Bestyrelsens arbejde med risikostyring - JP Pro - Jyllands-Posten

Bestyrelsens arbejde 

med risikostyring

BESTYRELSENS ARBEJDE MED RISIKOSTYRING 

Pris kr. 895,- excl. moms 

ISBN 978-87-92298-10-2 

Sælges gennem ”Nyhedsbrev for Bestyrelser” og bestyrelsesportalen ”Bestyrelsen.dk” 

Ved bestilling på e-mail: 

redaktion@bestyrelsen.dk 

Eller ved henvendelse til: 

Nyhedsbrev for Bestyrelser 

c/o Jyllands-Posten 

Kongens Nytorv 8 

1050 København K 

Telefon: + 45 70 23 40 10 

Oversigt over de i alt 13 kompendier 

1. Den nye Bestyrelse – sådan arbejder den ”nye” bestyrelse (september 2005) 

2. Den nye Bestyrelse / 2 – sådan arbejder den nye bestyrelse (maj 2006) 

3. Kapitalfondene kommer – trusler, udfordringer og muligheder (oktober 2006) 

4. Det skærpede bestyrelsesansvar (september 2008) 

5. Alt om toplederløn (september 2008) 

6. Den Nye bestyrelsesformand (september 2008) 

7. Den Nye Toperhvervsleder (september 2008) 

8. Bestyrelsens sammensætning, kompetencer og selvevaluering (september 2008) 

9. Ejerlederens Bestyrelse (september 2008) 

10. Det medarbejdervalgte Bestyrelsesmedlem (september 2008) 

11. Bestyrelsens arbejde med risikostyring (september 2008) 

12. God selskabsledelse i den finansielle sektor (september 2008) 

13. Aktivt ejerskab og selskabsledelse i pensionskasser (september 2008) 

Ved tegning af årsabonnement på Nyhedsbrev for Bestyrelser inkluderer abonnementet 

to valgfrie kompendier (bestilles på www.Bestyrelsen.dk). 

Kompendiet er udgivet af: 

Bestyrelsesugebrevet aps 

(CVR-nr. 27 98 76 21)

FORORD 

Efter regnskabsskandalerne i blandt andet Enron, Ahold og Parmalat blev der sat fokus på interne 

kontroller og rapporteringssystemer med stramning af EU-direktiver og amerikanske 

Sarbanes-Oxley. Efter den globale finanskrise nu har udviklet sig til en alvorlig økonomisk recession 

i den vestlige verden, er overvågning og styring af risici flyttet op i toppen af bestyrelsernes 

dagsorden. 

Enorme udsving i energi- og råvarepriser, valutakurser, renter, kreditvilkår, kunderisici og kunde 

efterspørgsel betyder, at forståelse af virksomhedens forretningsmæssige og finansielle risici 

og overvågning heraf er en helt central del af bestyrelsens evne til at forstå og forholde 

sig til virksomhedens udvikling. 

Gennemført risikoledelse kan blive afgørende for selskabets overlevelse under urolige og 

stærkt foranderlige markedsvilkår. Under finanskrisen har blandt andet AIG, Bear Stearns, 

Lehman Brothers og mange andre virksomheder erfaret, at de slet ikke havde godt nok styr 

på deres risici. 

Læren herfra har gjort indtryk på bestyrelser overalt i erhvervslivet, og mange steder er 

fokus på fremadrettede risici rykket højere op på dagsordenen end den almindelige rapportering 

om den forretningsmæssige status. I sidste ende handler det om, at bestyrelsen skal 

sikre, at virksomheden og ledelsen har de nødvendige processer til at identificere og styre risici. 

Bestyrelserne erkender således i stigende omfang, at det ikke er tilstrækkeligt, at den 

daglige ledelse forsikrer, at virksomheden har de fornødne processer på plads. Bestyrelsen 

bør selv involvere sig i dette arbejde, og sikre at processerne faktisk er indrettet optimalt og 

egnet til at opfange de risici, som ikke er helt forudsigelige. 

Den reelle udfordring i risikostyring er derfor i videst muligt omfang at tage højde for de risici, 

som ikke er helt oplagte. Men hvordan skal man kende til ukendte? Der er en naturlig 

tendens til, at risici defineres som de forhold, der tidligere har ramt selskabet overraskende 

negativt. Men når problemerne opstår for et selskab, er det sjældent de samme faktorer, 

som tidligere. Derfor skal bestyrelserne forsøge hele tiden at tilpasse risikomodeller og forsøge 

at tage højde for andre scenarier end det forventede. 

Bestyrelserne er i sidste ende ansvarlige for, at ledelsen har taget de fornødne skridt omkring 

risikostyringen. Derfor er det også nødvendigt, at bestyrelsen føler sig komfortabel med 

den måde, den daglige ledelse håndterer tingene på. Derfor er det også afgørende, at bestyrelsen 

har dyb indsigt og forståelse af virksomhedens risikoforhold. Dette kompendium vil 

klæde bestyrelsen på til at få overblik over, hvordan risikoledelsen kan etableres i samarbejde 

med den daglige ledelse, samt hvad der kan forventes af bestyrelsens arbejde med risikoovervågning 

og risikostyring. 

Januar 2009 

Morten W. Langer, Chefredaktør 

Nyhedsbrev for Bestyrelser

INDHOLDSFORTEGNELSE 

IT Factory: Kontrolsvigt á la Nordisk Fjer . . . . . . . . . . . . . .4 

Krisetider er ansvarstider for bestyrelsen . . . . . . . . . . . . . .5 

FSR: Revisorer strammer grebet om selskaberne . . . . . . . .6 

Kunøe: ”I øjeblikket spiller vi krigsspil” . . . . . . . . . . . . . . . . .7 

Guide for bestyrelsen i en recessionstid . . . . . . . . . . . . . . .8 

Danske Banks bestyrelse strammer risikostyring . . . . . . . . .9 

Kreditkrisen trækker global økonomi ned . . . . . . . . . . . . .10 

CEO-survey: Forandringspres ved at blive for stort . . . . . . .11 

Bestyrelser overser ansvar for kontrolstrategi . . . . . . . . . .12 

Fravalg af revisionsudvalg kan blive ansvarsfælde . . . . . . . .13 

Finanskrise vil påvirke kapitalmarked i ti år . . . . . . . . . . . .14 

Forbered arbejdet i revisionskomiteen . . . . . . . . . . . . . . .15 

Pas på stigende geopolitiske risici . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 

Danmark hårdt ramt af interessekonflikter . . . . . . . . . . . .17 

Danske selskaber har efterslæb på risikostyring . . . . . . . .18 

Risikostyring handler om at finde balancen . . . . . . . . . . . .19 

DONG har risikostyring på plads før notering . . . . . . . . . .20 

Geopolitiske risici kommer til at fylde mere . . . . . . . . . . . .21 

Praktisk anvendelse af scenarioanalyser . . . . . . . . . . . . . .22 

Hvem tager ansvaret for nedturen? . . . . . . . . . . . . . . . . .24 

Bestyrelsens rolle i M&A-transaktioner . . . . . . . . . . . . . .25 

Selskabsledelse ind i bankers kreditvurdering . . . . . . . . . .26 

Større markedsrisici øger fokus på governance . . . . . . . . .27 

Behov for åben kvalitetsvurdering af revisorer . . . . . . . . . .29 

Guide: Forsikring ved virksomhedskøb . . . . . . . . . . . . . . .30 

Bestyrelsen misforstår krav til intern revision . . . . . . . . . .31 

Selskabsledelse som kommunikationsværktøj . . . . . . . . . .32 

Bestyrelsen bør etablere risikoovervågning 1/ . . . . . . . . .33 

Bestyrelsen bør etablere risikoovervågning 2/ . . . . . . . . .34 

Sladrehanke« på vej ind i virksomhedskultur . . . . . . . . . . .35 

Guide: Vil den næste fejl blive fatal? . . . . . . . . . . . . . . . . .36 

Sådan sætter bestyrelsen fokus på risici 1/ . . . . . . . . . . .37 

Sådan sætter bestyrelsen fokus på risici 2/ . . . . . . . . . . .38 

Bedrageri - kan det ske hos os? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 1/ . . . . . . . . . . . . . .40 




Behov for nyt syn på risikostyring . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 

Er bestyrelsens information god nok? . . . . . . . . . . . . . . .45 

Sådan opsætter bestyrelsen korruptionsværn . . . . . . . . . .46 

Krav bestyrelsen bør stille til risikostyring . . . . . . . . . . . . .47 

Normen for effektiv risikostyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 

Nye EU-krav om intern kontrol og risikostyring . . . . . . . . . .49 

Behov for mere ikke-finansiel information . . . . . . . . . . . . .50 

Risikostyring øverst på bestyrelsens dagsorden . . . . . . . . .51 

Regnskabet skal beskrive marked og konkurrence . . . . . . .52


Kontrolsvigt a la Nordisk Fjer 

Der skulle kun gå fem dage fra offentliggørelsen af 

en betænkning om selskabslovgivningen i Danmark 

indeholdende betydelige liberaliseringer - til afsløringen 

af den opsigtsvækkende erhvervsskandale 

i IT Factory, som leder tanken hen på Nordisk Fjer 

skandalen, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel 

i denne kommentar. 

Sagerne har - deres forskellighed til trods - flere lighedspunkter: 

• En karismatisk leder, der blev aggressiv og personlig, 

hvis man ikke var enig med ham 

• Betydelig omsætning, hvis kundeunderlag var 

utydeligt 

• Finansiering via leasing (cash flowet skal jo komme 

et sted fra) 

• Bestyrelsens manglende indsigt i og forståelse 

for forretningen 

• Regnskaber forsynet med blank revisionspåtegning 

I medierne var der begyndt at komme kritiske artikler 

om og analyser af, hvordan en virksomhed med 

standardsoftware og stort set uden egne unikke 

produkter kunne udvise en så betydelig omsætnings- 

og indtjeningsfremgang. Den 21. november 2008 

bragte Computerworld således en meget kritisk gennemgang 

af IT Factorys forretning. 

Der rejses heri en række spørgsmål som selskabets 

administrerende direktør Stein Bagger ikke er i 

stand til at besvare tilfredsstillende. Spørgsmål, der 

kredser om selskabets produkter, kunder, omsætningsfremgang 

og den betydelige indtjening såvel 

absolut som pr. medarbejder. 

Bestyrelsen burde stille spørgsmål 

Alt sammen spørgsmål, som nok burde være stillet 

i bestyrelsen, før de blev stillet i pressen. Som 

i Nordisk Fjer sagen rettes øjnene naturligt mod 

bestyrelsen. I IT Factory består bestyrelsen af formanden 

(og hovedaktionær) Asger Jensby, Henning 

Børgesen og – ja af den administrerende direktør 

Stein Bagger. 

Man kan kun gætte på hvordan bestyrelsesmøderne 

har forløbet. Men mon ikke Stein Bagger har 

fortalt, og de to øvrige har lyttet imponeret. Uden 

rigtig at komme ind under huden på forretningen og 

forstå hvad det var man solgte, og hvem man solgte 

til. Og uden at forstå hvordan man kunne tjene så 

mange penge. 

IT Factory 

Side 4 

Der er for bestyrelsens to eksterne medlemmer 

naturligvis en pointe i, at selskabets årsrapport var 

med ren revisionspåtegning, og ifølge Asger Jensbys 

oplysninger til pressen med en revisionsprotokol 

uden kritiske bemærkninger. Læser man i dag 

årsrapporten i bagklogskabens lys er der flere ting, 

som vækker undren – ud over at revisionen hentes 

fra KPMG i Århus og ikke København. 

• 

• 

• 

• 

• 

Nettoresultatet pr. medarbejder stiger fra 2006 

til 2007 fra ca. 435.000 kr. (efter alle omkostninger 

og skat) i 2006 til 870.000 kr. i 2007. 

Selskabet har ultimo 2007 tilgodehavende moms 

og ikke skyldig moms – på trods af en betydelig 

indtjening (Kan skyldes eksportomsætning og indenlandsk 

køb) 

Selskabet har ikke betalt sin skyldige skat for 

2006 – ca. 17 mio. kr. Netop betaling af skatter 

og afgifter burde være en del af bestyrelsens 

kontrol. Og hvis likviditeten var i orden, hvorfor 

blev skatten så ikke betalt? 

Stort set ingen finansielle indtægter på trods af 

en tilsyneladende betydelig likviditet. Sammen med 

den manglende betaling af skat kan det undre. 

Betydelig stigning i debitortilgodehavender fra 

2006 til 2007, både absolut og i forhold til nettoomsætningen. 

Om disse forhold burde have medført, at der blev 

tændt røde lamper hos revision og bestyrelse, skal 

de kommende måneder afslører. 

Alt i alt må IT Factorys kollaps være en løftet 

pegefinger til en række selskabsbestyrelser, som 

måske ikke har helt styr på kontrolopgaven i forhold 

til selskabets direktion. Og til de bestyrelser, som i 

øjeblikket sidder og overvejer, hvorledes de skal etablere 

revisionsudvalg i overensstemmelse med de nye 

bestemmelser i revisorloven. 

Det må være en påmindelse om, hvor vigtigt det 

er for en bestyrelse at forstå selskabets økonomi til 

bunds. Herunder sikre sig, at der er etableret betryggende 

forretningsgange, som giver bestyrelsen 

det korrekte billede af indtjening og cash-flow. Det vil 

være en god idé, hvis man som bestyrelsesmedlem 

overvejer, hvorledes kontrolforholdene er i netop de 

bestyrelser, man sidder i. 

Læs også artiklen ”Krisetider er ansvarstider for bestyrelsen” 

i seneste nummer af nyhedsbrevet, som 

opstiller ti punker for bestyrelsens kontrolarbejde.


Bestyrelsesarbejde i praksis 

Side 5 

Krisetider er ansvarstider for bestyrelsen 

Når virksomhederne går dårligt – når der er krisetider 

– kommer bestyrelsens ansvar i fokus. Men ansvaret 

burde være i fokus til alle tider. For det er bestyrelsens 

systematiske og ansvarsbevidste arbejde, som skal 

sikre mod, at bestyrelsen pådrager sig et ansvar. Og 

de gode vaner skal gælde til alle tider, skriver bestyrelseseksperten 

Teddy Wivel fra bestyrelsesportalen 

Bestyrelsen.dk i denne gennemgang. 

Bestyrelsesansvaret har som udgangspunkt to 

aspekter: 

• Ansvar for, at de mål som virksomhedens ejere 

og øvrige stakeholdere har, opfyldes af virksomheden. 

• Ansvaret for tab, som lides som følge af virksomhedens 

manglende opfyldelse af sine forpligtigelser 

(erstatningsansvar). 

Ansvaret for målopfyldelsen eksisterer både i gode og 

i dårlige tider, og det er det ansvar bestyrelsen stilles 

over for hvert år på generalforsamlingen. Har virksomheden 

(og dermed bestyrelsen) totalt set leveret 

det, man med rimelighed kunne forvente af dem? 

Men sammen med erstatningsansvaret, som 

omtales senere, kommer dette ansvar også i fokus 

i krisetider. Man kan sige, at der er tale om en slags 

”uduelighedsansvar”. Vi har i de seneste måneder set 

eksempler på hvordan udueligheden i visse banker 

har ført til betydelig positive resultater i gode tider, 

ved at man har påtaget sig ekstreme risici, som så 

fører til betydelige tab i krisetider - med risiko for 

erstatningsansvar. 

Selv om ”uduelighedsansvaret” burde være det primære 

for bestyrelsesmedlemmer, tales der ganske 

meget mere om erstatningsansvaret. Og om hvorledes 

man kan forsikre sig imod erstatningsansvar. 

Men en ting er sikkert – løfter man sit ”uduelighedsansvar”, 

kommer man aldrig ud i erstatningsansvar. 

Erstatningsansvaret er efter dansk rets almindelige 

erstatningsregler, d.v.s. hvis 

• Der er lidt et tab og 

• Bestyrelsen skønnes at have handlet culpøst (uansvarligt/forsømmeligt) 

Det er en forudsætning, at der er en årsagssammenhæng 

mellem handling (eller manglende handling) 

og tab. Det vil bero på en konkret vurdering i 

det enkelte tilfælde, men det er ikke afgørende, om 

vedkommende bestyrelsesmedlem har handlet forsætligt 

eller »kun« uagtsomt. Udgangspunktet vil 

være, hvorledes et normalt, fornuftigt og ansvarsbevidst 

bestyrelsesmedlem ville have handlet i samme 

situation. Man kan således sige, at det drejer sig 

om at handle normalt, fornuftigt og ansvarsbevidst 

og ikke stikke hovedet i busken. 

Ansvaret kan gælde for såvel sager, der har været 

forelagt bestyrelsen, som sager hvor bestyrelsen 

gennem sin tilsynspligt burde have holdt sig orienteret. 

Bestyrelsesmedlemmet skal således være opmærksomt 

på, hvilken information bestyrelsen får, og 

hvordan den i øvrigt har tilrettelagt kontrollen med 

virksomheden. 

Det afgørende for både den ene og den anden 

form for ansvar er, hvorledes bestyrelsen arbejder, 

herunder ikke mindst hvorledes den sikrer sig kontrol 

med virksomheden og med hvorledes bestyrelsens 

beslutninger føres ud i livet. 

Man kan opstille følgende ti gode leveregler for 

bestyrelser, som med overvejende sandsynlighed vil 

holde dem fri for ansvar: 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Arbejdet i bestyrelsen udføres ud fra en årsplan, 

som sikrer, at bestyrelsen kommer ”kompasset 

rundt”. 

Virksomhedens strategiplan og budget er udmøn- 

tet i konkrete ”målepinde”, som indgår i den regelmæssige 

rapportering til bestyrelsen. 

Bestyrelsen har sikret sig, at virksomhedens likvi- 

ditet (cash flow) er tilstrækkeligt til at gennemføre 

de lagte planer. 

Bestyrelsen er engageret i virksomhedens risiko- 

styring og modtager regelmæssig rapportering 

herom. 

Bestyrelsen modtager regelmæssig økonomirap- 

portering med opfølgning på såvel driftsresultat 

som på likviditet (pengebinding, finansiering og 

cash flow) 

Direktionen bekræfter på hvert bestyrelsesmøde, 

at alle offentlige skatter og afgifter betales til tiden 

og uden problemer 

Bestyrelsen reagerer prompte på væsentlige afvi- 

gelser i forhold til de lagte planer med afholdelse 

af bestyrelsesmøde med drøftelse og vedtagelse 

af alternative planer 

Bestyrelsen tror ikke på, at det der er gået dårligt 

kommer godt igen. Man skærer til, så aktiviteterne 

tilpasses realistiske forventninger. 

På hvert møde sikrer man sig, at man har taget 

stilling til revisors eventuelle tilførsler til revisionsprotokollen 

(både ekstern og eventuel ekstern 

revisor). 

Reagere prompte på kapitaltab, der går ud over 

lovens minimum og standse betalingerne, så 

snart man må se i øjnene, at man driver virksomheden 

for ”kreditorernes penge”. 

Netop likviditeten vil være en kritisk faktor i det kommende 

år. Bestyrelsen må sikre sig den fornødne 

likviditet til at drive virksomheden. Bankernes likviditetskrise 

er ikke forbi, og den breder sig i disse 

måneder ud til virksomhederne. Det kalder på realisme 

og jordnære planer, som kan kommunikeres 

og finansieres.



Side 6 

FSR: Revisorer strammer grebet om selskaberne 

Direktioner og bestyrelser i danske selskaber skal 

regne med, at deres revisorer under revisionen af 

det kommende årsregnskab vil være væsentligt mere 

skeptiske over for regnskaberne end i de foregående 

år, siger formanden for Revisionsteknisk Udvalg 

under Foreningen af Statsautoriserede Revisorer 

(FSR), statsaut. revisor Anders Bisgaard fra revisionsfirmaet 

Beierholm, på baggrund af finanskrisen 

og udsigten til en kraftig økonomisk afmatning. 

Først og fremmest opfordrer han selskabernes 

bestyrelser til at fordybe sig ekstra grundigt i revisionsprotokollerne: 

”Det er klart, at kreditstramning, 

store fald i værdien af ejendomme og virksomheder 

og udsigten til en kraftig afmatning kan få nogle til 

at vælge ikke at se realiteterne i øjnene,” siger Anders 

Bisgaard i et interview med Nyhedsbrev for 

Bestyrelser. 

”En revisor vil altid møde op med en professionel 

skeptisk holdning. Men den skepsis kan i den kommende 

periode blive ekstra udpræget, når det gælder 

værdiansættelse af f. eks. varelager, tilgodehavender 

og investeringsejendomme. Jeg tror, at man ofte vil 

se revisorerne bede om mere dokumentation end 

sædvanligt og være mere udfordrende på ledelsens 

skøn og forudsætninger.” siger han. 

Alt i alt kan mange virksomheder vente, at revisoren 

i den kommende periode vil være grundigere 

end tidligere. ”Man må forvente, at det i mange 

virksomheder betyder, at revisorens tidsforbrug kan 

stige med 10-20 procent,” siger Anders Bisgaard. 

Nærlæsning af revisionsprotokollen 

Han opfordrer særligt virksomhedernes bestyrelser 

til at se mere indgående på revisionsprotokollen end 

tidligere. Protokollen er et særligt dansk fænomen, og 

heri redegør revisoren over for bestyrelsen i fortrolighed 

for, hvordan han eller hun er nået frem til den 

offentlige revisionspåtegning på regnskabet. ”Her kan 

revisor bl.a. redegøre for forudsætninger for værdiopgørelserne 

og antyde en større eller mindre grad af 

usikkerhed om de skøn, der er brugt som udgangspunkt 

i regnskabet,” siger Anders Bisgaard. 

Et godt råd til bestyrelserne er at sørge for, at 

finanskrisens indvirkning er omtalt i selskabernes 

årsregnskaber, og at der redegøres for usikkerhed 

og forudsætninger for værdiansættelse og drift i det 

kommende regnskabsår. Det vil være åbenlyst at 

inddrage revisor i dette arbejde. Mere overordnet 

mener han også, at finanskrisen må føre til en mere 

principiel diskussion om dagsværdi- kontra kostprisprincippet 

i danske regnskaber. 

Dagværdi-princippet, som danske virksomheder 

har kunnet anvende i en periode, medfører, at en 

virksomheds aktiver skal opgøres til den aktuelle markedsværdi, 

og dermed kan aktiverne svinge meget 

voldsomt, når der er kraftig bølgegang på værdipapirmarkederne. 

I en periode med stigende værdier på f.eks. aktier 

og ejendomme har dagsværdi-princippet været 

nyttigt for ekspansive virksomheder, der havde brug 

for at vise, hvad de var værd – for eksempel for at 

kunne opnå kredit. 

Kostpris-princippet indebærer derimod, at et aktiv 

som udgangspunkt bogføres til den pris, der blev 

givet for det, og at værdien kun skal reguleres fuldt 

ud, hvis den falder. Kostpris-princippet kan dermed 

anses for at være mere konservativt. 

”Jeg har hidtil været klar tilhænger af dagsværdiprincippet, 

fordi det giver det mest realistiske billede. 

Men jeg er kommet lidt mere i tvivl her under 

finanskrisen, fordi dagsværdi-princippet også betyder, 

at eventuelle bobler slår fuldt ud med store værdistigninger 

i balancen, og det så igen kan føre til en 

accelererende negativ spiral på samfundsniveau, når 

markederne måske senere falder voldsomt,” siger 

Anders Bisgaard. 

Øget risiko for svindel 

Public Company Accounting Oversight Board 

(PCAOB), der fører tilsyn med amerikanske revisorer, 

har netop over for CFO Magazine, der er henvendt 

til finansdirektører, påpeget, at revisorer i krisetider 

skal være særligt opmærksomme på risikoen for 

svindel. Mange direktioner er under så stort pres, at 

”cooking the books” – manipulation med regnskaber 

og værdiansættelser – kan blive et problem. 

Nogle amerikanske finanschefer mener, at 

PCAOB bør udstede en slags risikoalarm og guide 

virksomhederne gennem den finansielle rapportering 

under krisen. Det kan blive nødvendigt med grundigere 

analyser af resultatmeddelelser og måske også 

af virksomhedernes likviditetssituation. Amerikanske 

revisorer skal netop nu passe på med ikke at gentage 

de fejltagelser, som de tidligere har begået, 

fremgår det. 

Anders Bisgaard siger, at han egentlig ikke frygter 

en gentagelse af skandaler som f.eks. Enron-kollapset, 

der rev det store internationale revisionshus 

Arthur Andersen med sig ned. ”Denne gang har vi 

foreløbig ikke set, at de store finansielle sammenbrud 

og skandaler har ført til synderlig kritik af regnskaber 

eller revisorer – hverken i udlandet eller i Danmark. 

Jeg tror, at virksomhedernes ledelser og revisorer 

har fået en grundig lærestreg af Enron-skandalen,” 

siger han.


Månedens bestyrelsesformand 

Side 7 

Kunøe: ”I øjeblikket spiller vi krigsspil” 

Entreprenøren, ventureinvestoren og rigmanden 

Ib Kunøe kåres af Bestyrelsen.dk som Månedens 

Bestyrelsesformand i oktober 2008, fordi han har 

mod til at tale åbent om et af de største ledelsesproblemer 

i dansk erhvervsliv: Nemlig generel manglende 

professionalisme i erhvervslivets bestyrelser. 

Læs motivering og interview med Kunøe skrevet af 

Hanne Sindbæk. 

Hvad gør man som bestyrelsesformand i det her 

finanskrise-kaos-miljø? 

”Man kommer så tæt på sine virksomheder som 

muligt. Lige for øjeblikket spiller jeg krigsspil med 

mine direktioner. Jeg er gammel militærmand, så vi 

laver øvelser. Vi siger, hvad hvis, hvad hvis og hvad 

hvis, indtil jeg er tryg ved, at folk mentalt har forberedt 

sig på, hvad der kan komme. 

Har du sådan et krigsspil stående derhjemme ved 

siden af Matador-spillet? 

”Dog ikke, men ligesom der er drejebøger til de 

store militære øvelser, laver jeg drejebøger for virksomhederne, 

hvor alle mulige potentielle problemer 

er lagt ind. Så bruger vi en weekend, en dag eller en 

eftermiddag på det alt efter virksomhedens størrelse 

og kompleksitet. Min største virksomhed, Ementor/ 

Topnordic, har lige afleveret et kanon tredje kvartal 

- 18 procent over tredje kvartal sidste år. Det var 

meget godt, men siger ikke noget om, hvordan det 

kommer til at gå fremover. Jeg tror, det bliver i november 

og december, man kan se, om vi går ind i 

en recession eller ej.” 

Og hvad kan du så gøre ved det? 

”Du kan i hvert fald forberede dig, så du kan reagere 

på den rigtige måde omgående. Du gør dig 

endnu engang den umage at analysere din toplinje. 

Ementor-koncernen har en omsætning på 15 milliarder 

kroner, og det er fordelt 50-50 på offentlige 

virksomheder og private. De offentlige virksomheder 

er nok ikke så hårdt ramt, men de private der må 

man vurdere, hvor truslen er henne. Hvad sker der, 

når en af vores store kunder får klø på børsen? Bliver 

de forsigtige? Har vi nogle store it-investeringer, 

som vi egentlig havde regnet med, de skulle lave? Du 

må grave dig ned i ting, der sandsynligvis slet ikke 

kan ske. Og komme med ideer til at imødegå nedgangen 

ved f.eks. at tilbyde andre produkter. Mange 

store virksomheder neddrosler rejseaktiviteterne, og 

så kan vi måske sælge dem virtuel kommunikation. 

Det vigtigste for mig nu er at være meget tættere 

på, fordi tingene går så hurtigt. Jeg kommer forbi 

mine virksomheder hele tiden.” 

Hvor mange penge har du selv tabt indtil videre? 

”Omkring 1,5 milliard, måske lidt mere. Men da 

jeg ikke er gearet, er det ikke et problem for mig, 

og jeg havde ingen planer om at sælge.” 

Læs resten af journalist Hanne Sindbæks interview 

på Bestyrelsesportalen www.bestyrelsen.dk 

Motivering for valget: 

• Ib Kunøe har i en årrække som toperhvervsleder, 

entreprenør og ventureinvestor udvist et enestående 

talent for at se forretningsmæssige muligheder 

og efterfølgende været en central drivkraft 

for at udnytte mulighederne effektivt - gennem 

praktisk og handlings-orienteret management. 

• Til gavn for dansk erhvervsliv har Kunøe adskillige 

gange opsamlet nødlidende selskaber og ført 

dem tilbage på et sundt udviklingsspor gennem 

klarsynet strategisk tænkning, nødvendige ledelsesudskiftninger 

og opkøbsstrategier. Ikke mindst 

skabelsen af IT-giganten Ementor gennem en 

række fusioner er et glimrende eksempel på den 

skarpe strategiske tænkning. 

• I modsætning til flere andre danske finansielle 

entreprenører, som har redet på de seneste fem 

års børsbegejstring, har Ib Kunøe altid udviklet selskaberne 

baseret på almindeligt sundt købmandskab 

- og aldrig på ”forretningsudvikling” baseret 

på oppustede aktiekurser, fjendtlige overtagelser, 

interne aktiehandler med ikke-uafhængige forretningspartnere 

og private aktiesalg før korthuset 

væltede. 

• Den konkrete anledning til, at Ib Kunøe i denne 

måned kåres som Månedens Bestyrelsesformand 

er hans mod til at tale åbent om et af de største 

ledelsesproblemer i dansk erhvervsliv: Nemlig 

generel manglende professionalisme og fokus på 

skarphed i valg til - og udskiftning i - erhvervslivets 

bestyrelser, når det gælder sammensætning med 

de nødvendige fagkompetencer. Til forskel fra 

andre ” selvstændige forretningsfolk” - til forskel 

fra de ansatte direktører - har han givet sig tid 

til at beskæftige sig med god selskabsledelse. I 

et interview med Nyhedsbrev for Bestyrelser for 

nylig foreslog han således, at der herhjemme bør 

indføres uafhængige valgkomiteer - efter svensk 

og norsk forbillede. Desuden er han stærk fortaler 

for mangfoldighed i bestyrelserne, herunder 

mindst ét kvindeligt bestyrelsesmedlem. 

• I modsætning til mange andre ”ejerleder”-typer 

har Kunøe i ”sine” bestyrelser søgt kvalificeret 

modspil fra kompetente erhvervsfolk, frem for 

eftersnakkere, som sjældent giver de nødvendige 

udvekslinger af synspunkter, der giver det 

bedste resultat.



Side 8 

Guide for bestyrelsen i en recessionstid 

Bestyrelser bør tage en række konkrete initiativer for 

at imødegå finanskrise og recession, hvis de vil leve 

op til amerikansk lovgivning og undgå senere retssager 

for ikke at have gjort deres arbejde godt nok. Det 

konstaterer Peter Atkins – en af USA’s mest erfarne 

erhvervsadvokater og partner i et af verdens største 

advokatfirmaer Skadden, Arps, Slate, Meagher 

& Flom i New York – i sit memo Managing in Today’s 

Troubled Environment: A Primer for Directors and 

Senior Managements. 

Memoet er need-to-know læsning for ikke blot amerikanske 

selskaber, men også for de selskaber, der 

via datterselskaber i USA eller notering i USA direkte 

eller indirekte er påvirket af amerikansk lovgivning. 

Men det er også relevant og tankevækkende information 

for danske bestyrelser, fordi det indeholder en 

praktisk handlingsplan og huskeliste med gode råd til 

at sikre virksomheden bedst muligt i en verden med 

finanskrise og truslen om en dyb recession. 

Peter Atkins konstaterer, at mange selskaber – 

også langt fra den finansielle sektor – står eller kan 

komme til at stå over for en ”total likviditetsog kapitalstorm”, 

hvor pengestrømmene fra driften falder, 

mens omkostningerne er uændrede eller stiger, hvor 

der kun er begrænset adgang til ny kredit og egenkapital, 

og hvor eksisterende kreditmuligheder kan 

blive indskrænket. 

Loven forpligter amerikanske bestyrelsesmedlemmer 

til at indføre kontrolsystemer og til at holde sig 

informeret om de risici, deres virksomheder står 

over for. Hvis de ikke har gjort det – eller har ignoreret 

alarmsignaler – kan de senere blive anklaget 

for ikke at have gjort deres arbejde godt og i god 

tro, understreger Peter Atkins. 

På den baggrund giver han følgende konkrete anbefalinger: 

• 

• 

• 

Iværksæt omgående en overordnet gennemgang 

af virksomhedens aktuelle forretnings-/driftsplan 

for de næste 12 til 24 måneder med brug af de 

mest aktuelle data og tendenser og med særligt 

fokus på likviditetsog kapitalbehov samt likviditetsog 

kapitalkilder, og revider herefter planen. 

Identificér, og – hvis det er relevant – iværksæt 

mulige omkostningsreduktioner og andre likviditetsbevarende 

foranstaltninger, inklusive udsættelse 

eller ophør af aktietilbagekøb (selv om kapital 

kan købes billigt tilbage, så kan hensynet til likviditeten 

i dag være vigtigere). 

Etabler et program, der konstant overvåger de 

vigtigste indikatorer for virksomhedens præstationer, 

med omgående rapportering til bestyrelsen 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

(eller et udvalg i bestyrelsen) om afvigelser, og 

deres mulige konsekvenser. 

Sørg for stresstests af virksomhedens forret- 

ningsplaner i forhold til pessimistiske scenarier 

inklusive f.eks. meddelelser om lavere kreditratings. 

Vær særlig opmærksom på de vigtigste forud- 

sætninger for pengestrømmene fra driften – som 

f.eks. julesalg (for detailhandelen), eller f.eks. det 

forventede niveau for bestillinger og afbestillinger 

(for f.eks. rejserelaterede virksomheder). 

Forstå og tag hensyn til direkte og indirekte ekspo- 

nering mod afledte finansielle instrumenter og den 

risiko, der omgiver market-to-market aktiver. 

dentificer og vurder risici i forbindelse med global 

drift som f.eks. risikoen for forstyrrelse af forsyningskæder 

i Asien. 

Fastlæg hvilke kommende investeringer, der er 

”essentielle” og hvilke, der eventuelt kan udsættes 

eller aflyses. 

Undersøg om likviditetsog kapitalkilder vil være 

pålidelige fremover. Vurdér især risikoen for forstyrrelser 

af adgangen til likviditet på kort sigt, 

inklusive midler, der er investeret i andre. Prøv at 

finde mulige alternative kilder til likviditet. 

Skaf et overblik over kreditaftaler (inklusive forskel- 

lige betingelser) og selskabets andre vigtige aftaler 

i forhold til selskabets aktuelle planer – men 

også i forhold til mere negative scenarier. 

Overvej planlægningen af kommunikation, internt 

og eksternt, hvis der skulle opstå behov for særlig 

kommunikation til forskellige interessegrupper. 

Gennemgå allerede udsendte meddelelser og 

overvej, hvordan de passer til virksomhedens situation 

i dag. 

Overvej (sammen med eksperter) hvordan virk- 

somheden skal reagere på misinformation og 

rygter. 

Vurdér hvor hyppigt bestyrelsen bør mødes for 

at få tilstrækkelig tid til at forstå de udfordringer, 

som virksomheden står over for, mulighederne for 

at håndtere dem og de risici, de indebærer. Og 

dokumentér resultatet af dette arbejde. 

Gennemgå omhyggeligt virksomhedens regler 

for corporate governance og indfør best practice 

her. 

Peter Atkins understreger, at ikke alle de ovennævnte 

initiativer er nødvendige i forbindelse med en gennemgang 

af risici i alle virksomheder. Men det er 

værd at overveje, om de er relevante.


Interview Alf Duch-Pedersen 

Side 9 

Danske Banks bestyrelse strammer risikostyring 

Ifølge bestyrelsesformand Alf Duch-Pedersen vil Danske 

Banks bestyrelse fremover fokusere på at få aktiekursen 

”på det rigtige niveau.” Helt aktuelt drejer 

det sig dog stadig om at hindre finanssektoren i at 

bryde sammen, siger han i dette interview med Nyhedsbrev 

for Bestyrelser. 

Alf Duch-Pedersen, hvad siger bestyrelsen for Danske 

Bank egentlig til de aktionærer, der i løbet af det 

seneste år har tabt cirka halvdelen af deres investering 

i banken? 

I det hele taget har aktiemarkedet jo i en periode 

ikke været specielt effektivt. Og det er så kun dem, 

der har handlet deres aktier, som har tabt. Men vi 

er da på aktionærernes vegne ikke særlig glade for 

det kursniveau vi har. Det må vi jo prøve at fokusere 

på, når vi nu kigger fremad og få til at kursen på det 

rigtige niveau. 

Bliver det ikke lidt vanskeligere, når aftalen med 

politikerne om hjælp til finanssektoren nu betyder, at 

I ikke må betale udbytte og købe aktier tilbage? 

Nej, pengene forsvinder jo ikke. De bliver jo akkumuleret 

i kapitalen i banken. Aktiekøb og udbytte kan 

så ikke lige hjælpe for tiden, det forhindrer loven. 

Hvad siger bestyrelsen så til ledelsen i banken? 

Lige i øjeblikket skal ledelsen holde fast i det, den 

har foran sig, nemlig at bankens kreditbog er så 

sund, som det overhovedet kan lade sig gøre. Og så 

skal den være med til at løse de individuelle kriser, 

der opstår. 

Danske Banks koncernchef Peter Straarup har 

sagt, at han er overrasket over de seneste måneders 

udvikling på de internationale markeder. Hvad 

gør bestyrelsen for at sikre banken mod nye ubehagelige 

overraskelser? 

Det har jeg ikke et endeligt svar på. Vi er knapt 

nok kommet igennem. Det er en del måneder siden, 

vi begyndte at se nærmere på krisen. Men vi forudså 

jo ikke hastigheden eller dybden i udviklingen. Derfor 

har vi på det seneste diskuteret vores udviklingsmodeller 

– altså risikomodellerne - for at tage stilling 

til, hvordan banken skal agere. Det har blandt andet 

resulteret i, at vi meldte banken ind i Det Private Beredskab. 

Men det er klart, at vi skal lære af det her. 

Det skal ikke kun vi, men hele verden. Vi har endnu 

til gode at se, hvad der måtte komme af yderligere 

politiske tiltag. 

Har I allerede lært noget? 

Helt sikkert. Normalt har Danske Bank jo op mod 

12 måneders likviditet til rådighed. Når der opstår 

sådan en likviditetskrise, så har vi i hvert fald lært, 

at det med likviditeten er blevet endnu mere vigtigt. 

Man skal sikre, at de credit lines man har – at de 

nu også er der. 

De meget omtalte stresstests skulle netop sikre 

bankerne mod ubehagelige overraskelser? 

Dem har vi også, og bestyrelsen er involveret i 

disse stresstests. Vi kender og diskuterer resultaterne. 

Det har bare ikke været nok i den her situation. 

Har stresstestene ikke virket godt nok? 

Det har de faktisk, men de har ikke kunnet opfange 

hastigheden, hvormed krisen udviklede sig. 

Der er visse ting i det, der er foregået, som ikke 

er strikt matematik men har meget med følelser at 

gøre, og det har testene jo svært ved at opfange. 

Så man skal have mere psykologi ind i testene 

fremover? 

Vi skal i hvert fald have en diskussion af, om vi er 

tilfredse med de testmodeller vi har – eller om de 

skal justeres. 

Set gennem bestyrelsesbriller, hvad er så i øjeblikket 

den største udfordring for Danske Bank? 

Det er sammen med den øvrige finanssektor at 

sikre, at sektoren ikke bryder sammen og så få den 

genrejst, for den spiller jo en ganske stor rolle i det 

danske samfund. 

En anden stor udfordring kunne være udviklingen 

med fortsatte prisfald på boligmarkedet? 

Jamen, det er rigtigt, at nu kan vi måske begynde 

at se afslutningen på finanskrisen. Men så ser det 

ud til, at vi kommer over i en lavvækstkonjunktur. 

Og dér står boligerne ofte først for. Vi har jo også 

Realkredit Danmark, så bestyrelsen beskæftiger sig 

løbende og temmelig omfattende med boligsektoren. 

Men hvis jeg må bruge udtrykket, så vil en lavkonjunktur 

kræve en mere normal kreditbehandling. 

Den irske hjælpepakke til bankerne dækkede ikke 

Danske Banks datterbank i Irland. Har finanskrisen 

vist et behov for mere permanent internationalt samarbejde 

mellem finansmyndigheder? 

Ja, det tror jeg kommer til at ske helt automatisk. 

Det er ærgerligt at konstatere, at et enkelt land 

reagerer på den måde, som Irland gjorde, og kun 

hytter sine egne. Det er ikke befordrende for et system, 

der ellers hænger meget godt sammen. Men 

politikerne er helt naturligt meget opmærksomme på 

det, der er foregået. Når vi kigger frem, tror jeg, at 

man skal forestille sig, at der kommer nogle værktøjer 

over landegrænserne. 

Et EU-finanstilsyn? 

Jeg ved nu ikke, om det er en god idé. Men man 

kan forestille sig mange ting. Vi må afvente den debat, 

som nok kommer meget snart. 

------------------------------- 

Alf Duch-Pedersen (f. 1946) er formand for bestyrelsen 

i Danske Bank og derudover bl.a. også formand 

for bestyrelsen i Group 4 Securicor.


Kreditkrisen trækker global økonomi ned 

I en ny analyse med overskriften ”The Credit Crunch: 

Getting Worse” skriver det internationale finanshus 

Morgan Stanley, at bankerne nu opsamler kapital til 

sværere tider frem for at låne penge ud, og erhvervslivet 

strammer markant op på kreditvilkår overfor 

deres egne kunder. 

På baggrund af en undersøgelse konkluderer finanshuset, 

at tre ud af fire af de analysedækkede 

selskaber over de seneste måneder har fået vanskeligere 

ved at opretholde deres likviditetslinier til 

bankerne. Og 14 procent af virksomhederne har 

selv sat restriktioner på kreditvilkår overfor deres 

egne kunder. 

Nogenlunde samme billede tegnes af de øvrige 

internationale finanshuse, som vurderer, at kreditkrisen 

nu rammer den brede økonomi som et hammerslag. 

Deutsche Bank skriver i en aktuel analyse, 

at ”The Global money market crisis has intensified 

substantially in the recent weeks and is quickly developing 

into a full-blown credit crunch in the US and 

Europe. This development has substantial negative 

implications for economic growth..,” hedder det. 

Laveste aktivitetsniveau siden 1995 

Deutsche Bank vurderer, at den forventede M&A 

bølge efter de lavere værdiansættelser på virksomheder 

ikke vil komme i gang foreløbig på grund af 

kreditkrisen. De velpolstrede virksomheder holder nu 

på kapitalen for at stå stærkt under en kommende 

langvarig recession. Efter ganske høj aktivitet indenfor 

M&A i 2. kvartal, er det hele gået i stå med det 

laveste aktivitetsniveau i Europa siden 1995. 

Finanshuset Societé Generale skriver i en analyse, 

at de ser ”an economy plunging into a deep 

recession.” Et konkret signal er de seneste data fra 

de amerikanske indkøbschefers ISM-indeks, som historisk 

har været en meget troværdig indikator for 

den økonomiske udvikling. Seneste score viste et 

dramatisk dyk fra en ellers neutral situation. 

Societé Generales analytiker har også taget de 

langsigtede briller på og set på omfanget af faldet i erhvervslivets 

overskud under de seneste recessioner. 

For det første er budskabet, at det lange bull marked 

i aktier fra 1980 til 2000 var drevet af faldende 

lange renter og faldende inflation. Dermed vil aktiemarkederne 

de kommende år antageligt kun stige i 

samme takt som virksomhedernes overskud. 

Kreditkrisen 

Side 10 

For det andet vil generelt højere renter lægge et 

varigt pris på værdiansættelserne, da lavere renter 

retfærdiggør højere nøgletal for price/earning. 

Hertil kommer generelt faldende overskud i virksomhederne 

på grund af lavere aktivitet i samfundet, herunder 

lavere privatforbrug og lavere investeringslyst 

i erhvervslivet. 

Videre skriver analytikerne, at under seneste recession 

faldt de forventede overskud med 20 procent, 

mens aktiekurserne dykkede 50 procent. Hvis 

overskuddene denne gang falder 50 procent, vil der 

være udsigt til samlede aktiekursfald på 70 procent, 

lyder vurderingen. 

Dresdner Kleinwort skriver i en analyse, at det 

p.t. er meget vanskeligt at forudsige dybden af den 

finansielle og økonomiske krise. I starten af nedgangsperioden 

er det altid meget vanskeligt at vurdere 

præcis hvor slemt tingene udvikler sig, lyder 

vurderingen. 

Ingen hurtige løsninger 

Men store bankkriser bliver aldrig hurtigt overstået. 

”It normally always involves a goverment bail-out af 

some form and a significant loss of output,” hedder 

det. Og videre: ”It can take several years for credit 

to recover and for the imbalances, that were built 

up in the earlier period to unwind. Grater banking 

regulation then follows.” 

Endelig lyder vurderingen, at en boligboble altid 

tager en længere årrække at få afviklet. På et tidspunkt 

stopper faldet i huspriserne, men de begynder 

ikke at stige hurtigt igen. Risikoen er, at boligejerne 

på grund af lavere friværdier i privatboligen øger den 

private opsparing markant. Dette kan blive forstærket 

af en udhulet opsparing gennem de markante 

kursfald på aktiemarkederne og dermed lavere pensionsopsparing. 

Et nyt økonomisk opsving vil derfor 

næppe blive startet af privatforbrug. 

Citigroup spørger i en analyse, om vi skal se udviklingen 

som en trussel mod de frie markedskræfter 

og markedskapitalismen. Er vi på vej mod ”Social capitalism” 

med delvis nationalisering af banksektoren 

i mange lande og skarp regulering? ”Recession is 

coming. Earnings downgrades are coming. A lot of 

bad news is in the price already. Depression is not 

priced in,” hedder det i analysen.



Side 11 

CEO-survey: Forandringspres ved at blive for stort 

Mens finansmarkeder er i krise og recessionen truer, 

slår topchefer over hele verden nu alarm: De tvivler 

stadig mere på, at deres virksomheder kan forandre 

sig hurtigt nok til at klare de krav, de møder. Presset 

fra investorer, långivere, kunder, konkurrenter, 

teknologisk udvikling, offentlighed og lovgivere stiger 

voldsomt. 

Det konstaterer it-giganten IBM i en aktuel rapport 

med titlen ”The Enterprise of the Future”, der bygger 

på en rundspørge til 1000 topchefer. Statistisk set 

er gabet mellem de forventede forandringer på den 

ene side, og på den anden side virksomhedernes 

egen evne til at styre forandringerne næsten tredoblet 

siden IBM’s foregående undersøgelse i 2006. 

Men der er håb, hvis man skal tro rapporten: En 

udvalgt elite af virksomheder er tilsyneladende i stand 

til ikke blot at håndtere forandringerne men også til 

at udnytte dem aktivt. På baggrund af rundspørgen 

leverer IBM-rapporten en recept til bestyrelser og 

topledelser, der vil gøre deres virksomhed til The Enterprise 

of the Future – d.v.s. en af de virksomheder, 

der lever højt på forandring. 

I 2006 sagde 65 procent af topcheferne, at deres 

organisationer stod over for væsentlige forandringer 

i løbet af de næste tre år. 57 procent vurderede, at 

deres virksomhed tidligere havde håndteret sådanne 

forandringer med succes. Dermed blev ”forandringsgabet” 

i følge rapporten på 8 procent. 

83% tror på væsentlige forandringer 

I 2008 vurderer 83 procent, at der kommer væsentlige 

forandringer. Men andelen, der mener, at 

deres organisationer tidligere har klaret forandringer 

godt er kun steget til 61 procent. Dermed er 

forandringsgabet altså omtrent tredoblet og er nået 

op på 22 procent. 

Hvorfor? Som rapporten bemærker, er kravet om 

konstant forandring jo ikke noget nyt. 

Jo for det første har virksomhederne fået flere 

problemer med at omstille sig, fordi forandringerne 

kommer stadig hurtigere. 

For det andet ser det også ud til, at virksomhedsledere 

står over for en stadig bredere vifte af 

udfordringer: I 2004 var det markedsfaktorer som 

tendenser blandt kunderne, ændringer på markedet 

og konkurrenternes initiativer, der dominerede 

virksomhedsledernes dagsorden. Eksterne faktorer 

– socioøkonomiske, geopolitiske og miljømæssige – 

blev anset for at være mindre væsentlige og nåede 

sjældent frem til topchefens skrivebord. 

Det har ændret sig: For eksempel er medarbejdernes 

kompetencer nu lige så meget i fokus som 

markedsforholdene, og miljøspørgsmål kræver dobbelt 

så meget opmærksomhed som tidligere. Teknologiske 

forandringer, der før blev overladt til særlige 

afdelinger, er komme helt i fokus, for de omskaber 

værdikæderne, påvirker produkterne og ændrer den 

måde, som virksomhederne møder deres kunder på. 

Og forandringerne kan komme hvor som helst fra. 

”Pludselig er alting vigtigt,” konstaterer rapporten. 

På baggrund af svarerne fra de 1000 topchefer 

og regnskabsoplysninger fra deres virksomheder, har 

rapporten fundet et antal finansielle outperformere, 

der er særlig gode til at klare forandringerne – og det 

er ikke fordi de står overfor færre forandringer. 

Værdier og mål skaber sammenhæng 

Disse virksomheder anerkender forandring som en 

permanent tilstand og har formået at skabe en virksomhedskultur, 

der gør de ansatte trygge ved uforudsigelighed. 

De erkender, at når produkter, markeder, 

drift og forretningsmodeller hele tiden ændres, må 

det være virksomhedens værdier og målsætninger, 

der skaber sammenhæng. 

Fremtidens virksomhed er på den måde et hjem 

for visionære udfordrere, som rapporten betegner 

dem – mennesker, der sætter spørgsmålstegn ved 

vedtagne opfattelser og foreslår radikale, ja hvad 

nogle i begyndelsen vil opfatte som upraktiske, alternativer. 

I en anden ny undersøgelse af forandringsledelse 

har 75 procent af de undersøgte virksomheder tilkendegivet, 

at de håndterer forandringer uformelt, 

ad hoc og ofte improviseret. Men i fremtidens virksomheder 

bliver stærk forandringsledelse til en kernekompetence 

på alle niveauer og bliver plejet som 

en professionel kompetence – ikke som en inspireret 

kunst. 

Ifølge rapporten er recepten på den forandringsparate 

virksomhed dermed indeholdt i følgende 

spørgsmål: 

• Har vores organisation en sund appetit på forandring? 

• 

• 

• 

Har vi sået visionære udfordrere ud i organisatio- 

nen og givet dem frihed til at skabe meningsfuld 

forandring? 

Styrer vi forandring gennem strukturerede pro- 

grammer og måler vi, hvor effektiv vores forandringsledelse 

egentlig er? 

Har vi robuste processer, der kan skabe nye pro- 

dukter, services og forretningskoncepter – og om 

dirigere investeringerne, når det er nødvendigt?



Side 12 

Bestyrelser overser ansvar for kontrolstrategi 

Ikke mindst i recessionstider kan en effektiv kontrolstrategi 

og organisering af kontrolarbejdet være 

forskellen på succes og fiasko. Omkostningerne til 

effektiv risk management er sjældent store i forhold 

til den forretningsmæssige risiko, virksomheden påtager 

sig ved ikke at have styr på tingene. Bestyrelsen 

må være bevidst om denne udfordring og stå i 

spidsen for etableringen af en effektiv risk management 

organisering, skriver bestyrelseseksperten 

Teddy Wivel i denne gennemgang. 

En ikke uvæsentlig del af en bestyrelses tid går med 

kontrol af virksomhedens performance. Ikke mindst 

af de finansielle resultater. De seneste års udvikling af 

god selskabsledelse har øget kravene til bestyrelsens 

kontrolfunktion og ikke mindst til dokumentation af, 

at man har sikret de nødvendige forretningsgange. 

Man kan naturligvis mene, at allerede aktieselskabslovens 

krav til de børsnoterede selskabers 

forretningsordner i §56 stk. 5 allerede indeholder 

krav som er på linie hermed. Men samtidig er det 

en kendsgerning, at få bestyrelser har levet fuldt ud 

op til disse krav. På trods af de stigende krav er det 

en kendsgerning, at mange store og mellemstore 

virksomheder ikke har etableret en risk management 

strategi som en del af bestyrelsens overordnede 

kontrol med virksomheden. 

Strategi hører til hos bestyrelsen 

Mange bestyrelser har fortsat den opfattelse, at 

dette område alene er et felt, der sorterer under 

den daglige ledelse. Dette er kun rigtigt, når der er 

tale om realiseringen af strategien. Strategien hører 

til på bestyrelsens bord. Ikke mindst i de kommende 

år, hvor der er udsigt til global recession kan virksomhedernes 

risk management være forskellen på 

succes og fiasko. Og den indskrænker sig ikke til en 

gennemgang af budgetter og perioderegnskaber. 

Set udefra kunne netop manglende risikostyring 

være en af de afgørende faktorer i TV2’s katastrofale 

økonomiske resultater efter en meget ekspansiv 

udviklingsstrategi. 

Baseret på bl.a. COSO 1 defineres risk management 

således: 

”En proces, der udføres af en virksomheds be- 

styrelse, direktion og andet personale tilrettelagt for 

opnåelsen af mål inden for følgende kategorier: 

• Strategi 

• Drifts/aktivitetsmæssig kvalitet og effektivitet 

• Pålidelig regnskabsmæssig rapportering 

• Overholdelse af lovgivning m.v.” 

Fastlæggelse af strategi og kontrol med den daglige 

ledelses realisering af de øvrige punkter er bestyrelsens 

opgaver. Den opgave kræver, at bestyrelsen 

sætter sig i spidsen for en proces med følgende 

elementer, hvoraf de to første er opgaver, som bestyrelsen 

bør involvere sig direkte i: 

• Etablering af et kontrolmiljø med fokus på skabelse 

af en kultur, hvor kontrol er positiv. 

• Fastsættelse af risikovillighed og risikotolerance 

ved strategiudformningen. 

• Identifikation af interne og eksterne risikoområder. 

• Risikovurdering af områderne. 

• Identifikation af risikoafdækning. 

• Beslutning om kontrolaktiviteter. 

• Etablering af rapporteringsprocedure – herunder 

risikorapportering til bestyrelsen. 

• Løbende vurdering af risk management processen 

med henblik på optimering. 

I mange virksomheder er risk management stadig 

tæt knyttet til forsikring af fysiske aktiver og ofte har 

risk management funktionen eller controlling funktionen 

ikke en direkte relation til en overordnet kontrolstrategi 

med fokus på realisering af virksomhedens 

mål. Eller disse funktioner er ikke eksisterende og 

henlagt til virksomhedens økonomiafdeling. 

Et vigtigt element til en risk management strategi 

er en vurdering fortaget af bestyrelsen og den 

daglige ledelse i fællesskab af organiseringen af virksomhedens 

kontrol. Den organisatoriske placering, 

rapportering af hvad til hvem, bemanding, budget 

etc. Ikke mindst for virksomheder med aktiviteter 

uden for Danmarks grænser kan en effektiv tilrettelæggelse 

og rapportering være afgørende. 

Risk management bør være et punkt på dagsordenen 

ved bestyrelsens årlige strategimøde. 

1 Committee of Sponsoring Organizations under the Treadway Commission – www.coso.org



Side 13 

Fravalg af revisionsudvalg kan blive ansvarsfælde 

Indførelsen af revisionsudvalg i Danmark rummer 

mulighed for, at opgaven varetages af den samlede 

bestyrelse. Dette er ikke en direkte følge af EU’s 8. 

selskabsdirektiv som indførelsen ellers er en konsekvens 

af, men resultatet af en fortolkning, der anlægges 

af Revisorkommissionen, som har været rådgiver 

for regeringen i sagen. Men vælger en bestyrelse 

denne mulighed løber man en betydelig risiko for ikke 

at varetage de skærpede krav tilstrækkelig omhyggeligt. 

Den tilsyneladende nemme vej kan vise sig at 

være en ansvarsfælde, skriver bestyrelseseksperten 

Teddy Wivel i denne analyse. 

I slutningen af marts 2008 fremsatte erhvervs- og 

økonomiministeren forslag til ændringer i revisorloven. 

En del af forslaget er indførelse af revisionsudvalg 

i børsnoterede selskaber og andre selskaber 

af offentlig interesse. Indførelsen er en konsekvens 

af 8. EU direktiv og en følge af de mange globale 

erhvervsskandaler. Udvalget skal bestå af bestyrelsesmedlemmer 

og mindst et af medlemmerne skal 

besidde kvalifikationer inden for regnskabsvæsen 

eller revision. Overgår opgaven til bestyrelsen skal 

mindst et af bestyrelsens medlemmer opfylde denne 

betingelse (jvf. nedenfor). 

Det at stille specifikke kvalifikationskrav til et bestyrelsesmedlem 

er nyt i Danmark. Det er således 

ikke nok at man har en generel viden om regnskabsmæssige 

forhold. Det fremgår af bemærkningerne, 

at man skal have kvalifikationer på ledelsesniveau inden 

for revision eller regnskab og have erfaring med 

overvågningen af regnskabsaflæggelse og revision. 

Sammenfattende kan man sige, at kvalifikationerne 

skal sætte den pågældende i stand til at foretage 

en selvstændig vurdering af regnskabsmæssige og 

revisionsmæssige forhold. 

Forslaget pålægger revisionsudvalget at varetage 

mindst følgende opgaver: 

1. at overvåge regnskabsaflæggelsesprocessen, 

2. 

3. 

4. 

at overvåge, om virksomhedens interne kontrol- 

system, eventuelle interne revision og risikostyringssystemer 

fungerer effektivt, 

at overvåge den lovpligtige revision af årsregnskabet 

m.v., og 

at overvåge og kontrollere revisors uafhængig- 

hed, herunder særligt leveringen af yderligere 

tjenesteydelser til virksomheden. 

Herudover skal valg af revisor være baseret på en 

indstilling fra revisionsudvalget. 

Internationalt er etablering af komitéer eller udvalg 

i bestyrelsesarbejdet udbredt. De angelsaksiske nationer 

har gjort en del erfaringer på dette område. 

Men også mange andre lande har gennem de seneste 

år indført regler om brug af bestyrelsesudvalg. 

Bestyrelsesudvalg har med jævne mellemrum været 

diskuteret i relation til danske forhold, men har indtil 

nu kun fundet begrænset udbredelse. 

Internationalt synes regnskabs- og revisionskomitéen 

at få en stadig større rolle. Dette kan tilskrives 

en rivende udvikling inden for den eksterne rapportering, 

samt den øgede fokusering på risikostyring i 

de internationale corporate governance initiativer. 

Revisorkommissionens fortolkning 

Det er derfor bemærkelsesværdigt, at selv om direktivet 

ikke direkte giver denne mulighed, åbner forslaget 

for, at revisionsudvalgets opgaver varetages af 

den samlede bestyrelse. Dette skyldes en fortolkning 

foretaget af Revisorkommissionen, der når frem til, 

at en dansk bestyrelse allerede varetager en række 

af de opgaver, som fremover skal varetages af et 

revisionsudvalg. Meget belejligt kan man sige, idet 

Danmark i EU har været imod indførelse af krav om 

revisionsudvalg. 

Det lyder da også som en ganske besnærende 

konklusion, at bestyrelserne i danske børsnoterede 

selskaber allerede udfører et arbejde, som svarer 

til revisionsudvalgenes, og at man derfor bare kan 

gøre, som man plejer. Men den nemme ”danske” 

løsning kan vise sig at være en ansvarsfælde for 

bestyrelsen. 

For med indførelse af kravet om revisionsudvalg 

sker der en reel ændring af den ansvarsmæssige 

situation. Revisorkommissionens konklusion dækker 

til dels bredden af opgaverne, men forslaget lægger 

op til, at dybden af bestyrelsens opgaver inden for 

risikostyring og regnskabsaflæggelse øges betydeligt. 

Dette følger dels af ordvalget (fra påse til overvåge), 

dels af kravet om bestemte faglige kvalifikationer og 

dels af anvendelsen af ordet ”mindst” i beskrivelsen 

af udvalgets opgaver. 

Allerede i anbefalinger om god selskabsledelse 

fra august 2005 lægger Nørby-udvalget op til en 

øget anvendelse af udvalg – herunder revisionsudvalg 

– og giver en mere omfangsrig beskrivelse af 

opgaverne for et revisionsudvalg. En beskrivelse, 

der er med til at sætte dagsordenen for arbejdet i 

de fremtidige revisionsudvalg. Vælger en bestyrelse 

ikke at etablere et revisionsudvalg, må bestyrelsen 

dels se frem til en øget arbejdsbyrde, som kan tage 

fokus fra andre opgaver, men samtidig med et ansvar 

for risikostyring og regnskabsaflæggelse som 

den vil have svært ved at løfte.


Finanskrise vil påvirke kapitalmarked i ti år 

Den aktuelle finanskrise vil som minimum påvirke 

strukturer og priser på finansmarkederne de næste 

ti år. Efter store kriser fokuserer markedsdeltagerne 

altid intensivt på ikke at lave de samme fejl igen. Det 

vil betyde lavere risikotagning indenfor de aktuelle 

problemområder i en lang periode, og investorerne 

vil i stedet øge deres risikotagning på andre felter. 

Eksempelvis indenfor emerging markets aktier og 

råvarer. Centralbankerne vil gøre bankernes øgede 

trækningsrettigheder af likviditet permanent. Men 

der vil også ske en opstramning af myndighedernes 

regulering og kontrol af de finansielle institutioner. 

Sådan lyder hovedkonklusionerne i en omfattende 

analyse af den aktuelle finanskrise fra JP Morgen. 

I analysen med titlen ”How will the crisis change 

markets?” gennemgår det internationale finanshus 

dels årsagerne til, at det gik galt, og dels hvad der 

vil ske fremadrettet, blandt andet baseret på historiske 

erfaringer. 

Finanshuset skriver, at de tre byggeklodser i den 

aktuelle krise består af (lempelig) kreditgivning, (for 

stor) gældsætning og (efterfølgende markant stramning 

af) likviditet. 

Udspring i Subprime krisen 

Finanshuset konkluderer ikke overraskende, at finanskrisen 

tog sit udspring sidste sommer i den 

såkaldte subprime krise, som omfatter pantebrevslignende 

udlån til amerikanske boligejere med meget 

lav kvalitet på grund af rundhåndede udlånskriterier. 

Da låneomkostningerne begyndte at stige, samtidig 

med at huspriserne begyndte at falde, gik det galt. 

Finanshuset vurderer dog, at finanskrisen først 

blev global, da udlånskrisen på det amerikanske boligmarked 

spredte sig til det øvrige finansmarked. 

Og det skete hurtigt på grund af de finansielle institutioners 

høje risikotagning, betydelige gældsætning 

og transformationen af løbetider på den udestående 

gæld gennem avancerede finansielle instrumenter, 

hvorved gælden blandt andet på det amerikanske 

boligmarked gennem securitization blev pakket om 

og gjort handelsbare på finansmarkedet. 

Problemet opstod ikke mindst fordi disse strukturerede 

produkter (blandt andet såkaldte CDO’er) 

typisk havde lang løbetid, mens banker og andre finansinstitutioner 

havde købt for milliarder af disse 

gældsinstrumenter med højt renteafkast ved at optage 

korte lån på pengemarkedet med lav rente – 

til at finansiere opkøbene. Da tilliden til bankernes 

Kreditkrisen 

Side 14 

soliditet og betalingsevne generelt tog et styrtdyk, 

blev det lige pludselig vanskeligt at låne penge til at 

finansiere beholdningen af de strukturerede kreditprodukter, 

som samtidig faldt markant i værdi på 

grund af øget tabsrisiko. 

Gearing på ti gange 

JP Morgan giver et eksempel på bankernes markant 

øgede gearing ved hjælp af CDO’ere. Med et almindeligt 

udlån ville banken typisk selv komme med 10 

procent egenkapital og 90 procent lånefinansiering, 

altså en gearing på ti gange. I den seneste generation 

af CDO’ere blev gælden opdelt i trancher med 

forskellige sikkerheder – med størst renteafkast på 

de yderste sikkerheder. For at minimere bankernes 

kapitalbehov og tabsrisiko blev de usikre udlån koblet 

sammen med en billig forsikring mod udlånstab 

hos et forsikringsselskab, hvorved kreditproduktet 

pludselig havde en AAA-kreditrating. Produktet blev 

herefter solgt til banker, som efter kapitalkravene i 

Basel II blev belastet med et minimalt kapitalkrav på 

0,56 procent (7 procent risikovægtet af det normale 

kapitalkrav på 8 procent), hvorved en omkostning på 

Libor (pengemarkedsrenten) plus 0,1 procent i tillæg 

kunne genere et afkast på 20 procent. Til gengæld 

gav det en enorm gearing af balancen. Alternativt 

blev instrumenterne solgt til såkaldte conduits eller 

SIV’ere (Structured Investment Vehicles), som blandt 

andet Danske Bank er involveret i. 

Erfaringerne vil fremadrettet få markedsdeltagere 

i den finansielle sektor og de regulerende myndigheder 

til at øge åbenheden og skærpe kontrollen med 

de risici, som gav grobund for finanskrisen. Det vil 

sige udlånsstandarder i realkreditsektoren, gældsætning 

ved køb af strukturerede produkter og vækst i 

banklignende produkter uden for den verden, som 

de nationale tilsynsmyndigheder holder øje med. 

Fra historien er erfaringerne, at vestlige bankers 

store udlånstab til kunder i emerging markets i 

1980’erne betød markant reduceret bankudlån og i 

højere grad udstedelse af erhvervsobligationer. Sidst 

i 80’erne betød valutakrisen i Europa, at politikerne 

i EU satte ekstra skub i processen mod en fælles 

mønt. Efter krisen med hedgefonden LTCM i 1998 

blev bankerne langt mere forsigtige med deres udlån 

til store hedgefonde. Efter IT-boblen i 2000 blev 

investorerne langt mere forsigtige med IT-aktier og 

med at indbygge langsigtede, usikre forventninger i 

aktiepriserne.


Forbered arbejdet i revisionskomiteen 

Revisionskomiteer i børsnoterede selskaber er med 

til at effektivisere arbejdet med regnskab, revision, 

intern kontrol og risikostyring – og dermed øge integriteten 

omkring arbejdet med selskabets finansielle 

rapportering til omgivelserne. Sådan lyder 

konklusionen i en international undersøgelse, det 

internationale revisionsfirma KPMG har udarbejdet 

på basis af interviews med over 1300 medlemmer 

af revisionskomiteer. 

Herhjemme er mange selskaber bagefter med 

at etablere revisionskomiteer, og der er fortsat et 

godt stykke vej fra danske bestyrelsers engagement 

i interne kontroller og risikostyring i forhold til de nye 

krav, EU Kommissionen stiller til bestyrelsernes eller 

revisionskomiteernes arbejdsopgaver. Der vil være en 

del forberedelse i at etablere de rapporterings systemer, 

som skal danne grundlag for revisionskomiteens 

arbejde og dialogen med selskabets CFO/økonomidirektør, 

interne revision og eksterne revision. 

KPMG’s undersøgelse viser, at revisionskomiteen 

løbende bør arbejde med at forbedre sine arbejdsprocesser 

for at effektivisere virksomhedens 

risikostyring og interne kontroller. Af de adspurgte 

revisionskomité-medlemmer er 4 ud af 10 ”meget 

tilfredse” med komiteens effektivitet. Halvdelen er 

rimeligt tilfredse. Men 1 ud af 10 er utilfreds med 

arbejdet i revisionskomiteen. 

Risikostyring og intern kontrol 

Undersøgelsen viser, at de vigtigste opgaver for revisionskomiteen 

er risikostyring og interne kontroller. 

Holdningen er samtidig, at komiteen bør gå mere 

ind i vurdering og styring af IT-risici. Omkring samarbejdet 

med de øvrige aktører lyder budskabet, at 

en del medlemmer af revisionskomiteen ikke har tillid 

til den interne revisionschef/økonomidiretøren. 3 

ud af 10 tvivler således på, at den interne revision/ 

økonomichefen vil fortælle om uenigheder i den daglige 

ledelse om revisions- eller risikostyringsmæssige 

problemer. Til gengæld er der stor tilfredshed med 

komiteens samarbejde og kommunikation med den 

eksterne revisor. 

Revisionskomiteen trækker i høj grad på eksterne 

rådgivere. Også selvom det eksempelvis er indeholdt 

i de nye EU-regler, at der skal være mindst et komitémedlem 

med særlig indsigt i regnskabs- eller revisionsforhold. 

Dette kvalifikationskrav vil også gælde 

de danske selskaber, som ikke etablerer en egentlig 

revisionskomité. 

Revisionskomiteens opgaver 

Side 15 

Revisionskomiteerne holder typisk seks årlige møde, 

heraf en enkelt telefonkonference uden fysisk møde. 

2/3 af medlemmerne anvender mere end 50 timer 

årligt på arbejdet i revisionskomiteen. Og i USA er arbejdsbyrden 

typisk over 100 timer om året. 

Til gengæld viser undersøgelsen også, at godt 

halvdelen kun er rimeligt tilfredse eller ikke tilfredse 

med tiden til rådighed til opgaverne, og samme resultat 

gælder for valg af dagsorden for revisionskomiteens 

møder. Kun en tredjedel af komitémedlemmerne 

er meget tilfredse med den procedure for selvevaluering, 

som er etableret. 

Udadtil har revisionskomiteerne fået stor signalværdi 

i forhold til omgivelserne. Internationalt 

er revisionskomiteen blevet et højprofileret organ, 

som investorer og aktionærer lægger stor vægt 

på. Tilstedeværelsen af revisionskomiteer i de store 

børsnoterede selskaber vil antageligt få stigende betydning 

i det omfang, selskabet søger at tiltrække 

udenlandske investorer. 

Ikke mindst i forlængelse af EU’s 8. selskabsdirektiv 

vil det blive en europæisk norm at have revisionskomiteer. 

Og der kan det blive et problem for det 

danske aktiemarked, hvis mange selskaber undlader 

at etablere revisionskomiteer med de nødvendige 

funktionelle kompetencer. 

Revisionskomiteens profil og vigtigste opgaver: 

Den typiske revisionskomitee ser sådan ud: 

• Den har mellem tre og fire medlemmer 

• Medlemmerne har erfaring som CEO eller CFO 

• De anvender op mod 100 arbejdstimer årligt på 

opgaven og ofte mere 

• Komiteen mødes i gennemsnit seks gange årligt 

Vigtigste opgaver: 

1. Risikostyring 

2. Interne kontroller 

3. Regnskabsvurderinger og skøn 

4. Juridiske og regulatordisk overholdelse 

5. Effektivitet af intern revision 

6. Informationsteknologi / datasikkerhed 

7. Forretningsstrategi 

8. Effektivitet af ekstern revision 

9. Besvigelser 

10. Skat


Pas på stigende geopolitiske risici 

De geopolitiske risici har været stigende de seneste 

uger, vurderer investeringsbanken Lehman Brothers 

i en oversigt over aktuelle udfordringer mod verdens 

politiske og økonomiske stabilitet. Aktieinvestorerne 

er nervøse for, hvordan politisk ustabilitet påvirker 

dels erhvervsklimaet, dels de makroøkonomiske 

rammer. Geopolitiske risici har ellers i flere år stået 

øverst på de amerikanske økonomiers risikoliste over 

de største trusler mod USA’s økonomi. I den seneste 

månedlige survey fra National Association of Business 

Economics (www.nabe.com) er kredit- og subprime 

krisen ellers flyttet op på en førsteplads. 

Finanshuset skriver, at der for tiden er løse ender 

i usædvanligt mange af verdens brændpunkter. I sin 

oversigt gennemgår Lehman Brothers disse brændpunkter 

prioriteret efter, hvor stor ustabiliteten er, 

og hvor stor indvirkning denne ustabilitet kan få på 

verden som helhed. 

1. Mellemøsten største kilde til bekymring 

Selv for dette geografiske område er den aktuelle 

usikkerhed usædvanlig, fordi der i både Israel, Libanon 

og de palæstinensiske selvstyreområder snart 

skal være valg. I alle tre lande/områder er den indenrigspolitiske 

spænding større, end den har været 

længe. Israels premierminister Ehud Olmert er kommet 

under kritik for det ikke optimalt gennemførte 

felttog i Libanon sidste sommer. Hvis han bliver tvunget 

til at gå af, kan det nemt ende med et nyvalg, 

hvis udfald er svært at forudse. Et valg vil skabe usikkerhed 

på et tidspunkt, hvor Israel i særlig høj grad 

har brug for at være klar i mælet med hensyn til en 

mulig fredsløsning med palæstinenserne. 

I de palæstinensiske selvstyreområder fortsætter 

den til tider væbnede rivalitet mellem Fatah og 

Hamas, og intet tyder på, at en klar vinder vil stå 

frem foreløbig. Det valg, der efter planen skal finde 

sted på et eller andet tidspunkt i en ikke al for fjern 

fremtid, vil ikke nødvendigvis bringe en afklaring. 

I Libanon er fjendskabet mellem pro- og anti-syriske 

befolkningsgrupper større, end det har været 

i flere år. Landet skal snart vælge ny præsident. En 

fred mellem Israel og Syrien ville hjælpe på situationen 

i hele området, herunder ikke mindst Libanon, 

men i ingen af de to lande står regeringerne stærkt 

nok til at løbe de politiske risici, der er forbundet 

med en fredsaftale. 

2. Pakistans situation er vanskelig 

De sidste fem år har militærregeringen levet i en 


Side 16 

fredelig sameksistens med en række islamistiske 

partier, der for tiden har stærk medvind i befolkningen. 

Men i løbet af i år er denne sameksistens 

smuldret. Regeringen slår ned på islamisterne, som 

svarer igen med selvmordsbomber. 

Hvis Pakistan får en islamistisk regering, vil landet 

blive en kilde til uro i hele Sydasien. Men hvis den 

nuværende regering griber til undtagelsestilstand 

eller valgsvindel for at blive ved magten, kan den 

amerikanske regering på den anden side få svært 

ved at forsvare over for de amerikanske vælgere, at 

USA fortsætter sin betydelige økonomiske støtte til 

Pakistan. Hvis støtten forsvinder, bliver situationen 

uforudsigelig. 

3. Ny spænding mellem Rusland og Vesten 

Ruslands forhold til Vesten er blevet anspændt på 

adskillige områder på én gang: USA er ved at opstille 

et missilforsvar i Østeuropa, Kosovo vil gerne være 

selvstændigt (noget som Rusland er imod), EU er 

bekymret for forsyningssikkerheden for den olie og 

naturgas, russerne leverer. Og Rusland blander sig 

i indenrigspolitikken i flere af de lande, der tidligere 

hørte til Sovjetunionen. 

Hertil kommer, at Rusland på enkelte punkter 

har et anstrengt forhold til nogle af de EU-lande, der 

tidligere lå i Sovjetunionen eller i dens indflydelsessfære. 

Blandt andet derfor forløber genforhandlingen 

af den ti år gamle ”Partnership and Cooperation 

Agreement” mellem EU og Rusland trægt. Lehman 

Brothers vurderer, at Ruslands forhold til vesten tidligst 

bliver bedre efter præsidentvalget til marts. 

4. Iran er en konstant risikofaktor 

Noget af Irans fjendskab mod resten af verden er klinget 

af på det sidste, hvorfor landet ”kun” er nummer 

fire på risikobarometret. Spændingerne er i hvert 

tilfælde aftaget så meget, at et militært angreb fra 

USA ikke længere ligger i kortene. Iran fortsætter 

med at udvikle atomvåben, men landet er ifølge Den 

Internationale Atomenergikommission tre til otte år 

fra at kunne producere en a-bombe. 

Jo tættere USA kommer på at trække sig ud af 

Irak, jo mere vil amerikanerne søge at sikre landet 

mod iransk indblanding. Samtidig må man forvente, 

af FN vedtager økonomiske sanktioner mod Iran, hvis 

udviklingen af atomvåben fortsætter - noget der alvorligt 

kan skade den iranske økonomi og føre til social 

uro. Derfor vil Iran vedblive med at være en risikofaktor 

i lang tid endnu, mener Lehman Brothers.


De internationale ratingfirmaer fremhæver offentlighedens 

fokus på interessekonflikter i de fire store danske 

advokatfirmaer, og at interessekonflikterne udgør 

et reelt problem, som giver ekstra muligheder for de 

mellemstore advokatfirmaer som Jonas Bruun, Lett, 

Lind Cadovius, Accura og Nielsen Nørager. 

Eksempelvis Legal500.com skriver herom: ”Concerns 

about conflicts of interest at the Big Four have 

been a popular topic in the mainstream Danish press 

for some time. In general, Bech-Bruun is regarded 

as being most at risk having grown more quickly, 

through more mergers than its rivals and consequently 

having inherited a wider client base. But in 

reality, conflicts are a daily problem for any large firm 

in a country as small as Denmark and all the largest 

firms admit to being hampered by the situation.” 

Og videre hedder det: “When faced with the need 

to refer large matters elsewhere, it is not uncommon 

that a big firm might have to ask four, five or 

even six other firms before finding one that is not 

conflicted. In extreme cases, companies have been 

forced to go without local legal advice, being unable 

to find any capable firm that is not already engaged. 

To many of the leading firms this state of affairs is 

to Denmark’s shame.” 

Chambers & Partners spår, at denne udvikling vil 

give mindre advokatfirmaer vind i sejlene: “In terms 

of the legal community itself, the relative small- 

Rating af advokatfirmaer 

Side 17 

Danmark hårdt ramt af interessekonflikter 

ness of the market means that conflicts of interest 

among the larger firms are inevitable, affording upand-coming 

organisations the opportunity to claim a 

portion of the work. Emergent corporate and commercial 

outfit Accura is one such firm, as are Lett 

Law Firm and Jonas Bruun.” 

Samtidig fremhæves, at markedet for virksomhedshandler 

og børsnoteringer, bl.a. som følge af 

noteringer på minibørsen First North, giver flere arbejdsopgaver: 

”In recognising the need for more wideranging 

professional advice to accommodate this 

expansion, firms including the ‘big four’ are diversifying 

and building upon established areas of expertise. 

This marked increase in work depending on specialist 

knowledge was helped along by the merger that 

created Bender von Haller Dragsted. The firm has 

now carved a niche in the IT arena with a team of 

dedicated lawyers. Elsewhere, Norrbom Vinding continues 

to reign over the landscape of employment 

law, boasting a glittering line-up of labour law specialists. 

Patent law is a hot topic at the moment, with 

an ever-increasing number of companies embroiled 

in litigation that pivots on issues related to this area. 

As a result, specialists have been kept busy drafting 

strategies connected with IP rights. In terms of the 

IT market, the current enthusiasm for outsourcing 

has produced myriad issues for technology lawyers 

to contend with,” hedder det.



Side 18 

Danske selskaber har efterslæb på risikostyring 

Danske virksomheder føler ikke, at de har nær så 

godt check på risikostyringen som andre europæiske 

selskaber, og utilstrækkeligheden gælder i særlig 

grad styringen af risici i de udenlandske aktiviteter, viser 

en europæisk undersøgelse, udarbejdet for risikorådgivningsfirmaet 

Marsh. Undersøgelsen omfatter 

interviews af 650 risikomanagers eller finansdirektører 

i større virksomheder i otte europæiske lande, 

herunder Danmark. 

Undersøgelsen viser, at risikoindsatsen prioriteres 

langt højst indenfor det dagligdags forretningsunivers, 

eksempelvis omkring sikring af kontinuitet i forretningen, 

omkring afhængighed af forsyningskæden 

og distribution (supply chain) og produktintegritet. 

Generelt tillægger danske virksomheder dog 

disse felter mindre betydning i en risikomæssig 

sammenhæng end gennemsnittet af europæiske 

virksomheder. Men til gengæld vurderer de danske 

virksomheder også, at de har godt styr på de potentielle 

risici. 

Danmark ligger efter Sverige 

Både når det gælder prioritering af risici indenfor 

supply chain og sikring af kontinuitet i forretningen 

ligger de danske virksomheder efter de svenske virksomheder. 

Generelt føler gennemsnittet af europæiske 

virksomheder, at de har bedre styr på sikring 

af kontinuitet og produktintegritet end de danske 

virksomheder. 

Generelt kommer dette billede tydeligt frem i 

årsregnskaber for mange af de børsnoterede selskaber 

herhjemme. Typiske redegøres der alene for 

finansielle risici, eksempelvis med risikoredegørelser 

omkring renter, valuta og måske råvarer. Sjældent 

redegøres der for forretningsmæssige risici, eksempelvis 

omkring produkter, konkurrence, distribution, 

marked og kunder. Forholdet vil blive nærmere omtalt 

i nyhedsbrevet, når et igangværende kortlægningsarbejde 

af governance-forholdene i 100 børsnoterede 

er afsluttet. 

Den internationale undersøgelse viser også, at 

mere konkrete begivenhedsrisici som naturkata- 

strofer, terrorisme og fugleinfluenza prioriteres væsentligt 

lavere end de øvrige forretningsmæssige 

risici. Et billede, der dog svarer helt til det europæiske 

gennemsnit. Af de tre risikofaktorer prioriteres 

fugleinfluenza lavest, herefter kommer lige i hælene 

naturkatastrofer og terrorhandlinger. 

I gennemsnit opfatter de europæiske virksomheder 

sig bedre forberedt på at imødegå disse risici 

end danske og svenske virksomheder. Eksempelvis 

tyske virksomheder har mere fokus på at imødegå 

både eventuelle terrorhandlinger og fugleinfluenza. 

Vilje til øget risikohåndtering 

Undersøgelsen viser også, at der i danske selskaber 

er en høj grad af vilje til at øge omkostningerne til risikohåndtering. 

Men dansk erhvervsliv kommer tilsyneladende 

fra et lavt niveau, idet kun 15 procent af 

virksomhederne har eksterne rådgivere til at hjælpe 

med identifikation af risici (mod 33 procent i Sverige). 

Samtidig har kun hver tiende af de danske virksomheder 

rådgivningshjælp til at kvantificere risici, hvor den 

tilsvarende andel i Sverige er 23 procent. 

Billedet er imidlertid helt skævt, når det gælder 

virksomhedens brug af eksterne rådgivere til 

at hjælpe med at tilrettelægge selve risikohåndteringen. 

Ifølge undersøgelsen anvender ingen af de 

adspurgte danske virksomheder rådgivere til denne 

opgave, mens 23 procent af de svenske virksomheder 

gør det, og det europæiske gennemsnit er 16 

procent. 

Danske virksomheder skraber igen bunden, når 

det gælder brug af eksterne rådgivere til at uddanne 

eller rådgive virksomhedens egen risikomanager. Kun 

5 procent af virksomhederne trækker på den slags 

ekspertise, men til gengæld overvejer andre 25 procent 

at gøre det. I Sverige anvender 27 procent af 

virksomhederne den type ekstern rådgivning, og andre 

27 procent overvejer at gøre det i fremtiden. 

Generelt overvejer 43 procent af de danske selskaber 

at øge omkostningerne til risikorådgivning – mod 

50 procent af de svenske selskaber og i forhold til 

76 procent af virksomhederne på europæisk plan.



Side 19 

Risikostyring handler om at finde balancen 

Manglende risikostyring kan have alvorlige konsekvenser 

for virksomheden, både fordi man risikerer, at 

tage for store risici de forkerte steder, og fordi man 

ikke er opmærksom på ændrede risikobilleder. 

På baggrund af indlæg på en Euroforum-konference 

forleden om ”Risikostyring som en del af 

bestyrelsesarbejdet” gives her en opskrift på, hvordan 

bestyrelsen kan håndtere problemstillingen. 

Indlægget blev holdt af Anne Worm-Petersen, som 

er business risk consulting practice leader hos konsulentfirmaet 

Marsh, der er verdens førende risikorådgiver. 

Anne Worm-Petersen fremhæver, at det kan have 

betydelige negative konsekvenser for selskabet, hvis 

der ikke er en ”systematisk” risikostyring. ”Broget 

styring af risici i organisationen kan betyde, at man 

nogle steder ikke tager risici – med lav indtjening til 

følge, hvor man faktisk burde tage større risici. Og 

andre steder tager man måske for store risici, uden 

det giver tilsvarende merindtjening,” siger hun. 

Det påpeges videre, at interne og eksterne forandringer 

løbende ændrer risikobilledet. Så hvis de 

forskellige risici ikke identificeres og måles løbende, 

vil nogle risici blive undervurderet og andre overvurderet. 

Marsh har opgjort de mest almindelige risici i 

verdens 100 største selskaber, målt gennem ”primære 

årsager” til aktiekursfald på over 25 procent: 

Konklusionen er, at strategiske (58 procent) og operationelle 

risici (31 procent) vægter langt tungest. 

Indenfor strategi drejer det sig om ændrede ”konkurrenceforhold” 

og om problemer med produktstrategi. 

Omkring operationelle risici er de største risici 

”cost overruns” – altså løbske omkostninger - og 

ledelsesproblemer. Finansielle risici, herunder konjunkturer, 

råvarepriser og renteudvikling tegner sig 

for kun 6 procent. 

Selve risikostrategien bør overvejes efter følgende 

model: 

• Hvilke risici har vi? 

• Hvor store er disse risici? Frekvens og konsekvens? 

• Hvor stor er vores tolerance overfor forskellige 

risici? 

• Hvem og hvordan håndterer de væsentligste 

ikke-forsikringsbare risici? 

• Hvornår, hvorfor og hvordan forsikrer vi de forsikringsbare 

risici? 

Første step er at identificere de foreliggende risici 

efter væsentlighed og sandsynlighed: De ”kritiske risici” 

omfatter væsentlige risici, som med stor sand- 

synlighed indtræffer. De ”væsentlige” risici, som også 

bør indgå i overvejelserne”, er hvor sandsynligheden 

er stor, men effekten lille, og hvor sandsynligheden 

er lille, men effekten stor. Eventuelle tiltag til imødegåelse 

af tab kan overvejes på grund af en cost 

benefit-analyse. 

Anne Worm-Petersen siger, at den grundige proces 

især er relevant for store virksomheder. ”Men 

det er også klart, at mellemstore og mindre virksomheder 

også vil have gavn af at anvende denne 

tænkning til at systematisere risici og risikohåndtering. 

Alt efter størrelse og behov kan man tilpasse 

ressourceforbruget til denne opgave.” 

Udfordringen for bestyrelsen ved arbejdet med 

risikostyring er, at sikre forankring i virksomheden, 

at sikre det er en løbende proces – og ikke et ”snapshot”, 

at undgå bureaukrati omkring processen og 

sikre målbare resultater. 

For bestyrelsen og ledelsen handler det også om, 

at risikostyringen opsamles centralt. Det er nemlig 

en forudsætning for, at man kan dokumentere, at 

man gør sit arbejde godt på dette felt - overfor ejere, 

banker og forsikringsselskaber. 

Guide: Risikostyring vigtig del af governance 

1. Virksomheden bør have klart definerede mål, 

som er kommunikerede til medarbejderne, så 

de kan anvende disse mål som grundlag for passende 

risikostyringstiltag i det daglige arbejde. 

2. Ledelsen har identificeret og vurderet virksomhedens 

ti mest kritiske risici i forhold til den valgte 

strategi – og har vurderet ledelsens effektivitet 

i håndteringen af disse risici. 

3. Bestyrelsen bør sikre sig, at virksomheden udvikler 

et passende risikostyringssystem, som er 

tilpasset dens risikotolerance – og appetit, og 

som balancerer dens risikoniveau med nødvendige 

ressourcer. 

4. Bestyrelsen modtager regelmæssig rapportering 

omkring identifikation af risici og effektivitet af systemer, 

processer og ressourcer til håndtering 

af disse risici. 

5. Bestyrelsen diskuterer risikostyring med den 

daglige ledelse og eksterne rådgivere regelmæssigt. 

6. Bestyrelsen bør sikre, at ekstern rådgiver omkring 

risikostyring er uafhængig af den eksterne 

revision. 

7. Bestyrelsen bør sikre, at strategien for risikostyring 

bliver kommunikeret til alle interessenter.



Side 20 

DONG har risikostyring på plads før notering 

Arbejdet med risikostyring er for vigtig til at overlade 

alene til direktionen. Men det er til gengæld vanskeligt 

tilgængeligt stof for bestyrelsen, fordi det kræver 

dyb og detaljeret indsigt i selskabets situation og 

omverdensforhold. 

Hos DONG Energy har direktion og bestyrelse 

derfor arbejdet med at operationalisere og konkretisere 

kommunikation om risikostyringen, så bestyrelsen 

har mulighed for at fastsætte klare mål for 

den ønskede maksimale risikotagning. 

I dette interview fortæller adm. direktør Anders 

Eldrup om arbejdet med risikostyring i DONG Energy, 

der som bekendt står foran en børsnotering angiveligt 

dette efterår. 

Anders Eldrup oplyser, at koncernen har betydeligt 

større forretningsmæssige risici end de fleste andre 

virksomheder. For det første er koncernen meget 

følsom overfor ændringer i markedspriser på olie, 

el, kul og CO2–kvoter, samt valuta. For det andet er 

selskabet anlægs- og projekttungt med løbende opkøb, 

anlægsprojekter og integrationsprojekter. For 

det tredje er lønsomheden på flere forretningsområder 

afhængig af regulatoriske forhold. Endelig er 

det en risikofyldt arbejdsplads med høje tryk, temperaturer 

o.s.v. 

Udgangspunktet for arbejdet med DONG’s risikoplanlægning 

har været bestyrelsens ønske om at 

have overblik over de største risici. Den kommende 

børsnotering skaber samtidig behov for at kommunikere 

til investorerne, hvilke risici de involverer sig 

i ved køb af DONG-aktien. 

Kalkuleret risiko er en del af forretningen 

Endelig ses kalkuleret risikotagning som en del af forretningen. 

”Man bliver nødt til at erkende, at det at 

tage risici er en nødvendig del af at drive en profitabel 

forretning. Eksempelvis er borehuller i Nordsøen 

ofte fejlskud. Men det er nødvendigt at skyde for at 

ramme en gang imellem,” siger Anders Eldrup. 

For at lette kommunikationen til bestyrelsen er der 

nedsat en revisions- og risikokomité med bestyrelsesmedlem 

Lars Nørby Johansen som formand. 

I dialog med koncernens risikokomité og den eksterne 

revision gennemgås eventuelle risikomæssige 

sager før bestyrelsesmøderne. ”Arbejdet i bestyrelseskomiteen 

giver mulighed for en grundigere behandling 

af kompliceret stof. Og behandlingen i selve 

bestyrelsen bliver mere effektiv, fordi dele af bestyrelsen 

har forberedt sagen,” siger Anders Eldrup. 

”Vi har også forsøgt at gøre det komplicerede 

simpelt: Vi har haft betydelig succes med at opstille 

en model med de 20 største risici ud af i alt 50. Vi 

har opbygget et simpelt og forholdsvis overskueligt 

rapporteringssystem, hvor man kan aflæse størrelsen 

af de enkelte risici, hvordan de udvikler sig, og 

hvad vi har tænkt os at gøre ved det,” siger han. 

Årlig revision af risikomodel 

Modellen med de 20 største risici bliver revideret 

én gang årligt ved et større review. Kvartalsvis bliver 

der rapporteret om ændringer i risikobilledet til 

bestyrelsen. 

”Det er en relativ stor opgave at evaluere de 

største risici, og derfor nøjes vi at gøre det med én 

gang om året. Men historien har jo vist, at det kan 

gå frygtelig galt, hvis man som stort energiselskab 

ikke har styr på sine risici.” 

For de finansielle risici, altså omkring priser på 

blandt andet olie, gas og el, er der udviklet et andet 

system. Der har bestyrelsen udstedt nogle faste 

mandater til direktionen, som den så må operere 

indenfor. ”Bestyrelsen udstikker nogle rammer, som 

vi må drive virksomheden indenfor. Der opstilles nogle 

helt præcise risikotal, som sikrer en overgrænse 

for, hvor store risici, vi tager – eksempelvis når vi 

køber eller sælger olie, valuta eller el på forward 

kontrakter. Det kan eksempelvis handle om, hvor 

store engagementer, vi må gå ind i, eller at vi sikrer 

os mod et tab, hvis olieprisen falder med mere end 

x procent.” 

Anders Eldrup forklarer, at de klare mandater til 

direktionen betyder, at bestyrelsen har styr på de 

samlede risici, uden at den skal bruge alt for mange 

ressourcer på det. Samtidig har man også fastlagt 

den overordnede strategi efter hensynet om at opnå 

en vis risikospredning. 

”Den langsigtede risikohåndtering sker jo i selskabets 

strategivalg. Når vi har valgt at være i hele værdikæden 

– fra olie- og gasindvinding over elproduktion 

baseret på forskellige energityper - til direkte kundesalg 

– er det også ud fra en risikovurdering. Derved 

spreder vi risikoen, og det er et vigtigt element i vores 

strategitænkning,” siger Anders Eldrup.


Geopolitiske risici kommer til at fylde mere 

Øgede geopolitiske risici vil påvirke de finansielle 

markeder stadig stærkere de næste 5-10 år. De 

mest nærliggende begivenheder vil blive et israelsk 

militærangreb på Iran i første halvdel af 2008, og 

de aktuelle lave oliepriser er kun et midlertidigt fænomen. 

Sådan lød hovedbudskaberne fra Ian Bremmer, 

international anerkendt ekspert indenfor vurdering 

af geopolitiske risici, samt stifter og ejer af konsulenthuset 

Eurasia med 80 fuldtidsansatte medarbejdere 

på kontorer i New York, Washington og London 

– i går på Finansanalytikerforeningens årsmøde på 

d’Angleterre. 

Overordnet vurderer han, at de globale risici vil 

blive øget på grund af strukturelle forhold. Olien kommer 

i stigende omfang fra geografiske regioner med 

ustabile politiske regimer. Det bliver lettere at bygge 

og skaffe nye højteknologiske våben i den globaliserede 

verden – med grænseoverskridende handel med 

missiler, uran til atomvåben og biokemiske stoffer. 

Rusland bevæger sig måske mod en bedre og 

mere stabil økonomi, men demokratiet med magtfulde 

Putin bevæger sig i den forkerte retning. Og 

i Israel trækker stigende fokus på den indenrigspolitiske 

sikkerhed på grund af optrapningen af Irankonflikten 

også i den forkerte retning set gennem 

demokratiske briller. 

Højere oliepriser på vej 

På kortere sigt forventer Ian Bremmer ikke, at den 

lave oliepris omkring 50 USD er holdbar. Han ser 

det som en konsekvens af en varm vinter i Europa 

og USA, og derved er der taget noget af efterspørgselspresset. 

En række olieproducerende lande vil i 

højere grad anvende olien som et politisk våben, da 

nationalstaterne sidder på produktionen og er med 

til at styre priserne. 

Han ser det samtidig som en udfordring, at Kina – 

som en af verdens største olieforbrugere – i stigende 

omfang forsøger at købe sig ind i konsortier, som 

producerer olie, og som kan sikre energiforsyningen 

til den buldrende kinesiske fremstillingsindustri. USA 

forsøger at holde Kina ude af vestlige virksomheder, 

og det kaster kineserne i armene på olieproducenter 

i mere skrøbelige politiske regioner. 

Det giver i sig selv øgede usikkerheder omkring 

olieproduktionen herfra, fordi kineserne ikke er vant 

til at håndtere den slags følsomme situationer – både 

i forhold til lokalbefolkningen, NGOere og de lokale 

magthavere - på linie med de globale engelske og 

amerikanske energiselskaber. 

Globale risici 

Side 21 

Ian Bremmer ser det således som en parentes, at 

oliepriserne vil ligge omkring 50 USD pr. tønde eller 

lavere. Han ser det derfor også som et problem, 

at de lave oliepriser allerede nu er ved at flytte den 

vestlige politiske fokus væk fra den fremtidige energiforsyning, 

hvor afhængigheden af olien fortsat bør 

reduceres. 

Han ser dog kun kortvarig effekt på oliepriserne, 

hvis – men især når – Israel retter et militær angreb 

mod Iran, som anses for at være ved at opbygge 

anlæg til behandling af uran til atombomber. Israelerne 

har meldt ud, at man ikke vil leve under en 

konstant trussel om at blive angrebet med atomvåben 

fra Iran, der i løbet af 3-5 år anses for kunne 

have egne atombomber parate. 

Irans præsident Mahmoud Ahmadinejad opfattes 

som en hardliner, som søger international konfrontation 

– og indtil videre har det været småt med viljen 

til at opnå en forhandlingsløsning. 

Israelsk angreb på Iran 

Ian Bremmer giver det således 60 procent sandsynlighed, 

at Israel angriber Iran i starten af 2008 

for at bombe de anlæg til behandling af uran, som 

er under opbygning. Hans synspunkt er, at angrebet 

næppe kommer i år, fordi israelerne er i gang med 

et landsdækkende renovationsprogram for israelernes 

gasmasker, og denne opgave forventes først at 

være afsluttet om 6-9 måneder. 

Velhavende israelere søger i stigende omfang 

væk fra Israel for at komme ud af risikozonen. Og 

det er forventningen, at hvis Israel faktisk vælger at 

angribe Iran, så vil USA støtte militært op om opgaven. 

Han forventer således, at aktiemarkederne i 

slutningen af 2007 vil begynde at tage højde for de 

øgede geopolitiske risici, der ligger i en forestående 

militær konflikt mellem Iran og Israel. 

Den politiske konflikt med Iran er på det seneste 

optrappet, efter at amerikanske tropper i Irak arresterede 

fem iranske embedsmænd på et iransk 

konsulat, angiveligt på grund af en mistanke om, at 

de støtter terroraktivitet i Iran. 

Hertil kommer, at vejen gennem Sikkerhedsrådet 

i FN næppe er farbar for USA og Israel på grund 

af Ruslands indirekte støtte til Iran. Endelig kan det 

optrappe konflikten yderligere, hvis amerikanerne 

begynder at indefryse iranske bankkonti i internationale 

banker.


Praktisk anvendelse af scenarioanalyser 

I artiklen ”Risikoledelse kræver intuition og fantasi” 

(UB nr. 25/2006) pegede Per Henriksen, Cand. 

Lact., MBA, og Cand. Comm. Thomas Uhlenfeldt 

og Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse på 

Copenhagen Business School på behovet for, at virksomhederne 

i forbindelse med større beslutninger 

bruger deres fantasi og forholder sig på en intelligent 

måde til potentielle tendenser i omgivelserne og til 

de ubevidste antagelser, der ofte påvirker beslutningerne. 

I denne artikel kommer forfatterne nærmere 

ind på, hvordan disse overordnede overvejelser, ved 

hjælp af scenarioteknikker, kan anvendes på direktionsgangen 

og i bestyrelseslokalet. 

Scenarioanalyser handler grundlæggende om at 

opnå indsigt i de usikkerheder, der knytter sig til 

fremtiden og ligger indlejret i de beslutninger, man 

træffer. Det handler om at udfordre sine antagelser 

og spørge sig selv: hvad sker der, hvis vi tager fejl? 

Scenarier konstrueres gennem alternative projektioner 

af specifikke dele af fremtiden. Helt overordnet 

findes der to forskellige måder at udvikle scenarioanalyser: 

Fremtiden baglæns: Her formuleres indledningsvis 

et antal forskellige fremtidsscenarier for den globale 

udvikling og megatrends, hvor det er relevant for 

virksomheden. Herefter arbejder man sig ”baglæns” 

og beskriver de potentielle makroøkonomiske faktorer, 

der kan have ledt til det beskrevne ”slutbillede”. 

Dermed optegnes et antal mulige udviklingsforløb, 

der kan inddrages i det langsigtede arbejde med at 

afsøge nye muligheder m.m. Shell er pioner på dette 

område. Selskabet offentliggør deres arbejde til inspiration 

for andre på www.shell.com . 

Fremtiden forlæns: Her tages udgangspunkt i 

de konkrete beslutninger, man står overfor. F.eks. 

forskellige strategi-alternativer. Formålet er at identificere 

de drivers (makroøkonomiske, industri, marked 

etc.), der har størst betydning for beslutningens 

udfald. Herfra udfordres driverudviklingen så til at 

beskrive forskellige udfald, og dermed kan strategialternativerne 

udfordres. Det er denne orientering, 

der er specielt velegnet i de konkrete beslutningssituationer, 

fordi den både udfordrer de indlejrede 

antagelser, og samtidig udvider beslutningstagernes 

perspektiv. 

Hvilken af disse to scenarieteknikker man bør anvende 

afgøres af formålet. 

Beslutningsscenarier 

Grundlaget for arbejdet med beslutningscenarier 

Risikoledelse 

Side 22 

er, at vores beslutninger formes af det verdensbillede, 

vi som beslutningstagerne har indlejret. Virksomheders 

strategiske risici vurderes ikke som en 

objektiv realitet, men snarere gennem en række 

beslutningstageres subjektive anskuelser. 

Det kan lede til et ”officielt” organisatorisk verdensbillede, 

der undertiden har karakter af et kollektivt 

selvbedrag om egen konkurrencekraft, teknologisk 

styrke, strategi etc. Tænk blot på, hvad tiltroen på 

egen tidligere succes betød for NASA’s beslutninger 

forud for Challenger-katastrofen, eller for AT&T, da 

de i slutningen af 1980’erne sagde nej til at overtage 

militærets (US) internetplatform kvit og frit, fordi 

de følte sig sikre på egen analoge telefonteknologis 

uovervindelighed. 

Men hvordan kan direktioner og bestyrelser så 

arbejde med beslutningsscenarier i praksis? 

Det helt store apparatur kan selvfølgelig sættes i 

gang med interne analysefunktioner, der udarbejder 

analyser og beregninger til brug for beslutningsprocesserne. 

Men mindre kan også gøre det ved at 

tage udgangspunkt i de relativt simple teknikker, der 

alligevel ligger bag. 

En praktisk proces 

Den beslutning, der er i fokus skal selvfølgelig være 

klart og tydeligt identificeret. Er den det, kan følgende 

gøres: 

1. Indledningsvis skal det ”officielle verdensbillede” 

søges identificeret og udfordret. Det kan typisk gøres 

ved at stille en række udfordrende spørgsmål i 

relation til ”beslutningen”, f.eks.: 

- ”Hvis du havde fri adgang til et orakel, hvad ville 

du så spørge om?” 

- ”Hvordan skal verden opføre sig for at ”beslutningen” 

bliver en succes?” og ditto ”…for at ”beslutningen 

bliver en fiasko?“ 

- ”Hvilke barrierer er der mod forandringer i organisationen?” 

2. Hermed skabes basis for at fastlægge ”nøglebeslutningsfaktorerne” 

i forhold til ”beslutningen”, 

f.eks. vedrørende oliepriser, renteniveau, stålpriser, 

demografi, kulturelle spændinger, lovændringer for at 

nævne nogle mulige. D.v.s. de faktorer, hvis udvikling 

er af væsentlig betydning for beslutningens udfald. 

3. Herpå identificeres og analyseres de eksterne 

kræfter, der er bestemmende for udviklingen i nøglebeslutningsfaktorerne. 

Når vi eksempelvis taler om makroøkonomiske drivere, 

kan det være vækstforventningerne til Kina, 

...fortsættes på næste side


Praktisk anvendelse af scenarioanalyser 

...fortsat fra forrige side 

der har stor betydning for oliepriser og stålpriser. 

Taler vi om de mikroøkonomiske drivere, kan det 

f.eks. være relateret til købsadfærd i forhold til virksomhedens 

produktområde eller til konkurrenters 

konkurrencekraft. Det afgørende er fokuset på større 

tendenser og usikkerheder. Og man behøver ikke 

råde over egne analyseenheder, rent faktisk findes 

der utroligt meget kvalificeret materiale offentligt 

tilgængeligt. 

4. Herfra kan de relevante udviklingslogikker etableres, 

udvalgte scenarier beskrives og bearbejdes, 

og endelig kan, 

5. Scenarier fortolkes i forhold til den påvirkning, 

de måtte have på ”beslutningen”. 

Risikoledelse 

Side 23 

”Beslutningen” kan herefter tages – i et bredere perspektiv, 

og på baggrund af en bedre forståelse for 

de omgivende usikkerheder. 

Scenarier er ikke kun nyttige til at understøtte 

specifikke beslutninger, men kan også bidrage til at 

gøre beslutningstagere mere sensitive over for signaler 

på nye forandringer. 

Med den øgede usikkerhed og forandringshastighed 

er det vigtigt at analyserne tilføres den nødvendige 

dynamik. 

I en kommende udgave af ugebrevet vil de to forfattere 

gennemgå en case, som beskriver, hvordan 

anvendelse af disse teknikker kunne have gjort en 

forskel.


Hvem tager ansvaret for nedturen? 

Når et selskab gennem flere år klarer sig ringere 

end konkurrenterne og måske giver underskud, hvem 

skal så tage ansvaret? Er det bestyrelsen, eller er 

det den adm. direktør, som ikke har gjort det godt 

nok, hvorved en udskiftning måske er påkrævet? 

Dette er en klassisk problemstilling i erhvervslivet. 

Ofte er det den adm. direktør, der bliver ofret som 

den ansvarlige for nedturen, fordi han eller hun ikke 

var dygtig nok. 

Selvom ansvaret for kontrol og vedtagelse af strategiplaner 

i sidste ende ligger hos bestyrelsen, er 

det i dansk erhvervsliv sjældent her, der sker store 

udskiftninger. 

Dette ”spil” mellem bestyrelse og koncernchef 

bliver undersøgt nærmere i et forskningspapir, udarbejdet 

af to amerikanske forskere fra henholdsvis 

Vanderbilt University og Virginia Tech. 

I deres analyse af reaktionsmønsteret i bestyrelse 

og direktion på pludselige økonomiske chok har de 

gennemgået knap 300 selskaber. Analysen ”CEOs 

vs. Directors: Who Calls the Shots when Firms Underperform” 

fra september 2006 viser, at i knap 

halvdelen af selskaberne (46 procent) med økonomiske 

problemer blev den adm. direktør udskiftet i 

årene efter den markante underperformance. 

Magtfuld koncernchef 

Undersøgelsen viser, at det har stor betydning for 

reaktionsmønsteret, om der sidder en magtfuld og 

indflydelsesrig koncernchef i toppen af direktionen. 

Selvom selskabet klarer sig dårligt, formår de magtfulde 

topchefer som regel at fastholde deres magt i 

virksomheden, og der sker ikke de store udskiftninger 

i bestyrelsen. 

Magtfulde topchefer har som regel opnået deres 

position i selskabet ved at have siddet i mange 

år i chefstolen, de har som regel en pæn aktiepost 

i selskabet, og bestyrelsen har færre uafhængige 

(selvstændige og kompetente) bestyrelsesmedlemmer 

end i andre selskaber. 

Med andre ord får topchefen større spillerum, jo 

flere reelt ikke-uafhængige bestyrelsesmedlemmer, 

der sidder i bestyrelsen. 

Undersøgelsen viser videre, at de magtfulde 

koncernchefer har stor indflydelse på bestyrelsens 

sammensætning og på ændringer i ejerskabet. 

Samtidig tyder det på, at den magtfulde topchef 

fastholder den siddende bestyrelse, selvom selskabet 

ikke klarer sig godt, og graden af uafhængige 

bestyrelsesmedlemmer øges ikke. 


Side 24 

Med andre ord kommer der ikke nye bestyrelsesmedlemmer 

ind med andre faglige kompetencer, og som 

bedre end den gamle bestyrelse kan lægge pres på 

topchefen eller som kan udfordre topchefens magtposition 

i virksomheden. 

Generelt er der i de magtfulde topchefers bestyrelser 

færre bestyrelsesmedlemmer, som er topchef 

i andre selskaber eller som repræsenterer professionelle 

investorer. 

I den forbindelse skal nævnes, at diskussionen om 

uafhængige bestyrelsesmedlemmer som bekendt er 

anderledes i USA, hvor der i bestyrelsen typisk både 

sidder non-executives og executives. 

Undersøgelser viser, at problemstillingen i danske 

børsnoterede selskaber langt hen ad vejen er 

identisk, fordi der sidder ganske mange ikke-uafhængige 

bestyrelsesmedlemmer i bestyrelserne, 

blandt andet rådgivende advokater, personer fra 

topchefens personlige netværk, medarbejdervalgte 

og storaktionærer. 

Ikke-uafhængige bestyrelsesmedlemmer 

I selskaber med en mindre magtfuld topchef sker 

der både udskiftninger i chefstolen og i bestyrelsen. 

”These results suggest that influential CEOs are on 

average able to retain influence in their firms, while 

less influential CEOs lose even more of their original 

influence as more independent directors, executives 

from other firms and large shareholders representatives 

joint their boards,” hedder det. 

I selskaber med mindre magtfulde topchefer bliver 

der altså taget hurtigere og mere synlig action i ledelsesstrukturen 

for at rette op på den økonomiske 

nedtur. 

Hele 40 procent af bestyrelsesmedlemmerne bliver 

udskiftet efter den økonomiske nedtur, bestyrelserne 

bliver i gennemsnit forøget med nye folk, der 

bibringer nye kompetencer til bestyrelsen. Samtidig 

bliver topchefen, bestyrelsens og andre insideres 

ejerskab af aktier i selskabet reduceret efter nedturen 

er startet. 

Det oplyses, at det ikke er entydigt godt eller dårligt, 

at den magtfulde topchef ikke udskiftes. For det 

første kan det på grund af den erfarne topchefs store 

indsigt i virksomheden være den bedste løsning, at 

han bliver for at rette selskabet op. Det afhænger 

helt af selskabets situation. For det andet bliver ganske 

mange af de magtfulde topchefer i sidste ende 

udskiftet.



Side 25 

Bestyrelsens rolle i M&A-transaktioner 

Bestyrelsen bør spille en aktiv rolle ved større transaktioner, 

eksempelvis virksomhedskøb eller fusioner, 

hedder det i en artikel i tidsskriftet Governance om 

praktisk bestyrelsesarbejde. 

Ifølge artiklens forfatter, som er partner i konsulentfirmaet 

Osborne Clarke, er der flere grunde til 

at bestyrelsen bør involvere sig i større transaktioner, 

som jo i sidste ende kan være helt afgørende 

for selskabets fremtid. 

For det første er arbejdet med større transaktioner 

ofte meget tidskrævende, og hvis den daglige 

ledelse, typisk koncernchefen, står for dette 

arbejde alene, vil det typisk gå ud over styringen af 

den daglige forretning. Derfor vil det være en hjælp 

for koncernledelsen at kunne trække på enkelte bestyrelsesmedlemmer. 

For det andet består den ideelle bestyrelse netop 

af erhvervsfolk med forskellige funktionelle kompetencer, 

eksempelvis inden for strategiarbejde, risikostyring 

og finansielle transaktioner. Derved vil 

koncernledelsen kunne trække specialkompetencer 

ind og få indsigtsfuld rådgivning og sparring fra erhvervsfolk, 

som allerede kender selskabet og dets 

strategi. 

For det tredje vil det være et led i bestyrelsens 

almindelige kontrol og overvågningsfunktion at have 

god indsigt i transaktionen for der igennem at bidrage 

med en selvstændig vurdering af transaktionen og 

delelementerne i aftalen. Det gør det også lettere 

for bestyrelsen i sidste ende at varetage aktionærernes 

interesser bedst muligt. For at bestyrelsen 

kan træffe den endelige beslutning på et fuldt oplyst 

grundlag, er det endvidere afgørende, at den har 

været involveret løbende i processen og er oplyst 

om alle centrale forhold. 

I artiklen opstilles ti centrale spørgsmål, som 

bestyrelsen bør overveje at stille i forbindelse med 

større transaktioner: 

1. Får bestyrelsen i rette tid den information, 

som er nødvendig? Under arbejdet med en større 

transaktion bør bestyrelsen være i løbende kontakt 

med selskabets bestyrelsessekretariat og interne 

rådgivere. Bestyrelsen skal kunne optræde både 

som aktionærernes repræsentant, som direktionens 

rådgiver og som ekstern ekspert. Topledelsen har 

tillige en forpligtelse overfor bestyrelsen – til at sikre 

den opdateret information om forløbet. 

2. Bliver bestyrelsen involveret i beslutninger, som 

rettelig hører til hos den daglige ledelse? Det fastslås, 

at det ikke er bestyrelsens opgave at involvere 

sig i detailforhandlinger og andre detaljerede forhold. 

Direktionen kan trække på bestyrelsesmedlemmer 

med særlige kompetencer, hvis den ønsker rådgivning. 

Men hold fingrene fra micro management, 

hedder det. 

3. Får bestyrelsen stillet de ”rigtige” spørgsmål 

til direktionen? Det er afgørende, at bestyrelsen ikke 

holder sig tilbage med at stille de spørgsmål, som 

presser sig på. Det fremhæves, at spørgsmålene 

gerne må gå i detaljen, især med strategisk tænkning 

og risikostyring. 

4. Har den daglige ledelse fået de nødvendige 

bemyndigelser af bestyrelsen? Bestyrelsen bør 

have indsigt i alle afgørende elementer i en aftale. 

Men direktionen skal have bemyndigelser til selv at 

træffe nogle afgørelser, som ikke er centrale for 

bestyrelsen. 

5. Er beslutninger om værdiansættelse velunderbyggede 

og saglige? Bestyrelsen bør sikre og 

efterprøve om vurderinger af værdiansættelser er 

velunderbyggede og saglige, og eventuelt forholde 

sig til forudsætninger og skøn. 

6. Kan et bestyrelsesmedlem tilbyde sin ekspertise? 

Ja, et bestyrelsesmedlem kan tilbyde sin ekspertise 

til den daglige ledelse eller eksterne rådgivere, 

så længe uafhængigheden ikke kompromitteres. 

7. Hvordan sikres aktionærinteresser i bestyrelsen? 

Det fremhæves, at bestyrelsesflertallet skal bestå 

af uafhængige medlemmer. Det betyder, at der i 

bestyrelsens overvågning af eventuelle transaktioner 

ikke bør indgå afhængige bestyrelsesmedlemmer, 

evt. selskabets direktør og tidligere direktører. 

8. Er der tilstrækkelig tid til at tage de nødvendige 

beslutninger? Bestyrelsen bærer det samme 

juridiske ansvar som direktionen. Derfor bør bestyrelsen 

sætte den nødvendige tid af til at gennemgå 

grundlaget for større transaktioner, så der træffes 

en beslutning på et fuldt oplyst grundlag. 

9. Blev transaktionen gennemført effektivt? Efter 

transaktionens afslutning bør bestyrelsen vurderer, 

om processen forløb tilfredsstillende, og om dele af 

processen kunne forbedres. Det bør også genvurderes, 

om transaktionen på alle punkter lever op til 

den overordnede strategi, som selskabets bestyrelse 

har udstukket. 

10. Bliver det enkelte bestyrelsesmedlems ekstraindsats 

honoreret tilfredsstillende? Bidrager enkelte 

bestyrelsesmedlemmer ekstra i forbindelse med en 

transaktion, bør denne honoreres ekstra herfor. Honoraret 

bør dog ikke være præstationsafhængigt, da 

uafhængigheden så forsvinder.


Kreditvurdering 

Side 26 

Selskabsledelse ind i bankers kreditvurdering 

Når en erhvervsvirksomhed skal låne penge i banken, 

er det ikke lige meget om virksomheden har en 

professionel bestyrelse eller ej. 

I bankernes nye statistiske modeller for kreditvurdering, 

som skal godkendes af Finanstilsynet før 

årsskiftet, skal der også indgå ”bløde” parametre om 

blandt andet ledelseskvalitet, ud over de sædvanlige 

mere traditionelle ”hårde” regnskabsnøgletal for soliditet 

og indtjening. 

Ændringerne, som kommer til at påvirke en stor 

del af de mindre og mellemstore danske banker, er 

en følge af de såkaldte Basel 2-regler, som pålægger 

bankerne at kunne statistisk dokumentere deres 

kreditrisici. 

Hos de større pengeinstitutter har ledelseskvalitet 

og governance i erhvervsvirksomhederne, som skal 

låne penge i banken, allerede i en årrække indgået 

i kreditvurderingen. 

Fra Danske Bank siger økonomidirektør Tonny 

Thierry Andersen, at traditionelle regnskabsmæssige 

nøgletal som egenkapital og overskud overordnet set 

er afgørende for, hvor virksomhedens kreditvurdering 

lander. ”Hertil kommer, at vi ser på mere bløde parametre 

som eksempelvis ledelseskraft, governance og 

risikofaktorer. Disse forhold kan så trække op og ned 

på den rating, som vi har givet kunden,” siger han. 

”Governance indgår altså i den rating for virksomheden, 

vi udarbejder. Men det skal ikke vægte mere, 

end vi kan stå på mål for det efterfølgende, hvor der 

bliver udført såkaldt back test på modellen,” siger 

Tonny Thierry Andersen. 

Med de nye Basel 2-regler skal bankerne kunne 

dokumentere, at den valgte rating model også efterfølgende 

holder vand og afspejler de faktiske 

kreditrisici. Det betyder, at banken skal danne en 

ratingmodel, som har en balance mellem hårde økonomiske 

nøgletal og ledelsesforhold, som så godt 

som muligt afspejler virkelighedens risici. 

Det betyder til gengæld også, at bankerne ikke længere 

kan kreditrate ud fra rent økonomiske nøgletal. 

”Eksempelvis vil to i øvrigt ens virksomheder kunne 

lande på to vidt forskellige kreditratings, hvis den ene 

har en familiebestyrelse, og den anden har en mere 

professionel bestyrelse med skarpe kompetencer. 

Den rating har i sidste ende betydning for, hvor meget 

den udlånte kapital vægter i bankens solvens, og 

hvor meget kunden skal betale i rentesats.” 

Fra FIH siger adm. direktør Lars Johansen, at 

der i bankens kreditvurdering også er en generel 

karakter for ”ledelse”: ”Vi kigger især på selskabets 

daglige ledelse og i mindre grad på bestyrelsen. Vi 

har en skala i vores kreditrating fra nul til tolv, og 

bestyrelsesforholdene kan ikke flytte karakteren ét 

point. De ”bløde” værdier kan ikke i sig selv trække 

den samlede rating flere karakterer op.” 

Lars Johansen siger, at en tantebestyrelse ikke 

er et problem, hvis selskabet i øvrigt har gode regnskabstal. 

Han oplyser, at mere end halvdelen af FIH‘s 

kunder er ejerledede selskaber med familiebestyrelser, 

som sjældent har noget at skulle have sagt. 

”Her bestemmer den stærke ejerleder typisk. Og 

der er det afgørende, at han bliver ved med at være 

der. Så vi kigger da på, om ejerlederen ser rask ud, 

og hvor gammel han er, når vi besøger virksomheden. 

Mange af disse virksomheder afhænger jo helt 

og holdent af ejerlederen, og det kan da i sidste 

ende påvirke vores kreditgivning. Og her er det en 

klar fordel, hvis virksomheden har en professionel 

bestyrelse, som kan tage over, hvis ejerlederen pludselig 

ikke er der mere,” siger Lars Johansen.


Analyse: God selskabsledelse har under de seneste 

2-3 års aktieoptur og økonomiske højkonjunktur 

haft begrænset indflydelse på aktiekursen i de børsnoterede 

selskaber, og bankerne har ikke sat stor 

fokus på ledelsesforholdene i de mange mindre og 

mellemstore ejerledede selskaber. Sådan vil det typisk 

være, når der er stor pengerigelighed og høj 

risikovillighed på grund af lave renter – og når der 

er stærk økonomisk fremgang, som sikrer vækst og 

stigende lønsomhed i virksomhederne. 

Den seneste måned har erkendelsen af en forestående 

global opbremsning bredt sig, og den nye 

virkelighed har allerede kunnet aflæses i ringere økonomiske 

nøgletal i Japan, USA og Europa. Et meget 

synligt signal kom fra Tyskland forleden, hvor den 

ledende indikator for erhvervstilliden, den såkaldte 

ZEW indikator styrtdykkede for juni, og også den 

anden vigtige indikator for tysk økonomi, IFO-indeks, 

er bøjet nedad på det seneste. 

Fredagens meget stærke fremgang på aktiemarkederne 

er næppe langtidsholdbar. Efter den seneste 

halvanden måneds kraftige aktienedtur, var der lagt 

op til en positiv korrektion. 

Den blev udløst af udtalelser torsdag aften fra den 

amerikanske centralbankchef om, at den igangværende 

cyklus med højere korte renter lakker mod enden. 

Men det ændrer ikke ved, at den globale økonomi 

nu er klart på vej ned i gear. Og derfor er der fortsat 

udsigt til vigende aktiemarkeder en tid fremover. 

Udsigten til et forandret og mere usikkert økonomisk 

klima har fået investorerne på aktiemarkedet 

til at skrue væsentligt ned for risikovilligheden, og 

bankerne vil antageligt gøre det samme i relation til 

kreditvurderinger af virksomheder, som har lånt eller 

ønsker at låne penge i banken. 

Reduktion af risici 

God selskabsledelse handler langt hen ad vejen 

netop om at reducere ledelsesmæssige og forretningsmæssige 

risici. 

Deutsche Bank har udarbejdet en analyse, som tidligere 

er omtalt her i ugebrevet, der netop påpeger, at 

governance alene handler om at give en god varedeklaration 

på virksomheden, og deri gennem reducere 

den risikopræmie, som investor og banken kræver. 

Denne varedeklaration handler om, at investor og 

bank får et klart indtryk af, hvad virksomheden ”indeholder” 

– altså oplysninger om ledelsesforhold, herunder 

bestyrelsens sammensætning og kompetencer, 

om den daglige ledelse og dens incitamentsordnin- 

Forsideartikel 

Side 27 

Større markedsrisici øger fokus på governance 

ger, om risikostyring og om intern rapportering. 

Hvis disse forhold er åbent oplyst og beskrevet, 

vil investor og banken være villig til at reducere i 

risikopræmien eller kreditrisikoen. Og dette regnestykke 

vil være særligt aktuelt og relevant i tider med 

opbremsning i den økonomiske vækst, som vi med 

stor sikkerhed står overfor på 6-9 måneders sigt. 

Med andre ord vil det for mange virksomheder 

ikke blot være modesnak at forbedre corporate 

governance-kvaliteten. Men det vil i mange tilfælde 

kunne give meget kontante fordele, ikke mindst i form 

af lavere lånerenter og større evne til at tiltrække 

risikovillig kapital. 

Det har også andre fordele med god selskabsledelse 

i familieejede og joint ventureejede selskaber, 

fordi åbenhed og tilliden giver mere stabile ejerforhold. 

Strengere regler for kreditgivning 

Med hensyn til bankernes adfærd er det sådan, at 

bankerne efter de nye Basel-2 regler skal anlægge 

en langt grundigere og bredere kreditvurdering af 

virksomheder, som vil låne penge end tidligere. De 

skal netop til at medtage ledelsesforhold, ejerkreds, 

risikostyring og andre forhold i kreditvurderingen. 

Derfor er det nu oplagt, at virksomheder – noterede 

såvel som unoterede – begynder at overveje, 

hvordan de kan forbedre deres selskabsledelse, og 

ofte kan det ske gennem nogle ret en-kle virkemidler. 

Undersøgelsen viser, at godt halvdelen af de ejerledede 

selskaber fortsat har tantebestyrelser, og det 

er i hvert fald noget banken ser skævt til. 

For unoterede selskaber er der en række enkle 

redskaber, som bør iagttages: 

• En professionel bestyrelse med et hold bestående 

af de forskellige kompetencer, som virksomheder 

har brug for (og hvor ejerlederen måske ikke har 

sin styrke). 

• Mindst to uafhængige bestyrelsesmedlemmer, 

som har integritet til at argumentere mod hovedaktionæren 

i debatter om bestyrelsesbordet. 

• Bestyrelsens engagement i strategiarbejdet: hvor 

er virksomheden på vej hen, i forhold til konkurrenterne 

og i forhold til de aktuelle og mere langsigtede 

markedstrends og konkurrenceforhold. 

• Identifikation af virksomhedens væsentligste risici, 

såvel markedsmæssige, forretningsmæssige som 

strategiske. Overvejelser om, hvad virksomheden 

kan gøre for at imødegå disse risici. 

...fortsættes på næste side


...fortsat fra forrige side 

• Bestyrelsens engagement i virksomhedens interne 

rapportering og økonomistyring med fokus 

på konkrete processer, faktureringsrutiner og 

aflæggelse af månedsregnskaber. 

• Løbende grundig skriftlig orientering af de enkelte 

bestyrelsesmedlemmer om virksomhedens udvikling, 

salg, driftsresultat, ordreindgang, markedsforhold 

og branchetendenser. 

Undersøgelser viser endvidere, at ejerledere og 

hovedaktionærer i unoterede selskaber får langt 

mere ud af ”deres” bestyrelse, når der sker en årlig 

Forsideartikel 

Side 28 

Større markedsrisici øger fokus på governance 

evaluering af bestyrelsens sammensætning og arbejdsprocesser. 

Evalueringen sætter fokus på, om der i bestyrelsen 

er behov for nye og andre kompetencer, end 

hidtil, og om nogle af bestyrelsesmedlemmerne ikke 

længere kan bidrage så meget. 

Samtidig viser undersøgelser, at det er meget vigtigt, 

at ejerlederen kan anvende de enkelte bestyrelsesmedlemmer 

som uformelle sparringspartnere indenfor 

udvalgte emnefelter mellem bestyrelsesmøderne.


Kommentar Teddy Wivel 

Side 29 

Behov for åben kvalitetsvurdering af revisorer 

Der bør offentliggøres ”smileys” for revisionsvirksomheders 

interne kvalitetskontrol, på samme måde som 

der gives karakter til restauranter og grønthandlere, 

skriver Teddy Wivel. Han mener ikke, at Revisortilsynets 

nuværende anonyme kontrol af formalia er 

tilstrækkelig. 

Som bestyrelsesmedlem må man nødvendigvis have 

stor tillid til den revisionsvirksomhed - og ikke mindst 

til den revisor - som forestår revisionen af selskabets 

årsrapport. En tillid, som kan begrundes i mange 

forskellige forhold: Hvilken revisionsvirksomhed revisor 

kommer fra Hvordan personen virker på én. Om 

budskaberne er klare og arbejdet grundigt. 

Men for kunden er det også vigtigt at kende til kvaliteten 

af revisionsfirmaets interne kvalitetssys-tem: 

Hvorledes de enkelte firmaer sikrer uafhængighed 

og en høj faglig kvalitet. Og for investorer eller andre 

stakeholdere er behovet for et sådant kendskab også 

påtrængende. Som interessent lægger man naturligvis 

vægt på, hvem der er selskabets revisor, og at 

årsrapporten er forsynet med en revisorerklæring, 

der fortæller om resultatet af revisionen. 

I dag er det imidlertid ikke muligt uden videre at 

få oplysninger om revisorernes kvalitetskontrol. Revisortilsynet 

kontroller ellers revisionsfirmaernes 

kvalitet. Men i den netop offentliggjorte redegørelse 

fra 2005 fra tilsynet fortælles ikke om de enkelte revisionsfirmaer: 

Vi informeres hverken om, hvem der 

er blevet kontrolleret, om hvem der har gennemført 

kontrollen eller om resultatet for de enkelte revisionsvirksomheder. 

Mens vi kan få information via ”smileys”, når vi 

går til grønthandleren eller på restaurant, så er resultatet 

af kvalitetskontrollen af revisorerne stadig 

lukket land for kunderne. 

Flere spørgsmål end svar 

På den baggrund kommer redegørelsen for 2005 

til at efterlade flere spørgsmål end svar. Ganske 

vist fortæller den os, at det hovedsagelig er de helt 

små – ofte enkeltpraktiserende – revisorer, der ikke 

har skriftlige kvalitetsstyringssystemer. Men al sund 

fornuft siger også, at dette næppe udgør et stort 

samfundsmæssigt problem. Mange af disse vælger, 

på grund af kravet om skriftlige kvalitetsstyringssystemer, 

da også at lukke forretningen og afregistrere 

som revisor. 

Det ville være betydelig mere interessant at få 

oplysninger om de mellemstore og store revisions- 

firmaers kvalitetskontrol. Men redegørelsen fra Revisortilsynet 

indeholder alene summariske oplysninger, 

som siger noget om omfanget af tilsynets arbejde. 

Men reelt er det ubrugelig information for offentligheden. 

En søgning på de fem store danske revisionsvirksomheders 

hjemmesider med søgeordet ”kvalitetskontrol” 

gav kun resultat hos BDO ScanRevision. 

Her fortæller en pressemeddelelse fra 7. juni i år, 

at firmaet har fået topkarakter af Revisortilsynet. I 

sig selv et mærkeligt udtryk. 

Det kunne være relevant at offentliggøre ”kontrolerklæringen” 

med den tilhørende ”karakter” på 

samme måde som den almindelige påtegning på en 

årsrapport. 

De fire øvrige store revisionsvirksomheder fortæller 

os intet. Vi ved således ikke, om de er blevet 

kontrolleret eller ej. Usikkerheden skyldes også, at 

til og med 2005 er alene halvdelen af de danske 

revisionsvirksomheder kontrolleret. Og så er de revisionsvirksomheder, 

som alene reviderer offentlige 

virksomheder – f.eks. Kommuners Revision – ikke 

engang omfattet af kontrollen. 

Revisortilsynet løfter kun sløret for kvaliteten i de 

større virksomheder ved i sin redegørelse at skrive: 

”Kontrollen viser imidlertid også, at hovedparten af 

beskikkede revisorer har og anvender et hensigtsmæssigt 

kvalitetsstyringssystem. Årets kontrol har 

vist, at de revisionsvirksomheder, der reviderer børsnoterede, 

finansielle og meget store virksomheder, 

som har stor offentlig bevågenhed, tilhører denne 

gruppe.” 

Om dette udsagn skal tages som udtryk for, at alle 

revisorer som reviderer disse virksomheder nu er 

blevet kontrolleret, står hen i det uvisse. Ikke mindst 

på baggrund af de sager, som i det seneste år har 

været rejst af Fondsrådet om regnskaber, der ikke 

lever op til regnskabslovgivningens krav, kan Revisortilsynets 

redegørelse undre. Erfaringer fra bl.a. UK 

fortæller, at de store revisionsfirmaer nok har det 

formelle på plads, men at de ikke følger egne regler 

i det daglige, med ringere kvalitet til følge. 

Selv om bestemmelserne om Revisortilsyn er relativ 

nye (fra 2003), er der et påtrængende behov 

for en ændring af reglerne, således at revisionsvirksomhederne 

underlægges en reel kontrol med offentliggørelse 

af resultatet og ikke en anonym kontrol 

af formalia. Formalia som de store firmaer kan leve 

op til, men som intet siger om den reelle kvalitet.


Guide: Forsikring ved virksomhedskøb 

I denne guide om afdækning af visse risici ved virksomhedskøb 

skriver financial lines manager Klaus Stubkjær 

Andersen fra AIG Europe (Danmark), at danske 

virksomheder sjældent anvender den slags forsikringer, 

selvom de kan give bedre handelspriser. 

Etablering af ansvarsforsikringer er i de seneste 

år blevet et sædvanligt instrument i virksomhedsoverdragelser, 

ikke blot globalt, men også regionalt 

i Europa. I år 2005 og år til dato 2006 har AIG 

Europe forsikret 26 transaktioner i UK og ca. 20 i 

kontinental Europa, heraf fem i Sverige. 

I Danmark er der endnu ikke tradition for at anvende 

den slags forsikringer, selvom køber kan tillade 

sig at tilbyde en højere købspris, da visse risici 

sendes videre til forsikringsselskabet. 

Grundet den store konkurrence mellem køberne 

gennemføres stadig flere virksomhedshandler som 

auktioner. Især industrielle købere kræver ofte garantier 

(Representations & Warranties, også kaldet 

R&W) fra sælgerne. 

Som følge af skærpet konkurrence om de mest 

attraktive virksomheder går udviklingen mod, at sælgernes 

ansvar under garantierne reduceres fra 20- 

30% af købesummen for nogle år siden til 5-10%. 

Omfanget af garantierne er samtidig reduceret, som 

følge af de omfattende due diligence undersøgelser, 

som i dag gennemføres ved virksomhedshandler. 

Det hænder, at private equity sælgere overdrager 

en virksomhed helt uden garantier og dermed 

efterlader køberen uden mulighed for at få kompensation 

i det tilfælde virksomheden ikke modsvarer de 

forudsætninger, som køberen baserede aftalen på. 

Garantier spiller dog fortsat en vigtig rolle i mange 

virksomhedsoverdragelser: De tydeliggør sælgerens 

ansvar vedrørende den afhændede virksomhed og 

fordeler risici mellem parterne. 

Forhandlingen af garantierne udgør ofte en afgørende 

del af virksomhedsoverdragelsen, hvor sælgeren 

typisk forsøger at minimere garantiernes omfang 

og den finansielle risiko, medens køberen søger at 

maksimere garantiernes omfang og sælgerens ansvar 

under overdragelsesaftalen. 

En R&W forsikring, som afspejler parternes risikofordeling 

under overdragelsesaftalen, overfører risikoen 

for brud på garantierne fra sælger til et forsikringsselskab. 

Det vil sige, at en R&W forsikring aktiveres 

ved brud på stillede garantier og erstatter køberens 

finansielle tab som følge af garantibruddet. 

En R&W forsikringsløsning reducerer købers risikoeksponering 

under overdragelsesaftalen betrag- 


Side 30 

teligt og giver sælger større - og hurtigere -adgang 

til provenuet. 

Køber er beskyttet mod garantibrud i overdragelsesaftalen 

via forsikringen og behøver ikke forlade sig 

på sælgers kreditværdighed, eller kræve at sælger 

binder kapital til sikkerhed for fremtidige krav under 

garantien. 

Køber kan selv vælge omfanget af den beskyttelse, 

som køberen finder tilstrækkelig for virksomhedsoverdragelsen. 

Køber kan ved køb af R&W forsikring 

kræve erstatning under forsikringen uden først 

at rette henvendelse til sælger (nyttigt i de tilfælde, 

hvor køber og sælger indgår fremtidigt samarbejde 

eller afhængighedsforhold). 

Et eksempel fra Sverige: En dansk industriel køber 

gav bud på en svensk virksomhed, som blev solgt af 

en private equity fund gennem en struktureret auktion. 

Der var flere andre interesserede købere. Men 

den danske køber tilbød en attraktiv pris, da den bedømte, 

at target virksomheden rummede strategiske 

og strukturelle synergier. 

Køber var villig til at betale Euro 60 mio. for virksomheden, 

men stillede også krav om garantier fra 

sælger. Garantierne skulle beskyttes af en ”warranty 

cap” på Euro 18 mio. som, på grund af sælgerens 

private equity struktur (closed end fund), skulle sikres 

med et ”escrow” beløb på et modsvarende beløb. 

Køber indså i budrunden, at et sådan krav om 

garantistillelse, uagtet den høje pris, var en ulempe 

i konkurrencen med andre købere, som kunne være 

parate til at stille sig tilfredse med lav eller slet ingen 

beskyttelse via garantier, og dermed tilbyde sælger 

en hurtigere adgang til købesummen og en bedre 

”exit” på salget. 

Andre købere var beredte til at betale mere for 

virksomheden, men sælgers omkostning ved binding 

af kapital i escrow var større i andre køberes bud, 

hvilket blev udslagsgivende i valget af den danske industrielle 

køber. 

Køber henvendte sig nemlig til AIG Europe som 

strukturerede en forsikringsløsning med en forsikringssum 

på Euro 17,2 mio. ud over en selvrisiko 

på Euro 800.000, hvor køber og sælger stod for 

henholdsvis en fjerdedel og trefjerdedele af beløbet. 

Sælgers ansvar blev begrænset til Euro 600.000, 

hvilket betød, at sælger kunne distribuere 99 procent 

af provenuet ved handlen, uden at fastlåse kapital 

i escrow. Præmien for omtalte forsikring var ca. 3 

procent af forsikringssummen.


Hovedparten af de større danske virksomheder er 

dårligt klædt på til at imødegå nye EU-krav til risikostyring 

og intern revision, som indenfor et par år 

indarbejdes i dansk lovgivning. 

Et rundspørge til de 267 største danske virksomheder, 

som revisionsfirmaet Ernst & Young har gennemført, 

viser, at de færreste virksomheder i dag har 

disse ting på plads, og bestyrelserne og topledelser 

ser et meget begrænset behov for at opruste på 

området. 

I analysen ”Forventninger til fremtidens interne 

revision, god selskabsledelse og risikostyring” hedder 

det: 

”På trods af de mange ”best practice” anbefalinger 

og EU-initiativer er det bemærkelsesværdigt, 

at den overvejende del af de danske virksomheder i 

undersøgelsen svarer, at de for tiden ikke ser nogen 

grund til forandring i deres organisation – med det 

formål, at sikre, at deres virksomhed kan leve op til 

de krav, der vil blive stillet til dem i forhold til varetagelse 

af risikostyringsopgaven og tilsyn med interne 

kontroller.” 

Kun en tredjedel af de adspurgte virksomheder 

oplyser, at etablering af intern revision og revisionskomiteer 

vil være nogle af de områder, der fremover 

vil blive fokuseret mere på. 

Endvidere vil de gøre mere ud af systematisk evaluering 

af risici og Fondsbørsens nye governanceanbefalinger. 

De nye krav fremgår af EU’s 8. direktiv, 

som blev vedtaget i sidste måned. Direktivet indeholder 

blandt andet ny regulering for bestyrelsens funktion 

i forhold til regnskab, risikostyring og revision. 

Besvtyrelsen som forankringspunkt 

Bestyrelserne i børsnoterede selskaber og andre 

store selskaber bliver bl.a. pålagt at etablere revisionskomiteer 

eller en udvidet revisionskomitéfunktion 

i den eksisterende bestyrelse. Med andre ord skal 

bestyrelsen fremover være det nye forankringspunkt 

for overordnede aktiviteter for regnskab, risikostyring 

og revision, og bestyrelsens tilsynsrolle skærpes 

dermed væsentligt. 

¾-dele af de adspurgte virksomheder har i dag ingen 

intern revisionsfunktion. Og de vurderer næsten 

alle, at det er tilstrækkeligt med en intern controllerfunktion, 

”som varetager de opgaver, der typisk varetages 

af en intern revision,” lyder det typiske svar. 

Samtidig mener 3 ud af 4 virksomheder, at en 

intern revision vil være fordyrende, uden at skabe 


Side 31 

Bestyrelsen misforstår krav til intern revision 

merværdi. Opfattelsen er altså, at controllerfunktionen 

varetager opgaven omkring interne kontroller 

og risikostyring på en tilfredsstillende måde, og at 

dette beredskab også er tilstrækkeligt robust til at 

håndtere de skærpede krav. 

Svarene vidner imidlertid om, at de adspurgte bestyrelsesformænd 

og topdirektører ikke kan skelne 

mellem controllerens og den interne revisions forskellige 

opgaver og forskellig placering i organisationen. 

Undersøgelsen viser nemlig, at controllerfunktionen 

typisk varetager økonomisk rapportering og budgetopfølgning, 

og at medarbejderne referer til direktionen. 

Opgaverne for den interne revision, defineret 

af COSCO, svarer ikke til denne opgavebeskrivelse. 

Ifølge analysen er en vigtig forskel på controller og 

intern revision: den interne revision ansættes af og 

refererer til bestyrelsen, og bestyrelsen skal derfor 

tage ejerskab på dens opgaver, bemanding, herunder 

kompetencer, og bestyrelsen skal også stille krav til 

metodik, dokumentation og rapportering. 

”Eftersom en tidssvarende intern revisionsfunktion 

er et vigtigt værktøj for bestyrelsen, er det naturligt 

at behovet for forandringer drives af bestyrelserne…,” 

hedder det. 

Samtidig er det et vigtigt argument, at den interne 

revision forankres under bestyrelsen for at sikre uafhængighed 

af den daglige ledelse. 

”Såfremt bestyrelsen vælger at stille skarpt på 

virksomhedens ”beredskab” ved at opgradere en 

eksisterende controllerfunktion, må man gøre sig 

klart, at denne konstellation ikke giver den fornødne 

uafhængighed af virksomhedens ledelse,” skriver 

Ernst & Young. 

Det påpeges også, at controllerfunktionen ofte 

ikke har den fornødne erfaring, styrke og overblik til 

at kunne opfylde funktionens krav til integritet. 

Bestyrelsesformændene i 71 procent af virksomhederne 

med en intern revision vurderer, at den interne 

revision tilfører virksomheden værdi. 

57 procent af formændene oplyser dog, at de ikke 

ser revisionsrapporterne fra den interne revision. Og 

kun i hver femte virksomhed med en intern revision, 

referer den interne revision til bestyrelsen eller bestyrelsesformanden. 

”En sådan organisatorisk placering synes umiddelbart 

ikke at sikre en optimal udnyttelse af funktionen 

som en styrkelse af det overordnede kontrolmiljø og 

dermed som et værktøj for bestyrelsen eller revisionskomiteen,” 

hedder det.


Corporate Governance 

Side 32 

Selskabsledelse som kommunikationsværktøj 

”Corporate governance som strategisk kommunikations- 

og ledelsesværktøj” er en ph.d. afhandling, udarbejdet 

af Eva Parum, som den 8. maj forsvarer sin 

afhandling på CBS. Eva Parums afhandling indeholder 

empiriske analyser af kommunikation om corporate 

governance fra knap 60 børsnoterede industri- og 

serviceselskaber med en omsætning på op til 1 mia. 

kr. (SME-selskaber). I denne første kommentar af 

to fortæller Eva Parum om resultaterne: 

Afhandlingen viser, at danske børsnoterede selskaber 

siden 2001 har udviklet mange forskellige måder at 

kommunikere om ”God selskabsledelse” med deres 

omverden på. 

Fondsbørsen undersøgte i 2003 alle børsnoterede 

selskabers kommunikation. Det viste sig her, at 72% 

havde informeret om corporate governance. SME – 

selskaber betragtes generelt af institutionelle investorer 

m.fl. som kommunikationsmæssigt mere lukkede, 

hvilket ofte henføres til selskabernes ejerforhold. Mere 

end 80% af selskaberne er således domineret af en 

fond, en familie eller en hovedaktionær. 

Afhandlingens første empiriske undersøgelse viste, 

at ca. 60% af bestyrelserne havde valgt at kommunikere 

om corporate governance i deres årsrapport. 

Det er et tal, der ikke umiddelbart tyder på lukkethed. 

Det næste interessante spørgsmål er derfor, hvad 

bestyrelserne valgte at kommunikere om. 

Corporate governance handler grundlæggende 

om anbefalinger til aktionærer og bestyrelser om 

principper for god ledelse af selskaber og ekstern 

kommunikation herom til selskabets stakeholdere, 

d.v.s. aktionærer, medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere 

m.fl. 

Da internationaliseringen har medført, at mange 

selskaber i stigende grad indgår i netværk og andre 

former for økonomisk forpligtigende samarbejde, er 

koblingen mellem på den ene side værdiskabelse og 

risici, og på den anden side det juridiske ejerskab, i 

stigende grad blevet en usikker forbindelse. 

Den væsentligste parameter til at vurdere kvaliteten 

af ledelse, er derfor transparens om relevante 

selskabsforhold, således at alle stakeholdere får 

mulighed for at forholde sig til selskabernes udviklingsretning 

og indtjeningspotentiale. 

Afhandlingen viser, at omfanget og kvaliteten af 

bestyrelsernes kommunikation er endog meget forskellig. 

På baggrund heraf blev selskaberne inddelt 

i tre grupper: 

1. Den afventende – eller arrogante – gruppe, 

der udgør ca. 20%. Gruppen består af bl.a. af Per 

Aarsleff, Bavarian Nordic, Egetæpper, Brøndby IF og 

Nørhaven. Analyser af årsberetninger fra såvel 2002 

som 2003 viser, at gruppen først og fremmest er 

karakteriseret ved uhyre kortfattede standardvendinger 

om corporate governance. Bestyrelsernes motiver 

til at kommunikere om corporate governance, 

er uklare. 

2. Den selektivt kommunikerende gruppe, der udgør 

ca. 50%, består bl.a. af: Auriga, F. E. Bording, 

Gyldendal, DLH, GPV og Satair. Flertallet af selskaberne 

synes primært optaget af at kommunikere om 

deres ejerstruktur, hvilket derfor må antages at være 

hovedmotivet for bestyrelsernes kommunikation om 

”God selskabsledelse”. Et mindretal informerer også 

om bestyrelsesprocesser, anciennitet og aldersgrænser 

for bestyrelsesmedlemmer. 

Konklusionen på undersøgelsen af gruppe 1 og 2 

er, at omfanget og kvaliteten af deres kommunikation 

gør det vanskeligt for omverdenen at vurdere, 

hvorledes selskaberne ledes. 

Bestyrelserne vælger endvidere typisk at anvende 

informationsmodeller, som gør det vanskeligt for stakeholdere 

at deltage i kommunikation om udvikling 

af selskaberne. 

Samlet kan det konkluderes, at det er positivt, at 

bestyrelserne har indledt kommunikation om corporate 

governance. Mange af selskabernes tavshed 

eller meget kortfattede kommunikation om rekruttering 

til og evaluering af bestyrelserne, disses kvalifikationer 

og uafhængighed, stakeholder relationer 

og om selskabernes mission, strategier, vision og 

økonomiske målsætninger, kunne imidlertid med 

fordel udbygges, som en del af bestyrelsernes arbejde 

med at etablere en klar identitet og image for 

selskaberne. 

Endelig er der gruppe 3, hvor bestyrelserne viser 

interesse for at kommunikere med omverdenen om 

Nørby-udvalgets anbefalinger, som samlet ledelseskoncept. 

Denne gruppe vil være i fokus i den næste artikel, 

der også vil diskutere udfordringerne i de nye 

anbefalinger om corporate governance, der i efteråret 

2005 blev optaget i oplysningsforpligtigelserne 

på Fondsbørsen og som træder i kraft 1. januar 

2006. 

Yderligere oplysninger om afhandlingen: Eva Parum, 

CVL/CBS: 3815 2906 eller Ep.om@cbs.dk


Guide til risikoledelse 

Side 33 

Bestyrelsen bør etablere risikoovervågning 1/ 

Risikostyring handler om meget andet end afdækning 

af de mest oplagte finansielle og forretningsmæssige 

risici. 

Bestyrelsen bør anlægge en langt bredere definition 

af risikostyring – også kaldet Enterprise Risk 

Management (ERM), som får stadig større opmærksomhed 

i bestyrelseslokalerne. 

Ifølge en artikel i det amerikanske tidsskrift Directors 

& Boards har der hidtil været stor forskel i 

opfattelse af, hvad der ligger i begrebet risikostyring. 

Typisk har der været fokuseret på områder, hvor 

virksomheden har kunnet afdække risici, eksempel 

finansielle risici på valuta, råvarepriser og renter, 

altså en eller anden form for beskyttelse af virksomhedens 

aktiver. 

Typisk sker afdækning med forsikringer også omkring 

bestyrelsens og direktionens ansvar, herunder 

etablering af interne processer, der sikrer, at virksomheden 

overholder lovgivning og regulering, og 

som sikrer, at ledelsen forholder sig til rent juridiske 

problemstillinger. 

Bestyrelsen bør altså anlægge et helhedssyn på 

virksomhedens strategiske og forretningsmæssige 

risici, som går videre end beskyttelsen af ressourcer 

og af ledelsen, og som handler mere om at optimere 

værdiskabelsen, skriver den anerkendte kommentator 

indenfor governance, Ric-hard M. Steinberg, som 

er ledende partner i Steinberg Governance Advisors 

og tidligere chef for governance i Pricewaterhouse- 

Coopers. 

Steinberg skriver, at risikostyring ofte bliver begrænset 

til et snævert felt, nemlig de risici som ses 

på det bestemte tidspunkt, bestyrelsen og ledelsen 

arbejder med overvågning af potentielle risici, og til 

de risici, som den daglige ledelse umiddelbart ser 

på ”radarskærmen”. 

Det handler altså om, at det systematisk overvejes, 

hvordan der identificeres nye potentielle risici, 

som pludselig bliver mere nærværende og sandsynlige 

end tidligere. 

Biblen indenfor Risikoledelse 

I artiklen gennemgår han hovedpunkterne i ”biblen” 

indenfor risikoledelse med titlen ”Enterprise Risk 

Management – Integrated Framework”, som er formuleret 

af den internationale organisation COSO. 

Grundlæggende anvises her nogle redskaber og 

processer, som kan gøre ledelsen i stand til at identificere 

potentielle begivenheder, som kan give an- 

ledning til nye forretningsmæssige muligheder eller 

afspore selskabets fremdrift mod opstillede mål for 

lønsomhed og ekspansion. 

Ved at identificere relevante begivenheder eller 

nye tendenser tidligt, kan ledelsen med de rette 

mekanismer og processer foretage de fornødne indgreb 

for at minimere en negativ udvikling og udnytte 

eventuelle positive muligheder. 

På den måde kan ERP hjælpe virksomheden med 

at opfylde målsætninger og lønsomhedsmål og undgå 

større tab af ressourcer, hedder det. 

Et af bestyrelsens ansvarsområder er netop at 

holde sig løbende orienteret om potentielle og nye 

risici, så den har mulighed for at sikre, at ledelsen 

foretager de fornødne tiltag til at imødegå en negativ 

udvikling. Men det er næsten altid den daglige 

ledelse, som informerer bestyrelsen om virksomhedens 

risikosituation. 

Formidles alle nødvendige oplysninger? 

Og det giver anledning til et vigtigt spørgsmål: Hvordan 

kan bestyrelsen være sikker på, at ledelsen videreformidler 

alle nødvendige oplysninger om betydelige 

risici til bestyrelseslokalet? Svaret kan deles i to: 

Det ene går ud på, om ledelsen videreformidler 

den information om risikoforholdene, ledelsen faktisk 

har. Og det er igen et spørgsmål om tillid til ledelsen 

og dennes troværdighed. 

Det andet går ud på, om ledelsen overhovedet 

har overblik over de vigtigste risici og en etableret 

proces, som sikrer en rapportering om nye truende 

risici. Ifølge Steinberg har topledelsen ofte ikke et 

klart billede af de største faktiske og truende risikofaktorer. 

Realiteten er, at topledelsen meget ofte 

har et tætpakket dagsprogram, som er fyldt med 

en myriade af andre dagligdags problemstillinger og 

opgaver som salg og marketing, human ressources, 

store kunder, strategi, bestyrelsen og investorer. 

Resultatet er, at den daglige ledelse i de fleste 

tilfælde arbejder med allerede opståede problemer 

og ”sager,” som allerede er blevet sager, og altså i 

mindre grad potentielle risici. Med andre ord bliver 

der ikke i tilstrækkelig grad taget hånd om risici, før 

de når at udvikle sig til problemer, og så er det jo 

ved at være for sent. 

I næste udgave af ugebrevet bringer vi artikel nummer 

to om ERM med fokus på de otte hovedactions 

i COSO’s rapport, og hvad denne proces konkret kan 

give af fordele for virksomheden.


Guide til risikoledelse 

Side 34 

Bestyrelsen bør etablere risikoovervågning 2/ 

Bestyrelsen har ansvaret for at sikre, at den daglige 

ledelse har etableret systemer til at identificere 

og håndtere potentielle risici, før de udvikler sig til 

alvorlige problemer. 

Flere og flere bestyrelser spørger da også virksomhedens 

daglige ledelse, i hvor høj grad den har 

indarbejdet Enterprise Risk Management (ERM) i 

virksomhedens ledelsesprocesser, lyder vurderingen 

i en artikel i det amerikanske tidsskrift Board & Directors 

med overskriften ”Managing Risk – to your 

company and you.” 

I denne artikel nummer to om ERM gennemgår vi 

de otte hovedactions i COSO’s rapport. Udgangspunktet 

er, at modellen for risikoledelse ikke alene handler 

om at dæmme op for negative begivenheder, men i 

ligeså høj grad om at udnytte nye muligheder. 

Med den relevante information og analyse af potentielle 

risici bliver ledelsen nemlig klædt bedre på 

til at vurdere risici i forhold til potentialet i nye initiativer. 

Uden denne klarhed kan der være tendens til, 

at ledelsen vælger den sikre vej – simpelthen fordi 

den ikke har en god indikation af sandsynligheden 

for henholdsvis succes og fiasko. M e d 

ERM kan der modsat identificeres en række potentielle 

begivenheder eller tendenser, som kan give virksomheden 

en betydelig upside. Det kan være vigtige 

byggeklodser i den strategiske planlægning og andre 

ledelsesprocesser. 

COSO‘s model består af otte komponenter, som 

kan indbygges i ledelsesprocessen: 

Internt risikomiljø: For det første skal ledelsen 

fastlægge en filosofi for risikoappetit, som bestemmer 

det interne miljø for, hvordan man ser på risici 

og kontrol heraf. Kernen i enhver virksomhed er 

mennesker, og deres tænkning, herunder værdier, 

integritet, etik og kompetencer, er afgørende for 

virksomhedens måde at drive forretning på, også i 

forhold til risikohåndtering. 

Fastsætte mål: For det andet bør ledelsen opstille 

målsætninger, fordi det er grundlaget for at 

sætte en klar kurs i forhold til strategisk planlægning 

og fastlæggelse af andre ledelsesprocesser og en 

risikoappetit. 

Identifikation af begivenheder: For det tredje skal 

potentielle begivenheder, som kan have stor effekt på 

virksomhedens lønsomhed og udvikling identificeres. 

Der skal både identificeres interne og eksterne fak- 

torer, som påvirker strategiplanen og muligheden for 

at opnå de opstillede målsætninger. Heri indgår, at 

samspillet mellem forskellige begivenheder vurderes, 

så der opnås en større forståelse af virksomhedens 

risikobillede. 

Risikoovervågning: For det fjerde skal de identificerede 

risici analyseres nærmere med henblik på at 

beslutte, hvordan de skal håndteres. De potentielle 

risici skal sættes i relation til de opstille målsætninger 

for at afgøre, hvor effekterne af eventuelle begivenheder 

er store og små. 

Reaktion på risici: For det femte bør ledelsen 

opstille en handlingsplan eller en række actions, 

som en eventuel reaktion på de potentielle risici, og 

som modsvarer den valgte risikoappetit og virksomhedens 

strategiplan. Dette punkt handler om, at 

ledelsen skal opstille og evaluere mulige reaktioner 

på identificerede risici, herunder hvordan risici kan 

eller bør undgås, accepteres, reduceres eller deles 

med andre. 

Kontrolaktiviteter: For det sjette bør der opstilles 

skriftlige politikker og etableres procedurer som 

sikrer, at de besluttede actions i reaktionsplanen 

faktisk bliver ført ud i livet. 

Information og kommunikation: For det syvende 

skal den relevante information identificeres, opsamles 

og viderekommunikeres til de relevante personer, 

så de kan foretage de fornødne actions, så reaktionsplanen 

overholdes. Informationen skal videreformidles 

i en forståelig og klar form og uden unødigt 

ophold for at sikre, at hele set up’et virker. Der bør 

også kommunikeres bredt ud i virksomheden om 

disse processer, så der opnås en samlet større forståelse 

for virksomhedens måde at håndtere risikostyringen. 

Overvågning: Hele ERM-processen bør løbende 

overvåges, så der kan foretages nødvendige justeringer 

hen ad vejen. Det sikrer, at systemet kan tilrettes 

i en dynamisk proces, som modsvarer ændringer i 

markedsforhold, produktionsforhold og andre størrelser, 

som konstant forandres. 

Afslutningsvis understreges det, at COSO‘s model 

for risikoledelse ikke kan sættes i stedet for virksomhedens 

system for interne kontroller, eksempelvis 

Sarbanes-Oxley. Der er tale om to forskellige formål 

og systemer. Men det fremhæves, at der er samdriftsfordele 

ved at indføre begge systemer.



Side 35 

“Sladrehanke” på vej ind i virksomhedskultur 

Stadig flere danske selskaber indfører procedurer 

for anonyme sladrehanke, såkaldte whistleblowers, 

som giver medarbejdere og andre mulighed for at 

fortælle bestyrelsen eller en ekstern udpeget rådgiver 

om eventuelle uregelmæssigheder, uden selv at 

komme i fedtefadet. 

Nyeste selskab i rækken er Vestas, hvor koncernchef 

Ditlev Engel fortæller om det nye initiativ i det 

netop aflagte regnskab. 

Under overskriften ”Whistle blowing” skriver han 

i de indledende bemærkninger: 

“En gennemskuelig, gennemsigtig og forståelig 

virksomhed er målet, hvilket også er baggrunden for 

den såkaldte whistle blowing-politik, som vi nu indfører. 

Medarbejderne vil typisk være de første til at 

opdage uregelmæssigheder eller svigagtig adfærd 

på arbejdspladsen. Det viser sig dog tit, at de fleste 

vil være tilbageholdende med at gå videre med deres 

mistanke – af forståelige om end ofte forkerte 

grunde, hvor frygten for at optræde illoyalt over for 

kollegerne eller arbejdsgiveren nok er de mest almindelige. 

Formålet med Vestas’ nye whistle blowing-politik 

er at undgå en potentiel tilbageholdenhed. Derfor 

slutter vi os til rækken af danske virksomheder, der 

så at sige giver ”frit lejde” til de medarbejdere, der 

mener at være vidende om kritisable forhold eller 

dispositioner, som vil kunne skade Vestas økonomisk, 

på omdømmet eller på anden vis. Den nye politik skal 

ses som et af mange elementer i understregningen 

af, at Vestas er en organisation, hvor alle parter kan 

føle sig sikre på, at væsentlige informationer hverken 

forsøges undertrykt eller skjult.” 

Hidtil primært amerikansk fænomen 

Hidtil er de såkaldte whistleblower-programmer fortrinsvis 

blevet indført i de børsnoterede selskaber, 

som også er noteret på New York Stock Exchange. 

Selskaberne skal nemlig leve op til de amerikanske 

Sarbanes-Oxley regler, der stiller krav om klare regler 

for anonyme sladrehanke. Herhjemme har blandt 

andet Novo Nordisk og D/S Torm (hvor Vestas-chef 

Ditlev Engel i øvrigt også sidder i bestyrelsen) derfor 

den slags regler. 

Regler om whistleblowers har ellers været betragtet 

som meget udansk: ”Ordningen er et typisk 

amerikansk fænomen, som skal beskytte medarbejdere, 

som har viden om uregelmæssigheder eller 

svig, og som gerne vil fortælle det videre til ledelsen. 

Herhjemme har vi ikke en egentlig anbefaling 

om whistleblowing, og jeg mener heller ikke, at det 

er relevant at indføre i danske virksomheder“ siger 

direktør Lars Nørby Johansen, som er frontfigur i 

udviklingen af de danske corporate governance-anbefalinger. 

Holdningen afspejles måske meget godt gennem 

følgende udtalelse fra D/S Torms koncernchef Klaus 

Kjaerulff, hvor bestyrelsen for nylig har vedtaget at 

indføre et whistleblowerprogram: 

Krav i Sarbanes-Oxley reglerne 

”Vi har især indført programmet, fordi det er et krav 

efter Sarbanes-Oxley. Personligt mener jeg ikke, at 

det er nødvendigt med den slags sladrehanke. Vi har i 

selskabet nogle værdier og en kultur, som er baseret 

på god etik og moral. Man kan også sige, at vi hele 

tiden har noget, der ligner, fordi uregelmæssigheder 

nok skal komme for dagens lys,” siger han. 

D/S Torm har dog valgt en noget usædvanlig 

vej, da eventuelle ”sladrehanke” ikke skal henvende 

sig til formanden for bestyrelsens revisionskomité, 

men til en særligt udpeget ”kontaktperson” udenfor 

virksomheden, i dette tilfælde en advokat, som ikke 

tidligere har haft noget at gøre med selskabet. 

”Vi har ment, at det var rigtigst, at kontaktpersonen 

ikke har relationer til selskabet i forvejen. Det 

giver medarbejderen, som har noget at fortælle, en 

ekstra beskyttelse. Selskabets bestyrelse og daglige 

ledelse får altså ikke noget at vide om, hvem personen 

er. Og der vil blive foretaget en uafhængig 

vurdering af henvendelsen, uden at der vil blive taget 

politiske og personlige hensyn,” fortæller Klaus 

Kjaerulff. 

Fra Novo Nordisk fortæller Søren Thor Jensen, 

manager for legal corporate governance, at koncernen 

har haft et whistleblower program i flere 

år. Medarbejdere, tidligere medarbejdere eller andre 

kan henvende sig direkte via en hjemmeside til 

selskabets revisionskomité, hvis formand er bestyrelsesmedlem 

Kurt Anker Nielsen (som indvælges i 

Vestas bestyrelse til næste generalforsamling). 

Søren Thor Jensen oplyser, at Novo flere gange 

har meldt ud til koncernens medarbejdere om ordningen, 

og om hvordan den fungerer. 

Han fortæller, at hovedparten af henvendelserne 

er ”useriøse”, eksempelvis andre virksomheder, som 

ønsker at sælge et eller andet. Men der er også 

kommet seriøse henvendelser, som har indeholdt 

substans, vurderer han.


Guide: Vil den næste fejl blive fatal? 

Ved meget stor succes bliver ledelsens sanser og 

årvågenhed ofte svækket, når det gælder dens opmærksomhed 

om risikoen for negative overraskelser, 

som måske i sidste ende kan true virksomhedens 

eksistens. Denne farlige attitude kan få ledelsen til 

at ignorere signaler om forestående problemer, fordi 

den ikke kan forstå årsagen til problemerne. Med 

andre ord skal man som virksomhedsleder - og bestyrelse 

- være opmærksom på den slags signaler. 

Sådan lyder budskabet i stjernerådgiveren Robert E. 

Mittelstaedts bog med titlen „Will Your Next Mistake 

Be Fatal? Avoiding the Chain of Mistakes That can 

destroy Your Organisation.“ 

Mittelstaedt skriver, at den selvtilstrækkelige 

attitude hos topledelsen kan udløse en række af 

forkerte beslutninger, fordi ledelsen ikke har gjort 

tilstrækkeligt for at undersøge, hvor den egentlige 

„fejlkilde“ er. Situationen opstår ikke sjældent, fordi 

den menneskelige natur er indrettet sådan, at stor 

succes ofte avler en ledelseskultur, som domineres 

af kortsynethed, arrogance, opfattelsen af ufejlbarlighed 

og overdreven stolthed. Problemet er også, 

at mange topledere hellere vil begrave fejltagelser 

hurtigt frem for at undersøge, hvad der gik galt og 

lære af dem. 

Men hvordan undgår man som virksomhedsleder 

og bestyrelse at komme i den situation? Først og 

fremmest ved at forstå de psykologiske mekanismer, 

som opstår i kølvandet på forretningsmæssig succes. 

Forskellen mellem de succesfulde og virkelig 

succesfulde virksomheder er således, at de virkelige 

succesfulde selskaber begår færre fejl, de forstår og 

opdager dem hurtigere, og de reparerer dem bedre. 

Mittelstaedt fremhæver fem vigtige principper: 

Fem vigtige principper 

For det første bør der etableres et system til hurtigt 

at opdage fejlmønstre: At opdage fejl eller ændre adfærdsmønstre 

hurtigt er lettere sagt end gjort. Det 

anbefales, at der i organisationen oplæres en række 

medarbejdere til at følge veletablerede operationelle 

procedurer, ikke mindst funktioner omkring produkt- 

og servicekvalitet og kundeservice - for at holde øje 

med alt, der afviger fra normen. Som eksempler på 

fejlkilder nævnes stigende antal produktfejl og fald i 

ordreindgang. Tro på de nye data, og forsøg hurtigst 

muligt at finde ud af, hvad der sker. Og giv de 

rette folk bemyndigelse til at reagere på de ændrede 

mønstre for at tage nødvendige forholdsregler. 

For det andet bør man søge ekstern rådgivning: 

Mittelstaedt mener, at det er afgørende vigtigt for 


Side 36 

virksomhedsledere at anvende eksterne rådgivere 

og konsulenter. Topledere behøver nyt input udefra, 

som hjælper dem til at rejse sig over interne organisations- 

og politikforhold, som ellers let kan mudre 

deres tænkning. Eksterne rådgivere kan bidrage til et 

reality check, som måske forhindrer, at topledelsen 

bliver blind for ellers oplagte faresignaler. 

For det tredje skal topledelsen være parat til at 

forestille sig det utænkelige: Hver gang ledelsen 

iværksætter et større initiativ, eksempelvis en produktlancering, 

ekspansion eller et opkøb, bør der 

opstilles et worst case-scenarie, som viser, hvor 

galt det kan gå. Udarbejd en liste med vigtige succesfaktorer, 

også dem, virksomheden ikke selv har 

indflydelse på. Giv herefter en vurdering af, hvad 

den finansielle effekt vil være, hvis de enkelte succesfaktorer 

ikke opfyldes. Hvor mange penge kan 

det tabes på dispositionen? Definer afgørende datapunkter, 

som kan være forvarsler om, at noget er 

galt, eksempelvis faldende salg. 

For det fjerde bør kunderne beskyttes for enhver 

pris: Mittelstaedt mener, at alt for mange selskaber 

mister følingen med deres kunder på et eller andet 

tidspunkt. Og han mener, at det er farligt i en verden, 

hvor konkurrencen er blevet nærmest brutal. Kunderne 

bliver i dag virkelig utilfredse, hvis de føler sig 

dårligt behandlet. Og det kan være meget skadeligt 

for virksomheden. 

Undersøgelser viser, at utilfredse kunder fortæller 

om deres negative oplevelser til to en halv gange 

flere end ved positive oplevelser. 

For det femte bør løbende analyse af markedsdata 

gøres til en fast rutine: Ignorer ikke data om en 

negative udvikling i salg eller lignende. Ledelsen bør 

i stedet hurtigt gå i gang med at undersøge, hvad 

der sker. F. eks. en negativ salgsudvikling på grund 

af en ny konkurrent, svigt i distribution eller ændret 

kundeadfærd. Utilfredse kunder klager sjældent, de 

forsvinder bare, skriver han. Og budskabet fra de kunder, 

der klager, når sjældent frem til topledelsen. 

Et stærkt datagrundlag giver solid basis for at 

analysere situationen. Og med kontante data kan 

de meget lettere komme med budskabet om, at 

„kejseren har ikke tøj på,“ fordi de har rygdækning i 

solid dokumentation. I sidste ende handler det altså 

om at opbygge en lærende organisation, som bliver 

bedre og bedre til at tolke indsamlede data. Så behøver 

ledelsen ikke vente på, at krisen opstår. Den 

kan stoppes i opløbet.



Side 37 

Sådan sætter bestyrelsen fokus på risici 1/ 

Begrebet Corporate Governance er på mange måder 

blevet et fy-ord, som især forbindes med overvågning, 

kontrol og firkantede anbefalinger, som følge 

af erhvervsskandaler og myndighedskrav. Opfattelsen 

har imidlertid fjernet erhvervslivets fokus fra 

det, god selskabsledelse i bredere forstand handler 

om: Nemlig sikring af den ønskede balance mellem 

afkast og forretningsmæssige risici for aktionærer 

og andre stakeholdere. 

I en artikelserie under temaet ”Mastering Corporate 

Governance” skriver Ernst & Young i en artikel 

med overskriften ”A Route through the Hazards of 

Business” at ”It is high time for corporate boards 

and managers to return to a wider view of corporate 

health and sustainability. … Boards have multi-dimensional 

responsibilities in steering top management 

towards the right risk choice.” 

Med andre ord skal bestyrelserne i de fleste selskaber 

til at gøre meget mere ud af at overveje, 

hvor store og hvilke forretningsmæssige risici, man 

ønsker at tage. Som bekendt er der ofte en klar 

sammenhæng mellem risikotagning og afkastmuligheder, 

når der investeres og drives forretning. På 

det grundlag anbefales det, at bestyrelsen sætter 

fokus på følgende opgaver: 

• At etablere systematisk overvågning af virksomhedens 

risikosituation med henblik på at identificere 

og evaluere de forskellige strategiske, forretningsmæssige 

og finansielle risici. 

• At forstå og påvirke ledelsens risikoappetit. 

• At opbygge en helhedsforståelse af virksomhedens 

risici. 

• At objektivt håndtere virksomhedens risikoledelse, 

herunder stille spørgsmål til organisering-en af 

risikostyringen. Eksempelvis spørgsmål som ”Er 

der behov for en riskmanager?” og mere tekniske 

spørgsmål som ”Hvilke redskaber anvendes for 

at identificere, kvantificere og styre de forskellige 

risici?” 

• At indføre fælles procedurer for beslutningstagning 

ved større transaktioner, eksempelvis virksomhedsopkøb 

og større investeringer, herunder 

vurdering af de tilhørende risici. 

Det handler ikke om at undgå risici 

Det fremhæves, at risikostyring ikke handler om at 

undgå risici. Men det handler om, at ledelsen på et 

velinformeret grundlag overvejer, hvordan de forskellige 

forretningsmæssige risici skal håndteres. Forfatterne 

stiller spørgsmålet: Hvorfor skal bestyrelsen 

overhovedet beskæftige sig med - og anvende tid på 

– at vurdere risici, når man på forhånd ved, at det 

er umuligt på forhånd at opgøre alle risici? Svaret 

lyder, at der findes værktøjer til at vurdere risici, som 

giver store fordele frem for en uformel drøftelse af 

forretningsmæssige risici. 

For det første giver disse kvantitative risikovurderingsteknikker 

en bedre forståelse af virksomhedens 

risici. De giver mulighed for at identificere de største 

forretningsmæssige risici. Vurderingerne giver simpelthen 

bestyrelsen et bedre beslutningsgrundlag. 

Eksempelvis hvis bestyrelsen har viden om, hvad 

stigende oliepriser betyder for enhedsomkostninger 

og kundernes indkøbsadfærd, eller hvad en stigende 

rente betyder for virksomhedens finansieringsomkostninger. 

For det andet giver de kvalitative teknikker grundlag 

for at opbygge et ”fælles sprog” omkring risikovurderinger. 

De giver et klarere sprog mellem 

bestyrelsen og den daglige ledelse. Det giver de 

enkelte bestyrelsesmedlemmer bedre mulighed for 

at forstå direktionens valg af risikoappetit. Og bestyrelsen 

får et mere objektivt grundlag for at vurdere 

risici – frem for, at det bliver det enkelte bestyrelsesmedlems 

personlige syn på risici, som afgør hvor 

risikofyldt projektet er. 

For det tredje giver en struktureret tilgang til risici 

overordnet set en bedre risikoledelse. De kvalitative 

mål giver bestyrelsen mulighed for at udpege 

og fokusere på de største risici, forretningsmæssige 

såvel som finansielle. Uden dette overblik kan 

bestyrelsen – og endda den daglige ledelse – meget 

let blive overvældet af den kompleksitet, som de forskellige 

risici udgør. 

Konsekvensen kan let blive, at bestyrelsen og 

ledelsen vælger at fokusere på de klassiske og velkendte 

risici, eksempelvis valutakursrisici – frem for 

at fokusere på de risici, som virkelig betyder noget 

for forretningen. Eksempelvis forretningsmæssige 

risici, som kan ændre konkurrencesituationen og 

betyde tab af markedsandele. 

Endelig kan kvantitative risikomodeller hjælpe 

virksomheden med at sætte pris på de forskellige 

risici. 

I næste udgave af ugebrevet bringes anden og 

sidste artikel om risikohåndtering med udgangspunkt 

i Ernst & Youngs artikelserie. 

Denne artikel går tættere på de forskellige risikovurderingsteknikker.



Side 38 

Sådan sætter bestyrelsen fokus på risici 2/ 

I denne artikel fortsætter vi gennemgangen af Ernst 

& Youngs guide til, hvordan bestyrelsen kommer i 

gang med at forholde sig til de mest oplagte risici, 

såvel strategiske, forretningsmæssige som finansielle. 

Artikel nummer to er også baseret på ”A 

Route through the Hazards of Business,” en artikel, 

som tidligere har været bragt i Financial Times, og 

anden afdeling handler om de mest almindelige risikostyringsværktøjer. 

Følsomhedsanalysen: Det fremhæves, at den mest 

almindelige risikovurderingsteknik er følsomhedsanalysen. 

Altså hvor man på en given værdidimension 

måler følsomheden i forhold til en given risikoparameter. 

Overraskende mange virksomheder anvender 

ikke engang følsomhedsanalysen til at evaluere, hvordan 

virksomhedens indtjening isoleret set påvirkes af 

forskellige risici, eksempelvis ændrede renter, råvarepriser 

eller valutakurser, lyder vurderingen. 

Følsomhedsanalysen er dog for simpel til at give et 

overordnet risikobillede, da der ikke er mulighed for 

at kombinere de forskellige risici på en struktureret 

måde. Følsomhedsanalysen giver heller ikke mulighed 

for at vurdere og kvantificere mere ekstreme risici, 

hedder det. 

Scenarier: Her virker det bedre at opstille forskellige 

scenarier, hvor man bygger forskellige risikoforløb 

sammen til en samlet effekt på salg og indtjening. 

En avanceret form er Monte Carlo Simulation, hvor 

man kan kombinere flere hundrede forskellige risici, 

som hver for sig bliver sandsynlighedsvægtet. Beregningen 

munder ud i et enkelt og let forståeligt 

risikobillede. 

Denne simulationsteknik anvendes mest i ingeniøropgaver 

og af bankerne. Da banker i sidste ende 

tjener penge på at tage kalkulerede risici, er evaluering 

og måling af risici en afgørende kernekompetence 

i bankerne. Metoden rummer imidlertid også 

store muligheder for det øvrige erhvervsliv, trods sin 

enkelhed. Og den kan give bestyrelsen et klarere billede 

af selskabets samlede risikosituation. 

Optionspriser: Der er også udviklet særlige risikovurderingsværktøjer 

til at anvende i særlige situationer. 

Dette værktøj kan anvendes til at udregne teoretiske 

risici og priser. Dette redskab giver bestyrelsen mulighed 

for at få kalkulere en risiko for, at et projekt 

ikke lykkes eller for at en stor kunde eller en stor 

leverandør svigter. 

Udnyt strategiske risici: Strategiske risici er ofte 

så komplekse, at selv moderne redskaber, som eksempelvis 

spilteori, er mangelfulde, når det gælder 

nogenlunde korrekte forudsigelser. Ikke desto mindre 

bør de strategiske risici overvejes grundigt af bestyrelsen, 

hedder det. Eksempelvis kan det omhandle 

ændret adfærd hos kunderne og dermed ændringer 

i efterspørgselsmønsteret. Det kan være effekten af 

prisdumpning hos konkurrenter eller teknologispring 

i kerneprodukter. 

Under alle omstændigheder bør bestyrelsen også 

overveje, hvordan den vil håndtere de mest nærliggende 

strategiske risici, og ikke mindst om virksomheden 

og dens ledelse kan vende disse ændringer 

til en konkurrencefordel. For eksempelvis pc-producenten 

Dell blev det en fordel med den økonomiske 

nedtur i markedet, fordi selskabet i forvejen havde 

ekstremt lave omkostninger og dermed var meget 

konkurrencedygtigt, også efter markedet gik ned. 

Mere avancerede risikovurderingsværktøjer: Der 

findes meget avancerede modeller til at vurdere risici, 

som kombinerer finansielle, forretningsmæssige 

og strategiske risikofaktorer. Nogle modeller giver 

også mulighed for at simulere, hvordan de forskellige 

risici samvarierer og altså påvirker hinanden. 

Disse modeller fremstår for bestyrelsen ofte som 

en black box, som gør det vanskelig at gennemskue 

sammenhængene. 

Manglende indsigt i modellernes virkemåde kan 

også betyde, at bestyrelsen ikke er opmærksom på, 

om modellerne løbende opdateres og justeres efter 

ændrede markedsvilkår. Det nævnes, at det derfor 

er vigtigt, at bestyrelsesmedlemmerne har en minimumsindsigt 

i moderne risikovurdering og de mest 

almindelige teknikker. 

Korte kurser, coaching og skriftlig litteratur om 

emnet kan løfte bestyrelsens generelle vidensniveau 

markant. Og det handler ikke om, at bestyrelsesmedlemmerne 

skal være eksperter indenfor risikostyring, 

men at de får mulighed for bedre at forstå 

forretningen i sammenhæng med de strategiske og 

forretningsmæssige risici. 

Structuring risks has become the name of the 

game for top-quality management,” hedder det.


Bedrageri - kan det ske hos os? 

I denne guide giver Teddy Wivel nogle forslag til, 

hvad bestyrelsen kan gøre for at mindske risikoen 

for regnskabsfusk og interne bedragerier. Samtidig 

spørger han: Hvilken interesse havde økonomichefen 

i Spæncom i at sminke regnskabet, når det ikke gav 

personlig vinding? 

Mange bestyrelsesmedlemmer har sikkert stillet sig 

selv spørgsmålet: ”Kan det ske hos os?” 

Spørgsmålet drejer sig om begivenhederne i børsnoterede 

Spæncom, der ifølge flere børsmeddelelser 

har været udsat for omfattende økonomiske uregelmæssigheder 

– som det kaldes. 

Ifølge den seneste fondsbørsmeddelelse drejer 

det sig om et samlet beløb på ca. 33 mio. kr., fordelt 

med 5 mio. kr. checksvindel og 28 mio. kr. som 

regnskabssvindel med forbedring af regnskabet til 

følge. Ifølge samme meddelelse skulle uregelmæssighederne 

likviditetsmæssigt være dækket ind ved 

manglende indbetalinger til ToldSkat. Svindlen oplyses 

at være foregået primært over de seneste to regnskabsår, 

men også med mindre beløb helt tilbage til 

regnskabsåret 2000/01. Ifølge opgørelsen er egenkapitalen 

ved udgangen af regnskabsåret 2004/05 

justeret ned med 33 mio. kr. – fra 63 mio. kr. til 30 

mio. kr. 

Det besynderlige i denne sag er, at økonomichefen 

ikke har fået en privat gevinst med at gennemføre 

regnskabssvindel for 28 mio. kr. Kun de 5 mio. kroners 

checksvindel er privat vinding. Man kan spørge 

sig selv, hvad motivet til disse handlinger har været 

hos den nu bortviste og fængslede økonomichef. 

Checksvindlen til egen vinding er til at føle på. Men 

hvorfor han skulle foretage regnskabspynt i år, som 

i forvejen var dårlige år med underskud, er svært at 

forstå. Og at gøre det i forhold til ToldSkat, hvor opdagelsesrisikoen 

med afstemning af såvel moms som 

kildeskat er overhængende, er helt uforståeligt. 

To typer uregelmæssigheder 

Der er således tale om to forskelligartede former for 

uregelmæssigheder, som ikke nødvendigvis optræder 

sammen. Nemlig bedrageriet og regnskabspynten. 

Begge dele har været kendt i mange år. Men især 

regnskabspynten er kommet i fokus efter de seneste 

års regnskabsskandaler. Og det er også netop 

på denne del den amerikanske Sarbanes Oxley Act 

fokuserer i sit afsnit 404 om intern kontrol. 

Når der således har været anvendt betydelige 

ressourcer på intern kontrol i amerikansk noterede 

Spæncom-sagen 

Side 39 

selskaber og deres datterselskaber, skal man være 

opmærksom på, at dette er i relation til en korrekt 

regnskabsaflæggelse og ikke nødvendigvis med henblik 

på direkte bedrageri. 

Der er dog næppe tvivl om, at de selskaber, som 

har været igennem en proces med henblik på opfyldelse 

af Sarbanes Oxley, er bedre rustet i relation 

også til egentlige bedragerier end selskaber, som 

ikke har været gennem denne proces. Der har de 

seneste år været flere undersøgelser af hyppigheden 

og årsagen til ”fraud” som det engelske udtryk er. 

I 2003 udgav bl.a. Ernst & Young en global analyse 

med titlen ”Fraud – The Unmanaged Risk”. Af 

analysen fremgår, at bedragerier typisk begås af 

virksomhedens ansatte – 55 procent af ledelsesmedlemmer 

og 30 procent af ansatte. 

Det er da også en ”gammel” revisorlærdom at 

bedragerier begås af de, der har kompetence til 

det – det vil sige betroede medarbejdere. Der synes 

samtidig at være en positiv sammenhæng mellem 

forekomsten af fokus på området, herunder etiske 

regler i en virksomhed, og færre bedragerier. 

Selv om der altid stilles spørgsmålet ”Hvor var revisionen 

henne?” når der konstateres bedragerier, så 

skal man som bestyrelsesmedlem være opmærksom 

på, at den eksterne revisions ansvar for bedragerier 

har en tilsvarende indfaldsvinkel som Sarbanes Oxley. 

I sin analyse af den interne kontrol vil den eksterne 

revision fokusere på områder af betydning for en korrekt 

regnskabsaflæggelse. I den nævnte analyse fra 

Ernst & Young anses tilfældig opdagelse da også for 

at være en oftere forekommende opdagelsesårsag 

end den eksterne revision. 

Spørgsmålet ”Kan det ske hos os?” kan antagelig 

kun besvares med ”Det er ikke usandsynligt – men 

det afhænger af…!” Og for at få fokus på, hvad det 

afhænger af, er der måske grund til på næste bestyrelsesmøde 

at spørge om direktionens syn på 

følgende faktorer: 

• Hvornår har vi senest vurderet vores interne 

kontrol med henblik på at bedømme risikoen for 

bedragerier? 

• Er der tilrettelagt en ”Management review” procedure 

med henblik på at bedømme risikoen for 

uregelmæssigheder? 

• Behovet for/procedure for intern revision. 

• Hvorledes bedømmer vore eksterne revisorer vort 

kontrolmiljø og vore kontrol procedure? 

Efter en sådan drøftelse vil det være nemmere 

at besvare spørgsmålet: ”Kan det ske hos os?”



Side 40 

Sådan forebygger bestyrelsen kriser 1/ 

Kun en tredjedel af bestyrelserne i de 100 største 

børsnoterede selskaber gennemfører en årlig selvevaluering, 

og kun hver ottende virksomhed gennemfører 

en systematisk selvevaluering. 

Adfærdspsykologer og organisationseksperter er ellers 

enige om, at organisationer ikke kan lære uden 

feedback om de nuværende processer. 

I en omfattende analyse bragt i tidsskriftet ”Corporate 

Governance” under overskriften ”Evaluating 

Boards and Directors” gennemgår to forskere, hvorfor 

virksomheder kan styrke selskabets konkurrenceevne 

gennem en systematisk selvevaluering. Deres 

beskrivelse af selvevalueringen er meget konkret og 

praktisk anvendelig. Og de tager udgangspunkt i fire 

typiske fejl, som kaster grus i bestyrelsesarbejdet, 

og så fremhæver de syv nøglespørgsmål ved tilrettelæggelse 

af selve evalueringen. 

Vi gennemgår i en artikelserie på tre artikler 

analysen, som er udarbejdet af forskerne Geoffrey 

C. Kiel og Gavin J. Nicholson fra School of Business 

på University of Queensland i Australien. De starter 

deres analyse med at citere en tidligere analyse 

om samme problemstilling: ”No matter how good a 

board is, it’s bound to get better if it’s reviewed intelligently.” 

De fremhæver, at mange bestyrelser lægger vægt 

på at gennemføre en selvevaluering. Men at de ofte 

ikke lægger særlig meget arbejde i, hvordan denne 

selvevaluering tilrettelægges. 

For at give et grundlag for at forstå den evalueringsproces, 

de foreslår, gennemgår de først fire 

typiske fejl, som kan få alvorlige konsekvenser for 

selskabets udvikling, og som ofte udspringer af fejl 

og mangler i bestyrelsens måde at arbejde på. De 

fire kategorier af ”governance fejl” er følgende: 

Strategiske fejl: Bestyrelsen beslutter en strategi, 

eventuelt baseret på ledelsens oplæg, som enten 

ikke er gennemtænkt eller baseret på forkerte 

oplysninger eller antagelser om markedsudviklingen. 

Som eksempel kan nævnes FLS Industries, der i sin 

tid gik ind på et nyt forretnings-område for flyvedligehold, 

som selskabet ikke havde nogen som helst 

kompetencer indenfor. 

Kontrolfejl: Der opstår uforudsete tab, fordi selskabet 

ikke har etableret et effektivt risikostyringssystem, 

som hurtigt fanger fejl, svigtende indtjening 

eller besvigelser. Det er i sidste ende bestyrelsens 

ansvar, at selskabet har et risikostyringssystem, som 

søger at imødegå større risici, eksempelvis udsving i 

råvarepriser og valutakurser, men som også omfatter 

en forståelse af forretningsmæssige og strategiske 

risici. 

Etiske fejl: Bestyrelsen har også et ansvar, når 

det gælder imødegåelse af uetiske handlinger og 

dårlig omtale af selskabet i forhold til kunder, leverandører, 

medarbejdere og det omgivende samfund. 

Forsøger selskabet at undgå oprydning af miljøsvineri 

eller andre forpligtelser ved at kapsle aktiviteten ind i 

et selvstændigt juridisk datterselskab, vil det næsten 

altid give dårlig omtale og et plettet ry og rygte. Det 

kan koste dyrt på salget til kunderne, og når der skal 

tiltrækkes dygtige medarbejdere og indgås samarbejdsaftaler. 

Interpersonelle relationer: Opstår der et modsætningsforhold 

mellem bestyrelsesformanden og 

den daglige ledelse, eller mellem bestyrelsesformanden 

og dele af bestyrelsen kan det gå meget ud over 

selskabets udvikling og fremdrift. Hvis personlige 

tvister præger samarbejdet, vil det i højere grad gå 

ud over det, sagen egentlig drejer sig om: at drive 

virksomheden bedst muligt, baseret på en åben og 

konstruktiv dialog mellem parterne. 

Bestyrelsens selvevaluering drejer sig altså i bund og 

grund om at identificere mulige årsager til fejlkilder, 

som på et eller andet tidspunkt kan munde ud i de 

ovennævnte fejltyper. Evalueringen giver bestyrelsen 

mulighed for at forstå og diagnosticere de områder, 

som i særlig grad giver anledning til bekymring omkring 

bestyrelsens arbejde – før tingene kører af sporet 

og faktisk giver anledning til konkrete fejl. 

Eksempelvis kan de enkelte bestyrelsesmedlemmer 

i evalueringen blive bedt om at forholde sig til, 

om bestyrelsen bidrager tilstrækkeligt til strategiprocessen, 

eller om bestyrelsen gør nok ud af kontrolfunktionen 

og overvågning af den måde, selskabet 

bliver drevet på. Evalueringen kan også være med 

til at få ulmende konflikter op på bordet, så de bliver 

løst, før de udvikler sig. 

Forfatterne fremhæver dog også, at en bestyrelsesevaluering 

ikke er det ultimative svar på alle 

problemer. Men anvendt rigtigt og med jævne mellemrum, 

kan evalueringsprocessen være med til at 

sikre, at bestyrelsen kører udenom de fleste mere 

oplagte fejl. Og så fremhæver de, at denne evalueringsproces 

kan anvendes af alle typer bestyrelser, 

lige fra den lille familieejede virksomhed til store børsnoterede 

selskaber.



Side 41 


Systematisk selvevaluering i bestyrelsen kan styrke 

selskabsledelsen på en lang række felter, både når 

det gælder bestyrelsens overordnede effektivitet, de 

enkelte bestyrelsesmedlemmers performance og 

bestyrelsens relationer til direktionen. 

På baggrund af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” 

i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår 

vi, hvordan virksomheder kan styrke selskabets 

konkurrenceevne gennem en systematisk selvevaluering. 

Artikel nummer to i artikelserien handler om 

de potentielle gevinster ved en systematisk selvevaluering: 

Lederskab: En selvevaluering understreger bestyrelsesformandens 

stærke lederskab i forhold til 

resten af bestyrelsen. Den demonstrerer også en 

langsigtet fokus på forbedring af bestyrelsesarbejdet, 

og der opnås opbakning til og styrkelse af formandens 

lederskab. For de enkelte medlemmer demonstrerer 

aktiv deltagelse i evalueringen engagement 

og lysten til at forbedre sin egen performance i bestyrelsen. 

I forhold til resten af organisationen kan 

evalueringen være med til at fastlægge performance 

og virksomhedskulturen. Evalueringsprocessen kan 

også fungere som en rollemodel for direktionen for 

evaluering af ledelsesprocesser i selve organisationen. 

Klarhed om rollefordeling: Evalueringen sætter 

fokus på en eventuel uklar rollefordeling mellem bestyrelse 

og direktion, og den er også med til at sætte 

en norm for bestyrelsens ansvarsområde. I forhold 

til de enkelte bestyrelsesmedlemmer klargøres, hvor 

der forventes en særlig indsigt og indsats af det enkelte 

bestyrelsesmedlem. I forhold til topdirektøren 

klargør evalueringen principperne ved uddelegering 

af ansvar og opgaver. 

Teamwork: Evalueringen skulle gerne opbygge 

tillid mellem bestyrelsesmedlemmerne, da den ofte 

fremmer en mere åben dialog om samarbejdet, 

og også om de problemstillinger, som normalt bliver 

fejet ind under gulvtæppet. Den gensidige tillid 

fremmer ofte en mere aktiv deltagelse og en mere 

fri meningsudveksling om de problemstillinger, som 

er på bestyrelsens dagsorden. Det enkelte medlem 

motiveres eller anspores til at deltage aktivt i debatten, 

eventuelt fordi de øvrige bestyrelsesmedlemmer 

finder én for passiv. 

Evalueringen kan også være med til at sætte overliggeren 

højt, når det gælder grundig forberedelse, 

mødedeltagelse og ønsket om at forstå selskabets 

omverdensforhold. Den fremmer også samarbejdet 

mellem direktion og bestyrelse, fordi problemer i 

samarbejdet lægges på bordet. 

Beslutningstagning: Evalueringen udpeger svagheder 

i bestyrelsens arbejde med at beslutte strategiplaner 

og fastsætte strategiske målsætninger. 

Den klargør, hvis bestyrelsen har væsentlige ”huller” 

i de kompetencer, som bestyrelsen har behov for. 

Og samlet set styrkes bestyrelsens evne til at træffe 

klare og ”rigtige” beslutninger. 

For det enkelte bestyrelsesmedlem klargøres, 

hvor der er behov for udvikling af viden og færdigheder, 

og hvor medlemmets kompetencer kan udnyttes 

bedre. I forhold til ledelsen klargøres strategiske 

mål og finansielle målsætninger, og i sidste ende 

fremmes organisationens evne til at træffe beslutninger. 

Tillid og troværdighed: Evalueringen sikrer, at 

bestyrelsen har fokus på selskabets forpligtelser 

overfor dets interessenter, blandt andet medarbejdere, 

kunder og aktionærer. Den bør også sikre, at 

bestyrelsen har overblik over organisationen, herunder 

en effektiv risikostyring og tilstrækkelige rapporteringsprocesser. 

For det enkelte bestyrelsesmedlem sikrer evalueringen 

fokus på den enkeltes ansvar og pligter i 

henhold til lovgivningen. Og gennem organisationen 

bør bestyrelsens fokus kunne forbedre relationen til 

interessenterne, blandt andet via bedre corporate 

governance og en klar delegering af opgaverne mellem 

de ansvarlige i organisationen. 

Kommunikation: Evaluering af bestyrelsen klargør 

også, hvis der er mudder i kommunikationen mellem 

direktion og bestyrelse, og hvor der skal sættes ind 

for at styrke dialogen. Fokus på kommunikation er 

også med til at opbygge tillid i bestyrelsen, da der 

bliver mere klarhed om midler og mål. Evalueringen 

vil kunne anvendes til at styrke kommunikationen i 

alle relationer mellem interessenter, direktion og bestyrelse. 

Bestyrelsesarbejde: Evalueringen skulle gerne 

munde ud i mere effektive bestyrelsesmøder, hvor 

tiden anvendes optimalt og på de emner, som ud fra 

en prioriteringsliste er vigtigst. Formandens opgave 

som holdleder for bestyrelsen vil også blive evalueret, 

og der vil blive sat spot på forbedringsmuligheder. 

Et effektivt bestyrelsensarbejde vil forplante sig ned 

i direktionen og ud i organisationen, da bestyrelsen 

ofte vil sætte god tone for tilrettelæggelse af arbejdet 

og effektive arbejdsprocesser. 

I næste udgave af ugebrevet gennemgår vi de syv 

spørgsmål, bestyrelsens bør stille sig selv for at tilrettelægge 

en optimal evalueringsproces.



Side 42 



selskabsledelsen på en lang række felter. På baggrund 

af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” 

i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi, 

hvordan virksomheder kan styrke selskabets konkurrenceevne 

gennem en systematisk selvevaluering. 

Artikel nummer tre i artikelserien handler om, hvordan 

bestyrelsen kan tilrettelægge selve evalueringsprocessen. 

Forfatterne har opstillet en model med 

otte trin, som vi gennemgår i det følgende: 

1) Målsætning for evalueringen: Første trin i 

processen er, at bestyrelsen gør op med sig selv, 

hvad den ønsker at opnå med evalueringen. 

De fastlagte målsætninger afhænger ofte af, hvilken 

overordnet holding bestyrelsen har til evalueringen: 

Enten har bestyrelsen et oprigtigt ønske om at 

forbedre bestyrelsens performance fra et allerede 

tilfredsstillende niveau, eksempelvis gennem opstilling 

af en række konkrete målepunkter, eller for at 

sikre, at bestyrelsesmedlemmerne får bedre indsigt 

i forretningen. Eller også er bestyrelsen allerede 

bevidst om, at den kan gøre en hel del for at effektivisere 

bestyrelsesarbejdet, fordi det halter på en 

række punkter. Eksempelvis kan det være erkendt, at 

bestyrelsen ikke er sammensat af de kompetencer, 

der er behov for, eller at motivationen mangler. 

Målsætningerne kan fastsættes af bestyrelsesformanden, 

af et eller to menige bestyrelsesmedlemmer 

eller en ekstern rådgiver, som ser på tingene 

udefra. I sidste ende bør hele bestyrelsen dog være 

enig i målsætningerne. 

2) Hvem skal evalueres: Har bestyrelsen først 

omstillet nogle målsætninger, giver det ofte sig selv, 

hvem der skal evalueres. 

Grundlæggende er der tre grupper: hele bestyrelsen, 

de enkelte bestyrelsesmedlemmer og endelig 

direktionen, herunder bestyrelsessekretariatet. De 

enkelte gruppers funktion og roller skal klarlægges 

i forhold til hver målsætning. 

Hvis målsætningen eksempelvis drejer sig om at 

forbedre informationen til bestyrelsen, er målgruppen, 

som skal evalueres, de personer, som udarbejder 

og leverer denne information, og bestyrelsen 

selv, som definerer, hvad den har behov for af information. 

Herefter skal nytteværdien ved en evaluering vurderes 

for hver enkelt aktør. Hvis en ekstra nytteværdi 

anses for at være begrænset, bør personen/gruppen 

ikke indgå i evalueringen. Derimod bør alle aktører 

med væsentlig indflydelse på resultatet, indgå 

i evalueringen. Eksempelvis nævnes evaluering af 

enkelte bestyrelsesmedlemmer som et glimrende 

redskab til at få sat fokus på den enkeltes styrker 

og svagheder. 

For at undgå eventuelle konflikter, er det dog vigtigt, 

at der i bestyrelsen er enighed om processen, 

hedder det. Undersøgelser viser, at der ofte kommer 

meget positivt ud af en individuel evaluering, 

hvis medlemmerne er indstillet på at prøve det forsøgsvist. 

3) Hvad skal evalueres: Her skal målsætningen 

for evalueringen udmøntes i konkrete emner – for 

at sikre, at evalueringen klargør potentielle problemstillinger, 

at årsager til disse problemstillinger 

kortlægges og at der opstilles mulige løsninger på 

problemet. 

De konkrete emner kan eksempelvis være bestyrelsens 

arbejdsprocesser, bestyrelsesmedlemmernes 

kompetencer, erfaring og motivation eller 

relationen mellem enkelte bestyrelsesmedlemmer. 

Emnet kan også være en afklaring af spørgsmålet: 

Hvad har bestyrelsen i realiteten bidraget med ved 

udarbejdelse af strategien. Ofte omfatter bestyrelsesevalueringen 

flere problemstillinger, som spiller 

sammen på den ene eller anden måde. Forfatterne 

anbefaler, at bestyrelsen evaluerer de konkrete problemstillinger 

i forhold til best practice for god corporate 

governance. 

4) Hvem skal spørges: For det meste bliver alene 

selve bestyrelsen og måske topdirektøren inddraget 

i bestyrelsesevalueringen. Dermed udnyttes ikke de 

mange værdifulde kilder, som er i berøring med selskabets 

governance system. 

I realiteten er der mulighed for at trække på en 

lang række kilder både internt i virksomheden og eksternt. 

Internt kan der hentes feedback hos den øvrige 

ledergruppe og i ledelsessekretariatet. Eksternt kan 

der hentes information hos ejerne, aktieanalytikere 

eller corporate financefolk, store kunder og store 

leverandører, som har kontakt med direktionen og 

måske bestyrelsen. 

Eksterne kilder skal dog kun inddrages i de tilfælde, 

hvor det er relevant. Eksempelvis vil evaluering 

af interpersonelle relationer i bestyrelsen være 

en ren intern opgave. Men hvis emnet handler om 

spørgsmål med relation til stakeholdere, vil det selvfølgelig 

være relevant at inddrage disse grupper. 

I næste udgave af ugebrevet gennemgår vi de 

sidste fire trin i evalueringsprocessen.



Side 43 



selskabsledelsen på en lang række felter. På baggrund 

af artiklen ”Evaluating Boards and Directors” 

i tidsskriftet ”Corporate Governance” gennemgår vi, 

hvordan bestyrelsen kan styrke selskabets konkurrenceevne 

gennem en systematisk selvevaluering. 

Artikel nummer fire i artikelserien handler om de 

næste trin i tilrettelæggelsen af evalueringen. Forfatterne 

har opstillet en model med syv trin, hvor vi 

her gennemgår trin fem og seks: 

5) Hvilke teknik skal anvendes til evalueringen: 

Overordnet kan der vælges mellem en kvalitativ og 

en kvantitativ måling af bestyrelsens performance 

på forskellige dimensioner. Valg af teknik afhænger 

af bestyrelsens målsætning med evalueringen. Hvis 

bestyrelsen søger at identificere problemstillinger, 

som hæmmer bestyrelsens performance, er der 

brug for en kvalitativ måling. 

Hvis målsætningen er, at bestyrelsen ønsker at 

forstå de enkelte medlemmers og måske aktionærernes 

holdninger til konkrete spørgsmål, er den 

kvalitative model også bedst. 

Men ønsker bestyrelsen at sammenligne sin performance 

med andre bestyrelsers performance og 

egen målinger fra tidligere år, så er den kvantitative 

måling bedst egnet. 

Med andre ord kan det altså være hensigtsmæssigt, 

at bestyrelsen vælger den form, som passer 

bedst til den aktuelle målsætning. Samtidig kan 

det være gavnligt for bestyrelsen med variation i 

evalueringsprocessen, fordi det giver friskhed og 

fornyelse. 

Den kvalitative evaluering er typisk åbne spørgsmål, 

der tager udgangspunkt i ”hvad,” ”hvordan”, 

”hvorfor,” ”hvornår” og ”hvor” – enten i form af et 

spørgeskema eller et interview med enkeltmedlemmer 

eller hele bestyrelsen på en gang. 

I den kvantitative evaluering tages udgangspunkt 

i et spørgeskema, hvor spørgsmålene er baseret på 

”hvor meget” og ”hvor mange” typisk med en eller anden 

form for karaktergivning på de forskellige spørgsmål. 

Det giver et mere konkret mål for bestyrelsens 

performance, men ikke så nuancerede svar. 

Det individuelle interview med bestyrelsesmedlemmer 

enkeltvis er bedst til at gå i dybden med 

helt konkrete problemstillinger eller afdække overordnede 

temaer. Bestyrelsen kan også anvende en 

moderator til at styre en gruppediskussion af udvalgte 

problemstillinger. Men det frarådes at drøfte 

bestyrelsesarbejdet gruppevis, hvis der er følsomme 

problemstillinger på dagsordenen, fordi alle ting ikke 

kommer på bordet. Der kan også anvendes en ekstern 

konsulent til at observere bestyrelsens arbejde 

– for at afdække deltagernes adfærd, motivation, 

aktive deltagelse og indbyrdes forhold. 

Forfatterne mener, at bestyrelser for ofte gennemfører 

evalueringen uden at kende målsætninger 

og emner. Derfor tilrettelægges evalueringen sjældent 

ud fra, hvilken metode der må antages at give 

de bedste og mest brugbare resultater. 

6) Hvem skal gennemføre evalueringen: Ifølge 

forfatterne er det her vigtigt at skelne mellem interne 

evalueringer, som kun omfatter selve bestyrelsesarbejdet, 

og eksterne evalueringer, som også omfatter 

bestyrelsens relationer til direktion og andre interessenter. 

Ved den interne evaluering styres processen 

typisk af bestyrelsesformanden. Den interne evaluering 

anses for at være vigtigst, fordi bestyrelsens 

autonomi – og viljen til, at bestyrelsen selv beslutter, 

hvordan den arbejder, og hvad den mener - giver 

større autoritet og gennemslagskraft i forhold 

til den daglige ledelse og den øvrige organisation. 

Med andre ord lægger bestyrelsen her selv aktivt 

en standard for virksomhedskultur, arbejdsprocesser 

og rapportering. 

Den interne evaluering har også fordelen ved at 

være fortrolig, og den kan være med til at give teambuilding 

i bestyrelsen. Men det understreges også, 

at processen kun fungerer, hvis alle bestyrelsesmedlemmer 

bakker op om evalueringen og deltager aktivt 

i processen. 

Styrer bestyrelsesformanden evalueringsprocessen, 

vil der ofte ikke blive sat tilstrækkelig fokus på 

netop formandens rolle i bestyrelsen. Derfor kan der 

være behov for en ekstern konsulent, som forestår 

processen. En ekstern konsulent kan sikre fuld gennemsigtighed, 

fordi det giver mulighed for, at de enkelte 

medlemmer svarer anonymt på spørgsmål om 

bestyrelsesformandens evne til at være holdleder. 

En ekstern konsulent kan også trække bestyrelsen 

ud af vante forestillinger om, hvordan tingene 

skal være, og personen kan sætte fokus på emner, 

som ellers ikke var blevet drøftet. Det fremhæves, 

at det vil være en fordel med en ekstern rådgiver, 

som i forvejen kender virksomheden, bestyrelsen og 

dens måde at arbejde på, og som har erfaring med 

bestyrelsesarbejde.


Behov for nyt syn på risikostyring 

Af erhvervsforsker Per Henriksen og professor Preben 

Melander, Center for Virksomhedsudvikling og 

Ledelse, CBS. 

Risikofeltet får i dag stor opmærksomhed i erhvervslivet, 

og mange virksomheder implementerer p.t. 

risikostyringssystemer, bl.a. med udgangspunkt i 

COSOs framework (”Enterprise Risk Management – 

Integrated Framework”). 

Ligeledes fra USA kommer, i kølvandet på virksomhedsskandaler 

og Corporate Governance, det 

rigoristiske regelsæt, Sarbanes-Oxley, der påvirker 

europæiske regnskabsstandarder og fokus i danske 

direktioner og bestyrelser. 

Den fremherskende tilgang til risikostyring bygger 

på amerikanske samfundsforhold og kultur på godt 

og ondt. Med central styring, regelbundethed, høje 

magtdistancer og tæt administrativ kontrol. Udviklingen 

går mod mere rapportering og intern kontrol. 

Elementer, som er både nyttige og nødvendige. Men 

spørgsmålet er, om virksomhedens risikohåndtering 

kan begrænses til det. 

Med kontrol- og regelorienteringen antages i 

praksis et eksekveringsfokus, d.v.s. en kontrol med 

om ledelsens implementering af vedtagne strategier 

forløber planmæssigt, og om virksomhedens risikobillede 

har ændret sig. 

Sættes værdiskabelsen over styr? 

Denne kontrol giver risiko for større risikoaversion, 

hvilket bekræftes af flere undersøgelser, bl.a. IBMs 

Global CEO Study 2004. Også samfundsforskeren 

Michael Power, påpeger, at fokus på kontrol fører 

til defensive strategier, som sætter værdiskabelsen 

over styr. 

Når en organisation fokuserer på rapportering, 

kontrol og compliance, vil der være andet, der nedprioriteres 

og ikke får opmærksomhed. Og i risikostyringens 

hellige navn nedtones det område, hvor 

virksomhedens grundlæggende risici i virkeligheden 

fødes, nemlig i selve organisationens mål- og strategiformulering. 

Lad os belyse det med et par konkrete eksempler: 

Swissairs ”bortgang” i 2001 er kendt af de fleste. 

Frøet til denne udvikling blev sået i 1996-97, hvor 

selskabet blev efterladt alene efter dannelsen af de 

store luftfartsalliancer. 

Målsætningen om at blive et dominerende globalt 

luftfartsselskab blev fastholdt, trods et lille 

hjemmemarked. Løsningen blev at opkøbe minoritetsaktieposter 

i en række marginale europæiske 

luftfartsselskaber. Ejerskabsforpligtelserne eskale- 

Risikoledelse 

Side 44 

rede, og endte som en fatal møllesten om halsen 

på selskabets kapitalberedskab. 

Et andet eksempel står Mads Øvlisen, en af dansk 

erhvervslivs markante profiler, for, da han i Berlingske 

(27/4-05) fortalte åbent og ærligt om Legos problemer. 

Interviewet konkluderer, at Legos situation 

er tæt forbundet til manglende reaktion på radikale 

markedsforandringer og en rodfæstet tro på egen 

”uovervindelighed” med basis i historisk succes. 

For Swissair kan der sættes spørgsmålstegn 

ved realisme og opnåelighed af målsætningen. En 

målsætning, der i sig selv føder en strategi, der er 

højrisikabel i luftfartsbranchens turbulente kontekst. 

For Lego har målsætningen været at fastholde sin 

position som markedsleder på sit felt – realistisk og 

opnåeligt. 

Men de valgte strategier fejlede, fordi de byggede 

på manglende erkendelse af radikale adfærdsændringer 

i markedet. En viden, der ifølge Øvlisen var 

i organisationen, men som ikke blev taget i betragtning 

af beslutningstagerne. 

Bestyrelsen har en nøglerolle at spille i afsøgningen 

og opfyldelsen af virksomhedens strategiske 

målsætninger, og dermed også omkring de risici, 

der kan påvirke strategiernes implementering. Som 

bestyrelse må man stille spørgsmål til ledelsens 

strategiske kapacitet og dens evne til at opsøge og 

formulere de ”rigtige” og ”relevante” strategiske mål. 

Er de ambitiøse, men samtidigt realistiske og opnåelige? 

Er de forståelige som operationelle ledestjerner? 

Giver de mening for de forskellige stakeholdere? 

Og er der sat en tidshorisont for deres opnåelse? 

Når de strategiske mål er ”syretestet”, kan der 

stilles spørgsmål til strategivalgene. Er de logiske 

og adresserer de det strategiske fokus? Kan de 

implementeres og er der overensstemmelse til organisationens 

kapabiliteter? Er de acceptable for 

stakeholderne – er de profitable – og ikke mindst: 

hvilke risici er der forbundet med dem? 

Vores betragtninger er en opfordring til, at håndteringen 

af virksomhedens risici behandles i en bredere 

sammenhæng end det rent kontrollerende og 

bagudskuende. 

Det er utopi at tro, at en virksomheds risici kan 

udtrykkes med et enkelt eller nogle få tal, sådan som 

flere ”kommercielle” risikostyringsværktøjer lægger 

op til. Verden er mere nuanceret end som så. Risikostyring 

skal så at sige erstattes af risikoledelse, 

der kan udforske såvel muligheder som tabstrusler, 

– og de viden- og ledelseskompetencer, som kan udnytte 

dem proaktivt og kreativt.


Er bestyrelsens information god nok? 

Bestyrelsens grundlag for at træffe beslutninger er 

ofte hovedsageligt baseret på de informationer, som 

medlemmerne får fra direktionen. Materiale som 

fremsendes til forberedelse af bestyrelsesmøder 

og anden skriftlig orientering om selskabet og dets 

omverdensvilkår. Hvert bestyrelsesmedlem danner 

sig et billede af situationen på grundlag af disse informationer. 

Men kan det basale beslutningsgrundlag 

være forvrænget, ufuldstændigt eller præget af 

særinteresser, før det når til bestyrelsen? 

Ifølge artiklen ”How good is Your Board‘s Information?” 

i tidsskriftet ”The Corporate Board” er svaret 

ja. Der fremhæves følgende fejlkilder: 

• Vigtige funktioner i selskabet, som udarbejder 

dele af baggrundsmaterialet, kan have medarbejdere, 

som har svært ved at kommunikere præcist 

og fyldestgørende. 

• Mellemledere og/eller direktionen føler sig måske 

ikke komfortable med at videresende information 

til bestyrelsen, som bestyrelsen måske ikke vil 

bryde sig om. 

• Mellemledere og/eller direktionen kan have politiske 

særinteresser i at fremme eller stoppe 

udvalgte projekter eller andre programmer i virksomheden. 

• Medarbejdere, der indsamler og bearbejder 

faktuelle oplysninger om marked, konkurrenter, 

produkter og lignende, kan være fascineret af 

oplysninger, som ikke behøver så meget fokus, og 

undervurdere betydningen af andre oplysninger, 

som fortjener mere fokus. 

Ifølge artiklen bør bestyrelsen have en klar forståelse 

af, hvordan informationerne bliver indsamlet, sorteret 

og bearbejdet, før de når frem til bestyrelsen. 

Med andre ord bør bestyrelsen sætte sig ind i de 

procedurer og rapporteringssystemer, som ender 

med at give bestyrelsen det afgørende beslutningsgrundlag. 

Nødvendige spørgsmål 

Spørgsmålene, som bør stilles til denne informationsindsamling, 

er følgende: Hvordan er informationerne 

indsamlet? Hvor stor er usikkerheden på disse data? 

Hvilket system har været anvendt til at bearbejde 

data? Er systemets robusthed blevet testet? Hvem 

er ansvarlig for databehandlingen? Hvem er ansvar- 


Side 45 

lig for udvælgelse af relevante data til bestyrelsen? 

Hvilke data bliver ikke videresendt til bestyrelsen? 

Hvis det ønskes, hvordan kan bestyrelsen få efterprøvet 

udvalgte data? 

Det fremhæves, at det vil kunne skabe problemer 

i forhold til direktionen, hvis bestyrelsen pludselig og 

uden nærmere forklaring sender den slags spørgsmål. 

Direktionen vil kunne opfatte det som mistillid, 

og det vil være uproduktivt for samarbejdet mellem 

direktion og bestyrelse. 

Men hvis bestyrelsen fremlægger spørgsmålene 

som en ny arbejdsproces og generel ny politik for 

informationsformidling til bestyrelsen, er der mindre 

risiko for, at det vil blive taget ilde op. 

Forklaring til direktionen 

Rationalet bag den nye informationspolitik overfor bestyrelsen 

skal forklares for direktionen. Det handler 

om, at bestyrelsen bedre skal kunne vurdere validiteten 

af de fremlagte oplysninger og eventuelle usikkerheder 

knyttet til indsamlingen og bearbejdning. 

Bestyrelsen kan sammen med direktionen drøfte 

og udarbejde forslag til, hvordan materialet kan præsenteres, 

eventuelt med et kort indledende resumé, 

så bestyrelsen fortsat får det korte, overskuelige 

overblik, men også de bagvedliggende data og mere 

detaljerede oplysninger. 

Med denne mere grundige information, får bestyrelsen 

mulighed for at gå dybere ned i selskabets 

dataindsamling og databearbejdning. Hvor er der 

dataindsamlingsprocesser, som skal ændres eller 

forbedres? Hvor mangler der vigtige oplysninger, 

som kan styrke bestyrelsens beslutningsgrundlag? 

Ved at melde den nye politik længere ned i organisationen, 

vil det kunne fremme præcision og bredde 

i informationsindsamlingen hos afdelingsledere. Det 

anbefales, at bestyrelsen løbende sørger for at teste 

og verificere indsamlede og bearbejdede data. 

Sidste skridt bliver at evaluere, om bestyrelsen 

anvender og tolker de fremlagte oplysninger på den 

”rigtige” måde. Andre spørgsmål af relevans for 

bestyrelsesarbejdet er: Reagerer bestyrelsen for 

hurtigt eller for langsomt på nye oplysninger, om 

eksempelvis konkurrenter, markedsandele eller branchetendenser. 

Er bestyrelsen parat til at omgøre tidligere 

beslutninger, fordi nye data ændrer et tidligere 

beslutningsgrundlag.



Side 46 

Sådan opsætter bestyrelsen korruptionsværn 

Korruption og bestikkelse er under voldsomt angreb 

over hele verden. Virksomheder er centralt placerede 

primært som skydeskiver, men holder samtidig 

nøglen til en effektiv indsats. I fortsættelsen af sidste 

uges artikel, der tegnede et billede af de seneste 

års udvikling og udsigterne for erhvervslivet, peger 

Advokat og Partner i advokatfirmaet Lawhouse.dk, 

Sune Skadegård Thorsen, i denne uge på nogle af de 

konkrete overvejelser virksomheder bør gøre sig og 

tiltag, der kan iværksættes for at gardere sig mod 

den stigende risiko eller endog vende initiativer til en 

forretningsmulighed. 

I sidste ugebrev blev de store linier trukket op. I 

denne gennemgang peges på de overvejelser enhver 

bestyrelse bør gøre sig om disse problemstillinger. 

Særligt skal det understreges, at korruption fra at 

være en fradragsberettiget udgift i dag er strafbelagt. 

Selv et bestyrelsesmedlem vil kunne ifalde straf 

for gerninger foretaget af medarbejdere på den anden 

side af jorden. 

Man kan aldrig gardere sig mod enkelte personers 

handlinger. Men domstolene har slået fast, at 

strafudmålingen for virksomheden og dermed ledelsen 

vil tage hensyn til den indsats virksomheden har 

gjort for at sikre sig. Enhver virksomhed må spørge 

sig selv, om dens præventive indsats er tilstrækkelig! 

Der er talrige eksempler på, at retningslinier udarbejdet 

for bare få år siden ikke lever op til dagens 

standarder. 

Bestyrelsen må beslutte sig for at gøre en indsats 

og melde klart ud herom. Uden et utvetydigt 

engagement fra ledelsen vil en indsats på området 

blive svær, hvis ikke umulig, at gennemføre. 

Det er uden tvivl en uriaspost at skulle udfordre den 

gængse opfattelse i virksomheden og opfattes som 

unødig indblanding og stridende imod bundliniefokus. 

For internationale virksomheder er det vigtigt at indstille 

sig på indsigelser fra lokale selskaber om, at 

en indsats vil koste omsætning. 

Indsigelserne kan være reelle. Der kan i en overgangsperiode 

i budgetkrav og ikke mindst i bonusordninger 

tages skyldigt hensyn hertil, så den enkelte 

medarbejder holdes ’skadesløs’. 

En analyse af status quo er første skridt på vejen. 

Hvilke systemer har vi allerede? Hvor forekommer 

der tvivlsomme transaktioner? Og ikke mindst; hvilke 

holdninger er der i forskellige lande til bestikkelse? 

Har virksomheden forretninger i de lande, der ligger 

nederst i Transparency International’s (TI) korruptionsindeks, 

kan man være ret sikker på, at man har en 

væsentlig udfordring. Her ligger lande som Brasilien, 

Ecuador, Tyrkiet, og Nigeria. Analysen rejser imidlertid 

et dilemma. Ledelsen er ikke nødvendigvis interesseret 

i at vide, hvad der foregår. Så kan den nemlig 

blive pålagt handlepligt og risikere strafansvar. 

Vi må have en ’Code of Conduct’. Det gængse 

svar. Men den kan bare ikke stå alene. Der er udarbejdet 

mængder af vejledninger for erhvervslivet og 

enkelte sektorer. TI’s retningslinier vil fortsat være 

vejledende for området. Det Internationale Handelskammer 

og Dansk Industri har udviklet vejledninger. 

Alle sammen initiativer, der kan hjælpe med at danne 

rammen for en indsats. 

Det anbefales imidlertid, at virksomheden primært 

lader sig vejlede af analysen, så initiativerne 

målrettes. 

En strategi bør som minimum omfatte vision, 

politik, retningslinier, systemintegration, træning, 

kommunikation, kontrol, rapportering og kriseberedskab. 

Gennemsigtighed og nul-tolerance er nøgleord. 

Virksomheder skal være opmærksomme på, at FN 

konventionen fra december 2003 lægger op til kriminalisering 

af flere områder end OECDs konventionen, 

således at retningslinier fra før dette tidspunkt kan 

være utilstrækkelige. Det ses som god praksis, at de 

enkelte uønskede handlinger beskrives i et let tilgængeligt 

sprog og at vejledning kan hentes til ’gråzone’ 

områder, særligt til de såkaldte ’faciliterings’ betalinger. 

Politikken skal også kunne bruges af den enkelte 

medarbejder, der bliver spurgt om bestikkelse. 

Virksomheden kan vende udfordringen til en fordel 

ved at gå proaktivt til værks. Med den opmærksomhed, 

der er på området, kan virksomheden profilere 

sig på en god indsats og vinde konkurrencefordele 

frem for „uetiske“ konkurrenter. 

Samtidig ses det i stærkt stigende grad at multilaterale 

banker og offentlige indkøb stiller krav om 

en politik, ligesom virksomheden ved overtrædelser 

risikerer at blive sort-listet. 

Tre parts partnerskaber mellem virksomhed, stat 

og civilsamfund har vist sig effektive. Extractive Industries 

Transparency Initiative, hvor branchen offentliggør 

alle betalinger til staten har også nydt stor positiv 

opmærksomhed. Danske virksomheder og finansielle 

institutioner bliver berørt af den nye fokus og selv om 

vi opfatter os selv som ukorrumperede, vil vi fremover 

blive bedt om at kunne dokumentere det.



Side 47 

Krav bestyrelsen bør stille til risikostyring 

Partner i PricewaterhouseCoopers, Henrik Axelsen, 

skriver om, hvilke krav bestyrelsen skal stille 

til rapportering omkring risikostyring. Artiklen om 

oplysningskrav omkring risikostyring bør læses i forlængelse 

af tidligere indlæg i Ugebrevet om Kommissionens 

forslag til forbedret virksomhedsledelse. 

Udgangspunktet for, at direktionen kan holde bestyrelsen 

orienteret om risikostyring er, at der foreligger 

en klar politik for risikostyring, herunder klarhed 

over ansvar og beføjelser. 

Direktionen bør holde bestyrelsen orienteret om 

resultater, udviklinger, risici, effektiviteten af risikostyringen 

samt andre relevante begivenheder, og jo bedre 

kommunikation, der er mellem direktion og bestyrelse, 

jo mere effektiv kan bestyrelsen være i udførelsen af 

sine overvågningsforpligtelser og i sin funktion som 

direktionens sparringspartner og vejleder. 

Bestyrelsen bør meddele direktionen, hvilke informationer 

den ønsker på hvilke tidspunkter vedrørende 

virksomhedens risikostyring både med hensyn 

til eksterne og til interne forhold. 

Som led i fastlæggelsen af et relevant informationsniveau 

bør bestyrelsen stille sig selv følgende 

spørgsmål: 

• Hvilken information skal vi modtage for at opfylde 

vores pligter omkring risikostyring? 

• Hvornår og hvordan ønsker vi, at direktionen skal 

rapportere risikoinformation til os? 

• Hvordan sikrer vi os, at den information, vi modtager 

omkring risici og risikostyring, er præcis og 

komplet for vores rolle som bestyrelse? 

• Hvordan sikrer vi, at direktionen forstår, accepterer 

og udøver sin rolle omkring risikoidentifikation, 

-evaluering og håndtering af risici? 

• Hvordan sikrer vi, at direktionen fokuserer strategisk 

på risikostyring og gør det løbende? 

• Har vi effektivt kommunikeret vore forventninger 

til direktionen omkring virksomhedens risikostyringssystem 

og har direktionen en klar forståelse 

af, hvad vi forventer at modtage? 

• Hvordan sikrer vi, at virksomheden opererer i forhold 

til den fastlagte risikotolerance og indenfor 

den samlede risikoappetit? 

• Er vi sikre på, at vi lever op til vort bestyrelsesansvar 

med hensyn til risikostyring? 

På ethvert bestyrelsesmøde, hvor der træffes beslut- 

ninger af strategisk karakter, bør denne beslutnings 

effekt på risikostrategien belyses. 

Derudover bør der minimum halvårligt ske en 

rapportering, som omhandler status på risikostyringssystemet, 

således at bestyrelsen kan foretage 

en reel behandling af virksomhedens risici i forhold 

til risikostyringspolitikken og eventuelle ændringer 

internt eller eksternt i forhold til virksomhedens drift 

og konkurrencemæssige situation. 

Informationsgangen kan med fordel tilrettelægges 

samtidig med den økonomiske rapportering til bestyrelsen. 

Den gode rapport til bestyrelsen i en ikkefinansiel 

virksomhed bør omhandle følgende emner, 

idet det forudsættes, at rapporteringen indskrænker 

sig til det væsentlige: 

• Resumé på handlingspunkter fra sidste rapportering 

• Generelle ændringer i risikoprofilen siden sidste 

rapportering, herunder ændringer i virksomhedens 

risiko-/hændelsesregister og effekten af 

risikostyringen generelt, herunder udviklingen i 

risiko-indikatorer 

• Særskilt status på top 5 risici og handlingsplanerne 

omkring top 5 risici, herunder hvilke forbedringer, 

der er sket i styringen i sidste kvartal 

• Status på den samlede risikoeksponering på virksomhedsniveau 

i forhold til de fastlagte mål for 

virksomhedens risikoappetit og -tolerance 

• Status over effektiviteten af kontrolniveauet, herunder 

eventuelle svigt eller hændelser, som giver 

anledning til bemærkninger samt hvilke korrigerende 

handlinger, der er iværksat 

• Eventuelle bemærkninger fra intern eller ekstern 

revision omkring risikostyringen 

• Ændringer i forretningsenheder, kundesegmenter 

eller produktsegmenters lønsomhed i 

forhold til det risikoniveau, som er fastlagt for 

forretningsenheden/-segmentet 

Indhold, form og frekvens bør naturligvis tilpasses 

den enkelte virksomheds situation og industri. For 

bestyrelsen må det være afgørende, at den til enhver 

tid føler sig tryg ved risikostyringssystemet, at 

det bidrager positivt ved realiseringen af virksomhedens 

mål, og at bestyrelsen kan dokumentere, at 

den opfylder sin funktion med hensyn til risikostyring 

i virksomheden.


Normen for effektiv risikostyring 

Partner i PricewaterhouseCoopers, Henrik Axel-sen, 

skriver om bestyrelsens opgaver i relation til risikostyring. 

Indlægget bør læses i forlængelse af sidste 

uges kommentar omkring Kommissionens forslag 

på området. 

Bestyrelsen er ansvarlig for den overordnede ledelse 

af selskabet og træffer i henhold til forretningsordenen 

bestemmelse om udførelsen af sit hverv. Ifølge 

direktivforslaget er risikostyring bestyrelsens hverv, 

og forretningsordenen er derfor et passende sted 

at indpasse emnet. Det er næppe tilstrækkeligt blot 

at anføre i bestyrelsesreferatet, at virksomheden 

skal have en risikostyringspolitik. Bestyrelsen må 

forventes at foretage en reel behandling af emnet, 

for at man kan opfylde normen for god virksomhedsledelse. 

En god politik for risikostyring 

For virksomheder, som ikke er undergivet særlige 

krav om anvendelse af specifikke standarder for 

risikostyring, anbefaler vi COSO-standarden som 

skabelon for udformning af en risikostyringspolitik. 

Politikken bør herefter behandle følgende emner: 

Formål: Hvad er formålet med risikostyring i virksomheden, 

og hvordan skal risikostyring organiseres, 

herunder hvilken ledelseskompetence, der er tillagt 

risikostyringsledelsen; 

Internt miljø: Hvordan skal virksomhedens risikostyring 

forankres i organisationen, og hvilken kultur, 

værdier og etik skal den bygges på. 

Målsætninger: Hvordan sikres det, at risikostyringen 

tager udgangspunkt i forretningsstrategien 

og integreres i alle væsentlige forretningsprocesser, 

så der skabes en rimelig grad af sikkerhed for 

opnåelse af virksomhedens målsætninger. Hvordan 

skabes sammenhængen mellem kapital- og ressourceallokering 

og risikoappetitten i forhold til de enkelte 

forretningsområder og på tværs af organisationen. 

Hvad er virksomhedens tolerance for afvigelser; 

Hændelsesregistrering: Hvilke krav er der til virksomhedens 

processer for systematisk identifikation 

af hændelser, som kan påvirke evnen til at nå mål, 

og hvordan sondrer denne proces klart og fremadrettet 

imellem risiko og muligheder således, at mulighederne 

udnyttes optimalt, og risici kan håndteres 

struktureret og effektivt; 

Risikovurdering: Hvordan vurderes identificerede 

risici, og hvordan skabes ensartede metoder for 


Side 48 

vurdering af om en given risiko er kritisk før og efter 

håndtering. Ser virksomheden risikobegrebet ud 

fra en overordnet porteføljebetragtning på tværs af 

virksomheden, som sikrer konsistens i vurderingen 

og tager højde for korrelationer og sammenhænge 

imellem forskellige risici. 

Risikohåndtering: Hvilke principper for risikohåndtering 

skal etableres, herunder hvilke krav med 

hensyn til cost-benefit vurdering i beslutningen om 

håndtering af en given risiko; 

Kontrolaktivitet: Hvilket niveau af kontrolmiljø ønskes 

etableret, så det sikres, at de valgte strategier 

til at håndtere risiko opfyldes; Hvordan skal det sikres, 

at kontrolmiljøet opfylder krav til fuldstændighed 

og troværdighed i rapporteringen samt overholdelse 

af lovgivning m.v.. Hvordan skal vægtningen mellem 

forebyggende, opklarende og afværgende foranstaltninger 

være. Hvilke krav stilles der til løbende tilpasning 

af risikovurdering og – håndtering; 

Information og kommunikation: Hvilke processer 

skal etableres for at sikre relevant, rettidig og præcis 

risikorelateret information på tværs af organisationen 

og til alle interessenter, herunder bestyrelsen, 

og med hvilken frekvens, skal der kommunikeres til 

hvem. Hvilke metoder for kommunikation omkring 

risikobegrebet skal ledelsen anvende for at sikre, at 

alle medarbejdere er klar over, hvad der er acceptabel 

og uacceptabel adfærd; 

Overvågning: Hvilke processer skal etableres for 

at overvåge effektiviteten af Risk Management systemet, 

herunder rapportering af afvigelser, fejl og 

mangler samt ændringer i risikobilledet; 

Revision: Definér krav til ajourføring af politikken, 

når strategien ændres, eller andre væsentlige 

forhold ændres og som minimum én gang årligt, så 

den er tidssvarende. 

Hvordan bør bestyrelsen forholde sig konkret 

Det tager tid at implementere risikostyring effektivt, 

og uanset om bestyrelsen ønsker at høste gevinsterne 

ved risikostyring eller blot ønsker at forholde 

sig til rapporteringskravene, fordi man skal, så anbefaler 

vi, at bestyrelsen går i gang med at forberede 

sig på de nye krav allerede nu. 

Bestyrelsen bør starte med en redegørelse fra 

direktionen om, hvordan politikken for risikostyring 

i dag er indrettet i forhold til ovenstående og med 

afsæt heri aftale med direktionen hvilke ændringer, 

der skal foretages.



Side 49 

Nye EU-krav om intern kontrol og risikostyring 

I denne kommentar skriver statsautoriseret revisor 

Henrik Axelsen fra PricewaterhouseCoopers om de 

nye oplysningskrav fra EU om intern kontrol og risikostyring. 

Reglerne træder i kraft ved udgangen af 

2006 og gælder for børsnoterede selskaber, men 

mange ikke-noterede selskaber kan også få stort 

udbytte af det. Reglerne skal nemlig ikke opfattes 

som en sur pligt, men som en mulighed for at øge 

værdiskabelsen. 

I maj 2003 vedtog Kommissionen en handlingsplan 

omkring modernisering af selskabsretten og 

forbedret virksomhedsledelse. I henhold hertil barslede 

Kommissionen i oktober 2004 med et forslag 

til ændring af 4. og 7. regnskabsdirektiv, hvori der 

også er krav om redegørelse i årsberetningen for 

selskabets virksomhedsledelse, herunder de interne 

kontrol- og risikostyringssystemer. Da årsberetningen 

undergives revision kan det ikke udelukkes, at vi 

med direktivforslaget får ’Sarbanes-Oxley tilstande’ 

(SOX) også i EU. 

USAs SOX-lov stiller krav om, at det kontrolleres, 

at regnskabsrapporteringen er troværdig. Koblet 

med ledelsens personlige ansvar for fejlrapportering, 

og at implementering har skullet ske under skrappe 

tidsfrister, har arbejdet med at efterleve lovens krav 

vist sig endog meget omfattende og til tider også ret 

bureaukratisk. Men virksomheder, som har været 

igennem SOX-arbejdet, arbejder nu målrettet med at 

drage nytte af den viden, som arbejdet trods alt har 

givet omkring virksomhedens processer, således at 

virksomhederne kan høste gevinsterne af procesoptimering 

og forretningsorienteret risikostyring. 

Det er interessant, at EUs nye direktivforslag ikke 

kun arbejder med intern kontrol og finansielle rapporteringskrav 

som ny standard for redegørelse, 

men tager en bredere vinkel og søger at forankre 

risikostyring i fællesskabsretten. 

Risikostyring er en proces, som hjælper virksomheden 

med at håndtere risiko indenfor sin appetit 

med henblik på at give rimelig sikkerhed omkring 

opnåelse af målsætninger. 

Man skal tage risiko for at få et afkast 

Præmissen for moderne risikostyring er altså, at 

man skal tage risiko for at få et afkast. Men – og det 

er en vigtig pointe – kontrol er fortsat en integreret 

del af risikostyring, idet kontroller er nødvendige for 

at sikre, at man implementerer sin risikostyring, 

der skal hjælpe med at realisere virksomhedens 

strategi. 

Virksomheder er påvirket af alverdens eksterne og 

interne forhold, som kan påvirke evnen til at levere 

på den valgte strategi. Risikostyring handler om at 

forstå de risici, som man pådrager sig i forbindelse 

hermed og hvordan disse påvirker virksomhedens 

evne til at gennemføre sine planer. Ud fra dette kan 

virksomheden vælge at undgå risiko, reducere risiko, 

dele risiko eller acceptere risiko. 

Hvis man har arbejdet med integreret risikostyring 

vil man have høstet gevinster som f.eks. giver 

bedre sammenhæng mellem vækst, risiko og afkast, 

forbedret beslutningsgrundlag, rationalisering af ressourcer, 

reduceret frekvens af operationelle overraskelser 

og tab eller bare forbedret rapportering. 

Har man oplevet disse gevinster, vil man næppe se 

kontrolarbejde som en bureaukratisk proces, skabt 

for at tilfredsstille tilsyns- eller børsmyndigheder, men 

derimod som en naturlig del af implementering, hvor 

risikostyring og kontroller fastlægges ud fra en værdiskabelsesbetragtning. 

Risikostyring er værdiskabende 

Investorer værdifastsætter virksomheder på basis 

af en forventning til den fremtidige indtjeningsevne. 

Risikostyring er derfor værdiskabende, i det omfang 

dette kan sikre eller øge evnen til at levere på de 

skabte forventninger. 

Det er derfor interessant at konstatere, at rapportering 

og kommunikation i årsregnskabet næsten 

udelukkende handler om resultatet baseret på 

historisk information, og kun meget lidt om fremadrettet 

risikostyring, altså det som investorer i henhold 

til ovenstående især burde finde interessant. 

Og det er måske dette, som Kommissionen søger 

at ændre med sit ønske om formaliseret oplysning 

omkring risikostyring og kontrol. 

Regelsættet skal være implementeret i medlemslandene 

senest 31. december 2006, altså om 

godt halvandet år. Hvad enten det endelige resultat 

bliver ’SOX-lignende’ eller lempeligere, mener vi, at 

danske virksomheder bør skyde genvej og søge at 

opnå gevinsterne ved risikostyring, samtidig med at 

de opfylder kontrol-kravene. 

I modsætning til dette står ’SOX-vejen’, som af 

mange opfattes som en vej fyldt med forhindringer 

og unødvendige omkostninger. 

I de kommende udgaver af ugebrevet vil det blive 

uddybet, hvordan bestyrelsen kan igangsætte et risikostyringsprojekt, 

der opfylder normer til effektiv 

risikostyring og intern kontrol.


Det traditionelle finansielle regnskab er for længst 

blevet overhalet af den ikke-finansielle ledelsesberetning, 

når det gælder vigtighed for investorer og 

andre regnskabslæsere. 

I en omfattende kortlægning af betydningen af 

ikke-finansiel information, udarbejdet af PricewaterhouseCoopers, 

konkluderes det, at analytikere og 

topledelserne selv vurderer, at 84 procent af de vigtigste 

måleenheder for at forstå selskabet består af 

ikke-finansielle oplysninger. Kun 16 procent af målene 

er altså finansielle oplysninger. Selv indenfor bank- og 

forsikringsbranchen, hvor man måtte forvente at de 

finansielle mål var vigtigst, findes hele 75 procent 

af de vigtigste oplysninger under ikke-finansielle oplysninger. 

I den netop udsendte rapport „2005 - Good Practice 

in Corporate Reporting“ fra Pricewaterhouse- 

Coopers konkluderes det, at investorer, analytikere 

og andre interessenter lægger afgørende vægt på 

den ikke-finansielle information, idet den er afgørende 

for at forstå forretningen. Undersøgelsen viser også, 

at investorerne belønner bedre ikke-finansiel information 

med stigende aktiekurser. 

Endelig påvises det, at der ikke er nogen enkel opskrift 

eller standard for, hvad der er vigtigt indenfor 

den ikke-finansielle information. Det afhænger helt 

og holdent af, hvilken branche, der er tale om, og 

om selskabets aktuelle situation. 

Selskaberne har allerede forøget omfanget af 

den ikke-finansielle information de seneste år. Konsulentfirmaet 

har kortlagt tendenser i ledelsens 

årsberetning, altså den ikke-finansielle information, 

herunder hvilke typer af ikke-finansiel information, 

regnskabsbrugerne efterspørger og tillægger værdi, 

og hvordan det ser ud i virkelighedens verden. 

Undersøgelsen viser, at investorerne grundlæggende 

ønsker den samme information om selskabet, 

som selskabetes egen ledelse anvender til at styre 

virksomheden efter. 

Men i dag er der fortsat stor forskel på, hvad 

analytikerne får, og hvad ledelsen anvender som interne 

styringsredskaber. 

Analytikerne og selskabernes ledelser er faktisk 

enige om, at selskaberne ikke rapporterer en lang 

række af de nøglemål, som er helt afgørende for at 

forstå selskabets værdiskabelse. Der er også enighed 

om, at det faktisk er i selskabets interesse at 

fremlægge disse oplysninger. Overordnet findes der 

tre huller i rapporteringen: 

• Ledelsesberetningen skal give en bredere og dybere 

forståelse af selskabets aktuelle finansielle 

resultater, herunder målsætninger. 


Side 50 

Behov for mere ikke-finansiel information 

• Beretningen skal omfatte flere finansielle og ikkefinansielle 

performancemål. 

• Der skal redegøres for performance på nøgleindikatorer, 

som også selskabets ledelse anvender 

i styringen af virksomheden. 

Konsulentfirmaet har udviklet en model, som kan 

anvendes til at dække hele spektret af ikke-finansiel 

information. Modellen, som kaldes „The Va-lueReporting 

Framework“ består af fire dele med hver sit 

fokus. Nemlig Market Overview, Strategy & Structure, 

Managing Value og Performance. 

Market Overview: Grundlæggende er det afgørende 

at forstå selskabets omverden, for at kunne 

vurdere selskabets performance. Synspunktet er, at 

dynamikken i det eksterne forretningsmiljø har afgørende 

indflydelse på selskabets strategiske muligheder, 

aktuelle performance og fremtidige muligheder. 

For at kunne vurdere selskabets handlemuligheder 

skal der oplyses om bl.a. konkurrenter, konkurrencepositioner, 

markedsvilkår, makroøkonomiske 

trends og myndighedsregulering. 

Strategy & Structure: Ledelsen bør meget klart 

redegøre for selskabets strategi og selskabsstrukturen, 

hvor der gives et billede af selskabets evne til 

at udnytte de aktuelle og fremtidige branchetrends 

og markedsforhold. Ledelsen bør tillige opstille relevante 

målsætninger på mellemlang sigt, samt vigtige 

milepæle for selskabets udvikling. Desuden lægger 

analytikerne vægt på en beskrivelse af, hvordan de 

finansielle ressourcer er fordelt på forretningsområder 

med tilhørende risikovurderinger, samt kapitalomkostninger 

i forhold til afkast. 

Managing Value: Ledelsen bør gøre rede for 

de redskaber den råder over til at implementere 

strategien og opfylde de opstillede målsætninger. 

Forklaringen kan omfatte de vigtigste aktiver, samarbejdsrelationer, 

kompetencer og processer, som skal 

udgøre byggeklodserne i denne implementering. Ud 

over de fysiske aktiver bør der også redegøres for 

de immaterielle aktiver, herunder vidensressourcer, 

d.v.s. medarbejdernes kompetencer og relationer 

med kunderne. 

Performance: Ledelsen bør rapportere ud fra en 

mere helhedsorienteret tankegang om selskabets 

resultater. Den finansielle rapportering er fortsat 

grundstenen. Men den bør udvides med eksempelvis 

operative målepunkter, eksempelvis om kundetilfredshed, 

omsætning pr. kunde, etiske og sociale 

målsætninger.



Side 51 

Risikostyring øverst på bestyrelsens dagsorden 

I denne kommentar skriver statsautoriseret revisor 

Teddy Wivel, at bestyrelserne i mange både store og 

mindre virksomheder ikke har godt nok styr på den 

overordnede risikostyring. Strategisk risikostyring 

handler ikke bare defensivt om at begrænse tab, men 

offensivt om at skabe merværdi for aktionærerne. 

I øjeblikket anvender mange virksomheder store 

beløb på at opfylde de amerikanske Sarbanes-Oxley 

krav. Men mere som „tjekliste-projekter“ end som risikostyringsprojekter. 

Risk Management dagene den 

2. og 3. februar på Scandinavia afslørede, at selv 

meget store danske virksomheder ikke har et tidssvarende 

risikostyringssystem med udgangspunkt i 

bestyrelsen. Risikostyringen begrænser sig ofte til 

de finansielle og måske de operationelle risici. Mens 

de strategiske risici ikke sammenkædes i et totalt 

styringssystem. 

Årsagerne hertil kan være mange. En er givet, 

at opfattelsen af risikostyring i mange virksomheder 

er forældet og mere opfattes som et forsikringsanliggende. 

Det ses da også, at flertallet af Risk Managers 

i virksomhederne har en forsikringsmæssig 

uddannelse som baggrund. 

Ny definition af risiko er nødvendig 

En nutidig opfattelse af risiko - og dermed risikostyring 

– er, at risiko er muligheden for at en virksomhed 

ikke realiserer sine mål. Altså en strategisk 

vinkel med udgangspunkt i virksomhedens værdiskabelse. 

I COSO 1 Entreprise Risk Management 

(EMR) framework fra september 2004 udtrykkes 

det således: 

• Every entity, whether for-profit or not, exists to 

realize value for its stakeholders. 

• Value is created, preserved, or eroded by management 

decisions in all activities, from setting 

strategy to operating the enterprise day-to-day. 

• ERM supports value creation by enabling management 

to: 

• Deal effectively with potential future events that 

create uncertainty. 

• Respond in a manner that reduces the likelihood 

of downside outcomes and increases the 

upside. 

I danske bestyrelseslokaler burde dette ikke være en 

overraskelse. Allerede i Nørby-udvalgets anbefalinger 

fra december 2001 anvendes den nutidige definition 

af risikostyring. 

Men måske forvirres begreberne også her af en 

tilføjelse til den overordnede – og i øvrigt dækkende 

– definition. 

Tilføjelsen fokuserer netop på de mere synlige 

„forsikringsmæssige“ risici. Desværre lyder da også 

meldingen fra virksomhedernes risk managers, at 

det er meget svært at trænge op gennem organisationen 

og få bestyrelsen i tale. 

Maximal værdiskabelse er målet 

Med en nutidig definition burde risikostyring være 

nummer ét på alle bestyrelsers dagsordener, hvad 

enten der er tale om en stor børsnoteret virksomhed 

eller en mindre/mellemstor familieejet virksomhed. 

Værktøjer og metoder vil være forskellige, men 

målet det samme. At skabe den maksimale værdi 

for virksomhedens ejere. 

I de store virksomheder, som allerede anvender 

betydelige summer på risk managers, intern revision, 

controlling, revisionskomiteer o.s.v., og som 

måske også har anvendt betydelige ressourcer på 

Sarbanes-Oxley, er der betydelige værdier at hente 

ved en overordnet styring og koordinering af den 

samlede risikostyring. 

Udgangspunktet kunne være ovennævnte frameworks 

anbefalinger til henholdsvis bestyrelse og 

direktion. Det foreslås, at bestyrelsen tager udgangspunkt 

i en drøftelse med direktionen på grundlag af 

en oversigt over virksomhedens samlede risikostyringssystem. 

Bestyrelsen skal forvisse sig om, at de er orienteret 

om de væsentligste risici samt om hvilke foranstaltninger 

direktionen har iværksat for at styre 

disse risici. 

For at sikre en tilstrækkelig behandling skal bestyrelsen 

få input også fra intern revision, ekstern 

revision og andre relevante kilder. 

For direktionens vedkommende drejer det sig om 

at forene og definere virksomhedens samlede risikoprofil 

i tæt samarbejde med lederne af de enkelte 

forretningsenheder og afdelinger og på grundlag 

heraf vurdere risikostyringssystemet i detaljer. 

En god start for bestyrelsen kunne være, at konstatere 

om dens forpligtigelse indenfor dette felt er 

kommet til udtryk i bestyrelsens forretningsorden. 

Ellers var det måske en idé at starte der. 

1 Committee of Sponsoring Organisations of the 

Treadway Commission


Krav til “bedst-i-klassen” regnskabet 

Side 52 

Regnskabet skal beskrive marked og konkurrence 

Hvert år udarbejder en uafhængig ekspertgruppe 

under Stockholm Fondsbørs en analyse af regnskabskvaliteten 

i de svenske børsnoterede selskaber for at 

tage temperaturen på den aktuelle regnskabskvalitet. 

I samme forbindelse kåres de bedste regnskaber 

for henholdsvis mindre og store selskaber. For 

2003-regnskaberne skete kåringen denne gang lige 

før årsskiftet. Vi gennemgår her bedømmelseskomiteens 

kriterier, og hvilke indholdselementer, der er 

lagt særlig vægt på hos vinderselskaberne. 

Markedet og Konkurrencesituationen: For analytikere 

og investorer har det afgørende betydning, 

at de forstår selskabets langsigtede forudsætninger 

for lønsomhed og vækst. Langsigtede vurderinger af 

selskabets udviklingsmuligheder kræver en dyb indsigt 

i virksomhedens omverdensforhold, d.v.s. om 

det marked, virksomheden agerer i, og til konkurrenterne. 

Hovedparten af aktiekursen kan forklares af 

forventninger og fremadrettede vurderinger. Blandt 

de svenske selskaber fremhæves Axfood, som i detaljer 

beskriver forholdene i svensk dagligvarehandel. 

Finansielle mål: Oplysning om finansielle målsætninger 

har stor betydning for kursdannelsen. Bedømmelseskomiteen 

er dog kritisk overfor selskabernes 

forklaring på dette felt. Alle selskaber har finansielle 

målsætninger, hedder det. Men de færreste selskaber 

giver en fyldestgørende beskrivelse af, hvorfor 

målsætningen er udformet, som den er. Det burde 

også være en selvfølge at forklare, hvorfor målsætningen 

ikke er opfyldt, og hvad ledelsen agter at gøre 

for at forbedre lønsomheden de kommende år. SCAs 

beskrivelse af finansielle mål fremhæves. 

Beskrivelse af personaleressourcer: De fleste 

selskaber har 1-2 sider i årsrapporten med beskrivelse 

af „virksomhedens vigtigste ressource“, d.v.s. 

medarbejderne. Men det fremhæves, at informationerne 

for det meste er ganske uinteressante. Komiteen 

mener, at afsnittet om personalet først og 

fremmest bør handle om personalets trivsel og om 

lederudvikling. 

Information om, hvad selskaberne gør for at 

skabe trivsel på arbejdspladsen, findes ofte. Men 

for det meste mangler en beskrivelse af effekterne 

af indsatsen. Personaleomsætning, sygefravær og 

trivselsundersøgelser nævnes som eksempler på 

måleenheder, som siger noget om udviklingen over 

en årrække. 

Udvikling af selskabets fremtidige ledere fremhæves 

også som helt centralt. Men for det meste beskrives 

det interne arbejde med lederudvikling ikke: Eksempelvis 

hvor mange penge, der anvendes på lederudvikling, 

hvilke uddannelsesforløb der er tale om, og 

hvordan ledelseskandidaterne udvælges. Også effekt 

af tidligere uddannelsesforløb, og om rekruttering af 

nye ledere sker internt eller eksternt. It-selskabet Orc 

Softwares beskrivelse fremhæves. 

Selskabsledelse: Bedømmelseskomiteen lægger 

også vægt på, at årsrapporten beskriver forhold 

omkring selskabsledelse, altså om bestyrelsens arbejde, 

direktionens arbejde og samspillet mellem de 

to organer. 

Det fremhæves, at måden de arbejder på – og 

samarbejder på – har stor betydning for selskabets 

fremtidige udvikling. Komiteen skriver også, at alt 

for få selskaber giver en beskrivelse af dette emne. 

Særligt ABB fremhæves for på over 12 sider at give 

en grundig beskrivelse af bestyrelsesarbejdet. Beskrivelsen 

indeholder blandt andet oplysning om aflønning 

for hvert enkelt bestyrelsesmedlem, fordelt på 

kontantbeløb og udbetaling i aktier, samt detaljeret 

CV for hvert enkelt bestyrelsesmedlem og direktionsmedlem. 

I den samlede bedømmelse vandt health care-virksomheden 

Gambro AB. 

Komiteen fremhæver, at selskabet stort set lever 

op til alle de krav, som kan stilles til god ejerinformation. 

Blandt andet findes et kronologisk tilbageblik på 

året, som ikke kun indeholder positive nyheder. 

I en gennemgang af selskabets markeder beskrives 

udvikling i markedsandele på enkelte segmenter 

og geografisk, sammenholdt med udviklingen hos 

konkurrenterne. For hvert enkelt forretningsområde 

opstilles finansielle mål, som bliver kommenteret i 

forhold til de faktiske resultater. 

Beskrivelse af den interne uddannelsesindsats er 

god. Men komiteen savner dog mere udførlige oplysninger 

om personaleomsætning, aldersstruktur, 

sygefravær og uddannelsesmønster. 

Beskrivelse af selskabsledelsen er ganske detaljeret, 

idet der gives en kort redegørelse for dagsordenspunkterne 

på hver af de syv bestyrelsesmøder 

i 2003. Det giver læseren et indtryk af, hvad bestyrelsen 

har beskæftiget sig med i årets løb.

HVAD SKRIVER VI OM? 

Nyhedsbrevet dækker de vigtigste problemstillinger på bestyrelsens aktuelle dagsorden. Fornyelse 

og nytænkning i bestyrelserne afgør på sigt virksomhedernes konkurrencevene. I dagens 

erhvervsliv sker forandringerne stadig hurtigere, og bestyrelserne får stadig større 

ansvar. Det stiller stigende krav til de enkelte bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsens handlekraft. 

Nyhedsbrev for Bestyrelser går i dybden med de vigtigste dagsordenener. Vi formidler synspunkter 

fra erfarne bestyrelsesformænd, topchefer og eksperter. Vi beskriver gennem konkrete 

virksomhedscases nytænkning i bestyrelsesarbejdet. Vi behandler selskabernes eksterne 

kommunikation, dvs. finansiel og ikke-finansiel information, investor relations og corporate governance. 

Endelig følger vi løbende den internationale debat og beskriver ny praksis indenfor 

bestyrelsesverdenen. 

Afgørende for, at Nyhedsbrevet kan leve op til disse målsætninger er, at redaktionen har 

særdeles god føling med, hvad der sker i bestyrelseslokalerne. Ellers kan vi ikke være på forkant 

ved at fortælle først om nye temaer på bestyrelsens dagsorden. Det sikrer vi dels ved at 

lade toperhvervsledere komme til orde i nyhedsbrevet gennem interviews, kommentarer og 

debat. 

Endelig lægger vi afgørende vægt på, at artiklerne i nyhedsbrevet er korte, konkrete og anvendelsesorienterede, 

så de kan bruges direkte i bestyrelsesarbejdet og bidrage med ekstra 

brikker til de aktuelle drøftelser. Vi lægger også vægt på, at der løber en rød tråd gennem 

dækningen af de temaer, vi vælger at prioritere det næste halve år. 

Nyhedsbrevet overvåger løbende og systematisk udviklingen ved at abonnere på de toneangivende 

internationale nyhedsbreve, tidsskrifter og andre publikationer om disse emner. 

NYHEDSBREVETS VISION: 

Visionen er at give bestyrelser og topdirektører i Danmarks 5000 største selskaber et bedre 

beslutningsgrundlag for at håndtere bestyrelsesarbejdet effektivt. 

Nyhedsbrevet har ikke på forhånd en fast opfattelse af, hvad der er "rigtigt" og "forkert" omkring 

de behandlede emner, herundet corporate governance og investor relations. 

ABONNEMENTSPRISER 

Årsabonnement for personligt abonnement: kr. 3.200,- excl.. moms 

Pris for hver ekstra licens (udover årsabonnement): kr. 800,- excl. moms 

Tegn abonnement: www.bestyrelsen.dk/nyhedsbrev

Nyhedsbrev for bestyrelser 

c/o Jyllands-Posten 

Kongens Nytorv 8 

1050 København K 

Telefon: 70 23 40 10 

www.bestyrelsen.dk

Bestyrelsens arbejde med risikostyring - JP Pro - Jyllands-Posten

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?