Imod alle odds - BAT-Kartellet

More documents

Recommendations

Info

ede mål at have kontrol over forsyningskæden . For Fritz Hansen handler det om at have et godt forhold til sine underleverandører og samarbejdspartnere og indgå i et forpligtende og strategisk tæt samarbejde . Man skal kunne stole på, at indgåede aftaler overholdes bl .a . med hensyn til leveringstid, kvalitet og fleksibilitet . For at mindske kommunikations- og samarbejdsproblemer lægges der vægt på, at underleverandørernes værdisæt svarer til Fritz Hansens . At have styr på forsyningskæden anses for at være det vigtigste grundlag for fortsat vækst i virksomheden . For Flexas vedkommende har man taget skridtet fuldt ud og satser på at eje hele værdikæden . Dermed opnås fuld kontrol fra træet plantes, fældes og opskæres til det færdige møbel leveres hos kunden . Det gælder om at have styr på logistikken og sikre uafhængigheden af upålidelige leverandører . Desuden gør virksomheden en del for at udnytte alt spild, som f .eks . at bruge savsmuld til brændselspiller og flis til papir . 3.2.9. Opkøb og outsourcing Otte af de interviewede virksomheder har opkøbt andre virksomheder og/eller outsourcet produktion til andre virksomheder . Outsourcing anvendes typisk i forbindelse med fokusering på kerneområder, hvor man lader andre producere det, man ikke selv er så god til at producere . Blandt virksomhederne er der stor forskel på omfang og måde, samt hvilke dele af produktionen, det drejer sig om . Store dele af Fritz Hansens produktion er således outsourcet, og med en strategi om at satse på salg og marketing forudser virksomheden, at mere produktion vil blive outsourcet i fremtiden . Man udviser stor omhu ved valg af leverandører og indgår i tætte strategiske samarbejder med dem . Som et led i strategien er man desuden parat til at opkøbe andre virksomheder, hvis den rigtige skulle vise sig . Motivationen for at opkøbe er at udvide varesortimentet og kundegrundlaget, f .eks . ved at købe en virksomhed, som geografisk eller kollektionsmæssigt kan give en synergieffekt sammen med Fritz Hansen . En del af forklaringen på Flexas og JELD-WENs størrelse og fremgang kan tilskrives, at man gennem en årrække løbende har opkøbt virksomheder . For Flexas vedkommende har man nu 26 fabrikker, skov, savværker og anden virksomhed i Estland, Rusland, Kina, USA og Danmark, mens JELD-WEN producerer døre i Danmark, Sverige, Finland, Tyskland, Østrig, Schweiz, Ungarn, Letland og Estland . Compo Tech, Holmris og Invita har ingen planer om etablering af egenproduktion i udlandet, men får mindre dele af produktionen produceret hos danske og udenlandske underleverandører . For BoConcepts vedkommende produceres 40% på fabrikkerne i Ølgod og Herning, mens resten købes hos underleverandører i Danmark og udlandet, fortrinsvis i Vietnam, Kina, Litauen, Polen, Slovakiet mv . Underleverandører vælges ud fra kriterier om bedst og billigst, og der produceres ud fra tegninger og designs udviklet i Danmark . Innovation har valgt at etablere selvstændige fabrikker i USA og Kina med henblik på at være tæt på det marked, hvor varen bliver solgt . Hovedårsagerne til outsourcingen har været at mindske lønomkostningerne og transportomkostningerne til de oversøiske og asiatiske markeder . Innovation ønsker ligesom Flexa at være tæt på det marked, hvor varen bliver solgt samt at udnytte mulighederne på det boomende kinesiske marked . Desuden fungerer den kinesiske fabrik som underleverandør til fabrikkerne i USA og Randers . Innovation har desuden underleverandører fra bl .a . Polen . Fem ud af de elleve virksomheder anvender således i større omfang outsourcing og underleverandører i andre lande til produktion af varer, mens tre benytter sig af outsourcing i mindre grad . For de øvrige virksomheders vedkommende foregår hele produktionen i Danmark . 3.2.10. Kompetenceudvikling Det generelle indtryk af virksomhedernes brug af kompetenceudvikling er, at det ikke er et område med meget fokus . Kun få af virksomhederne har en formuleret politik omkring kompetenceudvikling, og blot en enkelt virksomhed har deciderede uddannelsesplaner for sine produktionsmedarbejdere med tilbud om såvel fagrelevante som personligt udviklende kurser . En enkelt virksomhed meldte direkte ud, at faglig kompetenceudvikling ikke var nødvendig, og i øvrigt var det erfaringen på flere af virksomhederne, at produktionsmedarbejderne
ikke er særlig motiverede til at tage kurser . Det virker mærkværdigt al den stund, at <strong>alle</strong> virksomheder har fokus på at optimere produktionsprocessen . Set udefra, så er disse initiativer betinget af, at medarbejdernes kompetencer udvikles, jævnfør afsnit 3 .2 .6 . og 3 .2 .7 . Virksomhederne opfatter det øjensynligt bare ikke på denne måde . Generelt er der mere formel fokus på at uddanne ledelsen og det administrative personale frem for medarbejderne i produktionen . Dog har en række virksomheder særligt i forbindelse med indførelsen af nye produktionsformer haft produktionsmedarbejderne på kurser af kortere eller længere varighed . Enkelte af virksomhederne understregede vigtigheden af at uddanne faglærte til branchen og havde selv lærlinge ansat . 3.2.11. Forskning og innovation Det er tankevækkende, at ingen af virksomhederne satser specifikt på forskning og innovation . Flere har udviklingsafdelinger, hvor der udvikles nye komponenter, farver og eksperimenteres med nye materialer og måder at anvende produkterne på . Men decideret innovation i form af mere grundlæggende og banebrydende forskning bedriver ingen af virksomhederne . Det kræver nytænkning af en helt anden kaliber . For branchen som helhed kan dette på langt sigt vise sig at virke begrænsende for branchen . Der er ingen tvivl om, at satsning på forskning og innovation er et område, som vil kunne gavne den danske træ- og møbelindustri . Desuden nævnte ingen virksomheder behovet for videnformidling . Tværtimod mente hovedparten af virksomhederne, at GTS-institutter 20) som f .eks . Teknologisk Institut ikke har noget at tilbyde . Af de 8 GTS-institutter vil det hovedsageligt være Teknologisk Institut der er relevant for træ- og møbelindustrien, da de er den primære udbyder af kurser og viden rettet mod branchen . Måske er det ikke de rette personer, der er blevet interviewet om innovation og samarbejdet med GTS-institutter eftersom flere af virksomhederne rent faktisk har et omfattende samarbejde med eksempelvis Teknologisk Institut . Desuden ved vi fra kundetilfredshedsundersøgelser at langt over 90% af eksempelvis Teknologisk Instituts kunder inden for træ- og møbelindustrien er meget tilfredse med samarbejdet . 3.3. Vilkår for træ- og møbelproduktion i Danmark Generelt viser analysen, at det kræver konstant opmærksomhed på en række elementer at drive træ- og møbelvirksomhed i Danmark i dag . Det er vigtigt, at virksomheden har en gennemtænkt strategi med langsigtede mål, som sætter kursen for den daglige drift . Det er således kendetegnende for virksomhederne i analysen, at de løbende er blevet tilpasset den virkelighed, de agerer i . Samtidig havde <strong>alle</strong> virksomheder en strategi individuelt tilpasset det aktuelle marked og sammensat af en række delelementer . Overordnet set er der således mange forskellige måder at overleve på som dansk træ- og møbelproducent, men samtidig er der en række fællestræk . Som udgangspunkt ønskede vi at undersøge, om udflytning af produktion var den mest nærliggende og gængse metode til at overleve . Det viser sig, at udflytning af produktion blot er én af mange muligheder at overveje for virksomhederne for at få større overskud på bundlinjen . Nogle af virksomhederne i analysen anvender outsourcing i større stil, dog typisk i kombination med produktion i Danmark, og desuden er det langt fra det mest dominerende træk og den eneste forklaring på virksomhedernes succes . Tværtimod viser der sig at være mange fordele knyttet til det at producere i Danmark, bl .a . med hensyn til kompetencerne og kvaliteterne hos den danske arbejdskraft og de logistiske fordele i forbindelse med, at man kan regne med overholdelse af aftaler og leveringstidspunkter . I det følgende skitseres delelementerne i virksomhedernes strategi med de mest prioriterede elementer først . Med henblik på at opstille prototypen på den perfekte træ- og møbelvirksomhed kan gennemgangen virke en smule generaliserende . Her er det vigtigt at være opmærksom på, at virksomhederne i undersøgelsen er meget forskellige både hvad angår produkt, marked, størrelse mv ., og at der er mange nuancer knyttet til virksomhedernes anvendelse af elementerne . For at være en lønsom virksomhed med produktion i Danmark er det nødvendigt at foku- 27
Page 1: Mod alle odds En analyse af de stru
Page 4 and 5: Indledning og resumé I 2003 udarbe
Page 6 and 7: 1. Fakta om træ- og møbelindustri
Page 8 and 9: duktiviteten udviklet sig kraftigt
Page 10 and 11: Figur 1.6. Møbeleksporten i 2006,
Page 12 and 13: er høje, uanset om der produceres
Page 14 and 15: er, at de typisk foretrækker at ha
Page 16 and 17: Nedgangen vil gå hårdest ud over
Page 18 and 19: ket outsourcing i de kommende år,
Page 20 and 21: meget tunge og pladskrævende . Tra
Page 22 and 23: 3. Erfaringer fra danske virksomhed
Page 24 and 25: heden for at tilpasse det endelige
Page 28 and 29: sere på virksomhedens produktion o
Page 30 and 31: når råvarer og halvfabrikata leve
Page 32 and 33: egionale små og mellemstore virkso
Page 34 and 35: Hvorfor kompetenceudvikling? Træ-
Page 36 and 37: kortlagt . I alt 45 respondenter de
Page 38 and 39: Bilag 1. Interviewpersoner Virksomh
Page 40 and 41: den udgjorde 48 mill . kr . Virksom
Page 42 and 43: nen på de danske fabrikker er mest
Page 44 and 45: til især Tyskland, Schweiz, Hollan
Page 46 and 47: Noter 1) Ifølge “Kæder i dansk
Page 48: Udarbejdet af: Sidste Buch, økonom

Imod alle odds - BAT-Kartellet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?