Download rapport - Post Danmark
Download rapport - Post Danmark
Download rapport - Post Danmark
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
FORSYN 2021<br />
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Hvad sker der,<br />
når teknologiske muligheder<br />
ophæver tid og sted?<br />
Hvordan kan din<br />
virksomhed drage fordel af et nyt<br />
infrastrukturelt paradigme?<br />
Hvordan vil lønninger,<br />
energipriser og ressourceknaphed<br />
påvirke konkurrencen?<br />
FORSYN 2021 er sponseret og initieret af <strong>Post</strong> <strong>Danmark</strong> Logistik<br />
FORSYN 2021<br />
1
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
KOLOFON<br />
FORSYN 2021<br />
– Tænketank om Fremtidens Forsyningskæde<br />
Copyright © 2012<br />
1.udgave 2012<br />
<strong>Post</strong> <strong>Danmark</strong> Logistik A/S<br />
www.postdanmark.dk/logistik<br />
IDÉ OG KONCEPT<br />
3rdDimension<br />
www.3rddimension.com<br />
INDHOLD, TEKST OG REDIGERING<br />
Instituttet for Fremtidsforskning<br />
www.iff.dk<br />
GRAFISK DESIGN<br />
Voxpop Experience<br />
TRYKKERI<br />
Clausen Grafisk<br />
FOTO<br />
Istockphoto<br />
Kopiering eller reproduktion af foto, tekst og grafik er underlagt dansk lov om ophavsret<br />
2 FORSYN 2021 FORSYN 2021 3<br />
INDLEDNING<br />
I 2011 bad <strong>Post</strong> <strong>Danmark</strong> Logistik en række markante og fremsynede eksperter og branchefolk om at tage logistikbrillerne<br />
på og se ti år frem i tiden. Det blev til tænketanken FORSYN 2021, og resultatet af tænketankens<br />
arbejde er den <strong>rapport</strong>, du nu sidder med i hånden.<br />
Når det netop var os, der tog initiativ til sådan en tænketank, var det fordi vi mente, at den ville kunne kaste nyt<br />
lys på fremtidens logistikscenarier og de udfordringer, dansk erhvervsliv står over for med henblik på at håndtere<br />
fremtidens varestrømme – set i et dansk perspektiv.<br />
Danske virksomheders evner på logistikområdet er et af de stærkeste kort, vi som nation har på hånden i den<br />
globale konkurrence. Den position skal Forsyn 2021 medvirke til at bevare og udbygge. Og som en af de store<br />
spillere på logistikscenen har det været en naturlig ting for <strong>Post</strong> <strong>Danmark</strong> Logistik ikke blot at sætte Forsyn<br />
2021-projektet i søen, men også at gøre det praktisk og økonomisk realiserbart.<br />
Vi vil gerne være med til at præge og bidrage til udviklingen i dansk erhvervsliv, men vi ved også, at vi ikke kan<br />
gøre det alene. Ud over tænketankens medlemmer har næsten 100 danske virksomheder bidraget med erfaringer,<br />
viden og input. Virksomhederne repræsenterer mange forskellige brancher og kommer fra alle regioner i <strong>Danmark</strong>.<br />
Alle de medvirkende har investeret en del af deres dyrebare tid og energi på projektet, og det fortjener de en meget<br />
stor tak for. Det gælder ligeledes tænketankens formand, Jan Stentoft Arlbjørn fra Syddansk Universitet, Carsten<br />
Beck fra Instituttet for Fremtidsforskning og de øvrige medlemmer af tænketanken – også en stor tak til dem.<br />
Det er ikke bare mit håb, men det er min forventning, at <strong>rapport</strong>en vil inspirere virksomheder og logistikfolk over<br />
det ganske land til at tænke nyt og innovativt i forhold til forsyningskæder, så de udfordringer, der venter, kan<br />
blive håndteret og ikke mindst vendt til en fordel for danske virksomheder. Så spændende og perspektivrigt synes<br />
jeg faktisk, resultatet er blevet. God fornøjelse med læsningen!<br />
De bedste hilsener<br />
Carsten Dalbo<br />
Chef for <strong>Post</strong> <strong>Danmark</strong> Logistik A/S
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
INDHOLDSFORTEGNELSE<br />
Indledning .......................................................................................................................................................................Side 3<br />
Formandens velkomst .................................................................................................................................................Side 5<br />
Visionen Forsyn 2021 .................................................................................................................................................Side 6<br />
Velkommen til fremtiden ...........................................................................................................................................Side 8<br />
Megatrends ....................................................................................................................................................................Side 10<br />
Megatrend 1: Økonomisk vækst og globalisering............................................................................................Side 12<br />
Megatrend 2: Miljø, ressourcer og virksomheders rolle .................................................................................Side 16<br />
Megatrend 3: Demografi...........................................................................................................................................Side 18<br />
Megatrend 4: Dialog ...................................................................................................................................................Side 19<br />
Fremtidens e-handel....................................................................................................................................................Side 21<br />
Danske beslutningstageres bud på fremtidens forsyningskæde .................................................................Side 25<br />
Formandens 5 skarpe skud .......................................................................................................................................Side 32<br />
4 scenarier for Fremtidens Forsyningskæde 2021 ............................................................................................Side 35<br />
Scenarie 1: Mass customization ..............................................................................................................................Side 40<br />
Scenarie 2: Unikke lokale løsninger .......................................................................................................................Side 44<br />
Scenarie 3: Godt, stabilt og trygt ...........................................................................................................................Side 48<br />
Scenarie 4: Global Mass Production ......................................................................................................................Side 52<br />
Efterskrift.........................................................................................................................................................................Side 56<br />
Tænketankens medlemmer ......................................................................................................................................Side 57<br />
Kildeliste ..........................................................................................................................................................................Side 58<br />
FORMANDENS VELKOMST<br />
Parat til fremtiden:<br />
Lad os komme i arbejdstøjet!<br />
Kære Læser<br />
Velkommen til denne visions<strong>rapport</strong> om fremtidens forsyningskæder. Som formand for tænketanken Forsyn 2021<br />
er det mit håb og min forventning, at alle med interesse for fremtidens forsyningskæder og de udfordringer, danske<br />
virksomheder bliver stillet overfor frem mod 2021, vil kunne finde inspiration og gode ideer til brug for det<br />
strategiske og fremtidsrettede arbejde i danske virksomheder.<br />
80% af omkostningerne i danske virksomheder kan relateres til forsyningskæden. Alene af den grund er fremtidens<br />
forsyningskæde et uundgåeligt omdrejningspunkt for danske virksomhedsledere i de kommende 10 år. Uanset<br />
alle de andre styrkepositioner, som er nødvendige for, at danske virksomheder skal kunne udvikle sig positivt i<br />
de kommende år, kan man ikke slippe uden om de 80%. Du kan være verdensmester til design, innovation, HR,<br />
marketing osv., men du får kun din medalje, hvis du også på innovativ vis mestrer og indtænker forsyningskæden<br />
i dine planer.<br />
Langt de fleste danske virksomheder er gode til at styre det operationelle niveau i forsyningskæderne og til at<br />
implementere nye driftsmæssige løsninger. Det skal vi fortsætte med. Men vi må ikke stoppe ved det kortsigtede<br />
operationelle niveau. Hvis vi ser på situationen i dag, er der desværre mange virksomheder, som alligevel stopper<br />
op og mangler at få indtænkt forsyningskæden i det fremadrettede strategiske arbejde.<br />
Tænketanken Forsyn 2021 håber med denne visions<strong>rapport</strong> at give inspiration og ideer til, hvordan virksomhederne<br />
fremadrettet kan indtænke forsyningskæden i det strategiske arbejde; ikke kun til gavn for den enkelte<br />
virksomhed, men også til gavn for <strong>Danmark</strong>s samlede konkurrenceevne. Der eksisterer ikke en quick-fix løsning<br />
eller model, som alle kan og skal følge. Der er mange veje, mange løsninger og mange ideer, men de skal alle<br />
tilpasses den konkrete situation, man står i.<br />
Fremtiden starter nu. Forsyningskæder er globaliseret og fremtiden er præget af endnu mere kompleksitet. I<br />
<strong>Danmark</strong> skal vi i arbejdstøjet for at være beredte og løse disse udfordringer.<br />
Jan Stentoft Arlbjørn. Efterår 2012<br />
4 FORSYN 2021 FORSYN 2021 5
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
I en fremtid, der er præget af åbenhed,<br />
anarki og globalt udsyn,<br />
vil fortidens solitære organisationer og tankesæt dø.<br />
Fremtiden ligger åben for den risikovillige og samarbejdende forsyningskæde, som er parat til at udnytte danske<br />
styrkepositioner til bristepunktet. Traditionelle måder at tænke forsyningskæder på samt konventionelle og gammeldags<br />
forretningsmodeller vil blive afløst af risikovillighed, åbenhed og drive. Tæppet vil blive revet væk under<br />
fødderne af dem, som står tilbage i det gamle tankesæt. Tid, sted og rum vil blive redefineret.<br />
Designet, udviklingen og eksekveringen af fremtidens forsyningskæde bliver helt afgørende i omdrejningspunktet<br />
for fremtidens virksomheder og fremtidens konkurrenceevne<br />
DERFOR ER VISIONEN FOR DANSKE VÆRDIKÆDER:<br />
”Danske virksomheder<br />
og forsyningskæder er globalt<br />
førende i designet af<br />
samarbejdende og effektive<br />
forretningsnetværk,<br />
som sætter nye standarder<br />
for fremtidens<br />
forretningsmodeller”<br />
VISIONEN ER DEN STJERNE, VI ALLE RÆKKER EFTER.<br />
Summen af visionen og al det input, du ellers finder i dette papir, kan opsummeres i følgende punkter.<br />
De udgør et væsentligt indspark til dansk erhvervsliv, danske politikere og den danske befolkning.<br />
FREM MOD 2021 GÆLDER DET OM AT VÆRE FORSYNET NOK TIL AT:<br />
Have modet til at dele viden med kunder, partnere, konkurrenter og kollegaer<br />
Nedbryde de siloer, som hæmmer samarbejdet i <strong>Danmark</strong> – organisatorisk og mentalt<br />
Investere i løsninger, som fokuserer på det lange sigt, og er bæredygtige i økonomisk og miljømæssig forstand<br />
Sikre skalafordele ved at have det nødvendige gå-på-mod til at tænke og agere stort<br />
Have en sult efter at gå efter succeserne, også selv om der løbes en risiko<br />
Altid implementere løsninger, som øger effektiviteten – også selv om det er løsninger,<br />
der ikke er groet i egen baghave<br />
Anerkende, støtte og fejre dem som ”tør” – anarkisterne, de skæve modeller og dem som stikker hovedet frem<br />
Tænke anarkistisk og turde gå efter nye løsninger<br />
Anvende åbne standarder og åbne platforme i samarbejde med kunderne<br />
Se det internationale, digitale, foranderlige og bæredygtige som muligheder frem for begrænsninger<br />
6 FORSYN 2021 FORSYN 2021 7<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
10
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Velkommen til fremtiden<br />
Og velkommen til en tid, hvor antallet af<br />
forandringer er så stort per sekund, time, dag og år,<br />
at det føles, som om fremtiden allerede er her.<br />
Denne <strong>rapport</strong>, er et bud på en række af de forandringer,<br />
som danske og europæiske virksomheder<br />
skal forholde sig til i ganske nær fremtid – frem mod<br />
2021. Det er gode bud fra mange forskellige kilder og<br />
budskaber. Som guide til <strong>rapport</strong>en kommer her fem<br />
fremtids-tips, som er gode at lægge mærke til, når du<br />
og din virksomhed tænker fremtidens forsyningskæder.<br />
1. KAN MAN SPÅ OM FREMTIDEN?<br />
”Det er svært at spaa, især naar det gælder Fremtiden”.<br />
Citatet tilskrives – vist nok med urette – Storm P. Men<br />
der er alligevel noget om snakken. Konkrete spådomme<br />
har i moderne tid ofte fundet sted i forbindelse<br />
med omfattende modelarbejder, hvor man har prøvet<br />
at sætte fremtiden på formel og tal. Det lader sig sjældent<br />
gøre med godt resultat. Kriser, nye teknologier og<br />
nye forretningsmodeller har det med at vende op og<br />
ned på forudsigelserne.<br />
Den manglende evne til at forudsige fremtiden kan<br />
føre til modløshed, og til at virksomhederne opgiver at<br />
tænke strategisk og fremtidsorienteret. Men blot fordi<br />
verden er blevet mere kompleks, og virksomhederne<br />
skal agere i denne kompleksitet, betyder det ikke, at<br />
fremtiden er den evige ubekendte.<br />
Derfor er denne <strong>rapport</strong> bygget op omkring en analyse<br />
af de store overordnede tendenser – megatrends<br />
– som med meget stor sikkerhed vil påvirke fremtidens<br />
forsyningskæder. Samtidig er der blevet gennemført<br />
en lang række interview med beslutningstagere i danske<br />
virksomheder med henblik på at kvalificere og uddybe<br />
konsekvenserne af megatrendsene.<br />
Megatrendsene er suppleret med fire billeder af fremtidens<br />
forsyningskæde – scenarier. Scenarierne skal ikke<br />
opfattes som endegyldige sandheder, men som platforme<br />
for strategier.<br />
Endelig ligger der et element af håb i denne <strong>rapport</strong>:<br />
Hvad er det, som danske virksomheder, tænketanken<br />
FORSYN 2021 og Instituttet for Fremtidsforskning<br />
peger på som relevante løsninger, ideer, visioner og<br />
konkrete tiltag for dansk erhvervsliv frem mod 2021?<br />
Håbet kommer til udtryk i den vision, som også præsenteres<br />
i denne <strong>rapport</strong>.<br />
2. HVORFOR 2021?<br />
I denne <strong>rapport</strong> er det den mellemlange bane, som er i<br />
fokus. Rapporten peger på de tendenser og udfordringer,<br />
som alle danske virksomheder vil skulle forholde sig<br />
til frem mod 2021. Tanken er, at det skaber luft under<br />
en visionær debat – visioner, som vil kunne være svære<br />
at formulere, hvis man kigger for meget på det tætte,<br />
nære og nutidige. I 2021 er der kommet en løsning på<br />
Eurosamarbejdets mange problemer og udfordringer<br />
her i 2012/13 – men hvad er det for en vision, som gør<br />
sig gældende for de europæiske økonomier på det længere<br />
sigt?<br />
Det betyder naturligvis ikke, at det kortsigtede er irrelevant.<br />
Vil den kinesiske valuta være konvertibel i løbet<br />
af et par år? Eller vil den indiske infrastrukturudbygning<br />
kunne følge med en hastigt ekspanderende økonomi?<br />
Den indiske passager- og godstrafik er blevet<br />
200-doblet siden 1951, mens den samlede vejlængde<br />
kun er 8-doblet 1 .<br />
Ligeledes betyder det heller ikke, at de endnu vildere<br />
visioner er uvæsentlige: Hvis 3D-printteknologien for<br />
alvor slår igennem, kan den have et potentiale, som<br />
retfærdiggør The Economists tillæg i foråret 2012, der<br />
talte om den 3. industrielle revolution: Begreber som<br />
insourcing og outsourcing mister deres betydning,<br />
fordi produktionen finder sted decentralt på millioner<br />
af 3D-printere overalt i verden. Lønomkostninger i produktionen<br />
mister måske fuldstændig deres relevans,<br />
og produktionen lægges der, hvor efterspørgslen er (i<br />
Asien) 2 .<br />
2021 ligger midt imellem yderpunkterne. For de fleste<br />
virksomheder giver det mening at vurdere konsekvenserne<br />
på mellemlang sigt af de markedstendenser, som<br />
vil være herskende samt den strategi, der lægges. Der<br />
vil være pletskud og vildskud, fremtiden lader sig aldrig<br />
favne 100%, men ved at tage debatterne i dag,<br />
så bliver virksomhederne om ikke andet i stand til at<br />
afdække, hvornår og hvordan kursen skal justeres.<br />
3. HVORFOR INTERESSERE SIG FOR OMVERDENEN?<br />
Danske virksomheder vil i de kommende ti år blive<br />
massivt påvirket af tendenser, som ligger uden for fabriksporten.<br />
Kunder, myndigheder, medier og NGOer<br />
vil stille krav. Nye konkurrenter, processer og teknologier<br />
vil bevirke, at forretningsmodeller, som i dag kan<br />
forekomme meget succesfulde, risikerer at spille fallit i<br />
morgen. McKinsey kunne i en klassisk artikel fra 2005 3<br />
vise, at mens man i 1970’erne oplevede, at cirka 10%<br />
af succesfulde virksomheder ville være i problemer fem<br />
år ude i fremtiden, så var raten i 2005 oppe på 33%.<br />
Det vil sige: Før finanskrisen smadrede sig vej gennem<br />
markedet ville en tredjedel af alle succesfulde virksomheder<br />
være i problemer fem år ude i fremtiden.<br />
Der gives ikke en formel for succes. Dertil er markederne<br />
og omstændighederne for forskellige. Men der er<br />
holdninger og strategier, som virker bedre end andre.<br />
2 Du finder et interview med Economists redaktør om the<br />
3rd Industrial revolution her:http://www.economist.com/<br />
node/21553118. Tilgået Juli 2012<br />
3 https://www.mckinseyquarterly.com/Extreme_competition_1564.<br />
Tilgået Juli 2012<br />
Og en af dem er uophørligt at lægge øret til jorden og<br />
omverdenen og prøve at tolke de signaler, som kunderne<br />
og markedet sender.<br />
4. EN NATIONAL OPGAVE<br />
I 2012-versionen af The World Economic Forums Global<br />
Competitiveness Report 4 ligger <strong>Danmark</strong> på en<br />
global 8. plads, når det kommer til konkurrenceevne.<br />
<strong>Danmark</strong> er således stadig blandt de ti mest konkurrencedygtige<br />
lande i verden. Men hvor <strong>Danmark</strong> for en<br />
årrække siden lå i top 5, så er vi nu på vej ned ad listen.<br />
Samtidig har den danske regering nedsat en produktivitetskommission<br />
under ledelse af professor Peter<br />
Birch Sørensen. Han karakteriserer dansk økonomi og<br />
danske virksomheder med ordene: ”Vi har et fleksibelt<br />
arbejdsmarked, og danske virksomheder har indtil<br />
for nylig investeret mindst lige så meget i udvidelse<br />
af erhvervenes kapitalapparat, som virksomhederne i<br />
de lande vi plejer at sammenligne os med. Vi bruger<br />
tilmed relativt mange penge på uddannelse og har<br />
gennem de senere år øget udgifterne til forskning og<br />
udvikling. Alligevel har vi haft en elendig produktivitetsudvikling<br />
5 ”<br />
Sagt lige ud: <strong>Danmark</strong> har gjort det enestående godt<br />
i de forgangne mange årtier. Men der er ingen som<br />
helst grund til at tro, at det skulle fortsætte.<br />
Med mindre nogen gør noget!<br />
Denne <strong>rapport</strong> samler nogle af brikkerne til en løsning<br />
og peger på, hvor vi i en forsyningskædesammenhæng<br />
kan sætte yderligere ind. En effektiv indsats med<br />
fokus på, hvordan danske virksomheder passer ind i<br />
europæiske og globale værdikæder, er et afgørende<br />
element i en fremtidsparat dansk erhvervsstrategi.<br />
4 http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.<br />
pdf. Tilgået Juli 2012<br />
5 http://www.danskerhverv.dk/DE-Aarsdag/Sider/default.aspx.<br />
Tilgået Juli 2012<br />
1 http://www.mckinsey.com/locations/india/mckinseyonindia/pdf/<br />
8 FORSYN 2021 Logistics_Infrastructure_by2020_fullreport.pdf. Tilgået Juli 2012.<br />
FORSYN 2021 9
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
10 FORSYN 2021<br />
Megatrends som påvirker<br />
fremtidens forsyningskæde<br />
Megatrends er de store globale tendenser,<br />
som påvirker alle værdikæder, alle brancher og<br />
alle virksomheder. Megatrends går på tværs og starter<br />
altid i virksomhedens omverden.<br />
Denne del af <strong>rapport</strong>en udgør derfor<br />
en slags fremtids-tjekliste.<br />
ET LÆSETIP ANGÅENDE MEGATRENDS:<br />
De fleste store tendenser i samfundet vil virke velkendte. De ændrer sig kun langsomt i deres grundsubstans. At<br />
tendenserne kun ændrer sig langsomt, er imidlertid ikke det samme som, at de ikke kan have meget store konsekvenser<br />
for forsyningskæden. Blot to eksempler: Miljø og ressource-megatrenden startede for alvor i 1960’erne.<br />
Den er således ikke ny. Men en af konsekvenserne de næste ti år kan blive, at virksomhederne ikke skal sælge deres<br />
produkter, men leje og lease dem til kunderne for på den måde at sikre, at produkterne bliver genanvendt på<br />
miljømæssig og økonomisk forsvarlig vis. Og dermed at logistikydelsen handler lige så meget om at transportere<br />
produktet tilbage til fabrikken, som det handler om at få produktet ud til kunderne. Dvs. en ny forretningsmodel<br />
og nye processer på baggrund af en gammel tendens.<br />
Muligheden for nye transportveje rykker nærmere. <strong>Danmark</strong> oplever, at den mindre havis<br />
omkring Grønland og reduceringen af indlandsisen åbner op for nye kommercielle interesser,<br />
bl.a. eftersøgning af olie og mineraler.<br />
FORSYN 2021<br />
11
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Megatrend 1<br />
Økonomisk vækst og globalisering<br />
Økonomisk vækst er den grundlæggende motor i samfundsudviklingen.<br />
Siden den industrielle revolution og<br />
frem til i dag er den danske økonomi vokset markant,<br />
og det samme er den globale økonomi – med 2-3%<br />
om året.<br />
Frem mod 2021 forventer IMF og OECD, at væksten vil<br />
fortsætte. Men der sker en forskydning i retning af Asien<br />
og Europa, og <strong>Danmark</strong> vurderes i udgangspunktet<br />
til at have et begrænset vækstpotentiale. Samtidig er<br />
usikkerheden i Europa stadig stor, og et sammenbrud<br />
af euroen kan skabe betydelige problemer også på<br />
mellemlang sigt frem mod 2021.<br />
Betyder det, at alle danske virksomheder skal passe deres<br />
strategier ind i et globalt marked? Nok ikke for alle,<br />
men for flere og flere.<br />
I udgangspunktet skal danske virksomheder derfor<br />
indstille sig på en verden, hvor ikke mindst efterspørgselsvæksten<br />
finder sted i udlandet. Det betyder, at selv<br />
om omkostningsniveauet mellem <strong>Danmark</strong> og f.eks.<br />
Kina reduceres som følge af faldende reallønninger i<br />
<strong>Danmark</strong> og en betydelig løninflation i Kina, så vil det<br />
stadig være i Asien, at efterspørgselstilvæksten vil finde<br />
sted. Danske virksomheder skal investere i udlandet for<br />
at sikre markedsadgang, mens sourcing af rene cost<br />
grunde antageligt vil fylde mindre (en joker er Afrika:<br />
Hvis Afrika bliver integreret i den globale økonomi, så<br />
kan omkostningerne ved produktion falde yderligere).<br />
Historisk har direkte investeringer i udlandet (FDI) netop<br />
været knyttet til markedspotentiale, som det fremgår<br />
af nedenstående figur fra Verdensbanken:<br />
Figure Market size and investment climate matter for the location of FDI (Foreign Direct Investment)<br />
3<br />
Projects for which factor was most important<br />
determinant of location (% of total)<br />
0 10 20 30<br />
Domestic market growth potential<br />
Proximity to markets or customers<br />
Investment climate<br />
Availability of skilled workforce<br />
Presence of cluster, partner, or supplier<br />
Infrastructure and logistics<br />
Lower costs<br />
Technology and R&D infrastructure<br />
Quality of life, language skills<br />
Natural resources, real estate<br />
Note: Based on 28,814 new high-value-added FDI projects between January 2003 and July 2011 for which the determinant of<br />
location was identified.<br />
Source: Financial Times, fDi Markets database.<br />
Kilde: http://siteresources.worldbank.org/FINANCIALSECTOR/Resources/327-Attracting-FDI.pdf. Tilgået juli 2012<br />
Omvendt kan man overveje, om danske virksomheder<br />
vil se udbydere af logistikløsninger på globalt plan fra<br />
BRIC-landene. I udgangspunktet må det gælde, at når<br />
f.eks. koreanske virksomheder har kunnet opnå dominerende<br />
positioner på komplekse markeder, som f.eks.<br />
biler (og med stadig bedre kvalitet af produkterne), så<br />
må man forvente, at det også vil ske inden for andre<br />
områder; herunder logistikydelser. Omvendt kan der<br />
argumenteres for, at logistikvirksomheder vil fokusere<br />
deres indsats i de lande, hvor potentialet er størst, hvilket<br />
næppe vil være Nordeuropa. Derfor er det bedste<br />
bud, at der fortsat vil være en række store operatører,<br />
og at fremtidens forretningsmodel antageligt vil blive<br />
præget af logistikalliancer, hvor virksomheder går sammen<br />
på tværs af landegrænser og kompetencer, og<br />
skaber nye services og løsninger til kunderne.<br />
” Men lad os samtidig huske på de faktiske tal: I<br />
skrivende stund eksporterede <strong>Danmark</strong> for 42,6<br />
mia. DKK til OECD landene, for 2,8 mia. DKK<br />
til BRIC-landene og for 32,6 mia DKK til EU (tal<br />
for maj 20126 ). Derfor er der stadig god grund<br />
til at kigge til Tyskland, Polen, Sverige og andre<br />
nærmarkeder; også selv om det skulle vise sig, at<br />
perioden frem mod 2021 byder på mere lav- end<br />
højvækst.<br />
6 http://www.dst.dk/pukora/epub/Nyt/2012/NR367.pdf. Tilgået<br />
Juli 2012<br />
Det svageste led<br />
En direkte effekt af globaliseringen af værdikæderne<br />
er, at kæden kun er så stærk som det<br />
svageste led. Dermed bliver effektiv logistik på<br />
verdensplan en relevant parameter for danske<br />
virksomheder. Verdensbanken udarbejder hvert<br />
år et globalt Logistics Performance Index 7 , som<br />
på baggrund af seks parametre vurderer et lands<br />
logistiksystem. Parametrene er: Effektiv grænsekontrol,<br />
infrastrukturkvalitet, effektiv og billig<br />
shipping/transport, logistik service kvalitet, track<br />
and trace, og evne til at levere til aftalt tid. I<br />
måling erne kan man se, at lande som Kina, Tyrkiet,<br />
Marokko og Sydafrika har forbedret deres<br />
score markant fra 2007 og frem til 2012. Kina er<br />
således på 26. pladsen i 2012 (fire pladser op ift.<br />
2007) og Marokko er på 50. pladsen i 2012 (44<br />
pladser op ift. 2007). Lande som Indien, Indonesien<br />
og Pakistan har til gengæld bevæget sig den<br />
modsatte vej. Indien ligger på 46. pladsen i 2012<br />
(fem pladser ned ift. 2007).<br />
Samlet set har der i årene 2007 til 2010 været<br />
tale om en global konvergens af landenes logistik.<br />
Denne konvergens er imidlertid blevet brudt<br />
i årene 2010-2012, således at forskellen mellem<br />
effektive og mindre effektive lande/systemer<br />
er blevet øget. Årsagen til denne negative udvikling<br />
skal antageligt findes i en kombination<br />
af den globale krise og kortsigtede politiske<br />
målsætning er som følge af krisen. For danske<br />
virksomheder (<strong>Danmark</strong> ligger på 6. pladsen –<br />
syv pladser op ift. 2007) gælder det derfor om<br />
at være på vagt overfor det svageste led. De<br />
svage led kan, som i Marokkos tilfælde, gøres<br />
stærke, men i en verden, hvor effektiv logistik<br />
bliver mere vigtig for konkurrenceevnen, må det<br />
forventes, at mange virksomheder vil søge at<br />
undgå svage lande, og dermed source produktionen<br />
fra de stærke lande. Denne udvikling taler<br />
også for øget near-sourcing.<br />
7 http://siteresources.worldbank.org/TRADE/Resources/239070-1336654966193/LPI_2012_final.pdf.<br />
Tilgået Juli<br />
2012<br />
12 FORSYN 2021 FORSYN 2021 13
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
KILDE: http://siteresources.worldbank.org/TRADE/Resources/239070-1336654966193/LPI_2012_final.pdf. Tilgået Juli 2012<br />
Tænketankens globaliseringsindspark<br />
til dansk erhvervsliv<br />
<strong>Danmark</strong> som testland<br />
<strong>Danmark</strong> er også i 2021 et lille land. Det giver nogle unikke fordele, fordi vi i <strong>Danmark</strong> qua landets størrelse bliver<br />
opfattet som ufarlige. At være ufarlig kan lyde kedeligt og perspektivløst, men det kan vendes til noget positivt, fordi<br />
det åbner for en spillebane, hvor virksomheder kan komme til <strong>Danmark</strong> og teste nye ideer, systemer, services og produkter.<br />
Et konkret eksempel kunne være city distribution. Hele verden er ved at bosætte sig i byer, og der vil være et<br />
enormt behov for at understøtte logistikløsninger i byer. <strong>Danmark</strong> kunne gå i front med løsninger, hvor virksomheder<br />
går sammen i alliancer og nytænker logistikløsninger i byer i fællesskab. Og kynisk sagt: Hvis alliancerne har succes,<br />
så er det godt for alle, og skulle det gå galt, så betyder det i den store sammenhæng knapt så meget, at tingene ikke<br />
fungerer i Odense, Århus eller København.<br />
<strong>Danmark</strong> som verdens spejderdreng<br />
Danskerne og det danske marked er – også qua markedsstørrelsen - ufarlige. <strong>Danmark</strong> er verdens spejderdreng. På<br />
Transparancy Internationals liste over korruption ligger <strong>Danmark</strong> som nummer 2 efter New Zealand 8 . Positionen kan<br />
bruges til at iværksætte tillidsbaserede strategier, hvor brugere, kunder og borgere får større indflydelse på processer i<br />
samfundet. Inden for logistik er et godt eksempel på den danske sociale kapital, de logistikløsninger, som bygger på, at<br />
privatkunderne får leveret korttidsholdbare og værdifulde varer fra f.eks. Aarstiderne.dk, der bliver stillet foran døren.<br />
Return of the Vikings<br />
Danske virksomheder har i vidt omfang bygget markedspositioner op, som var baseret på homogenisering af produkter<br />
– Lurpak-strategien. For flertallet af danske virksomheder kan det vise sig at være en vanskelig vej at følge frem<br />
mod 2021, fordi andre landes hjemmemarkeder er større, og flere og flere virksomheder fra de såkaldte emerging<br />
markets leverer excellent kvalitet i dag. Alternativet er at udnytte danske SMV’ers fleksibilitet og agilitet. <strong>Danmark</strong><br />
kunne derfor blive verdens udfordrerland. Det vil sige, følge en humlebi-strategi, hvor <strong>Danmark</strong> demonstrerer, at det<br />
umulige er muligt. Humlebierne kan findes i alle sektorer. Et eksempel er Yding Grønt, som beskæftiger 55 fuldtidsansatte<br />
medarbejdere. Yding Grønt producerer babyleaves - spæde salatblade - i flere varianter på i alt 170 hektar<br />
jord, svarende til 350 fodboldbaner. Blandt kunderne findes detailhandelen, catering selskaber i ind- og udland samt<br />
McDonald’s-restauranterne i Moskva. Humlebien burde ikke kunne flyve så langt som til Moskva, men Yding Grønt<br />
beviser, at det kan lade sig gøre.<br />
Forstå det politiske spil eller historien om industripolitikkens genkomst<br />
Selv om verdensmarkedet er blevet udvidet med milliarder af forbrugere i de sidste 30 år, er der stadig en industripolitisk<br />
dagsorden, som sætter spillereglerne for virksomhederne. Det politiske niveau – hvad enten der er tale om klassisk<br />
protektionisme, uro omkring ressourcer, nødløsninger som følge af kriser, eller det blot er den gode gamle kending:<br />
EU’s landbrugspolitik – bliver fortsat ved med at spille en væsentlig rolle. For danske virksomheder, som bliver en del<br />
af de globale værdikæder, bliver det derfor mere væsentligt at forstå de politiske prioriteringer, som finder sted rundt<br />
omkring i verden. Selv om produkter produceres i globale processer, er det stadig vigtigt at forholde sig til geografi.<br />
Local content skal kunne dokumenteres af hensyn til politiske krav og af hensyn til forbrugerkrav. Etablering af produktion<br />
i bestemte områder vil blive vigtigt – især hvis krisen trækker ud. Det gælder også i logistikdelen: Hvordan kan<br />
politikerne være sikre på, at deres vælgere og deres land får deres ”retfærdige” andel af den samlede kage?<br />
8 http://cpi.transparency.org/cpi2011/results/#CountryResults. Tilgået juli 2012<br />
14 FORSYN 2021 FORSYN 2021 15<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Megatrend 2<br />
Miljø, ressourcer og virksomheders rolle<br />
Miljø- og ressourceproblematikken kommer på den<br />
lange bane frem mod 2021 til at betyde mere for danske<br />
virksomheder. Med en stigende global middelklasse<br />
vil efterspørgslen efter fysiske produkter fortsætte<br />
med at vokse på globalt plan, og selv med en betydelig<br />
teknologisk udvikling – anvendelse af nye kompositmaterialer,<br />
reduktion af spild i produktionen og forbrugssituationer,<br />
intelligent brug af digitale løsninger,<br />
elbiler mm. – vil trækket på ressourcerne samt udledningen<br />
af CO2 og andre restprodukter fortsætte med<br />
at stige. Frem mod 2021 må danske virksomheder derfor<br />
imødese et yderligere fokus på ressourcer og miljø.<br />
Udfordringen bliver stor. Ikke mindst fordi det er usikkert<br />
hvilke interessenter, som for alvor vil presse virksomhederne<br />
til at anvende nye ”grønne” løsninger<br />
(løsninger som ofte kræver betydelige investeringer).<br />
For danske virksomheder kan der overordnet peges på<br />
to spørgsmål frem mod 2021:<br />
1. Vil forbrugerne – i ind- og udland - begynde at<br />
interessere sig mere for miljøet og forlange løsninger,<br />
som er bæredygtige, eller vil det primært<br />
være politikerne, som presser på for at få dansk<br />
erhvervsliv til at agere grønnere, end de kortsigtede<br />
økonomiske kalkuler tilsiger?<br />
2. Vil <strong>Danmark</strong> frem mod 2021 kunne udnytte vores<br />
internationale position som et grønt foregangsland?<br />
Forbrugerne vil – når de bliver spurgt – fokusere på bæredygtige<br />
løsninger. Og forventningen er, at hvis virksomhederne<br />
”træder ved siden af”, så vil forbrugerne<br />
tage afstand fra virksomheden. Men på et dybere plan<br />
tilbagestår en stor usikkerhed: Vil forbrugerne for alvor<br />
gøre op med forbrugssamfundet, som vi kender det i<br />
dag til fordel for nye grønne forbrugsmønstre? Hvis<br />
svaret er ja, bliver det en af de største udfordringer og<br />
omvæltninger for danske virksomheder og for logistiksystemerne.<br />
Dels vil det betyde, at værdikæderne skal<br />
effektiveres yderligere, således at spild helt undgås (jf.<br />
debatten om madspild i 2012 eller udfordringen med<br />
at øge fyldningsgraden i containere og lastbiler), dels<br />
vil det betyde, at mange markeder og virksomheder<br />
for alvor skal indtænke en vugge til vugge-tankegang,<br />
hvor produkterne skal tages tilbage efter, de er blevet<br />
brugt, hvor produkterne skal designes ud fra en reparations-<br />
og genanvendelsesfilosofi snarere end en brug<br />
og smid væk-tankegang. I forbindelse med vugge til<br />
vugge-tankegangen skal også den nye materiale teknologi<br />
inddrages. Helt banalt fragter danske privatbilister<br />
1.000 kilo bil rundt for hvert 100 kilo menneske.<br />
Med nye kompositmaterialer og introduktionen af<br />
f.eks. nanoteknologi vil billedet kunne ændres radikalt.<br />
Og trukket ud i det ekstreme: Den mest bæredygtige<br />
af alle fremtider indebærer et faldende forbrug. Hvad<br />
gør forbrugerne lykkelige? Ikke forbrug, men derimod<br />
relationer, godt helbred, tryghed mm. Og skulle forbrugerne<br />
først begynde at handle derefter, vil det revolutionere<br />
markedet. Billedligt talt: Hvordan ser <strong>Danmark</strong><br />
ud, hvis vi alle skal leve som Bonderøven?<br />
Endelig skulle danske virksomheder være opmærksomme<br />
på, om miljøinteressen i samfundet primært<br />
finder sted på en følelsesladet spillebane eller på en<br />
mere faktabaseret spillebane. Den følelsesmæssige<br />
spillebane ses blandt andet i form af de mange virksomheder<br />
og kunder, som fokuserer på om et produkt<br />
er produceret lokalt. Det lokale kan så at sige gøre det<br />
ud for det miljømæssigt korrekte uanset, hvad fakta<br />
ellers måtte tilsige. Hvis følelserne vinder, så er det vigtigt,<br />
at virksomhedernes miljøarbejde er let kommunikerbart<br />
og symboltungt. I princippet kunne det være,<br />
at værdikædens sidste led ud mod forbrugeren – f.eks.<br />
detailhandelen eller leverancen af en vare bestilt via<br />
nettet – er ”grønt” (cykler, el-biler mm.), men at resten<br />
af værdikæden ikke nødvendigvis er ”grøn”.<br />
Hvis miljøinteressen primært er faktabaseret frem mod<br />
2021 vil det derimod kræve en gennemgribende livscyklusanalyse<br />
af hele den værdikæde, som virksomheden<br />
er en del af. Udfordringen bliver uden tvivl at<br />
sætte grænser for, hvor virksomhedens ansvar starter,<br />
og hvor det slutter. I en faktabaseret fremtid vil certificeringer<br />
af forsyningskæder spille en mere fremtrædende<br />
rolle, og det vil blive af afgørende betydning, at<br />
alle virksomhederne og alle processer i forsyningskæden<br />
er certificerede.<br />
” IKEA har gennem de seneste par år kraftigt øget fokus på miljø- og ressourcespørgsmål. IKEA sætter ind<br />
forskellige steder i værdikæden og søger at optimere alle led i deres processer ud fra økonomiske og miljørelaterede<br />
målsætninger. Samtidig har IKEA sat ind med udbygning af vindmøller og solceller, som skal<br />
producere energi til IKEA’s butikker. På IKEA’s hjemmeside kan man se følgende tal:<br />
”Vores (IKEA’S) CO2-udledninger stammer fra:<br />
50% råmaterialer, 29% kunder, 13% produktion og distribution, 5% produkter, der har nået afslutningen<br />
af deres livscyklus, 3% IKEA bygninger” 9 .<br />
Det fremgår også, at 12% af den elektricitet, som i 2011 blev brugt i IKEA’s varehuse og distributionscentre,<br />
stammede fra IKEA’S egne solpaneler og vindmøller.<br />
Udfordringen fremadadrettet bliver for IKEA – og alle andre virksomheder – at afgøre, hvor i værdikæden<br />
det giver mening at lægge en indsats for at forbedre miljøet. Hvem har ansvaret for, hvordan produkterne<br />
bliver anvendt af slutbrugerne? Hvem har ansvaret for, at produkterne ikke ender på lossepladsen? Hvor<br />
vigtigt er det, at varerne er blevet transporteret over korte afstande på en energieffektiv måde? Hvor meget<br />
er kunderne villige til at give køb på kvalitetsparametre – f.eks. hurtig levering – af hensyn til miljøet? Er<br />
produkternes levetid en relevant parameter? Skal de repareres? Skal de certificeres?<br />
Miljø er en solid megatrend, som kommer til at påvirke alle virksomheder mere i fremtiden. Spillebanen er<br />
kridtet op, men spillereglerne er ukendte!<br />
9 http://www.ikea.com/ms/da_DK/about_ikea/people_and_planet/energy-and-resource.html. Tilgået Juli 2012<br />
16 FORSYN 2021 FORSYN 2021 17
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Verden bliver befolket af gamle mennesker. I 2011 var<br />
medianalderen i verden 29,4 år, og vi bevæger os hen<br />
mod en verden, hvor medianalderen er 37,9 (2050).<br />
Europa og Asien fører an i aldringskapløbet med forventede<br />
medianaldre i 2050 på henholdsvis 45,7 og<br />
41 år. Afrika holder sig ungt – med en medianalder på<br />
26,4 år i 2050 – og Nordamerika ligger i en midterposition<br />
med en medianalder på 40,4 10 .<br />
At medianalderen stiger så kraftigt vil få store konsekvenser<br />
for virksomhedernes fremtid. På den korte<br />
bane frem mod 2021 vil <strong>Danmark</strong> opleve en meget<br />
markant vækst i antallet af 70-79 årige, hvilket betyder,<br />
at vi allerede i dag ser en betydelig afvandring fra<br />
arbejdsmarkedet samtidig med, at politikerne begynder<br />
at optrappe reformtempoet.<br />
Ud fra en forsyningskædebetragtning bliver en af fremtidens<br />
udfordringer at finde arbejdskraft. Fra 1990 til<br />
10 http://esa.un.org/unpd/wpp/Documentation/pdf/WPP2010_<br />
Highlights.pdf. Tilgået Juli 2012<br />
Megatrend 3<br />
Demografi<br />
2012 har man populært sagt, at Kina var verdens fabrik,<br />
Indien og Phillipinerne var verdens It- og servicecentre,<br />
og OECD-landene udgjorde verdens forbrugere. Billedet<br />
ændrer sig: Vi bliver alle forbrugere, og kinesiske og<br />
europæiske forbrugere ældes ganske hurtigt.<br />
Den demografiske udvikling vil få stor indflydelse på<br />
forbrugsmønstrene i både geografisk og markedsmæssig<br />
forstand, men også på produktionssiden må<br />
man forvente et skift. På den lange bane åbnes der<br />
muligheder for, at de lande, som har de yngste befolkninger<br />
(Afrika, Sydasien og til dels Nordamerika),<br />
vil kunne stå for en større andel af verdens produktion<br />
– herunder også serviceproduktionen, som enten kan<br />
digitaliseres yderligere eller kan resultere i større migrationsstrømme<br />
fra de ”unge” til de ”gamle” lande.<br />
Mange af de andre megatrends i denne <strong>rapport</strong> giver<br />
intuitivt mening – vi bliver gamle, miljø bliver vigtigere<br />
og verden bliver mere global. Den 4. megatrend har<br />
vi valgt at kalde dialog. Det er en samlebetegnelse for<br />
en lang række tendenser, som peger i retning af, at<br />
virksomhederne skal blive bedre til at have en individuel<br />
dialog med deres mange forskellige stakeholdere/<br />
interessenter. Nedenstående tre bud er blot nogle af<br />
de mange konsekvenser, som dialog-trenden vil have<br />
for fremtidens forsyningskæde:<br />
1. Virksomheder skal kunne tåle at miste kontrollen.<br />
I en mere kompleks verden vil fremtidens<br />
forsyningskæde skulle afspejle kompleksiteten. Det<br />
kan man gøre ved at opbygge kompetencer internt i<br />
virksomhederne. Et godt eksempel er Siemens, som<br />
har reorganiseret deres globale set-up således, at de<br />
nu har en Infrastructure and Cities Sector 11 . Roland<br />
Busch. Member of Siemens Managing Board. ”Cities<br />
are a key growth market for the future. By establishing<br />
the Infrastructure & Cities Sector, we are clearly gearing<br />
ourselves to this market. We have the portfolio,<br />
the know-how and the consulting expertise to make<br />
cities of all sizes greener and more competitive, turning<br />
them into the places where both people and businesses<br />
can thrive”<br />
Alternativet til at bygge kompetencer op internt i virksomheden<br />
er at gå sammen i partnerskaber og dermed<br />
skabe stærke alliancer. Et eksempel er city distribution,<br />
hvor fælles løsninger i den enkelte by er en<br />
oplagt mulighed for at sikre en fremtidssikret smidig<br />
distribution, som reducerer trængsel og forurening i<br />
byerne, samtidig med at kunderne på B2B, B2G og<br />
B2C markedet vil få adgang til mere effektive løsninger<br />
med en central leverandør. Men det er lettere sagt<br />
end gjort, fordi mange virksomheder vil føle, at de<br />
mis ter kontrol over deres forsyningskæde og måske<br />
også vigtige kontaktpunkter med kunden. Forventningen<br />
er derfor, at det vil være en svær opgave for<br />
mange virksomheder at få brudt siloerne ned, skabt<br />
alliancer og delt viden på tværs. Også lovgivningen<br />
11 http://www.siemens.com/about/en/businesses/infrastructure_<br />
and_cities/index.php. Tilgået Juli 2012<br />
Megatrend 4<br />
Dialog<br />
kan virke snærende: I et lovgivningsmæssigt perspektiv<br />
kan man sige, at samarbejde er det samme som<br />
karteldannelse. På den anden side kan man se mange<br />
tegn på, at bl.a. de nye unge generationer tænker på<br />
tværs af siloer, er vant til at begå sig i netværk og er<br />
vant til, at anarki og tab af kontrol er en del af en normal<br />
arbejds- og forretningsproces.<br />
2. Bruger feedback. Brugerne/kunderne på alle markeder<br />
forventer at blive hørt. Ikke om alle detaljer og<br />
ikke altid, men dog mere og mere. Man kan også sige<br />
det på en anden måde: Vi bevæger os væk fra mangelsamfundet<br />
og i retning af et kunde- og brugerdrevet<br />
samfund, hvor magten er skiftet fra sælger til køber.<br />
Køber vurderer, hvad der er godt og skidt, og hvis de<br />
ikke føler sig hørt og forstået, så kan man se, at de<br />
dårlige oplevelser bliver delt på Tripadvisor, Facebook<br />
og Trust Pilot.<br />
I gamle dage var stormagasiner og supermarkeder en<br />
god ide, fordi man havde mange forskellige varer samlet<br />
under et tag. I fremtiden kan købsprocessen ske af<br />
mange forskellige kanaler, som arbejder sammen, men<br />
som ikke nødvendigvis resulterer i, at mange varer skal<br />
samles under et tag. Det fordrer, at virksomhederne<br />
bliver bedre til at dele feedbacken i forsyningskæden.<br />
Målet er unikke og skræddersyede løsninger, som er<br />
tilpasset kundens specifikationer i den unikke situation,<br />
kunden nu ”tilfældigvis” måtte befinde sig i. Det<br />
gælder overalt i forsyningskæden og spiller også ind<br />
på logistikløsningerne.<br />
” ”Jeg har bestilt nogle ting fra x, fik så en sms hvor<br />
der stod den kom i dag, men nej det gjorde den<br />
så ik, så brugte jeg lige en fridag på at sidde og<br />
vente på den pakke, jep 10 timers arbejde spildt<br />
og en bunke penge ud af vinduet.. jeg ringer så<br />
for at høre, hvordan det går med pakken, jeg ringer<br />
konstant fra kl. 11 til kl. 13 og telefonsvareren<br />
siger, at der er åbent mellem 8-16” Anonymiseret<br />
anmeldelse fra Trust Pilot. Tilgået Juli 2012.<br />
18 FORSYN 2021 FORSYN 2021 19
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Brugerfeedback som tendens er samtidig en del af en<br />
anden afgørende tendens: Big data. Ifølge en <strong>rapport</strong><br />
fra McKinsey 12 vil mængden af markedsinformation<br />
vokse eksponentielt og give virksomhederne mulighed<br />
for at:<br />
Skabe transparens og effektivitet ved at give<br />
medarbejderne adgang til relevant data<br />
Muliggøre eksperimenter med henblik på at<br />
optimere processer<br />
Segmentere og customize mere snævert og<br />
dermed relevant for kunden<br />
Optimere beslutningsprocesser f.eks. ifm. lagerstyring<br />
Produktudvikling baseret på mere og bedre data<br />
om f.eks. anvendelse af produkter<br />
Bagsiden af brugerfeedback og Big data-medaljen har<br />
to nuancer: For det første er det ikke alle produkter og<br />
serviceydelser, som kunderne har tid eller lyst til at interessere<br />
sig for. Jo mere virksomhederne specialiserer<br />
sig, jo mere har de behov for at backbone strukturen<br />
i forsyningskæden/virksomheden bare fungerer 24-7.<br />
Og det samme gælder forbrugerne på B2C-markedet:<br />
Jo mere tid, energi og penge den enkelte forbruger<br />
bruger på et specifikt område – bil, hjem, mad, fritidsinteresser<br />
osv. – desto mindre tid er der til ”alt det<br />
andet”. Det er derfor, at man ser en samtidig stigning<br />
i interessen for kvalitetsfødevarer og discountmåltidsløsninger.<br />
For det andet vil det blive nødvendigt for virksomhederne<br />
at prioritere langt mere skarpt, når det kommer<br />
til forbruger feedback og generel markedsdata. Der<br />
er en risiko for, at virksomhederne stirrer sig blind på<br />
ligegyldige fikspunkter/data, mister overblikket og<br />
glemmer at fokusere på virksomhedens kerneopgaver<br />
og -kompetence. Ligeledes kan manglen på analytikere<br />
vise sig at være en udfordring, og endelig kunne<br />
man i værste tilfælde forestille sig, at Big data fører til<br />
12 http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_<br />
and_innovation/big_data_the_next_frontier_for_innovation.<br />
Tilgået Juli 2012<br />
reel handlingslammelse. Eller med andre ord: Bruger<br />
feedback og Big data skal passes ind i en virkelighed,<br />
hvor virksomhederne kan bruge data til at høste reelle<br />
konkurrencefordele. Det kræver, at virksomhederne<br />
internt prioriterer processer, som gør virksomheden i<br />
stand til at udnytte data; herunder også designet af<br />
logistikdelen.<br />
3. Speed and On the Fly. I år 2021 er forbrugerne<br />
altid On the Fly. Mobilitet og digitalisering vil være bestemmende<br />
for alle aktiviteter. Det betyder, at uanset<br />
hvad forbrugeren foretager sig fysisk, vil der til den<br />
fysiske handling – shopping, arbejde, transport osv.<br />
– være tilknyttet en digital dimension. Det medfører,<br />
at forbrugerne vil have en forventning om, at verden<br />
tilpasses deres behov her og nu. Track and trace får<br />
en ny betydning, dels fordi kunderne forventer, at de<br />
kan følge med i varernes bevægelse gennem forsyningskæden<br />
og kan påvirke relevante parametre, dels<br />
fordi magtforholdet bliver vendt på hovedet. I 2012<br />
skal kunden stadig bevæge sig hen til et centralt sted<br />
for at få udleveret en vare. I 2021 vil det være omvendt:<br />
Kunden og virksomheden ved, hvor kunden er,<br />
og virksomheden må sørge for at varerne bliver bragt<br />
ud til kunden. I 2012 er det cutting edge, at kunderne<br />
kan scanne stregkoder ind på deres mobiltelefon, på<br />
metrostationer på Frederiksberg og i Seoul, for så at få<br />
leveret varerne om aftenen på bopælen. I 2021 giver<br />
teknologien (GPS) mulighed for, at forbrugerne kan<br />
leve en slags nomadetilværelse, hvor de ikke er bundet<br />
af faste steder, og hvor shopping ikke er en særskilt aktivitet<br />
men derimod en del af det normale hverdagsliv<br />
uanset tid og sted.<br />
Speed and ”On the fly”<br />
20 FORSYN 2021 FORSYN 2021 21
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
”FREMTIDENS E-HANDEL - LEVERING OM EN TIME<br />
Med e-handel via mobile enheder kan vi ikke blot handle her og nu – i venteværelset, i toget, bussen,<br />
frokostpausen – vi forventer også lynhurtig levering.<br />
Onlinehandel udgør en hastigt voksende del af vores forbrug, og de teknologiske muligheder for at<br />
handle overalt og hele tiden forbedres dag for dag. Det gør det muligt i stadig højere grad at bruge<br />
smartphones og tablets, når vi ønsker at købe noget. Alene inden for det seneste år er brugen af mobiltelefoner<br />
til e-handel i <strong>Danmark</strong> vokset med 40 %.<br />
Som forbrugere kan vi således være ”på” 24/7. Vi kan tjekke mails, Facebook-opdateringer, varer, gode<br />
tilbud og shoppe hvor som helst og når som helst. Denne tilgængelighed og uafhængighed af tid og sted<br />
vil smitte af på vores forventninger til alle led i handelsprocessen – også leveringen. Det stiller store krav<br />
til logistikken, som skal kunne matche et opskruet forventningsniveau.<br />
Allerede i dag stiller forbrugeren sig ikke tilfreds med en e-handel, hvor der går to-tre dage, inden pakken<br />
dukker op på hjemadressen – eller den kan hentes inden for posthusets åbningstid. Den tendens vil<br />
blot forstærkes i fremtiden. Både netbutikker og øvrige aktører i logistikkæden skal indstille sig på, at<br />
devisen fremover bliver: ”Jeg vil have det i dag, og jeg vil helst have det inden en time.”<br />
Hurtig levering vil blive et afgørende konkurrenceparameter i fremtiden<br />
Hurtighed vil blive et afgørende konkurrenceparameter i fremtiden og vil i den grad drive fremtidens logistikløsninger.<br />
Eksempelvis viser erfaringen fra netbutikkerne, at jo hurtigere en vare leveres, des mindre<br />
sandsynligt er det, at kunden fortryder og returnerer den inden for fortrydelsesfristen.<br />
Netbutikken skal levere varen til kunden hurtigt og præcist, helst umiddelbart efter købsbeslutningen er<br />
truffet. Den fleksibilitet, pålidelighed og leveringssikkerhed, som vil kendetegne fremtidens logistik, vil<br />
derfor i meget høj grad blive drevet af hvor, hvornår og hvordan, det passer kunden at modtage sin vare!<br />
Det udfordrer logistikløsningerne – hvad enten de er funderet lokalt eller på centrale knudepunkter nationalt<br />
eller andre steder i verden.<br />
Vi kommer til at se:<br />
• Decentrale distributionscentre på strategiske nøglepositioner som skal sikre hurtig og direkte leverance<br />
til kunden<br />
• Endnu flere pick up-områder i fysiske forretninger – både i egne lokaler og hos andre ikke-konkurrerende<br />
forretninger, som vi ser det i dag i BlockBuster og GLS-samarbejdet<br />
• Drive-ins, eller rettere drive-throughs – bestil inden hjemturen og hent dine varer i en drive-in<br />
• Boksanlæg a la <strong>Post</strong> <strong>Danmark</strong>s ”Døgnposten”, men mange flere og fra flere udbydere – eksempelvis<br />
med kølerum så også dagligvarer kan opbevares<br />
• Returnering af varer håndteres fra samme sted, som pakkerne afhentes – gerne uden omkostninger<br />
for forbrugeren<br />
Det er værd at bemærke, at Amazon, verden største e-handelsvirksomhed, planlægger at etablere lagre i<br />
flere amerikanske storbyer, bl.a. Dallas. Herfra er det muligt at tilbyde daglig levering inden for to til fire<br />
timer – eller måske endda helt ned til én time efter ordren er afgivet.<br />
Den bæredygtige distribution<br />
Miljøspørgsmålet vil også for alvor komme på tale, og det vil øge logistikudfordringerne. Ud fra et miljøsynspunkt<br />
er det ikke acceptabelt, at hver butik har egen pakkebil, så stribevis af biler kører de samme<br />
strækninger med hver deres pakke fra hver deres butik.<br />
Lagerhoteller, der håndterer varer fra flere butikker og sikrer samkørsel, er en oplagt forretningsmodel<br />
– dvs. én bil fra én distributør med pakker fra flere netbutikker. Det kendes allerede til dels fra Amazon,<br />
der tilbyder portalløsninger til mindre butikker, som således kan få både lager, it og distribution håndteret<br />
med tilhørende stordriftsfordele.<br />
Det åbner samtidig for en løsning af ”bøvlet” med returvarer. Og det er vigtigt, for det bliver uvægerligt<br />
et konkurrenceparameter, at også returvarer kan håndteres nemt, billigt, fleksibelt og miljøvenligt – f.eks.<br />
ved at de afhentes hos kunden.<br />
Når storbutikkerne bliver fremtidens uddøende dinosaurer<br />
Når e-handelsvirksomheder kan håndtere ”Jeg vil have det om en time”-kunden, rejser det naturligt<br />
spørgsmålet, om der er en fremtid for detailhandlen, som vi kender den i dag. Det korte svar er, at den<br />
må tilpasse sig eller sidde tilbage i resterne fra en rygende ruin.<br />
Selv om e-handel udvikler sig med lynets hast, så er der fortsat behov for fysiske specialbutikker. Men de<br />
kommer til at se helt anderledes ud, og de vil grundlæggende være én af flere salgskanaler for samme<br />
butik, deriblandt e-handel.<br />
Butikkerne vil udvikle sig til showrooms, hvor forbrugeren kan se, føle, mærke og opleve produktet samt<br />
tale med ekspedienten, som skal kunne fungere som vejleder og ekspert. Alle varer vil ikke nødvendigvis<br />
findes fysisk i butikken, men vil kunne bestilles med hjælp fra ekspedienten til levering efter kundens<br />
ønske. Den sociale shopping- og cafétur med eksempelvis veninder kan handel på internettet endnu ikke<br />
helt konkurrere med.<br />
Masseselvbetjeningsbutikker i forstæderne – fx elektronik, hårde hvidevarer og mega-supermarkeder –<br />
går en svær tid i møde. De vil i deres nuværende form nærmest blive dinosaurer, som mere eller mindre<br />
er dømt til at uddø. Blandt andet derfor ser vi en del veletablerede brands, der udnytter deres fysiske<br />
velkendte brand til at erobre store markedsandele på nettet. Fysiske og virtuelle kanaler konkurrerer ikke<br />
med hinanden, de supplerer hinanden, hvilket vil blive meget tydeligere i fremtiden.<br />
Kilde: Dansk e-handelsanalyse og Foreningen for Dansk Internet Handel<br />
22 FORSYN 2021 FORSYN 2021 23
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Fakta om e-handel og mobiler i <strong>Danmark</strong><br />
• 97 % af danskere mellem 16-74 år har brugt en mobiltelefon inden for de seneste tre måneder –<br />
mest til sms’er, men over halvdelen af danskerne har været på nettet via en mobiltelefon i samme<br />
periode<br />
Kilde: <strong>Danmark</strong>s Statistik, Kort NYT- 20. juli 2012<br />
• Fire ud af ti danskere – dvs. 1,5 mio. mennesker – mellem 15-70 år ejer en smartphone<br />
Kilde: MarketSquare<br />
• E-handel via mobiltelefon steg med 40 % fra 1. kvartal 2011 til 1. kvartal 2012<br />
• I 1. kvartal 2011 havde 10 % af danskerne brugt mobilen til e-handel<br />
• I 1. kvartal 2012 havde 14 % af danskerne brugt mobilen til e-handel<br />
• Det er overvejende unge under 25 år, der bruger mobilen til e-handel (22 % af dem, der handler via<br />
mobilen) og børnefamilier (26 % af dem der e-handler via mobilen)<br />
• Hver ottende dansker, som e-handler via mobilen, gør det på rejse (tog eller bus)<br />
Kilde: Dansk e-handelsanalyse<br />
Danske<br />
beslutningstageres<br />
bud på fremtiden/fremtidens<br />
forsyningskæde<br />
24 FORSYN 2021 FORSYN 2021 25
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Fremtidens fem centrale<br />
købsparametre for logistikydelser<br />
I forbindelse med Forsyn 2021 er der blevet gennemført 79 interview i løbet af foråret 2012. De interviewede er<br />
beslutningstagere i dansk erhvervsliv med særligt fokus på forsyningskæder og logistik. Interviewene havde til formål<br />
at afdække de forventninger, som dansk erhvervsliv har til fremtidens forsyningskæde i et tiårigt perspektiv.<br />
De interviewede repræsenterer et bredt udvalg af brancher og virksomhedsstørrelser, og svarene - på de halvåbne<br />
spørgsmål – afspejler de store forskelle virksomhederne imellem. De næste tre sider skal derfor læses som de hovedlinjer<br />
om hvilke, der var den største grad af enighed. Hovedlinjerne præsenteres i ikke-prioriteret rækkefølge:<br />
DE FEM PARAMETRE SOM NÆVNES HYPPIGST OG STÆRKEST ER:<br />
1<br />
Specialisering og kvalitet i logistikleverancen<br />
Det er et gennemgående træk, at danske virksomheder ønsker høj kvalitet, uanset om virksomheden handler hos en<br />
totalleverandør eller hos en mere specialiseret samarbejdspartner. Det er vigtigt ”at være verdensmester inden for en<br />
niche”, som det udtrykkes; og nichen kan være mere eller mindre bred.<br />
2<br />
Miljø<br />
Som også beskrevet under megatrends-afsnittet er miljø en væsentlig tendens, som virksomhederne tager alvorligt.<br />
Men usikkerheden er samtidig stor. Der peges helt generelt på, at miljø bliver en vigtigere indkøbsparameter for<br />
virksomhederne, men at miljøet løbende skal vejes op mod mere kortsigtede økonomiske argumenter. ”Alle går op i<br />
miljø, men går på kompromis, når det kommer til tegnebogen”.<br />
3<br />
Relationsopbygning<br />
Det, at leverandøren af logistikydelser ikke kun er en tilfældig underleverandør, men derimod en partner til hvem,<br />
man har opbygget en relation, bliver mere centralt for danske virksomheder. I en kompleks verden er der både behov<br />
for, at leverandøren kan dokumentere effekt og effektivitet her og nu, men også at leverandøren kan indgå og<br />
bidrage med taktiske og strategiske overvejelser. Relationerne er ligeledes vigtige i tilspidsede situationer med kapacitetsproblemer,<br />
hvor dybe relationer gør, at man ikke ryger ”bagerst i køen”.<br />
4<br />
International dækning<br />
Alt efter virksomhedens situation lægges der vægt på, at forsyningskæden opererer så gnidningsløst som muligt -<br />
også på tværs af landegrænser. Jo mindre administration og jo mindre ”bøvl”, jo bedre. Det internationale drives af<br />
globale værdikæder og af den nye teknologi – ikke mindst e- og m-handel.<br />
5<br />
Pris<br />
I en tid med hård udenlandsk konkurrence og generelt afmattede konjunkturer er det ikke underligt, at virksomhederne<br />
helt entydigt peger på pris som en væsentlig faktor ved køb af logistikydelser. Det er også i det lys, at man skal<br />
se de andre købsparametre.<br />
Er butikker i 2021 ufrivillige showrooms?<br />
Jeg bestiller bare, og så kommer varerne 13 ! Som det kan læses andet steds i denne <strong>rapport</strong>, er danskerne<br />
vilde med e- og m-handel. Ifølge Børsen den 9/7-2012 forventes den grænseoverskridende e-handel at<br />
vokse med 10% om året, og det vurderes af FDIH, at over 20% af e-handelen i 2012 stammer fra udlandet.<br />
Det svarer til, at e-grænsehandelen i 2012 er på niveau med den fysiske grænsehandel. I takt med at nye<br />
generationer - for hvem e-handel er en naturlig del af deres liv - vokser op, kan vækstraterne måske vise<br />
sig at blive endnu højere. Danske butikker risikerer at ende i en situation, hvor de fungerer som ufrivillige<br />
showrooms for kunder, der i sidste ende køber varerne på nettet.<br />
PARTNERSKABER OG EVNEN TIL AT BEVARE AGILITET I FORSYNINGSKÆDEN<br />
Virksomhederne peger entydigt i deres besvarelser på både behovet for strategiske partnerskaber og på behovet<br />
for at bevare agiliteten i forsyningskæden. Totalleverandører bliver mere vigtige, og totalleverandøren må så<br />
styre sit netværk af underleverandører. Totalleverandøren kan i nogen grad blive udfordret, hvis der skabes mere<br />
transparens, og hvis der opstår markeder for standardiserede logistikydelser, hvor der er tilstrækkelig volumen til<br />
at skabe grundlag for lavere priser.<br />
5 IDEER BASERET PÅ INTERVIEWENE<br />
Opfinde fremtiden<br />
På baggrund af en generel forventning om at behovet for innovative løsninger vil fortsætte med at være højt inden<br />
for alle områder, er der et ønske om, at virksomheden sammen med sin logistikpartner er med til at sætte fremtiden<br />
på dagsordenen i form af løsninger, som kunderne måske ikke selv havde tænkt over på forhånd.<br />
Elbiler og citylogistik<br />
Fremtiden er urban, og behovet for løsninger i byområder, hvor der kommer flere og flere restriktioner på den frie<br />
bevægelighed, når der ses bort fra cyklerne, er stigende. Natleverancer, samarbejde mellem forskellige distributører<br />
og miljøvenlige løsninger trænger sig mere på. Der er samtidig en forventning om, at prisstrukturen for transport i<br />
byerne vil ændre sig og dermed skabe incitamenter til nytænkning.<br />
(Endnu) Bedre adgang til data<br />
Som beskrevet tidligere er Big data en selvstændig tendens. Virksomhederne er ved at køre systemer i position, som kan<br />
udnytte data. Men det kræver endnu bedre adgang til data, endnu bedre systemer som kører på tværs af platforme og<br />
endnu mere fokus på data-politikker. Samtidig er der en fornemmelse blandt virksomhederne af, at kunderne gerne vil<br />
sidde i førersædet og være en aktiv partner hele vejen gennem forsyningskæden.<br />
Google Earth løsninger til forbrugeren<br />
For højinteresseforbruget vil forbrugerne være yderligere interesserede i at følge produktet gennem forsynings kæden.<br />
I princippet skal der en GPS og et kamera på skovarbejderens motorsav i de polske skove, så kunden selv kan vælge<br />
det træ, som skal laves om til de nye spisestuestole. Og fra skoven og hele vejen ud til spisestuen skal kunden have<br />
mulighed for at følge og påvirke produktionsprocessen. På B2B-markedet kan man forestille sig samme processer,<br />
hvor kunden kan følge produkter og processer i real time.<br />
Fra aflevering på rampen til aflevering på butikshylden<br />
Systemer som kan minimere lagerbeholdninger overalt i forsyningskæden.<br />
13 Citat fra en B2C kunde i Børsen den 9.juli 2012<br />
26 FORSYN 2021 FORSYN 2021 27
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
”<br />
Fem skarpe fra Grundfos<br />
Grundfos er en af <strong>Danmark</strong>s mest ikoniske og fremtidsrettede industrivirksomheder. Grundfos er med<br />
deres placering i forsyningskæden med til at sætte et eksempel for andre virksomheder. I et interview<br />
med Børsen den 2. Juli 2012 giver koncerndirektør Søren Ø. Sørensen fem gode råd for fremtiden forsyningskæde:<br />
1. Vær til stede nær kunderne<br />
Vi vil være i øjenhøjde med vores kunder. Både globalt og lokalt. Vi er stærkt repræsenteret på vore<br />
væsentligste markeder. Det giver den bedste konkurrence- og kulturforståelse.<br />
2. Fasthold og udbyg virksomhedens position<br />
Vi fastholder og udvikler Grundfos´ førende position på de traditionelle markeder. Samtidig øger vi<br />
væksten på de globale højvækstmarkeder.<br />
3. Skab merværdi for kunderne<br />
Vi sælger og markedsfører pumper og innovative vandsystemer og –løsninger, der skaber merværdi<br />
for vores kunder.<br />
4. Vær trendsættende og innovativ<br />
Det er vigtigt for Grundfos fortsat at være dedikeret og commited til trendsættende og innovativ<br />
produktudvikling.<br />
5. Skab globale løsninger<br />
Grundfos er en del af løsningen, når det gælder klodens store udfordringer – klima og rent vand.<br />
Vi sælger energieffektive produkter, der er med til at sikre rent vand til en voksende befolkning.<br />
Kilde: Børsen. 2. juli 2012. Printudgave<br />
Interne logistikrelaterede<br />
processer i virksomheden:<br />
Hvem bestemmer i fremtiden?<br />
Danske virksomheder peger på en række forskellige<br />
strategier for så vidt angår logistikrelaterede processer<br />
internt i virksomheden. En af de afgørende uenigheder<br />
blandt danske virksomheder handler om fremtidens<br />
beslutningskompetence ifm. logistik. Det gælder bredt<br />
for virksomhederne, at de forventer, at forsyningskæden<br />
bliver et centralt omdrejningspunkt i fremtiden.<br />
Men der hører enigheden også op. Halvdelen af virksomhederne<br />
peger på, at det vil være centraliserede<br />
systemer med beslutningskompetencen i toppen af<br />
systemet, som vi kommer til at se mere til, i mens den<br />
anden halvdel peger på, at beslutningskompetencen<br />
fremover skal uddelegeres mere end i dag 14 .<br />
Mens der er uenighed om de interne processer, er der<br />
mere enighed omkring slutbrugernes rolle. Forventningen<br />
er entydigt, at slutbrugeren er meddesigner af<br />
processer i forsyningskæden. Forsyningskæden skal så<br />
at sige bygges op med udgangspunkt i slutbrugerens<br />
individuelle behov. Med meget forskellige behov og<br />
kravspecifikationer bliver det til gengæld sværere at<br />
opnå skalafordele. Derfor ser et flertal af de interviewede<br />
ressourcepersoner, at en realistisk vej at gå vil være<br />
slutbrugerens valg fra en palette af muligheder, hvor<br />
aktører i forsyningskæden guider og styrer.<br />
Den realistiske vej skal også ses i lyset af, at mange virksomheder<br />
peger på, at helt almindelige daglige operationelle<br />
udfordringer stadig skal eksekveres langt mere<br />
effektivt, end tilfældet er i dag. Track-and-trace, timeslotleveringer,<br />
RFID, kvalitet i leverancer, reducere kompleksitet<br />
osv. er ikke nødvendigvis nye fænomener, men<br />
der er et klart budskab fra de adspurgte: Vi kan og skal<br />
gøre det meget bedre i 2021, end vi gør i dag.<br />
14 Da interviewene er kvalitative, giver det ikke mening at segmentere<br />
svarene efter de to strategiske retninger. Men der vil være<br />
behov for at logistikleverandører er opmærksomme på, i hvilken<br />
retning deres kunder bevæger sig fsa. beslutningskompetence<br />
og –ansvar.<br />
OMVERDENSBILLEDET<br />
Danske virksomheder peger på miljøhensyn som den<br />
dominerende nye omverdenstendens frem mod 2021.<br />
Det løber igennem de fleste interview, at miljøhensynene<br />
kommer til at fylde mere, og at dansk erhvervsliv<br />
og danske logistikleverandører, som også tidligere beskrevet,<br />
står overfor det dilemma, at regningen ikke<br />
bliver betalt frivilligt af slutbrugerne. Derfor er forventningen,<br />
at det politiske pres vil blive øget.<br />
I tråd med andre dele af denne <strong>rapport</strong> lyder der en opfordring<br />
fra interviewundersøgelsen til, at erhvervslivet<br />
selv er med til at opfinde fremtidens løsninger allerede<br />
i dag. Argumentationen er to-sidet: Dels er miljø en<br />
global trend, og hvis <strong>Danmark</strong> formår at finde på innovative<br />
løsninger, ligger der et globalt markedspotentiale.<br />
Dels er proaktive miljørigtige løsninger en måde<br />
at være med til selv at forme fremtidens spilleregler<br />
inden for logistikken og ikke vente på, at politikere og<br />
embedsmænd definerer standarderne og betingelserne.<br />
Eller sagt så det ikke kan misforstås: ”Transportbranchen<br />
burde gå sammen og selv opfinde løsninger<br />
for at lette miljøsvineriet...så de ikke bliver pålagt flere<br />
restriktioner… 15 ”<br />
Udover miljøet som den store og delvist nye omverdenstendens<br />
peger interviewundersøgelsen på<br />
følgende tendenser som væsentlige opmærksomhedspunkter<br />
for danske virksomheder og fremtidens<br />
forsyningskæder:<br />
1. Globalisering. En gennemgående tendens som<br />
slår igennem med forskellig kraft for forskellige virksomheder<br />
og forskellige markeder. Forventningen er,<br />
at forsyningskæderne strækker sig over flere landegrænser<br />
i fremtiden, og der efterspørges internationale<br />
løsninger – både regionalt i det nordlige Europa og<br />
globalt. Globaliseringen forventes også at lede frem<br />
15 Citat fra interviewundersøgelsen<br />
28 FORSYN 2021 FORSYN 2021 29
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
til en mere kompleks omverden, hvor virksomhederne<br />
får behov for råd og vejledning omkring forskellige<br />
aspekter ved grænseoverskridende forsyningskæder.<br />
Danske styrke positioner 2012<br />
I en globaliseret verden bliver det mere vigtigt, at<br />
<strong>Danmark</strong> som erhvervsområde har den fornødne<br />
konkurrenceevne. De interviewede virksomheder<br />
peger især på, at danske styrkepositioner i dag er<br />
1. Medarbejdere af høj kvalitet. 2. At <strong>Danmark</strong><br />
har en god infrastruktur. 3. Forandringsparathed.<br />
4. Ingen korruption. 5. Time-to-market i Nordeuropa.<br />
De interviewede virksomheder peger på<br />
følgende afgørende svagheder: 1. Det danske<br />
lønniveau. 2. Det danske skatte- og afgiftsniveau.<br />
3. At <strong>Danmark</strong> geografisk ligger langt fra fremtidens<br />
vækstmarkeder i Asien. 4. Administrative<br />
byrder ved at producere og distribuere i <strong>Danmark</strong>.<br />
Kilde: Interviews med virksomheder i forbindelse<br />
med FORSYN 2021<br />
2. Agility – forandringsparathed. En gennemgående<br />
tendens er, at virksomhederne forventer, at der<br />
vil blive stillet større krav til deres forandringsparathed.<br />
Som følge af mange af de andre tendenser som behandles<br />
i denne <strong>rapport</strong>, er det virksomhedernes forventning,<br />
at der bliver stillet større krav til forandringsparatheden<br />
i forsyningskæden. Løsninger skal kunne<br />
udvikles og tilpasses løbende, og det er nødvendigt<br />
at have samarbejdsrelationer, som på den ene side er<br />
tætte og ”partnerskabslignende”, men på den anden<br />
side indeholder den fornødne fleksibilitet.<br />
3. Image og branding. Image og branding er tendenser,<br />
som peger i samme retning. Forventningen blandt<br />
danske virksomheder er en fremtid, hvor det operationelle<br />
fungerer gnidningsfrit, og hvor det unikke og<br />
mere følelsesbetonede - imaget – bliver mere vigtigt. I<br />
en forsyningskædesammenhæng er det derfor ikke urimeligt<br />
at konkludere, at en fortsættelse af denne tendens<br />
også i stigende grad vil involvere virksomhedernes<br />
samarbejdspartnere. Det peger i retning af forsyningskæder,<br />
som er i samklang/alignet ikke kun operationelt,<br />
men også på det værdimæssige plan.<br />
4. Myndighedskrav og kompleksitet. Blandt andet<br />
i forbindelse med miljøtendensen har der været<br />
en forventning om, at danske virksomheder vil opleve<br />
et fortsat stigende tryk fra politikere og myndigheder,<br />
og at reguleringen vil blive mere kompleks og mere<br />
detailorienteret. Sammenholdes denne tendens med<br />
globaliseringstendensen vil fremtidens forsyningskæde<br />
risikere at bestå af processer, som er meget mere<br />
komplekse end nutidens. Det fører igen frem til tendens<br />
nummer 2 på denne liste med kravet om forandringsparathed.<br />
5. Digitalisering af forsyningskæden. Digitaliseringen<br />
var ikke top-of-mind blandt de interviewede virksomheder.<br />
Det kan imidlertid næppe tolkes som, at<br />
digitaliseringen ikke er central i fremtidens forsyningskæde,<br />
men snarere at digitaliseringen allerede i dag<br />
er så altdominerende, at det måske af den grund kan<br />
være svært at pege på den som en væsentlig trend.<br />
Der er enighed om, at e-handelen vil vokse eksplosivt,<br />
at smartphones (eller andre mobile løsninger) vil være<br />
den/de centrale platform(e). Der er ligeledes en klar forventning<br />
om, at transparens og gennemskuelighed bliver<br />
helt centrale parametre for alle aktører i forsyningskæden<br />
– ikke mindst på kunde- og slutbrugersiden.<br />
15 ord som ifølge dansk erhvervsliv kendetegner den optimale forsyningskæde i 2021:<br />
1. Europæisk og global<br />
2. Just In Time<br />
3. Hurtig<br />
4. Timeslots<br />
5. Direkte fra fabrik<br />
6. Certificering<br />
7. Grønt og miljøvenlig<br />
8. Omstillingsparat<br />
9. Tæt samarbejde med partnere<br />
10. Specialisering<br />
11. Digitalisering<br />
12. På forkant<br />
13. Tæt på slutkunden/på slutkundens præmisser<br />
14. Omkostningsbevidst<br />
15. Kortere beslutningsprocesser<br />
Nordisk Logistikbarometer 2010-2011 – Krise, Miljø og Norden<br />
<strong>Post</strong>Nord offentliggjorde i 2011 deres andet logistikbarometer16 ”<br />
baseret på en spørgeskemaundersøgelse<br />
blandt nordiske logistikindkøbere. I barometeret bliver der spurgt ind til fremtiden, og svarene<br />
flugter godt med resultaterne fra interviewene, som ligger til grund for denne <strong>rapport</strong>. Krisen sætter sit<br />
afgørende præg på logistikindkøberne og resulterer i nedjusterede forventninger til nyetableringer samt<br />
genforhandling af kontrakter, øget fokus på pris mm. Miljøet fremtræder også her, som den store ”vinder”,<br />
og logistikindkøberne peger på, at miljø i stigende grad er en hygiejnefaktor, hvor miljøeffektive<br />
brændstofvalg og bæredygtigheds<strong>rapport</strong>ering er to væsentlige faktorer.<br />
Barometeret peger som nærværende <strong>rapport</strong> på, at tendenserne kan stride mod hinanden og stille<br />
øgede krav til virksomhederne om at prioritere mellem de modsatrettede krav: ”Inden for eksempelvis<br />
detailhandlen går udviklingen mod, at det såkaldte baglager bliver reduceret, ligesom sortimentet bliver<br />
fornyet med stadig større hyppighed. Det kræver på sin side, at lagrene fyldes op oftere og oftere – hvilket<br />
dog belaster miljøet”.<br />
Barometeret peger ligeledes på, at logistikindkøberne ikke forventer, at kunne eller ville gå på kompromis<br />
med leveringstider eller priser til fordel for mere miljørigtige transportløsninger. 76% af de danske<br />
adspurgte anser det som usandsynligt, at de ville skifte over til en mere miljøeffektiv transportform, hvis<br />
det medførte en 10% prisstigning, og 71% af de danske adspurgte anser det som usandsynligt, at de<br />
ville skifte over til en mere miljøeffektiv transportform, hvis det medførte, at leveringstiden blev forlænget<br />
med 24 timer.<br />
16 http://postdanmark.dk/da/Logistik/eksport-og-told/e-handel%20i%20Norden/Sider/Analyser.aspx. Tilgået august 2011<br />
30 FORSYN 2021 FORSYN 2021 31
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Fem skarpe skud<br />
Jan Stentoft Arlbjørn. Formand for tænketanken Forsyn 2021. Professor, Ph.d. Institut<br />
for Entreprenørskab og Relationsledelse. Syddansk Universitet<br />
Forsyningskæder bliver en af fremtidens afgørende konkurrenceparametre. Uden en<br />
innovativ og fokuseret indsats både operationelt og strategisk risikerer danske virksomheder<br />
at gå glip af nye forretningsmuligheder og tabe konkurrencekraft til virksomheder<br />
med et mere innovativt syn på forsyningskæder. Bagtæppet af megatrends<br />
skal tages med i arbejdet med fremtidens forsyningskæder – og nye digitale, grønne<br />
løsninger vil blive en del af fremtidens forsyningskædetænkning.<br />
Hvis man skal forsøge at kondensere de mange tendenser, udfordringer og gode råd ned til en fremtids-tjekliste,<br />
så tegner der sig følgende fem bud, som alle danske virksomheder bør sætte højt på agendaen internt og i deres<br />
fremadrettede arbejde med deres samarbejdspartnere.<br />
Forsyningskæden når nye højder<br />
Globale forsyningskæder med lokalt twist og tilpasning<br />
Danske virksomheders fremtid ligger på de internationale markeder. Efterspørgslen genereres i stigende grad på markeder langt fra <strong>Danmark</strong>.<br />
Det kan stadig være en udfordring for mange, især små og mellemstore virksomheder. Udfordringen bliver således at finde ud af,<br />
hvordan virksomheden kan konkurrere med andre landes virksomheder. Dermed bliver lokalkendskab også mere centralt. Kulturaspektet<br />
er helt essentielt i en verden, hvor protektionisme, industripolitik og andre udfordringer bliver stadigt mere kreative. Det bliver afgørende<br />
at være global og lokal på samme tid – hvad enten man står ”alene” eller er sammen med sine samarbejdspartnere.<br />
Backshoring, nearshoring og insourcing<br />
Kina er verdens fabrik, Indien er verdens It-leverandør og USA er verdens forbruger. Så simpelt troede vi, det var for ti år siden, og det er<br />
da også situationen i dag på mange markeder. Der er således stadig noget om snakken, men det ser ud som om, bølgen er ved at vende.<br />
Øgede omkostninger og øget administrativt bøvl gør, at flere og flere dele af forsyningskæden med fordel kan rykkes tættere på slutbrugeren.<br />
Og for danske virksomheder befinder slutbrugeren sig ofte i Nordeuropa. Derfor vil et nyt syn på produktion, lager og logistik<br />
indbefatte nye innovative løsninger i Nordeuropa.<br />
<strong>Danmark</strong>s konkurrenceevne skal styrkes markant i løbet af perioden frem mod 2021<br />
Alternativet vil være et alvorligt strukturelt tilbageslag for dansk økonomi. Et af hovedelementerne i en sådan løsning vil være danske virksomheders<br />
evne til at være helt fremme med innovative løsninger for forsyningskædearkitektur. Det vil sige, at alle de styrkepositioner, som<br />
<strong>Danmark</strong> antageligt vil skulle fokusere på i de kommende år - design, udvikling og styring af globale forsyningskæder med fokus på R&D,<br />
prototyper mm. - skal indtænke innovative løsninger for forsyningskæden. Hvad enten det drejer sig om evnen til ultra hurtige tilpasninger<br />
af forsyningskæden, nye måder at danne partnerskaber på eller evnen til at lave modulære løsninger, så er det en evne, som skal læres og<br />
opøves. Evnen kommer ikke af sig selv. Det kræver fokus og dedikation – ikke mindst fra topledelsen.<br />
Kompetenceløft for alle medarbejdere med relevans for fremtidens forsyningskæder<br />
Uden at lyde alarmistisk kan man godt have den hypotese, at den gennemsnitlige danske medarbejder i den gennemsnitlige danske virksomhed<br />
måske nok har et højt kompetenceniveau og en fornuftig plan for efter- og videreuddannelse, men at det måske ikke ofte nok er<br />
forsyningskæden, der er fokus på. Et grundlæggende løft af viden om forsyningskæder og design af samme, herunder deres økonomiske<br />
indvirkning, bliver derfor mere vigtigt. Det gælder særligt i forbindelse med innovative tiltag (uden at det skal gå ud over videns – og<br />
kompetenceløft på det operationelle niveau)<br />
A. Supply chain viden<br />
B. Løfte niveauet af viden i supply chain<br />
C. Uddannelse, videreuddannelse<br />
Forsyningskæden er fremtidens kilde til konkurrencekraft<br />
For at tale lige ud af posen: Når op til 80% af virksomhedens omkostninger kan relateres til forsyningskæden, så har man en brændende<br />
platform. Hvis ikke danske virksomheder ser deres forsyningskæde som kilden til konkurrencekraft, er det ikke muligt at kompensere på<br />
anden vis. Når der udarbejdes konkrete planer og processer for fremtiden, så er forsyningskædeovervejelser et objekt for innovation, på lige<br />
linje med produkt, service- og anden procesinnovation. Nytænkning af forsyningskæden skaber øget konkurrenceevne. Det kan være, når<br />
virksomheden går fra indirekte til direkte distribution, når lagre centraliseres, når forsyningsnetværkets dybde, bredde og agilitet ændres osv.<br />
Det starter med bevidstheden om, at forsyningskæden er central for konkurrenceevnen. Det fortsætter med, at forsyningskæden aktivt<br />
tænkes ind i virksomhedens fremtidsrettede planer. Det ender med danske virksomheder, som former fremtidens forsyningskæder<br />
32 FORSYN 2021 FORSYN 2021 33<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
34 FORSYN 2021<br />
4 Scenarier<br />
for Fremtidens<br />
Forsyningskæde 2021<br />
FORSYN 2021<br />
35
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Fire scenarier for fremtidens<br />
forsyningskæde 2021<br />
Fremtidens forsyningskæde bliver påvirket<br />
af en lang række faktorer og tendenser,<br />
som er beskrevet andetsteds i denne <strong>rapport</strong>.<br />
Tendenserne ligger fast, og ingen<br />
virksomheder kan undgå dem.<br />
Men tendenserne beskriver ikke alle relevante faktorer<br />
for fremtidens forsyningskæde. For at udvide fremtidsrummet<br />
har tænketanken derfor opstillet fire scenarier<br />
for fremtidens forsyningskæde.<br />
Scenarierne udgør fire forskellige bud på, hvordan<br />
rammerne for fremtidens forsyningskæde kan udvikle<br />
sig frem mod 2021. Hvordan udviklingen vil forme sig<br />
i relation til de fire omverdener, som scenarierne opstiller,<br />
kan man ikke spå om på forhånd. Men den enkelte<br />
virksomhed kan med udgangspunkt i scenarierne få en<br />
mere kvalificeret diskussion af, hvilken mulig fremtid<br />
virksomheden vurderer som den mest sandsynlige.<br />
Scenarierne kan således bruges af virksomhederne til<br />
at vurdere trusler og muligheder for forsyningskæden<br />
samt:<br />
1. Vurdere hvilke scenarier, der er relevante for virksomhedens<br />
forsyningskæde på det korte og det<br />
lange sigt<br />
2. Skabe grundlag for en diskussion af nye forretningsmodeller<br />
som vil præge virksomheden<br />
3. Skabe bevidsthed om, hvad kunderne vil efterspørge<br />
på den lange bane<br />
4. Vurdere hvor forskellige geografiske markeder vil<br />
befinde sig i scenarierummet<br />
Det kan ofte være en god ide at tage en debat i virksomheden<br />
om, hvilket scenarie virksomheden anser<br />
for mest sandsynligt, og hvilket scenarie der i bund og<br />
grund vil være det mest gavnlige for virksomheden.<br />
Alt efter udfaldet af en sådan debat kan man overveje,<br />
hvilke strategiske beslutninger debatten lægger op til.<br />
F.eks. om det er muligt for virksomheden at påvirke sin<br />
nærmeste omverden i retning af det scenarie, som er<br />
mest ønskeligt for virksomheden.<br />
Scenarier - et globalt værktøj for fremtidens<br />
forsyningskæde<br />
In fact, we believe that the ability of supply<br />
chains to withstand a variety of different scenarios<br />
could influence the profitability and even the<br />
viability of organizations in the not-too-distant<br />
future. In light of this, companies should design<br />
their portfolios of manufacturing and supplier<br />
networks to minimize the total landed-cost risk<br />
under different scenarios. The goal should be<br />
identifying a resilient manufacturing and sourcing<br />
footprint–even when it’s not necessarily the<br />
lowest-cost one today. This approach calls for a<br />
significant mindset shift not just from operations<br />
leaders but also from CEOs and executives across<br />
the C-suite. 17<br />
”<br />
17 https://www.mckinseyquarterly.com/Building_the_supply_<br />
chain_of_the_future_2729. Tilgået August 2012<br />
STANDARDISERING<br />
Scenariekrydset<br />
AKSERNE<br />
Scenarierne er bygget op omkring to akser. Akserne angiver et spænd mellem to ekstremer.<br />
Tænketankens valg af akser er:<br />
Global versus Lokal<br />
&<br />
Standardisering versus Specialisering<br />
Når akserne krydses op mod hinanden, får man således fire scenarier,<br />
som udgøres af kombinationer af de to akse-ender:<br />
SCENARIE 4<br />
MASS PRODUCTION<br />
SCENARIE 1<br />
MASS CUSTOMIZATION<br />
36 FORSYN 2021 FORSYN 2021 37<br />
SCENARIE 3<br />
LOKAL OG<br />
STANDARD<br />
GLOBAL<br />
LOKAL<br />
SCENARIE 2<br />
LOKAL OG<br />
SPECIALISERING<br />
SPECIALISERING
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
BESKRIVELSE AF DE TO AKSER:<br />
Global versus lokal<br />
EMNE GLOBAL LOKAL<br />
Landegrænser<br />
Politik<br />
Marked<br />
Værdier<br />
Mentalitet<br />
Digitale løsninger<br />
<strong>Danmark</strong><br />
Store virksomheder<br />
SMV’er<br />
Detailhandel<br />
Spiller ingen rolle for den fysiske eller digitale<br />
del af forsyningskæden<br />
Er internationalt baseret og sigter mod at implementere<br />
fælles løsninger. Fælles globale<br />
standarder for alt<br />
Globalt Lokalt og nationalt<br />
Kultur er vigtig, diversitet respekteres. Den<br />
globale middelklasse har ens forventninger<br />
til det gode liv. Diasporaer assimileres<br />
Grænser og geografi udgør ikke en begrænsende<br />
faktor. ”Steder” betyder ikke noget<br />
Er med til at understøtte globaliseringen generelt<br />
og af forsyningskæderne.?? Transparens<br />
i en global verden<br />
Indgang til Nordeuropa. Unikke fordele i en<br />
globaliseret verden<br />
Har en fordel i globalt set-up Markant ulempe<br />
Kan udnytte digitale processer og partnerskaber<br />
til globalt reach<br />
Udgør afgørende barrierer for alle internationale<br />
aktiviteter uanset om det er fysiske produkter eller<br />
information<br />
Er nationalt baseret og ofte industripolitisk i sigtet.<br />
Dog: Pilot-fejl-melde systemer er globale<br />
Kultur adskiller os i alt, hvad vi foretager os. At<br />
agere lokalt er afgørende. Diversitet er ikke positivt.<br />
Shanghai og Skælskør har ikke noget til fælles. Diasporaer<br />
har rødder tilbage til det gamle land. Konflikt<br />
Grænser og geografi udgør væsentlige mentale barrierer.<br />
”Stedet” betyder alt<br />
Bruges lokalt og med lokalt relevante løsninger, processer<br />
og features. Og bruges til at botanisere i det<br />
eksotiske udland, som gør det globale lokalt<br />
Lokalområder i <strong>Danmark</strong>. Evt. Skandinavisk samarbejde.<br />
Problemer med EU-samarbejdet<br />
Markant fordel<br />
Store enheder og globale digitale løsninger Nationale enheder og digitale løsninger som primært<br />
virker i lokalområdet<br />
BESKRIVELSE AF DE TO AKSER:<br />
Standardisering versus specialisering<br />
EMNE STANDARDISERING SPECIALISERING<br />
38 FORSYN 2021 FORSYN 2021 39<br />
Virksomheder<br />
Politik og myndigheder<br />
Efterspørgsel<br />
Drivers<br />
Innovation<br />
Værdier<br />
<strong>Danmark</strong><br />
Forbrugere<br />
Processer som er standardiserede Specialløsninger i en kompleks verden<br />
Ens løsninger som gælder for alle ”Rygning er<br />
forbudt for alle”<br />
Forudsigelig Uforudsigelig<br />
Stordrift Specialisering/nicher<br />
Løsninger som i stigende grad er tilpasset<br />
unikke situationer. ”Rygning er tilladt for mennesker<br />
med rigtige genomen”<br />
Små skridt/optimering Store og små skridt/nye forretningsmodeller<br />
Det unikke kan opnås ved at sammensætte<br />
forskellige standardiserede løsninger<br />
Det unikke er altid i fokus. Individuelt<br />
<strong>Danmark</strong> som en stor fælles standard <strong>Danmark</strong> som stedet hvor de utraditionelle løsninger<br />
udvikles<br />
Gode effektive løsninger som fungerer og er<br />
til at betale + en lille smule accessorizing<br />
Det unikke og det tilpassede i fokus
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
40 FORSYN 2021<br />
Scenarie 1<br />
Mass customization<br />
Global og specialisering<br />
TIDSÅND<br />
De fysiske grænser er stort set blevet ophævet fysisk<br />
og digitalt. Verden er et stort marked med fælles regler<br />
og fælles systemer. Alle virksomheder vil være en del af<br />
en eller flere globale værdikæder, og afhængigheden<br />
af det fysiske sted er udelukkende et spørgsmål om at<br />
være tæt på kunderne.<br />
Markedet bevæger sig hurtigt, og agilitet og kontinuerlig<br />
tilpasning er altafgørende for at kunne klare sig i<br />
konkurrencen.<br />
Markedet er 100% fokuseret på at tilpasse sig kundernes<br />
unikke behov i den konkrete situation, som<br />
de befinder sig i. For kunderne betyder det, at det er<br />
vigtigt om det produkt og den service pakke, som kunden<br />
efterspørger, er designet 100% til kundens behov.<br />
Til gengæld betyder det mindre, om den fysiske produktionsproces<br />
finder sted i Kina, Burma eller Tønder.<br />
Kundebehov er bredt defineret. Det kan være design,<br />
kvalitet, pris osv.<br />
Alt kan lade sig gøre – kan du ikke opfylde mine behov<br />
her og nu, så tager vi tilbuddet fra din konkurrent,<br />
uanset hvor denne fysisk måtte befinde sig.<br />
MARKET DRIVERS<br />
Kundetilpassede løsninger<br />
Effektivitet<br />
Modtagerstyring<br />
Pris<br />
ØKONOMI<br />
Den globale økonomi kører i forskellige gear. Asiatiske<br />
markeder vokser hurtigst, og Europa er den tunge<br />
dreng i vækst-klassen. Det giver ikke mening at tale<br />
om emerging markets mere: Vi er alle en del af den<br />
globale middelklasse, og vi jagter hver især vores unikke<br />
drømme. Lavomkostningslandene findes i stigende<br />
grad i lommer i Sydøstasien og i Afrika, mens Kina er<br />
ved at blive transformeret til en højomkostningsøkonomi.<br />
Det medfører samtidig, at forskellene i omkostningsniveauer<br />
begynder at blive udjævnet på globalt<br />
plan, og at produktionen finder sted tættere på kunderne<br />
snarere end tættere på de billige medarbejdere.<br />
POLITIK<br />
Verden fungerer bedst, når der er fælles regelsæt. Derfor<br />
er der blevet fokuseret intenst på at udvide handelssamarbejder,<br />
sikre at procedurer standardiseres, og der<br />
er fælles løsninger for patenter, miljøregler, sikkerhed,<br />
administrative processer, kommunikation osv. Det sker<br />
ikke uden sværdslag og uenighed, og det er nødvendigt<br />
at indgå kompromisser. På trods af at den globale<br />
middelklasses udbredelse på overfladen har gjort verden<br />
mere ”ens”, er der stadig forskelle, og forskellige<br />
lande og regioner har stadig forskellige interesser. Vi<br />
kan blive enige om protokollerne for Internettet, men<br />
ikke nødvendigvis om hvilke sektorer, der skal fremmes<br />
og støttes af offentlige programmer.<br />
Politik er dermed blevet en mere vigtig spillebane for<br />
virksomhederne. Det gælder om at sidde med ved bordet<br />
og have mulighed for at gøre sin indflydelse gældende.<br />
Ikke så meget på nationalt plan, men mere på<br />
internationalt og globalt plan.<br />
MILJØ<br />
Miljø og ressource spørgsmål udvikler sig langsomt til at<br />
blive en af de helt afgørende drivere for forsyningskæderne.<br />
Det er som en gletsjer: Hvert år strammes skruen<br />
som følge af nye politiske krav og som følge af markedsudviklingen,<br />
som øger prisen på råvarer og energi.<br />
Regningen lander forskellige steder alt efter hvilket<br />
land, man opererer i. I Europa er man langt fremme,<br />
men ligesom med den generelle økonomiske udvikling<br />
giver det ikke mening at tale om emerging markets –<br />
Kina bevæger sig i samme retning som Europa.<br />
INFRASTRUKTUR<br />
I en global verden er infrastruktur en afgørende konkurrenceparameter.<br />
Når forsyningskæderne er globale,<br />
så er behovet for globale og integrerede løsninger i<br />
vækst, og politikerne er med til at finansiere de fleste<br />
løsninger. Men det er ikke altid, at det går hurtigt nok<br />
med de offentlige løsninger. Derfor ses flere og flere<br />
store aktører sammen eller hver for sig iværksætte nye<br />
og innovative logistikløsninger. Hvad enten det er citylogistik<br />
i byer, som satser meget på bæredygtighed,<br />
eller det er infrastruktur til de nye fabrikker i Afrika,<br />
Burma mv.<br />
FORSYN 2021<br />
41
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Tilpas sko, tøj og gear på Nike Store, til din personlige smag. Et godt eksempel på massekundetilpasning.<br />
Kilde: http://store.nike.com/dk/en_gb/product/pegasus-29-id-running-shoe/?piid=27834&pbid=526959502<br />
Resultatet er en spaghetti skål af løsninger, hvoraf mange<br />
arbejder sammen, men ikke alle får det til at fungere,<br />
når de enkelte dele af systemet mødes. Det stiller øgede<br />
krav om tilpasning og evne til at manøvrere med meget<br />
fleksible løsninger. Eller sagt på en anden måde: Globale<br />
forsyningskæder er et vilkår for alle virksomheder,<br />
men kompleksiteten i forsyningskædernes virkemåde er<br />
steget så meget, at virksomhederne risikerer at brække<br />
halsen, hvis de ikke har styr på forsyningskæden. Man<br />
kan ikke overlade ting til vanens magt endsige tilfældigheder.<br />
DIGITALISERING<br />
Verden er blevet 100% digital. De digitale barrierer<br />
bliver nedbrudt nedefra og op. Det betyder, at mennesker,<br />
uanset om de er medarbejdere i virksomheder<br />
eller agerer som privatpersoner, forventer, at de har<br />
digital adgang til hele verden 24-7. Uanset hvad du<br />
foretager dig, så har du hele tiden muligheden for at<br />
gå ind og tjekke status, opdatere, udvikle, ændre og<br />
tilpasse det, du nu er i gang med. I princippet er det<br />
lige meget, om dine varer befinder sig i butikken, på<br />
pallen på lageret, i lastbilen eller ved enden af fabrikkens<br />
samlebånd: Du har muligheden for at gå ind og<br />
ændre på de parametre, som er relevante for dig.<br />
Den digitale æra virker også som en katapult for gode<br />
ideer. Det lokale bliver globalt takket være katapulten.<br />
Det er ligegyldigt, hvor en ide opstår, et produkt produceres,<br />
en supportfunktion sidder osv. Det medfører,<br />
at det bliver sværere at sælge de næstbedste løsninger<br />
på et givent marked; uanset om vi taler kvalitet eller<br />
pris. Hvis der et eller andet sted i verden er nogen, som<br />
er bedre til at opfylde kundens behov, så vil kunde og<br />
virksomhed finde hinanden.<br />
Eller med andre ord: Vinderne vinder endnu mere og<br />
hurtigere, og taberne taber endnu mere og hurtigere.<br />
VIRKSOMHEDER<br />
Virksomhederne lever i en nådesløs transparent verden.<br />
Du bliver med det samme afsløret i at være dårlig<br />
og bagud. Det skaber en stor volatilitet i markedet.<br />
Koncepter, som er succesfulde i dag, er væk i morgen,<br />
og de virksomheder, som forelsker sig lidt for meget i<br />
deres gamle butikker, processer, marketingkampagner,<br />
fysiske materialer osv., lever livet ekstremt farligt.<br />
Takket været effektive globale forsyningskæder samt<br />
digitaliseringen er det ikke spørgsmålet om størrelse<br />
eller geografisk placering, der er afgørende for, om du<br />
har succes. Det er tilpasning, udvikling og mod som er<br />
de helt afgørende konkurrenceparametre.<br />
KUNDER<br />
Kunder har magten ikke kun i overført betydning, men<br />
også reelt. Teknologi og holdninger har tilsammen<br />
betydet, at alle kunder forventer at blive hørt, taget<br />
med på råd, være en del af produktionsprocessen i<br />
det omfang kunden vælger det. Det betyder ikke, at<br />
kunderne til alle tider vil ønske at vide alt eller deltage<br />
aktivt i alle processer omkring et produkt. Men kunderne<br />
vælger selv, hvad der er interessant og vigtigt for<br />
dem. Og de vælger ikke ens. F.eks. privatkunder: Deres<br />
tidsbudgetter er vidt forskellige - nogle har stramme<br />
tidsbudgetter og forventer at bilens serviceeftersyn<br />
kan klares på bildækket på Rødby-Puttgarden, når<br />
man alligevel er på vej med familien på ferie, mens de<br />
mange ældre forbrugere måske ikke har behov for her<br />
og nu-leverancer af varer fra nettet med et timeslot,<br />
som er defineret på sekundet, men snarere ønsker en<br />
løsning, hvor buddet kommer ”engang i løbet af eftermiddagen<br />
og har tid til at drikke en kop kaffe”.<br />
VÆRDIER<br />
Værdierne afspejler en slags udvidet individualisering.<br />
Verden bevæger sig bort fra systemer, som bestemmer<br />
til en verden af empowerment. Det er ikke det samme,<br />
som at vi er egoister og forventer, at hele værdikæden<br />
er indrettet efter vores specifikke koncepter. Vi ved<br />
godt, at verden består af store systemer, virksomheder<br />
og interesser. Og derfor er det også helt i orden,<br />
at mit tøj bliver købt i en stor global kæde, så længe<br />
jeg har muligheden for at accessorize. Vi ved godt, at<br />
fællesskabet kræver, at vi bøjer af engang imellem, og<br />
at det er nødvendigt, at vi tager hensyn. Snusfornuft<br />
er vigtig.<br />
FORSYNINGSKÆDENS TJEKLISTE<br />
1. Korte responstider<br />
2. Evne til hurtige skift i produktion, distribution og<br />
lager er vigtigere end omkostninger<br />
3. Evne til at innovere sammen med kunder og<br />
partnere<br />
4. Global sourcing tæt på dine kunder<br />
5. Outsourcing af non-core-processer<br />
6. Informationsstrømme ”vigtigere” end fysiske<br />
strømme<br />
7. Overskue kompleksiteten i forsyningskæden<br />
8. Fra Push til Pull styring og tænkning<br />
9. Kill your darlings<br />
10. Størrelse er mindre vigtig<br />
11. Ordre producerende<br />
12. Logistikløsninger som giver mulighed for hurtig<br />
tilpasning også undervejs i processen<br />
42 FORSYN 2021 FORSYN 2021 43
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
44 FORSYN 2021<br />
Scenarie 2<br />
Unikke lokale løsninger<br />
Lokal og Specialisering<br />
TIDSÅND<br />
Danske virksomheder og danske forbrugeres virkelighed<br />
og hverdag skal findes i <strong>Danmark</strong>. Verden er stor,<br />
uoverskuelig, kompleks og fjendtligt indstillet. Det<br />
betyder ikke, at grænsebommene er mejslet i granit,<br />
eksporten drosles ned og inspirationen fra det store<br />
udland forsvinder. Men når verden ikke kan finde ud<br />
af at enes om handelsaftaler, EU-samarbejde og klimakonventioner,<br />
så er løsningen ikke at forsøge med flere<br />
globale og internationale tiltag. Løsningen ligger til<br />
gengæld i at lave fornuftige lokale aftaler, hvor dansk<br />
erhvervsliv fokuserer på sin styrkeposition ud fra en<br />
dansk, skandinavisk og nordeuropæisk kontekst.<br />
Langt de fleste virksomheder og jobs fokuserer på nærområdet,<br />
fordi det er det nemmeste, der er mindre bøvl<br />
og dermed også større indtjening. Og så bruger vi de<br />
digitale medier til at skaffe os inspiration. Forbrugerne<br />
agerer i interessefællesskaber både lokalt og internationalt.<br />
Vi lukker os ikke inde i <strong>Danmark</strong>, men vi vælger<br />
nøje, hvem det er, vi vil samarbejde med. Samarbejdet<br />
finder oftest sted i nærområdet, men kan også sagtens<br />
finde sted globalt, hvis fællesskabet er stærkt nok. For<br />
eksempel aftensmåltidet i en dansk kernefamilie: Kød<br />
og grøntsager må meget gerne være lokalt produceret<br />
enten af en – helst lille - dansk producent og forsyningskæde.<br />
Men på trods af, at interessen for dansk<br />
vin er stigende, så har de fleste danske vin-entusiaster<br />
det stadig bedst med en fransk eller oversøisk flaske –<br />
og dermed en global værdikæde – end med den lokale<br />
danske variant af Rondo-druen<br />
MARKET DRIVERS<br />
Lokalt og nært<br />
Unikt<br />
Ordreproduktion og specialfremstillet<br />
Branding og storytelling<br />
ØKONOMI<br />
Det giver ikke mening at tale om globale eller europæiske<br />
konjunkturer. Verden er for forskellig. Kina<br />
består af fem megacities, som hver især lever deres<br />
eget økonomiske liv med deres egne specialdesignede<br />
forsyningskæder. Europa magter ikke at samarbejde,<br />
og kernen i EU samarbejdet udgøres efterhånden af<br />
Tyskland og Finland med Estland, Polen og Slovenien<br />
som de næstmeste stabile økonomier. Det gælder<br />
derfor om at redefinere vækst og markedspotentiale.<br />
Italien er for eksempel et makroøkonomisk og politisk<br />
galehus, men luksusproducenterne fra de norditalienske<br />
byer klarer sig stadig godt og har et globalt købedygtigt<br />
publikum.<br />
Den meget heterogene udvikling gør det svært at vurdere<br />
fremtiden. Det rammer især brancher, som per<br />
definition har en lang tidshorisont og planlægningsperiode.<br />
Ekstrem forandringsparathed bliver en kerneparameter.<br />
I <strong>Danmark</strong> hedder strategien specialisering. Pick-the-<br />
winners er tankegangen blandt politikerne. Det sker<br />
hurtigt: Fra It til greentech til velfærdsteknologi til<br />
nanoteknologi til til til. Det skaber muligheder for de<br />
brancher og virksomheder, som er gode til det politiske<br />
spil, mens det fanger mere anonyme brancher i en<br />
fælde. Helt banalt: Det var sjovere for politikerne at<br />
snakke om den kreative klasse tilbage i nullerne, end<br />
det er at indse, at hele <strong>Danmark</strong>s kloaknet trænger til<br />
en gennemgribende renovering og udskiftning.<br />
POLITIK<br />
Industripolitikken i <strong>Danmark</strong> og Europa har fået en renæssance.<br />
Det drejer sig om at beskytte sig mod konkurrenterne<br />
fra udlandet. Det gør alle lande ved at forfølge<br />
klynge- og specialiseringsstrategier med henblik<br />
på eksport og protektionisme – med særligt fokus på<br />
de sektorer som politikerne forventer, bliver fremtidens<br />
vinderindustrier.<br />
På grund af hjemmemarkedets størrelse har <strong>Danmark</strong><br />
tre hovedprioriteter:<br />
1. Sørge for at danske virksomheder har nem adgang<br />
til nærmarkederne i Europa. Det betyder<br />
investeringer i og fremme af samhandel, investeringer<br />
mm. i Skandinavien, Tyskland, Nordsø- og<br />
Østersøområdet.<br />
2. Pick-the-winners, hvor <strong>Danmark</strong> bl.a. qua sin<br />
størrelse, modenhed, kultur mm. kan være testområde<br />
for nye koncepter.<br />
3. Fokusere på unika og specialleverancer - hvad enten<br />
der er tale om avancerede radarsystemer eller<br />
talentfulde designere og arkitekter.<br />
FORSYN 2021<br />
45
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
MILJØ<br />
Miljø- og ressourceproblematikken er fortsat central.<br />
Og selv om der i princippet er tale om globale problemer<br />
på globale markeder, så er løsningerne lokale<br />
og regionale. Det skaber betydelige udfordringer for<br />
internationale og globale forsyningskæder. Kompleksiteten<br />
vokser, og miljø og ressourcepolitik anvendes<br />
som et direkte våben i den industripolitiske kamp.<br />
Miljøets betydning for slutbrugerne er situationsafhængig.<br />
I nogle tilfælde kan man ”iscenesætte” sig<br />
med miljørigtige løsninger, i andre tilfælde er det mindre<br />
relevant. For forsyningskæderne medfører det en<br />
opsplitning, hvor nogle forsyningskæder vil skulle have<br />
stor fokus på miljø, mens det for andre vil være mindre<br />
relevant.<br />
Når fokus på miljø er stor, er det ofte med udgangspunkt<br />
i lokale forhold. Det kan være citylogistiske løsninger<br />
af hensyn til byens borgere, test og forsøg med<br />
intelligente energiforsyningsløsninger i dele af (eller<br />
hele) landet. Og det er ofte brugt i branding-mæssigt<br />
øjemed. Man kan bruge miljø til at fortælle en unik<br />
historie om sig selv, sin virksomhed og sin forsyningskæde.<br />
INFRASTRUKTUR<br />
Også på infrastrukturfronten – især den fysiske – er<br />
der tale om en meget forskelligartet udvikling. Der satses<br />
primært på løsninger, som udbygger og forbinder<br />
<strong>Danmark</strong> med nabolandene. Samtidig er der blevet<br />
åbnet for en lang række forskellige forsøgsordninger<br />
med hensyn til finansiering af infrastruktur, brug af infrastruktur<br />
mm. Der satses ofte på prestigeprojekter,<br />
som indeholder en god historie og måske også en fornuftig<br />
økonomisk kalkule.<br />
DIGITALISERING<br />
Digitaliseringen buldrer af sted. Den er en medspiller i<br />
al aktivitet i samfundet.<br />
For kunderne er det afgørende, at man har digital adgang<br />
til forsyningskæden. Når kunderne er på jagt efter<br />
unika og skræddersyede løsninger designet af dem<br />
selv, er det klart, at kunden ønsker at kunne følge alle<br />
led i alle processer. Man kan sige, at samfundet er blevet<br />
hypertransparent, eller man kunne kalde det for<br />
track-trace-adapt-samfundet.<br />
Transparensen bliver en hygiejnefaktor for virksomhederne.<br />
Hvis man som kunde ikke føler sig som en<br />
partner og medskaber i processerne, så er det let at<br />
vælge en anden leverandør, og for de virksomheder,<br />
som ikke mestrer transparensen, opstår der uvilkårligt<br />
den tanke, at ”De har nok noget at skjule”.<br />
Samtidig er digitaliseringen med til at binde verden<br />
sammen. Det som politikerne ikke magter på globalt<br />
plan, det magter forbrugerne og borgerne: Man inspireres,<br />
udveksler tanker og ideer i globale og højt<br />
specialiserede communities.<br />
VIRKSOMHEDER<br />
Danske virksomheder opererer for flertallets vedkommende<br />
primært inden for nordeuropæiske værdikæder.<br />
Med mindre man er ØK, FL Schmidt eller Novo<br />
Nordisk, så er fokus rettet mod nærmarkederne.<br />
Den afgørende parameter for forsyningskæderne er<br />
kvalitet og fleksibilitet i en meget kompleks og uforudsigelig<br />
verden. Specialisering i netværk, sammen med<br />
partnere, horisontalt og vertikalt er alle elementer af<br />
løsningen.<br />
Innovative løsninger er afgørende, men innovationen<br />
skal ikke kun finde sted inden for produkt og serviceudvikling.<br />
Det er lige så vigtigt, at innovationen finder<br />
sted i processerne f.eks. omkring logistikløsninger eller,<br />
at innovationen understøtter lokale karakteristika<br />
(unikke løsninger på Bornholm, Samsø mm.)<br />
KUNDER<br />
Kunderne på såvel B2B- som B2C-markederne har<br />
en lang række standardiserede behov for backboneprodukter<br />
og serviceydelser. De skal leveres hurtigt og<br />
nemt, serviceres via digitale mobile platforme, og er<br />
meget konkurrenceudsat på pris.<br />
Men hovedparten af kundernes tid, penge og energi<br />
går til unika. Det, som betyder noget for kunden, og<br />
som skaber ægte merværdi. Hvad enten det er en den<br />
helt unikke og enestående butiksindretningsløsning i<br />
detailhandelen, det er en logistikløsning, som helt fjerner<br />
behovet for lagerplads, eller det er planlægningen<br />
af den helt ekstraordinært unikke ferie på badehotellet<br />
i Nordjylland.<br />
Kunderne handler derfor kun med virksomheder, som<br />
er indstillet på ægte kundeinvolvering og dialog. De<br />
virksomheder/systemer, som vedbliver med at prøve at<br />
passe kunderne ind i deres egne systemer vil opleve,<br />
at de taber markedsandele og fjerner værdi ikke bare<br />
fra sig selv, men også fra kunderne. Kunderne sætter<br />
dagsordenen, kunderne bestemmer, hvilke parametre<br />
som er vigtige i købs og brugsprocesser, kunderne dikterer<br />
pris, tid og sted.<br />
VÆRDIER<br />
Værdier og kultur er med til at definere virksomheder,<br />
lande og mennesker. Ingen er ens. Og ingen forventer<br />
at blive behandlet ”ens”. At være ens er det samme<br />
som at være standardiseret. At være ens er det samme<br />
som, at leverandøren ikke har gjort det godt nok. At<br />
være ens er det samme som, at man ikke er blevet<br />
hørt.<br />
Det er vigtigt, at løsninger har en lokal forankring og<br />
giver mening i en lokal og konkret virkelighed. Det betyder<br />
også, at små og fleksible løsninger og systemer<br />
generelt foretrækkes frem for store og dermed antageligt<br />
ufleksible systemer.<br />
Medaljen har to sider:<br />
1. Vi får løsninger, som passer til mig – er skræddersyede<br />
til min situation. Det skaber værdi på<br />
alle niveauer, og det mindsker stress, jag og spild.<br />
2. Vi mister tilliden til ”de andre” og til ”de store”.<br />
De andre er oftest dem, som vi ikke ser i hverdagen<br />
– i udlandet – og de store er de systemer,<br />
som vi fornemmer ikke lytter til os, og dermed<br />
ikke forstår vores unikke behov.<br />
Verden er blevet til et stort projekt: Jeg starter det, jeg<br />
udfører det, jeg skaber mit eget værdisæt. Virksomhederne<br />
hjælper mig – de er den uundværlige butler<br />
i livet.<br />
VINDER KONCEPTER<br />
• Dialog<br />
• Co-creation<br />
• Værdibaseret<br />
• Fleksibilitet vigtigere end skala<br />
• Sourcing i og fra Nordeuropa<br />
• Klar brandingstrategi<br />
• Nedefra og op løsninger<br />
• Fjerne system tænkning (eller skjule den)<br />
• Lokalt og nært<br />
• Kvalitet defineres kun af brugerne, aldrig af systemet<br />
• Transparens – hvis du ikke deler information, er<br />
det nok fordi, det ikke kan tåle dagens lys<br />
• Evne til at tilpasse sig meget lokale behov<br />
• Produktionsprocesser som projekter<br />
46 FORSYN 2021 FORSYN 2021 47
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
48 FORSYN 2021<br />
Scenarie 3<br />
Godt, stabilt og trygt<br />
Lokal og standard<br />
TIDSÅND<br />
I en utryg verden er det godt at vide, at den danske<br />
model fungerer. Når man ser på statskapitalismens<br />
skalten og valten med mennesker og natur i Kina, på<br />
Wall Streets grådighed, på de sydeuropæiske kleptokratier<br />
og på brutaliteten i Mellemøsten og Afrika, så<br />
er <strong>Danmark</strong> det globale helle. <strong>Danmark</strong> er sammen<br />
med resten af Norden den eneste oase af fornuft og<br />
håb. I <strong>Danmark</strong> satser vi ikke på at være verdensmestre.<br />
Det er selvfølgelig rart at være god, til det man<br />
gør, men det er endnu vigtigere, at hverdagen fungerer,<br />
og at alle er med. Det betyder, at vi ikke tolererer<br />
store udsving, og at vi ikke accepterer stigende ulighed.<br />
Denne holdning har en pris, og den er danskerne<br />
villig til at betale.<br />
Og på den lange bane er forventningen, at <strong>Danmark</strong>,<br />
Sverige og resten af Skandinavien har fat i den lange<br />
ende. Vores lande bliver igen og igen kåret som verdens<br />
mest lykkelige. Og hvem vil ikke gerne være lykkelig?<br />
Undersøgelse efter undersøgelse dokumenterer,<br />
at det ikke er forbrug, der betyder noget for menneskers<br />
liv og lykke, men at det er stabile relationer til<br />
familie og venner, et godt helbred og tanken om, at<br />
man kan lade sin hoveddør være ulåst.<br />
Vi gør tingene i fællesskab, vi glæder os over fælles<br />
sejre, og vi lever med og af hinandens virksomheder.<br />
Omverdenen er velkommen – som gæster.<br />
MARKET DRIVERS<br />
Offentlig-privat-samarbejde<br />
Tripple bottom lines<br />
Den danske vinkel<br />
Ordentlighed og respekt<br />
ØKONOMI<br />
<strong>Danmark</strong> er historien om humlebien. Det burde ikke<br />
kunne lade sig gøre, men det kan det. Den danske<br />
økonomi vokser meget moderat og reallønsfremgangen<br />
er minimal. Som følge af blandt andet den demografiske<br />
udvikling er der behov for reformer, og de<br />
bliver løbende indført i takt med, at det er nødvendigt<br />
at justere modellen.<br />
Den globale økonomi er ude af takt. Efterhånden<br />
som flere og flere lande bliver mere indadvendte og<br />
begynder at beskytte egne særinteresser, indgå bilaterale<br />
i stedet for multilaterale handelsaftaler og generelt<br />
mangler tillid til hinanden, er det meningsløst<br />
at snakke om en global eller international udvikling.<br />
Man samarbejder med dem, man har tillid til, og man<br />
starter altid med at fokusere på hjemmemarkedet og<br />
dernæst på markeder, der minder om det danske.<br />
<strong>Danmark</strong> har i særlig grad fokus på systemeksport,<br />
hvor især velfærdsteknologier er i fokus. <strong>Danmark</strong>s<br />
unikke konkurrencefordel ligger i samarbejde på kryds<br />
og tværs af sektorer, markeder og offentligt/privat. Eller<br />
trukket skarpere op: Det <strong>Danmark</strong> mestrer og skaber<br />
værdi på er, at vi har tillid til hinanden.<br />
POLITIK<br />
Christiansborg er omdrejningspunktet for det danske<br />
samfund. Industripolitikkens tilbagekomst har betydet,<br />
at lobbyisme er blevet mere vigtig. Det er afgørende,<br />
at man har politikernes opmærksomhed, ellers risikerer<br />
man at blive kørt ud på et sidespor.<br />
For politikerne er det afgørende, at de tiltag, som tages,<br />
gavner <strong>Danmark</strong> bredt. Det er muligt, at <strong>Danmark</strong><br />
ikke er ”for lille et sprogområde til at have sin egen<br />
ballet”, men <strong>Danmark</strong> er for lille til at have regioner<br />
som går deres egne veje. Vi står sammen, og det gør<br />
os stærke.<br />
Statens indkøbspolitik er et godt eksempel på de nye<br />
vinde. Udover pris og kvalitet begynder man at se på<br />
socialt ansvar – har vognmanden ansat et tilstrækkeligt<br />
antal lærlinge – og på skatteindbetalinger. Virksomheder,<br />
som betaler meget skat i <strong>Danmark</strong>, skal naturligvis<br />
have en fordel, når det offentlige er kunde.<br />
Det politiske spil gentager sig i andre lande, og det<br />
medfører, at danske virksomheder skal formå at fremstå<br />
så lokale i udlandet som overhovedet muligt. Det<br />
er en vigtig fordel for mange danske virksomheder,<br />
at kunne kombinere den lokale profil i udlandet med<br />
det danske brand, fordi <strong>Danmark</strong> ofte opfattes som<br />
ufarlig og dermed risikofri at samarbejde med. I Po-<br />
FORSYN 2021<br />
49
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
len vil man have svært ved at acceptere, at russerne<br />
bygger en containerterminal i Gdansk, men hvis det er<br />
et dansk firma, som står for terminalen, er situationen<br />
anderledes.<br />
MILJØ<br />
En stor del af den danske fortælling handler om, at<br />
vi i <strong>Danmark</strong> tager hånd om vores miljø. Det gør vi<br />
ved nationale kampagner, nationale certificeringer og<br />
national lovgivning. Partikelforurening i vores byer, udledning<br />
af kvælstof i de jyske fjorde og kemien i de<br />
produkter, vi kommer i kontakt med, er eksempler på<br />
vigtige emner. Det samme er det fysiske og psykiske<br />
arbejdsmiljø og stress.<br />
Miljølovgivningen gennemføres i stigende grad med<br />
udgangspunkt i en national debat, og suppleres i et<br />
vist omfang med lovgivning initieret af EU. Det giver<br />
masser af sager ved domstolene i EU-systemet, men<br />
tanken bag den danske holdning er jo ikke, at miljøet<br />
ikke er vigtigt, men snarere, at det er vigtigt, at miljølovgivningen<br />
tager udgangspunkt i de unikke danske<br />
omstændigheder.<br />
Miljølovgivningen rammer forsyningskæderne bredt<br />
og besværliggør i nogen grad effektiviteten på tværs<br />
af landegrænser. Og der kan være lokale indkøringsvanskeligheder,<br />
når lastbilerne ikke kun skal udstyres<br />
med partikel filtre, men også med stresstests af chaufføren,<br />
alkoholtests mm., hver gang lastbilen kører ind<br />
i de store byer.<br />
INFRASTRUKTUR<br />
<strong>Danmark</strong> skal bindes bedre sammen. Det kræver massive<br />
investeringer i indenlandske trafikanlæg. Moderniserede<br />
offentlige transportsystemer får et gevaldigt<br />
boost, og større symbolske projekter kommer på tegnebrættet.<br />
Fælles danske løsninger skal binde landet<br />
sammen, og vi skal arbejde på tværs af Storebælt. Det<br />
er til gengæld mindre vigtigt med systemintegrationen<br />
på tværs af andre bælter og sunde, f.eks. Øresund og<br />
Fehmarn Bælt.<br />
DIGITALISERING<br />
Digitaliseringen af samfundet er et godt redskab til<br />
at få alle med. Når der er langt til lægehuset, langt<br />
til Dagli´Brugsen eller langt til det hele, fordi man er<br />
ældre eller handicappet, så er det af afgørende betydning,<br />
at der er en relevant digital løsning, som er nem<br />
og billig at anvende.<br />
Digitaliseringen sker derfor stadig med udgangspunkt<br />
i ny teknologi og nye gadgets og applikationer. Det<br />
nye er, at virksomhederne, som ønsker at implementere<br />
løsninger rettet mod den brede befolkning (B2Cmarkedet),<br />
bliver underlagt moderne versioner af <strong>Post</strong>loven,<br />
hvor § 14 Stk. 2. lyder ”Den befordringspligtige<br />
postvirksomhed skal tilbyde brugerne et landsdækkende<br />
net af postkasser og postbetjeningssteder til<br />
indsamling og udlevering af forsendelser.”<br />
Alle skal kunne være med og alle skal have lige adgang<br />
til de nye systemer. Endelig skal man huske på,<br />
at digitalisering aldrig kan være erstatning for at ægte<br />
mennesker af kød og blod mødes. Uanset hvor meget<br />
vi netværker, handler, søger, underviser og arbejder på<br />
nettet, så er den digitale verden en afglans af den fysiske.<br />
Hvis du vil vise dine forretningspartnere, at de<br />
er vigtige for dig og din virksomhed, så sker det i den<br />
fysiske verden over en middag, til et fysisk møde osv.<br />
Det kan aldrig erstattes af digitaliseringen.<br />
VIRKSOMHEDER<br />
Virksomhederne fokuserer på hjemme- og nærmarkederne.<br />
Handel med udlandet og investeringer i udlandet<br />
stiger stadig, men det går langsomt, og der er<br />
fokus på geografisk nærhed. Det er helt afgørende, at<br />
forsyningskæden kan siges at være forankret i en konkret<br />
dansk virkelighed. Der er stadig forskelle i omkostningsniveauerne<br />
mellem <strong>Danmark</strong> og udlandet. Men<br />
det kan ikke være anderledes, når man ønsker at bevare<br />
det danske velfærdssamfund. De virksomheder, som<br />
insisterer på at lægge store dele af forsyningskæden i<br />
udlandet i tilfælde, hvor det ikke skønnes nødvendigt,<br />
bliver nødt til at dokumentere, at danske lovgivningskrav<br />
er opfyldt alle steder i værdikæden.<br />
Med det øgede lokale fokus trækker flere virksomheder<br />
produktion hjem til <strong>Danmark</strong> og det baltiske<br />
område. Det reducerer kompleksiteten i værdikæden,<br />
øger overblikket og har kun en minimal effekt på omkostningerne.<br />
For erhvervslivet er der en fordel i at være lokal. Om<br />
man er stor eller lille spiller en mindre rolle, så længe<br />
man forstår den lokale kultur og de lokale skikke. Oftest<br />
er det en gevinst at have evnen til ikke kun at tjene<br />
penge, men også at vise, at lokalområdet og <strong>Danmark</strong><br />
har et udbytte af virksomhedens aktiviteter. Det kan<br />
være ansættelse af ressourcesvage unge medarbejdere,<br />
støtte til lokale initiativer inden for miljø. Det vigtige<br />
er: Samfundet har nytte af, at din virksomhed agerer<br />
her hos os. Når man derfor laver nye logistikløsninger,<br />
som reducerer udledningen af partikler og CO2, så<br />
skal det ikke iscenesættes som, at virksomhed X har<br />
reduceret udledningen, men derimod som at <strong>Danmark</strong><br />
har reduceret udledningen.<br />
KUNDER<br />
Kunderne agerer lokalt. Man forholder sig til og handler<br />
med virksomheder, som opererer tæt på en selv og<br />
på ens værdier. Tryghed er i fokus, og eksperimenter<br />
og innovation kan være i orden engang imellem, men<br />
det vigtigste er, at der bliver leveret til tiden, og at man<br />
har tillid til hinanden på kryds og tværs i værdikæden.<br />
Tillid skabes som sagt oftest ved den lokale tilstedeværelse,<br />
men den kan også skabes ved at virksomhederne<br />
bliver godkendt og certificeret af den danske stat og<br />
de danske myndigheder. Det betyder ikke noget, at<br />
FDA har sagt god for et produkt eller en proces. Men<br />
hvis Dansk Standard eller de danske forbrugermyndigheder<br />
har sagt god for produkt og værdikæde, så<br />
skabes der tillid.<br />
Det basale skal være i orden. Hvis virksomhederne har<br />
en meget innovativ dagsorden og interface ud mod<br />
kunderne, og der samtidig ikke er styr på det basale omkring<br />
levering, ibrugtagning, after sales service osv., så<br />
styrter konceptet til jorden. Hvorfor skulle kunden være<br />
interesseret i tracking-systemer, hvis der er en stor risiko<br />
for, at produktet ikke virker ved ibrugtagning. Eller for<br />
at bruge et billede: Det er temmelig ligegyldigt, at du<br />
har wifi i toget, hvis der ikke er en siddeplads, eller du<br />
risikerer, at det er aflyst. Skomager bliv ved din læst!<br />
VÆRDIER<br />
Tryghed, stabilitet og sikkerhed er kerneværdierne i<br />
samfundet. Verden rundt omkring <strong>Danmark</strong> er uregerlig<br />
og ustabil. Derfor gælder det om at beskytte sig<br />
mod de uhensigtsmæssige konsekvenser af at være en<br />
lille åben økonomi. Derfor er trygheden den altafgørende<br />
parameter. Med en tryg solid base i ryggen, i<br />
familien, på jobbet og i samfundet kan man gå ud i<br />
verden og være en god samfundsborger. Uden trygheden<br />
og stabiliteten risikerer <strong>Danmark</strong> at ende som<br />
andre lande med ustabilitet, kriminalitet og ulykke.<br />
Trygheden betyder ikke, at man ikke kan være innovativ<br />
og udfordrende. Det kan man sagtens; så længe<br />
basen er sikker. Nye designs, nye former for underholdning<br />
og nye former for påvirkning af processer i<br />
forsyningskæden er bestemt interessante og anvendes;<br />
når bare vi er sikre på, at det basale fungerer.<br />
VINDER KONCEPTER<br />
• Kortere kæder<br />
• Danskhed<br />
• Nordeuropa<br />
• Danske certificeringer<br />
• At kunne demonstrere værdi for lokalsamfundet<br />
• Reducere kompleksitet – færre valg<br />
• Være sikker på at det basale fungerer<br />
• Offentligt-privat samarbejde<br />
• Bidrage til et rent dansk miljø<br />
• Tage hensyn til medarbejderne i <strong>Danmark</strong><br />
• Langvarige relationer baseret på tillid<br />
50 FORSYN 2021 FORSYN 2021 51
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
52 FORSYN 2021<br />
Scenarie 4<br />
Global Mass Production<br />
Global og standard<br />
TIDSÅND<br />
Der er ingen grænser i fremtiden. Vi nærmer os sekund<br />
for sekund en verden, hvor mennesker, varer, information<br />
og ideer er sat fri på den globale spillebane.<br />
Vi er der ikke helt endnu, men vi er på vej.<br />
Verden åbner sig for flere og flere mennesker. Den globale<br />
middelklasse ekspanderer med lynets hast og sætter<br />
rammerne og standarderne for det gode liv. Ikke<br />
mindst for den nye middelklasse handler det gode liv<br />
om at få mere. Gerne mere lykke, men mindst ligeså<br />
meget mere forbrug. Der er ingen, som går ind til en<br />
lønforhandling og siger til chefen: ”Jeg vil gerne sættes<br />
ned i løn, fordi jeg ønsker at reducere mit forbrug”.<br />
Vi ønsker flere rejser, flere gadgets, mere mad, bedre<br />
infrastruktur og flere oplevelser.<br />
Selv modtendenserne kommercialiseres: Det kan godt<br />
være, at der er et segment, som er veganere, men det<br />
koster penge, og der er store virksomheder, som specialiserer<br />
sig også til veganernes særlige behov.<br />
Vindere og tabere bliver skabt. Og der er fokus på vinderne.<br />
Uanset hvor du sidder i verden: Hvis du skaber<br />
et vinderkoncept, så har du hele verden som marked,<br />
hele nettet som markedsføringsplatform og det globale<br />
marked som kilde til finansiering. Taberne får lov<br />
til at prøve igen.<br />
MARKET DRIVERS<br />
Standardisering<br />
Globalisering<br />
Effektivitet<br />
One size fits all<br />
ØKONOMI<br />
Krisen er blevet overvundet, og økonomierne vokser<br />
igen. Finanskriser tager lang tid at komme sig over, og<br />
undervejs kan man tabe gejsten og troen på fremtiden.<br />
Men markedet virker, og væksten vender altid<br />
tilbage. Politikerne justerer systemerne, og lande lærer<br />
af hinanden. Det betyder, at den helt store efterspørgselsvækst<br />
finder sted på de nye markeder, og at<br />
vi ikke kun ser en positiv udvikling i BRIC-landene, men<br />
også ser en hurtig og dynamisk udvikling i Sydasien,<br />
Golf-området og Afrika. Det ser ikke altid lige kønt ud<br />
undervejs, og det er ikke altid, at vi lærer af hinandens<br />
fejltagelser, men i bund og grund handler det om at<br />
øge forbruget, sikre at den globale middelklasse kommer<br />
til at favne hele kloden og sørge for, at de enkelte<br />
lande – herunder <strong>Danmark</strong> – har den fornødne konkurrenceevne.<br />
I gamle dage gav det mening, at dele verden op og<br />
bruge stereotyper: Kina producerer billigt bras, Filippinerne<br />
hoster call-centrene osv. osv. Men det er ubrugelige<br />
stereotyper i fremtiden. Verden er på samme kurs,<br />
som Sydkorea har været det i 30 år. Man starter et sted<br />
i værdikæden – ofte med fokus på lave omkostninger/<br />
lønninger – man lærer og udvikler sig. Og pludselig<br />
står man med en række verdensklasse-brands og virksomheder,<br />
som andre lande tager ved lære af. Kina og<br />
Indien er undervejs skarpt forfulgt af Vietnam, Pakistan<br />
og Afrika.<br />
POLITIK<br />
Politikerne har et mål for øje: Vækst. Når der er vækst<br />
i økonomien, falder ledigheden, og chancerne for<br />
genvalg stiger. Uden vækst og uden adgang til verdensmarkedet<br />
risikerer man revolution. Nøglen ligger<br />
derfor for alle regeringer i internationale samarbejdsaftaler.<br />
Det kan være på regionalt plan i f.eks. EU, men<br />
endnu bedre i WTO- og FN-regi. Selv om der kan være<br />
krusninger på overfladen, så er et altovervejende flertal<br />
af politiske initiativer rettet mod at gøre markedet<br />
mere smidigt og effektivt. Alternativet er Nordkorea.<br />
Politikerne står ikke i vejen for virksomhederne. De er<br />
medspillere med fælles interesser. Det drejer sig om at<br />
tiltrække store globale virksomheder og spændende<br />
små opstartsvirksomheder med stort potentiale.<br />
For <strong>Danmark</strong>s vedkommende er det afgørende endeligt<br />
at få gjort op med myten om, at det er nødvendigt<br />
at have fysisk produktion i landet. Fysisk produktion<br />
bliver lagt der, hvor det giver økonomisk mening, hvilket<br />
vil sige tæt på markedet og tæt på den relevante<br />
arbejdskraft. Forskning og udvikling er derfor vejen<br />
frem for <strong>Danmark</strong>, og danske politikere understøtter<br />
en bred vifte af initiativer, gerne sammen med danske<br />
virksomheder, men lige så gerne sammen med udenlandske<br />
aktører, som bruger <strong>Danmark</strong> som testmarked.<br />
FORSYN 2021<br />
53
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
MILJØ<br />
Miljø og ressourcedebatten er vigtig i en verden, hvor<br />
forbruget vokser hurtigt. Råvareprisindekserne verden<br />
over stiger hurtigt og skaber incitamenter til at tænke<br />
innovativt.<br />
Miljø og ressourceudfordringerne skal løses på den<br />
lange bane. Mere viden og ny teknologi er de afgørende<br />
værktøjer. Og det tager tid. Forventningen er<br />
derfor, at vi på vej mod 2050 vil skulle ændre kurs,<br />
men på den korte bane er tiden ikke inde til radikale<br />
forandringer.<br />
Miljø og ressourcetænkning påvirker derfor forsyningskæden<br />
på grund af stigende priser på råvarer – og i<br />
begrænset omfang stigende priser på ”forurening” –<br />
og miljødelen kan også bruges som brandingplatform,<br />
som tiltaler delsegmenter på nogle markeder.<br />
INFRASTRUKTUR<br />
Med globale markeder og globalt udsyn er det helt<br />
afgørende for <strong>Danmark</strong>, at infrastrukturen er verdensklasse.<br />
Det er blandt andet her, at <strong>Danmark</strong> sammen<br />
med resten af Nordeuropa har en massiv konkurrencefordel.<br />
<strong>Danmark</strong> er således tæt integreret med det overordnede<br />
transeuropæiske infrastruktursystem. Der bygges<br />
højhastighedstog og broer, der opgraderes i Københavns<br />
Lufthavn, der opbygges logistik- videnscentre,<br />
og der skabes de bedst mulige rammebetingelser på<br />
det danske vejnet.<br />
DIGITALISERING<br />
Verden er digital. Alt, hvad der sker i den fysiske verden,<br />
har en digital dimension og digital aktivitet – f.eks.<br />
i form af m-commerce – vokser markant hurtigere end<br />
resten af markedet.<br />
Kunder og medarbejdere forventer adgang til data og<br />
information 24-7. Uanset tid og sted så har du altid<br />
mulighed for at følge med i alle processer, der er relevante<br />
for dig. Ikke nødvendigvis for at påvirke processen,<br />
men for at være opdateret uafbrudt.<br />
De store integrerede systemer og platforme vinder. Vi<br />
jagter plug and play-løsninger, som virker fra start af.<br />
Tålmodigheden med beta versioner er minimal, og selv<br />
om en lille aktør har udviklet en unik feature i sit system,<br />
så er det stadig mere vigtigt, at hele systemet<br />
spiller.<br />
Derfor er det de store enheder som vinder. Når du interagerer<br />
med en global spiller, så har du mulighed for<br />
at lave ”digital one-stop-shopping” uanset, hvor i forsyningskæden<br />
du sidder.<br />
Det værste, der kan ske, er, at du er i forbindelse med<br />
en virksomhed, hvis systemer ikke spiller sammen med<br />
de andres. Virksomheder, som ikke opdaterer deres<br />
platforme, og som falder bagud, fordi de prøver at udvikle<br />
egne unikke løsninger, vil for de flestes vedkommende<br />
dø.<br />
VIRKSOMHEDER<br />
Når verden er blevet mere transparent og lokale, nationale<br />
og regionale markeder integreres i et globalt<br />
system, er størrelse og standardisering helt afgørende<br />
parametre for succes. I et vist omfang skal der tages<br />
højde for lokale forskelle i lovgivning, smag og kultur,<br />
men hovedtendensen er, at forbrugere verden over ligner<br />
hinanden, og at effektive løsninger spredes globalt.<br />
Standardisering vertikalt og horisontalt i forsyningskæden<br />
bliver afgørende, og evnen til at styre globale<br />
forsyningskæder bliver en helt afgørende konkurrenceparameter.<br />
Time-to-market reduceres.<br />
Virksomheder med udgangspunkt i store hjemmemarkeder<br />
vil typisk have en fordel, fordi skalaeffekter<br />
hurtigere lader sig realisere. Det er således i udgangspunktet<br />
ikke nogen særskilt fordel at være lille eller<br />
mellemstor. For SMV’erne ligger udfordringen typisk i<br />
at passe ind i de store virksomheders forsyningskæde<br />
setup. Det vil sige, at beslutningen om, hvem der er<br />
ens reelle forretningspartnere, bliver mere vigtig, fordi<br />
et partnerskab betyder, at man bliver bundet tættere<br />
sammen med den store aktørs system.<br />
” ”En skål spaghetti er et udmærket billede på det komplekse og kaotiske netværk af forsyningskæder, man<br />
finder i virkelighedens verden, og der går altid mindst 50% af virksomhedens samlede energi til at drive<br />
disse mange forsyningskæder. De er derfor reelt hjertet i enhver forretning, hvilket de færreste har indset og<br />
erkendt, ligesom de færreste har erkendt, at den menneskelige adfærd er den altafgørende faktor for, hvor<br />
succesfuldt forsyningskæderne løser opgaverne” John Gattorna.<br />
Kilde: http://www.scm.dk/adf%C3%A6rd-skal-designe-forsyningsk%C3%A6den<br />
KUNDER<br />
Kunderne orienterer sig globalt og på nettet. Distance<br />
og nationale tilhørsforhold spiller ingen rolle. Kunderne<br />
er på jagt efter værdi. Uanset om værdi defineres<br />
som den billige discountløsning eller den dyre luksusversion,<br />
så leder kunderne med lys og lygte efter den<br />
bedste leverandør. Digitaliseringen har gjort markedet<br />
transparent, og det er utænkeligt, at kunden skulle<br />
stille sig tilfreds med det næstbedste tilbud.<br />
Loyaliteten er minimal med undtagelse af de tilfælde,<br />
hvor kunden f.eks. af ren bekvemmelighed har installeret<br />
et system, som garanterer en vis loyalitet (f.eks.<br />
frysemodtagebokse fra leverandør X/logistikvirksomhed<br />
Y i hjemmet til leverance af dagligvarer).<br />
Standardløsninger fungerer godt – og der er ikke<br />
grund til at specialdesigne produkter eller services.<br />
Forskellighederne blandt kunderne er som et tyndt lag<br />
fernis, som ikke stikker dybt, og som kan klares ved at<br />
variere farven på emballagen eller ved et årligt kundearrangement<br />
i Nice.<br />
Kunderne på B2B- og B2C-markedet har så travlt, og<br />
så meget de skal nå, at effektivitet altid er i højsædet.<br />
Spar mig tid, penge og organisatorisk energi, og jeg<br />
lytter. Vær omstændelig, bøvlet og lidt dyrere end konkurrenten,<br />
og jeg er væk.<br />
VÆRDIER<br />
Verden handler om nuet. Jeg har et behov i dag, og<br />
det søger jeg tilfredsstillet. Fremtiden er ikke interes-<br />
sant, og det er fortiden for så vidt heller ikke. Tilværelsen<br />
handler om frie valg og i bund og grund om at<br />
nyde livet. Nydelse kan opnås på mange måder, men<br />
for de fleste er opskriften ret ens: Godt helbred, god<br />
familie, godt job, tre ferier om året og råd til at invitere<br />
familien ud at spise.<br />
Fællesskabet kan man vælge til. Det afgrænses ikke<br />
nødvendigvis af geografisk distance. Interessefællesskaber<br />
kan omspænde hele kloden og kan fint kombineres<br />
med fællesskabet på arbejdspladsen, i grundejerforeningen,<br />
Alumni Klubben osv. Hvis fællesskabet<br />
tror, at det kan sætte rammer, så tror det fejl. Individet<br />
er i centrum. ”Yes I Can!”<br />
VINDER KONCEPTER<br />
• Standardiseret<br />
• Evne til at skalere<br />
• Hurtig og effektiv leverance<br />
• Benhård konkurrencekraft<br />
• Store enheder<br />
• Fælles systemer og platforme for alt<br />
• Digitale løsninger<br />
• Pris/kvalitetsforhold altid i fokus<br />
• Evne til at passe ind i store systemer for små<br />
aktører<br />
• Evne til at designe og udvikle globale værdikæder<br />
• Samarbejde på tværs af landegrænser<br />
• Proof of concept – ”At kunne vise man er en<br />
succes”<br />
54 FORSYN 2021 FORSYN 2021 55
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
56 FORSYN 2021<br />
Efterskrift<br />
Fremtiden tilhører den, der forestiller sig fremtiden.<br />
Tanker om fremtiden er ikke en facitliste, men<br />
de er pejlemærker for sandsynlige udviklinger.<br />
De store opdagelsesrejsende stævnede ofte ud<br />
uden en nøjagtig kurs. Nysgerrighed og trangen til<br />
at opdage var datidens drivkræfter. Drivkræfter som i<br />
sidste ende kortlagde verdenens geografi.<br />
I dag er alt kendt og dog ukendt.<br />
Trangen til at udforske og derigennem at nå til<br />
ny erkendelse er også vor tids stærkeste drivkraft.<br />
Gå derfor trygt ombord i fremtidens forsyningskæder<br />
og udforsk muligheder og udviklinger.<br />
Michael Svane,<br />
Branchedirektør, DI Transport<br />
Tænketankens medlemmer<br />
FORMAND FOR TÆNKETANKEN<br />
Jan Stentoft Arlbjørn<br />
Professor i Supply Chain Management (SCM)<br />
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, SDU<br />
Michael Svane<br />
Branchedirektør i DI<br />
Transport og Infrastruktur<br />
Einar O. Scholte<br />
Direktør, Sourcing & Industrial Operations<br />
Valcon Sourcing A/S<br />
Peter Mondrup<br />
Administrerende direktør<br />
GUBI A/S<br />
Lene Thorsen<br />
Kundeservice- og Logistikchef<br />
SCA Hygiene Products A/S<br />
John Brøndum<br />
Chef for Salg og Forretningsudvikling<br />
<strong>Post</strong> <strong>Danmark</strong> Logistik<br />
Karen Lisa Salamon<br />
Lektor<br />
Institut for Antropologi<br />
ved Københavns Universitet<br />
Søren Seerup<br />
Supply Chain Executive<br />
Evenex A/S<br />
Michael Olesen<br />
Shipping outbound Manager<br />
Bestseller A/S<br />
Annette Falberg<br />
Administrerende direktør<br />
Foreningen for Distance- og<br />
Internethandel (FDIH)<br />
FORSYN 2021<br />
57
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
Kildeliste<br />
PRIMÆR EMPIRI<br />
79 interpersonelle interview – dialog med logistikchefer,<br />
supply chain-direktører m.fl. hos virksomheder<br />
i hele <strong>Danmark</strong>.<br />
Logistikundersøgelse – Spørgeskemaundersøgelse<br />
blandt 150 logistikchefer om fremtidens forsyningskæde<br />
foretaget af analyseinstituttet YouGov.<br />
SEKUNDÆR EMPIRI<br />
More Than a Third of Large Manufacturers Are<br />
Considering Reshoring from China to the U.S.<br />
http://www.bcg.com/media/PressReleaseDetails.aspx?id=tcm:12-104216&goback=%2Ea<br />
nb_4326068_*2_*1_*1_*1_*1_*1’<br />
Mobilizing for a resource revolution<br />
https://www.mckinseyquarterly.com/Energy_Resources_Materials/Strategy_Analysis/Mobilizing_for_a_resource_revolution_2908<br />
Delivering tomorrow<br />
http://www.dp-dhl.com/en/logistics_around_us.html<br />
Why International Mobility Keeps Increasing<br />
http://globaltalentstrategy.com/en/article/why-international-mobility-keeps-increasing-223<br />
I Want It Today: How Amazon’s ambitious new<br />
push for same-day delivery will destroy local retail<br />
http://www.slate.com/articles/business/small_business/2012/07/amazon_same_day_delivery_how_the_e_commerce_giant_will_destroy_local_retail_.single.html?ref=linkedin&goback=%2Ea<br />
nb_4326068_*2_*1_*1_*1_*1_*1<br />
Building strategies for a new decade<br />
http://www.futurevaluechain.com/<br />
Big data<br />
http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/<br />
technology_and_innovation/big_data_the_next_frontier_for_innovation<br />
Vision 2050<br />
Nye veje til vækst, DI analyse, Redegørelse for transport<br />
og mobilitet i <strong>Danmark</strong> frem til 2050<br />
http://di.dk/Opinion/Transport%20og%20Infrastruktur/Pages/Fremtidensmobilitetogtransport%E2%80%<br />
93Vision2050ervejentilvaekst.aspx<br />
Nordisk Logistikbarometer 2010-2011<br />
http://postdanmark.dk/da/Documents/Analyser/Nordisk%20logistikbarometer.pdf<br />
E-handel i Norden<br />
http://postdanmark.dk/da/Documents/Analyser/Ehandel%20i%20Norden.pdf<br />
Supply Chain Magasinet<br />
http://www.scm.dk/<br />
DTU Transport<br />
Infrastruktur og <strong>Danmark</strong>s internationale konkurrenceevne<br />
- et strategisk oversigtsstudie<br />
http://www.transport.dtu.dk/upload/institutter/<br />
dtu%20transport/<strong>rapport</strong>er/rap_7_2010_infrastruktur%20og%20danmarks%20internationale%20<br />
konkurrenceevne.pdf<br />
Internationale nyhedsbreve<br />
www.supplychainbrain.com<br />
http://cscmp.org<br />
http://www.supplychainstandard.com<br />
Sociale medier<br />
http://www.linkedin.com/groups/FORSYN-2021<br />
Meeting the challenge<br />
In such a world, the idea that companies can optimize their supply<br />
chains once—and for all circumstances and customers—is a fantasy.<br />
Recognizing this, a few forward-looking companies are preparing in<br />
two ways. First, they are splintering their traditional monolithic supply<br />
chains into smaller and more flexible ones. While these new supply<br />
chains may rely on the same assets and network resources as the old,<br />
they use information very differently—helping companies to embrace<br />
complexity while better serving customers.<br />
Second, leading companies treat their supply chains as dynamic hedges<br />
against uncertainty by actively and regularly examining—even reconfiguring—their<br />
broader supply networks with an eye toward economic<br />
conditions five or ten years ahead. In doing so, these companies are<br />
building diverse and more resilient portfolios of supply chain assets that<br />
will be better suited to thrive in a more uncertain world.<br />
Kilde: https://www.mckinseyquarterly.com/Building_the_supply_chain_of_the_future_2729<br />
58 FORSYN 2021 FORSYN 2021 59
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE<br />
60 FORSYN 2021<br />
FORSYN 2021<br />
VISIONSRAPPORT OM FREMTIDENS FORSYNINGSKÆDE