Koncepternes tidsmæssige placering - trojka.dk
Koncepternes tidsmæssige placering - trojka.dk
Koncepternes tidsmæssige placering - trojka.dk
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Produktionskonceptet<br />
<strong>Koncepternes</strong> <strong>tidsmæssige</strong> <strong>placering</strong><br />
Salgskonceptet<br />
1850 1900 1950 2000<br />
Fig. 1.1 Forskellige koncepters <strong>tidsmæssige</strong> <strong>placering</strong>.<br />
Markedsføringskonceptet<br />
En-til-en<br />
konceptet<br />
Det samfundsmæssige<br />
koncept<br />
År
Kundeorientering<br />
Virksomhedens<br />
aktiviteter fokuseres<br />
på at skabe<br />
kundetilfredshed<br />
Markedsføringskonceptet<br />
Markedsføring har som formål at dække kundernes behov og ønsker gennem de<br />
koordinerede aktiviteter, en virksomhed udfører for at realisere de opstillede mål.<br />
Koordinerede aktiviteter<br />
Alle afdelinger og<br />
medarbejdere er<br />
indstillet på at skabe<br />
kundetilfredshed<br />
Målopfyldelse<br />
Alle er overbeviste om,<br />
at virksomhedens mål<br />
kan realiseres gennem<br />
kundetilfredshed<br />
ig. 1.2 Hovedelementerne i markedsføringskonceptet.<br />
ilde: Adapteret fra David Jobber: Principles of Marketing, 4. udgave, McGraw-Hill, 2004.
Fokus<br />
Produkter<br />
Kundernes behov<br />
og ønsker<br />
Salgskonceptet<br />
Midler<br />
Reklame<br />
Markedsføringskonceptet<br />
Koordineret<br />
markedsføring<br />
Mål<br />
Overskud gennem<br />
salgsvolumen<br />
Overskud gennem<br />
kundernes tilfredshed<br />
ig. 1.3 En skematisk præsentation af salgskonceptet og markedsføringskonceptet.<br />
Kilde: Adapteret fra Philip Kotler: Marketing Management, 11. udgave, Prentice Hall, 2003.
Produkt<br />
• Selve produktet:<br />
• Funktion • Kvalitet<br />
• Design<br />
• Mærkenavn • Emballage<br />
• Sortiment<br />
• Service<br />
• Garanti<br />
Promotion<br />
• Reklame<br />
• Sales promotion<br />
•PR<br />
• Personligt salg<br />
• Direct Marketing<br />
• On-line markedsføring<br />
De 4 P’er<br />
Målgruppe<br />
Pris<br />
• Prisfastsættelse<br />
• Rabat<br />
• Kredit<br />
• Betalingsbetingelser<br />
Distribution (Place)<br />
• Kanaltype<br />
• Antal kanaler<br />
• Beliggenhed<br />
• Kanalens opgaver<br />
Fig. 1.4 De 4 P’er rettet mod en bestemt målgruppe.<br />
Kilde: Adapteret fra Finn Rolighed Andersen m.fl.. International markedsføring, 2. udgave,<br />
Trojka, 2003 og Philip Kotler: Marketing Management, 11. udgave, 2003.
Fig. 1.5 Bogens disposition.<br />
Bogens disposition<br />
Del 1<br />
Virksomhedens interne forhold<br />
(kapitel 2 -5)<br />
Del 2<br />
Virksomhedens eksterne forhold<br />
(kapitel 6-10)<br />
Del 3<br />
Informationsindsamling<br />
(kapitel 11)<br />
Del 4<br />
Markedsforhold<br />
(kapitel 12-14)<br />
Del 5<br />
Parametermix<br />
(kapitel 15-21)
Det offentlige<br />
Skat, afgifter,<br />
beskæftigelse<br />
Konkurrencedygtige<br />
produkter og priser<br />
Leverandører<br />
Gode uddannelser,<br />
god<br />
infrastruktur<br />
Interessegrupper<br />
Kapital, viden<br />
Acceptabel<br />
fortjeneste<br />
Ejere<br />
Virksomheden<br />
Overskud, ret til<br />
at bestemme<br />
Arbejdsindsats<br />
Rigtigt<br />
produkt til<br />
rigtig pris<br />
Acceptabel løn,<br />
meningsfuldt job<br />
Betaling for varer<br />
Kunder<br />
Medarbejdere<br />
Fig. 2.1 Eksempler på nogle interessegrupper, deres bidrag til virksomheden og deres belønning<br />
fra virksomheden.
Produktudvikling<br />
• Funktioner<br />
• Kvalitet<br />
• Design<br />
Produktion<br />
• Lokaler<br />
• Maskiner<br />
• Bearbejdning<br />
• Samling<br />
• Finish<br />
• Kvalitetskontrol<br />
Værdikæden<br />
Markedsføring<br />
& Salg<br />
• Priser<br />
• Distribution<br />
• Reklame<br />
• Personligt salg<br />
• Uddannelse af<br />
forhandlere<br />
“Up stream” “Down stream”<br />
Service<br />
• Leveringstid<br />
• Vejledning<br />
• Installation<br />
• Reparation<br />
Fig. 2.2 Eksempel på en virksomheds værdikæde, her en TV-fabrik.<br />
ilde:Figurens idé og layout er inspireret af Svend Hollensen:Global Marketing,3.udgave,Prenice<br />
Hall, 2004 og Kjeld Arnth Jørgensen: Strategisk udvikling, Civiløkonomernes Forlag, 1983.<br />
ote: Modellen er en forenkling af Michaels Porters værdikæde, og betegnes derfor ofte som<br />
en forenklede værdikæde. Porters værdikæde behandles i ”Afsætning, niveau A”,Trojka, 2005.
Trin 1<br />
Informationssøgning og e-mail<br />
• Virksomheden anvender<br />
internettet til informationssøgning<br />
og e-mail<br />
E-handel trappen<br />
Trin 2<br />
On-line markedsføring<br />
• Virksomheden har website<br />
• Virksomheden anvender<br />
internettet til on-line markedsføring<br />
Trin 3<br />
E-handel<br />
• Virksomheden udvider anvendelsen<br />
af websitet til at<br />
sælge til kunder eller til at<br />
købe hos leverandører<br />
• Betaling foretages elektronisk<br />
Fig. 2.3 E-handel trappen: Virksomhedens trinvise e-udvikling og anvendelse af Internettet.<br />
Kilde: Adapteret fra Dave Chaffey: E-business and E-commerce Management, 2. udgave,<br />
Prentice Hall, 2004 og Jesper Bove-Nielsen m.fl.: E-business, 2. udgave, Børsen, 2001.
Styringsniveauer<br />
Styringsniveau Styringsproblemer<br />
Strategisk niveau<br />
(2-10 år)<br />
Taktisk niveau<br />
(1 måned-2 år)<br />
Operativt niveau<br />
(dage og uger)<br />
Fig. 3.1 Virksomhedens styringsniveauer.<br />
Udviklingen af virksomhedens<br />
fremtidige eksistensgrundlag<br />
i forhold til omverdenen<br />
Planlægning og koordinering<br />
af virksomhedens aktiviteter<br />
ud fra en helhedsvurdering.<br />
Formålet er at<br />
optimere de markedsføringsmæssige<br />
aktiviteter<br />
inden for rammerne af<br />
den strategiske planlægning<br />
Planlægning og udførelse<br />
af de daglige opgaver<br />
inden for rammerne i den<br />
taktiske planlægning<br />
Eksempler<br />
• Idé<br />
• Målgruppe<br />
• Produktudvikling<br />
• Prispolitik<br />
• Valg af eksportmarked<br />
• Markedsføringsplan<br />
• Prisændringer<br />
• Sortimentsændringer<br />
• Reklamekampagner<br />
• Samarbejde med nye<br />
forhandlere<br />
• Opsøgning af kunder<br />
• Opdatering af website<br />
• Salgschefens opfølgning<br />
på salgskonsulenter<br />
• Månedsrapport<br />
• Udsendelse af brochurer
Markedsføringskoncept<br />
Strategisk<br />
platform<br />
Overordnet<br />
strategi<br />
Internationalisering<br />
og globalisering<br />
Analyse<br />
Markedsforhold<br />
Parametermix<br />
Omverdenen<br />
(kap. 6)<br />
Den strategiske planlægningsproces<br />
• Værdikæde<br />
• E-handel<br />
(kap. 2)<br />
Konsumentmarked<br />
(kap. 7)<br />
Markedsudvælgelse<br />
(kap. 12)<br />
Produkt<br />
(kap. 15)<br />
Fig. 3.2 Den strategiske planlægningsproces.<br />
Serviceprodukter<br />
(kap. 16)<br />
Begreber (kap. 1)<br />
• Vækststrategi<br />
• Konkurrencestrategi<br />
(kap. 4)<br />
Globalisering<br />
(kap. 5)<br />
Producentmarked<br />
(kap. 8)<br />
Informationsindsamling<br />
(kap. 11)<br />
Segmentering<br />
og målgruppevalg<br />
(kap. 13)<br />
Handlingsparametre (4 P’er)<br />
Pris<br />
(kap. 17)<br />
Parametermix<br />
(kap. 20)<br />
Markedsføringsplan<br />
(kap. 21)<br />
• Idé (mission)<br />
•PLC<br />
• Porteføljeanalyse<br />
• SWOT analyse<br />
(kap. 3)<br />
Konkurrenceforhold<br />
(kap. 9)<br />
National<br />
distribution<br />
(kap. 18)<br />
Konkurrencemæssig<br />
position<br />
(kap. 10)<br />
Positionering<br />
(kap. 14)<br />
Promotion<br />
(kap. 19)
Eksempler på idé (mission)<br />
Virksomhed Idé<br />
Fig. 3.3 Eksempler på nogle virksomheders idé (mission).<br />
“Nærbutik med ca. 1.200 dagligvarer til faste lave priser”.<br />
“Vi skal være familiens foretrukne leverandør af kvalitetsis<br />
og vi skal medvirke til at skabe glæde, fornøjelse og gode<br />
oplevelser i hjemmet”.<br />
“Behagelig gang og sunde fødder i anatomisk design”.
Salg (stk.)<br />
PLC kurven<br />
Introduktion Vækst Modning Nedgang<br />
Fig. 3.4 Produktlivsløb (PLC-kurve) for et produkt.<br />
Tid
Andel af husstande<br />
der har produktet (%)<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
Produkternes udbredelse<br />
0<br />
1980 1985 1990 1995 2000 2005<br />
PC<br />
Vaskemaskine Mobiltelefon<br />
Mikrobølgeovn<br />
DVD optager<br />
Fig. 3.5 Eksempler på produkters udbredelse.<br />
Kilde: Statistisk Tiårsoversigt, diverse årgange, Danmarks Statistik.<br />
Note: Først når et nyt produkt har været 2-3 år på markedet,indgår det i Danmarks Statistiks beregninger.<br />
Figuren kan derfor ikke sige noget om udviklingen i produkternes introduktionsfase.<br />
År
Salg (stk.)<br />
1<br />
Tid<br />
Salg (stk.)<br />
Fig. 3.6 Eksempel på et alternativt forløb til PLC modellen.<br />
Kilde: Adapteret fra Geoff Lancaster m.fl.: Marketing Management, McGraw-Hill, 2001.<br />
2<br />
Tid
Salg<br />
PLC fasernes kundekarakteristika<br />
Introduktion Vækst Modning Nedgang<br />
Innovatorer<br />
• Dristig og villig<br />
til at tage<br />
en risiko<br />
• Høj social status<br />
og veluddannet<br />
Tidlige<br />
acceptanter<br />
• Besidder anseelse<br />
og er<br />
trendsætter<br />
• Høj status<br />
• In<strong>dk</strong>omst over<br />
middel<br />
Kundegrupper<br />
Tidlig<br />
majoritet<br />
• Status højere<br />
end gennemsnittet<br />
• Overvejer nyheder<br />
før køb<br />
Sen majoritet<br />
• Status under<br />
gennemsnittet<br />
• Lidt skeptisk<br />
over for nyt<br />
• Skal presses<br />
af omgangskredsen<br />
Fig. 3.7 Kundegrupperne skifter gennem produktets livsløb (PLC).<br />
Efternølere<br />
• Lav social<br />
status<br />
• Traditionsbunden<br />
og<br />
forsigtig<br />
• Prisen spiller<br />
en afgørende<br />
rolle<br />
Tid
20<br />
10<br />
Markedsvækst (%)<br />
0<br />
Bostonmodellen<br />
Stjerne Spørgsmålstegn<br />
3<br />
Malkeko Hund<br />
2<br />
10x<br />
5x 1x 0,5x 0,1x Relativ<br />
markedsandel<br />
1 = DAB Radio 2 = MP3 afspillere 3 = Headsets 4 = Mobiltelefoner<br />
Fig.3.8 Eksempel på Bostonmodellen,her den tænkte virksomhed Multi Communications A/S.<br />
Kilde: Adapteret fra B. Hedley: Boston Consulting Group Approach to the Business Portfolio,<br />
Long Range Planning, February 1977, side 9-15.<br />
1<br />
4
Element<br />
Markedsvækst<br />
Bostonmodellens elementer<br />
Forklaring<br />
Bruges som indikator for markedets attraktivitet<br />
Relativ markedsandel Viser virksomhedens markedsandel i forhold til den<br />
største konkurrents markedsandel<br />
Cirkel Angiver produktgruppens omsætning i forhold til virksomhedens<br />
totale omsætning<br />
Pil Pilens retning viser, hvor ledelsen forventer at produktgruppen<br />
vil være placeret i Bostonmodellen om 3-4 år<br />
under forudsætning af, at den nuværende strategi for produktgruppen<br />
fortsætter<br />
Fig. 3.9 Beskrivelse af nogle af elementerne i Bostonmodellen.
Salg (stk.)<br />
Bostonmodellen og PLC<br />
Stjerne<br />
• Stor vækst<br />
• Stor markedsandel<br />
Spørgsmålstegn<br />
• Stor vækst<br />
• Lav markedsandel<br />
Malkeko<br />
• Lav vækst<br />
• Stor markedsandel<br />
Hund<br />
• Lav vækst<br />
• Lille markedsandel<br />
Introduktion Vækst Modning Nedgang<br />
Fig. 3.10 Sammenhæng mellem Bostonmodellen og PLC.<br />
Kilde. Adapteret fra H.C. Barksdal m.fl.. Portfolio analysis and the product life cycle, Journal<br />
of Long Range Planning, 15, 6. side 79, 1982.<br />
Tid
Stjerne<br />
Forsvar eller øg førerpositionen<br />
• Proaktiv produktudvikling<br />
• Intensiv promotionindsats<br />
• Svar igen på udfordringer fra konkurrenter<br />
Malkeko<br />
Forsvar markedsandel<br />
• Marginale produktforbedringer<br />
• Udbyg distributionen<br />
• Øg sales promotion<br />
Bostonmodellens elementer<br />
Spørgsmålstegn<br />
Selektiv adfærd<br />
• Invester i alle 4 P’er ved gode fremtidsudsigter<br />
• Høst eller udfas ved dårlige fremtidsudsigter<br />
Hund<br />
Selektiv adfærd<br />
• Invester begrænset ved gode udsigter<br />
• Høst ved dårlige fremtidsudsigter<br />
• Udfas ved dræning af virksomheden<br />
ig.3.11 Eksempler på strategiske markedsføringsmæssige muligheder for de enkelte forretningsmråder<br />
i Bostonmodellen. Kilde: Finn Rolighed Andersen m.fl.: International markedsøring,<br />
2. udgave,Trojka, 2003.
Markedets attraktivitet<br />
• Markedsstørrelse<br />
• Markedsvækst<br />
• Konkurrencens styrke<br />
• Dækningsgrad<br />
• Lovgivningsmæssige<br />
forhold<br />
General Electric modellen<br />
Høj<br />
Middel<br />
Lav<br />
Konkurrenceposition<br />
• Markedsandel<br />
• Mulighed for differentiering<br />
• Mulighed for at producere effektivt<br />
• Image<br />
• Distributionssystem<br />
Stærk Middel Svag<br />
Fodbolde<br />
Løbesko<br />
Cirkel = Totalmarked Mørkt felt = Virksomhedens markedsandel<br />
Fig. 3.12 Eksempel på General Electric modellen, her en producent af sportsudstyr.<br />
Spinningcykler
Delfaktor<br />
Markedets attraktivitet:<br />
• Markedsstørrelse<br />
• Markedsvækst<br />
• Konkurrencens styrke<br />
• Dækningsgrad<br />
• Lovgivning<br />
Konkurrenceposition:<br />
• Markedsandel<br />
• Mulighed for differentiering<br />
• Mulighed for at producere<br />
effektivt<br />
• Image<br />
• Distributionssystem<br />
Delfaktorer i General Electric modellen<br />
Forklaring<br />
Det effektive marked (total og i segmenter) stk. og værdi<br />
Vækst pr. år (totalt og i segmenter), <strong>placering</strong> i PLC<br />
Antal konkurrenter, konkurrenceparametre, intensitet<br />
Dækningsgrad pr. stk. og i procent (dækningsgrad)<br />
Statens regulering af konkurrencen, love der<br />
fremmer/hæmmer konkurrencen<br />
Andel af de relevante segmenters effektive marked<br />
Tekniske muligheder for differentiering, segmenternes<br />
behov og ønsker<br />
Størrelsen af “kritisk masse”, virksomhedens kapacitetsudnyttelse,<br />
konkurrenternes produktionsomkostninger<br />
Relevante segmenters vurdering af virksomhedens og hove<strong>dk</strong>onkurrenternes<br />
ydelser<br />
Evne til at nå ud til relevante segmenter, distributionsomkostninger<br />
Fig. 3.13 Beskrivelse af typiske delfaktorer i General Electric modellen.
Markedetsattraktivitet<br />
Høj<br />
Middel<br />
Lav<br />
Virksomhedens konkurrenceposition<br />
Stærk Middel Svag<br />
Forsvar position<br />
Voks selektivt ved<br />
investering i attraktive<br />
segmenter<br />
Beskyt position.<br />
Fokuser på profitable<br />
segmenter<br />
Invester for at<br />
vokse<br />
Vær selektiv og<br />
fokuser på rentable<br />
segmenter<br />
Forsvar position i<br />
de mest profitable<br />
segmenter<br />
Voks selektivt<br />
Begrænset vækst<br />
eller høst<br />
Udfas<br />
arkedsføringsstrategi: = Invester/vækst = Selektiv = Høst/udfas<br />
ig. 3.14 Strategimuligheder for de enkelte produktområder i General Electric modellen.<br />
ilde: Adapteret fra David Jobber: Principles and Practice of Marketing, 4. udgave, McGrawilll,<br />
2004.
Stærke sider (S)<br />
Muligheder (O)<br />
SWOT-analyse<br />
Interne forhold<br />
Svage sider (W)<br />
Produktudvikling:<br />
• Innovationsevne<br />
• Nye produkter<br />
Produktet:<br />
• Teknologi<br />
• Funktionsevne<br />
• Egenskaber<br />
• Kvalitet<br />
• Placering i PLC<br />
Markedsføring:<br />
• Originalitet<br />
• Markedsandel<br />
• Kundetilfredshed<br />
• Konkurrenceevne mht. de 4 P’er<br />
Produktion:<br />
• Produktionsudstyrets alder<br />
• Produktivitet<br />
• Fleksibilitet<br />
Finansiering:<br />
• Indtjening<br />
• Likviditet<br />
Organisation:<br />
• Ledelsens ambitioner og visioner<br />
• Medarbejdernes kvalifikationer og motivation<br />
• Struktur<br />
• Kultur<br />
Eksterne forhold<br />
Trusler (T)<br />
Nærmiljø:<br />
• Kunder:<br />
• Præferencer<br />
• Markedsvækst<br />
• Konkurrenter<br />
• Distributionskanaler<br />
• Leverandører<br />
Fjernmiljø:<br />
• Demografi<br />
• Samfundsøkonomi<br />
• Kultur<br />
• Teknologi<br />
• Lovgivning<br />
Fig. 3.15 Eksempel på SWOT-analysens elementer interne/eksterne forhold og eksempler på emner der kan<br />
indgå i analysen. Note: De nævnte emner (produktudvikling, produktet osv.) skal opfattes som et idé-katalog.
Stærke sider (S)<br />
• Har spabad og café<br />
• Professionel markedsføringskultur<br />
• Kvalificerede medarbejdere<br />
• Caroline er populær hos kunderne<br />
Muligheder (O)<br />
• Stigende ego-interesse<br />
• Flere overvægtige<br />
• Læger begynder at udskrive motion<br />
på recept<br />
SWOT-analysen<br />
Interne forhold<br />
Svage sider (W)<br />
• Svært at øge den store markedsandel<br />
• Caroline er et organisatorisk<br />
rodehoved<br />
• Mange hovsa-løsninger<br />
Eksterne forhold<br />
Trusler (T)<br />
• Fitness går ind i modenhedsfasen i PLC<br />
• Discount fitness-kæde kommer til byen<br />
• Indtagelse af ulovlige stoffer<br />
griber om sig<br />
Fig. 3.16 Eksempel på elementer i en SWOT-analyse, her Form & Velvære A/S.
Omsætning (kr.)<br />
Fig. 4.1 Det strategiske planlægningsgab.<br />
Strategisk planlægningsgab<br />
to<br />
Ønsket<br />
omsætning<br />
}<br />
Strategisk<br />
planlægningsgab<br />
Omsætning med<br />
nuværende<br />
produktportefølje<br />
Tid (år)
Vækststrategier<br />
Intensivering: (Afsnit 2.1)<br />
• Markedspenetration<br />
• Markedsudvikling<br />
• Produktudvikling<br />
Integration: (Afsnit 2.2)<br />
• Vertikal integration<br />
• Horisontal integration<br />
• Strategisk alliance<br />
Diversifikation: (Afsnit 2.3)<br />
• Koncentrisk diversifikation<br />
• Konglomerat diversifikation<br />
Frasalg/udfasning (Afsnit 2.4)<br />
Fig. 4.2 Mulige vækststrategier.
Marked<br />
Nuværendemarked<br />
Nyt<br />
marked<br />
Produkt<br />
Nuværende produkt<br />
Markedspenetrering<br />
• Øge markedsandelen<br />
• Øge forbrug hos nuværende<br />
kunder<br />
• Få flere fra målgruppen<br />
til at bruge produktet<br />
Markedsudvikling<br />
• Udvide markedet til nye<br />
segmenter<br />
• Geografisk ekspansion<br />
Nyt produkt<br />
Produktudvikling<br />
• Produktforbedringer<br />
• Produktlinieudvidelse<br />
• Nyt produkt til samme<br />
målgruppe<br />
Diversifikation<br />
• Koncentrisk diversifikation<br />
• Konglomerat diversifikation<br />
Fig. 4.3 Vækst ved intensivering (Ansoffs vækstmatrix).<br />
Note: Ansoffs vækstmatrix omfatter også ”diversifikation”, men denne strategi falder uden for<br />
”intensivering”, hvorfor den behandles særskilt i afsnit 2.3 side 89-91.<br />
Kilde: Peter Doyle: Marketing Management and Strategy, 3. udgave, Prentice-Hall, 2001 og<br />
I.H. Ansoff: Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965
Øge markedsandel<br />
Markedspenetrering<br />
Markedspenetrering<br />
Øge forbrug hos<br />
målgruppen<br />
Fig. 4.4 Markedspenetrering kan gennemføres på tre måder.<br />
Få flere fra målgruppen<br />
til at bruge produktet
Udvide markedet til<br />
nye segmenter<br />
Markedsudvikling<br />
Markedsudvikling<br />
Fig. 4.5 Markedsudvikling kan gennemføres på to måder.<br />
Geografisk ekspansion
Produktudvikling<br />
Produktudvikling<br />
Produktforbedringer Produktlinieudvidelse<br />
Fig. 4.6 Produktudvikling kan gennemføres på tre måder.<br />
Nyt produkt til<br />
samme målgruppe
Vertikal og horisontal integration<br />
Opkøb af eller<br />
fusion med<br />
konkurrerende<br />
virksomheder<br />
Horisontal<br />
integration<br />
UnderleverandørFærdigvareproducentMellemhandler<br />
Slutbruger<br />
}<br />
} }<br />
Baglæns<br />
integration<br />
(“up stream”)<br />
Forlæns<br />
Vertikal<br />
integration<br />
integration<br />
(“down stream”)<br />
}<br />
Fig. 4.7 Vertikal integration og horisontal integration. Kilde: Adapteret fra Finn Rolighed Andersen<br />
m.fl.: International markedsføring, 2. udgave,Trojka, 2003.
Virksomheden etablerer<br />
en helt ny virksomhed<br />
Horisontal integration<br />
Horisontal integration<br />
ig. 4.8 Horisontal integration kan gennemføres på to måder.<br />
Virksomheden fusionerer<br />
eller opkøber en<br />
eksisterende virksomhed
Strategisk alliance<br />
Strategisk alliance<br />
Produktion Pris Distribution<br />
Fig. 4.9 Eksempler på funktioner der kan indgå i en strategisk alliance.<br />
Salg og<br />
marketing
Koncentrisk<br />
diversifikation<br />
Diversifikation<br />
Diversifikation<br />
Fig. 4.10 Diversifikation kan gennemføres på to måder.<br />
Konglomerat<br />
diversifikation
Marked<br />
Stor andel af totalmarked<br />
Lille andel af totalmarked<br />
Konkurrencestrategi<br />
Konkurrencemæssig fordel<br />
Lave omkostninger Unikt produkt<br />
Omkostningsleder<br />
Omkostningsfokus<br />
Differentiering<br />
Fokuseret<br />
differentiering<br />
ig. 4.11 Porters alternative konkurrencestrategier (generiske strategier).<br />
ilde: Michel Porter: The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1990.
Branche<br />
Tøj til kvinder<br />
Eksempler på konkurrencestrategi<br />
Omkostningsleder<br />
H&M<br />
Omkostningsfokus Differentiering Fokuseret differentiering<br />
FriendTex Vero Moda Munthe+Simonsen<br />
Sko Supermarkedssko Tøj & Sko Ecco Prada<br />
TV Samsung Denver Sony B&O<br />
Fig. 4.12 Eksempler på konkurrencestrategi i udvalgte brancher.
Eksportengagement<br />
Proaktivt<br />
Reaktivt<br />
Interne<br />
• Ledelsens eksportambitioner<br />
• Vækst- og overskudsmål<br />
• Stordriftsfordele<br />
• Unikt produkt<br />
• Risikospredning<br />
• Sæsonudjævning<br />
• Ledig kapacitet<br />
Eksportmotiver<br />
Eksterne<br />
• Stort/voksende eksportmarked<br />
• Forbrugerpræferencer<br />
internationaliseres<br />
• Offentlig eksportfremme<br />
• Uopfordrede forespørgsler<br />
• Lille hjemmemarked<br />
• Stagnerende/faldende<br />
hjemmemarked<br />
• Hård konkurrence på<br />
hjemmemarkedet<br />
Fig. 5.1 Eksportmotiver.<br />
ilde: Adapteret fra Gerald Albaum m.fl.: International Marketing and Export Management,<br />
. udgave, Prentice Hall, 2005.
Virksomheden mangler<br />
• Viden om potentielle udenlandske<br />
kunders eksistens<br />
• Kendskab til fremmede kulturer<br />
• Sprogkundskaber<br />
• Kapital<br />
• Viden om procedurer<br />
• Eksport-commitment fra<br />
ledelsens side<br />
Eksportbarrierer<br />
Eksempel<br />
Kender ikke virksomhedernes størrelse,<br />
navn og adresse.<br />
Tiltaler en franskmand med “du” og fornavn.<br />
Kan konversere på engelsk om sport og<br />
vejret, men kan ikke forhandle business<br />
Store økonomiske investeringer i distribution<br />
og salgsarbejde er ofte nødvendig<br />
Toldsatser, tekniske krav til produktet,<br />
eksportdokumenter etc.<br />
Ledelsen er ikke villig til hver måned at<br />
opholde sig flere dage i det pågældende<br />
land for at tale med betydningsfulde forretningsforbindelser.<br />
ig. 5.2 Eksempler på forhold der kan virke som eksportbarrierer for en dansk virksomhed der<br />
nsker at gå i gang med at eksportere.
Land<br />
Marked A<br />
Marked B<br />
Marked C<br />
Marked D<br />
Marked E<br />
Uppsala modellen<br />
Markedsoperationsform<br />
Sporadisk eksport Eksterne formidlere Eget salgsselskab Produktion i udlandet<br />
Markedsspredning<br />
Markedsoperationsform<br />
Internationaliseringsgrad<br />
Fig. 5.3 Uppsala modellens beskrivelse af virksomhedens internationaliseringsproces.<br />
Kilde:Adapteret fra M.Forsgren og J.Johanson:International företagsekonomi,Nordsted,1975.
Grundlæggeren:<br />
• Tidligere internationaleerfaringer<br />
• Internationalt<br />
udsyn<br />
Teknologi:<br />
• Transportomkostninger<br />
• Kommunikationsteknologi<br />
Born Global modellen<br />
Born global<br />
Organisationen:<br />
• Kompetencer<br />
• Ledelsens ambitionsniveau<br />
Markedet:<br />
• Internationalisering<br />
af<br />
kunder<br />
• Produktionsspredning<br />
ig. 5.4 Årsager til at en virksomhed gennemgår en internationaliseringsproces, der svarer til<br />
orn Global modellen.<br />
ilde: Adapteret fra Tage Koed Madsen m.fl.: Små globalt orienterede virksomheders interationalisering<br />
og kompetencer, Ledelse og Erhvervsøkonomi, nr. 4, side 251-265, 1999 og<br />
inn Rolighed Andersen m.fl.: International markedsføring, 2. udgave,Trojka, 2003.
Born Global virksomheders udbredelse<br />
Andel af nystartede<br />
virksomheder der er<br />
Born Global<br />
75<br />
50<br />
25<br />
0<br />
1981<br />
eller før<br />
1982-<br />
1991<br />
1992-<br />
2004<br />
Fig. 5.5 Born Global virksomheders andel af<br />
alle nystartede fremstillingsvirksomheder, opdelt<br />
på etableringsår.<br />
Kilde: Torben Bager og Tage Koed Madsen:<br />
Danske iværksættere i den globale økonomi,<br />
Børsens Forlag, 2005.<br />
Virksomhedensetableringsår
Timeløn<br />
(US dollars)<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
Schweiz<br />
Danmark<br />
Norge<br />
USA<br />
Timelønnen<br />
Tyskland<br />
Sverige<br />
Fig. 5.6 Timeløn i US dollars.<br />
Kilde: Kim Hundevadt: Færdigt arbejde! – Frontberetning fra globaliseringens brændpunkter,<br />
JP Erhvervsbogklub, 2005.<br />
Note:Timelønnen er beregnet som et gennemsnit af 13 erhvervsgrupper og omfatter alle medarbejderkategorier<br />
fra fabriksarbejdere til ingeniører og erhvervsledere.<br />
Spanien<br />
Taiwan<br />
Sy<strong>dk</strong>orea<br />
Kina<br />
Polen<br />
Indien
Hjemmemarked<br />
Handel i<br />
Danmark<br />
Eksport<br />
Salg til udenlandskemarkeder<br />
Danske virksomheder<br />
Salgsselskab<br />
i udlandet<br />
Salgsselskab<br />
etableres på<br />
vigtige markeder<br />
Udflytning<br />
af produktionen<br />
Færdigvareproduktion<br />
udflyttes for<br />
at udnytte<br />
omkostningsforskelle<br />
Opsplitning<br />
af<br />
værdikæden<br />
Dele af værdikædenudflyttes<br />
for at<br />
udnytte omkostningsforskelle<br />
eller få<br />
adgang til nye<br />
kompetencer<br />
Omstrukturering<br />
af<br />
værdikæden<br />
Udflyttede<br />
funktioner<br />
søger at udnytte<br />
nye<br />
muligheder,<br />
f.eks. “Around-theclock<br />
R&D”<br />
Fig. 5.7 Danske virksomheders globaliseringsproces. Kilde: Adapteret fra Danmarks<br />
globale udfordring, Dansk Industri, 2004. Note:”Around-the-clock R&D” er forklaret<br />
side 127 i forbindelse med beskrivelsen af fasen ”Omstrukturering af værdikæden”.
Motiver til at flytte produktionen til udlandet<br />
Virksomheden ønsker at:<br />
• Realisere lave produktionsomkostninger<br />
• Sikre sig fysisk nærhed til markedet<br />
• Omgå handelsrestriktioner (told, importkvoter og produktgo<strong>dk</strong>endelse)<br />
• Reducere transportomkostninger<br />
Fig. 5.8 Motiver til at en virksomhed vælger at flytte sin produktion til udlandet.
Indien<br />
Udvikling<br />
Værdikædens opsplitning<br />
Danmark<br />
Hovedsæde:<br />
• Topledelse<br />
• Markedsføring<br />
• Økonomi<br />
Tyskland<br />
Frankrig<br />
USA<br />
Salgsselskab<br />
Fig. 5.9 Eksempel på værdikædens opsplitning.<br />
Kina<br />
Produktion
Omverdensmodellen<br />
Kontrol<br />
Uafhængig<br />
omverden<br />
(fjernmiljø)<br />
Kontrol<br />
Internationalt<br />
miljø<br />
Interesseorganisationer<br />
og<br />
massemedier<br />
Miljø<br />
Leverandører<br />
Mellemhandlere<br />
Afhængig<br />
omverden<br />
(nærmiljø)<br />
Virksomhed<br />
Kunder<br />
Konkurrenter<br />
Politik<br />
og lovgivning<br />
Økonomi<br />
Demografi<br />
Kontrol<br />
Teknologi<br />
Kultur<br />
Kontrol<br />
ig. 6.1 Eksempler på elementer i virksomhedens omverden.
Leverandører<br />
Afhængig omverden (Nærmiljø)<br />
“Vor”<br />
virksomhed<br />
Konkurrenter<br />
Mellemhandlere<br />
Fig. 6.2 Aktører i virksomhedens afhængige omverden (nærmiljø)<br />
Kunder
Lovgivning<br />
Love Beskrivelse<br />
Købeloven<br />
Regler, som beskytter køberes og sælgers rettigheder og<br />
pligter i forbindelse med en handel<br />
Aftaleloven Regler om en aftales indgåelse<br />
Dørsalgsloven<br />
Lukkeloven<br />
Markedsføringsloven<br />
Regler om køb udenfor fast forretningssted<br />
Regler om butikkers åbningstider<br />
Regler om begrænsninger i virksomhedernes markedsføring<br />
Fig. 6.3 Eksempler på love, der beskytter forbrugere, virksomheder og samfundet.
Ændringer til Lukkeloven<br />
• Alle butikker kan holde åbent den første søndag i hver måned, og alle søndage i december<br />
måned. Derudover kan der holdes åbent 6 valgfrie søndage (mindst 2 skal placeres<br />
i juli eller august)<br />
• Dagligvarebutikker med en omsætning under 27 mio. kr. kan holde søndagsåbent hele<br />
året<br />
• Forbudet mod at sælge alkohol mellem kl. 20 og kl. 6 udgår af lukkeloven<br />
• Detailsalg og restaurationsdrift kan nu kombineres<br />
Fig. 6.4 Ændringer pr. 1. juni 2005 til den bestående Lukkelov.
§1<br />
God markedsføringsskik<br />
§2<br />
Urigtige eller<br />
vildledende angivelser<br />
§6<br />
Tilgift<br />
§7<br />
Mængdebegrænsning<br />
Fig. 6.5 Uddrag af Markedsføringsloven.<br />
Uddrag af Markedsføringsloven<br />
Loven gælder i erhvervsvirksomheder og offentlige virksomheder,<br />
som kan sidestilles hermed. Der må i sådanne<br />
virksomheder ikke foretages handlinger, som strider mod<br />
god markedsføringsskik.<br />
Der må ikke anvendes urigtige, vildledende eller urimeligt<br />
mangelfulde angivelser, som er egnet til at påvirke efterspørgsel<br />
og udbud af varer, fast ejendom og andre formuegoder<br />
samt arbejds- og tjenesteydelser.<br />
Erhvervsdrivende må ikke ved salg af varer eller fast ejendom<br />
til forbruger eller ved udførelse af arbejds- eller tjenesteydelser<br />
yde tilgift, eller hvad der må sidestilles hermed,<br />
medmindre tilgiften er af ganske ubetydelig værdi. Reklamering<br />
med ulovlig tilgift er ligeledes forbudt.<br />
En detailvirksomhed må ikke fastsætte noget loft for, hvor<br />
stort et antal enheder, den enkelte kunde må købe af en bestemt<br />
vare. Der må endvidere ikke nægtes salg til bestemte<br />
aftagere. Dette gælder dog ikke egentlige udsalgsvarer. Der<br />
må gerne anvendes prisbegrænsninger.
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
%<br />
Den disponible realin<strong>dk</strong>omst<br />
(prognose)<br />
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006<br />
Fig. 6.6 Udviklingen i den disponible realin<strong>dk</strong>omst for private husholdninger.<br />
ilde: Økonomisk Redegørelse, Finansministeriet, maj 2005.<br />
År
Befolkningens alderssammensætning<br />
År 2004 % 2020 % 2040 %<br />
0-24<br />
25-49<br />
50-74<br />
75+<br />
Ialt<br />
1.611.133 30<br />
1.925.755 35<br />
1.481.826 28<br />
378.926 7<br />
5.397.640 100<br />
1.661.742 30<br />
1.775.889 31<br />
1.737.016 31<br />
468.617 8<br />
5.642.264 100<br />
Fig. 6.7 Befolkningsstørrelse og aldersmæssig sammensætning.<br />
Kilde: Danmarks Statistikbank, 2005.<br />
1.705.547 29<br />
1.798.043 31<br />
1.611.241 28<br />
687.091 12<br />
5.801.922 100
Antal i %<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
2005 2020* 2040*<br />
År<br />
Fig. 6.8 Andelen af etniske danskere<br />
* Fremskrivning. (Prognose).<br />
Kilde: Danmarks Statistik, 2005
Muligheder og trusler ved teknologiske forandringer<br />
Muligheder<br />
Trusler<br />
• Nye produkter kan give øget afsætning<br />
• Nemmere og billigere produktion<br />
• Mulighed for helt nye produktområder<br />
ig. 6.9 Muligheder og trusler ved teknologiske forandringer.<br />
• Veltjente produkter uddør for hurtigt<br />
• Dyrt at produktudvikle<br />
• Dyrt at markedsføre nye produkter
Virksomhedens reaktionsmåder ved ændringer i omverdenen<br />
Ingen reaktion<br />
Ændringer i<br />
omverdenen<br />
Forskansning<br />
Reaktion<br />
Gradvise<br />
ændringer<br />
Store<br />
ændringer<br />
Fig. 6.10 Reaktion på ændringer i omverdenen.<br />
Kilde: Adapteret fra David Jobber: Principles and Practice of marketing, 4. udgave,<br />
McGrawHill, 2004.
Stimuli<br />
(påvirkning)<br />
Annonce for<br />
hairstyler i<br />
“Women”<br />
S-O-R modellen<br />
S O R<br />
ig. 7.1 Eksempel på en S-O-R model.<br />
Organisme<br />
(forbruger)<br />
Maria Westh:<br />
• Alder<br />
• Uddannelse<br />
• Økonomi<br />
• Indstilling til<br />
reklamer<br />
Respons<br />
Maria Westh:<br />
• Undersøger<br />
websites<br />
• Beslutter at<br />
købe en hairstyler
Kulturelle<br />
forhold<br />
• Kultur<br />
• Subkultur<br />
• Socialklasse<br />
Sociale<br />
forhold<br />
• Referencegruppe<br />
• Familie og<br />
venner<br />
• Opinionsleder<br />
Personlige<br />
forhold<br />
• Alder<br />
• Beskæftigelse<br />
• In<strong>dk</strong>omst<br />
Psykologiske<br />
forhold<br />
• Behov<br />
• Købemotiver<br />
• Holdninger<br />
Købsadfærd<br />
• Køb<br />
• Ikke køb<br />
Fig. 7.2 Baggrundsforhold der påvirker kundens beslutningsproces på konsumentmarkedet.<br />
Kilde: Adapteret fra Philip Kotler: Marketing Management, 11. udgave, Prentice Hall<br />
på baggrund af Frederick Webster: Industrial Marketing Strategy, John Wiley & Son, 1984.
Befolkningen opdelt i sociale klasser<br />
Social klasse<br />
Personer (1.000)<br />
• Selvstændige<br />
• Medarbejdende ægtefæller<br />
• Topledere<br />
• Lønmodtagere på højeste niveau<br />
• Lønmodtagere på mellemniveau<br />
• Lønmodtagere på grundniveau<br />
• Andre lønmodtagere<br />
• Lønmodtagere uden nærmere angivelse<br />
• Arbejdsløse<br />
• Midlertidig uden for arbejdsstyrken<br />
• Tilbagetrækning fra arbejdsstyrken<br />
• Pensionister<br />
• Andre uden for arbejdsstyrken<br />
I alt antal danskere<br />
199<br />
10<br />
61<br />
333<br />
420<br />
1.590<br />
276<br />
353<br />
119<br />
118<br />
176<br />
874<br />
971<br />
5.400<br />
ig. 7.3 Den danske befolkning opdelt efter socio-økonomisk status.<br />
ilde: Statistisk Tiårsoversigt, Danmarks Statistik, 2005.
Den horisontale opinionsleder<br />
Er blandt de<br />
første til at købe<br />
produktet<br />
Er social<br />
aktiv<br />
Horisontal<br />
opinionsleder<br />
ig. 7.4 Profilen af en horisontal opinionsleder.<br />
Har stor viden<br />
om produktet<br />
Nyder stor<br />
tillid<br />
i gruppen
Faser Forbrugsmønster<br />
Børn og hjemmeboende<br />
Unge udeboende og<br />
enlige/par uden børn<br />
Unge par med yngste<br />
barn under 6 år<br />
Par/enlige med<br />
yngste barn over 6 år<br />
Midaldrende (50+)<br />
hvor børnene er fløjet<br />
fra reden<br />
Pensionister (65+)<br />
Familielivscyklus<br />
Fig. 7.5 Familielivscyklus og tilhørende forbrugsmønster.<br />
Legetøj og slik er meget populære varer i de første leveår, men<br />
gradvist kommer der andre produkter ind: Musik, computerspil,<br />
fast food, MP3-afspiller, PC, musikanlæg osv.<br />
Når den unge flytter hjemmefra begynder en helt ny epoke som<br />
forbruger. Der købes grundudstyr til boligen (møbler,TV, køkkengrej,<br />
støvsuger) og in-cafeer, rejser og små hurtige biler er<br />
meget populære.<br />
In<strong>dk</strong>øb af maskiner til hjemmet er på maksimalt niveau, bl.a.<br />
vaskemaskine, opvaskemaskine, dvd-optager, fladskærmstv.<br />
Storforbruger af bleer, babymad og legetøj. Begge forældre har<br />
udejob og har travlt. Økonomien er presset og afdragsfrie lån i<br />
huset er populære.<br />
Forbruget begynder langsomt at ændre sig. Der købes fødevarer,<br />
tøj og møbler af lidt bedre kvalitet end hidtil. Den lille bil<br />
skiftes ud med en mellemklassebil med god plads til børnene,<br />
hunden og golfkøllerne. Boligen bliver bedre og en forlænget<br />
weekendrejse til f.eks. London, Paris eller Berlin er populært.<br />
Man har ikke længere en masse udgifter til børnenes mad og tøj.<br />
Forbrugsfesten kan for alvor starte. Der købes kvalitetsudstyr til<br />
hjemmet i form af møbler, tæpper og kunst. Boligen er under<br />
konstant forbedring, f.eks.nyt badeværelse,nyt køkken og en tilbygning.<br />
Rejser til fjerne rejsemål er populære. Der indbetales<br />
store beløb på pensionsopsparingen ligesom der tegnes forsikring<br />
mod sygdom. Alarmsystemer bliver populære.<br />
Stort fald i in<strong>dk</strong>omsten, ofte et fald på 40-50%. En mindre<br />
gruppe pensionister (25%) har dog gennem årene fået opbygget<br />
en stor pensionsopsparing og kører videre på samfundets 1.<br />
klasse som om intet var hændt. Pensionister med beskeden in<strong>dk</strong>omst<br />
opholder sig meget hjemme og der købes næsten ingen<br />
nye produktkategorier. Forbruget kører på vågeblus.
In<strong>dk</strong>omstniveauet bestemmer produkt og mærke<br />
In<strong>dk</strong>omstniveau Produkt Mærke<br />
Lav in<strong>dk</strong>omst<br />
Høj in<strong>dk</strong>omst<br />
• Cigaret<br />
• Rejse<br />
• Bil<br />
•TV<br />
• Cigaret<br />
• Rejse<br />
• Bil<br />
•TV<br />
• Cecil, Prince<br />
• Spies,Tjæreborg,<br />
Apollo Rejser<br />
• Hyundai, Suzuki, Kia<br />
• Samsung, Denver,<br />
Prosonic<br />
• Dunhill<br />
• Individuel rejse<br />
• BMW, Audi, Mercedes<br />
• B&O, Grundig, Philips<br />
Fig. 7.6 Eksempler på in<strong>dk</strong>omstniveauets betydning for valg af produkt og mærke.
400<br />
300<br />
200<br />
100<br />
0<br />
Forbrug af dagligvarer<br />
In<strong>dk</strong>omst<br />
(1.000 kr.)<br />
M1 M2<br />
Forbrugt<br />
mængde<br />
(stk.)<br />
Selv om in<strong>dk</strong>omsten stiger eller falder, er<br />
den købte mængde af dagligvarer næsten<br />
uændret.<br />
Fig. 7.7 Forbruget af dagligvarer
400<br />
300<br />
200<br />
100<br />
0<br />
Forbrug af udsalgsvarer<br />
In<strong>dk</strong>omst<br />
(1.000 kr.)<br />
M1<br />
M2<br />
Forbrugt<br />
mængde<br />
(stk.)<br />
Når in<strong>dk</strong>omsten stiger eller falder, ændres<br />
forbruget af udvalgsvarer.<br />
ig. 7.8 Forbruget af udvalgsvarer
Psykiske<br />
behov<br />
Fysiske<br />
behov<br />
Maslows behovspyramide<br />
Selvrealisering<br />
Efter at man i et vist omfang har<br />
fået de fire underliggende behov<br />
dækket, vil man forsøge at få behovet<br />
for selvrealisering dækket<br />
Egobehov<br />
Det er dog ikke nok, at man bliver<br />
accepteret. Efterhånden får<br />
man også ønsker om at hævde sig<br />
og få succes samt at blive beundret,<br />
dvs. man ønsker at dække sit<br />
egobehov.<br />
Sociale behov<br />
Efter at man i et vist omfang har<br />
fået dækket de fysiske behov og<br />
tryghedsbehovet, begynder det<br />
sociale behov at melde sig.<br />
Tryghed<br />
Men det er ikke nok at de fysiske<br />
behov er dækket. Man ønsker<br />
også en vis tryghed.Tryghed både<br />
med hensyn til opfyldelse af de<br />
fysiske behov og tryghed i tilværelsen<br />
Fysiske behov<br />
Mennesket vil først og fremmest<br />
forsøge at få de behov opfyldt, der<br />
er en betingelse for at overleve<br />
Maslows behovspyramide<br />
Eksempler på behov<br />
• Skabe<br />
• Udvikle<br />
• Føle ansvar<br />
• Hævde sig<br />
• Status<br />
• Ros<br />
• Selvtillid<br />
• Accept<br />
• Gruppetilhør<br />
• Kontakt<br />
• Kærlighed<br />
• Ønsker det kendte<br />
• Undgår det<br />
ukendte<br />
• Tryghed i gruppen<br />
• Mad<br />
• Væske<br />
• Tøj<br />
• Søvn<br />
• Hvile<br />
Eksempler på varer<br />
der dækker det<br />
pågældende behov<br />
• Sprogkursus<br />
• Bjergbestigning<br />
• Musikinstrument<br />
• B&O TV<br />
• Armani jakke<br />
• Vuitton taske<br />
• Apple iPod<br />
• Netdagbog (blog)<br />
•PDA<br />
• De “rigtige”<br />
tøjmærker<br />
• Medlemskab af<br />
sportsklub<br />
• Grupperejse<br />
• Mobiltelefon<br />
•SMS<br />
• Microsoft Messenger<br />
• Ulykkesforsikring<br />
• Vækkeur<br />
• Indbrudsalarm<br />
• Socialdemokraterne<br />
• Kød<br />
• Vand<br />
• Jakke<br />
• Seng<br />
• Stol<br />
Fig. 7.9 Maslows behovspyramide og eksempler på varer, der kan dække det pågældende behov.
Behov Christians ønsker<br />
Selvrealisering i form<br />
af udfordring<br />
Egobehov i form af status<br />
Socialt behov i form af accept<br />
Tryghedsbehov i form<br />
af sikkerhed<br />
Fysisk behov i form af mad<br />
Bestige et 6.000 m<br />
højt bjerg i sommerferien<br />
Michaels ønsker<br />
Tage på et sprogkursus<br />
i Frankrig i sommerferien<br />
En Hugo Boss Habit BMW 320i<br />
Opbygge et netværk<br />
af gode venner<br />
Gå i de samme<br />
tøjmærker som de<br />
andre i gruppen<br />
En ulykkesforsikring Nye dæk til bilen<br />
Oksekød Kalkun<br />
ig. 7.10 Samme behov kan dækkes på forskellige måder (købemotiver).
Købemotiver<br />
Købemotiver<br />
Funktionelle købemotiver Sociale købemotiver<br />
ig. 7.11 To hovedtyper af købemotiver.
Band-waggon<br />
effekt<br />
ig. 7.12 Sociale købemotiver.<br />
Sociale købemotiver<br />
Sociale købemotiver<br />
Snob-effekt Veblen effekt Thrifty effekt
Fig. 7.13 Eksempler på annoncer der bruger et socialt købemotiv som købsargument.<br />
Øverst til venstre: Band waggon effekt Øverst til højre: Snob effekt<br />
Nederst til venstre: Veblen effekt Nederst til højre: Thrifty effekt
Beslutningsprocessens<br />
faser<br />
Købsadfærd<br />
Deltagere i<br />
beslutningsprocessen<br />
Købsadfærd<br />
Købsadfærdstype<br />
Fig. 7.14 En persons købsadfærd omfatter<br />
flere forhold.
Deltagere i beslutningsprocessen<br />
Initiativtager<br />
Beslutningstager<br />
Disponent<br />
Konsument<br />
Influent<br />
Fig. 7.15 Der kan være flere deltagere i<br />
købsbeslutningsprocessen (købscentret).
Købsroller<br />
Initiativtager<br />
Influent<br />
Beslutningstager<br />
Købsroller<br />
Forklaring<br />
Den person, der først foreslår at købe et bestemt produkt<br />
Den eller de personer, hvis mening og råd har en vis indflydelse<br />
på den endelige beslutning<br />
Den person, der beslutter, om der skal købes – og i givet<br />
fald, hvor meget der skal købes<br />
Disponent Den person, der udfører arbejdet<br />
Konsument Den person, der bruger produktet<br />
Fig. 7.16 Beskrivelse af de forskellige deltagere i købsbeslutningen
Beslutningstagere i en husstand med to voksne og en 17 årig datter<br />
Beslutningstager<br />
Mor<br />
Far<br />
Produkter<br />
Dagligvarer, hårde hvidevarer, køkkenmaskiner, rengøringsartikler<br />
og gardiner<br />
PC, biler, banklån, værktøj, og materialer til reparation af<br />
bolig<br />
Mor og far i fællesskab Møbler, rejser, biograf, restaurant og ny bolig<br />
Datter<br />
Til eget forbrug: Hairstyling, make-up, deodorant og<br />
mobiltelefon.<br />
Fig. 7.17 Eksempler på beslutningstagere i en familie med to voksne og en 17-årig datter.
Unges indflydelse på familiens købsbeslutning<br />
LægevalgForsikringRengø-<br />
Benzin Bank BoliringsgkøbmidlerBoligindretning<br />
Fast<br />
food Sodavand<br />
Morgenmads<br />
produkter ComputerMobiltelefonComputerspil<br />
Lille Stor<br />
Fig. 7.18 Eksempler på børn og unges indflydelse på familiens købsbeslutning.<br />
Kilde: Martin Lindstrom: BRANDchild, Forlaget Markedsføring, 2003.<br />
Film<br />
Købsindflydelse
Mærkedifferentiering<br />
Stor<br />
forskel<br />
mellem<br />
mærker<br />
Lille<br />
forskel<br />
mellem<br />
mærkerne<br />
Købsadfærdstype<br />
Involveringsgrad<br />
Høj involvering<br />
Lav involvering<br />
Kompleks adfærd<br />
Købstype:<br />
• Overvejelseskøb<br />
• Musikanlæg<br />
• Selskabstøj<br />
• Bil<br />
Adfærd rettet mod en<br />
acceptabel løsning<br />
Købstype: Overvejelseskøb<br />
• Bank<br />
• Forsikring<br />
• Tørrestativ<br />
Variationssøgende<br />
adfærd<br />
Købstype: Impulskøb<br />
• Chokolade<br />
•Is<br />
•Vin<br />
Rutinebetoner adfærd<br />
Købstype: Vanekøb eller<br />
impulskøb<br />
• Tandpasta<br />
• Mælk<br />
• Vaskepulver<br />
Fig. 7.19 Forskellige købsadfærdtyper.<br />
Kilde: Adapteret fra Henry Assael: Marketing Management, PWS-KENT, Publishing Company,<br />
1995.
Beslutningsprocessens faser<br />
Problemerkendelse<br />
Informationssøgning<br />
Vurdering af alternativer<br />
Købsbeslutning<br />
Efterkøbsadfærd<br />
Fig. 7.20 Faser i beslutningsprocessen.
Informationsmåder ved informationssøgning<br />
Informationsmåde<br />
Forklaring<br />
Personlige kilder<br />
Kommercielle kilder<br />
Offentlige kilder<br />
Familie, venner, naboer, bekendte, arbejdskollegaer og<br />
horisontale opinionsledere<br />
Annoncer, brochurer, websites, tv-spots, emballage<br />
og detailbutikker<br />
Artikler og forbrugerundersøgelser i dagblade og fagblade,<br />
rapporter og Forbrugerrådet<br />
Egne erfaringer Undersøge, afprøve, købe og bruge<br />
Fig. 7.21 Eksempler på forskellige informationsmåder i forbindelse med informationssøgning.
Informationssøgningens omfang<br />
Lidt informationssøgning Meget informationssøgning<br />
Lille Stor<br />
• Involvering<br />
• Oplevet risiko<br />
• Nytte af informationen<br />
Fig. 7.22 Forhold der styrer informationssøgningens omfang.<br />
Kilde: Adapteret fra Michael Solomon m.fl.: Consumer Behaviour – A European Perspective,<br />
2. udgave, Prentice Hall, 2002.
Funktionel risiko<br />
• Er farverne gode nok?<br />
• Er lyden god nok?<br />
• Er skærmstørrelsen<br />
stor nok?<br />
Social risiko<br />
• Vil vennerne drille<br />
mig, når de ser det<br />
købte mærke?<br />
• Vil vennerne sige at jeg<br />
skulle have købt et<br />
andet mærke?<br />
Oplevet risiko ved køb af et TV apparat<br />
Oplevet<br />
risiko<br />
Fig. 7.23 Former for oplevet risiko, her ved køb af et TV.<br />
Økonomisk risiko<br />
• Findes der et bedre køb<br />
til samme pris<br />
• Bliver der mange reparationer?<br />
Fysisk risiko<br />
• Går skærmen hurtigt i<br />
stykker?<br />
• Går TV’et i stykker<br />
ved lynnedslag?<br />
• Er det et mærke, som<br />
indbrudstyve vil tage<br />
med?
Valgkriterium<br />
Tekniske forhold<br />
Økonomiske forhold<br />
Sociale forhold<br />
Valgkriterier<br />
Eksempler<br />
Driftsikkerhed, levetid, ydeevne, anvendte materialer,<br />
brugervenlighed, design, farver<br />
Pris, værdi for pengene (value for money), driftsomkostninger,<br />
brugtsalgsværdi<br />
Status, mode, overensstemmelse med flere referencegruppers<br />
normer<br />
Personlige forhold Selvimage, reduktion af oplevet risiko, følelser, etik<br />
Fig. 7.24 Eksempler på valgkriterier. Kilde: Adapteret fra David Jobber: Principles and Practice<br />
of Marketing, 4. udgave, McGraw-Hill, 2004.
Leverandør<br />
af sukker<br />
og kakao<br />
Distributionskæde<br />
Producent af<br />
færdiglavet<br />
sukkervarer<br />
og<br />
chokolader<br />
Fig. 8.1 Toms Gruppens distributionskæde.<br />
Forhandlere<br />
af sukkervarer<br />
og chokolader<br />
Forbrugere<br />
af sukkervarer<br />
og chokolade
Producentmarkedet<br />
Producentmarkedet<br />
Det industrielle marked Det offentlige marked Mellemhandlermarkedet<br />
ig. 8.2 Producentmarkedets delmarkeder.
Anvendelse<br />
Indgår direkte i<br />
produktionen<br />
Indgår indirekte i<br />
virksomhedens drift<br />
Det industrielle marked (Møbelfabrik)<br />
Kategori<br />
Eksempler på in<strong>dk</strong>øb<br />
• Råvarer<br />
• Halvfabrikata<br />
• Kapitalgoder<br />
• Hjælpematerialer<br />
• Serviceydelser<br />
• Småanskaffelser<br />
• Kapitalgoder<br />
• Træ, plastic og stål<br />
• Ben, stof og læder<br />
• Produktions- og administrationsbygninger<br />
samt maskiner<br />
• Søm, skruer og arbejdstøj<br />
• Advokat og revisorbistand<br />
• Blyanter og papir<br />
• Computer og biler<br />
til sælgerne<br />
Fig. 8.3 Eksempler på in<strong>dk</strong>øb af forskellige varer og tjenesteydelser på det industrielle marked.
Råvareleverandør<br />
(kartofler)<br />
Råvareleverandør<br />
(andre råvarer)<br />
Kims distributionskæde<br />
Producent<br />
af chips<br />
Mellemhandel<br />
(grossist/<br />
detaillist)<br />
Private<br />
forbrugere<br />
Virksomheder<br />
Fig. 8.4 Kims distributionskæde.<br />
ote: Detaillister og grossister vil blive detaljeret behandlet i kapitel 18, som handler om den<br />
ationale distribution.
Producentmarkedets karakteristika<br />
Professionelle<br />
in<strong>dk</strong>øbere<br />
Stabile og<br />
tætte<br />
relationer<br />
Forretningsbetonet<br />
købemotiv<br />
ig. 8.5 Producentmarkedets karakteristika.<br />
Direkte køb<br />
Producentmarkedets<br />
karakteristika<br />
Få men<br />
store købere<br />
Flere om købsbeslutningen<br />
Afledt efterspørgsel
Eksterne<br />
forhold<br />
• Politiske<br />
• Teknologiske<br />
• Økonomiske<br />
• Kulturelle<br />
Forhold der påvirker købsadfærden på producentmarkedet<br />
Organisatoriske<br />
forhold<br />
• Organisatorisk<br />
opbygning<br />
• Procedurer<br />
• Politikker<br />
Sociale<br />
forhold<br />
• Magtfordeling<br />
• Status<br />
Individuelle<br />
forhold<br />
• Persontyper<br />
Købsadfærd<br />
• Købstype<br />
• Beslutningsproces<br />
• Købscenter<br />
Fig. 8.6 Forhold, som påvirker købsadfærden på producentmarkedet<br />
Kilde: Adapteret fra Philip Kotler, Marketing Management, 11. udg. Prentice Hall, 2004 på<br />
baggrund af Frederick Webster, Industrial Marketing Strategy, John Wiley & Son, 1984.
Købsadfærdsanalysens indhold<br />
Købstyper Købscenter Beslutningsproces<br />
Fig. 8.7 Købsadfærdsanalysens indhold<br />
Købsadfærdsanalyse
Købstype Nyhedsgrad<br />
• Nykøb<br />
• Genkøb<br />
• Rutinekøb<br />
Karakteristika for de tre købstyper<br />
Stor<br />
Middel<br />
Lille<br />
Informationsbehov<br />
Maksimalt<br />
Middel<br />
Minimalt<br />
Behov for vurdering<br />
af alternativer<br />
Stort<br />
Begrænset<br />
Intet<br />
Fig. 8.8 Karakteristika ved forskellige købstyper.<br />
Kilde: Adapteret fra Orla Nielsen, m.fl. Organisationers købsadfærd i grundtræk, 6. udgave,<br />
Samfundslitteratur, 2003.
Informationsvogter<br />
Influent<br />
Købscentret<br />
Købscenter<br />
Bruger<br />
ig. 8.9 Købscentret kan omfatte op til fem forskellige roller.<br />
Go<strong>dk</strong>ender<br />
Køber
Købsproces<br />
1. Problemerkendelse<br />
2. Fastlæggelse af generelle behov<br />
3. Produktspecifikation<br />
4. Leverandørsøgning<br />
5. Tilbudsindhentning og analyse<br />
6. Vurdering og forhandling af tilbud<br />
7. Ordrerutinespecifikation<br />
8. Kontrol af leverandør og leverancer<br />
Buy grid modellen<br />
Nykøb<br />
Købstyper<br />
Modificeret genkøb Rutinekøb<br />
Ja<br />
Ja<br />
Ja<br />
Ja<br />
Ja<br />
Ja<br />
Ja<br />
Ja<br />
Måske<br />
Måske<br />
Ja<br />
Måske<br />
Måske<br />
Måske<br />
Måske<br />
Ja<br />
Nej<br />
Nej<br />
Ja<br />
Nej<br />
Nej<br />
Nej<br />
Nej<br />
Ja<br />
ig. 8.10 Buy grid modellen. Adapteret fra Orla Nielsen, m.fl., Organisationers købsadfærd i<br />
rundtræk, 6. udgave, Samfundslitteratur, 2003.
Producentmarkedets valgkriterier<br />
Industrielle marked Det offentlige marked Mellemhandlermarkedet<br />
• Leveringssikkerhed<br />
•Pris<br />
• Uddannelse<br />
• Fleksibilitet<br />
• Kvalitet<br />
• Problemløser<br />
• Serviceniveau<br />
• Leveringssikkerhed<br />
•Pris<br />
• Rabatordninger<br />
• Garantiordning<br />
• Service<br />
• Referencer<br />
• Tryghed<br />
Fig. 8.11 Valgkriterier på producentmarkedet.<br />
• Leveringsservice<br />
• Dækningsbidrag<br />
• Returordning<br />
• Tilskud til markedsføring<br />
• Betalingsbetingelser<br />
• Omsætningshastighed<br />
• Tillid
Forskelle på købsadfærden<br />
Konsumentmarkedet<br />
Producentmarkedet<br />
• Sociale og psykologiske købsmotiver<br />
• Kun i nogle tilfælde udviser køber<br />
professionel adfærd<br />
• Mindre teknisk ekspertise<br />
• En/få beslutningstagere<br />
• Enkel købsproces<br />
• Større risikovillighed<br />
• Kort købsproces<br />
• Shopper, dvs. springer fra tilbud<br />
til tilbud<br />
• Kun i særtilfælde indhentes skriftligt<br />
tilbud<br />
• Servicekrav og – forventninger er en<br />
sjældenhed<br />
• Samlet køb pr. kunde er begrænset<br />
• Rationelle købsmotiver<br />
• Køber er professionel<br />
• Teknisk ekspertise<br />
• Mange beslutningstagere<br />
• Kompliceret købsproces<br />
• Risikouvillig<br />
• Langvarig købsproces<br />
• Køb er indledning til et langvarigt<br />
samarbejde<br />
• Køb foregår typisk ud fra skriftligt<br />
tilbud<br />
• Stiller ofte krav om service<br />
• Samlet køb pr. kunde er stort<br />
Fig. 8.12 Forskelle på købsadfærden på konsument- og producentmarkedet<br />
Kilde: Adapteret fra Claus Due, Business To Business Markedsføring, Schultz, 1990.
Produkt<br />
Pris<br />
Distribution<br />
Promotion<br />
Handlingsparameter-mix<br />
Konsumentmarkedet<br />
• Faste priser (listepriser)<br />
Producentmarkedet<br />
• Standardiseret • Teknisk kompleksitet<br />
• Mange distributionsled<br />
• Sjældent direkte distribution<br />
• Hovedvægt på reklame og sales<br />
promotion<br />
• Følelsesmæssige og irrationelle<br />
købsargumenter<br />
• Kun få produkttyper in<strong>dk</strong>øbes via<br />
Internettet<br />
• Afgivelse af tilbud i en konkurrencesituation<br />
• Forhandling ved komplekse,<br />
store køb<br />
• Listepriser ved standardvarer<br />
• Få distributionsled<br />
• Mere direkte distribution<br />
• Hovedvægt på personligt salg<br />
• Rationelle købsargumenter<br />
• In<strong>dk</strong>øb via Internettet<br />
ig. 8.13 Handlingsparametermix´et på konsument- og producentmarkedet
Forhold som har betydning for sammensætningen af parametermixet<br />
In<strong>dk</strong>øb<br />
gennem<br />
licitation<br />
Flere<br />
personer skal<br />
påvirkes<br />
Gaver<br />
Sammensætning<br />
af<br />
parametermixet<br />
Opsøgende<br />
salgsarbejde i<br />
centrum<br />
Socialt<br />
samvær<br />
Salgskonsulenten<br />
som<br />
problemløser<br />
Fig. 8.14 Forhold som har betydning for sammensætningen af parametermixet<br />
til producentmarkedet.
Alle produkter<br />
(bred konkurrence)<br />
Samme basale behov<br />
Samme<br />
produktkategori<br />
Samme produkt<br />
til samme<br />
målgruppe<br />
(snæver konkurrence)<br />
Fig. 9.1 Skydeskivemodellens fire elementer.<br />
Skydeskivemodellen
Konkurrencesituation på fire niveauer<br />
Konkurrenceniveau Udbydere af<br />
Samme produkt<br />
(produktmærkeniveau)<br />
Samme produktkategori<br />
(produktgruppeniveau)<br />
Samme behov dækkes<br />
(teknologiniveau)<br />
Alle produkter (kampen<br />
om rådighedsbeløbet)<br />
Læskedrikke i samme prisklasse uden alkohol<br />
F.eks. Coca-Cola og Pepsi<br />
Læskedrikke uden alkohol<br />
F.eks. Coca-Cola og andre sodavand<br />
Læskedrikke og alle mulige andre drikkevarer<br />
(uden og med alkohol). F.eks. Coca-Cola, mineralvand,<br />
Fun saftevand og Bacardi Breezer<br />
Læskedrikke og alle mulige andre produkter<br />
F.eks. Coca-Cola, chips, en biograftur eller køb af SMS’er<br />
Fig. 9.2 Eksempel på alternative niveauer i forbindelse med en analyse af konkurrencesituationen<br />
for udbydere af læskedrikke til private.
Antal<br />
udbydere<br />
Graden<br />
af præference<br />
Homogent marked<br />
(ingen præference)<br />
Heterogent marked<br />
(nogen præference)<br />
Konkurrenceformer<br />
1 2<br />
Monopol<br />
Fig. 9.3 Oversigt over konkurrenceformer.<br />
Duopol<br />
Differentieret<br />
duopol<br />
En stor<br />
samt<br />
et antal<br />
små<br />
Delvist<br />
monopol<br />
Differentieret,<br />
delvist<br />
monopol<br />
Få store Mange<br />
Oligopol<br />
Differentieret<br />
oligopol<br />
Ful<strong>dk</strong>ommen<br />
konkurrence<br />
Monopolistisk<br />
konkurrence
Præferencer på forskellige produkter<br />
Homogene produkter Heterogene produkter<br />
Kartofler Benzin Vaskepulver Kondisko Mobiltelefoner Maleri Skræddersyet habit<br />
Fig. 9.4 Graden af præference.<br />
Graden af præference
Q8<br />
15%<br />
OK-benzin<br />
21%<br />
Hydro-<br />
Texaco<br />
14%<br />
Shell<br />
23%<br />
Øvrige<br />
3%<br />
Statoil<br />
24%<br />
Fig. 9.5 Markedsandele på benzinmarkedet,<br />
2. kvartal 2005.
Konkurrenceformer og substitutionsmuligheder<br />
Ingen konkurrenter<br />
Ingen substitutionsmuligheder<br />
Monopol<br />
Differentieret duopol<br />
Differentieret delvist monopol<br />
Differentieret oligopol<br />
Monopolistisk konkurrence<br />
Mange konkurrenter<br />
Mange substitutionsmuligheder<br />
Fig. 9.6 Konkurrenceformer samt substitutionsmuligheder.
Truslen fra<br />
leverandører<br />
Brancheanalyse – Porter’s 5 forces<br />
Truslen fra<br />
nye udbydere<br />
Konkurrencesituationen for de<br />
etablerede virksomheder<br />
Rivalisering mellem<br />
eksisterende virksomheder<br />
Truslen fra udbydere af<br />
substituerende produkter<br />
Truslen fra<br />
købere<br />
Fig. 9.7 Eksempel på en brancheanalyse, Porter´s 5 forces.<br />
ilde: Adapteret fra Michael Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985.
Omkostningsgevinst<br />
Indtrængningsbarrierer<br />
Patenter<br />
Adgang til<br />
distributionskanaler<br />
Fig. 9.8 Eksempler på indtrængningsbarrierer.<br />
Indtrængnings<br />
barrierer<br />
Stordriftsfordele<br />
Produktdifferentiering<br />
Kapitalkrav
Elementer<br />
Konkurrentidentifikation<br />
Konkurrenternes<br />
idé og mål<br />
Konkurrenternes strategi<br />
og markedsføring<br />
Konkurrenternes stærke<br />
og svage sider<br />
Konkurrentreaktion<br />
Fig. 9.9 Konkurrentanalysens indhold.<br />
Konkurrentanalyse<br />
Forklaring<br />
Hvem er konkurrenterne. Konkurrenceform: Hvor mange<br />
konkurrenter er der på markedet, hvor store er de, og hvilken<br />
præferencegrad er der tale om?<br />
F.eks. profit, markedsandel og profil.<br />
Hvilke parametre bruges, og hvordan bruger konkurrenterne<br />
de 4 P´er?<br />
En analyse af konkurrenternes stærke og svage sider.<br />
Hvordan reagerer konkurrenterne på virksomhedens tiltag?
e A( p B) =<br />
Formel for beregning af priskrydselasticiteten<br />
∆x A<br />
x A<br />
∆p B<br />
p B<br />
hvor<br />
∆x = ændring i afsætning<br />
x = afsætning<br />
∆p = ændring i pris<br />
p = pris<br />
Fig. 9.10 Formlen for priskrydselasticitetens beregning.
10<br />
8<br />
Efterspørgselskurvernes udseende<br />
Substitutionsprodukter<br />
Pris<br />
2.000 3.000<br />
Afsætning<br />
stk.<br />
Komplementærprodukter<br />
Pris<br />
10<br />
8<br />
2.000 3.000<br />
Afsætning<br />
stk.<br />
Fig.9.11 Efterspørgselskurven, når der er tale om substitutionsprodukter og komplementærproukter.
Produkt: Modetøj<br />
InWear Bison<br />
Målgruppe:<br />
Kvinder (Trendsættere) i alderen 25-35 år.<br />
Produkt:<br />
Højkvalitetsprodukt i moderne stil til<br />
kvinder, som ønsker at følge moden og<br />
signalere en afslappet stil<br />
Pris:<br />
Prisen ligger i den billige ende af<br />
højprisklassen<br />
Distribution:<br />
Egne franchisebutikker, shop-in-shops,<br />
samt almindelige forhandlere<br />
Promotion:<br />
Annoncering i lokale blade, landsdækkende<br />
dagblade samt i udvalgte magasiner<br />
og udarbejdelse af brochuremateriale<br />
ig. 9.12 Markedsføring af InWear- og Bisontøj til kvinder<br />
Målgruppe:<br />
Kvinder (Trend followers) i alderen 20-40 år<br />
Produkt:<br />
Høj kvalitet i en afslappet og lys skandinavisk<br />
design<br />
Pris:<br />
Prisen ligger i den dyre ende af mellemklassen<br />
Distribution:<br />
Multibrandsbutikker, shop-in-shops<br />
Promotion:<br />
Annoncerer ikke. Udarbejder ikke brochurematerialer.<br />
Udarbejder promotionmateriale,<br />
som forhandlerne kan anvende<br />
til lokale annoncer
Områder:<br />
Økonomi<br />
Produktion<br />
Organisation<br />
Kunder<br />
Distribution<br />
OT-analyse af konkurrenterne<br />
Forklaring<br />
Fig. 9.13 OT-analyse af konkurrenterne.<br />
Indtjeningsevne, likviditetsgrad, gæld, egenkapital.<br />
Effektiviteten af produktionsapparatet (over-/underkapacitet),<br />
produktudvikling, produktkvalitet.<br />
De rigtige medarbejdere på de rigtige pladser, Personaleomsætning.<br />
Målgrupper, loyale kunder, salg til de enkelte målgrupper.<br />
Effektiviteten af distributionsnettet.
Informationsgrundlag for konkurrentanalysen<br />
Læsning af<br />
annoncer<br />
Prøvekøb<br />
Brochurer<br />
Købe<br />
færdige<br />
analyser<br />
Informationer<br />
til<br />
konkurrentanalyse<br />
Prislister<br />
Salgskonsulenten<br />
Internettet<br />
Avise og<br />
tidsskrifter<br />
Fig. 9.14 Informationsgrundlaget til udarbejdelse af<br />
konkurrentanalyse.
Følger<br />
Følger<br />
Konkurrencemæssige positioner<br />
Leder<br />
ig. 10.1 Fire konkurrencemæssige positioner.<br />
Følger<br />
Udfordrer<br />
Nicher<br />
Nicher
Strategier for de fire konkurrencemæssige positioner<br />
Markedsleder Markedsudfordrer Markedsfølger Markedsnicher<br />
• Udvide totalmarkedet<br />
• Forsvare den<br />
nuværende<br />
markedsandel<br />
• Udvide markedsandelen<br />
• Frontalt angreb<br />
• Flankeangreb<br />
• Angreb på<br />
andre virksomheder<br />
• Tilpasningsstrategi<br />
• Efterligningsstrategi<br />
• Piratkopieringsstrategi<br />
Fig. 10.2 Strategier for de fire konkurrencemæssige positioner.<br />
• Produktspecialist<br />
• Kundespecialist<br />
• Geografisk<br />
specialist
}<br />
Strategiske muligheder:<br />
• Udvide totalmarkedet<br />
• Forsvare markedsandelen<br />
• Udvide markedsandelen<br />
Virksomhedens markedsandel<br />
}<br />
Det effektive marked<br />
Det potentielle marked<br />
Konkurrenternes markedsandel Latente marked<br />
Fig. 10.3 Oversigt over strategier en markedsleder kan gøre brug af.
Udvidelse af totalmarkedet<br />
Strategi Eksempel på aktivitet Virksomhed<br />
Nye brugere<br />
Nye brugsmuligheder<br />
Øget forbrug<br />
Mobilselskabet 3 udbyder<br />
musikvideoer til mobiltelefoner<br />
Rengøringsmidlet Clean Klor kan også<br />
anvendes som algefjerner<br />
Sampakninger af f.eks. tyggegummi<br />
f.eks. 3 pakker Fresh-life<br />
Fig. 10.4 Strategier for udvidelse af totalmarkedet.<br />
Mobilselskabet 3<br />
Nopa A/S<br />
Aldi koncernen
Strategi<br />
U<strong>dk</strong>onkurrere<br />
konkurrenten<br />
Opkøbe<br />
konkurrenten<br />
Udvidelse af markedsandelen<br />
Virksomhed Produkt<br />
Forklaring<br />
Computer<br />
En række små selvstændige computerbutikker<br />
har måttet lukke, fordi de ikke kan klare sig i<br />
konkurrencen med Dell’s postordrevirksomhed<br />
Pumper Grundfos har opkøbt en stor tysk pumpefabrik<br />
for at styrke sin position i Europa<br />
Fig. 10.5 Strategier til udvidelse af markedsandelen.
Sammenhæng mellem reklameindsats og salgets størrelse<br />
Salg<br />
S2<br />
S1<br />
S0<br />
R0 R1 R2<br />
Reklameomkostninger<br />
Fig. 10.6 Sammenhængen mellem en virksomheds reklameindsats og salgets størrelse
Danske markedsledere<br />
Virksomhed Produkter<br />
Produktion af pumper<br />
Markedsleder<br />
Danmark Verdensmarkedet<br />
A.P. Møller-Maersk Flytning af gods i containere X<br />
Producerer chips X<br />
Udbyder telefoni X<br />
Sælger dagligvarer X<br />
Producerer og sælger vindmøller X<br />
Sælger turistrejser X<br />
Fig. 10.7 Eksempler på danske virksomheder som markedsledere.<br />
X
Angrebsstrategier for markedsudfordreren<br />
Flankeangreb<br />
Markedsudfordrer<br />
Frontalt angreb<br />
Angreb på virksomheder<br />
Markedsleder<br />
Små virksomheder<br />
Fig. 10.8 Markedsudfordrerens muligheder for at indtage markedslederens position.
Angrebsstrategier på små virksomheder<br />
• Sælge et sammenligneligt produkt til lavere pris<br />
• Sælge et produkt af ringere kvalitet til en meget lavere pris<br />
• Sælge et produkt af højere kvalitet til en højere pris<br />
• Lancere flere produktvarianter<br />
• Iværksætte en kontinuerlig produktudvikling<br />
• Tilbyde kunderne nye eller forbedrede servicemuligheder<br />
• Udvikle nye distributionskanaler<br />
• Forbedre produktionsudstyr, in<strong>dk</strong>øb (reducere produktionsomkostninger)<br />
• Øge markedsføringsbudgettet<br />
Fig. 10.9 Angrebsstrategier for markedsudfordreren.
Markedsudfordrere på forskellige markeder<br />
Virksomhed Produkt<br />
Non-food (stormagasin)<br />
Fig. 10.10 Eksempler på markedsudfordrere.<br />
Markedsudfordrer til:<br />
Magasin på det danske marked<br />
Sikring- og alarmområdet Svenske Securitas på verdensmarkedet<br />
Læskedrikke Carlsberg på det danske marked<br />
Mobiltelefoni TDC på det danske marked<br />
Høreapparater Siemens på verdensmarkedet
Krav<br />
til en<br />
ideel<br />
niche<br />
Vurdering af ideelle nicher<br />
Fig. 10.11 Oversigt over krav til en ideel niche.<br />
Nichen skal have stor købekraft<br />
Nichen skal have vækstpotentiale<br />
Der må ikke være den store interesse for nichen fra de store konkurrenter<br />
Markedsnichen skal have de færdigheder, som nichen kræver<br />
Markedsnichen skal kunne opnå en goodwill i nichen, således at<br />
man kan forsvare sig mod konkurrenterne
Nichestrategier<br />
Kundespecialist Produktspecialist Geografisk specialist<br />
Fig. 10.12 Tre alternative nichestrategier
Virksomhed<br />
Jydsk Barberbladefabrik<br />
A/S<br />
Nichestrategier<br />
Produkt<br />
Vinduespudserudstyr til<br />
professionelle vinduespudsere<br />
Hevico A/S Producere kun et produkt:<br />
Ferskrøget laks<br />
Gårdbutikken ApS Leverer årstidens grøntsager<br />
indenfor 25 km<br />
Fig.10.13 Eksempler på virksomheder som fører nichestrategi.<br />
Nichestrategi<br />
Kundespecialist<br />
Produktspecialist<br />
Geografisk specialist
Virksomhedens orientering<br />
Produktorienteret<br />
Kundeorienteret<br />
Virksomhedens<br />
orientering<br />
Markedsorienteret<br />
Konkurrentorienteret<br />
Fig. 10.14 Oversigt over forskellige retninger en virksomhed kan være orienteret mod.
Indsamlingsmåder (2.4.1)<br />
• Deskresearch<br />
• Fieldresearch<br />
Primære<br />
datakilder (2.4.4)<br />
• Dataindsamling<br />
• Kvalitative data<br />
• Kvantitative data<br />
Fejlkilder i stikprøveundersøgelser<br />
(2.4.7)<br />
• Statistiske fejl<br />
• Systematiske fejl<br />
Markedsanalyser (1)<br />
Analysetyper (1.1)<br />
• Adfærdsanalyse<br />
• Motivanalyse<br />
• Konkurrentanalyse<br />
• Distributionsanalyse<br />
• Imageanalyse<br />
• Effektmåling<br />
Markedsanalyseprocessen (2)<br />
Fase 1. Formål med analysen (2.1)<br />
• Problemer og muligheder<br />
Fase 2. Problemformulering (2.2)<br />
• Spørgsmål og hypoteser<br />
Fase 3. Analysebehov (2.3)<br />
• Analysebehov<br />
Fase 4. Markedsanalyseprocessen (2.4)<br />
Sekundære<br />
datakilder (2.4.2)<br />
• Interne sekundære<br />
datakilder<br />
• Eksterne sekundære<br />
datakilder<br />
Opbygning af spørgeskema<br />
(2.4.5)<br />
• Antal spørgsmål<br />
• Spørgsmålstyper<br />
• Spørgsmålsrækkefølge<br />
• Spørgsmålsformulering<br />
Fase 5. Bearbejdning og analyse af data (2.5)<br />
• Kontrol<br />
• Statistisk bearbejdning<br />
• Enkelttabeller<br />
• Krydstabeller<br />
Fase 6. Rapport og konklusion (2.6)<br />
• Rapport<br />
• Konklusion<br />
Fig. 11.1 Oversigt over markedsanalyser og markedsanalyseprocessen<br />
Kildekritik (2.4.3)<br />
• Relevans<br />
• Aktualitet<br />
• Detailrigdom<br />
• Sammenlignelighed<br />
• Sikkerhed<br />
Udvælgelse af<br />
respondenter (2.4.6)<br />
• Totaltællinger<br />
• Stikprøver<br />
• Udvælgelsesmetoder
Imageanalyse<br />
Effektmåling<br />
ig. 11.2 Forskellige analysetyper<br />
Distributionsanalyse<br />
Analysetyper<br />
Analysetyper<br />
Adfærdsanalyse<br />
Konkurrentanalyse<br />
Motivanalyse<br />
1
Spørgsmål: Hvor ofte køber du juice?<br />
Køn<br />
Total % Kvinder % Mænd %<br />
1 gang om ugen<br />
2 gange om ugen<br />
Oftere end 2 gange om ugen<br />
Sjældnere end 1 gang om ugen<br />
Aldrig<br />
I alt<br />
40<br />
10<br />
4<br />
30<br />
16<br />
100<br />
Fig. 11.3 Eksempel på adfærdsanalyse<br />
60<br />
20<br />
3<br />
10<br />
7<br />
100<br />
20<br />
10<br />
5<br />
30<br />
35<br />
100
Smart butik<br />
Rar at komme i<br />
Stort sortiment<br />
Mange nyheder<br />
Hverken dyr eller billig<br />
God betjening<br />
God service<br />
God orden<br />
Imageanalyse for tøjbutikken Fit-in<br />
Markér, i hvilken grad du er enig i disse påstande om Fit-in.<br />
(4 viser størst enighed, og 1 viser størst uenighed)<br />
Fig. 11.4 Eksempel på imageanalyse<br />
4 3 2 1
Fig. 11.5 Markedsanalyseprocessens 6 faser.<br />
Markedsanalyseprocessen<br />
Fase 1<br />
Formål med analysen<br />
Fase 2<br />
Problemformulering<br />
Fase 3<br />
Analysebehov<br />
Fase 4<br />
Dataindsamling<br />
Fase 5<br />
Bearbejdning og analyse af data<br />
Fase 6<br />
Rapport og konklusion
Spørgsmål og hypoteser<br />
Spørgsmål<br />
Hypoteser<br />
• Hvilken aldersgruppe henvender<br />
annoncen sig til?<br />
• Synes kunderne om annoncen?<br />
• Bemærker kunderne, hvilket produkt<br />
der reklameres for?<br />
ig. 11.6 Eksempel på spørgsmål og hypoteser<br />
• Aldersgruppen 15-30 år lægger mærke<br />
til annoncen<br />
• Kunderne i alderen 15-30 synes godt<br />
om annoncen<br />
• Kunderne i alderen 15-30 år lægger<br />
mærke til firmalogoet i annoncen
Datakilder<br />
Indsamlingsmåder, kildetyper og indsamlingsmetoder<br />
Indsamlingsmåde Kildetyper Indsamlingsmetode<br />
Fieldresearch<br />
Primære<br />
datakilder<br />
Deskresearch<br />
Sekundære<br />
datakilder<br />
Kvalitative<br />
datakilder<br />
Kvantitative<br />
datakilder<br />
Interne<br />
datakilder<br />
Eksterne<br />
datakilder<br />
Interne kilder<br />
Salgsfaktura<br />
Årsregnskab<br />
Databaser<br />
Eksterne kilder<br />
Officielle datakilder<br />
Officiøse datakilder<br />
Standardiserede datakilder<br />
Databaser<br />
Skriftlige kilder<br />
Mundtlige kilder<br />
Fig. 11.7 Oversigt over indsamlingsmåder, datakilder og indsamlingsmetoder.<br />
Kvalitative<br />
metoder<br />
Dybdeinterview<br />
Gruppediskussion<br />
Observation<br />
Kvantitative<br />
metoder<br />
Personligt interview<br />
Telefoninterview<br />
Postalt interview<br />
Internetinterview
Fordele<br />
• Er let tilgængelige<br />
• Hurtige at indsamle<br />
• Billige at indsamle<br />
• Visse informationer kan kun fås<br />
som sekundære data<br />
Sekundære datakilder<br />
Fig. 11.8 Fordele og ulemper ved anvendelse af sekundære datakilder.<br />
Ulemper<br />
• Er indsamlet til et andet formål<br />
• Passer måske ikke præcist til problemet<br />
• Brugeren ved ikke, hvem der har<br />
indsamlet data og hvorfor
Forskellige typer skriftlige kilder<br />
Skriftlige kilder<br />
Eksempler på skriftlige kilder<br />
• Større danske og udenlandske aviser<br />
• Danske og udenlandske fagtidsskrifter<br />
• Håndbøger<br />
• Lærebøger til videregående uddannelser<br />
• Leksika<br />
• Virksomhedsoplysninger<br />
• Statistikker<br />
• Rapporter fra videregående uddannelser<br />
• Cd-rom<br />
ig. 11.9 Eksempler på forskellige typer af skriftlige kilder.<br />
• Financial Times, Le Monde, Berlingske<br />
Tidende, Jyllands-Posten.<br />
• Penge og Privatøkonomi,<br />
The Economist<br />
• Eksporthåndbogen<br />
• International Markedsføring,Trojka<br />
• Den danske Encyklopædi<br />
• Årsregnskab og Årsberetning fra Lego,<br />
B&O, SAS,Thrane & Thrane<br />
• Yearbook of Industrial Statistics,<br />
Statistisk 10-års oversigt.<br />
• HA-, HD- og Cand.merc. rapporter<br />
• Artikelsamlinger, f.eks. Business Review
Fordele<br />
• Er indsamlet til et bestemt formål<br />
• Er præcise<br />
• Nogle informationer kan kun fås ved<br />
hjælp af primære kilder<br />
Primære datakilder<br />
Ulemper<br />
• Er dyre at indsamle<br />
• Er tidskrævende at indsamle<br />
• Der kræves specielle teknikker til<br />
indsamlingen<br />
Fig. 11.10 Fordele og ulemper ved anvendelse af primære datakilder.
Kvantitative datakilders fordele og ulemper<br />
Kvantitative datakilder<br />
Fordele<br />
Ulemper<br />
Personligt interview<br />
• Høj svarprocent<br />
• Hjælpemidler kan<br />
anvendes<br />
• Interviewer kan forklare<br />
svære spørgsmål<br />
Telefoninterview • Hurtigt<br />
• Lave omkostninger<br />
• De fleste husstande har<br />
telefon<br />
• Hurtig bearbejdning af<br />
data vha. CATI<br />
Postalt interview • Lave omkostninger<br />
• Stor geografisk<br />
spredning<br />
Internet interview • Lave omkostninger<br />
• Hurtigt<br />
• Når ud til mange<br />
Fig. 11.11 De kvantitative datakilders fordele og ulemper.<br />
• Høje omkostninger<br />
• Kræver uddannede<br />
interviewere<br />
• Kræver god tid<br />
• Ikke godt til omfattende<br />
interviews<br />
• Kan ikke anvende hjælpemidler<br />
• Svært at vurdere om respondenten<br />
er ærlig<br />
• Lille svarprocent<br />
• Stiller store krav til spørgeskemaet<br />
• Ingen sikker viden om,<br />
hvem der svarer<br />
• Tager lang tid<br />
• Ikke alle har internetadgang<br />
• Svarprocenten kan<br />
være lav
Sæt kryds:<br />
Drikker du juice?<br />
❍ Ja<br />
❍ Nej<br />
Lukkede spørgsmål<br />
Hvis ja, hvor mange<br />
liter drikker du?<br />
❍ Mindre end<br />
3 liter pr. uge<br />
❍ 3-5 liter pr. uge<br />
❍ Mere end 5 liter<br />
pr. uge<br />
❍ Ved ikke<br />
Fig. 11.12 Eksempler på lukkede spørgsmål.
Forklar, hvorfor du<br />
drikker juice:<br />
Åbne spørgsmål<br />
Angiv, hvor du hovedsagelig<br />
køber din juice:<br />
Fig. 11.13 Eksempler på åbne spørgsmål.
Rangordningsspørgsmål<br />
Hvilket juicemærke foretrækker du, hvis du skal vælge mellem nedenstående mærker?<br />
(Markér mærkerne med tal fra 1 til 5, hvor 5 er bedst)<br />
Rigtig Juice<br />
❍ Cadiso<br />
❍ Rynkeby<br />
❍ Paradis<br />
❍<br />
Fig. 11.14 Eksempler på rangordningsspørgsmål.<br />
Sun<br />
❍<br />
Ved ikke<br />
❍
Skalaspørgsmål<br />
Hvor tilfreds er du med emballagen til din favorit-juice?<br />
(Du må kun sætte et kryds)<br />
Meget tilfreds<br />
❍ Tilfreds<br />
❍ Middel<br />
❍ Utilfreds Meget<br />
❍<br />
Fig. 11.15 Eksempler på skalaspørgsmål.<br />
utilfreds<br />
❍<br />
Ved ikke<br />
❍
Starten af<br />
spørgeskemaet<br />
Efter starten af<br />
spørgeskemaet<br />
Afslutningen af<br />
spørgeskemaet<br />
Retningslinier for spørgsmålsrækkefølge<br />
• Lette og interessevækkende spørgsmål<br />
• Ikke personlige spørgsmål i starten<br />
• Spørgsmål som svarpersonen let kan besvare<br />
• Vigtige spørgsmål i første halvdel af skemaet<br />
• Spørgsmål samlet i grupper efter emne<br />
• Spørgsmålsrækkefølge skal følge tankerækken hos svarpersonen<br />
• Svære/mindre behagelige spørgsmål bør placeres tæt på spørgsmål,<br />
som evt. har styrket svarpersonens selvtillid<br />
• Konsumentmarkedet: Slut med sociodemografiske spørgsmål<br />
• Producentmarkedet: Slut med spørgsmål om virksomheden<br />
eller organisationen<br />
Fig. 11.16 Retningslinier for rækkefølge og sammenhænge i spørgeskema.
Spørgsmålsformulering<br />
• Svarmulighederne skal udelukke hinanden<br />
• Spørgsmål skal være præcist formuleret<br />
• Spørgsmål må ikke være ledende<br />
• Fremmedord skal undgås<br />
• Spørgsmål skal være tidsmæssigt afgrænsede<br />
• Undlad besværlige spørgsmål<br />
• Spørgsmål skal være rimelige<br />
• Der må ikke anvendes dobbeltnegationer<br />
ig. 11.17 Retningslinier for god spørgsmålsformulering.
Fig. 11.18 Eksempel på et spørgeskema. Skemaet er fra Air France.
Population, stikprøve og respondent<br />
Population<br />
40.000 personer, der overværer<br />
en koncert i Parken<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
Stikprøve<br />
på 4.000 personer<br />
(respondenter),<br />
der overværer en<br />
koncert i Parken<br />
Fig. 11.19 Sammenhængen mellem population, stikprøve og respondent.
Tilfældig udvælgelse<br />
Udvælgelsesmetoder<br />
• Simpel tilfældig udvælgelse<br />
• Stratificeret udvælgelse<br />
• Klyngeudvælgelse<br />
• Bekvemmelighedsudvælgelse<br />
Bevidst udvælgelse<br />
• Kvoteudvælgelse<br />
ig. 11.20 Udvælgelsesmetoder ved stikprøveudtagning
Stratificeret udvælgelse<br />
Stratificeret udvælgelse sker ved, at man inddeler populationen i forskellige<br />
strata (undergrupper), hvor medlemmerne af de enkelte strata er mere ensartede<br />
med hensyn til en eller flere ting (karakteristika). Fra hvert stratum vælger<br />
man ved simpel tilfældig udvælgelse et antal medlemmer til stikprøven. Bemærk,<br />
at der skal vælges fra hvert stratum.<br />
Stratum 1<br />
Stratum 2<br />
Stratum 3<br />
Stratum 4<br />
Fig. 11.21 Stratificeret udvælgelse af en stikprøve<br />
Stikprøve
Klyngeudvælgelse<br />
Ved klyngeudvælgelse inddeler man populationen i klynger (undergrupper), og derefter<br />
udvælger man et antal klynger til at indgå i en stikprøve. Bemærk, at kun nogle af<br />
klyngerne indgår i stikprøven.<br />
Klynge 1<br />
Klynge 2<br />
Klynge 3<br />
Klynge 4<br />
Klynge 5<br />
Klynge 6<br />
Klynge 7<br />
Klynge 8<br />
Fig. 11.22 Stikprøve udtaget ved hjælp af klyngeudvælgelse<br />
Stikprøve
Kvoteudvælgelse<br />
Kvoteudvælgelse foregår ved, at man først inddeler populationen i kvoter (undergrupper),<br />
og derefter ved bevidst udvælgelse udtager et antal respondenter fra hver kvote til<br />
at være med i stikprøven.<br />
Population: 7.300 idrætsudøvere<br />
Kvote 1 Golf 2.000 personer<br />
Kvote 2 Tennis 1.800 personer<br />
Kvote 3 Badminton 2.000 personer<br />
Kvote 4 Squash 1.500 personer<br />
Fig. 11.23 Stikprøve udtaget ved hjælp af kvoteudvælgelse.<br />
Stikprøve<br />
100 personer
Population<br />
In<strong>dk</strong>omst (kr.) Antal personer<br />
i in<strong>dk</strong>omstgrupperne<br />
Under 250.000<br />
250.001-<br />
450.000<br />
over 450.001<br />
I alt<br />
15.750<br />
14.000<br />
5.250<br />
35.000<br />
ig. 11.24 Eksempel på kvoteudvælgelse<br />
Kvoteudvælgelse<br />
Antal personer i<br />
% af total<br />
45<br />
40<br />
15<br />
100<br />
Antal personer i<br />
stikprøven<br />
135<br />
120<br />
45<br />
300<br />
Stikprøve<br />
Antal personer<br />
i % af total<br />
stikprøven<br />
45<br />
40<br />
15<br />
100
Fejlkilder i stikprøveundersøgelser<br />
• Forkert fastlagt population<br />
Statistiske fejl<br />
• For lille stikprøve<br />
• Uheldig stikprøveudvælgelsesmetode<br />
• Fejl i spørgeskema<br />
• Interviewerfejl<br />
Systematiske fejl<br />
• Respondentfejl<br />
• Frafaldsfejl<br />
ig. 11.25 Fejlkilder ved stikprøveundersøgelser
Beløb til vedligeholdelse<br />
af intranet<br />
5.000 - 10.000<br />
10.001 - 20.000<br />
20.001 - 30.000<br />
30.001 - 40.000<br />
40.001 - +<br />
I alt<br />
Enkelttabel<br />
Antal virksomheder<br />
8<br />
14<br />
41<br />
30<br />
17<br />
110<br />
ig. 11.26 Eksempel på enkelttabel<br />
Procent<br />
fordeling<br />
7<br />
13<br />
38<br />
27<br />
15<br />
100
Beløb til vedligeholdelse<br />
af intranet (1.000 kr.)<br />
5.000 - 10.000<br />
10.001 - 20.000<br />
20.001 - 30.000<br />
30.001 - 40.000<br />
40.001 - +<br />
I alt<br />
Fig. 11.27 Eksempel på krydstabel<br />
Krydstabel<br />
Antal virksomheder<br />
med<br />
3-10 ansatte<br />
16<br />
11<br />
11<br />
0<br />
0<br />
38<br />
Antal virksomheder<br />
med<br />
11-20 ansatte<br />
1<br />
8<br />
13<br />
9<br />
3<br />
34<br />
Antal virksomheder<br />
med mere<br />
end 20 ansatte<br />
1<br />
3<br />
16<br />
9<br />
9<br />
38
Fordele<br />
• Kræver ikke ressourcer til<br />
analysearbejde<br />
Tilfældighedsmetoden<br />
Fig. 12.1 Fordele og ulemper ved tilfældighedsmetoden.<br />
Ulemper<br />
• Det er ikke sikkert, at det er de mest<br />
profitable markeder, der vælges.<br />
• Det bliver tilfældigheder, der styrer<br />
virksomhedens strategiske udvikling<br />
med hensyn til eksport.
Fransktalende<br />
klynge<br />
Belgien<br />
Frankrig<br />
Italien<br />
9<br />
8<br />
7<br />
Holland<br />
Schweiz<br />
Fig. 12.2 Eksempel på virksomhed, der har udvalgt sine<br />
eksportmarkeder efter nærmarkedsmetoden.<br />
6<br />
Danmark<br />
5<br />
1<br />
4<br />
Sverige<br />
2<br />
3<br />
Østrig<br />
Skandinavisk<br />
klynge<br />
Norge<br />
Tyskland<br />
Tysktalende<br />
klynge
Fordele<br />
• Indhøstet erfaring fra et marked kan udnyttes<br />
ved eksport til et andet marked<br />
• Kræver begrænsede analyse-ressourcer<br />
• Kun markeder med kort miljøafstand<br />
kommer i spil.<br />
Nærmarkedsmetoden<br />
ig. 12.3 Fordele og ulemper ved at anvende nærmarkedsmetoden.<br />
Ulemper<br />
• Det er ikke sikkert,at det er de mest profitable<br />
markeder, der vælges.<br />
• Der er kun begrænset risikospredning
Tragtmetoden<br />
Trin 1: Generelle forhold (3.1)<br />
• Naturgivne forhold<br />
• Samfundsmæssige forhold<br />
(købekraft, politisk stabilitet, kultur etc.)<br />
• Prohibitive markedsforhold<br />
• Prohibitive produktforhold<br />
Som resultat af analysen af de grundlæggende forhold fravælges de lande,<br />
der ikke er interessante eller ikke er mulige at komme ind på.<br />
Trin 2: Specifikke produkt- og markedsforhold (3.2)<br />
• Kvalitative efterspørgselsforhold<br />
• Kvantitative efterspørgselsforhold<br />
• PLC-<strong>placering</strong><br />
• Konkurrenceforhold<br />
• Distributionsforhold<br />
• Mediaforhold<br />
Screeningen af de specifikke produkt- og markedsforhold gør det<br />
muligt at fravælge de lande, der ikke har tilstrækkeligt salgspotentiale.<br />
Trin 3: Udvælgelse af land (3.3)<br />
• Tilbageværende lande prioriteres i forhold<br />
til salgspotentialet<br />
• Det valgte land opdeles<br />
eventuelt i delmarkeder<br />
Trin 4: Beslutning: Få eller mange markeder? (4.1)<br />
• Gradvis eller samtidig indtrængning<br />
• Markedskoncentration<br />
eller markedsspredning<br />
Trin 5: Parameterindsats (4.2)<br />
• Fastlæggelse af de 4 P’er<br />
Fig. 12.4 Model for tragtmetoden. Kilde: Adapteret fra Svend Hollensen: Cases i eksportmarkedsføring, Handelshøjskolens<br />
Forlag, 1995 og Ole Wiberg: Working Paper – Eksportmarkedsføring, Københavns Handelshøjskole, 1978.
Screeningskriterier<br />
• Befolkningens størrelse<br />
• BNP pr. indbygger<br />
• Politisk stabilitet<br />
• Importrestriktioner<br />
• Religion<br />
Trin 1 - Generelle forhold<br />
Minimumskrav<br />
• Min. befolkning på 5 millioner<br />
• Min. 10.000 USD pr. år<br />
• Samme politiske parti ved magten i<br />
min. 3 år<br />
• Max. toldsats 10 %<br />
• Intet forbud mod svinefedt<br />
ig.12.5 Eksempel på tragtmetodens trin 1: Generelle forhold for en dansk småkageproducent.
Specifikke produkt- og markedsforhold<br />
Mediaforhold<br />
Distributionsforhold<br />
Specifikke<br />
produkt- og<br />
markedsforhold<br />
Efterspørgselsforhold<br />
Konkurrenceforhold<br />
Fig. 12.6 Eksempel på tragtmetodens trin 2: Forhold, der indgår i en virksomheds specifikke<br />
produkt- og markedsforhold.
Trin 2 - Specifikke produkt- og markedsforhold<br />
Screeningskriterier<br />
Minimumskrav<br />
• Vækst i salget af småkager<br />
• Forbrugerholdning<br />
• Konkurrenceforhold<br />
• Distributionsforhold<br />
• Mediaforhold<br />
• Min. 1 % vækst pr. år<br />
• Småkager skal være en dagligvare for<br />
min. 15 % af befolkningen<br />
• Vore 2 største konkurrenter må hver<br />
max. have en markedsandel på 15 %<br />
• Vi skal kunne distribuere gennem dagligvare-kæderne<br />
• Der skal findes ugeblade, der læses af<br />
vore kunder og mulighed for Tv-spots<br />
Fig. 12.7 Eksempel på tragtmetodens trin 2: Specifikke produkt- og markedsforhold, her for<br />
en dansk småkageproducent.
Distributionskanalens<br />
tilgængelighed<br />
Den<br />
potentielle<br />
afsætning<br />
Valg af land<br />
Konkurrencesituationen<br />
Fig. 12.8 Centrale kriterier for valg af land<br />
Kriterier for<br />
valg af land<br />
Markedets<br />
størrelse<br />
Kundernes<br />
interesse<br />
i at købe<br />
produktet
Markedskarakteristika<br />
• Markedspotentiale og<br />
salgspotentiale<br />
• Markedssammensætning<br />
Virksomhedens strategi<br />
• Risikovillighed<br />
• Ressourcer<br />
Branchestruktur<br />
og konkurrenternes<br />
markedsvalg<br />
Virksomhedens markedsvalg<br />
Markedsvalg<br />
• Gradvis eller samtidig<br />
indtrængning på markederne<br />
• Koncentration eller<br />
spredning<br />
Land 1<br />
Land 2<br />
Land 3<br />
Fig. 12.9 Faktorer, der bestemmer virksomhedens markedsvalg. Kilde: Adapteret fra<br />
S.P.Douglas & C.S.Craig, Global Marketing Strategy, McGraw-Hill, 2nd ed. 1995.
Markedskoncentration eller markedsspredning<br />
Taler for markedskoncentration<br />
Taler for markedsspredning<br />
• Stort salgsvolumen<br />
• Store forskelle fra marked til marked<br />
• Produktet skal tilpasses til hvert marked<br />
• Konkurrencen på markederne er moderat<br />
• Få økonomiske og personelle ressourcer<br />
• Høje omkostninger ved bearbejdning af<br />
nye markeder<br />
• Risikospredning ikke aktuelt<br />
• Markedspenetration som vækststrategi<br />
• Godt markedskendskab<br />
• Lille salgsvolumen<br />
• Mange ens markeder<br />
• Standardiseret produkt<br />
• Stærk konkurrence på markederne<br />
• Moderate økonomiske og personelle<br />
ressourcer<br />
• Lave omkostninger ved bearbejdning af<br />
nye markeder<br />
• Ønske om risikospredning<br />
• Markedsudvikling som vækststrategi<br />
• Lavt markedskendskab<br />
ig. 12.10 Markedskoncentration eller markedsspredning.<br />
ilde: Adapteret fra N. Piercy, Export Strategy: Concentration on Key Markets vs Market<br />
preading. Journal of International Marketing, vol. 1 1981.
Fordele<br />
• Virksomheden er systematisk<br />
og objektiv i udvælgelsen<br />
• Ingen lande overses<br />
Tragtmetoden<br />
Fig. 12.11 Fordele og ulemper ved at benytte tragtmetoden.<br />
Ulemper<br />
• Metoden kræver mange <strong>tidsmæssige</strong><br />
og personelle ressourcer<br />
• Erfaringer og personlige kontakter<br />
udnyttes ikke
Valg af målgruppe<br />
Konsumentenheder Segmenter Målgruppe Købere<br />
Fig. 13.1 Valget af målgruppe omfatter en proces.<br />
*<br />
* *<br />
* * * *<br />
* *<br />
*<br />
* *<br />
* * * *<br />
* *<br />
* * *<br />
* *
Eksempler på konsumentenheder<br />
Konsumentmarkedet<br />
Teenagere<br />
Ældre<br />
Sportsinteresserede<br />
Småbørnsforældre<br />
Frisører<br />
Daginstitutioner<br />
Tandlæger<br />
Anlægsgartnere<br />
Producentmarkedet<br />
Fig.13.2 Eksempler på konsumentenheder til mobiltelefoner på konsument- og producentmarkedet.
Segmenteringskriterium<br />
Køn<br />
Segmentering af markedet for cykelhjelme<br />
Kategorier<br />
Kvinder, mænd<br />
Antal segmenter<br />
Alder 2-8, 9-14, 15-18, 19+ 4<br />
Bopæl<br />
Jylland, Øerne, København<br />
og Bornholm<br />
Fig. 13.3 Eksempler på segmenteringskriterierne køn, alder og bopæl<br />
2<br />
4
Segmenteringskriterier på konsumentmarkedet<br />
Hoved-kriterier Segmentskriterier<br />
Eksempler<br />
Psykografiske<br />
Adfærdsmæssige<br />
Demografiske<br />
Geografiske<br />
• Livsstil<br />
• Holdninger<br />
• Personlighed<br />
• Brugerstatus<br />
• Loyalitet<br />
• Brugssituation<br />
• Køn<br />
• Alder<br />
• Husstand<br />
• Uddannelse<br />
•Erhverv<br />
• In<strong>dk</strong>omst<br />
• Land<br />
• Region<br />
• Urbanisering<br />
Fig. 13.4 Eksempler på segmenteringskriterier på konsumentmarkedet.<br />
• Karrierebevidst, sundhedsbevidst<br />
• Politisk indstilling,<br />
miljø indstilling<br />
• Statussøgende, dominerende<br />
• Heavy-user, mediumuser,<br />
light-user, non-user<br />
• Loyal, shopper fra tilbud<br />
til tilbud<br />
• Hvornår og hvordan<br />
bruges produktet<br />
• Mand, kvinde<br />
• 0-10, 11-14, 15-24,<br />
25-49, 50+<br />
• Enlig, par uden børn,<br />
par med børn<br />
• Skolegang, faglært,<br />
ufaglært, akademiker<br />
• Funktionær, arbejder,<br />
selvstændig<br />
• Husstandsin<strong>dk</strong>omst<br />
før skat<br />
• Danmark, Norge,<br />
Tyskland<br />
• Vest for Storebælt,<br />
Øst for Storebælt,<br />
• Hovedstadsområdet,<br />
provinsby over 50.000<br />
indbyggere, provinsby<br />
under 50.000 indbyggere,<br />
landdistrikter
Fig. 13.5 Konsumentmarkedet opdelt på segmenter<br />
efter psykografiske kriterier ifølge ACNielsen<br />
AIM’s Minervamodel.
Blå<br />
Sammenfatning af segmenterne i Minervamodellen<br />
Segment Personlighed Engagement Informationskilde Politisk holdning<br />
Grøn<br />
Rosa<br />
Violet<br />
• Selvtillid<br />
•Forbrug<br />
• Status<br />
• Karriere<br />
• Engagement<br />
• Målrettet<br />
• Forandringsvillig<br />
• Miljøbevidst<br />
• Tradition<br />
• Tryghed<br />
• Tradition<br />
•Forbrug<br />
• Mistro<br />
• Egen indsats<br />
• Golf<br />
• Kultur<br />
• Faglitteratur<br />
• Kultur<br />
• Natur<br />
• Skønlitteratur<br />
• Havearbejde<br />
• Familien<br />
• Lotto<br />
• In<strong>dk</strong>øbsture<br />
• Havearbejde<br />
• Gør-det-selv<br />
• Børsen<br />
• Jyllands-<br />
Posten<br />
• Berlingske<br />
Tidende<br />
• TV-nyheder<br />
• Internettet<br />
• Politiken<br />
• Debatprogrammer<br />
• Internettet<br />
• Billedbladet<br />
• Familie-<br />
Journalen<br />
•BT<br />
• Kig Ind<br />
• TV-underholdning<br />
• Ekstra<br />
Bladet<br />
•BT<br />
• Jyllands-<br />
Posten<br />
Fig. 13.6 Skematisk sammenfatning af segmenterne i Minervamodellen.<br />
• Venstre<br />
• Konservative<br />
• Radikale<br />
Venstre<br />
•SF<br />
• Socialdemokraterne<br />
• Dansk<br />
Folkeparti<br />
• Dansk<br />
Folkeparti<br />
• Venstre<br />
• Konservative
Segmenteringskriterier på producentmarkedet<br />
Hoved-kriterier Segmenteringskriterier Eksempler<br />
In<strong>dk</strong>øbskriterier<br />
Produktionskriterier<br />
Demografiske kriterier<br />
• Valgkriterier<br />
• In<strong>dk</strong>øbers arbejdsform<br />
• Teknologi<br />
• Økonomisk betydning<br />
• Del-marked<br />
• Branche<br />
• Virksomhedens størrelse<br />
• Geografisk <strong>placering</strong><br />
ig. 13.7 Eksempler på segmenteringskriterier på producentmarkedet.<br />
• Pris, kvalitet, overholdelse<br />
af aftaler<br />
• Loyal overfor kendte leverandører/søger<br />
nye leverandørmuligheder<br />
• Manuelt styret maskine,<br />
computerstyret maskine<br />
• Hovedprodukt/biprodukt<br />
• Industrielt - mellemhandler<br />
eller offentligt<br />
marked<br />
• Bagerier, skoproducenter,<br />
tandlæger<br />
• Store, mellemstore, små<br />
• Jylland, Øerne og hovedstadsområdet
Segmentering efter demografisk kriterium<br />
Industri<br />
Handel<br />
Landbrug<br />
Service<br />
Fig. 13.8 Eksempel på segmentering efter det demografiske kriterium branche. Her på forsikringsmarkedet.
Segmentering af kunder til cykler på konsumentmarkedet<br />
Brugsadfærd<br />
Kvinder<br />
Køn<br />
Mænd<br />
Transportformål<br />
Motionsformål<br />
Konkurrenceformål<br />
• Bruger cykel som<br />
transportmiddel<br />
• Bruger cykel til<br />
motion<br />
• Bruger cykel til<br />
konkurrence<br />
Fig. 13.9 Segmentering af kunder til cykler på konsumentmarkedet<br />
• Bruger cykel som<br />
transportmiddel<br />
• Bruger cykel til<br />
motion<br />
• Bruger cykel til<br />
konkurrence
Konkurrencesituation<br />
i<br />
segmentet<br />
Udgifter<br />
ved<br />
bearbejdning<br />
SMUK-modellen<br />
Målgruppevalg<br />
Størrelse<br />
og vækst<br />
Muligheder<br />
for<br />
bearbejdning<br />
Fig. 13.10 Faktorer, der påvirker målgruppevalget (SMUK-modellen). Kilde: Adapteret fra<br />
Finn Rolighed Andersen m.fl.: International Markedsføring, 2. udgave,Trojka 2003.
Parametermix<br />
Parametermix 1<br />
Parametermix 1<br />
Parametermix 2<br />
Parametermix 3<br />
Parametermix 2<br />
Særligt tilpasset<br />
parametermix<br />
Målgruppestrategier<br />
Udifferentieret markedsføring<br />
Differentieret markedsføring<br />
Koncentreret markedsføring<br />
En-til-en markedsføring<br />
Målgruppe<br />
Alle konsumentenheder<br />
Segment 1<br />
Segment 2<br />
Segment 3<br />
Segment 1<br />
Segment 2<br />
Segment 3<br />
En kunde<br />
En kunde<br />
En kunde<br />
ig. 13.11 Fire forskellige målgruppestrategier. Kilde: Adapteret fra Adcock, Dennis m.fl. Marketing<br />
Principles & Practice, 4th ed., Pearson Education Limited, 2001.
Måder at<br />
differentiere<br />
sig<br />
Betingelser<br />
for succesrig<br />
positionering<br />
{<br />
{<br />
Differentiering, positionering og USP<br />
Produkt Service<br />
Differentiering<br />
Image Personale<br />
Klarhed Konsistens<br />
Positionering<br />
Troværdighed Konkurrencefordele<br />
Fig. 14.1 Elementerne bag succesrig positionering.<br />
Segmentering<br />
Målgruppevalg<br />
USP
Produkt<br />
• Kerneydelse<br />
• Ekstra features<br />
• Holdbarhed<br />
• Design<br />
• Sortiment<br />
Differentieringsmåder<br />
Service<br />
Personale<br />
• Let at bestille<br />
• Levering<br />
• Installation<br />
• Instruktion<br />
• Rådgivning<br />
• Reparation<br />
ig. 14.2 Eksempler på differentieringsmåder.<br />
• Kompetence<br />
• Høflighed<br />
• Troværdighed<br />
• Kommunikation<br />
Image<br />
• Symboler<br />
• Reklame<br />
• Events<br />
• Sponsering
Umoderne<br />
design<br />
• “No names”<br />
Positioneringskort for sportssko<br />
• Patrick<br />
Høj kvalitet<br />
Lav kvalitet<br />
• Adidas<br />
• Nike<br />
• Puma • Asics<br />
• Hummel • Reebok<br />
Moderne<br />
design<br />
Fig. 14.3 Eksempel på et positioneringskort, her sportssko.<br />
Note: ”No names” hentyder til den gruppe sportssko, der markedsføres som butikskædernes<br />
egne prisbillige mærker.
Produkt<br />
• Selve produktet:<br />
• Funktion • Kvalitet<br />
• Design<br />
• Mærkenavn • Emballage<br />
• Sortiment<br />
• Service<br />
• Garanti<br />
Promotion<br />
• Reklame<br />
• Sales promotion<br />
•PR<br />
• Personligt salg<br />
• Direct Marketing<br />
• On-line markedsføring<br />
De 4 P’er<br />
Målgruppe<br />
Pris<br />
• Prisfastsættelse<br />
• Rabat<br />
• Kredit<br />
• Betalingsbetingelser<br />
Distribution (P-place)<br />
• Kanaletype<br />
• Antal kanaler<br />
• Beliggenhed<br />
• Kanalens opgaver<br />
Fig. 15.1. Produktet er en del af det samlede parametermix, der rettes mod en bestemt målgruppe.<br />
Kilde: Adapteret fra Finn Rolighed Andersen m.fl.: International Markedsføring, 2. udgave,<br />
Trojka 2003 og Philip Kotler: Marketing Management, 11.udgave 2003. Note: Figuren er<br />
identisk med fig. 1.4 side 23
Produktets kvalitetsdimensioner<br />
Tillægsydelse<br />
Produktkvalitet<br />
Smagsmæssig<br />
kvalitet<br />
ig. 15.2 Elementer, der indgår i produktets kvalitet.<br />
Funktionel<br />
kvalitet
Surround-sound anlæg<br />
Funktionelle<br />
egenskaber<br />
• Dvd-afspiller<br />
• Forstærker<br />
• Højttalere<br />
• Fjernbetjening<br />
• Tilslutning<br />
til elnettet<br />
• Holdbarhed<br />
•Lyd<br />
Funktionelle og smagsmæssige egenskaber<br />
Smagsmæssige<br />
egenskaber<br />
• Design<br />
•Farve<br />
Tillægsydelser<br />
• Image<br />
• Mærke<br />
• Garanti<br />
• Service<br />
• Vejledning<br />
• Produktionsland<br />
• Miljøvenlighed<br />
Funktionelle<br />
egenskaber<br />
• Energiindhold<br />
• Fedtindhold<br />
• Holdbarhed<br />
• Ingredienser<br />
Chips<br />
Smagsmæssige<br />
egenskaber<br />
• Emballage<br />
• Smag<br />
Tillægsydelser<br />
• Mærke<br />
• Distribution<br />
• Promotion<br />
•Konkurrencer<br />
• Butiksmiljø<br />
• Produktion<br />
• Miljøvenlighed<br />
Fig. 15.3 Opdeling af produktets egenskaber i funktionelle og smagsmæssige egenskaber samt tillægsydelser.
Konsumentmarkedet<br />
Klassifikation af produkter<br />
Klassifikation Eksempel Klassifikation Eksempel<br />
• Kortvarige<br />
produkter<br />
• Langvarige<br />
produkter<br />
• Dagligvarer<br />
• Udvalgsvarer<br />
• Specialvarer<br />
• Ukendte varer<br />
Mad, tøj<br />
Bil, tv, sommerhus<br />
Grøntsager, mælk,<br />
rengøringsartikler<br />
Sko, musikanlæg<br />
Smykker, surfbræt<br />
Nanoteknologi,<br />
funktional food<br />
ig. 15.4 Klassifikation af forskellige produkter.<br />
• Anlægsgoder<br />
• Råvarer<br />
• Halvfabrikata<br />
• Hjælpestoffer<br />
Producentmarkedet<br />
Maskiner, kontorbygning,parkeringsplads<br />
Metal, plasticpulver,<br />
fisk, råt kød<br />
Bagemix, printplader,<br />
kuglelejer<br />
Emballage, printerpapir,<br />
kontormøbler
Emballagens funktioner<br />
Emballagens funktioner<br />
Salgsfunktion Beskyttende funktion Miljø funktion<br />
Fig. 15.5 Emballagens funktioner.
Sortimentets bredde og dybde<br />
Smalt Bredt Antal<br />
varetyper<br />
(bredde)<br />
Fladt ● Biografkiosk<br />
● Discountbutik<br />
● Døgnkiosk<br />
Dybt ● Brillebutik ● Lavprisvarehus<br />
Antal varianter<br />
(dybde)<br />
Fig. 15.6 Eksempler på sortimentets bredde og dybde.
Forhold der bestemmer sortimentssammensætningen<br />
Virksomhedens<br />
størrelse<br />
Konkurrence<br />
Sortiment<br />
Målgruppens<br />
købevaner<br />
ig. 15.7 Sortimentssammensætning bestemmes af flere forhold.<br />
Produkterne<br />
Målgruppen
Nyt produkt<br />
til samme<br />
målgruppe<br />
Produktudvikling<br />
Produktudvikling<br />
Produktlinieudvikling<br />
ig. 15.8 Produktudvikling kan ske på forskellige måder.<br />
Produktforbedringer
Risikovillighed<br />
hos kunderne<br />
Stor<br />
risikovillighed<br />
Lille<br />
risikovillighed<br />
Produktets kompleksitet<br />
Ukompliceret<br />
produkt<br />
Kompliceret<br />
produkt<br />
Intet servicekrav Lille servicekrav<br />
Lille servicekrav Stort servicekrav<br />
Fig. 15.9 Eksempler på servicekrav hos forskellige kunder ved køb af forskellige produkter.
Har de enkelte<br />
målgrupper<br />
forskelligt<br />
servicebehov?<br />
Afhænger behovet<br />
for service af,<br />
hvor meget<br />
kunden køber?<br />
Er omkostningerne<br />
til service store?<br />
Skal alle kunderne<br />
helst benytte den<br />
tilbudte service?<br />
Er kunderne<br />
prisfølsomme?<br />
Skal serviceomkostningerne inkluderes i produktets pris?<br />
Eksempel<br />
Anbefaling<br />
En kunde ønsker hjælp og service ved<br />
køb af en DVD-optager i en specialbutik.<br />
Butikken yder service i form af<br />
faglig assistance.<br />
En kunde, der føler sig godt tilpas<br />
med selv at indstille og programmere,<br />
køber en DVD-optager i en lavprisbutik<br />
uden service og faglig assistance.<br />
En virksomhed, der køber 5 Pc’er har<br />
ikke brug for 5 gange så meget service<br />
som den, der køber én Pc.<br />
En virksomhed, der køber 5 firmabiler,<br />
har brug for 5 gange så meget service,<br />
som en virksomhed, der køber<br />
én bil<br />
Omkostningerne ved at tilbyde service<br />
varierer naturligvis. Når Viasat<br />
og Canal Digital yder service i form<br />
af installation og opsætning af parabolmodtager<br />
hjemme hos kunden, er<br />
omkostningerne store. Vælger firmaerne<br />
i stedet at tilbyde kunderne telefonisk<br />
hjælp til selv at udføre arbejdet,<br />
er omkostningerne mindre.<br />
En bilforhandler har et serviceværksted,<br />
og han får den bedste udnyttelse<br />
af værkstedet, hvis alle hans kunder<br />
benytter det.<br />
En sælger af IT-udstyr er interesseret<br />
i, at kun enkelte kunder benytter sig<br />
af muligheden for on-line assistance,<br />
fordi en enkelt medarbejder så kan<br />
klare alle opkald.<br />
Nogle kunder er interesseret i at få<br />
service, selv om det medfører en<br />
højere købspris.<br />
Nogle kunder fravælger service for at<br />
få en lavere købspris.<br />
Specialbutikken skal inkludere serviceomkostningerne<br />
i produktets pris<br />
Lavprisbutikken skal kræve særskilt<br />
betaling for service<br />
Pc-forhandleren skal inkludere serviceomkostningerne<br />
i produktets pris<br />
Bilforhandleren skal kræve særskilt<br />
betaling for service<br />
Viasat og Canal Digital bør kræve<br />
særskilt betaling for installation og<br />
opsætning i kundens hjem.<br />
Telefonisk hjælp kan være gratis,<br />
fordi denne kun medfører små omkostninger.<br />
Bilforhandleren skal inkludere serviceomkostningerne<br />
i produktets pris.<br />
Sælgeren af IT-udstyr skal kræve<br />
særskilt betaling for service.<br />
Sælger skal inkludere serviceomkostningerne<br />
i salgsprisen.<br />
Sælger skal kræve særskilt betaling<br />
for service.<br />
Fig. 15.10 Skal serviceomkostninger inkluderes i salgsprisen eller beregnes særskilt?
Fordele<br />
• Stordriftsfordele<br />
• Globale forbrugerønsker tilgodeses<br />
Standardiseret produkt<br />
Ulemper<br />
• Differentierede kundebehov kan ikke<br />
tilgodeses<br />
• Differentieret lovgivning kan ikke tilgodeses<br />
Fig. 15.11 Fordele og ulemper ved at tilbyde et standardiseret produkt.
Omkostninger<br />
pr. enhed (kr.)<br />
60<br />
40<br />
Stordriftsfordele<br />
10.000 20.000<br />
Fig. 15.12 Stordriftsfordele ved produktion<br />
og in<strong>dk</strong>øb viser sig i form af<br />
faldende omkostninger pr. enhed.<br />
Produktion<br />
(stk.)
Lovbestemte<br />
krav<br />
Differentiering af produktet<br />
Told og afgifter Kundebehov<br />
Klima<br />
Differentiering<br />
In<strong>dk</strong>omst<br />
Kultur<br />
ig. 15.13 Forhold, der taler for en differentiering af virksomhedens produkt.
Standardisering eller differentiering af eksportprodukter<br />
Markedets miljøfaktorer Standardiser produktet når Differentier produktet når<br />
Markedsforhold:<br />
• Forbrugerpræference<br />
• In<strong>dk</strong>omstfordeling<br />
• Forbrugernes villighed til at betale<br />
for differentierede produkter<br />
Konkurrenceforhold:<br />
• Konkurrence<br />
• Virksomhedens<br />
markedsposition<br />
Produktforhold:<br />
• Stordriftsfordele i produktionen<br />
• Produkttype<br />
• Lovmæssige krav<br />
Virksomheden:<br />
• Ressourcer (finansielle, personalemæssige,<br />
produktion)<br />
• Homogen<br />
• Ensartet<br />
•Lav<br />
• Svag<br />
• Dominerende<br />
•Ja<br />
• Producentmarkedet<br />
•Ens<br />
• Begrænsede<br />
• Heterogen<br />
• Ujævn<br />
• Høj<br />
• Stærk<br />
• Svagere<br />
•Nej<br />
• Konsumentmarkedet<br />
• Forskellige<br />
• Gode<br />
Fig. 15.14 Eksempler på miljøfaktorer på et marked, der bør indgå i overvejelserne i forbindelse<br />
med standardisering/differentiering af kerneprodukt på eksportmarkederne.<br />
Kilde: Adapteret fra Gerald Albaum m.fl. International Marketing and Export Management,<br />
5th ed. Pearson Education Limited, 2005
Standardiseringsgrad<br />
Produkters følsomhed overfor miljøfaktorer<br />
Høj • Microchips<br />
Lav<br />
• TV-apparater<br />
• El-artikler<br />
• Fødevarer<br />
Lav Høj<br />
Følsomhed over<br />
for markedets<br />
miljøfaktorer<br />
Fig. 15.15 Eksempler på produkters følsomhed over for markedets miljøfaktorer.<br />
Kilde: Adapteret fra Robert Reeder m.fl. Industrial Marketing, Prentice Hall, 1991.
Forhold<br />
Sprog<br />
Lovgivning<br />
Kultur<br />
Miljø<br />
Analfabetisme<br />
Pakkestørrelse<br />
Forhold, der taler for differentiering af emballagen<br />
Forklaring<br />
Det er nødvendigt at oversætte teksten på emballagen til<br />
hovedsprogene engelsk, fransk og spansk<br />
De fleste lande har regler for hvilke emballagematerialer,<br />
der må anvendes og hvilke ting, der skal være nævnt på<br />
den.<br />
Emballagen har en salgsfremmende funktion og skal derfor<br />
tage hensyn til kulturforskelle hvad angår farver,design,<br />
layout og andre kulturelle forskelle.<br />
Nogle lande har specifikke krav til emballagemateriale og<br />
genanvendelsesmuligheder.<br />
I en del ulande kan befolkningen ikke læse. Derfor skal<br />
tekst i disse lande erstattes af tegneserier eller billedillustrationer.<br />
Størrelsen på emballagen skal tilpasses forbrugernes in<strong>dk</strong>øbs-<br />
og forbrugsmønster. Nogle lande har tradition for<br />
små emballagestørrelser, f.eks. Frankrig, hvor hvert familiemedlem<br />
har sin egen flaske hårshampoo.<br />
Fig. 15.16 Forhold, der taler for en differentiering af emballagen.
Cornflakes<br />
Fysisk produkt<br />
(100% håndgribeligt)<br />
Graduering fra fysiske produkter til serviceprodukter<br />
Mp3<br />
afspiller<br />
Restaurant Charterrejse<br />
Undervisning<br />
Fig. 16.1 Graduering af produkter fra fysiske produkter til serviceprodukter<br />
It rådgivning<br />
Serviceprodukt<br />
(100% uhåndgribeligt)
Kerneydelse og periferiydelse<br />
Kerneydelse<br />
• Flytransport<br />
Periferiydelse<br />
• Høflige stewardesser<br />
• Let måltid<br />
• Hurtig bagageudlevering<br />
Fig. 16.2 Eksempel på kerneydelse og periferiydelse
Serviceprodukters kendetegn<br />
Kunden<br />
deltager<br />
i processen<br />
Ikke mulighed<br />
for lagring<br />
Serviceprodukt<br />
Uhåndgribelighed<br />
Kvaliteten<br />
opleves<br />
forskelligt<br />
ig. 16.3 Serviceprodukters kendetegn<br />
ilde: Adapteret fra Richard Normann,Service management,Strategy and Leadership in Serice<br />
Business. Chichester, UK. John Wiley & Sons, 2. udg. 1991.
Proces<br />
Håndgribelighed<br />
Mennesker<br />
De 7 P’er<br />
Produkt<br />
Serviceproduktets<br />
parametermix<br />
Promotion<br />
Fig. 16.4 Der er 7 P’er i parametermixet for serviceprodukter.<br />
Pris<br />
Distribution
Markedsføring<br />
• Reklamer<br />
• Personlig kontakt<br />
• Direct marketing<br />
• Internet<br />
• Omtale fra andre kunder<br />
Fig. 16.5 Serviceleverancesystemet.<br />
Serviceleverancesystemet<br />
Kunden<br />
Backup system<br />
(usynligt for kunden)<br />
• Teknisk personale<br />
• Administrativt personale<br />
• IT og andre servicesystemer<br />
Front-system<br />
(synligt for kunden)<br />
• Frontpersonale<br />
• Lokaler<br />
• Synlige faciliteter<br />
• Omgivelser
Servicemanagementsystemet (SMILK)<br />
Servicekoncept<br />
Leverancesystem<br />
Virksomhedskultur<br />
Fig. 16.6 Servicemanagement systemet (SMILK).<br />
Målgruppe<br />
Corporate<br />
image
Produkt<br />
• Selve produktet:<br />
• Funktion • Kvalitet<br />
• Design<br />
• Mærkenavn • Emballage<br />
• Sortiment<br />
• Service<br />
• Garanti<br />
Promotion<br />
• Reklame<br />
• Sales promotion<br />
•PR<br />
• Personligt salg<br />
• Direct Marketing<br />
• On-line markedsføring<br />
De 4 P’er<br />
Målgruppe<br />
Pris<br />
• Prisfastsættelse<br />
• Rabat<br />
• Kredit<br />
• Betalingsbetingelser<br />
Distribution (P-place)<br />
• Kanaltype<br />
• Antal kanaler<br />
• Beliggenhed<br />
• Kanalens opgaver<br />
Fig. 17.1 Prisen er en del af det samlede parametermix, der rettes mod en bestemt målgruppe.<br />
Note: Figuren er magen til fig. 1.4 side 23.
Forhold med indflydelse på prisfastsættelsen<br />
Interne forhold (1.1)<br />
• Mål<br />
• Parametermix<br />
• Omkostningsforhold<br />
Eksterne forhold (1.2)<br />
• Efterspørgsel<br />
• Konkurrence<br />
• Andre omverdensforhold<br />
Prisfastsættelsesmetoder<br />
• Omkostningsorienteret (2.1)<br />
• Konkurrentorienteret (2.2)<br />
• Markedsføringsorienteret (2.3)<br />
Prisstrategier<br />
• For nye produkter (3.1)<br />
• For eksisterende produkter (3.2)<br />
• Prisændringer (3.2)<br />
Fig. 17.2 Faktorer der har indflydelse på prisfastsættelsen. Kilde: Adapteret fra Finn Rolighed<br />
Andersen m.fl.: International Markedsføring, 2. udgave,Trojka 2003.
Metode<br />
Omkostningsorienteret<br />
Prisfastsættelsesmetoder<br />
Kendetegn<br />
Prisen baseres på kendskab til omkostningerne og den ønskede<br />
avance<br />
Konkurrentorienteret Prisen baseres på konkurrenternes priser<br />
Markedsføringsorienteret Prisen baseres på forhold i omverdenen og hos kunderne<br />
Fig. 17.3 Prisfastsættelsesmetoder.
Pr. stk.:<br />
Variable produktionsomkostninger 170,00 kr.<br />
+ Andel af faste omkostninger 80,00 kr.<br />
= Totale omkostninger 250,00 kr.<br />
+ Ønsket fortjeneste 30% 75,00 kr.<br />
= Salgspris til kunderne 325,00 kr.<br />
Fig. 17.4 Eksempel på omkostningsorienteret prisfastsættelse.
Markedsføringsorienteret prisfastsættelse<br />
Distribution<br />
Omkostninger<br />
Parametermix<br />
Samfundsøkonomi<br />
Lovgivning<br />
Målgruppe<br />
Konkurrenter<br />
Fig. 17.5 Forhold, der indgår i en markedsføringsorienteret prisfastsættelse.<br />
Pris
Pris strategi<br />
Prisstrategi og promotionindsats<br />
Høj<br />
Lav<br />
Promotionindsats<br />
Høj Lav<br />
Hurtig<br />
skimming prisstrategi<br />
Hurtig<br />
penetration prisstrategi<br />
Fig. 17.6 Kombinationer af prisstrategi og promotion indsats.<br />
Langsom<br />
skimming prisstrategi<br />
Langsom<br />
penetration prisstrategi
Pristilpasning på eksisterende produkter<br />
Ompositionering<br />
Udfasning<br />
Pristilpasning<br />
Styrkelse<br />
Fastholdelse<br />
ig. 17. 7 De hyppigste årsager til at ændre prisen på eksisterende produkter.
Prisforhøjelse<br />
• Stigende omkostninger<br />
• Større efterspørgsel end udbud<br />
• Konkurrenterne hæver prisen<br />
• Udfasning af produktet<br />
ig. 17.8 Årsager til prisændringer.<br />
Årsager til<br />
Prisnedsættelse<br />
• Forøget konkurrence/nye konkurrenter<br />
• Ledig kapacitet<br />
• Ønske om større markedsandel<br />
• Lager af gammel/udgået model<br />
• Ønske om nye målgrupper
Pris (kr.)<br />
P2<br />
P1<br />
X2 X1<br />
Mælk<br />
Efterspørgsel<br />
(stk.)<br />
Pris (kr.)<br />
P2<br />
P1<br />
X2 X1<br />
Tomater<br />
Fig. 17.9 Forbrugerne reagerer forskelligt på prisændringer, afhængig af produktet.<br />
Efterspørgsel<br />
(stk.)
Priselasticitet<br />
Priselasticitet (ep) er et udtryk for, hvor mange procent efterspørgslen vil ændre sig,<br />
når prisen ændrer sig med 1%.<br />
ep =<br />
∆x<br />
x<br />
∆p<br />
p<br />
I formlen er anvendt følgende symboler:<br />
∆x: ændring i den efterspurgte mængde<br />
x: den efterspurgte mængde før prisændringen<br />
∆p: ændring i prisen<br />
p: prisen før prisændringen<br />
Fig. 17.10 Beregning af priselasticitet.<br />
= ∆x · p<br />
x · ∆p
Sammenhæng mellem pris og afsætning<br />
Pris kr. (p)<br />
Afsætning stk. (x)<br />
500<br />
450<br />
400<br />
350<br />
300<br />
1.000<br />
1.200<br />
1.400<br />
1.600<br />
1.800<br />
ig. 17.11 Forventet sammenhæng mellem prisen på en sweathirt<br />
og afsætningen pr. år.
Pris (kr.)<br />
800<br />
700<br />
600<br />
500<br />
400<br />
300<br />
200<br />
100<br />
0<br />
200<br />
400<br />
600<br />
800<br />
Prisafsætningskurve<br />
Afsætning<br />
(stk.)<br />
1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 2.000 2.200 2.400 2.600 2.800 3.000<br />
Fig. 17.12 Prisafsætningskurve for mærkevaresweatshirts.
Pris (kr.)<br />
500<br />
450<br />
400<br />
350<br />
300<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
Priselasticitet ved forskellige priser<br />
Afsætning (stk.)<br />
Priselasticitet (ep)<br />
1.000<br />
1.200<br />
1.500<br />
1.700<br />
1.800<br />
2.000<br />
2.200<br />
2.400<br />
2.600<br />
ig. 17.13 Priselasticiteten ved forskellige priser<br />
-2,00<br />
-1,50<br />
-1,14<br />
-0,87<br />
-0,66<br />
-0,50<br />
-0,36<br />
-0,25
Elasticitet<br />
Elasticiteten for et produkt varierer således:<br />
ep ≥ 1: Elastisk afsætning<br />
ep = 1: Neutralelastisk afsætning<br />
ep ≤ 1: Uelastisk afsætning<br />
Fig. 17.14 Elastisk, neutralelastisk og uelastisk<br />
afsætning.
Elastisk efterspørgsel<br />
• Produktet betyder meget på budgettet<br />
• Produktet opfattes som luksus af den<br />
nuværende målgruppe<br />
• Produktet kan substitueres<br />
• Produktet købes ikke af vane<br />
• Produktet købes af forbrugere med lav<br />
in<strong>dk</strong>omst<br />
Forhold der taler for<br />
Uelastisk efterspørgsel<br />
Fig. 17.15 Forhold der har indflydelse på et produkts elasticitet.<br />
• Produktet betyder lidt på budgettet<br />
• Produktet opfattes som nødvendighedsvare<br />
af den nuværende målgruppe<br />
• Produktet kan ikke substitueres<br />
• Produktet købes af vane<br />
• Produktet købes af forbrugere med høj<br />
in<strong>dk</strong>omst
Betingelser for at kunne gennemføre prisdifferentiering<br />
Betingelse<br />
• Målgrupperne skal have<br />
forskellige priselasticitet<br />
• Målgrupperne skal kunne<br />
holdes adskilt<br />
Pris<br />
Forklaring<br />
Afsætning<br />
Pris<br />
Stor elasticitet Lille elasticitet<br />
Målgruppe A Målgruppe B<br />
Fig. 17.16 Betingelser, der skal være opfyldt for at kunne gennemføre prisdifferentiering.<br />
Afsætning
Rynkeby A/S<br />
producent<br />
af juice<br />
Distributionskanal<br />
Grossist af<br />
dagligvarer<br />
(f.eks. Dagrofa)<br />
Fig. 18.1 Distributionskanal for Rynkeby juice.<br />
Detaillist<br />
(f.eks.<br />
SuperBest)<br />
Forbrugere
Producent<br />
Producent<br />
Producent<br />
Producent<br />
Distribution uden brug af grossist<br />
Detaillist<br />
Detaillist<br />
Detaillist<br />
Detaillist<br />
4 producenter handler med 4 detailhandlere hver.<br />
I alt 4 x 4 = 16 kontakter<br />
Distribution<br />
Producent<br />
Producent<br />
Producent<br />
Producent<br />
Distribution med brug af grossist<br />
Grossist<br />
Detaillist<br />
Detaillist<br />
Detaillist<br />
Detaillist<br />
4 producenter handler med 1 grossist. Grossisten<br />
handler med 4 detailhandlere.<br />
I alt 4 + 4 = 8 kontakter<br />
Fig. 18.2 Antal kontakter ved distribution uden og med brugen af en grossist.
Distributionskanalens opgaver<br />
Transport<br />
Forhandling<br />
med kunder<br />
Håndtering<br />
Finansiering<br />
Distributionskanalens<br />
opgaver<br />
Kontakt<br />
Information<br />
Promotion<br />
Fig. 18.3 Distributionskanalens opgaver.
Mulige distributionskanaler<br />
Producent<br />
1) 2) 3) 4)<br />
Marked Grossist<br />
Grossist<br />
Detailhandel<br />
Forbrugerne<br />
Fig. 18.4 Eksempler på mulige distributionskanaler fra producent til forbruger
Mulige distributionskanaler<br />
Forklaring på distributionskanal Eksempel<br />
Ved distributionskanal (1) i fig. 18.4 på den<br />
foregående side leverer producenten sine produkter<br />
til et marked. Her bliver varerne købt<br />
af en grossist, der sælger dem videre til detailhandelen.<br />
Detailhandelen sælger herefter<br />
varen videre til forbrugerne.<br />
Ved distributionskanal (2) i fig 18.4 sælger<br />
producenten direkte til grossisterne,som sælger<br />
videre på samme måde som distributionskanal<br />
(1). Denne distributionsform har været<br />
den mest almindelige i mange år, men den er i<br />
tilbagegang nu.<br />
Distributionskanal (3) anvendes, hvor detailbutikkerne<br />
kan aftage så store mængder fra<br />
producenten, at transporten og arbejdet kan<br />
betale sig. Mange detailkæder er så store, at de<br />
selv kan købe fra producenten og selv klare de<br />
opgaver, som grossisten ellers kan tilbyde at<br />
løse. I denne distributionskanal spiller Internettet<br />
en stadig større rolle. Internettet anvendes<br />
meget af alle led, både som informationsmedium<br />
og som egentlig handelssted.<br />
Distributionskanal (4), direkte til forbrugeren,<br />
ser man især i forbindelse med håndværksprægede<br />
ydelser (køb af nye vinduer).<br />
Direkte køb hos producenten kan også foregå<br />
på Internettet eller gennem postordresalg.<br />
Denne form for direkte salg har været i fremgang<br />
gennem de sidste 5 år. Kunden sparer<br />
mange fordyrende mellemled og kan i fred og<br />
ro sidde hjemme og vælge på Nettet eller i postordrekataloget.<br />
Fig. 18.5 Eksempler på mulige distributionskanaler<br />
Freund Blomster er grossist og opkøber<br />
blomster på blomsterauktioner<br />
på f.eks. GASA i Odense. Blomsterne<br />
bliver herefter solgt til blomsterbutikker,<br />
som sælger til forbrugerne.<br />
Salg af kolonialvarer til de mange supermarkeder,<br />
foregår på denne måde<br />
Distribution af øl og sodavand fra<br />
f.eks. Carlsberg foregår på denne direkte<br />
måde til detailbutikkerne<br />
Postordresalg gennem kuponhæfter<br />
(bøger, tøj, elektronik m.v.)<br />
Internetsalg (f.eks.<br />
rejser, forsikring,<br />
bolig m.v.)
Distribution gennem mellemhandlere<br />
Fordele Ulemper<br />
• Færre transportomkostninger<br />
• Hurtigere spredning af varen<br />
• Færre finansieringsomkostninger til<br />
lagre og kreditter<br />
• Mellemhandlere indsamler informationer<br />
til producenten<br />
• Risiko for tab overdrages<br />
• Mellemhandler bestemmer ofte selv<br />
prisen<br />
• Mellemhandler bestemmer, hvor varen<br />
placeres i f.eks. butikken<br />
• Mindre fortjeneste pr. enhed<br />
• Mister kontrol<br />
• Mellemhandler bestemmer markedsføringsindsatsen<br />
over for kunden<br />
Fig. 18.6 Fordele og ulemper ved distribution gennem mellemhandlere.
Grossister<br />
Distributionskanaler på konsumentmarkedet<br />
Producenter og importører<br />
1) 2) 3)<br />
Detailhandlere<br />
Konsumenter (slutbrugere)<br />
}<br />
}<br />
Indirekte distribution Direkte distribution<br />
Fig. 18.7 Distributionskanaler på konsumentmarkedet.
Distributionsstrategier ved indirekte distribution<br />
Eksklusiv<br />
distribution<br />
Enkelt forhandler<br />
indenfor et<br />
geografisk område<br />
Distributionsstrategi<br />
Selektiv<br />
distribution<br />
Flere forhandlere<br />
indenfor et<br />
geografisk område<br />
Fig. 18.8 Distributionsstrategier ved den indirekte distribution.<br />
Intensiv<br />
distribution<br />
Flest mulige<br />
forhandlere
Distributionsstrategier i forhold til produktets PLC-<strong>placering</strong><br />
Karakteristiska<br />
Markedsføringsmål<br />
Butikstyper og<br />
antal<br />
Kunder<br />
Vigtige<br />
parametre<br />
Salg<br />
Introduktion Vækst Modenhed<br />
Eksklusiv<br />
distribution<br />
• Eksklusiv image.<br />
Ønske om indflydelse<br />
på kanalensmarkedsføring.<br />
Kontrol<br />
over prissætningen.<br />
• Få butikker med<br />
godt image.<br />
Kendte og eksklusive.<br />
• Forholdsvis få.<br />
Høj status.<br />
Trend-sættere.<br />
Velhavere.<br />
Mærkeloyale.<br />
• Personligt salg.<br />
Beliggenhed.<br />
Service.<br />
Selektiv<br />
distribution<br />
• Forholdsvis bred<br />
markedsdækning.<br />
Solidt<br />
image. En vis<br />
kontrol over kanalen.<br />
Udbrede<br />
kendskabet til<br />
produktet.<br />
• Begrænset antal.<br />
Kendte butikstyper.<br />
Butikkerne<br />
kan yde en god<br />
service.<br />
• Den købekraftige<br />
middelklasse.<br />
Traditionelle i<br />
deres købevaner.<br />
Mærkeloyale.<br />
• Personligt salg og<br />
promotion.<br />
Service og<br />
beliggenhed.<br />
Intensiv<br />
distribution<br />
• Bred markedsdækning.<br />
Massesalg<br />
• Alle butikstyper,<br />
hvor produktet<br />
kan indsælges.<br />
• Alle sociale lag.<br />
• Reklame og<br />
promotion. Varen<br />
skal være let tilgængelig(beliggenhed).<br />
Pris<br />
og betalingsbetingelser.<br />
Fig. 18.9 Distributionsstrategier og deres anvendelse i forhold til produktets <strong>placering</strong> i PLC.
Direkte distribution på konsumentmarkedet<br />
Koncept Forklaring<br />
Postordre<br />
Fabrikssalg<br />
Outletbutikker<br />
E-handel<br />
Mange forskellige varer som f.eks. tøj, bøger,<br />
CD´er og elektronik sælges gennem postordresalg.<br />
Flere gange om året får alle husstande<br />
tilsendt kuponhæfter med tilbud på forskellige<br />
varer, som sælges direkte fra producent til konsument.<br />
Nogle producenter har valgt at sælge sine produkter direkte fra fabrikken<br />
til konsumenten. Møbler, tøj og kunst er eksempler på produkter,<br />
som bl.a. sælges gennem fabrikssalg.<br />
En del producenter af bl.a. modetøj har valgt at sælge sine udgåede<br />
mærker/dessiner gennem egne outletbutikker (outlet = afsætningssted).<br />
Varerne bliver solgt til favorable priser, og producenten slipper<br />
af med sine ”gamle” mærkevarer.<br />
Flere og flere producenter ser muligheden i at sælge sine varer gennem<br />
Internettet. Produkter som rejser, elektronik, modetøj og teaterbilletter<br />
sælges bl.a. gennem Internettet.<br />
Fig. 18.10 Eksempler på direkte distributionsformer på konsumentmarkedet.
Virksomhed<br />
(f.eks. IKEA)<br />
Virksomhed<br />
(f.eks.Trendybaby)<br />
18.11 To typer e-handelsløsninger.<br />
E-handelsløsninger<br />
Clicks-and-mortar virksomheder<br />
E-handel<br />
gennem<br />
Internettet<br />
Fysisk butik<br />
Clicks-and-clicks virksomheder<br />
E-handel<br />
gennem<br />
Internettet<br />
Kunde<br />
Kunde
Antal betalinger<br />
4 mio.<br />
3 mio.<br />
2 mio.<br />
1 mio.<br />
0<br />
Internetbetalinger<br />
1. kvartal<br />
2003<br />
1. kvartal<br />
2004<br />
1. kvartal<br />
2005<br />
Fig. 18.12 Antal danske internetbetalinger<br />
pr. kvartal i 2003 - 2005.<br />
Kilde: Jyllands Posten den 9. maj 2005.<br />
År
Distribution gennem e-handel<br />
Fordele Ulemper<br />
• Omkostningsbesparelse (lager, transport, administration<br />
og personale)<br />
• Mulighed for nye kunder (markedspladsen er åben)<br />
• Hurtig og bedre penetration<br />
• Mulighed for indsamling af informationer om kunderne<br />
• Mulighed for målrettet markedsføring overfor kunderne<br />
• Omkostninger til at vedligeholde markedspladsen<br />
• Omkostninger til udvikling af markedspladsen<br />
• Prisgennemsigtighed<br />
• Ikke alle produkter kan sælges gennem e-handel<br />
• Nogle kunder er stadig skeptiske overfor e-handel<br />
Fig. 18.13 Fordele og ulemper for leverandøren ved distribution gennem e-handel.
Funktioner over for producenten<br />
Grossistens funktioner Detailhandlerens funktioner<br />
• Fysisk distribution (transport) til en bestemt<br />
gruppe detailhandlere<br />
• Sammensætning af et sortiment, hvor<br />
producentens produkt indgår<br />
• Markedsføring af sortiment over for<br />
detailhandelen<br />
• Markedsføring, hvis produktet sælges<br />
under grossistens mærke<br />
• Fælles markedsføring af grossistens detailhandlere<br />
over for slutbruger<br />
• Kreditgivning over for detailhandelen<br />
• Lagerføring<br />
• Fremskaffelse af informationer om<br />
markedet til producenten<br />
• Fysisk distribution til slutbruger<br />
• Sammensætning af et sortiment der<br />
passer til den aktuelle målgruppe<br />
• Deltagelse i markedsføring vha. reklameaviser,<br />
annoncer og butiksaktiviteter<br />
• Markedsføring, hvis produktet sælges<br />
under detailbutikkens/kædens mærke<br />
• Finansiere varerne indtil slutbruger<br />
køber dem<br />
• Sikre at der er lagre af nødvendige varer<br />
• Fremskaffelse af informationer om markedet<br />
til producenten<br />
• Behandling af reklamationer<br />
Fig. 18.14 Grossistens og detaillistens funktioner over for producenten.
Kanalens salgsindsats<br />
Valg af distributionskanal<br />
Omkostninger<br />
Valg af<br />
distributionskanal<br />
Konkurrence<br />
Målgruppe<br />
Produkt<br />
ig. 18.15 Forhold, der har betydning for valget af distributionskanal.
Distributionskanaler på producentmarkedet<br />
Producent/importør<br />
Producent/importør<br />
Virksomhed<br />
}<br />
Indirekte distribution Direkte distribution<br />
Fig. 18.16 Distributionskanaler på producentmarkedet.<br />
}
Butikstype Forklaring<br />
Supermarked<br />
Dobbelt<br />
Supermarked<br />
Butikstyper<br />
Dagligvarebutikker med et vareudvalg<br />
bestående af både food og non food<br />
Store dagligvarerbutikker med op til<br />
25.000 varenumre af food og non food<br />
Eksempel<br />
• SuperBrugsen<br />
• SuperBest<br />
• Føtex<br />
• Kvickly<br />
Lavprisvarehus Butikker med op til 85.000 varenumre<br />
af både food og non food<br />
• Bilka<br />
Discountbutik Mindre butikstype indenfor både dag- • Fakta<br />
ligvarebranchen og udvalgsvarebran- • Netto<br />
chen. Har et begrænset vareudvalg fra • Jem & Fix<br />
600-2.000 varenumre<br />
• Harald Nyborg<br />
Stormagasin Meget store butiksenheder med et sorti- • Magasin<br />
ment som stort set dækker alle brancher • Salling<br />
indenfor dagligvarer og udvalgsvarer • Debenhams<br />
Specialbutik Butikker, som fører et smalt og dybt • Vero Moda<br />
sortiment indefor både dagligvarer og • Løberen<br />
udvalgsvarer<br />
• Ostejyden<br />
Servicebutik Der er tale om butikker, som sælger ser- • Papuga Rejser<br />
viceydelser til kunderne. Det kan f.eks.<br />
være rejser, rådgivning og forsikringer<br />
• Tryg forsikring<br />
ig. 18.17 Vigtige butikstyper på det danske marked.
Kæde Forklaring<br />
Egentlig kæde<br />
Frivillig kæde<br />
Franchise kæde<br />
Kæden ejes af en person<br />
eller selskab. Konceptet<br />
er det samme overalt. De<br />
enkelte butikker styres af<br />
en forretningsbestyrer<br />
Der er tale om økonomisk<br />
og juridisk uafhængige<br />
virksomheder, som<br />
har en del af konceptet til<br />
fælles<br />
Et koncept, som sælges<br />
til en franchisetager.<br />
Konceptet skal drives<br />
efter en bestemt opskrift<br />
(manual)<br />
Butikstyper<br />
Eksempel<br />
Fig. 18.18 Forskellige kædetyper og deres karakteristika.<br />
Dagligvarer:<br />
Udvalgsvarer:<br />
Dagligvarer:<br />
Udvalgsvarer:<br />
Dagligvarer:<br />
Udvalgsvarer:
Beliggenhed Forklaring<br />
Cityorienteret<br />
Parkeringsorienteret<br />
Beliggenhedsformer<br />
Her placerer butikkerne sig inde i midten<br />
af byen for bl.a. at trække kunderne<br />
ind ved hjælp af impulssalg<br />
Her spiller parkeringsmuligheder en<br />
stor rolle for den pågældende butik<br />
Eksempel<br />
Udvalgsvarebutikkerne<br />
som modetøj<br />
og guldsmed<br />
Dagligvarebutikker<br />
som Kvickly og<br />
Føtex<br />
Trafikorienteret Tæt op ad store trafikårer som bl.a. mo- Lavprisvarehuse<br />
torvej, er en vigtig beliggenhed for visse<br />
butikker<br />
som Bilka<br />
Centerorienteret Centre eller butikstorve trækker ofte Alle typer butikker,<br />
mange mennesker til. Det kan være en f.eks. bagerbutikker<br />
fordel for mange forskellige typer af butikker<br />
og kiosker<br />
Huslejeorienteret Nogle butikker behøver ikke at placere Antikbutikker,<br />
sig der, hvor huslejen er størst. Der er<br />
ofte tale om butikker, som kunderne<br />
nok skal finde, selv om de er placeret i<br />
en sidegade<br />
antikvarbutikker<br />
Indifferent<br />
beliggenhed<br />
ig. 18.19 Eksempler på beliggenhedsformer.<br />
Beliggenheden spiller ingen rolle for<br />
visse butikker. F.eks. butikker med lille<br />
kundekontakt eller kundekontakt pr. telefon<br />
Gallerier<br />
Frisører<br />
Tandlæger
Grossisttype Forklaring<br />
Opkøbsgrossist<br />
Grossist, der videresælgerråprodukter<br />
til virksomheder<br />
Grossisttyper<br />
En opkøbsgrossist køber ofte store varepartier<br />
direkte hos råvareproducenten<br />
og bringer varen til det pågældende<br />
marked<br />
Opkøber og videresælger råprodukter<br />
på markedet for den pågældende vare<br />
og videresælger dem til forskellige industrivirksomheder,<br />
som forarbejder<br />
råprodukterne til halv- eller helfabrikata<br />
Eksempel<br />
Råprodukter som<br />
f.eks. olie og kaffebønner<br />
Opkøb af f.eks. stål<br />
Afsætningsgrossist En afsætningsgrossist sælger den fær- Dagligvarer og uddige<br />
vare til f.eks. butikker, som har<br />
kontakt til kunden<br />
valgsvarer<br />
ig. 18.20 Eksempler på grossisttyper.
Grossisttype Forklaring<br />
Cash & Carry<br />
Nyere grossister<br />
Grossistbutikker, hvor små og store<br />
virksomheder kan købe dagligvarer og<br />
udvalgsvarer<br />
Eksempel<br />
• Metro (udvalgsog<br />
dagligvarer<br />
• CC&Co (udvalgsvarer)<br />
Rack Jobbers Grossister, som typisk sælger non food • Undertøj<br />
produkter til mindre butikker. Når<br />
varen sælges til kunden, afregner butikken<br />
med grossisten<br />
• Strømper<br />
Salgschauffør Grossist, som har specialiseret sig i én • Blomster<br />
vare, som sælges gennem salgschauffører<br />
direkte til f.eks. en butik<br />
• Slik<br />
• Kager<br />
ig. 18.21 Nyere grossisttyper.
Produkt<br />
• Selve produktet:<br />
• Funktion • Kvalitet<br />
• Design<br />
• Mærkenavn • Emballage<br />
• Sortiment<br />
• Service<br />
• Garanti<br />
Promotion<br />
• Reklame<br />
• Sales promotion<br />
•PR<br />
• Personligt salg<br />
• Direct Marketing<br />
• On-line markedsføring<br />
De 4 P’er<br />
Målgruppe<br />
Pris<br />
• Prisfastsættelse<br />
• Rabat<br />
• Kredit<br />
• Betalingsbetingelser<br />
Distribution (Place)<br />
• Kanaltype<br />
• Antal kanaler<br />
• Beliggenhed<br />
• Kanalens opgaver<br />
Fig. 19.1 Promotion er en del af det samlede parametermix, der rettes mod en bestemt målgruppe.<br />
Kilde: Adapteret fra Finn Rolighed Andersen m.fl., International Markedsføring, 2.<br />
udgave,Trojka 2003 og Philip Kotler: Marketing management, 11. udgave 2003.<br />
Note: Figuren er identisk med fig. 1.4 side 23.
Sælgere<br />
Sponsorering<br />
Pressemeddelelser<br />
Valg af promotiontyper<br />
Reklamegaver<br />
Konkurrencer<br />
ig. 19.2 De almindeligste promotiontyper.<br />
Promotion<br />
Reklamer<br />
Butiksudstilling<br />
Tilbudsaviser<br />
Hjemmesider<br />
Bannerreklamer
Kommunikationsprocessen<br />
(Hvem siger) (Hvad, i) (Hvilken kanal, til) (Hvem, med) (Hvilken effekt)<br />
Afsender Kodning Budskab Kanal Modtager Afkodning Reaktion<br />
Fig. 19.3. Kommunikationsprocessen.<br />
Støj Støj<br />
Reaktion
Promotionform<br />
Reklame<br />
Promotionformer<br />
Forklaring<br />
Betalt massekommunikation for en<br />
bestemt virksomhed, produkt eller<br />
idé, med det formål at påvirke modtageren<br />
i en gunstig retning.<br />
Sales promotion Forskellige former for kortsigtede<br />
aktiviteter, der har til formål at<br />
påvirke kunderne til hurtigere og<br />
større køb af produktet.<br />
Public relation (PR) Består af informationsformidling til<br />
medier, organisationer eller enkeltpersoner.<br />
Informationsformidlingen<br />
har til formål at opnå ikke-betalt<br />
omtale til støtte for virksomhedens<br />
omdømme og afsætning.<br />
Personligt salg Er mundtlig kommunikation med<br />
en eller flere potentielle kunder med<br />
det formål at opretholde et salg,<br />
opnå et nysalg eller blot opnå gode<br />
kunderelationer.<br />
Direct marketing Sker ved at skabe en eller anden<br />
form for kontakt mellem den enkelte<br />
kunde og virksomheden. Kontakten<br />
vil som regel være personlig,<br />
skriftlig eller elektronisk.<br />
On-line markedsføring Er markedsføring ved hjælp af de<br />
elektroniske medier, dvs. e-mail, Internet<br />
og wap. Kontakten kan til<br />
dels være personlig. Kunderne finder<br />
selv den kommunikation, de vil<br />
udsættes for.<br />
Fig. 19.4 Eksempler på forskellige promotionformer.<br />
Eksempler<br />
• Annoncering<br />
• Brochurer<br />
• TV-spots<br />
• Plakater<br />
• Butiksskilte<br />
(displays)<br />
• Demonstration<br />
• Tilbud<br />
• Sampak<br />
• Konkurrencer<br />
• Rabatkuponer<br />
• Vareprøver<br />
• Sær<strong>placering</strong> i<br />
butikken<br />
• Pressemeddelelser<br />
• Taler<br />
• Seminarer<br />
• Tildeling af hæderspris,<br />
legat mv.<br />
• Sponsorering<br />
• Ekspedient<br />
• Salgskonsulent<br />
• Telefonsalg<br />
• Messer<br />
• Personligt stilede breve<br />
• Telemarketing<br />
• TV-shopping<br />
• Internet<br />
• e-handel
Medie<br />
Dagblade<br />
Forbrug 2004<br />
Medier<br />
Omkostnings-<br />
Mio kr. % eksempel (2005)<br />
2.854<br />
26 1 side, 4 farver<br />
116.776 kr. i Berlingske<br />
Tidende,<br />
hverdag (oplag<br />
130.487 stk.)<br />
Distriktsblade 2.159 20 1 side,4 farver<br />
11.706 kr.i Ugeavisen<br />
Svendborg<br />
(oplag 33.568 stk.)<br />
Magasiner 378 4 1 side, 4 farver<br />
64.600 kr. i Bo-<br />
Bedre (oplag<br />
80.220 stk.)<br />
Gratis forbrugermagasiner<br />
Fagblade og<br />
tidsskrifter<br />
Årlige<br />
publikationer<br />
Plakat- og<br />
trafikreklamer<br />
276 3 4 sider i 4 farver.<br />
Vi med hus og<br />
have. 234.900 kr.<br />
(oplag 1.672.244)<br />
851 8 1 side, 4 farver<br />
Ingeniøren<br />
47.250 kr. (oplag<br />
67.364)<br />
Fordele Ulemper<br />
Kort bestillingsog<br />
leveringsfrist.<br />
God regional<br />
dækning<br />
God lokal<br />
dækning<br />
Stor demografisk<br />
selektivitet på<br />
ønskede målgrupper<br />
God reproduktion.<br />
Grundig læsning<br />
hos målgruppen.<br />
Bred dækning<br />
God reproduktion.<br />
Grundig<br />
læsning. Stor selektivitet<br />
1.176 11 God reproduktion.<br />
Stor selektivitet<br />
359 3 Hængeskilte i tog.<br />
1 uge 73.000 kr.<br />
1.786 plakater<br />
TV-reklame 2.125 16 30 sek. 60.000 kr.<br />
i TV2 (gns.)<br />
Radioreklame 211 3 1.600 kr. for 20<br />
sek. i Radio<br />
Voice (gns.)<br />
Biografreklame 51 >1 Landsvisning 14<br />
dage: 250.000 kr.<br />
(230 biografer)<br />
Meget bred kontaktflade<br />
Stor sansevirkning.<br />
Stor opmærksomhed,god<br />
dækning<br />
God lokal<br />
dækning, især af<br />
unge<br />
Lave omkostninger.God<br />
dækning<br />
af 15-25 årige<br />
Internetreklame 582 5 Stor selektiv<br />
dækning. Lille<br />
kontaktpris<br />
Annonceomsætning<br />
i alt<br />
11.022 100<br />
Ujævn reproduktion.<br />
Begrænset<br />
genlæsning<br />
Hurtig læsning<br />
og mindre god<br />
troværdighed<br />
Lang bestillingsog<br />
leveringsfrist<br />
Lang bestillingsog<br />
leveringsfrist<br />
Ikke bred<br />
dækning<br />
Lang bestillingsfrist<br />
Megen kommunikationsstøj<br />
Store omkostninger.<br />
Ringe selektivitet<br />
Ikke landsdækkende<br />
Smal aldersdækning<br />
Kræver adgang<br />
til Internettet<br />
Fig.19.5 Det danske reklameforbrug 2004 fordelt på medier,samt priseksempler på annoncer.Kilde: Børsen 23.juni 2005 og Mediaedge:cia,2005.
Typer af sales promotion<br />
Sales promotion<br />
Konsumentpromotion Forhandlerpromotion Sælgerpromotion<br />
ig. 19.6 Konsument-, forhandler- og sælgerpromotions kaldes under et for sales promotion
Konsumentpromotions<br />
• Samlekuponer<br />
• Konkurrencer<br />
• Klubfordele<br />
• Events<br />
• Sampak<br />
• “Ta’ 3 betal for 2”<br />
Sales promotion<br />
Forhandlerpromotions<br />
•Gaver<br />
• Messebilletter<br />
• Produktdemonstrationer<br />
• Forlænget kredit<br />
• Forhandlerkonkurrencer<br />
• Specialtilbud<br />
Sælgerpromotions<br />
• Konkurrencer<br />
• Kurser<br />
• Bonus for ekstra salg<br />
• “Bedste sælger” skiltning<br />
•Gaver<br />
• Messebilletter<br />
Fig.19.7 Eksempler på forskellige sales promotions fordelt på konsument-,forhandler- og sælgerpromotion.
Reklame<br />
Forskelle mellem reklame og public relation<br />
• Der betales for omtale<br />
• Indeholder et salgsbudskab<br />
• Afsender er altid kendt af læseren<br />
• Anbringes ikke inde i redaktionelt stof<br />
• Kan gentages<br />
• Har ikke 100 % troværdighed<br />
Public relation<br />
ig. 19.8 Væsentlige forskelle mellem reklame og public relation<br />
• Ikke-betalt omtale<br />
• Indeholder ikke et eksplicit salgsbudskab<br />
• Afsender er ofte skjult for læseren<br />
• Anbringes blandt redaktionelt stof<br />
• Kan ikke gentages<br />
• Har stor troværdighed
Public relation former<br />
Pressemeddelelse<br />
Public relation former<br />
Forklaring<br />
Nyheder om virksomheden, introduktion af nye produkter,<br />
ændringer i produktionsform m.m. Disse nyheder sender<br />
virksomheden til journalister og redaktører.<br />
Lobbyisme Virksomhedens ansatte og ledere deltager i komiteer,råd og<br />
udvalg, eller de kontakter politikere og organisationer.<br />
Sponsorering Udsendelse af årsregnskaber til interessenter og offentligheden<br />
i al almindelighed.<br />
Hjemmeside Virksomhedens historie,forskningsprojekter,produktportefølje,<br />
økonomiske forhold m.m. kan ofte ses på Internettet.<br />
Fig. 19.9 Forskellige former for public relation.
Salgsassistent<br />
• Vejlede<br />
• Rådgive<br />
• Ekspedere<br />
• Pakke ind<br />
• Modtage<br />
betaling<br />
• Modtage/<br />
behandle<br />
reklamationer<br />
To typer sælgere<br />
Salgskonsulent<br />
Fig. 19.10 Salgsassistentens og salgskonsulentens opgaver.<br />
• Orientere<br />
• Rådgive<br />
• Indsamle og<br />
behandle<br />
informationer<br />
• Skabe ordrer<br />
• Modtage ordrer<br />
• Modtage/behandle<br />
reklamationer<br />
• Skabe goodwill<br />
Foto: Scanpix Foto: Scanpix
Tommelfingerregler for en direct mail kampagne<br />
Tommelfingerregler Forklaring<br />
Må ikke “lugte”<br />
af reklame<br />
Frist læseren med<br />
et vigtigt tilbud<br />
Budskabet skal være<br />
kort og kontant<br />
Giv kunden<br />
mulighed for at svare<br />
Direct mailen skal<br />
ligne virksomheden<br />
Effekten af<br />
direct mailen skal<br />
kontrolleres<br />
Der skal være tale om et personligt stilet brev og ikke en massefremstillet<br />
reklame.<br />
Hensigten med det personlige brev er at fortælle, at virksomheden<br />
f.eks. har et produkt, som netop dækker kundens behov.<br />
Et personligt stilet brev til kunden skal hurtigt kunne læses. Hvis<br />
budskabet er for langt, mister kunden interessen.<br />
Der skal altid være mulighed for, at kunden kan svare på det personligt<br />
stilede brev.F.eks.kan virksomheden vedlægge et svarkort.<br />
Hvis virksomheden er kendt for at være en seriøs virksomhed,<br />
skal direct mailen også være seriøs.<br />
Det er vigtigt, at virksomheden er i stand til at måle effekten af<br />
hver enkelt direct mail. På den måde kan virksomheden se, hvad<br />
den får ud af en direct mail kampagne.<br />
Fig. 19.11 Tommelfingerregler for en direct mail kampagne.
Fordele<br />
• Budskabet kan individualiseres<br />
• Mere interessant for kunden<br />
• Virksomheden kan måle responsen<br />
• Dialog mellem kunde og virksomhed<br />
Direct marketing<br />
Ulemper<br />
• Større omkostninger<br />
• Motivation hos sælgeren er afgørende<br />
for resultatet<br />
• Mere arbejde for virksomheden ved at<br />
individualisere<br />
Fig. 19.12 Fordele og ulemper ved direct marketing.<br />
Kilde: Patrick De Pelsmacker, Marketing Communications, Prentice Hall, 2004
Portaler<br />
On-line markedsføring<br />
Virtuel butik<br />
On-line<br />
markedsføring<br />
Banner<br />
reklamer<br />
Fig. 19.13 On-line markedsføring kan gøres på flere måder.<br />
E-mail markedsføring<br />
Viral markedsføring
Forskelle mellem traditionelle medier og on-line medier<br />
Virksomhed<br />
Traditionelle medier (f.eks. annoncer og TV-spots)<br />
Respons<br />
Push<br />
On-line medier (f.eks. Internettet)<br />
Kunde<br />
Virksomhed Push/Pull<br />
Kunde<br />
Fig. 19.14 Forskelle mellem traditionelle medier og on-line medier<br />
Kilde: Adapteret fra Dave Chaffey, m.fl., Internet Marketing, Prentice Hall, 2003.
Omdømmepleje<br />
Dialog<br />
Kundepleje<br />
Mærkevarer<br />
Direkte salg<br />
Grunde til at markedsføre på Internettet<br />
En virksomhed kan arbejde med omdømmepleje gennem PRtiltag<br />
på Internettet. Her kan virksomheden ønske at gøre opmærksom<br />
på sig selv,et nyt produkt etc.,dvs.generel pleje af virksomhedens<br />
image eller mærkevarenavn.<br />
Der er mulighed for at foretage markedstilpasning af et produkt<br />
ved hjælp af Internettet. En virksomhed kan udsende et produkt<br />
i en mere eller mindre færdig version, og gennem en dialog med<br />
forbrugerne kan virksomheden finde ud af hvilke holdninger der<br />
er til produktet.<br />
Kundepleje kan være relevant på Internettet ved at en virksomhed<br />
indgår i en dialog med køberen af et produkt for at sikre tilfredshed.<br />
En virksomhed kan på Internettet opbygge troværdighed for sit<br />
navn for at skabe tiltro til sine produkter og mærkevarer. Virksomheder,<br />
der i forvejen har stærke mærkevarer, kan med stor<br />
fordel gøre brug af Internettet.<br />
Direkte salg over Internettet er oplagt for nogle produktgrupper<br />
og mindre oplagt for andre. Det er et spørgsmål, om produktet er<br />
velegnet til at blive afsat over Internettet, om markedssegmentet<br />
er vel repræsenteret etc.<br />
Fig. 19.15 Fem grunde til at bruge Internettet til markedsføring.<br />
Kilde: Adapteret fra Virksomhedens 5 grunde til at gå på Internettet af Stefan Benzon, Handelshøjskolens<br />
Forlag, 1998.
Valg<br />
af<br />
målgruppe<br />
(3.1)<br />
Fastlæggelse<br />
af formål<br />
og mål<br />
(3.2)<br />
Opstilling<br />
af<br />
platform<br />
(3.3)<br />
Promotionkampagnens faser<br />
Fastlæggelse<br />
af<br />
budgettet<br />
(3.4)<br />
Udformning<br />
af<br />
budskab<br />
(3.5)<br />
Fastlæggelse<br />
af<br />
medieplan<br />
(3.6)<br />
Igangsætning<br />
(3.7)<br />
Fig. 19.16 Faserne i planlægning og gennemførelse af en promotionkampagne.<br />
Note: Tallene i parentesen i figuren henviser til de respektive afsnit i kapitlet.<br />
Reklame<br />
(2.1)<br />
Sales<br />
promotion<br />
(2.2)<br />
Public<br />
relation<br />
(2.3)<br />
Personligt<br />
salg<br />
(2.4)<br />
Direct<br />
marketing<br />
(2.5)<br />
On-line<br />
markedsføring<br />
(2.6)<br />
Kontrol<br />
(3.8)
Nyhedsinformation<br />
Overtalelse<br />
Vedligeholdelse<br />
Promotionformål<br />
• Fortælle om nyt produkt<br />
• Fortælle om salgssteder<br />
• Fortælle om specialtilbud<br />
• Opbygge mærkepræference<br />
• Overtale til at købe nu<br />
• Erindre om mærket<br />
• Fastholde kendskabsniveau<br />
Fig. 19.17 Eksempler på promotionformål og promotionmål.<br />
Promotionmål<br />
• At forbedre kendskabsgrader<br />
• Opnå større andel med<br />
præference<br />
• Salgsmål<br />
• At forbedre kendskabsgrader
Fig. 19.18 Eksempler på vedligeholdelsesannonce og overtalelsesannonce.
Attention<br />
Kognitiv fase<br />
(Opfattelse)<br />
Kunden gøres<br />
opmærksom<br />
på produktet<br />
f.eks. gennem:<br />
•Farver<br />
• Billede<br />
• Tekst<br />
• Medie<br />
AIDA-modellen<br />
Interest<br />
Affektiv fase<br />
(Følelsebetonet)<br />
Kunden gøres<br />
interesseret i<br />
produktet f.eks.<br />
gennem:<br />
• Budskab<br />
• Indhold<br />
ig. 19.19 AIDA-modellens fire faser.<br />
Desire<br />
Affektiv fase<br />
(Følelsesbetonet)<br />
Kampagnen skal<br />
få kunden til at<br />
ønske sig produktet.<br />
Kan f.eks.<br />
gøres gennem:<br />
• Behovstilfredsstillelse<br />
Action<br />
Adfærdsfasen<br />
(Køb)<br />
Kampagnen skal<br />
få kunden til at<br />
købe produktet.<br />
Kan f.eks. opnås<br />
ved at vise:<br />
• Salgssted<br />
• Produktnavn<br />
• Internetadresse<br />
• E-mail adresse
Markedskortets spørgsmål<br />
Hvis du<br />
har prøvet<br />
produktet, er du<br />
så positiv over<br />
for det?<br />
Foretrækker du<br />
produktet?<br />
Udarbejdelse<br />
af et<br />
markedskort<br />
Kender du<br />
produktet?<br />
Har du prøvet<br />
produktet?<br />
Fig. 19.20 Markedskortet konstrueres ved<br />
4 spørgsmål.
Markedskortet<br />
Trin 1 Kender<br />
Kender ikke<br />
Trin 2<br />
Trin 3+4<br />
Har prøvet<br />
Ikke prøvet<br />
Har prøvet<br />
Ikke prøvet<br />
{<br />
{<br />
{<br />
{<br />
Kender<br />
Kender<br />
Foretrækker<br />
Indifferent<br />
Forkaster<br />
Positiv<br />
Indifferent<br />
Negativ<br />
Kender ikke<br />
Kender ikke<br />
Fig. 19.21 Opstilling af markedskortet på baggrund af svar fra respondenter.<br />
Adapteret fra Finn Rolighed Andersen m.fl. International markedsføring, 2. udgave, Trojka,<br />
2003 samt Otto Ottesen, Strategisk ledelse av virksomhetens markedskommunikasjon, Handelshøjskolens<br />
Forlag, Universitetsforlaget, 2005.
Markedskortets nøgletal<br />
Nøgletallene beregnes således<br />
Nøgletallene viser<br />
• Prøveandel = % prøvet x 100<br />
% kendere<br />
• Præferencegrad =<br />
• Indifferensgrad =<br />
• Forkastelsesgrad =<br />
% foretrækker x 100<br />
% prøvet<br />
% indifferente x 100<br />
% prøvet<br />
% forkaster x 100<br />
% prøvet<br />
Prøveandelen er den del af kunderne,<br />
der har prøvet produktet i<br />
forhold til den del, der kender produktet.<br />
Præferencegraden viser den del af<br />
kunderne, der foretrækker produktet<br />
i forhold til den del, der har<br />
prøvet produktet.<br />
Indifferensgraden viser den del af<br />
kunderne, der er indifferente over<br />
for produktet i forhold til den del,<br />
der har prøvet produktet.<br />
Forkastelsesgraden viser den del<br />
af kunderne, der har forkastet produktet<br />
i forhold til den del, der har<br />
prøvet produktet<br />
Fig. 19.22 Beregning af nøgletal på baggrund af markedskortets oplysninger.
Budskab Forklaring<br />
Rationelt<br />
Følelsesmæssigt<br />
Moralsk<br />
Fig. 19.23 Tre budskabstyper<br />
Budskabstyper<br />
En rationel begrundelse er en<br />
begrundelse, der taler til kundernes<br />
sunde fornuft<br />
Følelsesmæssige begrundelser<br />
forsøger at tale til menneskers<br />
sociale og egoistiske behov. De<br />
udtrykkes ikke så klart som de<br />
rationelle begrundelser, men<br />
lader det snarere være op til<br />
modtageren selv at forestille<br />
sig, hvilke fordele man får ved<br />
at bruge produktet<br />
De moralske begrundelser tager<br />
udgangspunkt i den moral og<br />
etik, der gælder i samfundet.<br />
De senere år har vi set flere<br />
kampagner med moralske begrundelser<br />
Eksempel<br />
• 30% rabat ved køb inden 1.<br />
august<br />
• Holder dobbelt så længe<br />
• Bilen for ikke - søndagsbilister<br />
• Hvis sol, vand og strand, så<br />
Jupiter Rejser<br />
• AIDS-kampagner<br />
• Røde Kors kampagner<br />
• Virksomheder, der støtter<br />
organisationer ved køb af<br />
deres produkt
Medie A<br />
Dækning 30%<br />
Dobbeltdækning<br />
30% 10% 45%<br />
Medie B<br />
Dækning 45%<br />
ig. 19.24 Medie A med en dækning på 30 %<br />
g medie B med en dækning på 45 % giver en<br />
ettodækning på 65 %, idet der er en dobbeltækning<br />
på 10 %.
Teknisk kontrol<br />
• Reklamens trykkvalitet<br />
• Var det den rigtige<br />
annonce<br />
• Indrykket på den<br />
rigtige side<br />
• Indrykket på det<br />
rigtige tidspunkt<br />
Fig. 19.25 Kontrol af en reklamekampagne.<br />
Kontrol af reklamekampagnen<br />
En reklamekampagne<br />
Effektkontrol<br />
• Kendskabsgrad<br />
• Prøveandel<br />
• Præferencegrad<br />
• Omsætningsstigning<br />
• Dækningsbidrag
Promotionstrategi<br />
Push-strategi<br />
Producent Grossist Detaillist Forbruger<br />
Pull-strategi<br />
Producent Grossist Detaillist Forbruger<br />
Fysisk varedistribution<br />
Markedsføringsstrategi<br />
Fig. 19.26 Markedsføringsstrategier
Koordineret parametermix<br />
Produkt Pris<br />
Promotion<br />
Fig. 20.1 Koordineret parametermix.<br />
Place<br />
(Distribution)
Komplementære og substituerende parametre<br />
Parametermix<br />
Komplementære parametre Substituerende parametre<br />
Fig. 20.2 Parametre som komplementære og substituerende.
Styring af parametermix’et<br />
Produkt Pris<br />
Promotion<br />
Konkurrencestrategi<br />
Konkurrencemæssig position<br />
Målgruppe<br />
Positionering<br />
Differentiering<br />
Place<br />
(Distribution)<br />
Fig. 20.3 Markedsføringsstrategien styrer planlægningen af parametermix´et.
Markedsføringsmål:<br />
Produkt<br />
Pris<br />
Distribution<br />
Reklame<br />
Sales<br />
promotion<br />
Salg<br />
Parameteranvendelse:<br />
PLC-kurven og parametermixet<br />
Skabe opmærksomhed<br />
og få<br />
folk til at prøve<br />
det<br />
Tilbyd et godt<br />
produkt<br />
Høj dækningsgrad<br />
Selektiv distribution<br />
Skab opmærksomhed<br />
blandt<br />
pionérkøbere og<br />
forhandlere<br />
Brug omfattende<br />
sales promotions<br />
for at få forbrugerne<br />
til at prøve<br />
Fig. 20.4 PLC kurvens fire faser.<br />
Introduktion Vækst Modning Nedgang<br />
Få størst mulig<br />
markedsandel<br />
Tilbyd nye forbedringer<br />
af produkt,<br />
service og<br />
garanti<br />
Skal være konkurrencedygtig<br />
Udvid antallet af<br />
forhandlere kraftigt<br />
Skab opmærksomhed<br />
og interesse<br />
hos alle forbrugere<br />
Mindskes for at<br />
profitere på<br />
stærkt stigende<br />
efterspørgsel<br />
Få størst muligt<br />
overskud samtidig<br />
med at markedsandelenforsvares<br />
Udvikling af nye<br />
mærker og modeller<br />
Skal være konkurrencedygtig<br />
eller lidt billigere<br />
end de største<br />
konkurrenter<br />
Få endnu flere<br />
forhandlere<br />
Læg vægt på<br />
mærkedifferentiering<br />
og fordele<br />
Forøges for at få<br />
forbrugerne til at<br />
skifte mærke<br />
Reducere markedsføringsomkostninger<br />
og<br />
“malke” mærket<br />
Lad svage modeller<br />
udgå<br />
Nedsæt prisen<br />
Vær selektiv og<br />
lad uprofitable<br />
forretninger udgå<br />
Nedsættes på<br />
“vågeblus”<br />
Reduceres til et<br />
minimum<br />
Tid
Prisstrategier i introduktionsfasen<br />
Prisstrategier i introduktionsfasen<br />
Hurtig eller langsom skimming pris Hurtig eller langsom penetrationspris<br />
ig. 20.5 Prisstrategier i introduktionsfasen.
Forbedre<br />
kvalitet og<br />
tilføre produktet<br />
nye<br />
egenskaber<br />
(Produktstrategi)<br />
Parameterstrategier i vækstfasen<br />
Introducere<br />
nye<br />
varianter<br />
(Produktstrategi)<br />
Fig. 20.6 Parameterstrategier i vækstfasen.<br />
Parameterstrategier i vækstfasen<br />
Inddrage nye<br />
markedssegmenter(Segmenteringsstrategi)<br />
Gå ind i nye<br />
distributions<br />
kanaler<br />
(Distributionsstrategi)<br />
Anvende<br />
rabatter<br />
og prisreduktioner<br />
(Prisstrategi)
Investering i produktudvikling<br />
(Produktstrategi)<br />
20.7 Strategier i nedgangsfasen.<br />
Parameterstrategier i nedgangsfasen<br />
Parameterstrategier i nedgangsfasen<br />
“Høst” produktet<br />
(Prisstrategi)<br />
“Droppe” produktet<br />
(Sortimentsstrategi)
Taktisk<br />
niveau<br />
Operationelt<br />
niveau<br />
Strategisk<br />
niveau<br />
Fig. 21.1 Tre typer markedsføringsplaner.<br />
Markedsføringsplaner<br />
• Tidshorisont 2-10 år<br />
• Overordnet plan på lang sigt<br />
• Lille detaljeringsgrad<br />
• Tidshorisont 1 måned-2 år<br />
• Grovmasket plan<br />
• Mere detaljeret omkring parametre<br />
• Tidshorisont er dage og uger<br />
• Finmasket plan<br />
• Meget detaljeret omkring<br />
parameteranvendelsen
Hovedafsnit<br />
Indledning<br />
(2.1)<br />
Situationsanalyse<br />
(2.2)<br />
Mål<br />
(2.3)<br />
Markedsføringsstrategi<br />
(2.4)<br />
Budgetter<br />
(2.5)<br />
Kontrol<br />
(2.6)<br />
Markedsføringsplanens struktur<br />
Underafsnit Forklaring<br />
Indledningen i en markedsføringsplan indeholder resumé og<br />
referenceramme<br />
Resumé Kort resumé af de vigtigste forhold i markedsføringsplanen<br />
Referenceramme Markedsføringsplanens formål, tidsramme, produkt og marked<br />
Situationsanalysen indeholder en intern og en ekstern ananlyse<br />
Intern analyse En analyse af virksomhedens stærke og svage sider<br />
Ekstern analyse En analyse af generelle markedsforhold, efterspørgselsforhold,<br />
konkurrenceforhold, distributionsforhold og en samlet vurdering<br />
af den interne og eksterne analyse<br />
Målene omfatter økonomiske mål og markedsføring<br />
Økonomiske mål Økonomiske mål omfatter bl.a. omsætning, overskud og<br />
dækningsbidrag<br />
Markedsføringsmål<br />
Markedsføringsmål omfatter bl.a. afsætningsstørrelse, markedsandel<br />
og distributionsmål<br />
Markedsføringsstrategien omfatter hovedstrategier, anvendelse<br />
af de 4 P’er samt opstilling af handlingsplan<br />
Hovedstrategier Der er her tale om konkurrencestrategi, målgruppestrategi<br />
samt positioneringsstrategi<br />
Produktstrategi Hvordan ønsker virksomheden at bruge produktet i markedsføringen<br />
over for målgruppen<br />
Prisstrategi Hvordan ønsker virksomheden at anvende prisen over for<br />
målgruppen<br />
Distributionsstrategi<br />
Promotionsstrategi<br />
Hvordan ønsker virksomheden, at distributionen skal være<br />
over for målgruppen<br />
Hvilke promotionparametre skal anvendes over for målgruppen<br />
Handlingsplan Handlingsplanen omfatter, hvad der skal igangsættes, hvornår<br />
det skal igangsættes og hvem der skal igangsætte<br />
Fig. 21.2 Markedsføringsplanens struktur.<br />
Budgetdelen omfatter et samlet resultatbudget for de aktiviteter<br />
markedsføringsplanen omfatter<br />
Afsnittet om kontrol omfatter en plan over, hvad der skal<br />
kontrolleres, hvornår det skal kontrolleres og hvem der skal<br />
kontrollere
Virksomhedspræsentation<br />
Virksomheden Chenett A/S er en dansk produktionsvirksomhed<br />
inden for modetøj til kvinder.Virksomheden blev oprettet<br />
i 1995 og har gennem en organisk vækst udviklet sig til en mellemstor<br />
produktionsvirksomhed med en omsætning på 30<br />
mio. kr. Virksomheden er fysisk placeret i Midtjylland. Produktionen<br />
af tøjet foregår i Kina, Ungarn og Tjekkiet.<br />
Chenett har udviklet et nyt koncept af modetøj til den ”voksne”kvinde.Det<br />
nye koncept hedder Black&White og bruger,<br />
som navnet siger,de to farver sort og hvid som basisfarver i kollektionen.<br />
Kollektionen består af bukser, toppe, jumpere, strik,<br />
nederdele og kjoler, som kan kombineres på utallige måder.<br />
Målgruppen er kvinder i alderen 25 – 45 år. Prisniveauet ligger<br />
i mellemprisgruppen. Virksomheden sælger sine 4 årlige kollektioner<br />
gennem multibrandsbutikker samt stormagasiner i Danmark og udlandet.<br />
Virksomheden har flere koncepter, som der er udarbejdet markedsføringsplaner for.<br />
Fig. 21.3 Virksomhedspræsentation.
Indledning<br />
Resumé<br />
Chenett ønsker vækst gennem produktudvikling og ønsker at anvende en differentieret<br />
strategi på markedet.<br />
Black&White ønskes solgt gennem 500 specialbutikker til målgruppen kvinder i alderen<br />
25 – 45 år. Målet er et salg på 20.000 stk. modetøj. Der udbydes 4 kollektioner om året.<br />
Forhandlerne skal have en grundig information om Black&Whites muligheder på markedet<br />
for kombinationstøj. Der udarbejdes reklamemateriale til forhandlernes eget brug. Det<br />
er vigtigt, at virksomheden får en skarpere profil på markedet. Derfor afsættes der 500.000<br />
kr. til introduktion af Black&White på det danske marked.<br />
Referenceområde<br />
Formål<br />
Chenett ønsker at skabe vækst på det danske marked gennem den nye kollektion<br />
Black&White.Der er tale om en markedsføringsplan på taktisk niveau,som angiver,hvordan<br />
markedsføringen i den omtalte periode skal foregå.<br />
Tidsramme<br />
Markedsføringsplanen gælder i perioden 2006.<br />
Produktområde<br />
Markedsføringsplanen omhandler hele kollektionen Black&White, som består af bukser,<br />
toppe, jumpere, strik, nederdele og kjoler samt tilbehør.<br />
Markedsområde<br />
Markedsføringsplanen er udarbejdet for det danske marked.<br />
Fig. 21.4 Markedsføringsplanens indledning.
Situationsanalyse<br />
Intern analyse<br />
Økonomisk udvikling<br />
Den historiske udvikling i Chenett’s økonomi ser således ud:<br />
Omsætning<br />
Dækningsbidrag<br />
Dækningsgrad<br />
Markedsføringsomkostninger<br />
Markedsføringsbidrag<br />
Kapacitetsomkostninger<br />
Overskud<br />
Stærke og svage sider (SW-analyse)<br />
Stærke sider<br />
• Velfungerende markedsføringsafdeling<br />
• Dygtige designere<br />
• Ledig produktionskapacitet<br />
• Markedsføringsorienteret ledelse<br />
• Omkostningsbillig produktion<br />
2003<br />
22<br />
12<br />
54,5%<br />
2,0<br />
10<br />
8<br />
2,0<br />
Ekstern analyse<br />
2004<br />
25<br />
13<br />
52,0%<br />
2,5<br />
10,5<br />
8,7<br />
1,8<br />
Svage sider<br />
2005<br />
30<br />
14<br />
46,7%<br />
3,0<br />
11,0<br />
9,3<br />
1,7<br />
• Virksomheden har ikke en kendt profil<br />
på markedet<br />
• Nogle af virksomhedens koncepter<br />
sælges gennem stormagasiner<br />
• Store faste omkostninger<br />
• Faldende overskud<br />
Generelle markedsforhold<br />
De økonomiske og kulturelle forhold på det danske marked har gennem de sidste år vist<br />
en større efterspørgsel på modetøj, der kan kombineres. Der er en voksende trend væk fra<br />
masseproduceret beklædning hen mod individuelle løsninger.<br />
Efterspørgselsforhold<br />
En prognose fra tøjbranchen viser, at der de næste par år vil være en vækst på ca. 10 % på<br />
modetøj til den målgruppe, som Black&White satser på. Målgruppens rådighedsbeløb er<br />
generelt steget med 2 % i 2005 og der forventes yderligere stigning i 2006.<br />
Konkurrenceforhold<br />
Chenett vurderer, at der findes cirka 10 leverandører af modetøj, der kan kombineres som<br />
Black&White. Imidlertid er Black&White den eneste kollektion, som holder sig 100 %<br />
til grundfarverne sort og hvid.<br />
Distributionsforhold<br />
Modetøj udbydes både i specialbutikker og i varehuse.Cirka 60 % bliver solgt gennem specialbutikker<br />
og de resterende 40 % bliver solgt gennem stormagasiner. Det forventes, at<br />
denne procentfordeling vil ændres til fordel for stormagasinerne. Endvidere forventes det,<br />
at der vil blive færre specialbutikker udenfor de egentlige kæder. Endvidere forventes det,<br />
at der vil blive etableret flere udenlandske specialbutikker.<br />
Muligheder og trusler (OT-analyse)<br />
Muligheder<br />
• Stigende efterspørgsel<br />
• Stigende rådighedsbeløb hos målgruppen<br />
• Alene på markedet med kollektion<br />
med grundfarver i sort og hvid<br />
Trusler<br />
• Flere kædebutikker<br />
• Flere konkurrenter har en stærk profil<br />
• Færre butikker udenfor kæder<br />
• Stormagasiner overtager en del salg af<br />
modetøj<br />
Samlet vurdering<br />
Chenett A/S står over for nogle store udfordringer på tøjmarkedet. Virksomheden arbejder<br />
med et koncept, som har nogle unikke egenskaber i form af farver og kombinationsmuligheder.Til<br />
gengæld skal virksomheden arbejde en del med at slå sin egen profil fast på<br />
markedet. Virksomheden får produceret sine produkter i udlandet og har dermed mulighederne<br />
for at få en større indtjening i fremtiden på grund af lavere lønomkostninger. Alt<br />
i alt ser fremtidsmulighederne for den nye kollektion forholdsvis fornuftige ud.<br />
ig. 21.5 Markedsføringsplanens situationsanalyse.
Eksempel<br />
Virksomhedens mål<br />
Økonomiske mål<br />
Chenett ønsker en samlet omsætning på 32 mio. kr. inden udgangen af 2006. Dækningsbidraget<br />
skal forøges til 50 %.<br />
Markedsføringsmål<br />
Der ønskes afsat 20.000 enkeltdele af Black&White kollektionen. Markedsandelen skal<br />
fastholdes, og kollektionen skal sælges gennem 500 specialbutikker i Danmark.<br />
Fig. 21.6 Markedsføringsplanens mål.
Markedsføringsstrategi<br />
Hovedstrategier<br />
Konkurrrencestrategi<br />
Chenett har valg en differentieret strategi for kollektionen Black&White.<br />
Målgruppestrategi<br />
Virksomheden har valgt den voksne kvinde i alderen 25 – 45 år som målgruppe. Kvinder,<br />
som kan lide at se moderigtigt ud. Kollektionen Black&White kan anvendes både til fritid<br />
og på arbejde.<br />
Positioneringsstrategi<br />
Chenett A/S har valgt at positionere sig som markedsudfordrer til de store modetøjsudbydere<br />
på det danske marked. Black&White adskiller sig fra andre modetøjsvirksomheders<br />
kollektioner ved de to grundfarver, samt at der er tale om kombinationstøj.<br />
Anvendelse af de 4 P´er<br />
Produktstrategi<br />
Virksomheden udbyder 4 kollektioner om året inden for bukser, toppe, strik, nederdele og<br />
kjoler samt diverse tilbehør. Der er tale om et standardiseret sortiment, som vil blive suppleret/ændret<br />
4 gange om året.<br />
Prisstrategi<br />
Chenett har valgt at gå ind på det danske marked med Black&White til en pris, der ligger<br />
i mellemprisklassen. Herved mener virksomheden, at den største salgsvolume kan opnås.<br />
Distributionsstrategi<br />
Black&White skal udelukkende sælges gennem multibrandsbutikker for at højne virksomhedens<br />
profil som producent af kvalitetsprodukter. Black&White ønskes solgt gennem<br />
500 multibrandsbutikker.<br />
Promotionstrategi<br />
Virksomheden ønsker at anvende en push-strategi overfor multibrandsbutikkerne. Det<br />
skal bl.a. foregå gennem tilbud om oprettelse af shop-in-shops. Endvidere vil virksomheden<br />
grundigt orientere butikkerne om produkterne samt om nyheder.<br />
Chenett ønsker ikke direkte at reklamere overfor målgruppen. Virksomheden vil fremstille<br />
forskellige reklamematerialer, som vil stå til rådighed for butikkerne således, at de selv<br />
kan bestemme hvordan, og hvornår de ønsker at annoncere for Black&White.<br />
Aktiviteter<br />
Sælgeruddannelse<br />
Forhandlerseminar<br />
Indsalg af Black & White<br />
Oprettelse af Shop-in-shops<br />
Reklamemateriale skal ligge klar<br />
Opfølgende salg<br />
Jan<br />
X<br />
Handlingsplan<br />
Feb<br />
X<br />
Mar<br />
X<br />
Apr<br />
X<br />
X<br />
X<br />
Maj<br />
X<br />
X<br />
Fig. 21.7 Markedsføringsplanens markedsføringsstrategi.<br />
Jun<br />
X<br />
X<br />
Jul<br />
X<br />
Aug<br />
X<br />
Sep<br />
X<br />
Okt Nov Dec<br />
X
Budget<br />
Resultatbudget (mio. kr.) for 2006 for<br />
kollektionen Black&White:<br />
Omsætning 3,0<br />
- Variable omkostninger 1,5<br />
= Dækningsbidrag 1,5<br />
- Markedsføringsomkostninger 0,5<br />
= Markedsføringsbidrag 1,0<br />
- Kapacitetsomkostninger 0,5<br />
= Resultat 0,5<br />
Fig. 21.8 Markedsføringsplanens budget.
Eksempel<br />
Kontrol<br />
Hvad Opfølgningen af markedsføringsplanen omfatter en opsamling af de realiserede afsætningstal<br />
og de budgetterede tal. Endvidere skal de realiserede tal ledsages af en årsagsforklaring.<br />
Desuden skal der foretages en opfølgning på de planlagte og udførte parameteraktiviteter.<br />
Hvem Ansvaret for opfølgning af afsætning og omsætning påhviler NN.<br />
Ansvaret for opfølgning af parameteraktiviteterne påhviler OO<br />
Hvornår Markedsføringsplanen skal følges op senest den 5. i den efterfølgende måned. Afrapportering<br />
skal foretages til ledelsen senest den 10. i den efterfølgende måned.<br />
Fig. 21.9 Markedsføringsplanens kontrol.