66 % anvender eksterne konsulenter i evalueringen
42
Flere projektledere fremhæver vigtigheden
af at involvere eksterne aktører i
forhold til at give projektet autoritet i
såvel organisationen som over for medarbejderne.
Ergoterapeutisk bistand som ekstern
autoritet er vigtig. Det betyder noget,
når fagfolk kommer ind udefra. Så lyttes
der på en anden måde. (Projektleder,
kommunal virksomhed).
Dette udsagn peger sammen med flere
andre på, at den direkte dialog mellem eksterne konsulenter og medarbejderne kan være
en vigtig forandringsfaktor. Således fremhæver en anden projektleder specifikt dette som
et læringspunkt i projektet. Her var de eksterne konsulenter indtænkt som sparring for
styregruppen, men funktionen blev ændret til, at konsulenterne kom ud i felten og var på
afdelingsniveau sammen med medarbejderne.
De skulle ud i terrænet. Der kunne de bedre bidrage til forandring. (Projektleder, regional
virksomhed).
Konsulenternes direkte funktion over for målgruppen fremhæves særligt i de projekter,
hvor der har været iværksat en individ-orienteret indsats. Pointen blandt disse projektledere
er, at når indsatsen fordrer en erkendelse af individuelle problemstillinger fx i forhold
til det psykiske arbejdsmiljø, kan dette lettere italesættes over for en udefrakommende.

En tredje person (ekstern, red.) kommer i dialog med medarbejderen, og derved bliver
din privatsfære ikke åben over for arbejdspladsen. Det har bidraget væsentligt til
at styrke indsatsen. (Projektleder, kommunal virksomhed).
Inddragelsen af de eksterne aktører kan ses i lyset af indsatsens karakter som individorienteret,
men også i andre projekter vurderes det som en fordel, at medarbejderne
sammen med en ekstern konsulent har analyseret og kommenteret på arbejdsmiljøforhold
uden at skulle forholde sig til ledelsen. Projektlederne påpeger i denne sammenhæng,
at de eksterne aktører gør det muligt at frakoble medarbejdernes oplevede risici i
forhold til, at deres udsagn alene skulle anvendes til effektivisering og rationalisering.
I andre projekter fremhæves de eksterne konsulenters funktion i forhold til projektets
proces, hvor flere projektledere netop understreger de eksternes funktion som dem, der
sikrer fremdriften i projekterne. En projektleder peger i den sammenhæng på, at de eksterne
konsulenter og evaluatorer har været vigtige for processen.
Det var vigtigt for processen, at der var en ekstern indpisker. Også den eksterne
evaluator var med til at sikre fremdriften. Det handler både om at fremme processen
og om at sikre, at vi bliver på stien. (Projektleder, privat virksomhed).
Endvidere tyder det på, at inddragelse
af eksterne konsulenter til processtøtte
øger spredningen. Således har 89 % af
de projekter, som har benyttet eksterne
konsulenter til processtøtte, opnået
spredning, mens det gælder for 79 % af
de HF 1a-projekter, som ikke har benyttet
eksterne til processtøtte.
Faktaboks 4.3: Eksterne konsulenter
75 % benytter eksterne til processtøtte
66 % benytter eksterne til evaluering
45 % benytter eksterne til arbejdsmiljøfaglig
bistand
39 % benytter eksterne til undervisning
I forbindelse med inddragelsen af eksterne
konsulenter til formidling viser
30 % benytter eksterne til teknisk støtte
data, at det er med til at styrke imple- 25 % benytter eksterne til formidling
menteringen. Der er 47 % af HF 1aprojekterne
med støtte til formidlingsdelen, som implementeres fuldt ud, mens det gælder
for 39 % af de HF 1a-projekter, som ikke får støtte til formidling. I forhold til de andre
konsulentydelser, som projekterne gør brug af, er der imidlertid ikke nogen forskelle
at spore med henblik på at skabe en højere grad af spredning eller implementering.
Det er selvfølgelig heller ikke alle, som har oplevet inddragelsen af eksterne konsulenter
som entydigt positivt, men der er meget få, der fremhæver en negativ betydning af inddragelsen.
Der, hvor der peges på udfordringer, er de eksterne konsulenters indsigt i
arbejdspladsens lokale og specifikke forhold. De fleste angiver dog dette som en udfordring
ved projektets start, som siden overkommes.
De tilknyttede konsulenter vidste ikke alle så meget om fagområdet, men de ”kom
efter det”. (Projektleder, privat virksomhed).
Inddragelse af ekstern konsulentbistand sker også i forbindelse med projektevalueringen.
Generelt er det evaluators vurdering, at der er forholdsvis mange projektevalueringer,
som har en dårlig kvalitet. Derfor er det afsøgt, om brugen af eksterne evaluatorer
øger kvaliteten. Under HF 1a har 66 % af projekterne haft eksterne konsulenter inddraget
i evalueringerne.
På baggrund af evaluators gennemgang og vurdering af projektevalueringerne og evaluators
faglige evalueringsekspertise er det vurderingen, at brugen af eksterne evaluatorer
resulterer i en højere kvalitet i evalueringen. 30 % af de rent interne evalueringer vurderes
at have lav kvalitet mod 17 % af de evalueringer, hvor eksterne konsulenter indgår i
43

evalueringer. Hermed også være sagt, at brugen af eksterne evaluatorer ikke er en garanti
for evalueringer af høj kvalitet, men det styrker kvaliteten, at evalueringen foretages
af folk ude fra og formentlig også af personer med større erfaring i evalueringsmetoder.
Imidlertid er der ikke en sammenhæng i forhold til, at eksterne evalueringer fører til større
spredning af den opnåede viden. Tværtimod er der en lidt større andel af internt evaluerede
projekter end eksterne, som opnår spredning. Forskellen er dog kun på fire procentpoint.
Dette er et interessant fund, som evaluator vil forfølge i kommende delevalueringer.
Dog viser det sig, at inddragelsen af eksterne evaluatorer giver en højere grad af
implementering, hvorfor 47 % af projekter med inddragelse af eksterne evaluatorer er
blevet fuldt implementeret, mens andelen er 28 % for projekter uden inddragelse af eksterne
evaluatorer.
Opsummerende er vurderingen, at eksterne aktører i høj grad inddrages. De eksterne
aktørers funktion varierer, men der tegner sig et billede af, at de kan have en særlig
funktion i de individ-orienterede indsatser. Det omhandler enten personlige forhold, eller
hvis der i indsatsen ligger en oplevet konflikt mellem medarbejdere og ledelse. Samtidig
vurderes det, at de eksterne aktører har haft en positiv betydning for projekternes proces,
når deres funktion relaterer sig til indsatsen. I forlængelse heraf viser det sig, at
brugen af processtøtte bidrager til at skabe øget spredning af projekterne. Ydermere
viser det sig, at brugen af eksterne konsulenter til formidling styrker implementeringen.
Det er desuden udbredt blandt HF 1a-projekterne at bruge eksterne evaluatorer, hvilket
er med til at øge kvaliteten af evalueringerne samt skabe øget implementering, men ikke
nødvendigvis øget spredning af den opnåede viden.
4.3 Projekternes indsats
Efter at have afsøgt de forskellige organisatoriske faktorers betydning for projekternes
indhold og resultat, analyseres faktorer relateret til selve indsatsen og dennes betydning.
Det kunne fx formodes, at projekter med smalle indsatser opnår en højere grad af implementering
end projekter med brede indsatser, men denne sammenhæng kan ikke
identificeres.
Derimod viser det sig, at der er en høj grad af forskellige former for involvering, og at
dette på forskellig vis har en betydning. Ligeledes viser løsningsforståelse og kompeten-
44
100%
Figur 4.6: Evalueringskvalitet og evaluator
80%
60%
63%
55%
Høj
evalueringskvalitet
Rimelig
40%
30%
evalueringskvalitet
20%
20% 17%
15%
Ringe
0%
evalueringskvalitet
Eksterne indgår i Eksterne indgår ikke i
evalueringen
evalueringen
Kilde: Oxford Research 2011 n = 60

ceudvikling som særlig indsatstype at have en betydning. Afslutningsvis ses på processen
i indsatserne.
4.3.1.1 Involvering som en del af indsatsen
Mange projekter anvender involvering
af interne såvel som eksterne aktører
som en del af selve indsatsen og dermed
ikke blot som en del af projektets
organisering. Evaluator har set på flere
forskellige former for involvering, som
analyseres nedenfor.
Faktaboks 4.4: Involvering som en del
af indsatsen
91 % involverer målgruppen
53 % anvender netværk
34 % anvender ambassadører
Involvering af målgruppen som en
del af indsatsen anvendes af stort set alle projekter under dette hovedformål (91 %).
Involvering af målgruppen dækker over en bred vifte af metoder til at skabe engagement
i projektet.
Flere projektledere fremhæver projektets involvering af målgruppen som et element i
indsatsen, der har en bredere betydning for virksomhedens kultur. Det fremhæves især i
projekter i byggebranchen og servicebranchen, hvor målgruppen beskrives som medarbejdere,
der ikke sædvanligvis bliver bedt om at bidrage og involvere sig. Det bredere
bidrag udtrykkes bl.a. i nedenstående citat, hvor pointen er, at projektets indsats anlægger
en anden tilgang til medarbejderne, end de er vant til.
Der bliver skabt et særligt forum, hvor de faglærte kan deltage. De har normalt ikke
en deltagende og bidragende kultur, hvor man åbner munden. Faktisk er de mest
vant til at gøre, som der bliver sagt. (Projektleder, privat virksomhed).
Et andet eksempel på, at det har en betydning for virksomhedens kultur at involvere
målgruppen, er et projekt, hvor projektlederen fremhæver, at indsatsen har medvirket til,
at afdelingerne finder deres egen identitet. Dette har ifølge projektlederen ført til, at afdelingerne
har fået et bedre fundament for at håndtere løbende forandringer og nye krav
i virksomheden. At involveringen bidrager til at nuancere virksomhedens karakteristika
ses endvidere i et projekt, hvor målgruppeinvolvering i supervisionsindholdet - overraskende
for projektledelsen - viste væsensforskellige ønsker til indhold og metoder. Der er
således mange eksempler på, at involvering af medarbejderne ikke alene har betydning
for indsatsen, men også bidrager positivt på en bredere front på arbejdspladsen.
Brugen af netværk er en anden form for involvering, som formodes at have betydning
for spredning af projektets resultat. Netværk som indsats dækker over samarbejdsrelationer
på tværs af fx faggrupper, afdelinger eller virksomheder. Brugen af netværk forventes
både at kunne give input til projektet, ved at man inddrager viden, erfaringer og perspektiver
fra andre, men også at kunne viderebringe viden fra projektet til andre. Netværk
overskrider så at sige naturligt virksomhedens horisont, hvilket fører til en hypotese
om, at der heri ligger en positiv sammenhæng med spredning af viden opnået i projektet.
Halvdelen af projekterne involverer netværk som en del af projektets indhold, hvilket ser
ud til at have betydning for den efterfølgende spredning af projektets resultater. Som det
ses i figur 4.7, opnår hele 97 % af projekterne med brug af netværk spredning, hvilket er
tilfældet for 75 % af projekter uden anvendelse af netværk.
45

Anvendelse af ambassadører kan ligeledes forventes at medvirke til at motivere deltagelsen
i projektet, skabe ejerskab og forankring samt viderebringe viden opnået i projektet.
Godt en tredjedel af projekterne gør brug af ambassadører som en del af deres
indsats. Det tyder ikke på, at dette har betydning for projekternes implementering, og
ligeledes opnås der ikke en nævneværdig større spredning end for de projekter, som ikke
bruger ambassadører.
Opsummerende viser analysen, at inddragelse af målgruppen anvendes af stort set alle
projekter, og at dette tillægges betydning i og uden for selve projektet. Hertil kommer, at
halvdelen af projekterne anvender netværk som en del af indsatsen, og at dette har en
betydning for videnspredningen af projektets resultater. Derimod er der ikke noget, der
tyder på, at brugen af ambassadører har en nævneværdig betydning for implementering
og spredning. Hvilket vil være et opmærksomhedspunkt i de kommende evalueringer.
4.3.1.2 Arbejdsorganisering, individuelle tilbud og empowerment
Ses der herefter på særligt indhold i indsatserne, er ændringer i arbejdsorganisering
den mest anvendte indsats under HF 1a. Ændringer i arbejdets organisering viser sig at
have en forholdsvis klar sammenhæng med graden af implementering af projekternes
indsats. Af figur 4.8 fremgår det, at hele 51 % af de projekter, som har ændringer i arbejdets
organisering som en del af sin indsats, bliver helt implementeret mod 13 %
blandt de projekter, der ikke indeholder ændringer af arbejdsorganisering. Ser man på
projekter, som ikke implementeres, er billedet også klart med 7 % ikke implementerede
projekter blandt projekter med ændringer i arbejdsorganiseringen og 12 % blandt projekter
uden ændringer i arbejdsorganisering.
46
100%
80%
60%
40%
20%
0%
97%
3%
75%
25%
Anvender netværksindsats Anvender ikke netværksindsats
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 4.7: Netværksindsats og spredning
Opnår spredning
Opnår ikke
spredning
n = 61

100%
80%
60%
40%
20%
0%
51%
42%
7%
Projektet omhandler ændring af
arbejdets organisering
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 4.8: Ændring af arbejdets organisation og implementering
Empowerment som løsningsforståelse indgår i godt halvdelen af projekternes indsatser.
Empowerment som løsningsforståelse dækker over, at evaluator vurderer, at løsningsforståelsen
i projektet i minimum tre ud af fem sammenhænge er empowermentorienteret
(for yderligere uddybning henvises til bilag 1). Disse er holdt op mod projekter med en
ekspertorienteret tilgang, som omvendt er operationaliseret, ved at løsningsforståelsen i
projektet i minimum tre ud af fem sammenhænge er ekspertorienteret (jf. bilag 1).
Som det kan ses i figur 4.9, er der bemærkelsesværdige forskelle i forhold til disse to
tilganges betydning for implementeringen. Af de projekter, der har en ekspertorienteret
tilgang, er 67 % blevet implementeret, mens dette gør sig gældende for 43 % af projekter
med empowerment som tilgang.
Det bemærkes samtidig, at forskellen i forhold til projekter, hvor det ikke har været muligt
at afdække deres løsningsforståelse eller kategorisere denne som henholdsvis empowerment
eller ekspertorienteret, ikke er væsentlig. Det kan derfor være vanskeligt at
udlede andet af opgørelsen, end at projekter med empowerment som tilgang er udfordret
i forhold til implementeringen, og at denne udfordring kan være interessant at afsøge
nærmere i fremtidige dele af evalueringen. Evaluator har blandt andet en formodning
om, at de empowermentorienterede projekter i højere grad retter sig mod kultur og vaner,
der alt andet lige er vanskeligere at implementere.
13%
75%
12%
Projektet omhandler ikke
ændring af arbejdets organisering
Helt
implementeret
Delvis
implementeret
Ikke
implementeret
n = 61
47

Opsummerende viser analysen et generelt billede af, at ændringer i arbejdsorganiseringen
har en positiv betydning for et projekts implementering. Ligeledes tyder det på, at
den ekspertorienterede tilgang har en positiv sammenhæng med implementeringen i et
projekt sat op over for den empowermentorienterede tilgang.
4.3.1.3 Proces
I forhold til processen i projekterne kan det være relevant at afdække projekternes afsæt
i henholdsvis kendte metoder eller med ambition om at tilføje/afprøve nye elementer.
Godt halvdelen af projekterne indeholder en indsats, som er velkendt og afprøvet,
mens den anden halvdel afprøver nye elementer eller er egentlig eksperimenterende.
Ikke så overraskende opnår projekter med nye og eksperimenterende elementer en større
spredning af indsatsens resultater. Der må formodes dels en større nysgerrighed over
for nye tiltag, som giver en større efterspørgsel efter viden opnået i projektet. Dels må
det formodes, at der i projektet er en større motivation til at videreformidle projektets
resultater, hvis man har nyt at berette.
Det fremgår af figur 4.10, at de eksperimenterende indsatser har den laveste implementering,
hvilket umiddelbart forekommer logisk. Imidlertid er det overraskende, at det er
projekter med nye elementer, som med 56 % har den højeste andel af fuldt implementerede
projekter mod 32 % blandt projekter, som arbejder med velkendte og afprøvede
indsatser.
At de indsatser, som enten er velkendte og afprøvede eller indeholder nye elementer, har
en højere implementering, kan muligvis forklares ved, at de netop ved at være mere
afprøvede og velkendte end de eksperimentelle lettere kan få den nødvendige opbakning,
der skal til for, at det implementeres. Derimod kræver en ny satsning mere gennemslagskraft
og ledelsesopbakning, hvilket alt andet lige vanskeliggør implementeringen.
48
100%
80%
60%
40%
20%
0%
67%
25%
8%
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 4.9: Løsningsforståelse og implementering
54%
43%
3%
8%
67%
25%
Helt
implementeret
Delvis
implementeret
Ikke
implementeret
n = 61

100%
80%
60%
40%
20%
0%
32%
59%
9%
Indsatsen er velkendt
og afprøvet
Kilde: Oxford Research 2011
I forhold til projekternes udgangspunkt viser det sig interessant, at det i flere projekter
påpeges, at de som virksomhed ikke har været vant til at arbejde med projekter og oplever
opgaven med at afklare og forklare formålet med projektet som en væsentlig læring.
Igen bliver kulturelle udfordringer fremhævet bl.a. af en projektleder inden for byggebranchen.
Ingen vidste helt, hvordan projektet skulle sættes i søen. De timelønnede er ikke
meget for at sige deres mening. De er vant til at rette ind. Og det er faktisk også
uvant for byggeledelsen. (Projektleder, privat virksomhed).
Ikke overraskende er der i disse projekter fokus på at få skabt en hensigtsmæssig mødestruktur
og mødekultur. Ligeledes understreger mange projektledere vigtigheden af en
forventningsafstemning, hvor flere peger på workshops, seminarer og lignende som vigtige
til indledningsvis at opnå fælles forståelse og ejerskab.
Projekterne påvirkes naturligvis undervejs af andre faktorer i virksomhederne. Den hyppigst
nævnte påvirkning handler om den økonomiske situation, hvor mange påpeger, at
krise og offentlige besparelser har taget fokus væk fra projektet. Andre fremhæver dog
også vækst som en faktor, der har forstyrret processen og medført, at der ikke er fulgt
op på indsatsen i den ønskede grad. Det er evaluators vurdering, at den generelle økonomiske
situation har påvirket projekterne negativt, ved at projekterne ofte er blevet
nedprioriteret i kampen for overlevelse.
4.3.1.4 Projektperiode
Figur 4.10: Projektindsats og implementering
56%
39%
6%
Indsatsen indeholder
ny elementer
43% 43%
I forhold til projekternes proces er det relevant at afdække selve varigheden af projektet.
Der fremføres både argumenter for og imod lange projektperioder i de kvalitative interview.
En projektleder fra en offentlig virksomhed udtrykker ønske om en kortere projektperiode
for at kunne holde fokus og ud fra en praktisk udfordring med at lægge beslag
på medarbejderressourcer.
Projekterne må ikke være så lange. Hellere 6-8 måneder, så vi kan huske, hvad vi
har gang i. Ellers kommer nye projekter til. Vi kan heller ikke booke ressourcer i så
lang tid. (Projektleder, kommunal virksomhed).
14%
Indsatsen er
eksperimentel
Helt
implementeret
Delvis
implementeret
Ikke
implementeret
n = 61
49

Det er værd at bemærke, at projektlederen i ovenstående citat repræsenterer en organisation,
som er vant til projekter, hvilket kan have indflydelse på den tid, der er behov for.
Ligeledes må det forventes, at en hensigtsmæssig projektperiode afhænger af indsatsen.
En statslig arbejdsplads fremhæver således en lang projektperiode som en fordel med
henvisning til projektets fokus på anerkendelse.
50
Det lange forløb på 1½ år har været et plus, fordi det kræver en længere proces at
skabe fokus på anerkendelse og få det gjort til en daglig praksis at give ros og anerkendelse.
(Projektleder, statslig virksomhed).
Evaluator vurderer på denne baggrund, at en hensigtsmæssig projektperiode dels afhænger
af indsatsens omfang, dels afhænger af virksomhedens erfaringer med projekter.
4.3.1.5 Ændringer i projektet
Processen i forbindelse med indsatsen har i nogle tilfælde medført ændringer i projekterne
(jf. figur 4.11). Overordnet set er der dog ikke fundet mange ændringer i projekterne.
34 % af projekterne rapporterer, at der ikke er foretaget ændringer undervejs. De
fleste ændringer er foretaget i forhold til projekternes indhold. Her er der i mere end 40
% af projekterne fundet, at der er foretaget ændringer, og 60 % af disse ændringer
tilskrives indre forhold i projektet. Det område, hvor næstflest projekter har foretaget
ændringer i processen, er ændringer i målgruppen, hvor 27 % af projekterne har foretaget
ændringer, og 65 % af disse tilskriver ligeledes interne forhold som baggrund for
disse ændringer. I en meget lille andel på 7 % af projekterne er der fundet ændringer i
succeskriterierne. Sidstnævnte kan umiddelbart give anledning til undren, når 41 % har
indholdsmæssige ændringer. Dette kan dog skyldes, at mange projekter arbejder med
meget overordnede mål og succeskriterier.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Kilde: Oxford Research 2011
27%
Figur 4.11: Ændringer i projektet
42%
18%
13%
29%
7%
34%
n = 61

Når de indholdsmæssige ændringer mere kvalitativt afdækkes, viser det sig, at flere af
disse aspekter, herunder fordelingen eller tidsmæssig placering af aktiviteterne i projektet
eller andre mindre metodiske justeringer, er interessante at forfølge. Ikke mindst fordi
ændringer kan være bevidste svar på en læring, der er opnået undervejs, således at den
i ansøgningen beskrevne vej ikke er optimal. Ændringer behøver dermed ikke at være
indikationer på, at projektet er løbet ind i problemer eller som sådan anskues som problematiske.
Flere projekter har mere gennemgribende ændringer og går dermed en anden vej end
forventet. Der er flere projekter, der har ændret tilgang fra gruppeorienteret til individorienteret,
fx et projekt hvor workshops omprioriteres til individuelle coachingsamtaler,
hvilket af projektlederen fremhæves som den væsentligste succes, fordi der herved opnås
fortrolige samtaler om problemer på både arbejdsplads og privat. I et andet projekt,
hvor en lignende ændring er foregået, understreger projektlederen vigtigheden af medarbejdernes
oplevelse af at blive set som individer som en væsentlig læring i projektet:
Vi havde tænkt, at vi kunne lave gruppeinterview med medarbejderne, men de var
så glade for at blive hørt og mødt som individer, at vi ændrede det til individuelle interview.
(Projektleder, kommunal virksomhed).
Flere andre projektledere fremhæver arbejdet på individniveau, hvor også brugen af eksterne
konsulenter, som en udefrakommende person, fremhæves som en væsentlig faktor
i forhold til at opnå fortrolighed og tillid.
Andre projekter ændrer indholdsmæssig fokus fra eksempelvis at have fokus på motivering
af medarbejdere til at ændre deres arbejdsfunktion til fokus på helt praktisk at kunne
skabe andre jobfunktioner. Her havde projektet ved projektstart en antagelse om, at
opgaven var at skabe efterspørgsel af sammensatte jobfunktioner hos medarbejderne,
men det viste sig, at opgaven reelt var at skabe udbud af mindre ensidige jobfunktioner.
Nedenstående citat viser, at projektlederen udtrykker overraskelse over medarbejderne
store velvilje.
Grundlæggende var det en meget stor øjenåbner for os, at vi skulle ændre fokus.
Der var en enorm velvilje fra assistenterne, hvilket var spændende og overraskende.
(Projektleder, kommunal virksomhed).
Der er andre eksempler på, at overraskelser i forhold til medarbejdernes holdning fører til
metodiske ændringer. Fx måtte et projekt indføre dialogisk tænkning som metode for at
få renset luften mellem ledelse og medarbejdere:
Mistilliden mellem ledelse og medarbejdere blev løst op, hvilket gav den nødvendige
basis for at komme videre. (Projektleder, regional virksomhed).
Opsummerende er det værd at notere, at knap en tredjedel af projekterne ikke har
gennemført ændringer. Blandt de projekter, hvor der foretages ændringer, er hovedparten
indholdsmæssige. Dette er interessant sammenholdt med, at kun 7 % foretager ændringer
i succeskriterierne, og at godt halvdelen af projekterne indeholder velkendte og
tidligere afprøvede indsatser.
4.4 Opsummering HF 1a
I forhold til projekternes kontekst viser projektledelsen sig ofte at inddrage eksterne aktører.
Dette kan blandt andet være i form af styregrupper, som anvendes af 67 % af
projekterne. Mere end halvdelen af disse styregrupper har deltagelse af medarbejdere.
Inddragelse af medarbejdere i styregrupper vurderes til at have betydning for flere pa-
51

ametre i projekterne. Dels ses en positiv betydning for implementering. Dels ses en tendens
til bredere indsatser, ligesom inddragelsen medfører flere positive sidegevinster.
Inddragelse af medarbejdere i styregrupper vurderes derfor at være en faktor, som har
en vigtig betydning.
Ligeledes vurderes det, at involveringen af eksterne aktører er en betydende faktor. Dels
i selve indsatsen som autoritet og ”driver” i processen, hvor evalueringen har vist, at
brugen af eksterne konsulenter til processtøtte skaber øget spredning, og dels i projektevalueringerne,
hvor kvaliteten i evalueringerne samt implementeringen øges med inddragelse
af eksterne evaluatorer.
I forhold til projekternes indsats noteres det først og fremmest, at stort set alle involverer
målgruppen som en del af indsatsen, om end involveringen er mangeartet. Hertil kommer,
at halvdelen af projekterne involverer netværk, og at dette har en positiv betydning
for spredning af viden opnået i projektet.
Når der ses på konkrete indsatstyper, er ændringen af arbejdsorganiseringen den mest
anvendte og individuelle tilbud det næstmest anvendte. Begge vurderes til at have en
positiv indvirkning på implementeringen.
I forhold til projekternes proces gennemfører halvdelen af projekterne velkendte og tidligere
afprøvede indsatser, mens den anden halvdel af projekterne indeholder nye elementer
eller er egentlig eksperimenterende. De projekter, som er egentlig eksperimenterende,
har ikke overraskende en lavere grad af implementering, mens det er mere bemærkelsesværdigt,
at projekter med nye elementer har en højere grad af implementering end
projekter, hvor indsatsen er velkendt og afprøvet.
I et processuelt perspektiv er det ligeledes relevant at fremhæve, at ca. en tredjedel af
projekterne ikke foretager ændringer undervejs i projekterne, men at blandt de projekter,
hvor der foretages ændringer, omhandler disse oftest ændringer i aktiviteternes indhold.
Analysen har således udpeget en række kontekstuelle, indholdsmæssige og processuelle
forhold som betydende for projekternes implementering og spredning af viden opnået i
projekterne.
52

Kapitel 5. Evaluering af HF 1b
I dette kapitel analyseres projekter, som har modtaget støtte under Forebyggelsesfondens
hovedformål 1b. Det er de 13 afsluttede projekter under dette hovedformål, som
analyseres i forhold til projekternes indhold, proces og resultater.
Formålet med analysen af projekterne under HF 1b er at identificere projekternes styrker
og svagheder. Analysen består af to hoveddele, som er projektets kontekst og projektets
indsats, herunder ses der nærmere på projekternes organisatoriske set-up, projektindsatsernes
karakteristika samt projekternes procesforløb.
5.1 Formålet med HF 1b
Under HF 1b støttes projekter, som har til formål at udvikle ny teknologi, der kan anvendes
til at forebygge nedslidning i særligt nedslidningstruede brancher og jobgrupper.
Det lave antal projekter under HF 1b betyder, at det er evaluators vurdering, at det ikke
er metodisk forsvarligt at se på statistiske sammenhænge, da så få observationer ikke
udelukker, at forskellene kan henføres til tilfældigheder. Således vil kvantitativt data bruges
deskriptivt for at få et overblik over de afsluttede HF 1b-projekter.
Det vil i stedet være de kvalitative data, der er indsamlet i de kvalitative interview med
projektlederen eller en anden nøgleperson fra projektet, som er strukturerende for kapitlet.
Den kvalitative analyse er et godt metodisk redskab at anvende til dette hovedformål,
fordi den kan bruges til at gå dybere ned i projekterne ved at se nærmere på de særlige
karakteristika og eventuelle udfordringer, der har været i de enkelte projekter.
Ligeledes kan der være interessante betragtninger at finde ved at sammenholde de tendenser,
som viser sig for hovedformålets 13 gennemførte projekter med sammenhænge
under de andre hovedformål. I den forbindelse er HF 1a umiddelbart det mest interessante
sammenligningsgrundlag, da de to hovedformål arbejder under samme formål,
men med forskellige midler.
5.2 Projekternes kontekst
Konteksten for projekterne under HF 1b er i høj grad præget af hovedformålets specifikke
fokus på teknologiudvikling. Teknologiudviklingsperspektivet medfører, at mange projekter
omhandler udvikling af prototyper med henblik på et efterfølgende salg på almin-
delige markedsvilkår. Dette afsnit vil
identificere væsentlige kontekstuelle
karakteristika ved HF 1b-projekterne og
analysere, hvorledes teknologiaspektet
påvirker projekterne.
Ledelsesansvaret ligger i 11 ud af 13
HF 1b-projekter i en styregruppe, hvoraf
der er medarbejderdeltagelse i ni HF 1bprojekter
med en styregruppe. Til sammenligning
med HF 1a-projekterne er
Faktaboks 5.1: Styregruppesammensætning
8 består af både ledere, medarbejdere og
eksterne aktører
1 består af ledere og medarbejdere
1 består udelukkende af ledere
1 består af ledere og eksterne aktører
53

det bemærkelsesværdigt, at der er så mange projekter, som har lagt den øverste projektledelse
hos styregruppen (for HF 1a er det 67 %).
Undersøges sammensætningen af styregrupperne under HF 1b, er der en primær tendens
til at sammensætte styregrupperne bredt med repræsentanter fra ledelse, medarbejdere
samt eksterne aktører (8 projekter). Projektledelsens forholdsvis brede organisering
bliver i de kvalitative interview fremhævet som en nødvendighed i teknologiudviklingsprojekter,
da disse projekter er yderst komplekse af natur og derfor er afhængige af
bred inddragelse. En projektleder påpeger eksempelvis, at den brede organisering i et
projekt er særlig hensigtsmæssig ved produktudvikling:
54
Ved produktudvikling skal man sikre sig, at der indgår personer/virksomheder, der
har erfaring med produktudvikling, for det er en meget kompleks proces, hvor der
skal bruges både fantasi og konservatisme på en gang. (Projektleder, privat virksomhed).
Det er interessant, at projekterne under HF 1b organisatorisk adskiller sig væsentligt fra
projekterne under HF 1a. Hvor HF 1a-projekterne lægger vægt på ledelsens opbakning i
projektet, fremhæver projektlederne i HF 1b-projekterne i de kvalitative interview vigtigheden
i at have en bred projektledelse.
Årsagen til den organisatoriske forskel mellem de to hovedformål kan ligge i, at HF 1aprojekternes
større fokus på værdimæssige og kulturelle forandringer kræver, at ledelsen
i højere grad er kulturbærere, som går ind og viser vejen for medarbejderne. HF 1bprojekterne
har derimod et mere konkret sigte i forhold til udviklingen af et teknologisk
produkt, hvilket naturligvis kræver ledelsens forståelse, men processuelt i højere grad er
baseret på en bottom-up strategi med input fra de medarbejdere, som i sidste ende skal
bruge produktet. Således kan en teknologiudviklingsproces også være med til at ændre
kulturen på arbejdspladsen, hvilket en projektleder formulerer på følgende vis:
Medarbejderne har erkendt, at de ikke får hakket hovedet af, når de kommer med
gode idéer – der er skabt en stemning, hvor det er godt at komme med idéer. (Projektleder,
privat virksomhed).
Under afsnittet om projektets indsats bliver det på baggrund af de kvalitative interview
yderligere uddybet, hvordan inddragelsen af medarbejdere har en gavnlig indvirkning på
projekter under HF 1b.
5.2.1.1 Markedsvilkår
Projekterne under HF 1b opnår generelt en lavere spredning end projekter under de andre
hovedformål. Hvor det er omkring 80 % af de samlede projekter, som bliver spredt,
er det under halvdelen af HF 1b-projekterne, som opnår spredning (6 projekter). I forhold
til spredning af projekterne under HF 1b fremhæver flere projektledere nogle specifikke
problemstillinger, som er forbundet med teknologiudviklingsprojekter.
Først og fremmest har mange projekter oplevet store udfordringer med at sprede deres
viden på grund af patenthensyn mv. Mange af projekterne omhandler udvikling af prototyper,
som er beregnet til at blive solgt på markedet. Det betyder, at spredningen af projekterne
ofte vil være i modstrid med pågældende virksomheders produktstrategier. En
af projektlederne under HF 1b beskriver eksempelvis, hvorledes idealet om videnspredning
ikke er opnået, da det ville modarbejde et salg af det udviklede produkt:
Det er vanskeligt at sælge visionen til en producent. En given producent, der udvikler
en prototype, vil have en konkurrencefordel og indgå en hemmeligholdelsesklausul,
der gør, at de er ene om udviklingen. Derfor er der ikke sket en større spredning

af visionen og designprototypen til mulige producenter. (Projektleder, privat virksomhed).
Virksomheder ønsker selvsagt ikke at forringe deres konkurrencevilkår ved at sprede
viden om deres projekt, så det er forventeligt, at HF 1b-projekterne vil opnå en lavere
spredning end projekterne under de andre hovedformål. Udover de strategiske barrierer i
forhold til videnspredning påpeger projekterne ligeledes den økonomiske krise som en
stor hindring for en spredning af deres udviklede teknologi. En projektleder beretter følgende:
En prototype er udviklet, og der er taget patent på denne. Produktet er dog endnu
ikke markedsført, da krisen i byggeriet har gjort markedsføringen mere vanskelig.
(Projektleder, privat virksomhed).
Udover den økonomiske krise peger flere interviewpersoner desuden på forfejlede produktstrategier
som årsag til en manglende efterspørgsel for deres produkter på markedet.
Vi stræbte måske for højt med vores ønske om at kunne udvikle et produkt, hvor
man kun skulle bruge forholdsvis få bevægelser, og så overvurderede vi producenternes
interesse for et så begrænset produkt. (Projektleder, privat virksomhed).
Som ovenstående citat antyder, er det centralt, at udviklingsprojekter undersøger markedsinteressen
for et givent produkt.
5.2.1.2 Projektsum
Projekterne under HF 1b er sammenholdt med projekter under andre formål de største
projekter i forhold til projektsum. Seks HF 1b-projekter og således knap halvdelen er
store projekter med en projektsum på mere end tre millioner, hvilket er væsentligt højere
end gennemsnittet for alle projekter, som er på 16 %. Der er kun to af HF 1bprojekterne,
som er karakteriseret ved at være små projekter med en projektsum på
mindre end en million, hvilket er lavt set i forhold til, at gennemsnittet er på 47 % for
samtlige projekter, der har en projektsum på mindre end en million.
Det gennemsnitlige bevilligede beløb til HF 1b-projekterne er ligeledes højere end gennemsnittet
for alle projekter. Henholdsvis 1.298.050 kr. for HF 1b-projekter mod
1.117.117 kr. for alle projekter. Der er to relativt store projekter under HF 1b, så det
giver et klarere billede af et typisk projekt i HF 1b, hvis der ses på medianen, der udgør
1.316.000 kr. mod en median for alle projekter på 805.271 kr. Fordelingen gør således
HF 1b til det hovedformål, hvor der bliver bevilliget flest penge til det enkelte projekt.
HF 1b-projekterne skiller sig ligeledes ud fra de andre hovedformål, ved at alle på nær et
enkelt projekt foregår i private virksomheder.
Der er flere projektledere fra de støttede private virksomheder, som i de kvalitative interview
efterlyser en større interesse fra Forebyggelsesfondens side, og at der burde være
større krav i forhold til at få støtte til sine projekter:
Det er næsten for nemt at få penge. Forstået på den måde, at vi godt kunne bruge
en større løbende interesse fra Forebyggelsesfonden om, hvordan udviklingsarbejdet
skrider frem og få et eksternt blik på potentialet i teknologiudviklingen i forhold til
det konkrete arbejdsmiljø. (Projektleder, privat virksomhed).
Opsummerende viser evalueringen, at brugen af styregrupper er udbredt for HF 1bprojekter.
Endvidere er det udbredt, at medarbejderne inddrages i projekterne i forhold
til at komme med input, hvilket kan bidrage til at ændre arbejdspladsens kultur. En speci-
55

fik udfordring, der gælder for projekter med fokus på teknologiudvikling er, at virksomhederne,
som står bag teknologiudviklingen, må tage forbehold i forhold til at få spredt
resultaterne. Et hensyn er eksempelvis patenter, som betyder, at spredningen af et projekts
resultater kan være i modstrid med den pågældende virksomheds produktstrategi.
5.3 Projekternes indsats
HF 1b har et specifikt fokus på teknologiudvikling, og det må herved antages, at projektindsatserne
under dette hovedformål har en høj grad af eksperimentel karakter. Antagelsen
bygger på, at udviklingsfasen i et værdikædeperspektiv er et af de første skridt, før
det endelige teknologiske produkt vil
Faktaboks 5.2: Projektindsatserne kunne introduceres på markedet.
8 projektindsatser indeholder nye elementer Som det illustreres i faktaboks 5.2,
2 projektindsatser er eksperimenterende
indeholder otte projektindsatser under
HF 1b nye elementer, og to pro-
3 projektindsatser er velkendte og afprøvede jektindsatser kan karakteriseres som
eksperimenterende. Sammenholdt
med de andre hovedformål har HF
1b-projekterne med blot tre relativt få velkendte og afprøvede projektindsatser, hvor alle
projekter gennemsnitlig har en andel på 53 %, som er velkendte og afprøvede projektindsatser.
I denne sammenhæng er det ikke overraskende, at størstedelen af teknologiudviklingsprojekterne
(9 projekter) ikke tager afsæt i en dokumenteret problemstilling. Kun
fire HF 1b-projekter tager udgangspunkt i en dokumenteret problemstilling. Det faktum,
at projekterne ikke bruger kortlagte problemstillinger som afsæt for teknologiudviklingen,
kan frygtes at modarbejde opnåelsen af brugbar teknologi i forhold til formålet.
De kvalitative interview peger ligeledes på, at de teknologiudviklingsprojekter, som tager
udgangspunkt i egentlige kortlægninger af problemområder, opnår bedre resultater. En
projektleder peger i den forbindelse på, at de i projektet ikke har formået at implementere
den udviklede teknologi, fordi de prøvede at løse for mange problemer på en gang, og
at teknologien dermed ikke var tilstrækkelig fokuseret til at være hensigtsmæssig at bruge.
I et andet HF 1b-projekt understreger projektlederen, at det har været gavnligt for projektet,
at der er udarbejdet forprojekter og undersøgelser, før projektet blev igangsat:
56
Der er lavet et forprojekt, hvor der er lavet undersøgelser af det gamle anlæg. Herefter
er der lavet nogle analyser på hvilke projekter, der kan samle alle processer i
en proces. Dermed fandt vi frem til en metode, hvor vi kan samle det hele i en proces.
(Projektleder, privat virksomhed).
I tråd hermed giver en projektleder følgende råd videre til kommende HF 1b-projekter:
Fra start af – det vil sige under udarbejdelsen af projektansøgningen, skal man gøre
sig klart, hvad man vil. Man skal kende udgangspunktet godt samt, hvad man vil opnå.
Det skal man brug tid på forinden, ellers bliver man alt for overrasket. (Projektleder,
privat virksomhed).

5.3.1.1 Involvering af målgruppen
Udvikling af nye teknologier vil i manges ører høres som ekspertstyrede og forskningsbaserede
projekter. Derfor kan det komme som en overraskelse, at otte ud af 13 projekter
involverer målgruppen i udviklingen af indsatsen. Sammenholdt med HF 1aprojekterne
er dette dog forholdsvis lavt, da 91 % af HF 1a-projekterne involverer målgruppen.
At over halvdelen af HF 1b-projekterne involverer målgruppen kan hænge
sammen med, at de fleste projekter tager udgangspunkt i ønsket om at forbedre konkrete
arbejdsmiljøforhold, og at de dermed ønsker at involvere målgruppen i udformningen
af projektet.
Denne sammenhæng bliver bekræftet i de kvalitative interview, hvor medarbejderinddragelse
i særdeleshed fremhæves som en styrke for projektet. De fleste interviewpersoner
finder, at udviklingen af ny teknologi til forbedring af arbejdsmiljøet er afhængig af, at
medarbejderne inddrages i udviklingsfasen. Mange projekter har således været processuelt
bygget op om, at medarbejderne kortlægger problemerne i deres arbejdsmiljø og
kommer med konkrete forslag til, hvordan dette kan ændres. Fx har et projekt afholdt
udviklingsseminarer, hvor medarbejderne har udarbejdet ideer og krav til produktet. Sikkerhedsudvalg
(i dag arbejdsmiljøudvalg) på arbejdspladser bliver i denne forbindelse
ligeledes fremhævet som vigtige videnkilder for teknologiudviklingen.
En projektleder beskriver processen for medarbejderinddragelse således:
Hele personalet blev kaldt ind af ergoterapeuter, og så gennemgik de forskellige løfteteknikker.
Det var rigtig godt. Det var planlagt i sikkerhedsudvalget, og sikkerhedsudvalget
var involveret hele vejen igennem. (Projektleder, privat virksomhed).
De fleste projekter under HF 1b har således eksplicit fokus på, hvordan medarbejdere
inddrages hensigtsmæssigt, og flere projekter nævner i den forbindelse især observation
som en fordelagtig metode, når der arbejdes med brugerdreven innovation.
I de projekter, som bliver udført direkte på den virksomhed, hvor teknologien skal implementeres,
begrundes medarbejderdeltagelsen med, at det er en målgruppe, som ikke
er vant til at bekymre sig om arbejdsmiljø. Medarbejderinddragelsen har derfor været
brugt strategisk til at få skabt ejerskab for teknologien i hele organisationen. Dette bliver
beskrevet således af en projektleder:
Vi har inddraget medarbejderne helt fra starten. De har fået ideer til implementeringen
af det nye anlæg, og de har været med til at teste og installere det. De får mulighed
for at gøre nogle ting, de ikke er vant til. Dette har resulteret i, at maskinen er
blevet deres lille baby. (Projektleder, privat virksomhed).
Samtidig er medarbejderinddragelsen vigtig for at sikre, at den rette løsning findes frem,
så den udviklede teknologi får den bedst mulige effekt og ikke resulterer i en halvdårlig
og ugennemtænkt løsning:
Det gælder om at holde øjne og øre åbne og lytte til alle de input, der kommer. Man
skal ikke stirre sig blind på en løsning – alt skal undersøges fra starten. (Projektleder,
privat virksomhed).
Processen med medarbejderinddragelse kræver samtidig, at der er opmærksomhed på
balancen mellem de nye input samt at kunne fastholde et snævert fokus og en klart defineret
problemstilling. Udviklingen af en ny teknologisk løsning kan i høj grad karakteriseres
som en smal indsats, og 12 HF 1b-projekter kategoriseres som projekter med smalle
indsatser. ”Keep it simple” lyder en af anbefalingerne fra en projektleder, som uddyber,
at det er afgørende for projektets succes, at det forankres i allerede eksisterende strukturer
på arbejdspladsen. I et andet projekt understreger projektlederen vigtigheden af, at
de tekniske løsninger er så enkle som mulige, så de ikke er ubrugelige:
57

58
Det viste sig, at de tekniske løsninger, vi fik forelagt, var så omstændelige, at vi ikke
kunne bruge dem. Så umiddelbart efter projektet sluttede – ca. 6 mdr. – holdt det
helt op. (Projektleder, privat virksomhed).
5.3.1.2 Involvering af eksterne aktører
I forhold til involvering af eksterne aktører kan det forventes, at projekter, som omhandler
teknologiudvikling, vil have en høj grad af teknisk bistand fra eksterne konsulenter
for at indhente særlige tekniske kompetencer til processen. I overensstemmelse hermed
viser figur 5.1., at ti ud af 13 HF 1b-projekter bruger konsulenter til teknisk støtte.
Således er teknisk støtte klart den ydelse, som HF 1b-projekterne i størst omfang gør
brug af.
Figur 5.1: HF 1b-projekter fordelt på forskellige former for konsulentbistand
Teknisk støtte
Arbejdsmiljøfaglige område
Processtøtte
Kilde: Oxford Research 2011
Evaluering
Formidling
Andet
1
2
Foruden teknisk støtte gør HF 1b-projekterne brug af ekstern konsulentstøtte i forbindelse
med evaluering (5 projekter) og det arbejdsmiljøfaglige område (4 projekter), hvilket
ikke er overraskende, da HF 1b netop har fokus på arbejdsmiljø.
Involvering i HF 1b-projekterne sker desuden ved brug af netværk/samarbejde. Seks
HF 1b-projekter har således netværk/samarbejde som en del af indsatsen. Fagekspertise
er en vigtig komponent i HF 1b-projekterne, hvorfor der i flere HF 1b-projekter indgår
personer eller virksomheder, som har erfaring med produktudvikling. De kvalitative interview
afslører, at mange projekter som udgangspunkt havde en forventning om en positiv
effekt ved brugen af samarbejde og netværk, da teknologiudvikling som beskrevet er en
kompleks proces. Dog bliver det fremhævet, at langt de fleste projekter ikke har oplevet
den forventede positive effekt, da netværkssamarbejdet bliver påvirket negativt af markedskonkurrencen
samt den økonomiske krise. Virksomheder ønsker ikke eller har ikke
de fornødne ressourcer til at opbygge et effektivt netværksforløb. En interviewperson
beskriver netværksforløbet således:
3
Der var noget udveksling i netværket, men det var kun nogle få gange og ikke med
meget udbytte. (Projektleder, privat virksomhed).
4
5
0 2 4 6 8 10 12
Antal projekter
10
n = 13

Flere projektledere vurderer endvidere, at projektgennemførelsen i høj grad blev udfordret
af netværks- og samarbejdsindsatsen, da der var for mange interessenter indblandet:
Den største udfordring ved hele processen var at koordinere mellem de mange, der
var involveret i projektet. (Projektleder, privat virksomhed).
Opsummerende viser evalueringen, at det er vigtigt for et projekts succes, at der før
projektstart udarbejdes forprojekter, som kan belyse potentialet for teknologien. Derudover
er involveringen af målgruppen vigtig for et teknologiudviklingsprojekt, fordi de kan
give konstruktive input til, hvordan en teknologi vil kunne fungere bedst for dem. Samtidig
må man være bevidst om at være fokuseret, så det teknologiske produkt rent faktisk
kan løse den arbejdsmiljøfaglige problemstilling.
5.4 Opsummering HF 1b
På trods af et lille datagrundlag for projekterne under HF 1b har analysen vist nogle generelle
tendenser for teknologiudviklingsprojekterne. Teknologiudviklingsprojekterne under
HF 1b er særligt karakteriseret ved at have en høj grad af medarbejderinddragelse
samt inddragelse af eksterne aktører i forhold til teknisk støtte.
En særlig udfordring, som gør sig gældende for HF 1b-projekterne, er, at virksomhederne,
som står bag teknologiudviklingen, må tage forbehold i forhold til at få spredt resultaterne.
Et hensyn er eksempelvis patenter, hvilket betyder, at spredningen af et projekts
resultater kan være i modstrid med den pågældende virksomheds produktstrategi.
Analysen af projekterne viser desuden, at teknologiudviklingsprojekterne bliver udfordret
af, at de på den ene side skal involvere så mange interessenter som muligt og på den
anden side skal være fokuserede for at sikre udviklingen af effektive og simple teknologiske
løsninger, så de lettere kan implementeres. I forlængelse heraf er det vigtigt at have
gjort sig tanker om og udarbejdet forundersøgelser i forhold til potentialet for teknologien,
før man sætter alt ind på projektet.
HF 1b-projekternes behov for at involvere mange interessenter viser sig i praksis at være
udfordrende. Det fremhæves i flere projekter, som har benyttet netværk/samarbejde
som indsatstype, at der generelt ikke har været et særligt stort udbytte af denne projektindsats.
Da mange af projektevalueringerne under dette hovedformål i høj grad er mangelfulde,
er det imidlertid svært at konkludere, hvorfor denne indsatstype ikke er forløbet
som forventet.
59

Kapitel 6. Evaluering af HF 2
I dette kapitel analyseres projekter, som har modtaget støtte under Forebyggelsesfondens
hovedformål 2 (HF 2). Kapitlet analyserer de 11 afsluttede projekter under dette
hovedformål i forhold til indhold, proces og resultater.
Formålet med analysen af projekterne under HF 2 er at identificere projekternes styrker
og svagheder. Analysen består af to hoveddele, som er projektets kontekst og projektets
indsats, herunder ses der nærmere på projekternes organisatoriske set-up, projektindsatsernes
karakteristika samt projekternes procesforløb.
6.1 Formålet med HF 2
Under HF 2 støttes ekstraordinære og nytænkende projekter, der har til formål at forbedre
rehabilitering og genoptræning af sygemeldte. I alle HF 2-projekterne deltager mindst
en kommune. Det skyldes, at Forebyggelsesfonden under dette hovedformål prioriterer at
tildele midler til kommunerne. Kommuner som myndighed kan imidlertid søge om støtte i
samarbejde med andre aktører, herunder foreninger og organisationer, sygehuse samt
private virksomheder. Desuden er det muligt for ikke-kommunale ansøgere at søge om
støtte, hvis kommunen har valgt at placere den kommunale opgave med rehabilitering og
genoptræning af sygemeldte hos anden aktør eller har tænkt sig at gøre det i forbindelse
med projektet.
HF 2-projekterne er rettet mod målgruppen sygedagpengemodtagere og/eller sygemeldte
kontanthjælpsmodtagere. Indsatserne er målrettet borgerne og består typisk af forskellige
individuelle tilbud, som er målrettet målgruppens behov.
Som beskrevet i metodeafsnittet er det ikke muligt for evaluator at analysere på tværs af
projekternes succeskriterier såsom fx nedgang i sygefravær, da opgørelsesmetoderne i
projekterne varierer betydeligt, og da projektevalueringernes kvalitet ligeledes varierer.
Ligeledes er det vurderingen, at det ikke er metodisk forsvarligt at se på statistiske sammenhænge
inden for HF 2, der kun inkluderer 11 projekter. Det skyldes, at det er vanskeligt
at sige noget om statistisk signifikans, da så få observationer ikke udelukker, at
forskellene kan henføres til tilfældigheder. Det kvantitative data, som bruges i afsnittet,
vil ikke blive brugt til at teste hypoteser, men skal tjene til at skabe et overblik over de
afsluttede HF 2-projekter.
Det vil i stedet være de kvalitative data, der er indsamlet på baggrund af de opfølgende
kvalitative interview med projektlederne eller en anden nøgleperson fra projektet, som er
strukturerende for kapitlet. Den kvalitative analyse er et godt metodisk redskab at anvende
til dette hovedformål, fordi den kan bruges til at gå dybere ned i projekterne ved
at se nærmere på de særlige karakteristika og eventuelle udfordringer, der har været i
de enkelte projekter.
6.2 Projekternes kontekst
Når der fokuseres på konteksten for projekterne, er det centralt at se på de organisatoriske
faktorers betydning for projekternes indhold og resultat.
61

I forhold til organiseringen er der for HF 2-projekter - som for de øvrige projekter -
nogle generelle organisatoriske faktorer, som spiller en rolle for projektet. Når der fokuseres
ind på de organisatoriske forhold, er der fem af de 11 projekter, der har nedsat
styregrupper, hvor projektets beslutningskompetence er placeret. I de øvrige seks projekter
er ansvaret placeret hos ledelsen. Seks af de 11 projekter har nedsat følgegrupper.
Den ledelsesmæssige opbakning fremhæves som vigtig for projektets succes, hvilket
eksempelvis fremhæves i et af de kvalitative interview:
62
Beslutningskompetencen lå i styregruppen, hvorfor vi i projektgruppen skulle lægge
beslutningerne op til styregruppen. Vi var derfor ret afhængige af styregruppen, og
derfor var det centralt, at vi vidste, at vi i udgangspunktet havde opbakning fra ledelsen,
så vi kunne agere mere frit og træffe de beslutninger, som var bedst for projektet.
(Projektleder, kommunal virksomhed).
Foruden ledelsesopbakning fremhæves det i nogle af de kvalitative interview, hvor vigtigt
det er at have én projektleder, som udelukkende er fokuseret på projektet:
En kompetent projektleder, som kun havde til opgave at lede projektet og derfor var
med i alle projektets faser, betød, at det forløb planmæssigt. (Projektleder, kommunal
virksomhed).
Et andet forhold, som også belyses i de kvalitative interview, er fokus på opstartsfasen og
inddragelsen af samarbejdspartnere:
Vi fik inddraget samarbejdspartnerne i opstartsfasen og fik derved tilpasset projektet
til arbejdspladserne, hvilket gjorde projektet stærkere. (Projektleder, kommunal virksomhed).
6.2.1.1 Samarbejdsrelationer
HF 2-projekter har typisk etablering af netværk og samarbejde som indsatsområder. Det
er derfor centralt for deres succes, at projekterne får udviklet, styret og koordineret på
tværs af faglige kompetencer, synspunkter og fagskel. En projektleder fremhæver den
faglige styring som afgørende for, at projektet er forløbet planmæssigt:
Processen har været rigtig god, og tidsplan mv. er blevet overholdt til punkt og prikke.
Grunden er, at projektet har haft en høj grad af faglig styring mellem to sociallæger
og to psykologer, der alle har vidst, hvad de ville, og hvad de faglige problemstillinger
for borgerne er. (Projektleder, kommunal virksomhed).
Det kan også gå mindre hensigtsmæssigt. I et andet HF 2-projekt udgjorde ”kulturmødet”
mellem to forskellige samarbejdskulturer et problem med jobcenteret på den ene
side og sundhedscenteret på den anden side. Problemet bestod i, at de to institutioner
havde forskellige tilgange til borgerne, hvorfor det til tider var vanskeligt at få samarbejdet
og dermed projektet til at køre optimalt. Retrospektivt er projektlederen ikke i tvivl
om, at der skulle have været brugt flere ressourcer og kræfter i løbet af projektet på at
få italesat denne konflikt:
Først i forbindelse med evalueringen af projektet kom det på dagsordenen, hvilket så
efterfølgende har haft en positiv indvirkning på samarbejdet og den gensidige forståelse
mellem os. (Projektleder, kommunal virksomhed).
En anden udfordring, som går igen i flere HF 2-projekter, er, at det kan være svært at
holde alle til ilden, selvom der er blevet brugt ressourcer og tid på at skabe en gensidig
faglig forståelse i og for projektet.

En konkret og gennemgående udfordring for en stor del af HF 2-projekterne har været at
få engageret og involveret de praktiserende læger i projektet. En projektleder peger på
det problem, at de økonomiske incitamenter, der kræves for at få engageret lægerne,
ikke er til stede i kommunen:
Problemet er, at de praktiserende læger intet gør uden at blive økonomisk kompenseret,
og i kommunen har vi ikke haft midlerne til det. I projektopstarten var der
egentlig bred opbakning til idéen om samarbejde mellem de praktiserende læger og
jobkonsulenterne. Problemet har bare været at få de praktiserende læger til at deltage
aktivt. En vigtig del af vores projekt var, at vi afslutningsvis skulle formidle resultaterne
af projektet til samtlige af de deltagende læger, men det måtte vi aflyse,
fordi de ganske enkelt ikke mødte op til mødet. (Projektleder, kommunal virksomhed).
6.2.1.2 Anvendelse af eksterne konsulenter
At gøre brug af eksterne konsulenter er en udbredt praksis blandt HF 2-projekterne, hvilket
kommer til udtryk ved, at ni ud af 11 HF 2-projekter benytter eksterne konsulenter.
Som nedenstående figur 6.1 viser, anvendes de eksterne konsulenter hovedsageligt med
henblik på evaluering (6 projekter), undervisning (5 projekter), sundhedsfaglig bistand (6
projekter) og processtøtte (4 projekter).
Figur 6.1: HF 2-projekter fordelt på forskellige former for konsulentbistand
Evaluering
Sundhedsfaglig
Undervisning
Processtøtte
Formidling
Arbejdsmiljøfaglig
Andet
Kilde: Oxford Research 2011
1
1
1
0 1 2 3 4 5 6 7
I de kvalitative interview udtrykker projektlederne generelt en tilfredshed med samarbejdet
med de eksterne konsulenter, men i et af de kvalitative interview peger en projektleder
på, at det er essentielt med en god kommunikation med den eksterne konsulent.
Projektlederen oplevede, at der skete en misforståelse mellem hende og den eksterne
konsulent. Det er uklart, hvor kommunikationsbristen skete, men i hvert fald havde det
eksterne konsulentteam op til projektopstart arbejdet ud fra, at projektet allerede var sat
i gang. Konsulentteamet lagde således op til en justering af forløbet, hvilket fik den konsekvens,
at det kun har været delelementer af konsulentteamets oplæg, som har været
brugbart, og dermed har projektet ikke fået det fulde udbytte af konsulentstøtten.
4
5
6
6
Antal projekter
n = 11
63

Ovenstående er et eksempel på, at dialog og forventningsafstemning er essentielt i projekter,
som inddrager flere aktører, og at forventningsafstemningen skal foregå både før
projektstart og gennem hele projektforløbet.
I et andet HF 2 projekt er det vurderingen, at det kunne have været hensigtsmæssigt at
få mere støtte fra Forebyggelsesfonden, hvad angår rådgivning og netværksskabelse
med universiteter, konsulenter etc. Projektlederen mener, at det kunne have afhjulpet
nogle af de faglige barrierer, som de mødte i projektet, idet de arbejdede med et relativt
uudforsket problemfelt:
64
Det materiale, som vi arbejdede med i projektet, var ret svært og uforudsigeligt,
hvilket praksis også viste. Man kan godt forholde det til andre undersøgelser, men
der findes ikke undersøgelser af rehabilitering for denne gruppe, og man kan sige, at
det som et pionerområde i forhold til sammenhængen mellem behandling og rehabilitering
har betydet, at det har været svært at opstille nogle realistiske succeskriterier
for projektet. (Projektleder, kommunal virksomhed).
Citatet illustrerer, at det er væsentligt at få undersøgt sit problemfelt nøje, inden et projekt
igangsættes, og at det i denne fase kan være hensigtsmæssigt at få ekstern støtte til
at få problemfeltet belyst og defineret. Dette kan være særligt relevant at holde sig for
øje i HF 2-projekter, hvor 50 % defineres som et pilot-/forprojekt, mens det gør sig gældende
for 29 % af samtlige støttede projekter under Forebyggelsesfonden.
Opsummerende viser evalueringen, at netværk og samarbejde er udbredt som indsatsområde
og metode i HF 2-projekterne. I den sammenhæng er det vigtigt at være opmærksom
på koordinationen mellem aktører på tværs af fagliglighed og kultur. Ligeledes
gør det sig gældende for samarbejdet med de eksterne aktører, at dialog og forventningsafstemning
er essentiel, hvis projektet skal lykkes.
6.3 Projekternes indsats
HF 2-projekterne er kendetegnet ved, at deres indsats er rettet mod borgere: Sygedagpengemodtagere
og/eller sygemeldte kontanthjælpsmodtagere. Herudover er et vigtigt
kendetegn for HF 2-projekterne, at indsatsen skal målrettes borgerne. I forlængelse heraf
er det blandt HF 2-projekterne udbredt at gøre brug af diverse individuelle tilbud, som
er målrettet målgruppens behov.
6.3.1.1 Indsatsen målrettet målgruppen
Indsatsen i HF 2-projekterne er målrettet sygemeldte borgere:
• Otte af de 11 projekter har sygedagpengemodtagere som målgruppe.
• To af de 11 projekter har målgruppen sygedagpengemodtagere og sygemeldte kontanthjælpsmodtagere.
• Syv af de otte projekter, der er målrettet sygedagpengemodtagere, fokuserer på
sygemeldte med psykiske lidelser, og to af de otte projekter fokuserer på sygemeldte
med lidelser i muskel- og skeletapparatet.
• Et projekt har alene kontanthjælpsmodtagere som målgruppe. Kontanthjælpsmodtagerne
er fra henholdsvis matchgruppe 3, 4 og 5.
Ni HF 2-projekter indeholder individuelle tilbud. Som nedenstående figur 6.2 viser, omhandler
de individuelle tilbud såvel en fysisk/sundhedsmæssig som en psykisk dimension.

Størstedelen af projekterne (8 projekter) tilbyder psykologsamtaler, mens der i halvdelen
af projekterne (6 projekter) tilbydes coaching. I forhold til den fysiske dimension tilbyder
seks projekter støtte til sport, mens der i fire projekter tilbydes diætist/kostvejledning, og
i fem projekter tilbydes sundhedstjek.
Figur 6.2: HF 2-projekter fordelt på forskellige former for individuelle tilbud
Coaching (fx til stresshåndtering)
Diætist/kostvejledning
Ergonomisk vejledning
Kilde: Oxford Research 2011
Psykologsamtaler
Støtte til sport
Sundhedstjek
Rygestopkursus
Arbejdstilpasning
Supervision
Nedsat arbejdstid
Andet
Endvidere er HF 2-projekterne i stort omfang individ-orienteret, ti ud af 11 projekter har
et individ-orienteret fokus. Det individuelle fokus understøttes af de kvalitative interview,
hvor en generel læring blandt projekterne er, at det er vigtigt at målrette indsatsen til
den enkelte borger, fordi det ofte er en afgørende faktor i et rehabiliterings- og genoptræningsforløb,
at borgeren motiveres til at involvere sig aktivt i forløbet. I forlængelse
heraf kan det af de kvalitative interview udledes, at det er vigtigt, at der i forhold til borgere
med stress og/eller depression iværksættes en tidlig og intensiv indsats, idet al erfaring
viser, at det er den tidlige indsats, som har den største effekt for borgeren.
6.3.1.2 Implementering af projekter
0
1
Halvdelen af HF 2-projekterne er pilot-/forprojekter, og i et af de kvalitative interview
bliver det netop påpeget, at man skal være opmærksom på de udfordringer, der er forbundet
med at implementere et projekt i en større skala, hvis man har gennemført et
pilot-/forprojekt. Det kan få konsekvenser i forhold til implementering af projektet, hvis
det ikke på forhånd er tænkt igennem, hvordan projektet skal finansieres. En projektleder
uddyber denne problemstilling på følgende vis:
2
2
3
4
0 2 4 6 8 10
5
6
6
6
8
Antal projekter
n = 11
65

66
På trods af, at vores projekt blev en succes, endte det med at falde ned mellem to
stole, fordi det ikke var beskæftigelsesrettet nok, men havde mere karakter af behandling.
Det kan man ikke bruge penge til i et jobcenter, selvom jobcenteret ville
kunne spare midler på længere sigt. Det vil blive betragtet som et sundhedsfagligt
projekt, hvilket kommunerne ikke har penge i kassen til at finansiere. (Projektleder,
kommunal virksomhed).
I forlængelse heraf vurderes det i et af de andre kvalitative interview, at det er vigtigt at
være bevidst om, at de organisatoriske rammer har en betydning i forhold til at sikre en
succesfuld implementering af et projekt:
Vi knoklede i mere end et halvt år for at få projektet forankret og brugte meget tid
på information og videndeling i vores eget system. Det skulle implementeres i den
indtægtsdækkede struktur, som vi har, hvor de enkelte afdelinger køber ydelser af
hinanden. Vi fik gode tilbagemeldinger og grønt lys fra ledelsen. Vi havde et solidt
materiale klar, men vi manglede at få indgået samarbejdsaftaler med de andre afdelinger,
og derudover blev vi ramt af besparelser. Når der er for meget kassetænkning,
besparelser og organisationsændringer vanskeliggør det at få implementeret
projektet. (Projektleder, kommunal virksomhed).
Opsummerende viser evalueringen, at HF 2-projekter i vidt omfang er individorienterede,
hvorfor det er vigtigt at målrette indsatsen til den enkelte borgers behov.
Derudover viser erfaringen, at det i forhold til borgerne er vigtigt at igangsætte en tidlig
og intensiv indsats. Da en stor del af HF 2-projekterne er forprojekter, viser evalueringen
også, at det giver nogle særlige udfordringer i forhold til implementering.
6.4 Opsummering HF 2
Evalueringen har vist, at HF 2-projekter adskiller sig fra projekter under de øvrige hovedformål
ved at være kommunalt drevne. HF 2-projekter er desuden målrettet sygemeldte
borgere, der står uden for arbejdsmarkedet eller er i risiko for at miste fodfæstet på arbejdsmarkedet
og derfor kan karakteriseres som en udsat målgruppe. I den sammenhæng
udvikler projekterne individuelle tilbud målrettet borgeren.
Netværk og samarbejde et nøgleord for HF 2. Det foregår både på det institutionelle
niveau via det interne kommunale samarbejde og mellem kommunerne og andre aktører.
Koordination, dialog og gensidig forståelse for forskellige faglige og kulturelle forskelle
spiller her en afgørende rolle.
For HF 2-projekter er det udbredt at bruge ekstern konsulentstøtte, og det bruges bredt
til blandt andet evaluering og sundhedsfremme. Da halvdelen af HF 2-projekterne er
defineret som pilot-/forprojekter kan det være hensigtsmæssigt at gøre brug af ekstern
konsulentstøtte til at få problemfeltet belyst og defineret, inden projektet igangsættes, da
det givetvis kan bidrage til at styrke implementering og spredning.

Kapitel 7. Evaluering af HF 3
I dette kapitel analyseres de 28 projekter, som har modtaget støtte under Forebyggelsesfondens
hovedformål 3 (HF 3). Analysen omhandler projekternes indhold, proces og resultater.
Formålet med kapitlet er at udfolde de forskellige elementer og derved få en bedre forståelse
af projekternes processer. Fokus er således på kontekst og indsats set i forhold til
effekt. Analysen er struktureret således, at der først sættes fokus på kontekstfaktorer for
indsatserne og deres betydning for effekt. Dernæst belyser analysen indholdet af indsatserne
under HF 3 og deres betydning for effekt.
7.1 Formålet med HF 3
Under HF 3 støttes utraditionelle initiativer, som har til formål at øge bevidstheden om
risikoen ved rygning, alkohol, fedme og fysisk inaktivitet. Her prioriterer Forebyggelsesfonden
projekter, som integrerer sundhedsfremme- og arbejdsmiljøindsatsen i virksomheden.
Som beskrevet i metodeafsnittet er det ikke muligt for evaluator at analysere på tværs af
projekternes succeskriterier såsom fx nedgang i sygefravær, da opgørelsesmetoderne i
projekterne varierer betydeligt, og da projektevalueringernes kvalitet ligeledes varierer.
7.2 Projekternes kontekst
Organiseringen af projektet er et centralt element i forhold til projekternes kontekst.
Organisering omhandler i dette afsnit særligt placeringen af beslutningskompetence samt
inddragelse af interne og eksterne aktører.
I forhold til organisering er der for HF 3-projekter, som for projekterne under de andre
hovedformål, nogle generelle organisatoriske faktorer, som har spillet en rolle for forløbet
af projekterne. Eksempelvis fremhæves det i et af de kvalitative interview, at forarbejdet
før selve projektstarten er vigtig:
Årsagen til, at vi har kunnet følge projektplanen, har været, at vi har gjort et kæmpe
forarbejde sammen med vores medarbejdere, inden vi søgte om tilskud for at sikre
os, at vores medarbejdere var helt afklaret med den omstilling, det ville kræve for at
nå de tilsigtede mål. (Projektleder, privat virksomhed).
Et andet opmærksomhedspunkt for HF 3-projekterne, som også går igen ved de andre
hovedformål, er den ledelsesmæssige opbakning:
Vores erfaring fra projektet er, at det er yderst vigtigt at få forankret projektet i topledelsen.
Jeg vil gå så langt som til at sige, at det er afgørende for forankringen.
(Projektleder, ”anden” virksomhed).
67

7.2.1.1 Placering af beslutningskompetence
I forhold til projekters organisering er det centralt at afdække, hvor projektledelsen ligger,
og hvordan beslutningskompetencen i projektet er organiseret. Som faktaboks 7.1
viser, ligger projektledelsen internt i 64 % af projekterne, mens der indgår eksterne
aktører i 36 % af projekterne.
68
Faktaboks 7.1: Beslutningskompetence
64 % har intern projektledelse
36 % har eksterne i deres projektledelse
57 % har styregrupper
50 % har styregrupper, hvori medarbejdere
deltager
En hypotese er, at projekter med intern
projektledelse i højere grad bliver
implementeret end projekter med
projektledelse, som er ekstern 17 eller
delt mellem interne og eksterne aktører.
Hypotesen understøttes imidlertid
ikke. Som det fremgår af nedenstående
figur 7.1, er der en højere grad af
implementering ved kombineret intern/ekstern
projektledelse end ved
den interne projektledelse. For 56 %
af projekter med delt intern/ekstern projektledelse er projektet blevet fuldt implementeret,
mens det blot gælder for 33 % af projekter med intern projektledelse. 44 % af projekterne
med delt intern/ekstern projektledelse vurderer, at de er delvist implementeret,
hvor det gælder for 47 % af projekterne med intern projektledelse. Ydermere er det interessant,
at der ikke er nogen projekter med delt intern/ekstern projektledelse, som ikke
er blevet implementeret, mens det gælder for 20 % af projekterne med intern projektledelse,
hvilket er en høj andel sammenholdt med, at der er 3 % af HF 1a-projekterne med
intern projektledelse, som ikke implementeres.
100%
80%
60%
40%
20%
33%
Figur 7.1: Implementeringsgrad fordelt på ledelsesform
56%
47% 44%
20%
0%
Intern ledelse Projektledelse delt mellem
intern og ekstern
Kilde: Oxford Research 2011
Helt implementeret
Delvist implementeret
Ikke implementeret
Sammenlignes projektledelsen endvidere med spredningen af projekter, fremgår det, at
projekter med eksterne aktører i projektledelsen opnår en større spredning. Hvor 90 % af
projekterne med delt intern/ekstern projektledelse og ekstern projektledelse opnår
spredning, er andelen kun 75 % for projekter med intern projektledelse.
En række kvalitative interview bekræfter, at inddragelsen af såvel interne som eksterne
aktører i projektledelsen gør, at projektet efterfølgende både kommunikeres eksternt og
internt:
17 Den eksterne projektledelse er taget ud af analysen, da der kun er et projekt med ekstern projektledelse.
n = 24

Den eksterne partner sørgede for at holde eksterne oplæg omkring projektet, og internt
udarbejdede vi pjecer og foldere for at sprede informationen. (Projektleder,
privat virksomhed).
Projekterne under HF 3 følger således den generelle tendens i alle støttede projekter i
forhold til en positiv sammenhæng mellem delt projektledelse og spredning af projektet.
I over halvdelen af HF 3-projekterne er beslutningskompetencen placeret i en styregruppe
(57 %), og medarbejderne er involveret i halvdelen af de projekter, som har en styregruppe.
Det er rimeligt at antage, at inddragelse af medarbejdere kan skabe engagement
og ejerskab, som vil medføre en højere grad af implementering. Denne sammenhæng
bliver dog ikke bekræftet i projekterne under HF 3. Alle projekter, der ikke har medarbejdere
i styregruppen, bliver helt implementeret, hvorimod et enkelt projekt (svarende til 8
%), som inddrager medarbejdere i styregruppen, ikke opnår implementering. De resterende
projekter med medarbejderinddragelse opnår såvel at blive implementeret enten
delvist (46 %) eller helt (46 %). Det skal dog tilføjes, at det drejer sig om to projekter,
der ikke har medarbejdere i styregruppen, og sammenhængen er derfor ikke statistisk
signifikant og kan være et udtryk for en tilfældighed.
I de kvalitative interview fremgår det, at projektlederne er opmærksomme på at få inddraget
medarbejderne i beslutningsprocessen. En projektleder fremhæver, at det har
været en meget vigtig læring i projektet:
Vi er kommet frem til, at det er centralt at lægge stor vægt på bemandingen af styregruppen,
hvor det er vigtigt at få inddraget medarbejderne. (Projektleder, privat
virksomhed).
Medarbejderinddragelsen kan dog vise sig som en udfordring for projektet. En projektleder
påpeger, hvorledes der kan opleves barrierer ved at engagere medarbejderne i projektet:
Vi endte med at få en meget lille tilslutning fra medarbejderne, og jeg tror, at det
har noget at gøre med, at de var ”bange” for projektet. Vores erfaring er, at der skal
meget til at få medarbejderne med, fordi de skal motiveres af nogle, som de har tillid
til. Det kan sagtens være, at man skulle have haft en medarbejder til at prøve det
først og formidle det videre til andre. (Projektleder, kommunal virksomhed).
Som ovenstående citat beskriver, kan strategien for medarbejderdeltagelse spille en afgørende
rolle for projektets udførelse.
7.2.1.2 Involvering af eksterne aktører
Samtlige HF 3-projekter gør brug af eksterne konsulenter, og det er i særdeleshed
inden for områderne sundhedsfaglig bistand (50 %) og processtøtte (46 %). Når der ses
nærmere på effekterne ved inddragelsen af eksterne konsulenter, herunder i relation til
implementering og spredning, viser data, at det kun er inden for inddragelsen af eksterne
evaluatorer, implementeringen øges. Således er 71 % af de HF 3-projekter, der bruger
eksterne evaluatorer, blevet fuldt implementeret, mens det gælder for 28 % af de projekter,
der ikke bruger eksterne evaluatorer.
Opsummerende kan det i forhold til placeringen af beslutningskompetence konkluderes,
at hovedparten af HF 3-projekterne vælger at organisere sig med en styregruppe,
hvor godt halvdelen har medarbejdere repræsenteret. Det kan endvidere konkluderes, at
medarbejderinddragelse i styregruppen medfører, at størstedelen af projekterne implementeres
(helt eller delvist). I forhold til projektledelsen har det mod forventning vist sig,
69

at det giver en højere grad af implementering ved delt projektledelse mellem intern og
ekstern, end når det udelukkende er intern projektledelse. For HF 3-projekter er det særligt
udbredt at bruge eksterne konsulenter til processtøtte og sundhedsfaglig bistand,
men det viser sig imidlertid, at det hverken styrker implementeringen eller spredningen.
Dog har projekter, der inddrager eksterne evaluatorer, en markant højere implementeringsgrad
end projekter uden eksterne evaluatorer.
7.3 Projekternes indsats
Projekternes indsatser vil ligeledes have betydning for projektets udførelse og effekt. I
dette afsnit analyseres faktorer, som er relateret til selve indsatsen og dens betydning.
Afsnittet konkluderer, at HF 3-projekter med en bred indsats opnår højere grad af implementering
end en smal indsats, og at involvering på forskellig vis har en betydning for,
om projektet bliver implementeret og opnår spredning, hvilket særligt gør sig gældende i
forhold til at inddrage målgruppen og gøre brug af ambassadører.
7.3.1.1 Bred eller smal indsats
Hvorvidt projekterne iværksætter en smal eller bred indsats har øjensynligt en betydning
for graden af implementering. Selvom det kunne forventes, at smalle indsatser opnår en
højere grad af implementering, fordi de er mere fokuserede og omfatter få problemstillinger,
så viser nedenstående figur 7.2, at det faktisk forholder sig omvendt – brede indsatser
opnår højere grad af implementering end smalle indsatser.
Dette er umiddelbart et overraskende resultat, men kan skyldes, at HF 3-projekterne
adskiller sig fra andre projekter ved at have en stor og bred målgruppe med en median
på 172 personer, hvilket betyder, at medianen for målgruppen i et HF 3 projekt er væsentlig
større end i de andre projekter.
I de kvalitative interview understreges det, hvorledes det er en udfordring for projekter at
have en stor og bred målgruppe, fordi det kan være vanskeligt at ramme alles behov og
få implementeret projektet på et større plan:
70
100%
80%
60%
40%
20%
0%
23%
46%
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 7.2: Implementeringsgrad fordelt på indsatsens bredde
31%
58%
For at få et succesfuldt projekt kræver det et stort kendskab til målgruppen. Hvis
man ikke allerede har det i forvejen, er det i hvert fald en god idé at få det, inden
man går i gang. (Projektleder, kommunal virksomhed).
42%
Smal indsats Bred indsats
Helt implementeret
Delvist implementeret
Ikke implementeret
n = 25

Sammenhængen mellem indsatsbredde og implementering skal dog ikke forstås som en
direkte sammenhæng, da projekternes kontekst som tidligere beskrevet ligeledes påvirker
implementeringen.
7.3.1.2 Involvering som en del af indsatsen
Det er udbredt, at projekterne under HF 3 anvender involvering af medarbejdere som en
del af indsatsen. Dette afsnit analyserer, hvilke former for involvering projekterne under
HF 3 gør brug af.
En stor andel af HF 3-projekterne (82
%) involverer deres målgruppe i
projektindsatsen. En hypotese i forhold
til målgruppeinddragelse er, at
projekternes målsætninger vil fremstå
uklare, fordi de er formuleret så
bredt som muligt for at imødekomme
Faktaboks 7.2: Involvering som en del af
indsatsen
82 % involverer målgruppen
39 % anvender ambassadører
flere interesser. Det viser sig dog, at 87 % af de projekter, som har involveret deres målgruppe,
faktisk har klare målsætninger, og hypotesen må derfor forkastes.
Af figur 7.3 fremgår det, at de projekter, som involverer målgruppen i indsatsen, har en
højere grad af implementering end de projekter, hvor målgruppen ikke involveres. Sammenligningen
af de to skal tages med forbehold, da der kun er fire observationer i kategorien,
der dækker manglende involvering af målgruppen. Imidlertid er det alt andet lige
positivt, at 50 % af de projekter, som involverer målgruppen, opnår fuld implementering,
og 40 % opnår delvis implementering.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 7.3: Implementeringsgrad fordelt på involvering af målgruppen
50%
40%
10%
En projektleder påpeger vigtigheden af at sikre implementeringen af projektet gennem
inddragelse af medarbejderne i projektindsatsen. Projektlederen understreger, at dette er
særligt relevant for HF 3-projekter, fordi de omhandler sundhedsfremme, som ofte bliver
anset som værende en del af privatlivet og ikke arbejdslivet:
50%
Når projektet handler om sundhed, er det vigtigt at have medarbejderne med i processen
og have øje for de sensitive aspekter. Man bryder ind i privatlivet, og man
skal derfor have sans for, hvor grænserne går og for, hvad man kan bede medarbejderne
om. Med andre ord skal der på forhånd ”forhandles” en strategi for at få så
mange med som muligt. Det handler om at knytte noget individuelt op omkring det
kollegiale. (Projektleder, statslig virksomhed).
50%
målgruppe involveres målgruppe involveres ikke
Kilde: Oxford Research 2011
Helt implementeret
Delvist implementeret
Ikke implementeret
n = 24
71

I forlængelse heraf betones et andet centralt element i de kvalitative interview. I forhold
til arbejdet med målgrupper i sundhedsprojekter understreges det, at sundhed kan være
et prekært område, og at man af samme årsag skal være påpasselig med en løftet pegefinger:
72
Man bliver helt klart nødt til at tage udgangspunkt i, hvad sundhed betyder for den
enkelte. Det hjælper ikke at komme og slå folk i hovedet med, at de er usunde. Erkendelsen
af usundhed skal gerne komme nedefra. (Projektleder, privat virksomhed).
Årsagen til, at hovedparten af projekterne under HF 3 inddrager målgruppen i projektindsatserne,
er dermed bl.a., at HF 3-projekterne blander sig i personers privatsfære, og
inddragelsen af målgruppen bruges derfor som redskab til at sikre medarbejderengagement
i projektet.
7.3.1.3 Brug af ambassadører
39 % af HF 3-projekterne bruger ambassadører i deres projekter. De kvalitative interview
peger på, at der gøres brug af ambassadører i to henseender. Det ene aspekt er at få
engageret ambassadørerne i selve projektforløbet, hvor de spiller en vigtig rolle med
hensyn til at holde ”alle til ilden”. Det andet aspekt er, at de er vigtige i forhold til spredning
og implementering, når projektet er afsluttet.
Som figur 7.4 viser, opnår alle de projekter, som bruger ambassadører, spredning, mens
det gælder for 2/3 af projekter, som ikke benytter ambassadører. Det giver umiddelbart
god mening, at der sker en større spredning for de projekter, der bruger ambassadører,
fordi det af mange af de kvalitative interview fremgår, at ambassadørerne stadig er tilknyttet
projektet efter dets afslutning og stadig føler, at de har en aktie i det, som gør, at
de er villige til at bruge meget tid på at gøre opmærksom på projektet og få det kommunikeret
ud.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 7.4: Spredning fordelt på indsats med ambassadører
100%
Projektet benytter
ambassadører
67%
Samtidig er det værd at bemærke, at projekter med ambassadører opnår højere grad af
implementering end projekter uden ambassadører. Således bliver 46 % af projekter med
ambassadører fuldt implementeret, og 55 % bliver delvist implementeret. Der er ingen
projekter med ambassadører, som ikke bliver implementeret, mens der er 29 % af projekterne
uden ambassadører, som ikke bliver implementeret.
33%
Projektet benytter ikke
ambassadører
Projektet opnår
spredning
Projektet opnår ikke
spredning
Kilde: Oxford Research 2011 n = 26

Det er interessant, at ambassadører under HF 3 har en særlig fremmende effekt på
spredning og implementering, da ambassadører under de andre hovedformål ikke har
den samme indvirkning på spredning og implementering. At projekterne under HF 3 adskiller
sig, hænger højest sandsynligt sammen med det specifikke fokus på sundhedsfremme
under dette hovedformål. Som tidligere beskrevet medfører et fokus på sundhedsfremme
ofte modstand fra målgruppen. Brugen af ambassadører kan være et redskab
til at skabe engagement i målgruppen, hvilket må antages at påvirke implementeringen
positivt. Denne antagelse bekræftes i de kvalitative interview, hvor ambassadørerne
gennemgående udpeges som særligt vigtige, fordi de skaber et miljø på arbejdspladsen,
hvor de andre medarbejdere kan føle sig trygge ved at have nogle foregangsmænd,
som de kan spejle sig i.
I et interview understreges det ligeledes, at brugen af ambassadører har haft en positiv
indvirkning i projektforløbet i forhold til at fastholde fokus i samarbejdet:
Sundhedsambassadørerne har haft en vigtig rolle i forbindelse med at fastholde fokus
i samarbejdet med styregruppen. Sundhedsambassadørerne er uundværlige,
fordi det er nødvendigt, at der er nogle, der sætter gang i tingene og holder fast.
(Projektleder, privat virksomhed).
Endvidere spiller ambassadørerne en central rolle efter projektets afslutning, hvor de
bidrager til at få projektet implementeret:
Ambassadører har haft en rigtig god effekt. De blev undervist i motiverende samtaler
mv. Deres rolle efter projektet har været at indsamle ønsker og idéer fra medarbejderne
og tage det med videre til blandt andet sikkerheds- og samarbejdsudvalget.
(Projektleder, privat virksomhed).
Brugen af ambassadører i HF 3-projekterne bliver således i særdeleshed fremhævet som
værende vigtig i forhold til at skabe og fastholde medarbejderengagement, hvilket sandsynligvis
er årsagen til en positiv sammenhæng med implementering og spredning.
7.3.1.4 Projektændringer
En del af HF 3-projekterne har foretaget ændringer undervejs i projektforløbet. 25 % af
projekterne har således gennemgået ændringer både i forhold til aktiviteternes indhold
og i forhold til deltagergruppen. Omkring 70 % af disse ændringer kan henføres til indre
forhold i projektet, hvilket er en understregelse af, at ændringerne er noget, som skyldes
forandringer i selve projektet. Årsagen til, at projektjusteringerne skyldes indre forhold,
er ifølge projektlederne en følge af, at det er svært at holde målgruppen engageret igennem
hele projektforløbet. HF 3-projekternes fokus på sundhedsfremme medfører, at
mange projekter omhandler ændringer af målgruppens vaner i forhold til fx rygning, kost
og motion. Ændringer af vaner er altid udfordrende, og projektlederne fremhæver især
projektjusteringer som vigtige for projektgennemførelsen. Blandt andet kan for mange
aktiviteter i projektet betyde, at medarbejderne i målgruppen går hen og bliver trætte af
det:
Vi blev nødt til at udskyde vores aktiviteter, fordi vi ramte et afmatningspunkt for
medarbejderne, da vi havde igangsat for mange aktiviteter. (Projektleder, privat
virksomhed).
73

7.4 Opsummering HF 3
Projekter under HF 3 er i særdeleshed påvirket af hovedformålets fokus på sundhedsfremme.
Evalueringen viser bl.a., at projekternes fokus på sundhed ofte bliver anset som
private anliggender hos målgruppen. Interview med projektledere har således påpeget,
hvorledes disse projekter skal være særligt opmærksomme på skabelsen af medarbejderopbakning
til projektet. Medarbejderinddragelse i styregrupper og i projektindsatserne
bliver i denne henseende fremhævet som særlig fordelagtigt. For HF 3-projekter er det
desuden udbredt at bruge eksterne konsulenter til processtøtte og sundhedsfaglig bistand,
men det viser sig imidlertid, at det hverken styrker implementeringen eller spredningen.
Dog har projekter, der inddrager eksterne evaluatorer, en markant højere implementeringsgrad
end projekter uden eksterne evaluatorer.
Evalueringen viser, at det er udbredt for HF 3-projekter at involvere målgruppen, og det
er med god grund, fordi projekter med inddragelse af målgruppen opnår en højere grad
af implementering. I den sammenhæng er det også relevant at nævne, at HF 3 sammenlignet
med de andre hovedformål har en væsentlig større målgruppe, hvilket muligvis kan
forklare, hvorfor de brede indsatser opnår en højere grad af implementering end smalle
indsatser.
Endvidere har evalueringen vist, at inddragelsen af ambassadører virker positivt på
spredning og implementering, hvilket er et interessant resultat, eftersom det til sammenligning
med de andre hovedformål i særlig grad er tilfældet for HF 3, at inddragelsen af
ambassadører har en særlig fremmende effekt på spredning og implementering. Det kan
blandt andet forklares ved, at sundhedsfremmende projekter er særlige i den forstand, at
det er betydningsfuldt for medarbejderne, at de har nogle foregangsmænd, som de kan
spejle sig i.
74

Kapitel 8. Analyse på tværs af hovedformål
Som supplement til de hovedformålsspecifikke analyser søger analysen på tværs af hovedformål
at undersøge, hvilke kendetegn og sammenhænge der gør sig gældende på
tværs og i sammenligning mellem projekterne under de tre hovedformål.
I analysen stilles skarpt på de sammenhænge, der er gældende inden for følgende perspektiver
på projekterne:
• Kontekstfaktorer fx organisationsfaktorer
• Indsatsfaktorer fx smal/bred indsats eller indsatstype
• Effektfaktorer opdelt på
outputvariable fx ændringer i arbejdsprocesser
outcomevariable fx nedgang i sygefravær eller medarbejderomsætning
impactvariable fx nedgang i udgifter til fx sygefravær, øget økonomisk effektivitet
(bedre bundlinje).
Ud fra det programteoretiske afsæt forventes det, at konteksten i forhold til en indsats
har stor betydning. I forhold til kontekstfaktorer er organiseringen af projekterne den
centrale faktor, men også ejerforholdet offentlig/privat vil eksempelvis indgå. Hertil
kommer, at det forventes, at tværgående indsatsparametre - fx hvorvidt indsatsen er
smalt eller bredt sammensat og indsatstyper - kan bidrage til at udfolde indsatsens indhold
og metoder. Sidst men ikke mindst ser den tværgående analyse på effekter opdelt
på de tre niveauer: Output, outcome og impact. Det er for de kommende delevalueringer
væsentligt at afdække mulighederne for at kategorisere effektmålene, da
der heri kan ligge vigtig viden både i forhold til opstilling af effektmål og i forhold til mulige
sammenligninger af projekternes resultater for fremtiden.
Hovedsigtet er at undersøge, om der tegner sig nogle sammenhænge og nogle særlige
kendetegn ved projekterne, som fremover kan anvendes som analytisk redskab.
8.1 Kontekstfaktorer
I dette afsnit undersøges en række kontekstfaktorer. Først ses på organiseringen af beslutningskompetencen
i projekterne. Dernæst på involveringen af eksterne aktører både i
forhold til indsats og evaluering. Dette efterfølges af en afsøgning af, om ejerforhold har
betydning. Afslutningsvis undersøges projektsummen som kontekstfaktor.
8.1.1 Organisering af beslutningskompetence
Langt hovedparten af projekterne anvender styregrupper som det organ, hvori beslutningskompetencen
lægges. Hermed har 72 % af projekterne en styregruppe, mens 28 %
af projekterne ikke har en styregruppe, men derimod en mere snæver projektledelse.
Figur 8.1 viser om ikke en klar sammenhæng mellem anvendelsen af styregrupper og
implementering så dog en højere andel af ikke implementerede projekter blandt de projekter,
der har en snæver projektledelse. Samtidig overstiger andelen af projekter med
styregrupper, der er helt og delvis implementeret, andelen af helt og delvis implementerede
projekter blandt projekter med en snæver projektledelse.
75

En forklaring på, at projekter med styregrupper har en højere grad af implementering,
kan være, at fokus i projektet herved styrkes. Når beslutningskompetencen er forankret i
en styregruppe, har projektet en større chance for ikke blot at blive en del af organisationens
daglige drift og selvforståelse, hvilket modsat kan blive konsekvensen, hvis projektet
blot bliver én blandt mange andre opgaver hos ledelsen:
76
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.1: Implementeringsgrad fordelt på placering af
beslutningskompetence
33% 44%
41%
22%
Beslutningskompetencen
ligger i organisationens
ledelse
Erfaringen fra vores projekt er, at man skal passe på med at hænge for meget på ledelsen
(…). I stedet er det vigtigt at få afsat rigelig med tid og ressourcer til arbejdet
i styregruppen. (Projektleder, privat virksomhed).
I forhold til organisatoriske kontekstfaktorer er det interessant at forfølge sondringen
mellem projekter, som placerer beslutningskompetencen i en styregruppe versus projekter,
som har forankret projektet hos ledelsen. Dette for at afsøge betydningen af ledelsesorganisering
i forhold til såvel indsats som effekt, herunder inddragelse af forskellige
aktører i henholdsvis den smalle projektledelse og en bredere styregruppe.
8.1.1.1 Typer af inddragelse i det besluttende organ
Der kan hermed opstilles to hovedtypologier i henholdsvis ”snæver projektledelse” og
”styregruppe”, som operationaliserer organiseringen af beslutningskompetencen. Disse
kan tilføjes tre undertypologier, som handler om graden af inddragelsen af interne og
eksterne aktører.
Af figur 8.2 fremgår det, at for projekter med snæver projektledelse er der 83 %, som
udelukkende har intern ledelse, 3 % har ekstern ledelse, og 13 % har valgt at dele ledelseskompetencen
op mellem intern og ekstern projektledelse. For projekter med styregruppe
er der 25 %, som inddrager medarbejderne, 17 % inddrager eksterne aktører, og
58 % inddrager både medarbejdere og eksterne aktører.
51%
7%
Beslutningskompetencen
ligger i en styregruppe
Helt implementeret
Delvist implementeret
Ikke implementeret
Kilde: Oxford Research 2011 n = 97

Figur 8.2: Typologier på organisering af beslutningskompetence
Snæver ledelse (28%)
Intern (83%) Eksterne (3%)
Intern og
ekstern (13%)
Inddragelse af
medarbejdere
(25%)
Styregruppe (72%)
Inddragelse af
eksterne
aktører (17%)
Inddragelse af
medarbejdere
og eksterne
(58%)
Disse resultater peger på et interessant aspekt ved forskellen på at have et ledelsesstyret
og et styregruppestyret projekt. I styregrupperne opleves et større fokus på at få involveret
medarbejderne samt at få medarbejdere til at samarbejde med eksterne aktører.
Dette har givetvis en betydning for implementeringen, hvilket bekræftes i flere kvalitative
interview. En projektleder i et HF 1a-projekt påpeger:
Implementering er naturligvis vigtig for et projekt. Hvis projektet skal gøre en forskel,
skal viden og erfaringer spredes til alle hjørner af arbejdspladsen. Det gøres
bedst via ledelsen og med inddragelse af medarbejderne. (Projektleder, kommunal
virksomhed).
Med opdelingen i undertypologier er datagrundlaget i hver undertypologi selvsagt mindre,
og afsøgningen af sammenhænge er dermed vanskelig at påvise som statistisk signifikant.
Men det fremstår tydeligt ud fra en analyse af de kvalitative interview, at involvering
af medarbejdere samt samarbejdet mellem interne og eksterne aktører bidrager til at
fremme implementering og spredning.
Figur 8.3 eksemplificerer, at der er forskelle at spore i forhold til implementeringsgraden,
når der ses på typer af projektledelse. Dette manifesterer sig ved andelen af de projekter,
som ikke implementeres. Det er her interessant, at den laveste implementeringsgrad
viser sig i de projekter, der har intern virksomhedsledelse (18 % implementeres ikke)
samt styregruppe med eksterne aktører (17 % implementeres ikke).
77

Dette fund understreger, at projekter, hvor medarbejdere ikke inddrages i beslutningerne,
generelt set har større risiko for ikke at blive implementeret. Dette fund kan være
interessant at forfølge i kommende del-evalueringer som en uddybning af en mulig sammenhæng
mellem hovedtypernes (snæver projektledelse og styregrupper) betydning for
implementeringen.
Flyttes fokus til, om projektledelsen inddrager eksterne aktører i projektledelsen, uanset
om der er tale om en snæver projektledelse eller en styregruppe, kan det formodes, at
en anvendelse af eksterne aktører styrker spredningen af den viden og de resultater, der
skabes i projektet. Dette kan dokumenteres i det kvalitative materiale. Og fra analysen af
HF 3 vides det, at der i en større andel af de projekter, der har delt projektledelse mellem
interne og eksterne aktører eller kun eksterne, oftere kan dokumenteres videnspredning.
Det viser sig i det kvalitative materiale også at være tilfældet i andre typer end HF 3projekter,
og en projektleder forklarer fx, hvordan det blev både en intern og en ekstern
opgave at formidle projektet:
78
100%
80%
60%
40%
20%
0%
39%
56%
6%
Projektledelsen er
forankret i en
styregruppe med
inddragelse af
medarbejdere (n=18)
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 8.3: Implementering fordelt på projektledelse
50%
46% 49% 45%
33%
36%
17%
Projektledelsen er
forankret i en
styregruppe med
inddragelse af
eksterne (n=12)
Den eksterne partner sørgede for at holde eksterne oplæg omkring projektet, og internt
udarbejdede vi pjecer og foldere for at sprede informationen. (Projektleder,
kommunal virksomhed).
Evaluator finder, at sondring på projekternes organisering af beslutningskompetence er
interessant, idet der antydes en sammenhæng til implementering og bredde af indsats,
samt at analysen af HF 1a viser en sammenhæng med positive sideeffekter.
Dertil er der tendenser, der peger i retning af, at eksterne aktører i projektledelsen kan
være med til at styrke spredningen af projekterne og den opbyggede viden.
På baggrund af ovenstående kan det anbefales, at Forebyggelsesfonden lægger vægt på,
at projekterne placerer beslutningskompetencen i styregruppelignende konstellationer
med medarbejderinddragelse, medmindre de har gode argumenter for at organisere beslutningskompetencen
anderledes.
5%
Projektledelsen er
forankret i en
styregruppe med
inddragelse af
medarbejdere og
eksterne (n=37)
Helt implementeret
Delvist implementeret
Ikke implementeret
18%
Projektledelsen er
forankret i
virksomhedens
ledelse (Intern )
(n=22)

8.1.2 Inddragelse af eksterne konsulenter
I projekternes organisering er anvendelsen af eksterne konsulenter udbredt. Kun 16
projekter (14 %) bruger ingen form for konsulentstøtte. Derfor er det interessant at udfolde,
hvad eksterne konsulenter anvendes til, og hvilken betydning det har i og for projekterne.
Konsulentstøtte dækker over flere forskellige funktioner, hvoraf ekstern evaluering som
den eneste afgrænser sig i forhold til selve indsatsen. Eksterne evaluatorer vil således
blive behandlet særskilt i det efterfølgende afsnit. Af de øvrige konsulentydelser bidrages
der typisk med faglig ekspertise i forhold til teknik, arbejdsmiljø eller sundhedsfremme.
Andre konsulentydelser er mere generalistprægede og yder processtøtte, undervisning og
formidling.
De seks typer for ekstern konsulentstøtte:
• Processtøtte
• Undervisning
• Arbejdsmiljøfaglig bistand
• Teknisk bistand
• Sundhedsfaglig bistand
• Formidling.
De fleste projekter anvender flere forskellige former for konsulentydelser, hvilket ikke
nødvendigvis er ensbetydende med, at flere forskellige personer inddrages, da samme
person kan bidrage med flere kompetencer. Men opgørelsen viser, at projektet indhenter
ekspertise på mange forskellige områder.
Figur 8.4 viser projekternes fordeling på baggrund af antallet af forskellige konsulentfunktioner
anvendt i projektet. Opgørelsen viser, at kun 17 projekter inddrager ekstern
konsulentstøtte til én funktion. Det mest udbredte er anvendelse af konsulentstøtte til to
funktioner. Figuren giver et billede af, at eksterne konsulenters inddragelse ikke alene er
udbredt, men at konsulenternes rolle i de konkrete projekter også omhandler mange
forskellige funktioner.
Antal
konsulent-
funktioner
1
2
3
4
5
6
7
Figur 8.4: Fordeling af projekter på antallet af konsulentfunktioner
2
3
10
0 5 10 15 20 25 30
Kilde: Oxford Research 2011 n = 114
17
19
21
26
Antal
projekter
79

Figur 8.5 viser de specifikke konsulentydelser, og i hvor høj grad de anvendes. Af figuren
ses det, at processtøtte er den mest udbredte konsulentydelse i projekterne. 60 % af
projekterne inddrager således ekstern konsulentbistand til processtøtte. Dette peger på,
at rigtig mange af projektansøgerne vurderer, at de har behov for hjælp til at gennemføre
projektets aktiviteter og holde fokus.
Dette fund giver anledning til at overveje, om Forebyggelsesfonden med fordel selv kunne
have en tættere kontakt til projekterne med henblik på at støtte dem i projektforløbet.
Fra data ved vi dog, at processtøtten har meget forskellig karakter, og der er mange
forskellige kompetencer på banen blandt de eksterne konsulenter, der i projekterne bruges
til at støtte processer og projektstyring, og det kræver en stor opnormering i Forebyggelsesfonden,
hvis processtøtten skulle udspringe fra Forebyggelsesfonden.
En tættere kontakt kan imidlertid udføres på mange måder, og evaluator ser flere afvejninger,
der spiller ind. Det bør fx nævnes, at enkelte projektledere fra beløbsmæssigt
store projekter har undret sig over, at der med en stor bevilling ikke fulgte tilsvarende
interesse. Et andet hensyn i afvejningen kunne være pointeringen under HF 1b-projekter
af vanskelighederne omkring deres særlige markedsmæssige situation, som kunne tale
for en særlig interesse for disse projekter.
Endvidere kan det være hensigtsmæssigt at fokusere mere på processtøtte, eftersom det
bidrager til at øge implementering og spredning. Således opnår 88 % af projekterne, der
anvender eksterne konsulenter til processtøtte, spredning, mens det er tilfældet for 70 %
af de projekter, som ikke bruger eksterne konsulenter. I forhold til implementering bliver
44 % af projekterne, der inddrager eksterne konsulenter til processtøtte, fuldt implementeret,
mens det gælder for 28 % af de projekter, som ikke bruger eksterne konsulenter til
processtøtte.
Af figur 8.5 ses det, at konsulentbistand til undervisning i projekterne også er meget
udbredt. 35 % af projekterne gør brug af eksterne aktører i forhold til at gennemføre
undervisning inden for specifikke emner som fx kommunikation og ergonomi. Det hænger
ofte sammen med, at der i projektets interne organisering ikke er de faglige kompetencer,
eller at det giver en særlig legitimitet, at der inddrages eksperter ude fra.
I figur 8.5 tegner der sig tillige et billede af, at det er de mere generelle konsulentfunktioner
i forhold til proces og undervisning, som benyttes i projekterne, mens der er færre,
80
Arbejdsmiljøfaglig
Sundhedsfremme
Figur 8.5: Relativ fordeling af projekter på forskellige former for
konsulentbistand
Proces
Undervisning
Teknisk
Formidling
23%
21%
26%
31%
35%
60%
0% 20% 40% 60% 80%
Andel projekter (procent)
Kilde: Oxford Research 2011 n = 114

der bruger de fagspecifikke funktioner såsom de arbejdsmiljøfaglige, tekniske og sundhedsfremmende
indsatser. En potentiel forklaring på ovenstående er, at konsulenterne
spiller en mere fagspecifik rolle afhængig af sigtet med det enkelte hovedformål.
Denne årsagsforklaring undersøges nærmere ved at se på sammenhængen mellem de
forskellige konsulentydelser og hovedformål. Således undersøges sammenhænge mellem:
• arbejdsmiljøfaglig bistand og HF 1a,
• teknisk bistand og HF 1b og
• sundhedsfaglig bistand og HF 3.
For HF 2 er der ikke fundet nogen statistisk signifikant sammenhæng til en specifik konsulentydelse,
men konsulentbistand til undervisning indgår i fem ud af 11 projekter.
Det er rimeligt at antage, at HF 1a-projekter i større omfang anvender arbejdsmiljøfaglig
bistand end de øvrige projekter, da HF 1a netop har fokus på at støtte projekter, der har
til formål at forebygge fysisk og psykisk nedslidende rutiner og arbejdsgange. Nedenstående
figur 8.6 bekræfter, at HF 1a-projekter i højere grad anvender arbejdsmiljøfaglig
bistand (45 %) sammenlignet med de øvrige projekter (14 %).
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.6: Brug af arbejdsmiljøfaglig konsulentbistand fordelt på
hovedformål
45%
55%
14%
Når der ses på sammenhængen mellem teknisk bistand og HF 1b, er der ligeledes en
tendens til, at HF 1b-projekter i større omfang bruger teknisk bistand end de øvrige projekter.
Således viser figur 8.7, at 77 % af HF 1b-projekterne anvender teknisk bistand,
mens kun 20 % af de øvrige projekter har anvendt denne form for konsulentstøtte. Det
ligger i tråd med, at formålet med HF 1b er at udvikle ny teknologi med henblik på at
forebygge nedslidning.
86%
HF 1a HF 1b, HF 2, HF 3
Har modtaget
arbejdsmiljøfaglig
konsulentbistand
Har ikke modtaget
arbejdsmiljøfaglig
konsulentbistand
Kilde: Oxford Research 2011 n = 114
81

Formålet med HF 3 er at støtte initiativer, som har til formål at øge bevidstheden om
risikoen ved rygning, alkohol, fedme og fysisk inaktivitet – med andre ord er der tale om
en sundhedsfremmende indsats. På den baggrund er det heller ikke overraskende, at
halvdelen af alle HF 3-projekter bruger konsulenter til sundhedsfaglig bistand, mens det
samme kun er tilfældet for 14 % af de øvrige projekter.
På baggrund af de identificerede sammenhænge mellem hovedformål og brug af specifikke
konsulentydelser, hvor arbejdsmiljøfaglig bistand er mest udbredt i HF 1a-projekter,
teknisk bistand er mest udbredt i Hf 1b-projekter, mens sundhedsfaglig bistand er mest
udbredt inden for HF 3-projekter, kan der opstilles tre projekttypologier for anvendelse af
ekstern konsulentbistand, som differentierer ydelsens indhold og kobler dette på projekternes
hovedformål.
De forskellige konsulentydelser kan derudover formodes at have en sammenhæng med
projekternes løsningsforståelse. Eksempelvis kunne man have en hypotese om, at konsulentydelser
i forhold til teknisk støtte har en sammenhæng med en ekspertorienteret
82
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.7: Brug af teknisk konsulentbistand fordelt på hovedformål
77%
23%
20%
80%
HF 1b HF 1a, HF 2, HF 3
Har modtaget teknisk
konsulentbistand
Har ikke modtaget teknisk
konsulentbistand
Kilde: Oxford Research 2011 n = 114
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.8: Brug af sundhedsfaglig konsulentbistand fordelt på
hovedformål
50%
50%
14%
86%
HF 3 HF 1a, HF 1b, HF2
Har modtaget
sundhedsfaglig
konsulentbistand
Har ikke modtaget
sundhedsfaglig
konsulentbistand
Kilde: Oxford Research 2011 n = 114

tilgang. Denne sammenhæng ses imidlertid ikke, og hypotesen kan dermed ikke bekræftes.
Dette fund kan forklares med de mange informanter, der under HF 1b har pointeret
involvering af medarbejdere i processen frem for præsentation af en løsning.
En anden hypotese i forhold til løsningsforståelse i projekterne er, at projekter, der er
empowerment-orienterede, i højere grad end andre projekter gør brug af ekstern processtøtte.
Hypotesen bygger på, at de empowerment-orienterede projekter kræver mange
ressourcer i processen, da målgruppen involveres løbende i projektet, beslutningerne og
gennemførelsen. Den bistand, der bruges i disse projekter, er faglige ressourcer inden for
fx inddragelsesprocesser og afholdelse af dialog- og workshopaktiviteter. Men det drejer
sig også om at få eksterne aktører ind, der kommer med nye input og tilgange til organisationen
og virksomhedens kultur. Sammenhængen viser sig at være statistisk signifikant
og er illustreret i figur 8.9.
Empowermentorienteret
Ekspertorienteret
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 8.9: Løsningsforståelse i projekterne og processtøtte
Andre
9
Opsummerende kan det fastslås, at projekterne i høj grad anvender ekstern konsulentbistand
og til mange forskelligartede funktioner i de konkrete projekter. Processtøtte er
den mest anvendte konsulentydelse, og denne har en klar sammenhæng med empowerment
som løsningsforståelse. Hertil kommer, at konsulentydelsens indhold har en klar
kobling til hovedformålene HF 1a, HF 1b og HF 3.
8.1.2.1 HF og eksterne evaluatorer afgørende for projektevalueringerne
21
Evalueringen på de respektive hovedformål har mødt den generelle begrænsning, at
evaluator ved evalueringen af samtlige projekter har fundet store udsving i kvaliteten i
projektevalueringerne.
I dette afsnit afdækkes, hvilke fund der kan peges på, når evaluator sammenligner evalueringernes
kvalitet opgjort på hovedformål. Fordelingen fremgår i figur 8.10. Undersøgelsen
foretages ud fra en formodning om, at indsatser og processer under nogle hovedformål
er lettere at evaluere end andre, og at dette har betydning for kvaliteten af evalueringerne.
38
0 20 40 60
Antal projekter,som
anvender konsulentstøtte
til processen
n = 68
83

Figur 8.10 viser blandt andet, at HF 2 ingen dårlige evalueringer har. Dette kan ikke forklares
med anvendelsen af eksterne evaluatorer. Omvendt kan det potentielt skyldes, at
Forebyggelsesfonden under hovedformål 2 stiller større krav til evaluering, men det kan
også hænge sammen med, at projekterne er større og derfor afsætter ressourcer til at
gennemføre grundigere og mere veldokumenterede evalueringer.
Omvendt ses det, at HF 3 har en høj andel af dårligt evaluerede projekter, hvilket kan
skyldes det individorienterede fokus, som opstår, når der sættes fokus på sundhed og
KRAM 18 -faktorer. Det kan være svært at få involveret målgruppen, fordi det er prekært
og grænseoverskridende for både deltagere og evaluator at involvere sig i evalueringen,
når projekterne i høj grad drejer sig om personlige sejre og livsstilsændringer i forhold til
fx motion og rygning.
Det er HF 1b-projekter, som har den højeste andel af dårligt evaluerede projekter. Teknologiudviklende
projekter vil oftere have et mere konkret og håndgribeligt resultat i form
af, om teknologien virker eller ikke virker, hvilket kan mindske motivationen til sideløbende
at foretage en anden form for evaluering.
En anden faktor, der viser sig at have betydning i forhold til evalueringens kvalitet, er,
hvem der gennemfører evalueringen. I figur 8.11 fremgår det, at de interne evalueringer
med en andel på mere end 30 % har den største andel af dårlige evalueringer og følgelig
den laveste andel af evalueringer med høj/rimelig kvalitet.
18 Kost, Rygning, Alkohol og Motion.
84
100%
80%
60%
40%
20%
0%
18%
61%
21%
8%
46% 46%
46%
55% 54%
18%
HF 1a HF 1b HF 2 HF 3
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 8.10: Evalueringens kvalitet fordelt på hovedformål
29%
Evalueringen er af høj
kvalitet
Evalueringen er af rimelig
kvalitet
Evalueringen er af dårlig
kvalitet
n = 113

100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.11: Evalueringens kvalitet fordelt på evaluatorer
54%
32%
14% 19%
Der er foretaget
intern evaluering
62%
Der er foretaget
ekstern evaluering
Derudover er det værd at fremhæve, at det blandt projektevalueringer af høj kvalitet
viser sig, at et samarbejde mellem eksterne og interne aktører er særligt givtigt. Det kan
skyldes, at en evaluering kræver ejerskab og velvilje blandt projektets deltagere (den
interne styrke), og at det netop er i samspillet mellem ekstern evalueringsekspertise og
intern forståelse for projektet, organisationen og målgruppen, at det bedste resultat opnås.
Der er dermed en indikation på, at inddragelse af eksterne evaluatorer øger kvaliteten,
men at den højeste kvalitet opnås med en evaluering gennemført i samarbejde mellem
interne og eksterne aktører.
I et kvalitativt interview med en projektleder fra et HF 1a-projekt peges der netop på
fordelen ved at inddrage en ekstern evaluator:
Den eksterne evaluator var med til at sikre fremdriften i projektet. Hun var nysgerrig
og bad om at komme med til inspirationsgruppemøder, hvilket fremmede processen i
projektet og gjorde, at vi blev på stien. (Projektleder, privat virksomhed).
Citatet peger på, at samarbejdet med en ekstern evaluator giver mulighed for, at den
eksterne evaluator kan følge projektet og få indsigt i det. Det kan både styrke kvaliteten
af evalueringen, men også projektets fremdrift og fokus.
Anvendelsen af en ekstern evaluator kan også formodes at have en positiv indvirkning
på, om projektet og den opbyggede viden spredes. Det ser imidlertid ikke ud til, at brugen
af eksterne evaluatorer spiller en rolle i denne sammenhæng. Ud fra datamaterialet
kan det dog ikke fastsættes, om de eksterne evaluatorer uformelt og personligt spreder
og anvender den opnåede viden fra projekterne. Det vil kræve en dybere undersøgelse
med kontakt til de eksterne evaluatorer på projekterne.
Evalueringen viser dog, at inddragelsen af eksterne evaluatorer har en positiv indvirkning
på implementeringen, da 47 % af alle projekter, der bruger eksterne evaluatorer, bliver
fuldt implementeret, mens det kun er gældende for 28 % af alle projekter, som ikke bruger
eksterne evaluatorer i deres evaluering.
Opsummerende er det tydeligt at se, at det har en positiv indvirkning på evalueringens
kvalitet, at der inddrages en ekstern evaluator. Særligt er det samspillet mellem interne
og eksterne aktører, som giver den bedste kvalitet af evalueringen, hvilket blandt andet
kan forklares ved, at det højner evalueringens kvalitet, at der er en løbende dialog.
Ydermere viser det sig, at der en forskel med hensyn til evalueringens kvalitet og hoved-
36%
50%
19% 14%
Der er foretaget
inter/ekstern
evaluering
Evalueringen er af høj
kvalitet
Evalueringen er af rimelig
kvalitet
Evalueringen er af dårlig
kvalitet
Kilde: Oxford Research 2011 n = 111
85

formålet. Der er ikke nogen dårlige evalueringer under HF 2, mens HF 1b er det hovedformål
med flest dårlige evalueringer. Selvom anvendelsen af ekstern evaluator kunne
forventes at have en positiv indvirkning på spredningen, viser evalueringen, at det ikke er
tilfældet. Imidlertid er inddragelsen af eksterne evaluatorer med til at styrke implementeringen.
8.1.3 Offentlig og privat projektejerskab
En kontekstfaktor, som sædvanligvis opfattes som væsentlig, er, hvorvidt indsatsen foregår
hos en offentlig institution eller en privat virksomhed. Betydningen tilskrives de forskelle,
der ligger i rammevilkårene, som er henholdsvis politiske og markedsmæssige. På
den baggrund er det en hypotese, at de forskellige rammevilkår har en betydning for
spredning og implementering, men ud fra data er der ikke grundlag for at bekræfte denne.
Der er til gengæld en sammenhæng mellem offentlig og privat projektejerskab og evalueringernes
kvalitet. Som det fremgår af figur 8.12, er der flere private projekter, som har
dårlige evalueringer og flere offentlige, som har evalueringer af høj kvalitet. Denne sammenhæng
er meget tæt på at være statistisk signifikant, hvorfor sammenhængen bør
forfølges.
Tages der et spadestik dybere, viser det sig, at interne evalueringer, som er foretaget i
private virksomheder, har en væsentlig større andel af dårlige evalueringer med fx mangelfulde
målinger eller uhensigtsmæssigt metodevalg, end det er tilfældet for interne
evalueringer foretaget i det offentlige. Således er 48 % af private virksomheders interne
evalueringer dårlige mod 19 % af det offentliges interne evalueringer.
Dette kan skyldes flere forhold. For det første er der formentlig en større erfaring med
evaluering af projekter og dokumentation i de fleste offentlige virksomheder. Det gælder
dog ikke de mindre arbejdspladser, men fra de gennemførte projekter er der eksempler
på, at mindre institutioner i det offentlige, fx et plejehjem, hvor der gennemføres et projekt,
søger støtte i kommunens centrale forvaltning, hvor kompetencerne findes. I dette
eksempel søgte projektlederen støtte i social- og sundhedsforvaltningen i kommunen. I
forlængelse heraf får de kompetencer i spil, som er opbygget i mange offentlige institutioner.
Kompetencer, der bygger på en forståelse af evaluering og dokumentation, som
86
100%
80%
60%
40%
20%
0%
25%
Figur 8.12: Evalueringkvalitet fordelt på ejerforhold
61%
15%
15%
51%
34%
Projektet er offentligt Projektet er privat
Evalueringen er af høj
kvalitet
Evalueringen er af rimelig
kvalitet
Evalueringen er af dårlig
kvalitet
Kilde: Oxford Research 2011 n = 108

udspringer af de samme samfundsvidenskabelige paradigmer og praksisser, som Forebyggelsesfondens
evalueringsforståelse bygger på. Det kan også have betydning for, at
evalueringerne i de projekter, der gennemføres på offentlige arbejdspladser, vurderes til
at have en højere kvalitet.
8.1.4 Projekternes omfang
Projekternes størrelse defineres i denne analyse på baggrund af projektperiode og projektsum,
som dækker over både det bevilligede beløb og den øvrige finansiering. Det er
rimeligt at antage, at længden på projektperioden har en betydning for indsatsens resultat.
Derfor er projektperioden undersøgt som en kontekstfaktor.
I figur 8.13 ses projektperioderne fordelt på graden af implementering. Der ses ikke store
forskelle, men det er dog værd at bemærke, at projekter over to år har en lidt højere
andel blandt de projekter, der ikke implementeres. I udgangspunktet kunne man have en
formodning om, at længden på projektperioden øger sandsynligheden for implementering,
men det underbygges ikke af de kvantitative data. En forklaring, som man også er
opmærksom på i flere af de kvalitative interview, er, at man hele tiden skal sørge for at
holde liv i projektet, og at det ikke nødvendigvis bliver gjort lettere af, at projektet løber
over en lang periode. Imidlertid fremhæver enkelte informanter også, at det faktisk kan
være en fordel med en lang projektperiode. Eksempelvis, hvis målgruppen er stor:
Der har været en stor gruppe medarbejdere i projektet og på trods af det, er projektet
ikke løbet ud i sandet. Jeg tror, at succesen skyldes, at projektet har kørt over en
længere periode. (Projektleder, kommunal virksomhed)
Det giver anledning til at forfølge det i de kommende delevalueringer for at få en dybere
forståelse af, om projektperioden har en sammenhæng med implementeringen, og hvordan
det forholder sig til projekternes indsatstyper. Det er muligt, at dette kan føre til
anbefalinger om projekternes varighed.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.13: Implementeringsgrad fordelt på projekternes varighed
43% 43%
38%
51%
13% 11%
Når den samme analyse foretages på projektsum og implementering, er der ingen bemærkelsesværdige
forskelle at se. Kigger man dybere ned i projekternes økonomi, kan
der være en forventning om, at der i projekter, hvor virksomheden har en høj egenfinansiering,
ligeledes vil være en højere grad af implementering. Det viser sig til en vis ud-
29%
50%
Under ét år 1-2 år Over 2 år
Kilde: Oxford Research 2011
21%
Helt implementeret
Delvist implementeret
Ikke implementeret
n = 107
87

strækning at være tilfældet. Til trods for, at fordelingen i figur 8.14 ikke er statistisk signifikant,
så er det tydeligt, at andelen af ikke-implementerede projekter falder betragtelig,
når egenfinansieringen er over 250.000 kr.
Graden af implementering fordelt på projektsum viser, at der er grund til at følge op på
projekternes egenfinansiering og projekternes implementering i kommende delevalueringer.
Når der ses på spredningen, viser det sig, at projekternes omfang – både med hensyn til
varighed og medfinansiering - ikke gør en forskel.
Opsummerende kan det konkluderes, at omfanget af projektet, som her inkluderer
projektperiode og medfinansiering, spiller en rolle i forhold til implementeringsgraden.
Således er det de projekter, der varer mere end to år, hvor færrest bliver fuldt implementeret
og flest ikke implementeres. Derudover viser det sig også, at medfinansieringen har
en betydning, hvor andelen af projekter, der ikke implementeres, falder væsentligt, når
medfinansieringen overstiger 249.999 kr. Projekternes omfang ser imidlertid ikke ud til at
spille en rolle i forhold til spredning.
8.2 Indsatstyper
I dette afsnit stilles der skarpt på de metoder eller redskaber, som projekterne gør brug
af for at opnå den ønskede effekt. Her kaldet indsatstyper. Formålet er at undersøge, om
der kan udfindes mønstre for, om nogle indsatstyper i forhold til andre giver mere eller
mindre sandsynlighed for implementering og spredning.
Indsatstyperne er ikke gensidigt udelukkende, og hovedparten af projekter består af flere
forskellige indsatser. I figur 8.15 fremgår antallet af indsatser i projekterne. Hovedparten
af projekterne bruger to eller tre indsatstyper, og hele 23 projekter består af fem eller
flere indsatser.
88
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.14: Implementeringsgrad fordelt på projekternes størrelse af
medfinansiering
Helt implementeret
31%
50%
19%
53% 53%
40% 40%
40% 40%
20%
0 kr. 0-249.999 kr. 250.000-1.000.000
kr.
Delvist implementeret
Ikke implementeret
7% 7%
Over 1.000.000 kr.
Kilde: Oxford Research 2011 n = 106

Antal indsatser pr projekt
Figur 8.15 Fordeling af projekter på antallet af benyttede indsatser
Opgørelsen af antallet af indsatstyper for de respektive projekter illustrerer, at projekterne
sjældent kan anskues ud fra én indsatstype, men består af komplekse systemer af
indsatser, der sammen forventes at give den effekt, som ønskes opnået med projektet.
Derfor kan en første sondring på indsatser ligge i, hvorvidt indsatserne er smalle og
tager afsæt i få problemstillinger og indeholder få elementer, eller om projekternes indsats
indeholder mange elementer på baggrund af flere problemstillinger og således udgør
brede indsatser. Af alle projekter er 57 % defineret som smalle projekter. Hvorvidt projekternes
indsatser er smalle eller brede viser sig imidlertid ikke at have nævneværdig
betydning for hverken implementering eller spredning.
Velvidende at projekterne sammensættes af flere indsatstyper, kan der opstilles syv indsatstyper,
som fremadrettet kan danne grundlag for typologier på indsatser. De syv indsatstyper:
• Individuelle tilbud
• Arbejdets organisering
• Netværk/samarbejde
• Ambassadører
• Information
• Kompetenceudvikling
• Rammebetingelser/vilkår.
1
2
3
4
5
6
7
2
6
14
Der er enkelte indsatstyper, som der kan knyttes nogle analytiske betragtninger til. Ses
der fx nærmere på kompetenceudvikling, viser der sig en mulig sammenhæng mellem
denne indsats og implementering. Blandt de projekter, der anvender kompetenceudvikling
som indsatstype, er der en større andel, der vurderes til at være helt og også delvist
implementeret, når der sammenlignes med de øvrige projekter. Selvom sammenhængen
ikke er statistisk signifikant, tyder opgørelsen i figur 8.16 på, at kompetenceudvikling som
indsatstype er relevant at forfølge i kommende delevalueringer med forventning om en
positiv påvirkning på implementeringen.
15
19
0 10 20 30 40
Antal projekter
Kilde: Oxford Research 2011 n = 113
28
29
89

Det kan forventes, at projekter, som omhandler en ændring af arbejdets organisering, vil
have et gennemgående fokus på implementering i projektperioden og derfor opnå en
forholdsvis høj grad af implementering. Denne antagelse understøttes af data.
I figur 8.17 nedenfor illustreres det, hvorledes projekter, der har indsatser rettet mod en
ændring af arbejdets organisering, i højere grad implementeres. Det fremgår ligeledes, at
en større andel projekter, som ikke indeholder indsatser rettet mod arbejdets organisering,
ikke bliver implementeret. Denne sammenhæng er statistisk signifikant, dvs. det kan
afvises, at billedet i figur 8.17 blot er udtryk for tilfældigheder.
Det kan ligeledes antages, at netværks- og samarbejdsindsatser har en positiv betydning
for spredningen af projektet. Antagelsen bygger på, at netværk både kan anvendes i et
projekt i forhold til at tilføre viden udefra, men ligeledes til at sprede den opnåede viden.
Netværks positive betydning på spredning antydes generelt for de afsluttede projekter
under ét, men ses i endnu højere grad under HF 1a og HF 1b. I figur 8.18 er HF 1a vist
90
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.16: Implementeringsgrad fordelt på projekternes brug af
indsatsen kompetenceudvikling
43%
50%
7%
Bruger
kompetenceudvikling
32%
47%
21%
Bruger ikke
kompetenceudvikling
Helt implementeret
Delvist implementeret
Ikke implementeret
Kilde: Oxford Research 2011 n = 107
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.17: Implementering fordelt på projekter, der bruger
indsatsen arbejdets organisering
48%
42%
10%
Bruger arbejdets
organisering
22%
58%
20%
Bruger ikke arbejdets
organisering
Helt implementeret
Delvist implementeret
Ikke implementeret
Kilde: Oxford Research 2011 n = 107

som det hovedformål med flest projekter, men både for HF 1a og HF 1b fremgår sammenhængen
at være statistisk signifikant.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.18: Spredning fordelt på HF 1a-projekters brug af indsatsen
samarbejde/netværk
97%
3%
Bruger
samarbejde/netværk
73%
HF 2 er det hovedformål, som har den højeste andel af projekter, som anvender netværk,
men da antallet af projekter under dette formål er begrænset, kan der alene udledes
en mulig sammenhæng, som dog ikke kan af- eller bekræftes på nuværende tidspunkt.
Opsummerende viser afsnittet, at der er mange forskellige indsatser på spil i projekterne,
og mange projekter kombinerer brugen af mange typer af indsatser. Det betyder, at
der i hvert enkelt projekt opstår systemer af indsatser, hvor effekt opstår i samspil mellem
fx et kompetenceudviklingsforløb, nye arbejdsredskaber og et dialogforløb blandt
målgruppen. Dette gør det yderst komplekst at undersøge overordnede sammenhænge
mellem indsats og effekt. Der er dog klare tendenser til, at kompetenceudvikling og fokus
på arbejdets organisering er indsatstyper, der øger implementeringen, og netværk som
indsats synes at understøtte spredningen af projektet og den viden, der er opnået.
8.3 Implementering og spredning
Projektevalueringer har som nævnt ikke gjort det muligt at foretage valide effektanalyser
på klassiske arbejdsmiljøindikatorer som fx sygefravær, trivsel og frivillig personaleomsætning
på tværs af projekterne. Med udgangspunkt i evaluators tværgående analyse af
projekterne er det derimod muligt at måle på effekten af projekterne defineret ved implementering
og spredning. Implementering er en faktor, der sandsynliggør projekternes
effekt lokalt, mens spredning er en indikator på, at projekterne får en betydning, der
rækker udover den lokale kontekst, projektet er foregået i.
I dette afsnit udfoldes implementering og spredning ved at søge typologier, der kan differentiere
og dermed bryde disse begreber ned i mindre dele.
27%
Bruger ikke
samarbejde/netværk
Projektet opnår
spredning
Projektet opnår ikke
spredning
Kilde: Oxford Research 2011 n = 61
91

8.3.1 Typer af output
Der er opstillet ni typer af output via konkrete ændringer, som operationaliserer implementering
i den kontekst, hvor projektet er gennemført. I figur 8.19 er antallet af projekter,
hvor indsatsen har ført til disse konkrete ændringer, opgjort.
Figuren viser, at flest projekter har resulteret i ændringer i arbejdsrutiner/-processer (47
projekter), men der er ligeledes en stor andel, der har ført til ændringer i samarbejdsformer
(38 projekter). Opgørelsen viser samtidig, at indsatsen i 21 projekter ikke har
resulteret i ændringer.
Evaluator finder det positivt, at der trods fejl og mangler i projektevalueringer kan gives
et billede af mange meget konkrete ændringer. Ændringer i arbejdsrutiner og –processer
er en meget håndgribelig og hverdagsnær ændring, hvor ændringer i vejledninger fx er
mindre håndgribelig og med flere risici for at blive overset i hverdagen, hvorved ændringen
udvandes.
Fordelingen i figur 8.19 afhænger af projekternes fordeling på hovedformål, hvor HF 1a
fylder ganske meget og herved også kan skabe en forventning om, at det netop er i arbejdsrutiner
og – processer, at de konkrete ændringer foretages.
8.3.2 Typer af spredning
Vendes blikket herefter mod spredning af viden opnået i projekterne, skal der erindres
om, at spredning udtrykker en proces, som sandsynliggør en mere langsigtet effekt lokalt
og mere bredt (beskrevet med begrebet impact). Evaluator har set på, om projekternes
viden bliver spredt inden for to områder:
1. Internt i virksomheden (lokal impact).
2. I sektoren/branchen (bred impact).
92
Rutiner og praksis vedrørende videndeling
Kilde: Oxford Research 2011
Arbejdsrutiner/-processer
Figur 8.19: Ændringer som følge af projekterne
Samarbejdsformer
Ingen ændringer
Organisering
Politikker
Helbredsrutiner
Vejledninger
Retningslinjer
Mødeformer
Andet
12
12
14
18
17
17
19
21
21
0 20 40 60
Antal projekter
38
47
n = 114

I forhold til den brede impact kunne det ligeledes undersøges, hvorvidt projekterne har
udviklet og afprøvet prototyper, som efterfølgende er sat i masseproduktion. Da det imidlertid
viser sig, at denne form for spredning kun er fundet sted i to projekter, indgår dette
ikke i den yderligere analyse af videnspredning.
Figur 8.20 opgør andelen af projekter, som har arbejdet med forskellige målgrupper for
den spredning, der er sket af projektet. Det skal bemærkes, at figuren illustrerer en opgørelse,
hvor de enkelte projekter kan have anvendt flere former for spredning, hvorfor
den samlede procent summer til mere end 100.
Spredning internt i
virksomheden
Spredning i
sektoren/branchen
Prototype af teknologi er sat i
masseproduktion
Ingen spredning
Kilde: Oxford Research 2011
Figur 8.20: Forskellige former for spredning fordelt på projekter
2%
18%
Anvendelsen af flere målgrupper i projekternes videnspredning er forventelig alene af
den grund, at programteorier forventer lokal impact før bred impact. Dette viser sig også
at være tilfældet, idet de fleste af de projekter (73 %), der spreder viden i sektoren/branchen,
også spreder viden internt i virksomheden.
Forventningen om, at lokal impact er trinnet før den brede impact understøttes yderligere.
Således kan det konkluderes, at den største spredning af viden foretages internt i
virksomhederne (61 %), og projekterne kan derfor siges at have affødt mest lokal impact.
En mere bred impact inden for sektoren/branchen foregår i 49 % af projekterne.
Af hovedformålsanalyserne fremgik det, at nogle indsatstyper både kan have funktioner i
selve projektprocessen, men også i forhold til spredningen af den opnåede viden. Disse
indsatser er fx netværk, ambassadører og informationsaktiviteter.
Det kan virke logisk, at der er en sammenhæng mellem en indsatstype som samarbejde/netværk
og spredning i sektoren/branchen. Som det fremgår af figur 8.21 nedenfor,
er denne sammenhæng da også umiddelbart gældende.
49%
61%
0% 20% 40% 60% 80%
Andel projekter (procent)
n = 114
93

Sammenhængen mellem indsatstype og spredningen af viden er særdeles tæt på at være
statistisk signifikant, og evaluator vil derfor følge denne sammenhæng nærmere i
kommende delevalueringer.
Man kan ligeledes have en hypotese om, at sammenhængen til spredning også må gøre
sig gældende for projekter med informationsaktiviteter som indsats, da det må formodes,
at informationsaktiviteterne også bidrager til at sprede viden. Dette ses da også, men det
viser sig samtidig, at informationsaktiviteter i højere grad har indflydelse på spredning af
viden internt i virksomheden, som det er afbilledet i figur 8.22.
Sammenhængen er også her tæt på at være statistisk signifikant, og derfor vil evaluator
også følge denne sammenhæng i evalueringen af kommende projekter. Spredning opdelt
på ”internt” i virksomheden og ”eksternt” i sektor/branche forventes dermed fremadrettet
at kunne anvendes som typologier, der operationaliserer impact.
94
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.21: Spredning i sektoren/branchen fordelt på projekternes
brug af indsatsen samarbejde/netværk
59%
41%
Bruger
samarbejde/netværk
40%
60%
Bruger ikke
samarbejde/netværk
Der sker spredning i
sektoren/branchen
Der sker ikke spredning i
sektoren/branchen
Kilde: Oxford Research 2011 n = 113
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Figur 8.22: Spredning internt i virksomheden fordelt på
projekternes brug af indsatsen informationsaktiviteter
69%
31%
Bruger
informationaktiviteter
52%
48%
Bruger ikke
informationaktiviteter
Der sker spredning
internt i virksomheden
Der sker ikke spredning
internt i virksomheden
Kilde: Oxford Research 2011 n = 112

8.4 Opsummering på analysen på tværs af hovedformål
Den tværgående analyse har fundet flere interessante sammenhænge eller tendenser og
har på den baggrund opstillet en række typologier, som er et første forsøg på at åbne op
for den mulighed, at evaluator og Forebyggelsesfonden for fremtiden kan kategorisere
projekterne på anden vis end ved hovedformål. Med den tværgående analyse er der opstillet
følgende relevante typologier:
• Organisering af beslutningskompetence
• Typer af ekstern konsulentstøtte
• Eksterne evaluatorer
• Ejerskab
• Projekternes omfang
• Indsatstyper
• Output
• Spredning.
Under organiseringen af beslutningskompetence klargøres det, at der er to hovedtypologier
– snæver ledelse og styregruppe. Analysen viser tydeligt, at der er en forskel
mellem et styregruppestyret projekt og et ledelsesstyret projekt, hvor styregruppestyrede
projekter har et større fokus på at involvere medarbejdere end ledelsesstyrede projekter.
Dette har blandt andet betydning for implementeringen, hvor medarbejderinddragelsen
er en faktor, som styrker implementering.
Brugen af eksterne konsulenter består af seks typologier, hvis anvendelse i høj grad
har sammenhæng med hovedformål, således viser analysen, at der er en sammenhæng
mellem brugen af arbejdsmiljøfaglig bistand og HF 1a, mellem teknisk bistand og HF 1b
og mellem sundhedsfremmende indsats og HF 3. Derudover viser det sig, at processtøtte,
som er den mest anvendte konsulentydelse, skaber både øget implementering og spredning.
Derudover anvendes processtøtte i høj grad i projekter med en empowermentorienteret
løsningsforståelse.
Til brugen af eksterne konsulenter hører særskilt brugen af eksterne evaluatorer. Her
har analysen vist, at der overordnet kan skelnes mellem tre typer af evalueringer – intern
evaluering, intern/ekstern evaluering og ekstern evaluering. Det viser sig, at inddragelse
af eksterne evaluatorer øger kvaliteten, men at samarbejdet mellem interne og eksterne
aktører om evalueringen er den konstellation, som giver den højeste evalueringskvalitet.
Inddragelsen af eksterne evaluatorer giver ikke øget spredning, men det viser sig at have
en positiv indvirkning på implementeringen, da 47 % af alle projekter, der bruger eksterne
evaluatorer, bliver fuldt implementeret, mens det kun er tilfældet for 28 % af alle
projekter, som ikke bruger eksterne i deres evaluering.
Som en af de sidste kontekstfaktorer er der set nærmere på ejerforholdet i henholdsvis
offentlig og privat regi, hvor analysen viser, at offentlige projekter giver en bedre evalueringskvalitet
end de private. Derudover viser analysen, at projekternes omfang spiller
en rolle i forhold til implementering, hvor data viser, at der blandt projekter med en varighed
på mere end to år er en større risiko for ikke at blive implementeret, mens medfinansieringen
viser, at andelen af projekter, der ikke implementeres, falder væsentligt,
når medfinansieringen overstiger 249.999 kr. I forhold til spredning er der ikke tegn på,
at projekternes omfang har nogen effekt.
I forhold til indsatstyper opstiller analysen syv typologier, hvor det viser sig, at de enkelte
indsatstyper har en betydning i forhold til implementering og spredning, således
genererer kompetenceudvikling og arbejdsorganisering stærkere implementering, mens
brugen af samarbejde/netværk giver mere spredning.
95

Afslutningsvis har analysen identificeret ni typologier på output, som viser de umiddelbare
resultater og ændringer, som er blevet affødt af projekternes indsatser. Flest projekter
har resulteret i ændringer i arbejdsrutiner (47 projekter), og ligeledes har mange
projekter ført til ændringer i samarbejdsformer (38 projekter). I forhold til at se på impact
er der opstillet to typer af spredning, som er internt i virksomheden (lokal impact)
og i sektoren/branchen (bred impact). Analysen viser, at den største spredning sker internt
i virksomhederne (61 %), mens den bredere impact inden for sektoren/branchen
foregår i 49 % af projekterne.
96

Kapitel 9. Konklusioner
Dette kapitel har til formål at konkludere på de forudgående analyser for herved at sammendrage
evalueringens væsentligste fund. Konklusionerne skal lede til de efterfølgende
anbefalinger til Forebyggelsesfondens videre arbejde, herunder hvordan der kan arbejdes
med at forbedre validiteten i evalueringen og den læring, der kan udledes heraf. Kapitlet
vil først fremdrage de overordnede konklusioner for herefter tematisk at fremhæve forhold
omkring organiseringen og indsatserne i projekterne.
Projektevalueringerne er mangelfulde
Efter gennemgang, analyse og evaluering af de 114 afsluttede projekter omfattet af indeværende
evaluering står det klart, at det ikke er muligt at vurdere og evaluere projekternes
effekt på konkrete tværgående effektmål.
Dette skyldes, at projekternes egne evalueringer generelt er af ringe kvalitet. Således er
knap hver fjerde af projektevalueringerne vurderet til at have en direkte dårlig evaluering,
mens kun 18 % af projekterne vurderes til at have evalueringer af høj kvalitet. Efter
evaluators vurdering, beror dette både på forkert brug af evalueringsmetoder og på
uhensigtsmæssige valg af metoder. Evaluator finder, at der generelt er for lidt fokus på
dokumentation og projektevalueringernes bidrag til spredning af viden og resultater, som
gerne skal kunne deles med andre virksomheder og relevante interessenter.
Projektevalueringernes lave kvalitet har som nævnt den konsekvens, at der i nærværende
evaluering ikke kan vurderes på tværs af projekternes effektmål, da projekterne sjældent
dokumenterer effekt, som kan henvises til indsatsen. I projekter hvor dokumentation
af effekt rent faktisk er muligt, er opgørelserne så forskellige, at det ikke er muligt at
sammenligne resultaterne på tværs af projekterne.
Derfor er der parallelt med denne evaluering foretaget en tværgående analyse, der dybdegående
afdækker projekternes brug af succeskriterier og evalueringer. Denne analyse
afsluttes ultimo december 2011.
Evaluator må helt overordnet konkludere, at kvaliteten i projektevalueringerne er lav,
hvilket bl.a. skyldes en upræcis brug af effektmål og succeskriterier.
Projektevalueringernes kvalitet øges med inddragelse af eksterne konsulenter
I forhold til projektevalueringerne viser evalueringen, at kvaliteten af projektevalueringer
øges ved inddragelse af eksterne konsulenter i evalueringen. Der, hvor evalueringen sker
i et samarbejde mellem projektinterne medarbejdere og eksterne konsulenter, har evalueringerne
den højeste kvalitet. På baggrund af datagrundlaget samt egne solide evalueringserfaringer
vurderer evaluator, at dette skyldes synergien mellem et indgående internt
kendskab til virksomheden, fagområdet m.v. og evalueringsfaglig ekspertise, der
med et uafhængigt øje kan vurdere projektets resultater. Hertil kommer, at evalueringer
kræver ejerskab og vilje til deltagelse i evalueringerne fra projektets deltagere, hvorfor
en tæt kobling til projektet og de organisationer, som projekterne skal udvikles i, kan
være afgørende for evalueringerne.
Evalueringen viser desuden, at inddragelsen af eksterne evaluatorer ikke giver øget
spredning, men har en positiv indvirkning på implementeringen.
97

Projekternes resultater kan vurderes på implementering og spredning
Som konsekvens af, at der ikke kan vurderes på konkrete effektmål eller succeskriterier,
er der analyseret og vurderet på projekternes implementering og spredning. Implementering
og spredning er de processer, der (jf. det programteoretiske afsæt for evalueringen
illustreret i figur 2.1) leder til outcome og impact på henholdsvis lokalt niveau og i en
bredere sammenhæng.
Disse analyser har vist, at der kan peges på sammenhænge mellem forskellige projektafhængige
parametre og henholdsvis implementering og spredning. Sagt med andre ord
har det været muligt at vurdere projekternes resultater ud fra et mere processuelt perspektiv
og endvidere udlede interessante fund på baggrund heraf. Disse præsenteres
nedenfor.
Beslutningskompetence placeres ofte i styregrupper
En væsentlig del af forståelsen for projekternes organisering handler om projektledelsen
og placering af beslutningskompetencen i projekterne. Knap tre fjerdedele af alle projekter
har placeret beslutningskompetencen i styregrupper. Denne organisering af beslutningskompetencen
tyder på at have positiv betydning for graden af implementeringen,
uden at sammenhængen dog kan fastslås som statistisk signifikant. Styregrupperne er
forskelligt sammensat. Stort set alle involverer virksomhedens ledelse. Mens hovedparten
omfatter medarbejderrepræsentanter og eksterne aktører. Særligt i projekter under HF
1b fremhæves den brede sammensætning som væsentlig på baggrund af projekternes
særlige karakteristika i form af teknologiudvikling.
Medarbejderrepræsentation i styregrupper har betydning
Involvering af medarbejderrepræsentanter i styregrupperne vurderes at have positiv
betydning på flere områder. Dels peger analyserne på, at medarbejderrepræsentationen
øger implementeringen, dels medfører det flere positive sideeffekter, som ikke var forventet
ved projektstart, dels kan det have en tendens til at gøre indsatserne bredere.
Disse forhold er særligt fundet i analysen af HF 1a-projekter samt i den tværgående analyse,
da der for de øvrige hovedformål har været få projekter, som ikke har medarbejderrepræsentanter
i styregrupper. Medarbejderrepræsentation i styregrupperne analyseres
under alle hovedformål, og evaluator vurderer denne organisering til at være væsentlig,
og at det er en fordel at involvere medarbejderne. Denne vurdering beror også på eksisterende
viden om, at medarbejdernes indflydelse og udviklingsmuligheder i sig selv har
forebyggende effekter.
Mulige sammenhænge mellem indsatstyper og implementering
Til trods for at projekterne sammensætter deres indsats af flere indsatstyper, kan der
findes antydningerne af sammenhænge mellem konkrete indsatstyper og implementering.
Således er det fundet, at kompetenceudvikling kan have en positiv betydning for
implementeringen. Ligesom indsatser rettet mod arbejdets organisering tegner en mulig
sammenhæng med implementering.
Ambassadører som indsatstyper er væsentligst for sundhedsfremmeprojekter
Ambassadører bruges i de fleste hovedmål, men i projekter under HF 3 synes denne indsatstype
at være særligt væsentlig. Dette fremgår af de kvalitative interview, men også i
98

de kvantitative analyser er der bemærkelsesværdige fund omkring ambassadører og
sundhedsfremmeprojekter specifikt. Ambassadører ser således ud til både at have en
betydning i forhold til projekternes implementering og i forhold til projekternes efterfølgende
videnspredning. Dette er ikke tilfældet for de øvrige hovedformål eller generelt.
Mulige sammenhænge mellem indsatstyper og spredning
I forhold til spredning af viden opnået i projekterne tyder det på, at konkrete indsatstyper
som netværk og samarbejde samt informationsaktiviteter har en positiv betydning. Sammenhængene
er meget tæt på at være egentlig statistisk signifikante, men i forhold til
hver sin målgruppe, hvilket udfoldes nedenfor.
Informationsaktiviteter har således en sammenhæng med den interne spredning i virksomheden
og dermed en lokal impact, mens brugen af netværk og samarbejde har en
sammenhæng med den eksterne spredning til sektor eller branche og dermed den brede
impact.
Størrelsen af medfinansiering har betydning for implementering
På baggrund af den tværgående analyse kan evaluator konkludere, at størrelsen af medfinansiering
har en betydning for implementeringen. Således har projekter med en medfinansiering
over 250.000 en langt lavere andel ikke-implementerede projekter end projekter
med en lavere medfinansiering. Medfinansieringens betydning understøttes af, at
der ikke blev fundet samme sammenhæng mellem den samlede projektsum og implementering.
Evaluator vurderer, at det er relevant at undersøge nærmere, hvilken betydning
virksomhedens eget bidrag har i forhold til projektets efterfølgende implementering.
Herudover har evalueringen afdækket en række interessante forhold omkring projekterne,
som beskrives nedenfor.
Ekstern konsulentbistand er udbredt
Hovedparten af projekterne gør brug af eksterne konsulenter. I projekter under HF 1a er
andelen helt oppe på 95 % af alle projekterne. HF 3 har den laveste anvendelsesgrad på
68 %. Anvendelse dækker over mange forskellige konsulentfunktioner, hvor nogle er
generalistprægede, mens andre er fagspecifikke. De meget fagspecifikke funktioner har
en statistisk signifikant sammenhæng med det hovedformål, som projekterne tilhører.
Således er der fundet en statistisk signifikant sammenhæng mellem arbejdsmiljøfaglig
bistand og HF 1a-projekter; Mellem teknisk bistand og HF 1b-projekter; Mellem sundhedsfaglig
bistand og projekter under HF 3. HF 2-projekter har ingen statistisk signifikant
sammenhæng med én specifik konsulentydelse, men undervisning er i høj grad anvendt
som konsulentfunktion i disse projekter.
Processtøtte er den mest anvendte konsulentfunktion
Processtøtte er den mest anvendte konsulentbistand, og behovet for ekstern bistand til
processen underbygges af de kvalitative interview. Hele 60 % af alle projekter har anvendt
ekstern konsulentbistand til processtøtte.
Særligt vurderes det, at processtøtte er nødvendigt i virksomheder, der ikke normalt arbejder
med projekter af denne karakter, samt hvis medarbejdere ikke er vant til at indgå
i de inddragende processer, projekterne lægger op til. Dette afspejles ligeledes i, at det
99

er HF 1a, der har den største anvendelse af processtøtte. Det viser sig ligeledes, at processtøtte
under HF 1a bidrager til øget spredning, mens dette ikke viser sig for de andre
hovedformål. I den tværgående analyse er det imidlertid klart, at brugen af eksterne
konsulenter til processtøtte skaber både en højere grad af implementering og spredning
for alle projekter.
Derudover konkluderes det, at projekter med empowerment som løsningsforståelse i
særlig grad gør brug af processtøtte. Dette formodes at skyldes empowerment-tilgangens
fokus på at finde løsninger i processen, frem for at løsningerne er givet på forhånd.
Projekterne indeholder flere indsatser
Selvom 57 % af samtlige afsluttede projekter kan defineres som havende en smal indsats
med afsæt i én problemstilling eller med anvendelse af få indsatser, er det retvisende at
konkludere, at projekterne sammensætter deres samlede indsats af flere konkrete indsatser.
Hovedparten af projekterne har to til tre indsatstyper, og 20 % af alle indsatser
(23 projekter) indeholder fem eller flere indsatser.
I HF 3-projekter fremhæves bredde i indsatserne eksplicit at være en fordel for at nå de
brede målgrupper for sundhedsfremme.
100

Kapitel 10. Anbefalinger
Dette kapitel vil primært give anbefalinger til, hvordan det kan blive muligt at dokumentere
og evaluere effekt i projekter og på tværs af projekter. Herudover gives nogle vejledninger
i forhold til projekternes organisering og brug af indsatstyper. Hertil kommer en
række observationer, som bør give anledning til overvejelser og måske yderligere analyse
eller særlige initiativer i fremtiden. Anbefalingerne er struktureret således, at udgangspunktet
er de projektnære vejledninger. Dette fører over i observationer og egentlige
anbefalinger på et højere strategisk niveau.
10.1 Projektnære vejledninger
På baggrund af evalueringens fund kan der gives en række vejledninger til projekternes
organisering. Evaluator vurderer således, at det er hensigtsmæssigt, at projekter organiserer
sig med styregrupper, hvori medarbejdere er repræsenteret.
Evaluator finder det derudover hensigtsmæssigt, at projekterne i forhold til sammensætningen
af indsatsen er opmærksomme på, at indsatstyper, som retter sig mod arbejdets
organisering og kompetenceudvikling, tyder på at være gavnlige for den efterfølgende
implementering, hvilket evaluator forbinder med disse indsatstypers iboende implementering
i henholdsvis personer og processer. Evaluator vurderer derudover, at sundhedsfremmeprojekter
bør vejledes til at arbejde med ambassadører, da disse er fundet særligt
væsentlige for denne type projekter.
På samme vis finder evaluator, at projekterne kan vejledes til at tænke spredning også i
sammensætningen af deres indsats. Således er det fundet, at brugen af netværk og
samarbejde har en iboende positiv betydning for den eksterne spredning, mens informationsaktiviteter
er fundet at have en positiv betydning for opnåelse af intern spredning.
10.2 Overordnede opmærksomhedspunkter
Udover ovenstående vejledninger er det evaluators vurdering, at der er forhold, som er
særskilte opmærksomhedspunkter for Forebyggelsesfonden, og som kan indgå i projektnære
overvejelser.
For det første finder evaluator det interessant og relevant, at der tegner sig en sammenhæng
mellem implementering og størrelsen på projekternes medfinansiering. Dette kan
give anledning til overvejelser omkring medfinansieringskrav.
Det er set med evaluators øjne ikke overraskende, at jo mere den konkrete virksomhed
selv har på spil i forhold til økonomi, desto større fokus på implementering af projektet.
Opmærksomheden på de økonomiske incitamenter kan dog også anskues ud fra indsatsernes
potentiale for effektivisering eller nedbringelse af udgifter for virksomhederne.
Dette fordrer imidlertid cost benefit-analyser på indsatser, hvilket igen fordrer, at konkrete
effektmål kan kvantificeres og prissættes, hvilket ingenlunde er muligt på det foreliggende
grundlag. Evaluator finder, at økonomiske incitamenter bør være et opmærksomhedspunkt.
Overvejelserne kan tage flere retninger, men et generelt fokus på Forebyg-
101

gelsesfondens støtteprocent (bevillingens andel af projektsummen) i de konkrete projekter
kan være en farbar vej til at optimere udbyttet af de tildelte midler.
Et andet opmærksomhedspunkt er projekternes udtalte behov for ekstern konsulentbistand
i projekterne. Dette udledes dels af den konkrete anvendelse af konsulentbistand,
dels af mange projektlederes pointering af deres manglende erfaring med projekter og
projektledelse.
Evaluator finder ikke, at det som udgangspunkt er bekymrende, at projekter har behov
for fagspecifik konsulentbistand eller mere generalistpræget støtte i projektledelsen, men
det kan give anledning til overvejelser i Forebyggelsesfonden om, hvorvidt Forebyggelsesfonden
mere aktivt skal indgå i leveringen af dele af denne bistand. Det skal blandt
andet ligeledes ses i lyset af, at brugen af eksterne konsulenter til processtøtte bidrager
til at styrke såvel implementeringen som spredningen af projekterne.
En mere aktiv deltagelse fra Forebyggelsesfonden vil i sig selv give Forebyggelsesfonden
mulighed for at opnå større konkret viden om projekterne og på den baggrund opbygge
intern læring i Forebyggelsesfonden. En konkret underbygget og projektnær viden i Forebyggelsesfonden
vil uvilkårligt facilitere en tværgående læring og videnspredning mellem
projekterne, som, evaluator finder, har så oplagte positive perspektiver, at evaluator
nedenfor udfolder de muligheder, evaluator ser for en mere rådgivende funktion fra Forebyggelsesfonden
over for projekterne.
10.2.1 Forebyggelsesfondens rådgivende funktion
I mange projekter udtrykkes der tilfredshed med Forebyggelsesfondens rådgivning, men
som tidligere beskrevet efterspørges der eksplicit mere rådgivning fra Forebyggelsesfonden,
ligesom anvendelsen af ekstern konsulentbistand er markant. Evaluator ser flere
muligheder for, at Forebyggelsesfonden indgår mere aktivt i projekterne som rådgivende
over for projekterne. De umiddelbare muligheder for at udbygge Forebyggelsesfondens
rådgivende funktion anser evaluator for at være følgende:
• Generel mulighed for faglig sparring
• Mulighed for faglig sparring for udvalgte projekter
• Støtte udvalgte projekter i ansøgningsfasen
• Indgå i styregrupper for udvalgte projekter.
En mulighed er, at Forebyggelsesfonden stiller sin faglige kompetence til rådighed for
projekterne generelt. Evaluator forestiller sig, at den faglige sparring både kan omhandle
arbejdsmiljøfaglige spørgsmål, forhold omkring projektledelse og proces samt forhold
omkring dokumentationen af indsats og effekt.
En generel sparring kan ydes på forskellig vis. Fx kan der med baggrund i erfaringerne
hos HF 2-projekter ydes rådgivning om metoder til succesfuld netværksskabelse med
eksempelvis universiteter, sundhedsfaglige eksperter, konsulenter etc. En sådan rådgivning
kan enten ydes individuelt og/eller gennem tematiserede workshops. Rådgivningen
kan således forestås som en facilitering af samarbejdsrelationer, der formodes at afhjælpe
nogle af de faglige barrierer, der særligt i HF 2-projekterne opleves at opstå i mødet
mellem forskellige fagkulturer.
Den generelle rådgivning kan dermed ydes i konkrete projekter eller som workshops,
seminarer, temaartikler eller foredrag ud fra et specifikt tema.
En mere fokuseret sparring kan opbygges ved, at Forebyggelsesfonden udpeger særlige
projekttyper, som Forebyggelsesfonden finder specielt interessante eller komplicerede
og på denne baggrund ønsker at give et særligt fagligt fokus og støtte.
102

Dette kunne fx være teknologiudviklingsprojekters (HF 1b) behov for markedsundersøgelser
og håndtering af konkurrencemæssige forhold. Der kunne i forlængelse heraf ydes
kvalificeret støtte - fagligt eller økonomisk - til at projekter kan få afsøgt sit problemfelt
nøje, inden de igangsætter projektet. Dette er også specifikt påpeget i HF 2-projekter,
hvor ca. halvdelen af de afsluttede projekter er defineret som pilot-/forprojekter, mens
det gælder for ca. 1/3 del af samtlige afsluttede projekter.
En tredje form for konkret støtte til projekter kan ydes i selve ansøgningsfasen, hvor
Forebyggelsesfonden og de faglige udvalg kan opfordre til specifikke ansøgninger ud fra
indsatstyper eller gå aktivt ind i kvalificeringen af ansøgninger, som findes interessante,
men som kræver forbedringer i fagligt indhold, proces eller i forhold til evaluering og
dokumentation.
Som eksempel har HF 2-projekterne ikke fået udviklet anvendelige og realistiske løsningsmodeller
til at få de praktiserende læger involveret i projekterne/indsatserne. Denne
problemstilling er ikke ny og har været et centralt og gennemgående indsatsområde i
mange andre udviklingsprojekter på sygefraværsområdet. Evaluator vurderer, at en mulig
metode til at løse denne mangeårige problemstilling er, at Forebyggelsesfonden iværksætter
et decideret udviklingsprojekt, som alene sætter fokus på at finde løsningsmodeller
på (økonomiske, organisatoriske og faglige), hvordan de praktiserende læger kan
involveres i projekter, som forbedrer rehabilitering og genoptræning af sygemeldte.
En fjerde form for konkret støtte kan ydes, ved at Forebyggelsesfonden i væsentlige projekter
vælger at træde ind i en styregruppe og hermed som en del af sin bevilling
tildeler mandskabstimer. Deltagelse i styregrupperne vil give Forebyggelsesfonden en
hands-on-erfaring, som utvivlsomt vil gavne den generelle læring og mulighederne for at
formidle erfaringer mellem projekter. Udvælgelsen af, hvor det kan være relevant for
Forebyggelsesfonden at deltage i styregrupper, kan ske ud fra forskellige perspektiver fx
store projekter, eksperimenterende projekter eller projekter med en særligt interessant
problemstilling eller sammensætning af indsatser. Udvælgelsen kunne også tage udgangspunkt
i, at det i denne evaluering konkluderes, at HF 3-projekter både finder det
væsentligt med brede samarbejdskonstellationer, og samtidig finder det ganske udfordrende
at håndtere disse.
En øget konkret rådgivning fra Forebyggelsesfonden vil kræve en omprioritering af Forebyggelsesfondens
støtte, hvor flere af Forebyggelsesfondens midler skal bindes i mandskabsstøtte
frem for bevilligede kroner. Dette fordrer naturligvis en grundlæggende diskussion.
Ovenstående repræsenterer såvel forskellige veje, men også forskellige grader
af omlægning. En given omlægning kan gradbøjes både i form af, om der vælges én eller
flere af de opstillede muligheder, men også i forhold til antallet af projekter, der eksempelvis
udvælges til en særlig form for rådgivning.
Det skal fremhæves, at en sådan omlægning vil være i tråd med trenden inden for
fondsarbejde internationalt, hvor der tales om strategisk fondsarbejde med en værditilvækst,
som overstiger den egentlige økonomiske støtte 19 . Således arbejdes der med, at
”kloge penge” meget vel kan være kroner givet i mandetimer med et større afkast end
støttekroner. Hvorvidt tiden for Forebyggelsesfonden, som en ”ung” fond, er moden til
dette skifte, kan evaluator ikke vurdere, men evaluator er omvendt ikke i tvivl om, at
Forebyggelsesfonden helt overordnet skal øge sit strategiske fokus.
19 Fx hos Luc Tayart de Borms, men også i FN’s principper for sociale investeringer ligger dette strategiske
fokus.
103

10.3 Øget strategisk fokus i Forebyggelsesfonden
Som det er konkluderet, eksisterer der en række grundlæggende udfordringer i at foretage
såvel tværgående analyser som en meta-evaluering på projekter, der ikke har gennemført
evalueringer ud fra samme evalueringsteoretiske forståelsesramme endsige
samme begrebsforståelse.
Også i de konkrete projektevalueringer vurderer evaluator, at en overordnet forståelsesramme
og begrebsafklaring defineret og udmeldt af Forebyggelsesfonden vil være hensigtsmæssig
for at styrke kvaliteten i projektevalueringerne.
Sagt meget klart, bliver Forebyggelsesfonden nødt til at arbejde med en fælles referenceramme
for projekterne og fælles definitioner af succes, hvis det skal være muligt at udlede
effekt på tværs af de mange projekter.
Dette kan gøres ved, at Forebyggelsesfonden bliver mere klar i sin strategi: Hvorfor har
vi en Forebyggelsesfond, hvad skal Forebyggelsesfondens midler løse, og hvordan skal
det løses?
Forebyggelsesfonden er etableret på baggrund af et politisk formål, som definerer et
samfundsproblem omkring fysisk og psykisk nedslidning på arbejdspladser. Dermed har
Forebyggelsesfonden et strategisk sigte bag fordeling af Forebyggelsesfondens midler,
hvilket bl.a. kommer til udtryk i opdelingen på hovedformål, udpegning af særlige nedslidningstruede
brancher, jobgrupper og med de årlige handlingsplaner samt disses fokus.
Forebyggelsesfonden arbejder dermed allerede strategisk, men det er evaluators klare
anbefaling, at Forebyggelsesfonden bør styrke sit strategiske sigte og gøre dette strategiske
fokus mere eksplicit for både de politiske og faglige interessenter i og omkring Forebyggelsesfonden
og samtidig over for de projekter, som modtager støtte fra Forebyggelsesfonden.
Dette vil gavne forebyggelsesområdet generelt og optimere udbyttet af Forebyggelsesfondens
midler ved at skabe mere systematik og sammenhæng i indsatsen og dokumentere
resultaterne og effekterne af disse. Samtidig vil et øget strategisk fokus give mulighed
for, at støttede projekter kan lære af de indsatser og processer, der skaber resultater
(output) på kort sigt og effekter (outcome og impact) på længere sigt.
Forebyggelsesfonden kan vælge at styrke sit strategiske arbejde på flere fronter, men
evaluator finder, at det vigtigste fokus skal være på dokumentation af afprøvede og gennemførte
indsatser og deres effekt.
Dette må imidlertid ikke føre til en standardisering, som ikke kan tage højde for projekternes
forskellighed, og samtidig må det ikke føre til et statisk instrument, som ikke kan
indeholde de eksperimenterende dele af projekterne.
10.3.1 Programteorier som metode
Traditionelt fondsarbejde er drevet af ansøgningerne. Nok er der en fundats og dermed
et formål, men tildeling afhænger af, hvem der søger, og indsatserne afhænger af
ansøgerens forståelse af såvel problem som løsning.
Strategisk fondsarbejde er problemdrevet, dvs., at der er en klart defineret problemstilling
og en klart beskrevet forventning til, hvilke forandringer man søger, og hvordan
de søges opnået. Der er således en eksplicit forandringsteori, som angiver typer af løsninger
på den definerede problemstilling. Teorier om forandringer er netop den metode,
104

som nærværende evaluering har taget sit evalueringsteoretiske afsæt i, og som er beskrevet
teoretisk i afsnit 2.2.
Evaluator anbefaler, at Forebyggelsesfonden udarbejder en overordnet programteori for
Forebyggelsesfondens arbejde med forandringer, der forebygger fysisk og psykisk nedslidning
på danske arbejdspladser. I dette arbejde skal centrale begreber afklares, fx en
definition af nedslidning, således at målet bliver klart for alle.
Denne overordnede programteori bør udfoldes i underliggende programteorier for hvert
hovedformål. Herved gøres arbejdet med programteorier operationelt. Nedenfor i figur
10.1 illustreres det, hvordan evaluator anbefaler, at der arbejdes med programteorier på
flere niveauer.
Figur 10.1: Illustration af arbejdet med programteorier
Programteori
HF 1a
Programteori for Forebyggelsesfonden
Programteori
HF 1b
Programteori
HF 2
Arbejdet med programteorier foregår i flere trin:
Programteori
1. Først må Forebyggelsesfonden udarbejde en generel programteori.
2. Herefter udarbejdes programteorier for hvert hovedformål.
3. For det tredje må der sammen med evaluator opstilles effektmål med tilhørende succeskriterier,
måleenheder og metoder for hvert hovedformål. Blandt disse effektmål
m.v. bør nogle være generiske for hovedformålet, mens andre kan være inspirerende
og vejledende i forhold til målemetoder.
I figur 10.2 er opstillet en præliminær programteori for HF 1a til illustration af, hvordan
der kan arbejdes med programteorier på tværs af projekter under samme hovedformål.
HF 3
Programteori
HF 4
105

Figur 10.2: Præliminær programteori for HF 1a
Figur xx
Midler
Fra Forebyggelsesfonden
og
medfinansiering
Indsats
Syv indsatstyper
Fx
Arbejdets organisering
Informationsaktiviteter
Output
Kontekstfaktorer - fx:
• Organisering af projektledelse
• Brugen af eksterne konsulenter
• Organisering af evaluering
• Ejerforhold
Forfatter: VAC Sidst gemt: 22-12-2011 09:38:00 Sidst udskrevet: 22-12-2011 09:38:00
Fx
Ændrede arbejdsprocesser
Automatisering
Outcome
Fx
Nedgang i
sygefravær
Nedgang i
medarbejderomsætningen
Øget trivsel
blandt medarbejderne
Impact
lokalt
Fx
Intern spredning
Færre omkostninger
Øget social
kapital
Impact
bredt
Fx
Ekstern spredning
Færre offentlige
udgifter

Brugen af programteorier vil på en pædagogisk og overskuelig måde kunne bidrage til, at
projekterne opnår en fælles forståelse af formålet for såvel det konkrete projekt, som det
at projektet indgår i en bredere sammenhæng, hvor projektet sammen med øvrige projekter
skal udvikle og tilføre generel viden, der kan forbedre forebyggelsesindsatsen.
Arbejdet med programteorier forventes således at føre til en generel afklaring og en bevidst
reflekterende proces i Forebyggelsesfonden og i projekterne via en fælles forståelsesramme
og et fælles begrebsapparat.
10.3.2 Effektmål og succeskriterier
Som skrevet fra begyndelsen i denne evaluering kræver en tværgående analyse af effekt,
at der opstilles generiske effektmål. Der eksisterer eksempelvis forskellige definitioner af
sygefravær, og omfang af hvad begrebet inkluderer, bliver hermed uensartet, hvilket gør
en sammenligning på tværs af projekter uholdbar.
Det er derfor afgørende, at der arbejdes med tværgående og generiske effektvariable
forstået som effektvariable, som opgøres og måles ens. Fx at sygefravær er defineret
ens, opgjort ens, og at udviklingen måles ens. Disse skal kobles på de opstillede programteorier,
som illustreret i figur 10.2.
Det anbefales, at disse effektvariable afhænger af hovedformålet. Fx er et oplagt og meget
anvendt effektmål ”nedbringelse af sygefravær”, men dette vil ikke være et rimeligt
effektmål for HF 3-projekter. Derfor må Forebyggelsesfonden i samarbejde med evaluator
stille sig spørgsmålet: Hvilken effekt skal indsatserne under dette hovedformål nå?
Når man ved, hvilken effekt indsatsen søger at nå, bliver det næste trin en operationalisering
af effektmålet ved at spørge: Hvordan måler vi, om der sker en forandring på fx
sygefravær?
Denne proces fører til en øget standardisering, men må ikke føre til en ensretning, der
ikke kan tage højde for projekternes forskellighed og unikke udviklingskarakter, og samtidig
må det ikke føre til et statisk instrument, som ikke kan indeholde de eksperimenterende
dele af projekterne.
Evaluator forventer, at denne balance kan opnås, ved at der arbejdes med nogle få fælles
effektmål, hvor det bliver obligatorisk for projekterne at tilvælge ét af disse. Og at der
herudover arbejdes med et batteri af effektmål og operationaliseringer heraf, som kan
inspirere projekterne til, hvilken effekt deres projekt vil kunne medføre, og hvordan de
hensigtsmæssigt måler denne. Succeskriterierne må dog altid være projektafhængige; I
hvilken grad det forventes, at projektet kan nedbringe sygefraværet – om det er med
fem eller ti procent – afhænger af projektets omfang, branche og andre projektspecifikke
kontekstfaktorer.
Oxford Research A/S
Amagertorv 19, 3.
En konkret anbefaling til, hvordan ovenstående balance mellem en øget standardisering
1160 København K
og den nødvendige fleksibilitet bedst opnås, vil først kunne udledes efter endelig Tlf.: +45 færdig- 33 69 13 69
gørelse af den parallelle tværgående analyse af succeskriterier. Den tværgående Fax: +45 analyse 33 69 13 33
af succeskriterier er mere dybdegående i sin analyse på dette specifikke punkt, office@oxfordresearch.dk
og der vil
www.oxfordresearch.dk
derfor kunne tages et mere konkret afsæt i projekternes hidtidige arbejde med succeskriterier.
CVR nr. 20 12 40 91
Reg.nr.: A/S 237.171
Målet med at opstille konkrete og forskellige målemetoder og –enheder er både at give
projekterne en bredere og mere kvalificeret indsigt i, hvordan og på hvilke Valued parametre Acer Customer
deres indsats kan vurderes, og samtidig give konkrete retningslinjer for metoden Direkte: ved det
valgte parameter. Forebyggelsesfonden kan herved øge kvaliteten i evalueringerne, uden
at det medfører urimelige begrænsninger. Derimod udvider det på kvalificeret vis projek-
Forfatter: VAC Sidst gemt: 22-12-2011 09:38:00 Sidst udskrevet: 22-12-2011 09:38:00

ternes valgmuligheder ved at præsentere flere, end man selv umiddelbart ville komme på
i projektet.
Ovenstående anbefaling kan anses som radikal, i og med at der hermed vil blive opstillet
forholdsvis præcise krav til dokumentationen af projekternes indhold og resultater. Evaluator
er dog ikke i tvivl om, at dette er hensigtsmæssigt ud fra et evalueringsperspektiv,
men anerkender, at der med Forebyggelsesfondens formål og projekternes indhold skal
være plads til det unikke. Det er denne balance, som ovenstående lægger rammerne for,
mens den endelige udfoldelse afventer den tværgående analyse på succeskriterier.
Uagtet den kommende tværgående analyse på succeskriteriers konklusioner og anbefalinger
er det dog væsentligt endnu en gang at understrege, at erfaringen i forbindelse
med denne evaluering og data fra projekterne er, at kvaliteten af projekternes indberetninger
er voldsomt svingende. Fremadrettet vil retningslinjer for effektmål og for de oplysninger,
projekterne skal registrere, kunne forbedre kvaliteten af data.
Hvis der opnås en god og ensartet datakvalitet, vil det fx være muligt at sammenligne på
tværs af projekter. Eksempelvis vil man på tværs af grupper af projekter kunne sammenligne
udviklingen i sygefraværet og dermed belyse, om projekter med bestemte karakteristika
har haft en større/mindre ændring i sygefraværet. Selvom Forebyggelsesfonden
opstiller retningslinjer for projekternes indberetning af oplysninger, er der set i lyset af
erfaringerne en risiko for, at datakvaliteten ikke vil være af høj kvalitet. Der eksisterer
dermed også fremadrettet en risiko for, at analysemulighederne er begrænsede
Evaluator foreslår ligeledes Forebyggelsesfonden, at Forebyggelsesfonden, evt. i forbindelse
med sin rådgivende funktion (se afsnit 10.2.1), sikrer, at der i udvalgte projekter af
en vis størrelse gennemføres effektmålinger med kontrolgrupper. Anvendelsen af kontrolgrupper
kan være både statistiske kontrolgrupper med brug af registeranalyser eller
supplerende kvalitative kontrolgrupper fx i egen virksomhed eller tilsvarende anden virksomhed
20 . Sådanne effektmålinger bør planlægges og gennemføres i samarbejde med en
ekstern evaluator med kompetencer i effektmåling. Samtidig bør disse målinger indgå
som en del af en samlet evaluering af projektets programteori, hvorved konteksten inddrages.
10.4 Opsummering
Ovenstående indeholder meget projektnære vejledninger samt mere håndfaste anbefalinger,
der har et mere overordnet sigte.
Evaluator anser ikke anbefalingerne for at indeholde et radikalt skifte i Forebyggelsesfondens
arbejde, men anbefalingerne er ikke desto mindre helt afgørende for muligheden
for at kunne dokumentere effekter endsige lære af processer og indsatser, som virker.
Anbefalingen om et øget strategisk fokus med brug af programteorier ligger i tråd med
en international trend om strategisk fondsarbejde og evaluering heraf. Med afsæt i dette
internationale fondsarbejde kan anbefalingerne summeres op i tre hovedspørgsmål, som
fonde – her Forebyggelsesfonden - bør stille sig selv:
1. Hvordan definerer vi succes? (getting clear)
2. Hvad skal der til for at skabe forandringer? (getting real)
20 Disse supplerende kontrolgrupper er nærmere beskrevet i evaluators tilbud til Forebyggelsesfonden.
108

3. Hvordan kan vi forbedre vore resultater over tid? (getting better) 21
Anbefalingerne giver mulige svar på disse tre spørgsmål, men gør det så at sige bagfra.
Ad 3: Forebyggelsesfonden kan forbedre sine resultater over tid ved at styrke sit strategiske
arbejde og besvare spørgsmål to og et.
Ad 2: Forebyggelsesfonden bør dels opstille en overordnet programteori, dels programteorier
for hovedformålene, dels kræve at projekterne opstiller programteorier for den konkrete
indsats.
Ad 1: Forebyggelsesfonden skal definere fælles effektmål for hvert hovedformål og angive,
hvordan det kan måles. Herudover opstilles et batteri af mulige effektmål og målemetoder
til inspiration for projekterne og imødekommelse af projekternes individualitet.
21 Ditkoff, Susan Wolf & Colby, Susan J. (2009): Galvanizing Philantropy, Harvard Business Review, November
2009.
109

110

Bilag 1: Evalueringens anvendte begreber
Begreb Betydning
Aktivitetsmål Dækker over, at opfyldelsen af succeskriterierne søges indfriet
gennem afholdelse af aktiviteter. Et aktivitetsmål kan fx være, at
30 medarbejdere deltager i en rygestopkampagne.
Bevilliget beløb Dækker over det beløb, der er udbetalt fra Forebyggelsesfonden
til projektet.
Bred impact Indgår i evalueringsdesignet som en del af programteorien. Bred
impact dækker over spredning af viden og resultater på tværs af
virksomheder, men skal også forstås som ændringer af institutionelle
sammenhænge og reguleringer på højere niveau som fx
overenskomster og lovgivning.
Bred indsats Dækker over, at det givne projekt har mange indsatstyper og
mange problemstillinger.
Effekt Indgår i evalueringsdesignet som en del af programteorien. Effekt
er de resultater (på kort og lang sigt) projektets indsats(er) medfører.
Det kan fx være 30 medarbejdere, der deltager i en rygestopkampagne
(aktivitetsmål), hvor 30 % af deltagerne stopper
med at ryge (effektmål).
Effektmål Dækker over, at opfyldelsen af succeskriterierne vurderes indfriet
gennem målinger på relevante effektparametre. Fx kan effekten af
en rygestopkampagne være, at 30 % af deltagerne stopper med
at ryge.
Ekspertorienteret Dækker over, at løsningsforståelsen i projektet i minimum tre ud
af fem sammenhænge er ekspertorienteret. Sammenhængene er:
• Hvilken løsningsforståelse har projektet for individet?
• Hvilken løsningsforståelse har projektet for arbejdets teknologi,
tilrettelæggelse og udførelse?
• Hvilken løsningsforståelse har projektet i forhold til arbejdets
organisation (tilrettelæggelse af sammenhængene produktionsforløb)?
• Hvilken løsningsforståelse har projektet i forhold til det interpersonelle
(kollegarelationer, kommunikation, ledelse mv.)?
• Hvilken løsningsforståelse har projektet i forhold til arbejdets
111

Empowermentorienteret
112
indhold, mening og værdi?
Dækker over, at løsningsforståelsen i projektet i minimum tre ud
af fem sammenhænge er empowerment-orienteret. Sammenhængene
er:
• Hvilken løsningsforståelse har projektet for individet?
• Hvilken løsningsforståelse har projektet for arbejdets teknologi,
tilrettelæggelse og udførelse?
• Hvilken løsningsforståelse har projektet i forhold til arbejdets
organisation (tilrettelæggelse af sammenhængene produktionsforløb)?
• Hvilken løsningsforståelse har projektet i forhold til det interpersonelle
(kollegarelationer, kommunikation, ledelse mv.)?
• Hvilken løsningsforståelse har projektet i forhold til arbejdets
indhold, mening og værdi?
Implementering Dækker over, om projekternes indsatser er blevet implementeret i
den for projektet relevante sammenhæng (drift, kampagne, service
etc.). Der skelnes mellem fuldt implementeret, delvist implementeret
og ikke implementeret.
Indsatsens orientering
Dækker over, om projektet er målrettet individer, grupper, organisation(er)
og/eller institutionelt samarbejde(r).
Indsatser Indgår i evalueringsdesignet som en del af programteorien. Dækker
konkret over syv forskellige indsatser: individuelle tilbud, arbejdets
organisering, informationsaktiviteter, netværk/samarbejde,
kompetenceudvikling, ambassadører og rammebetingelser/vilkår.
Kontekst Dækker over de faktorer, der omgiver de enkelte projekter, og
som har indvirkning på andre elementer (fx indsats og proces).
Som en del af konteksten er fx det organisatoriske set-up omkring
projektet, arbejdspladskulturen og de samfundsøkonomiske konjunkturer
vigtige faktorer.
Lokal impact Indgår i evalueringsdesignet som en del af programteorien. Lokal
impact dækker over spredning af viden og resultater i virksomheden,
hvor projektet har fundet sted.
Midler Indgår i evalueringsdesignet som en del af programteorien. Midler
er de ressourcer, der tilføres projektet, som igennem processen
realiseres i indsatser.
Målgruppens
størrelse
Målgruppen dækker over antal i målgruppen.

Outcome Indgår i evalueringsdesignet som en del af programteorien. Outcome
opfattes som et resultat af projektet kort efter eller ved
afslutningen af projektet. Outcome kan fx være, at medarbejdergruppen
agerer anderledes, fordi de har fået en ny viden.
Output Indgår i evalueringsdesignet som en del af programteorien. Output
er det umiddelbare og konkrete resultat af en indsats. Det kan
fx være en opkvalificeret medarbejdergruppe, en ergonomisk korrekt
tilpasset arbejdsplads eller en ny bevidsthed om, hvilken betydning
motion har.
Proces Indgår i evalueringsdesignet som en del af programteorien. Der
skelnes imellem proces i et monitoreringsperspektiv og proces i et
læringsperspektiv.
• Monitoreringsperspektivet ser på, om projekterne lever op til
forventningerne i forhold til indsatser og resultater, og om
projekterne foretager ændringer undervejs.
• Læringsperspektivet har fokus på interaktionen mellem projekternes
forskellige faser, og på hvilke faktorer der har betydning
i de forskellige faser. Fx kan en organiseringsform have
større indflydelse som kontekst i et implementeringsperspektiv
end i et spredningsperspektiv.
Programteori En teori eller antagelse om, hvilken forandring projektet forventes
at skabe.
Projekternes omfang
Spredning
En samlet betegnelse for projekternes størrelse målt i kroner,
antal i målgruppen og projekternes varighed.
Dækker over, om projekternes erfaringer og resultater er blevet
spredt:
• Internt i virksomheden (lokal impact).
• I sektoren/branchen etc. (bred impact).
113

114

Bilag 2: Undersøgelsesspørgsmål og hypoteser
Undersøgelsesspørgsmål
• Hvor mange projekter har modtaget støtte inden for hovedformålet?
• Hvor mange virksomheder/arbejdspladser har deltaget i de støttede projekter (pnr.)?
• Hvordan fordeler projekterne sig på privat/offentlige virksomheder/arbejdspladser
• Hvordan fordeler projekterne sig på brancher?
• Hvordan fordeler projekterne sig, hvad angår offentlige arbejdspladser: Statslige,
kommunale, regioner?
• Hvordan fordeler de støttede projekter sig på størrelse (p.nr.)?
• Hvor mange projekter er forprojekter/pilotprojekter? Disse fordelt på sektorer/brancher?
• Hvor mange medarbejdere er samlet omfattet via disse projekter?
• Hvordan er fordelingen på medarbejdertyper?
• Hvordan er fordelingen af medarbejdertyper fordelt på sektorer/brancher?
• Hvor mange projekter arbejder med aktivitetsmål?
• Hvad kendetegner de projekter, der arbejder med aktivitetsmål? (Sektor/branche/størrelse
intern/ekstern projektledelse, inddragelse af eksterne konsulenter,
intern/ekstern evaluering, dokumenterede problemstillinger m.m.)
• Hvor mange projekter arbejder med indsatsområder formuleret på baggrund af
dokumenterede problemstillinger?
• Hvor mange projekter arbejder med effektmål?
• Hvad kendetegner de projekter, der arbejder med effektmål? (Sektor/branche/størrelse,
intern/ekstern projektledelse, inddragelse af eksterne konsulenter,
intern/ekstern evaluering, dokumenterede problemstillinger m.m.)
• Hvor mange projekter arbejder med henholdsvis smalle/ brede indsatstyper?
• Hvad kendetegner de projekter, der arbejder med smalle/brede indsatstyper?
(Sektor/branche/størrelse, intern/ekstern projektledelse, inddragelse af eksterne
konsulenter, intern/ekstern evaluering, dokumenterede problemstillinger m.m. )
• Hvor mange projekter arbejder med sygefravær som effektmål?
• Hvad kendetegner de projekter, der arbejder med effektmål? (Sektor/branche/størrelse,
intern/ekstern projektledelse, inddragelse af eksterne konsulenter,
intern/ekstern evaluering, dokumenterede problemstillinger m.m.)
• Hvor mange projekter arbejder med operationelle succeskriterier?
• Hvad kendetegner de projekter, der arbejder med operationelle succeskriterier?
(Sektor/branche/størrelse, intern/ekstern projektledelse, inddragelse af eksterne
konsulenter, intern/ekstern evaluering, dokumenterede problemstillinger m.m.)
• Hvor mange af projekterne har helt eller delvist indfriet deres succeskriterier?
115

116
• Hvad kendetegner de projekter, der helt eller delvist har indfriet deres succeskriterier?
(Sektor/branche/størrelse, intern/ekstern projektledelse, inddragelse af
eksterne konsulenter, intern/ekstern evaluering, dokumenterede problemstillinger
m.m.)
• Hvor mange projekter arbejder bevidst med kønsdimension?
• Hvad kendetegner de projekter, som arbejder med kønsdimension (Sektor/branche/størrelse,
intern/ekstern projektledelse, inddragelse af eksterne konsulenter,
intern/ekstern evaluering, dokumenterede problemstillinger m.m.)
• Hvor mange projekter arbejder bevidst med aldersdimension?
• Hvad kendetegner de projekter, som arbejder med aldersdimension (Sektor/branche/størrelse,
intern/ekstern projektledelse, inddragelse af eksterne konsulenter,
intern/ekstern evaluering, dokumenterede problemstillinger m.m.)
• Institutionelt set-up: Hvor ligger beslutningskompetencen i projekterne (I virksomhedens/organisationens
ledelse – hvilket ledelsesniveau, styregruppe - sammensætning).
• Hvor mange projekter har en følgegruppe eller lignende?
• Hvor mange projekter har intern/ekstern projektledelse?
Hypoteser
Evalueringsvariable (herunder succeskriterier)
• Ekstern evaluering øger kvaliteten af evalueringen af indsatsen.
• Projekter, som gør brug af eksterne evaluatorer, opnår i højere grad spredning.
• Projekternes evalueringer er mangelfulde i forhold til de kvalitative metoder.
• Aktivitetsmål er mere udbredte end effektmål.
• Klare mål for indsatsen gør, at succeskriterierne bliver opfyldt.
• Kvantificerbare succeskriterier har som konsekvens, at succeskriterierne bliver
opfyldt.
• Indsatstyper, som er eksperimenterende, har ikke klare aktivitets- og/eller effektmål.
• Indsatstyper, som er eksperimenterende, har ikke kvantificerbare succeskriterier.
• Indsatstyper med medarbejderinddragelse har ikke klare mål.
• Indsatstyper med medarbejderinddragelse har ikke kvantificerbare succeskriterier.
• Mange projekter har ikke opsat/formuleret positive sideeffekter.
• De fleste projekter lukker af for ny udvikling i processen.
• De fleste projekter opnår (ønskelige) effekter, der ikke er opstillet som succeskriterier.
• Mange projekter går fra at benytte kvantitative til at benytte kvalitative metoder.
Institutionelle variable
• Intern projektledelse øger implementeringen.

• Projekter, som gør brug af eksterne konsulenter til proces/teknisk støtte, opnår
større effekt/ i højere grad spredning.
• Projekter, som inddrager netværk og/eller styre- og arbejdsgrupper, har større
effekt/i højere grad spredning.
• Projekterne medfører sjældent ændringer i rammevilkårene.
• Projekter med konsortier opnår i højere grad spredning.
• Hvis implementeringen er indtænkt i projektets design, opnås i højere grad implementering.
• Større projektsummer opnår i højere grad implementering/spredning.
Indsatsvariable
• Indsatser på baggrund af dokumenterede problemstillinger opnår oftere implementering.
• Smalle indsatser opnår større effekt end brede indsatser.
• Indsatser, der gennemføres med henblik på at forbedre såvel arbejdsmiljøet som
virksomhedens økonomiske bundlinje, opnår større effekt/i højere grad implementering/spredning.
• Der er en positiv sammenhæng mellem forbedret økonomisk bundlinje og arbejdsmiljøeffekter.
• Projekter af eksperimentel karakter opnår i højere grad spredning.
• Projekter, som indeholder kompetenceløft, opnår større grad af implementering.
• Uformel kompetenceudvikling opnår større effekt/i højere grad implementering
end formel kompetenceudvikling.
• Projekter med ambassadører opnår større effekt/i højere grad spredning/implementering.
Procesvariable
• Projekter uden ændringer overhovedet opnår større effekt end projekter, hvor
der foretages ændringer.
• Ændringer skyldes oftest ydre forhold.
• Ændringerne består oftest i justeringer af tidsplanen.
• Ændringer i projektledelse medfører lavere effekt.
• Projekter med et projektset-up, hvor der er et veldefineret ledelsesrum og en klar
rollefordeling, påvirker resultaterne positivt.
• Ændringer i projektledelse fører til yderligere ændringer i projekterne.
• Der er forskel på kort og langsigtet forankring.
• Ejerskab og forankring på forskellige niveauer skaber højere grad af implementering.
117

Hovedformålsspecifikke variable
HF 1a og HF 1b
HF 2
HF 3
118
• Projekter, som arbejder med medarbejderinddragelse, opnår i højere grad implementering.
• Projekter, som arbejder med medarbejderinddragelse, opnår generel forandringsparathed
som en positiv sideeffekt.
• Projekter, som arbejder med en primær og en sekundær målgruppe, opnår i højere
grad spredning.
• Teknologiprojekter opnår i højere grad spredning.
• Teknologiprojekter er dyrere, men har større effekt.
• Teknologi projekterne stopper ved prototyper.
• Der er større effekt ved inkrementelle projekter end radikale.
• Teknologiudvikling, der lægger sig i et spor af udvikling, har større impact.
• Teknologiprojekter, der ikke er baseret på markedsundersøgelser, vil sjældent
blive en succes.
• Teknologiprojekter er ofte rationaliseringsprojekter.
• Deltagerinddragelse i udformningen af indsatsen øger effekten.
• Projekter, som arbejder med en primær og en sekundær målgruppe, opnår i højere
grad spredning.
• Projekter med et projektset-up, hvor der er et veldefineret ledelsesrum og en klar
rollefordeling, påvirker resultaterne positivt.
• Projekter, som er rent individorienteret, har større effekt.
• Projekter, som arbejder med empowerment, har større effekt.
• Projekter, der alene beskæftiger sig med KRAM-aktiviteter, har lavere effekt end
projekter, som arbejder med flere paradigmer.

119

120