primus motor - Cepos

Primus Motor

PRIMUS MOTOR
Festskrift til Bernt Johan Collet
CEPOS

Primus Motor
Festskrift til Bernt Johan Collet
CEPOS
© Copyright: Forfatterne og CEPOS
Omslag: Jakob Høppermann
Sats: Rosendahls – BookPartnerMedia
Tryk: Rosendahls
Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af denne
bog eller de enkelte dele er ikke tilladt
ifølge gældende lov om ophavsret
ISBN 978-87-92581-27-3
Bernt Johan Collet, f. 1941, dansk politiker, kammerherre og hofjægermester. Collet har en
praktisk landbrugsuddannelse og er civiløkonom. I 1967 erhvervede han Lundbygaard Gods.
1981-90 var han medlem af Folketinget for Det Konservative Folkeparti og virkede bl.a. som
finanspolitisk og landbrugspolitisk ordfører. Under statsminister Poul Schlüter var han
forsvarsminister 1987-88. Efter at have forladt Folketinget blev Collet forstander for
Herlufsholm Skole og Gods 1991-93. Han var i 2004 en af initiativtagerne til oprettelsen af
den borgerlig-liberale tænketank CEPOS og har siden været formand herfor.
(Kilde: Den Store Danske. Gyldendals Åbne Encyklopædi).

Indhold
Noget om Bernt Johan Collet
Af Henrik Wedell-Wedellsborg 9
Forord til et frit Europa: Dansk sikkerhedspolitik 1987-88
Af Anders Wivel 28
Mr. CEPOS: Konservativ frihedselsker, professionel rebel
Af Peter Kurrild-Klitgaard 35
»Dig vil jeg hilse på«
Af Martin Ågerup 52
Do it now! – Erhvervsmanden Collet
Af Sune Norsker 56
For et friere, smidigere og dygtigere Danmark
Af Claes Kastholm Hansen, på vegne af CEPOS’ bestyrelse 66
Erindringsglimt om Bernt Johan Collet
Poul Schlüter 69
Uffe Ellemann-Jensen 70

KaiDigeBach 71
David Gress 72
Per Stig Møller 74
Thor Pedersen 76
Edwin J. Feulner 77
Kasper Elbjørn 78

Noget om Bernt Johan Collet
Af Henrik Wedell-Wedellsborg
Premierløjtnanten af reserven ved Den Kongelige Livgarde var venlig, interesseret og
sagde »du« til den nyudnævnte løjtnant, da han kom tilbage til Livgarden fra Løjtnantsskolen.
Derved adskilte Hr. Premierløjtnanten sig fra de fleste ældre officerer.
»Ældre« betød, at man var udnævnt tidligere i graden, men man kunne sagtens være
yngre af levealder – men var normalt ca. 1 år ældre. Det var en del af traditionen at sige
»De« til de yngre – man var jo også »Des« med sergenterne, garderne og rekrutterne.
Formålet var vel, at de unge løjtnanter skulle ses an og kende deres plads i hakkeordenen.
Efter ca. et år foreslog den ældre den yngre, at man skulle drikke »dus«. Sådan var
formen ved Livgarden i 1964 mellem en 21-årig og en 22-årig.
Premierløjtnanten var naturligvis Bernt Johan Collet, og den nyudnævnte løjtnant
var mig. Han er derfor den eneste ældre officer ved Livgarden, som jeg ikke har drukket
»dus« med. – Det har vi endnu til gode.
Den varme modtagelse blev indledningen til et venskab, der snart har varet i 50 år.
Velkomsten sagde noget centralt om Bernt Johan. Han er ikke bundet af traditioner,
han optræder naturligt i alle situationer uden at have sig selv i fokus og forener varme
og lune i sit samspil med andre. Han har en enestående evne til at skabe menneskelig
kontakt. Tilfældigheder ville, at jeg også i min profession som advokat kom til at tage
del i nogle afgørende faser af Bernt Johans liv.
Men først noget om Bernt Johans baggrund, om rødderne, uddannelsen og familien.
Alt sammen grundpiller i hans liv.
Generne
Collett-slægten er en gammel, fin og indflydelsesrig engelsk familie, hvis først kendte
medlemmer var Henry Colet, født ca. 1360, og broderen Thomas Colet, der bl.a. var
Rector of the Parish of Little Kimble frem til 1408.En senere Henry Colet,født ca.1430,
blev slået til ridder af Kong Henry 7. i 1487 og blev senere Lord Mayor of London.
Sønnen John Colet, 1466-1519, blev Dean for St. Paul’s i 1504. Omtrent på dette tidspunkt
blev efternavnet ændret til Collett. John Collett grundlagde St. Paul’s Cathedral
School omkring 1509. På skolen kan man se slægtens Collets våbenskjold, der daterer
sig til 1396. Skolen består endnu som en af Londons fineste drenge- og pigeskoler.
9

CEPOS
En af Bernt Johan Collets aner, John Collet, grundlagde St. Paul’s School i 1509 i London.
Slægten Collets våbenskjold, der daterer sig til 1396, kan ses på skilte på skolen og er broderet
på de ældre elevers skoleblazere (privatfoto).
En slægt med stærke gener. Selv efter mere end 500 år kan enhver se, at Bernt Johan af
ydre ligner den stereotype slanke, adrætte engelskmand og af indre lever op til alle
myter om indbegrebet af en ægte gentleman.
I 1677 drog James Collett, født 1655, til Bergen som agent for et engelsk tømmerfirma.
Han blev forelsket i den 17-årige Karen Leuch, datter af Norges største tømmerhandler,
de blev gift i 1686, og dermed opstod en norsk gren af familien. Deres efterslægt
gjorde sig især gældende som storkøbmænd, landmænd og intellektuelle. En
sådan var Camilla Collett, en af Norges første og mest passionerede kvindesagsforkæmpere,
der skrev en række bøger herom i 1850’erne. Hun var forbilledet for Ibsens
Nora i »Et Dukkehjem«, et skuespil, der fik afgørende betydning for kvindesagskampen.
Bernt Anker Collett var kvæstor ved Christiania Universitet, flyttede til Danmark
omkring 1820 og giftede sig med Emilie Rørbye. Han arvede Lundbygaard fra en barnløs
faster. Han var dygtig og entreprenant og ganske bevidst om, at han havde skabt en
dansk gren af slægten. For at adskille sig fra den norske og engelske gren kastede han
det sidste »t« i efternavnet væk.
10

Efterslægten viste sig at være fremragende landmænd, der bl.a. ejede og drev Rønnebæksholm,
Lundbygaard, Oremandsgaard, Aldershvile og Katholm.
Bernt Ankers Collets søn, Peter Ferdinand – Bernt Johans oldefar – var cand. jur. og
landmand. Han udmærkede sig på en sådan måde i samfundet, at kongen udnævnte
ham til slægtens første hofjægermester og kammerherre.
Bernt Johans far, Harald Collet, var både cand. polit., fremtrædende landmand,
hofjægermester og kammerherre. Han fortykkede Collet-blodet ved at gifte sig med en
fjern norsk slægtning, Else Collett. De havde en fælles tipoldefar.
Jeg har mødt begge Bernt Johans forældre. Faderen var flot, statuarisk, altid rygende
på en cigaret, noget tilknappet – og lidt frygtindgydende. Han var kendt som en
af landets fineste skytter. Man kom som gæst ikke nær på ham, men han var en anden
på jagtmarkerne, hvor han på en meget diskret og venlig måde lærte os unge mere om
at gå på jagt. Moderen var uddannet landskabsarkitekt, var godt begavet, varm, hjertelig
og meget talende med en tydelig norsk accent, som hun aldrig lagde af sig. Hun
var altid gæstfri over for Bernt Johans og hans brødres venner.
Alle brikkerne til Bernt Johan er at finde i rødderne. Interessen for uddannelse af
unge, tilknytningen til skole og universitet, den dygtige købmand og den akademisk
uddannede landmand, entreprenøren og ildsjælen, der kæmper for og står fast på sine
meninger. En person, der når de højeste positioner og udmærkelser.
Barndom og skoletid
John Collett
Tegnet af Holbein
PRIMUS MOTOR
Iver Tesdorpf, en ven fra barndommen og skoletiden på Herlufsholm, fortæller:
Mit første møde med Bernt Johan fandt sted omkring 1950 (vi var 7-8 år), og jeg husker
tydeligt, at han fortalte mig, at han med sin hest havde sprunget over en forhindring på
11

CEPOS
0,90 m. Allerede dengang vidste han, at han kunne noget mere end os andre. Jeg synes, det
var enormt højt og var dybt imponeret over ham. Det har jeg været siden.
På Herlufsholm var Bernt Johan først og fremmest en supergod ven og kammerat. Han
lå altid i toppen af karakterskalaen, og man mærkede ikke på ham, at han inderst inde var
en målrettet og ambitiøs elev. Men der var ingen albuer, og han var særdeles behjælpelig
med at dele ud af sin viden og opmærksom på, om han kunne give en håndsrækning et
eller andet sted. Han var også en god allround sportsudøver og anfører på skolefodboldholdet.
Han gjorde ikke noget større væsen ud af sig selv, men var heller ikke noget forsigtigt
dydsmønster. Han var altid fremme i skoene, når der skulle laves skæg med f.eks. lærerne,
og han holdt sig ikke tilbage, hvis der i smug skulle drikkes øl!
Hvis man dengang skulle kunne klare sig på Herlufsholm, skulle man kunne »rette
ind.« Skolen gav ham evnen til at kunne begå sig alle vegne, tale med alle mennesker og
være imødekommende.
Henrik Suhr, en ven og skolekammerat fra 4. mellem (9. klasse), fortæller:
Da nutidens transport- og kommunikationsmidler simpelthen ikke eksisterede, var det i
1950’erne en naturlig ting, at sønner fra de større – men afsides beliggende – gårde blev
sendt på kostskole. Sådan også for Bernt Johan, der – ikke engang 12 år gammel – i 1953
kom på Herlufsholm Kostskole i 1. mellem (6. klasse), hvor han efter 7 års yderligere
skolegang blev nysproglig student i 1960.
Med sin gode begavelse havde Bernt Johan ikke svært ved at tilegne sig stoffet i skoletiden,
og som en – for ham – naturlig ting var han allerede fra de første skoleår både flittig
og disciplineret, og man anede, at disse egenskaber fra barnsben var blevet indpodet af
hans forældre efter mottoet: Har du evnen, har du også pligten. Ikke unaturligt bevirkede
denne kombination derfor, at Bernt Johan både i mellemskolen og i gymnasiet fik høje
karaktergennemsnit og konstant var blandt de tre bedste i sin klasse.
Men hvis man tror, at Bernt Johan alene var en lille blegnæset læsehest, der altid kun
havde én ting for øje, nemlig at lave sine lektier, tager man meget fejl. Han deltog i den
grad i samværet med sine klassekammerater, og især i sine gymnasieår viste han på adskillige
områder, at han stammede fra en familie, der forstod at slå sig løs.
Indledningsvis oplevede jeg selv Bernt Johan som lidt afventende overfor andre mennesker,
men fandt senere ud af, at det var en del af hans natur, fordi han ikke ønskede, at
man kom alt for tæt på ham lige med det samme; han foretrak at få tid til at se én lidt an.
Selvom han var født med en sølvske i munden, lod han sig aldrig mærke med dette overfor
kammerater, der kom fra ringere kår – ej heller, at han fik gode karakterer. Allerede dengang
besad han den egenskab at kunne tale og komme i kontakt med alle.
Vores venskab er også et resultat af tilfældigheder. I et af vore fælles fire skoleår kom en
12

tredjedel af klassen til at bo i samme bygning – heriblandt Bernt Johan og mig. I et andet
år boede vi på samme værelse. Tilmed nød jeg i skoletiden en betydelig gæstfrihed hos ham
og hans forældre på Lundbygaard og Gammel Kjøgegaard, og det bevirkede naturligt, at
jeg lærte Bernt Johan bedre at kende. Uden at skulle lyde rørstrømsk, kan jeg blot sige: Han
er sine venners ven.
Efter studentereksamen kom Bernt Johan ind som soldat. Der fik han glæde af de
egenskaber, som Iver Tesdorpf og Henrik Suhr har fortalt om; At være en troværdig
ven og at kunne »rette ind«.
Livgarden
PRIMUS MOTOR
Bernt Johan Collet som nyudnævnt forsvarsminister i 1987 (Foto: Jan Jørgensen, Scanpix).
Bernt Johan blev indkaldt til Livgarden i 1960 som rekrut, blev sergent og reserveofficer
og gjorde permanent tjenestei2år.Efterhjemsendelsepåtoghansigrådighedspligt,
hvilket betød, at han i en periode var i trøjen ca. 3 uger årligt.
Bernt Johan fortsatte ikke sin karriere i Livgarden. Dertil kom uddannelse og nye
gøremål til at fylde for meget. Men den dag i dag kan man høre officeren, når han
13

kommunikerer. Han afleverer sine budskaber kort, klart og tydeligt. Hvilket ikke er en
hindring for at tale meget, når man nu har så mange budskaber. Den overfenrik, der
havde lært ham denne læresætning, havde Bernt Johan dog ikke så meget til overs for.
Jeg husker, at han sagde om ham:
»Alt, hvad den mand siger, er kort, klart og tydeligt – og forkert.«
Med sig fra Livgarden fik Bernt Johan en livslang interesse for ledelse, og det var her, at
hans eget talent herfor blev udfordret og prøvet. Hans dybe engagement i forsvaret og
dansk sikkerhedspolitik blev grundlagt i hans tid som soldat.
Uddannelse
CEPOS
Det lå i kortene, at Bernt Johan som den ældste af tre brødre en dag skulle overtage den
fædrene gård, Lundbygaard. Han tog derfor en praktisk landbrugsuddannelse og bagefter
en uddannelse som driftsleder på Næsgaard, som så mange af sine kolleger i
samme situation. Uden for Bernt Johans egen slægt var der ikke mange landmænd
dengang, der forenede land- og skovbrugsuddannelsen med en akademisk uddannelse.
Men Bernt Johan indså, at det var nødvendigt at tilegne sig andre kundskaber.
Det er normen i dag. Fra 1965 uddannede Bernt Johan sig derfor til civiløkonom fra
Handelshøjskolen, nu CBS, hvor han læste sammen med Henrik Suhr. De fik begge en
HA i 1968. Også her endte Bernt Johan i toppen blandt de dimitterende.
På mit spørgsmål dengang om, hvorfor han tog denne supplerende merkantile
uddannelse, svarede Bernt Johan på sin underspillede måde:
»Man kan jo ikke bruge al sin tid på en lod jord herude i 7. kartoffelrække. En landmand
skal bare så og derefter høste. Hvad skal man bruge resten af tiden til?«
En melodi han med glimt i øjet og med forskelligt ordvalg har spillet hele livet.
Bernt Johan brugte ikke tiden som en 68’er. Han drog straks til USA, hvor han i
godt tre år arbejdede hos General Mills Inc., en af verdens største fødevarevirksomheder.
Han tilegnede sig viden, fik et utroligt vidtstrakt netværk og sugede »The American
Way of Life« til sig. Han så mere frihed og mindre stat. Han så respekt for frihedsrettighederne
og den enkeltes pligt til at tage ansvar for sig selv. Han så erhvervslivet
virke i en fri og hård konkurrence uden unødige statspålagte bånd og skatter. Men
han så også et samfund, der ikke tog sig nok af de individer, der ikke kunne klare sig
selv, så ikke alt var rosenrødt.
14

I 1971 tog han hjem for at overtage driften af Lundbygaard, der siden har været
rammen om hans arbejds- og familieliv.
Familien
PRIMUS MOTOR
Bernt Johan fandt sin tilkommende i Sverige. Catharina Löwegren, datter af en bankdirektør
og selv fil. kand. i psykologi fra Lunds Universitet. De blev gift i 1968, og
Catharina tog med til USA, hvor hun uddannede sig videre til erhvervspsykolog. Hun
blev en af de første erhvervspsykologer i Danmark og drev egen virksomhed, CMC
Analyse, indtil 2000.
Catharina er på mange måder skabt af det samme grundmateriale som Bernt Johan.
Hun er også en ildsjæl, der med stor energi og gennemslagskraft har kæmpet for
de områder, der ligger hendes hjerte nær. Hun brænder for bevaring af kulturarven,
bygninger og landskabelige værdier og har siden 1980 spillet en væsentlig rolle i Europa
Nostra. Hun stiftede Europa Nostra Danmark i 1991 og var dens effektive formand i
knap 20 år indtil 2010. Hendes evne til at skabe fokus på sine synspunkter, få plads i
medierne og gehør i offentligheden er enestående.
Interessen for bygninger har selvfølgelig også omfattet Lundbygaard, hvor Catharina
har været den ansvarlige for den meget smukke og vellykkede renovering og indretning
af Lundbygaard, præget af hendes sikre smag og fine sans for farver. Lykkeligt
for Lundbygaard og eftertiden, at Catharina tog dette på sig, for Bernt Johan kunne
vist godt have levet med sine forældres farver, møbler og indretning.
Det hører til sjældenhederne, at både mand og kone har hver sin lange spalte i Kraks
Blå Bog.
Naturligvis fandt Bernt Johan en ægtefælle, der kunne matche ham og supplere
ham, og det er åbenbart, at Bernt Johans liv og indsats er præget og inspireret af ægteskabet
med Catharina – og vice versa.
De kan glæde sig over tre vellykkede børn, alle med store uddannelser suppleret
med studier i udlandet. Camilla med en LLM fra Yale University, USA, Carl-Johan med
en MBA fra INSEAD, Frankrig og Harald med en BA ligeledes fra Yale. De er alle gift og
har alle hver to børn. Det er trivielt at bemærke, at Bernt Johan og Catharina er lige så
glade og tossede med deres børnebørn som alle andre bedsteforældre.
Familien i bred forstand inkluderer også Bernt Johans brødre, Peter Ferdinand kaldet
P.F. og Harald og deres ægtefæller og børn samt familiemedlemmer i Danmark og
Norge. Bernt Johan elsker at samle dem; familiekær som han er. Familien har der altid
været tid til på trods af et travlt og ofte hektisk liv med gårdens drift, politik, bestyrelsesopgaver
og alle de andre aktiviteter.
15

Men ikke alt har flasket sig, som Bernt Johan gerne så det. Han løb ind i et langvarigt
stormvejr, da han var forstander for Herlufsholm Skole og Gods.
Rektor-krisen på Herlufsholm
CEPOS
Min kompagnon, landsretssagfører Kristian Mogensen, var advokat for Herlufsholm,
og jeg arbejdede med en række af skolens og godsets sager. Mit kontor var også rådgiver
for skolen under den langvarige krise, der opstod i 1992, hvorfor jeg fik fuld
indsigt i alle dokumenter, forklaringer og detaljer.
Min beskrivelse af rektor-krisen tilsigter ikke at være et juridisk responsum med
bilag, referencer og noter, men en fortælling i oversigtsform om, hvad der skete, og
hvad der var op og ned i den sag, der nok har bragt Bernt Johan de største ærgrelser og
skuffelser i livet. Det bør oplyses, at jeg ikke er gammel elev fra Herlufsholm; ikke en
»Herlufsholmer«, som man skal kalde det, hvis man venskabeligt vil drille en Herlovianer.
Bernt Johan blev forstander for Herlufsholm Skole og Gods 1. januar 1991. Det
blev en stor udfordring. Da han måtte afskedige skolens rektor, Gert Olsen, rullede
Ekstrabladet, antageligt med hjælp fra rektor Olsen, hele artilleriet ud og kørte gennem
længere tid en artikelserie, hvori Bernt Johan blev beskyldt for næsten alle tænkelige
forbrydelser i straffeloven. Som man så ofte ser det, når en avis giver bolden op,
indtræder der en lemminge-effekt, og TV, radio og hele den trykte presse fulgte da også
op med den ene mere usandsynlige historie efter den anden. Det stod på i næsten et år
og endte med at opdele lærere, elever og forældre i to stridende lejre. Så dyb blev
striden, at mange gamle venskaber blev ødelagt.
Hvad drejede det hele sig om?
Herlufsholm Skole og Gods har rødder tilbage til 1100-tallet, hvor munkene i Skovkloster
drev en klosterskole. Efter Herluf Trolles og Birgitte Gøyes overtagelse af klosteret,
etableredes Herlufsholm Kostskole i midten af 1500-tallet med en fundats, der
placerede en kongelig udnævnt, enevældig forstander i spidsen for skolen; en fundats
som var gældende ved Bernt Johans tiltrædelse. Det var ikke så usædvanligt med en
ordning med en eneansvarlig formand; det var også kendt på f.eks. Vallø Stift og Gisselfeld
Kloster. De skiftende forstandere blev udpeget blandt landets mest fremtrædende
og dygtige mænd, og disse navigerede med stor dygtighed skolen igennem samfundsmæssige
ændringer og omvæltninger og sikrede, at skolen overlevede som en
eliteskole i de følgende 425 år.
Forstanderens enevældige stilling var en fordel, idet nødvendige beslutninger
kunne tages uden omsvøb. Men der var en ulempe. Skulle der komme forstandere, der
ikke havde den fornødne kompetence eller ledelseserfaring, kunne disse uhindret
16

PRIMUS MOTOR
Bernt Johan Collet og fru Catharina ved fugleskydning på Herlufsholm (Foto: Søren Steffen,
Scanpix).
træffe beslutninger – eller undlade at træffe nødvendige beslutninger – der kunne true
skolens overlevelse.
Valg af ny forstander blev aktuelt, da den højt respekterede forstander Axel Reedtz-
Thott døde uventet. Der var ingen bestyrelse eller struktur, der havde lagt en arvefølge
på plads. Der blev udnævnt en godsejer, der valgte ikke at blande sig meget i skolens og
godsets drift.
Kort tid efter den ny forstanders tiltrædelse døde også skolens velrenommerede
rektor, Poul Kierkegaard. Den nye forstander skulle herefter træffe den vigtigste beslutning
i sin karriere som forstander, nemlig udpegningen af den nye rektor. Han
valgte en intern kandidat, naturhistorielærer Gert Olsen.
Det fremgik af dokumenterne og oplysningerne, at rektor i stigende omfang rykkede
ind i det magtmæssige vakuum, der var opstået, og gradvis overtog forstanderens
magtbeføjelser. Han satte også skolens direktør ud af spillet og tiltog sig i praksis selv
dennes styringsopgaver vedrørende godset og de faste anlæg. Da forstanderen døde og
blev erstattet af en anden godsejer, blev denne udvikling ikke stoppet. Tværtimod tog
tingene endnu mere fart. Rektor overtog i realiteten magten over skole og gods.
17

CEPOS
Det begyndte at gå ned ad bakke for skolen. Dialogen mellem rektor og lærere brød
sammen, og rektor styrede i stedet skolen ved hjælp af eleverne i ældste klasse, der til
gengæld fik udstrakte privilegier. Det førte i nogle tilfælde til, at disse tyranniserede de
yngre elever og brugte dem som private oppassere; disse beskrev sig selv som en art
slaver.
Lykkedes det alligevel ikke eleverne i ældste klasse at holde disciplinen på skolen,
skred rektor håndfast ind; så håndfast, at to forældrepar klagede skriftligt over, at rektor
i overværelse af en sovesalslærer havde slået deres to sønner, så disse ikke kunne
rejse sig ved egen hjælp. Ret hurtigt begyndte elevgrundlaget at skride, og efter en
årrække var skolens elevtal næsten halveret. Rektor søgte at holde dette oppe ved at få
sociale klienter ind fra kommunerne.
Da Bernt Johan efter kongelig udnævnelse overtog som forstander den 1. januar
1991, stod han over for betydelige vanskeligheder med at få skolen på ret kurs igen.
Han besøgte de mest fremtrædende kostskoler i verden, herunder i Schweiz, England
og USA for at få inspiration. Men rektor Gert Olsen fandt Bernt Johans planer, bl.a. om
indførelse af en international linje på højt niveau til genrejsning af skolen, uanvendelige
og nægtede at efterleve disse og andre beslutninger fra sin overordnede. Han ville
ikke acceptere en organisationsplan, der genindførte den tidligere arbejdsdeling mellem
rektor og direktør, som den var fastsat i begges ansættelseskontrakter, men ville
have øgede beføjelser på det økonomiske og tekniske område.
Der var stribevis af sammenstød om store og små emner, fordi rektor ikke ville bøje
sig for forstanderens fundatsmæssige ledelsesret. Et graverende eksempel var, at Bernt
Johan udstedte et skriftligt direktiv om brug af nogle lokaler til en fest for 3G. Rektor
klagede til Undervisningsministeriet – uden at orientere forstanderen – og hængte
ministeriets svar op i lærerværelset ved siden af Bernt Johans direktiv, viste det til
elever og sendte det til enkelte forældre. Bernt Johan blev først senere bekendt hermed,
hvorefter han bad om en skriftlig redegørelse, bl.a. for at kontrollere om sagsfremstillingen
til ministeriet havde været korrekt. Hans ønske blev som andet negligeret af
rektor.
Situationen tilspidsedes på grund af et stigende antal klager over rektor fra lærere,
elever, kostskoleforældre og dagelevforældre, der klagede over undervisningen, et
umådeholdent drikkeri, mobning af de små elever, terrorisering af dagelever og over,
at rektor slog børnene.
For Bernt Johan stod det klart; det var ikke muligt at vende udviklingen på skolen,
medmindre en anden rektor kom til. Og i august 1992 afskedigede han derfor rektor
Gert Olsen.
Få dage efter afskedigelsen startede Ekstrabladet en kampagne mod Bernt Johan;
detaljeringsgraden af nogle oplysninger i bladet tydede på, at det var den afskedigede
18

PRIMUS MOTOR
rektor, der var kilden. Og efter nogle dage sluttede som nævnt resten af medierne sig til
og kørte historier, som en senere undersøgelse foretaget af Rigsrevisionen viste var fri
fantasi. Mediebilledet gav dengang det indtryk, at Gert Olsen var det sikre anker på
skolen, og Bernt Johan var en skurk.
Den næste kampplads blev Undervisningsministeriet, hvor undervisningsminister
Bertel Haarders ageren i sagen tydede på, at hans departement ikke havde gjort sit
forarbejde ordentligt, og i stedet byggede på Gert Olsens ensidige fremstilling af faktum.
Måske var sagen også præget af, at Bertel Haarder havde sympati for Gert Olsen,
der var hans partifælle. Dem rykker man jo gerne til undsætning, når de er i problemer.
De to blev i hvert tilfælde tilsyneladende enige om, at Olsen skulle genansættes, og
at Bernt Johan skulle ud. Haarder satte ind med alle de midler, en minister har.
Hans første angrebspunkt var skolens regnskab, som han ville bruge til at vise, at
Bernt Johan havde administreret helt uforsvarligt. Undervisningsministeriets eksperter
var imidlertid ikke i stand til at påvise nogen uansvarlighed. Haarder sendte dernæst
regnskabet til Kulturministeriet, som heller ikke kunne finde noget. Bernt Johan
blev kaldt til møde med ministeren, der søgte at få Bernt Johan til at træde tilbage.
Ministeren sagde bl.a., at han ville sætte Rigsrevisionen til at kulegrave Herlufsholms
økonomi. Det rokkede ikke Bernt Johan, og den efterfølgende undersøgelse udført af
Rigsrevisionen bragte da heller ikke noget for dagen.
Da Haarder blev klar over, at økonomien ikke kunne bruges som angrebspunkt,
lagde han en ny plan, nemlig gennem et lovforslag at ville ændre Herlufsholms gamle
fundats og dermed muliggøre en ændring af styringsstrukturen og give Undervisningsministeriet
en stærkere stilling over for skolen.Altså en »Lex Herlufsholm«. Dette
kunne muliggøre genindsættelsen af Gert Olsen i jobbet og gøre det lettere at komme
af med Bernt Johan.
Men der skulle et ministermøde til, før et lovforslag kunne fremsættes, og her skulle
de politiske partier være enige. I god tid inden ministermødet havde Bernt Johan møder
med tre af regeringens konservative ministre (Engell, Rostbøll, Per Stig Møller),
som alle lovede at blokere for lovforslaget. Yderligere blev det vedtaget i den konservative
folketingsgruppe ikke at støtte Haarders lovforslag.
For første og indtil i dag eneste gang i mit professionelle liv som advokat gik jeg til
medierne. Det var klart, at Bernt Johan havde kompetencen til at afskedige rektor, men
de juridiske argumenter stoppede ikke medierne og det forkerte billede, de tegnede af
realiteterne. Og det stoppede heller ikke de planer, som Bertel Haarder havde om at
gribe ind i fundatsgrundlaget. Jeg skrev derfor en skarp kronik i Berlingske Tidende,
hvor jeg påviste, at Haarder var på usikker (dvs. forkert) juridisk grund. Jeg forventede
et svar fra ministeren, men der blev ikke reageret.
Det blev refereret for Bernt Johan, at Haarder, da han gik ind til ministermødet,
19

CEPOS
ikke vidste, hvad der ville ramme ham; han redegjorde for lovforslaget, som, sagde
han, blot var en lille teknisk detalje, som ministermødet ikke burde spilde tid på. Men
de tre konservative ministre gik imod fremsættelsen, og statsminister Poul Schlüter
kunne meddele ministrene, at den konservative folketingsgruppe var imod forslaget,
der herefter ikke kunne fremsættes.
Kort tid herefter blev der folketingsvalg, regeringen gik af, og Haarder blev erstattet
af Ole Vig Jensen. Derefter døde alle beskyldningerne.
Sagen havde imidlertid vist, at Herlufsholms fundats ikke var hensigtsmæssig.
Samtidig krævede lovgivningen om erhvervsdrivende fonde, at fonde skulle have en
bestyrelse. Bernt Johan skrev et udkast til en ny fundats, som vort kontor tilpassede
juridisk. I den nye fundats blev indført en bestyrelse for skolen. I den første bestyrelse
indsatte han bl.a. Højesteretspræsidenten, Hofmarskallen og en række medlemmer
med specialkompetencer.
Ministeriet godkendte den nye fundats, og den nye bestyrelse tiltrådte. Opdelingen
i stridende grupper mellem især elever og forældre, hvor nogle støttede Gert Olsen og
andre Bernt Johan, bestod imidlertid stadig. Bernt Johan fandt det derfor rigtigt ikke
at fortsætte som forstander, selv om han ikke havde overtrådt gældende regler, og selv
om ingen af hans direktiver og pålæg viste sig at være i strid med fundatsen eller andre
bestemmelser.
Han gik, fordi det var vigtigere, at skolen kunne få en frisk start.
Skolen er siden blevet en stor succes med ventelister, flotte karaktergennemsnit og
en international linje på højt niveau, der giver adgang til videregående uddannelser
over hele verden. Ved et stort møde på Herlufsholm udtalte en senere forstander, Jens
Greve, at skolens nuværende succes i høj grad skyldtes, at den havde gennemført Bernt
Johans fremsynede udviklingsplaner.
Som advokat for skolen hørte jeg fra mange om striden, om indsigelserne, om de
verserende rygter og myter og om kritikken af henholdsvis Bernt Johan og Gert Olsen.
Jeg måtte hver gang fortælle, at stribevis af de cirkulerende historier og rygter – både
om Bernt Johan og Gert Olsen – ikke havde noget på sig, og at sagen juridisk var enkel.
Det kom bag på nogen, medens andre ikke var mulige at råbe op.
Det var et faktum, at forstanderen var berettiget til at afskedige rektor, hvis han
fandt det bedst stemmende med skolens og elevernes tarv, og der forelå så mange
dokumenterede og ubestridte forhold fra rektors side, at afskedigelsen ikke kunne
anfægtes.
Forelagt realiteterne gik de fleste modstandere over til at kritisere timingen af Bernt
Johans afskedigelse af rektor, og flertallet sagde til mig, at Bernt Johan i lyset af Gert
Olsens lange ansættelsesforhold burde have givet rektor en chance til eller i hvert til-
20

fælde have ventet, indtil Gert Olsen kunne gå på pension. Jeg husker, hvad Bernt Johan
svarede:
»Det går rivende dårligt på skolen. I en sådan situation er det ikke rektor, der skal have en
chance til, det er skolen.«
Måske vil nogen opfatte mine kommentarer til rektor-sagen som et defensorat for
Bernt Johan. Dette er jo et festskrift til ham. Det er ikke formålet eller hensigten. Men
jeg har set lejligheden som naturlig til at give juristens samlede fremstilling af indholdet
og forløbet af sagen samt om juraen, der entydigt var på Bernt Johans side.
Der var kaos på Herlufsholm, og der var kaos i Civiløkonomerne, der var den næste
store opgave for Bernt Johan. Den sag kom jeg også til at følge fra den juridiske side, og
jeg kunne tæt på se, hvorledes Bernt Johan greb denne sag an.
Civiløkonomerne
PRIMUS MOTOR
I 1998 blev Bernt Johan Collet valgt til formand for en interesseorganisation, Civiløkonomerne,
der organiserede ca. 12.000 akademikere med bachelor-, master- og
ph.d. grader. I modsætning til andre lønmodtagerorganisationer havde Civiløkonomerne
det lidt aparte idégrundlag ikke at opfatte arbejdsgiverne som modparter, men
som en part man levede i symbiose med. Det, der gavnede den ene part, gavnede også
den anden.
Bernt Johan blev valgt for at få bragt orden i et kaos, der var opstået på baggrund af
stridigheder internt i Civiløkonomernes nationale bestyrelse, mellem den nationale
bestyrelse og de 5 regionale bestyrelser og med direktøren som flittig deltager i rænkerne.
Moralen i organisationen var helt i bund, og mange medlemmer meldte sig ud.
Bernt Johan startede med hurtigt at ansætte en ny direktør, der blev den behændige,
erfarne Vagn Jensen fra det daværende Dansk Handel og Service. De 5 regionsbestyrelser
med hvert sit store repræsentantskab, bladvirksomhed m.v. satte straks ind
med en klapjagt på den nye direktør. En total ændring af foreningens vedtægter var
ubetinget nødvendig.
Bernt Johan havde over 30 møder ude i landet, hvor han prøvede at overtale de
regionale organisationer til at nedlægge sig selv og give magten til en national bestyrelse,
hvor medlemsantallet skulle nedsættes fra 19 til 7 medlemmer og forretningsudvalget
skulle ophæves. Men det gik trægt, og der skulle være to tredjedeles flertal på
landsrepræsentantskabsmødet for beslutningen. Ikke desto mindre satte Bernt Johan
sin stilling ind på, at den nye struktur blev gennemføres. Beslutningen blev vedtaget
med få stemmers overvægt.
21

Foreningen blev reorganiseret med nye målsætninger, nye medlemstilbud og øget
deltagelse i den offentlige debat, hvilket hurtigt ledte til en kraftig medlemsfremgang.
På denne baggrund blev Bernt Johan valgt til formand for Nordisk Civiløkonomforbund
og senere til formand for det internationale økonomforbund. Interessant var det
også, at Bernt Johan blev indvalgt i forretningsudvalget for fagforeningen Akademikernes
Centralorganisation, hvor han dog på grund af Civiløkonomernes erklærede
skæbnefællesskab med arbejdsgiverne måtte arbejde hårdt for at få indflydelse.
Især var målet for ham at få indført en egentlig ledelsesstruktur på de videregående
uddannelser og at frigøre disse fra snærende kontrol og detailstyring fra Forskningsministeriets
side i forbindelse med revision af universitetsloven. Dette lykkedes i et vist
omfang.
I 2004 gik Bernt Johan af som formand for Civiløkonomerne, idet han som formand
for CEPOS ikke kunne opfattes som fri og uafhængig samtidig med, at han var
formand for en interesseorganisation. I Bernt Johans formandsperiode steg medlemstallet
fra ca. 12.000 til knapt 20.000 medlemmer.
Kongehuset
Bernt Johan har en nær relation til Kongehuset. På grund af hans diskretion med egne
forhold, især i denne forbindelse, står det hen, hvordan forbindelsen opstod. Men det
har været synligt, at han fra ganske ung har haft det godt med Hendes Majestæt Dronningen.
Årsagen ligger lige for. Bernt Johan er uhøjtidelig, naturlig, er rigeligt forsynet
med lune og charme og taler altid om noget interessant. Han er rigtig dårlig til small
talk – og ikke i stand til at sladre om andre. Samtidig kender han og overholder de
uskrevne formkrav i forbindelse med den respekt, der altid skal vises over for landets
regent.
Han er da også blevet værdsat. Han blev udnævnt til hofjægermester i 1989 og til
kammerherre i 2000. Han har været attacheret Kong Harald af Norge under et officielt
statsbesøg, og han indgik i kuratellet for den umyndige Prins Joachim om Schackenborg.
Han blev senere også betroet at stå for Prins Joachims praktiske uddannelse
indenfor landbruget – det har nok også spillet ind, at Bernt Johan må anses som en af
Danmarks dygtigste landmænd.
Virksomhedsledergruppe 46
CEPOS
I 1992 var jeg med i en lille stiftergruppe, der ønskede at etablere en ny netværksgruppe
under Dansk Selskab for Virksomhedsledelse, en såkaldt VL-gruppe. Der var
blandt stifterne enighed om, at der ikke skulle foreslås medlemmer, der hørte til vore
22

PRIMUS MOTOR
vennekredse. Men jeg foreslog en undtagelse: Bernt Johan. Jeg var nemlig stensikker
på, at venskabet aldrig ville påvirke hans handlinger på en uhensigtsmæssig måde, og
vi vidste, at vi i ham ville få et fremtrædende og aktivt medlem af sjælden karat. Det
kom til at holde stik.
I 2000 var det vor gruppes tur til at arrangere det årlige VL-døgn for samtlige VLgrupper.
Bernt Johan blev som formand sat i spidsen for arbejdsudvalget. For det
første vidste vi, at arbejdet så ville blive gennemført hurtigt og effektivt uden unødige
svinkeærinder. For det andet havde Bernt Johan et omfattende nationalt og internationalt
netværk at trække på som indlægsholdere, og for det tredje ville arrangementet
blive tilført format og fornyelse med ham ved roret.
Bernt Johan sagde ja, og han skabte et VL-døgn, der kom til at sætte standarden for
de fremtidige VL-døgn. Det blev ikke som tidligere holdt i et hotels store konferencerum.
Nej, Bernt Johan lejede hele Falconer Centret med teatersalen og skaffede sammen
med arbejdsudvalget en stribe udenlandske og danske topnavne til at holde indlæggene.
Døgnet fik temaet Megatrends 2000 – Globaliseringen og troen på fremtiden.
Det blev markedsført yderst professionelt og fik 420 deltagere, en rekord på det tidspunkt.
Han fik Uffe Ellemann-Jensen til at være mødeleder og til at samle indlæggene op
i en afsluttende analyse, hvilket han gjorde eminent.
Indlægsholderne kom fra hele Europa, topfolk fra virksomheder (Daimler Chrysler,
Investment AB Latour, Russell Reynolds og Nokia), professorer fra de fineste uddannelsesinstitutioner,
(IMD, Lausanne, og London School of Economics), politikere
(Javier Solana, Ritt Bjerregaard og Per Stig Møller), og naturen og miljøet fik sin talsmand
i den internationale formand for World Wildlife Fund. Javier Solana måtte
melde afbud i sidste øjeblik, fordi han skulle modtage Nobels Fredspris i New York.
Han sendte et videooptaget indlæg, og den unge direktør Tim Frank Andersen sprang
til med meget kort varsel og leverede et brillant indlæg om, hvorfor d’herrer og damer
i de øverste ledelser burde gøre IT til et bestyrelses- og ledelsesansvar; og ikke noget
kun for nørderne i økonomiafdelingen.
Endelig havde Bernt Johan og gruppen fået den idé, at døgnet burde afsluttes på et
passende niveau. Nemlig ved, at Dansk Selskab for Virksomhedsledelse skulle hylde
Mærsk Mc-Kinney Møller som århundredets største danske erhvervsmand. Hr. Møller
sagde ja, takkede veloplagt og gav et tilbageblik over sit lange erhvervsliv og personlige
liv.
Bernt Johan er fortsat et flittigt medlem af VL-gruppen. En rundspørge under et
møde i VL-gruppen i april 2012 om karaktertræk ved Bernt Johan kastede bl.a. disse
umiddelbare kommentarer af sig – om en mand, der har passeret de 70 år.
Ildsjæl. Nysgerrig. Iværksætter. Risikovillig. Har kant. Rastløs energi. Bredt favnende.
23

Utålmodig. Mr. Kontaktnet. Hjernen kører hurtigere end munden nogen gange kan følge
med til. Good company. Retlinet. En dynamo.
Andre ledelseshverv
Der burde ikke have været plads til andre hverv ved siden af landmandens, politikerens,kostskoleforstanderens,Civiløkonomformandens
danske og udenlandske poster,
CEPOS-stifterens og familiemenneskets; men det var der.
Alt, hvad han er kommet i nærheden af i livet, har resulteret i repræsentantskabs-,
bestyrelses- eller formandsposter, bl.a. som landbrugskyndig i Carlsen-Langes Legatstiftelse
på Gammel Kjøgegaard, hvor hans civilingeniørbror P.F. har sin bopæl, i Sydsjællands
Landbrugsskole, SEAS, Præstø Amts Landboforening, den lokale Tolvmandsforening,
Alm. Brand, Danmark-Amerika Fondet, Det Kgl. Danske Landhusholdningsselskab,
Dansk Landbrugsmuseum, Codan Bank, Kong Olav V’s Fond,
Dansk Juletræsdyrkerforening, styrelsesrådet for Handelshøjskolen i København og
Arbodania. Dertil kom alle de udvalg m.m., som Bernt Johan passede i de godt 10 år,
hvor han var aktiv som konservativ politiker.
Det giver sig selv, at han også har haft tid til at være medforfatter på tre bøger, Kilder
til Danmarks Historie 1945-82, 13 Værdier i den Danske Velfærdsstat og På ret Kurs, et
tilbageblik på systemskiftet i 1982.
Kort og godt, Bernt Johan har med sine mange poster overtrådt alle gældende forestillinger
og formaninger om god Corporate Governance. Heldigvis.
Fritiden
CEPOS
Jagt hører til på landet; og Bernt Johan afholder da også hvert år en jagt på Lundbygaard.
Men jagten har ikke hans store interesse; selv om han er en glimrende skytte. På
sin egen jagt skyder han ikke, men følger på skift gæsterne på deres poster, så der kan
snakkes i pauserne. De sociale arrangementer, der er knyttet til jagt, er vigtigere for
ham.
Selv om han ofte har været mand for at bryde traditioner, holder han dog fast i sine
egne. Hvert år bydes der velkommen til jagten med de samme ord, nemlig »til en
væbnet promenade«. Og til middagen, hvor ægtefæller og andre suppejægere støder til,
indledes velkomsten ved bordet altid med en særlig hilsen til to navngivne jægere om
de mange år, de pågældende er kommet på jagt på Lundbygaard (henholdsvis 50 år og
knap 50 år ved sidste jagt).
Bernt Johan elsker klassisk musik og hører musik hjemme og i Europas og Ameri-
24

PRIMUS MOTOR
Bernt Johan Collet i Forsvarsministeriet, 1987 (foto: Mogens Ladegaard, Scanpix).
25

kas koncerthuse og teatre. Han følger med i nyhederne med et særligt øje for politik og
samfundsforhold og holder af bøger om historie.
Skisport mindst en gang om året i alperne findes der altid tid til. Andre former for
aktiv sportsudøvelse har man aldrig hørt om siden skoledagene.
Rygtet går, at Bernt Johans mest elskede fritidsbeskæftigelse er fiskeri med flue i
ind- og udland. Det skal nok passe, men jeg erfarede det først 8 dage før, jeg satte
pennen til papiret til dette indlæg, og det var ikke fra ham selv. Han rutter ikke med
den slags personlige oplysninger til gud og hvermand. Men jeg har jo som nævnt også
kun kendt Bernt Johan siden 1964.
En fejlfri person?
Sådanne findes ikke. Jeg kendte en mand, der sagde: »Alle mennesker har deres fejl
– men mine er nu små«. De ord kunne Bernt Johan gøre til sine – hvad han aldrig ville
gøre og bestemt ville modsætte sig blive brugt om ham.
Bernt Johan taler meget og ser på dem, han taler med. Det er ikke noget plus, når
han samtidig fører bil i al for høj fart med ansigtet vendt mod passageren på forsædet.
Vi skulle engang til Hamburg og se en berømmet opsætning af »Carmen«. Det var
vinter, og det var temmelig glat. Bernt Johan kørte vildt, medens vi passiarede. Han
ikke bare så mig i øjnene, han slap også rattet ind i mellem for med hænderne at
understrege en pointe. Jeg sad med livet i hænderne og plæderede for at sætte farten
ned. Det lovede han – og holdt løftet i godt 5 min. Jeg har siden fundet tusindvis af
undskyldninger for ikke at køre i bil med fartbøllen Bernt Johan bag rattet.
Hans utålmodighed er en af hans største styrker, men den kan også være et handicap.
Når han i alle livets forhold har fuld fart på, kan omgivelserne ikke altid følge med
i hans tempo eller tankegang, og der falder nogle af i svinget.
Den blå tråd
CEPOS
Det var noget om Bernt Johan Collet. En mand, der gennem et langt liv har fulgt en
tråd, som det i hans tilfælde vil være upassende at give farven rød. Med udgangspunkt
i en opvækst præget af stærke værdier, dannelse og kundskaber har han forvaltet sine
betydelige talenter til et livsværk, der hele tiden har drejet sig om at hjælpe og gavne
andre.
Til en bedre uddannelse, til en bedre samfundsordning, til en tryggere arbejdsplads,
til et friere samfund og til at tage ansvaret for sig selv.
Det har han gjort ved en ganske ekstraordinær arbejdsindsats, idérigdom, fremsynethed
og styrke til at stå fast på sine livsholdninger, uanset hvilken vej, vinden blæser.
26

PRIMUS MOTOR
Hans imødekommenhed, charmerende væsen og stærke personlighed har hjulpet
ham til at nå sine mål.
Han er en mand, som man føler sig »dus« med.
Henrik Wedell-Wedellsborg (f. 1942)
Advokat og siden 1980 partner i firmaet Bruun og Hjejle
27

Forord til et frit Europa:
Dansk sikkerhedspolitik 1987-88
Af Anders Wivel
Perioden fra september 1987 til juni 1988, hvor Bernt Johan Collet var forsvarsminister,
blev 9 måneder, som fik væsentlig betydning for både dansk udenrigspolitik og
international sikkerhed, og som kom til at udgøre forordet til de historiske kapitler om
frihed og demokrati, som fik afgørende betydning for millioner af mennesker i Central-
og Østeuropa med Berlinmurens fald i 1989 og Sovjetunionens sammenbrud i
1991. Det var også en periode præget af drama om dansk sikkerhedspolitik og spændinger
i forholdet mellem Danmark og vores vigtigste allierede, USA.
Den amerikanske ambassadør Terence Todman havde således et alvorligt budskab
med til forsvarsminister Bernt Johan Collet, da de to mødtes i begyndelsen af december
1987. Den amerikanske regering var alvorligt bekymret over den debat om fremmede
orlogsfartøjers adgang til danske havne, som var vokset frem i de sidste måneder
af 1987. Socialistisk Folkeparti havde stillet forslag til folketingsbeslutning om, at tilladelse
til anløb af fremmede krigsskibe i fremtiden skulle være betinget af en forsikring
i hvert enkelt tilfælde fra fartøjets chef eller dennes regering om, at skibet ikke
havde atomvåben om bord. Partiet havde tidligere lanceret lignende ideer om dansk
sikkerhedspolitik, men i modsætning til dengang syntes der nu mulighed for realpolitisk
indflydelse, og emnet fik stigende bevågenhed. For Collet og regeringen var SF’s
forslag på én gang både farligt og meningsløst: det var farligt, fordi det risikerede at
bringe Danmarks NATO-medlemskab i fare og i yderste konsekvens være første skridt
mod en opløsning af alliancen, og det var meningsløst, fordi forbipasserende sovjetiske
skibe, som man ikke kunne gøre noget ved, udgjorde en lige så stor fare. Collet
havde derfor i Folketingets debat om forslaget den 27. november fastholdt den linje,
som havde været skiftende danske regeringers siden 1967: den danske politik var velkendt,
regeringen havde ingen grund til at tro, at allierede magter ikke ville respektere
den, og der var derfor ingen grund til at skærpe eller ændre den danske position.
I både regeringen og i Socialdemokratiet blev anløbspolitikken diskuteret, og
spørgsmålet blev i stigende grad politiseret i de sidste måneder af 1987 og frem til den
19. april 1988, hvor statsminister Poul Schlüter udskrev valg. Valgets udløsende faktor
var regeringens nederlag fem dage tidligere. Her havde et sikkerhedspolitisk flertal
28

PRIMUS MOTOR
udenom regeringen vedtaget en socialdemokratisk formuleret dagsorden med henblik
på, at Danmark skulle underrette besøgende orlogsskibe om, at Danmark ikke
ønskede atomvåben på dansk territorium.
Den amerikanske bekymring i vinteren 1987-88 handlede mindre om den danske
politik end om administrationen af denne. Supermagten havde for længst accepteret,
at Danmark, ligesom Norge, ikke ønskede atomvåben på sit territorium ‘under de
nuværende omstændigheder’, dvs. i fredstid. Dette var et centralt element i den såkaldt
nordiske balance, hvor Danmark og Norge blev givet visse frihedsgrader inden for
NATO med den begrundelse, at Sverige og Finland til gengæld ville kunne bevare et
vist frirum over for Sovjetunionen. Om denne sammenhæng reelt kunne påvises var
usikkert, men for Danmark og Norge var ideen om den nordiske balance et nyttigt
redskab i argumentationen for størst muligt handlerum i sikkerhedspolitikken. Frem
til debatten i 1987 var politikken fra dansk side administreret med en pragmatisme,
som afspejlede de sikkerhedspolitiske vilkår i Den Kolde Krig: den danske regering
– uanset regeringens farve – forudsatte den danske politik kendt og undlod på den
baggrund at gentage politikken eller spørge specifikt til overholdelsen af den i forbindelse
med allierede flådebesøg. Denne pragmatisme risikerede nu at blive erstattet af
en mere håndfast politik, som udfordrede både NATO’s politik og Danmarks sikkerhed.
Den danske politik balancerede usikkert mellem tre forbundne hensyn. For det
første varetagelsen af Danmarks grundlæggende sikkerhedsinteresser. Forsvaret af
Danmark i tilfælde af krig var helt afhængigt af NATO-medlemskabet, og NATO’s
evne til at forsvare Danmark var betinget af muligheden for at kunne anvende atomvåben
i en konflikt med Sovjetunionen. Mens NATO accepterede den danske politik
om nej til atomvåben på dansk jord i fredstid, så var denne accept betinget af Danmarks
accept af, at NATO’s strategier var afhængige af muligheden for at anvende
atomvåben i en eventuel krig mod Sovjetunionen og Warszawa-pagten. Ganske paradoksalt
var den danske holdning til atomvåben kun mulig, fordi den foregik i ly af
NATO’s sikkerhedsgaranti, som var afhængig af at bruge de selvsamme våben, som
Danmark i sin officielle retorik tog afstand fra. For det andet og tæt forbundet hermed
var hensynet til NATO’s officielle politik. Af hensyn til NATO’s mulighed for at agere
politisk og militært i Den Kolde Krigs sikkerhedsmiljø var det alliancens politik aldrig
at be- eller afkræfte, om dens fartøjer medbragte atomvåben. Denne politik gjaldt
også, når skibene anløb fremmede havne. Ved at bede om en garanti, for at det enkelte
skib ikke havde atomvåben om bord, ville Danmark ikke blot udfordre alliancen militært,
men også politisk. Dette var ikke mindst tilfældet i årene efter 1985. Fra foråret
1985 havde New Zealand krævet garanti for, at skibe som anløb landets havne ikke
havde atomvåben om bord. Den amerikanske regering frygtede, at denne politik ville
29

CEPOS
Ministerskifte i Forsvarsministeriet. Bernt Johan Collet overtager i 1987 efter Hans Engell,
der blev gruppeformand for den konservative gruppe.
30

PRIMUS MOTOR
sprede sig og rejste allerede samme forår problematikken over for den danske regering.
Samtidig fulgte Sovjetunionen udviklingen tæt med henblik på at anvende emnet i
propaganda vendt mod den danske offentlighed, der bakkede op om det danske nej til
atomvåben og for en stor dels vedkommende betragtede NATO-medlemskabet som et
nødvendigt onde. Dette var netop det tredje hensyn, som de politiske beslutningstagere
måtte forholde sig til: en befolkning, som forholdt sig skeptisk til supermagtskonflikten,
og i nogen grad romantiserede en nordisk tredje vej mellem det kommunistiske
Sovjetunionen og det kapitalistiske USA. Siden den borgerlige regerings tiltrædelse
i 1982 havde et alternativt sikkerhedspolitisk flertal – bestående af Socialdemokratiet,
Socialistisk Folkeparti, Venstresocialisterne og Det Radikale Venstre – med
det udgangspunkt vedtaget 23 motiverede dagsordener mod regeringens vilje, og derigennem
pålagt regeringen at tage forbehold over for bl.a. NATO’s atomvåbenpolitik.
Det var i kontekst af denne såkaldte fodnotepolitik, at den amerikanske bekymring
måtte forstås, og på mødet med Collet redegjorde den amerikanske ambassadør således
for den amerikanske regerings foruroligelse over en mulig ændring i den danske
politik på området samt sin egen bekymring for, at den danske regering ville undlade
at stemme ved den endelige behandling af SF’s forslag i Folketinget.
Regeringens beslutning om at gøre administrationen af den danske atomvåbenpolitik
til et kabinetsspørgsmål illustrerede både emnets vigtighed i dansk sikkerhedspolitik
og forandringerne i verden omkring Danmark. Mens fodnotepolitikken tog sit
indenrigspolitiske udgangspunkt i Socialdemokratiets afgivelse af regeringsmagten i
1982, så var den udenrigspolitiske motivation beslutningen fra NATO’s udenrigs- og
forsvarsministre i 1979 om at modernisere NATO’s mellemdistance-atomvåben i
Europa og parallelt hermed at fremsætte et tilbud om våbenkontrolforhandlinger om
disse våben til Sovjetunionen, den såkaldte dobbeltbeslutning. Denne beslutnings betydning
var imidlertid under forandring. I Sovjetunionen var posten som generalsekretær
for kommunistpartiet og dermed landets ledelse i 1985 overtaget af den reformvenlige
Mikhail Gorbatjov, der igangsatte en politisk og økonomisk reformproces
i det sovjetiske samfund. Reformerne løste langtfra de grundlæggende problemer, men
medvirkede til at synliggøre de meget alvorlige strukturelle problemer i den sovjetiske
samfundsmodel. Også på det sikkerhedspolitiske område var den kommunistiske supermagt
i problemer. Mens Warszawa-pagtens konventionelle styrker fortsat udgjorde
en væsentlig trussel mod NATO’s medlemslande, så nødvendiggjorde kombinationen
af forskellene i teknologisk og økonomisk udvikling mellem Sovjetunionen og USA
samt en offensiv amerikansk strategi et sovjetisk kursskifte. Dette var baggrunden for
Gorbatjovs tale i flådebyen Murmansk i oktober 1987, hvor han lancerede et initiativ
til samarbejde med de nordiske lande om våbenkontrol i de nordlige havområder med
det formål at begrænse den sømilitære aktivitet. Mens Sovjetunionen i 1960erne og
31

CEPOS
Bernt Johan Collet hilser på USA’s forsvarsminister Frank Carlucci.
1970erne havde opbygget strategiske ubådsbastioner i de arktiske havområder, som
kunne ramme USA og true vestlige forsyningslinjer, så var det i 1980erne USA, som via
oprustning og en mere offensiv flådestrategi satte Sovjetunionen under pres. I Danmark
foregik debatten om det sovjetiske initiativ i en periode sideløbende med debatten
om allierede flådefartøjers eventuelle atomvåben, og her afviste regeringen Gorbatjovs
forslag, da det ligesom kravet om en skærpelse af atompolitikken risikerede at
undergrave både NATO’s politik og danske sikkerhedsinteresser. Allerede året før, i
oktober 1986, da Gorbatjov mødtes med den amerikanske præsident Ronald Reagan
i Reykjavik for at diskutere nedrustning, var det med udgangspunkt i en defensiv strategi,
som primært fokuserede på at nedsætte hastigheden i udviklingen af amerikansk
våbenteknologi. USA havde på trods af udbredt europæisk skepsis og frygt for en oprustningsspiral
mellem supermagterne siden 1983 forfulgt det såkaldte Strategic De-
32

PRIMUS MOTOR
fence Initiative (SDI), som af kritikere lidt nedsættende blev omtalt som ‘stjernekrigsprojektet’,
fordi det havde fokus på rumteknologi og var urealistisk at implementere
inden for en overskuelig tidshorisont. Som militært våbensystem var projektet således
tvivlsomt, men som politisk våben viste det sig særdeles effektivt til at presse det sovjetiske
lederskab og udstille den økonomiske og teknologiske afstand mellem de to
supermagter. Dette var reflekteret i den våbenaftale, som parterne indgik i Washington
i 1987 på baggrund af Reykjavik forhandlingerne. Aftalen, som kom til at udstille
Sovjetunionens relative svaghed i forhold til USA, indeholdt en afskaffelse af mellemdistanceraketterne
i Europa. Dermed bortfaldt et af de væsentligste stridspunkter i og
stærkeste symboler på den sidste fase af Den Kolde Krig og dermed også det som
oprindeligt havde været den udenrigspolitiske motivation for fodnotepolitikken.
Det mest prominente kapitel om Den Kolde Krigs afslutning blev skrevet i efteråret
1989, og kapitlets afgørende afsnit blev skrevet den 9. november, hvor Berlinmuren
blev forceret af jublende østtyskere. Den omfattende mediedækning formidlede budskabet
om en Warszawa-pagt i opløsning. Østtyskland havde været det sovjetiske imperiums
juvel på grund af sin geopolitiske placering midt i Europa og det sovjettro
styre, og muren mellem Øst- og Vestberlin fremstod som den tydeligste fysiske manifestation
af både jerntæppet mellem Øst og Vest og de kommunistiske regimers undertrykkelse
af egne befolkninger. Afspærringen af beton, pigtråd og elektrisk hegn
mellem Øst- og Vestberlin skulle ifølge de østtyske myndigheder fungere som en antifascistisk
beskyttelsesmur (‘antifaschistischer Schutzwall‘), hvis officielle formål det
var at beskytte østtyskerne mod fascisme – myndighedernes betegnelse for de værdier
som kendetegnede NATO-landene. Reelt havde muren tjent til at forhindre den østtyske
befolkning i at flygte til Vesteuropa og dermed undergrave den østtyske økonomi.
Det var nu tydeligt, at verden var under forandring. Mens de central- og østeuropæiske
lande frigjorde sig et efter et, valgte Sovjetunionen i modsætning til under
oprørene i Ungarn og Tjekkoslovakiet under den Kolde Krig at forholde sig passiv.
Forordet til disse grundlæggende forandringer blev imidlertid skrevet med indgåelsen
af aftalen mellem USA og Sovjetunionen i Washington i december 1987, som
viste verden, at forholdet mellem supermagterne var forandret, og at de sikkerhedspolitiske
vilkår i Europa var på vej ind i en ny æra, omend ingen på det tidspunkt
kunne forudsige, hvor grundlæggende forandringerne ville blive. Samtidig betød valget
i 1988 afslutningen på den danske fodnotepolitik. Efter valget indgik Det Radikale
Venstre i en ny regering med Venstre og Konservative. Her blev et af de mest vidtrækkende
resultater af regeringsforhandlingerne en fælles forståelse mellem de tre partier
af grundlaget for en ny dansk udenrigs- og sikkerhedspolitik: en politik, som er aktiv
i den forstand, at den både i mål og midler fokuserer på, hvad Danmark kan gøre frem
for småstatens traditionelle fokus på, hvilke begrænsninger man er underlagt; en po-
33

CEPOS
litik, som er international i den forstand, at den ser udover småstatens traditionelle
fokus på det geopolitiske nærområde; og en politik, der er værdibåren i den forstand,
at den i modsætning til småstatens traditionelle formulering af politikken, som respons
på stormagternes magtpolitik tager udgangspunkt i de værdier, som præger
staten indadtil, og som man ønsker at fremme udadtil. Det er denne fælles forståelse,
som gjorde Danmark i stand til at spille en aktiv rolle under de følgende års voldsomme
forandringer i europæisk politik, og som under skiftende regeringer frem til i
dag har udgjort grundlaget for Danmarks rolle i international politik.
Anders Wivel (f. 1970)
Lektor i statskundskab, Københavns Universitet
34

Mr. CEPOS: Konservativ
frihedselsker, professionel rebel
Af Peter Kurrild-Klitgaard
»Alt må forandres, for at alt kan forblive, som det er.«
Giuseppe Tomasi de Lampedusa,»Leoparden»
Vi er alle som mennesker en kombination af forskellige træk og elementer, ofte modsatrettede.
Hos nogle kommer disse i en destruktiv konflikt med hinanden, men hos
andre indgår de i en frugtbar syntese. Hos Bernt Johan Collet – som jeg har den store
fornøjelse og stolthed at kunne kalde min ven, »legekammerat« og svigerfader – er der
nok af modsatrettede træk, men samtidigt klart tale om, at modsætningerne mødes og
gåropienstørreogbedrehelhed.
På den ene side er han den, som de fleste hurtigt observerer på større eller mindre
afstand, uden nødvendigvis at lære ham at kende: Den noble, ulasteligt klædte, klassiske
gentleman af den gamle skole. Den højt dekorerede kammerherre, hofjægermester
og officer fra Den Kongelige Livgarde. Godsejeren fra det imponerende smukke
herresæde. Traditionalisten, erhvervsmanden, netværkeren. Politikeren der frivilligt
stod af »på toppen«. Den professionelle, velorganiserede, disciplinerede og pligtopfyldende,
der står op midt om natten og har lavet en hel dags arbejde, inden andre har
spist halvdelen af deres morgenmad. Alle kvinders fortrukne bordherre og enhver
gæsts foretrukne vært. Der værdsætter kvalitet, er connaisseur inden for Bordeauxvine
og klassisk musik og en tålmodig træner af både jagthunde og børn.
På den anden side er han også en helt anden – én, som man skal kende ham lidt
bedre for at få at se: Ham, der nok bærer et skræddersyet jakkesæt, men vel at mærke
ét, der er 40 år gammelt, og som i mange år lånte sig til sin hofjægermester-uniform,
fordi han er lige så påholdende, når det gælder ham selv, som han er generøs over for
andre. Ham med det diminutive, overfyldte, nedslidte kontor, der er bygget op ud fra
en devise om, at alt skal kunne monitoreres og nås inden for en radius af max. en
meter. Den fandenivoldske, umiddelbare, cowboy-buks-, t-shirt- og baseballcapklædte
»bonde fra Lundby«, som han kalder sig selv, når han begejstret kaster sig over
en øl og en så stor steak, som det er muligt. Ham, der taler direkte og ligetil til alle,
35

uanset hvem de er. Iværksætteren, der radikalt omlægger og mangedobler driften af et
århundredegammelt gods eller sætter en endnu ældre kostskole på en helt ny, international
kurs eller river strukturen ud af en fagforening for at bygge den op igen og
fordoble dens størrelse. Ham, der elsker nyskabelser, alt der er utraditionelt, al ny elektronik
og selv kaster sig ud i opfindelser af stort og småt fra juletræsfødder til klonede
juletræer. Ham, der afskyer rutiner og stilstand. Ham, der utålmodigt zig-zagger gennem
enhver kø og har klistret en seddel op med teksten »Gården først!«, fordi han
bliver nødt til at minde sig selv om ikke at kaste sig ud i alle de sjove projekter, han har
lyst til. Ham, hvis attitude egentlig hører bedre hjemme i hans elskede USA end i hans
fædrene Danmark og mødrene Norge.
Ham, der laver en borgerlig-liberal tænketank, når næsten alle fortæller ham, at det
slet ikke kan lade sig gøre.
En tilfældighed
CEPOS
For det stod faktisk ikke skrevet noget sted, at det skulle lykkes at lave CEPOS, eller at
organisationen skulle blive så succesrig og indflydelsesrig, som den er blevet – endsige
at Bernt Johan overhovedet skulle blive involveret i arbejdet. Vi har som mennesker
ofte en tendens til at anskue tingene fra nutiden og så tage »historien« skridt for skridt
bagud – som om hvert lille skridt naturligt er en naturlig fortsættelse af det foregående,
og som om tingene slet ikke kunne have været anderledes. Men spoler man i
stedet tiden tilbage og prøver at genopleve, hvad det egentlig var, der gjorde, at noget
gik, som det gik, og nogle ting blev, som de blev, er det ofte muligt at se, at de ret let
kunne være gået helt anderledes, og hvor stor en rolle selv små beslutninger – og tilfældigheder
– spillede. Hvor stor en forskel én enkelt person kan gøre.
Når CEPOS i dag er så bragende en succes, som tilfældet er – så stor at den bliver
kopieret og imiteret fra alle sider – skyldes det uomtvisteligt, først og sidst, Bernt Johan.
Ikke at han har været ene om den, endsige at andre ikke har været uundværlige
– først og fremmest CEPOS’ trofaste sponsorer og de kompetente og dybt engagerede
medarbejdere i sekretariatet. Men uden Bernt Johans unikke kombination af energi,
erfaring, netværk, målrettethed, principper, vedholdenhed, kompromisløshed og
pragmatisme, samt ikke mindst »drive«, var det aldrig blevet til noget.
Det var faktisk noget af et tilfælde, at Bernt Johan overhovedet kom med i tænketanksprojektet.Der
havde inden da i årevis været forskellige mere eller mindre gedulgte
overvejelser om en borgerlig-liberal tænketank i Danmark, og vi var specifikt nogle
stykker, der igennem 1980erne og 1990erne i forskellige fora havde drøftet at lave en
sådan.Adskillige projekter var blevet skitseret og kasseret. Det sidste først og fremmest,
fordi vi manglede nogen med tilpas stor »pondus« – som ville kunne lede og eksekvere
36

PRIMUS MOTOR
på professionel vis og i øvrigt hellige sig projektet. Men også fordi vi, der var involveret,
var nogle relativt unge brushoveder med tankerne oppe i de akademiske skyer.
Jeg lærte Bernt Johan at kende så at sige »imellem« et par af den slags projekter. Jeg
kendte ham naturligvis af navn før det: Som en fhv. politiker, der i 1980erne havde
været en af de få lidt mere ideologiske af de ikke særligt principfaste Konservative
folketingsmedlemmer under Schlüters regeringer. Men jeg husker klart, da jeg i 1995
en af de første gange kom i hans hjem på Lundbygaard og (som jeg altid gør hos
mennesker, jeg besøger) nærinspicerede, hvad der var på bogreolerne – fordi det siger
meget om dem, på den ene og den anden måde. Hvad så jeg der? Jeg så bøger af F.A.
Hayek, Milton Friedman, Karl Popper, George Gilder, Alexis de Tocqueville og Henning
Fonsmark. »Det var lige godt pokkers ...«, tænkte jeg, »den slags er der næppe
andre danske politikere, der har stående!«. Det var der en grund til: Bernt Johans holdninger
er ikke lette at sætte på formel, men det er næppe helt ved siden af at sige, at han
er en af de få, der i dag repræsenterer den slags borgerlighed, som Det Konservative
Folkeparti stod for, i et nært samarbejde med Venstre, i årene fra 1945 til engang midt
i 1960erne – hvor man stod solidt og uforfærdet med privat ejendomsret, fri markedsøkonomi,
retssikkerhed, magtdeling, klassiske menneskerettigheder og oprigtig omsorg
for samfundets reelt svageste som de bærende, fælles elementer. Hvor forskellene
mellem V og K primært var af historisk, kulturel, social og organisatorisk karakter,
mens man i realpolitikken på Christiansborg stod last og brast mod socialisterne. På
den måde har det ikke været glædeligt for Bernt Johan at iagttage (i en periode endog
fra forreste række), hvorledes både hans eget gamle parti og Venstre, såvel i regering
som i opposition, alt for ofte har været villige til at sige eller gøre stort set hvad som
helst i en kortsigtet jagt på flere stemmer, og hvordan dette med tiden har tæret på
»sjælen« i baglandet.
Nogle år efter at jeg havde lært Bernt Johan at kende – og mange, mange politiske
samtaler senere – var jeg engageret i overvejelser om en liberal tænketank, bl.a. inspireret
af nogle opfordringer fra Venstres dengang nyvalgte formand, Anders Fogh Rasmussen.
Jeg mindes endnu, hvordan jeg i foråret 1998 sad på Bernt Johans terrasse og
læste nogle baggrundsnotater, vores lille gruppe havde lavet om emnet, alt imens han
syslede med nogle af den slags kedelige, lavpraktiske pligtopgaver, han inderligt afskyer.
Bernt Johan spurgte, hvad jeg arbejdede med, og jeg fortalte, at vi var nogle, der
overvejede at lave en borgerlig tænketank – og han blev straks aldeles fyr og flamme.
De næste par timer blev de praktiske gøremål ignoreret, mens vi overskrævs på hver
vores liggestol legede med tankerne om, hvad man kunne gøre. Det var tydeligt, at
Bernt Johan var inderligt tændt af idéen om kombinationen af ideologi og politik,
men frigjort fra partipolitikkens svøbe. Jeg fandt for nylig en e-mail frem, som jeg
bagefter (20. maj 1998) sendte til de andre deltagere i dét projekt:
37

»Jeg har i weekenden drøftet hovedtrækkene i projektet (eller rettere: tænketanks-delen)
med Bernt Johan Collet. Han var mere end almindeligt begejstret; luftede endog muligheden
for, at han kunne stille lokaler til rådighed, men han pegede selv på, at en beliggenhed
på Sydsjælland ikke var det mest praktiske (men det afspejlede interessen!). Han
lød også villig til at støtte på en eller anden måde og henviste bl.a. til en del erhvervsfolk,
som han kendte og mente kunne være interesserede/interessante – og givet hans netværk
er det ikke noget dårligt forslag.
Det blev der så i øvrigt ikke mere ud af – og dog: Alle de involverede i det pågældende
projekt har siden haft berøring med CEPOS, og hele tre som bestyrelsesmedlemmer.
Hvorfor en tænketank?
CEPOS
En ung Bernt Johan Collet som folketingspolitiker (foto: Martin Henrichsen, Scanpix).
I efteråret 2003 tog en lille gruppe på fem gode borgerlige – Bent Blüdnikow, Kasper
Elbjørn, David Gress, Søren Toft og Samuel Rachlin – initiativ til at samle en række
udvalgte liberale og konservative til en uformel drøftelse af mulighederne for at »skabe
38

PRIMUS MOTOR
en borgerlig tænketank som et af de intellektuelle tyngdepunkter i samfundsdebatten«,
som der stod i den invitation, jeg fik den 27. oktober 2003.
Hvorfor overhovedet lave en tænketank? Blandt de relativt mange, der gennem
årene havde puslet med idéer om den slags, var der nok forskellige motivationer, men
i hvert fald nogle fællesnævnere. For det første havde mange danske borgerlig-liberale
kunnet iagttage, hvorledes de ikke-socialistiske partier gennem årene i praksis, skridt
for skridt, er rykket længere og længere til venstre. I nogle tilfælde bevidst, i andre
tilfælde som en ubevidst konsekvens af, at man ofte fokuserer fuldstændigt på »dagen
og vejen« – på realpolitiske kompromisser i et Folketing med mange partier, men hvor
den ideologiske rygrad ofte er meget bøjelig for ikke at sige ikke-eksisterende. For det
andet – og relateret – delte mange det synspunkt, at der var behov for en decideret
»værdikamp« – ikke helt i den forstand, som udtrykket siden er brugt af andre, men
snarere i den oprindelige forstand, som f.eks. Anders Fogh Rasmussen selv skitserede
i sin bog »Fra Socialstat til Minimalstat« (1993) og i et interview i 2003: At man mere
offensivt skal prøve at overbevise vælgerne om ikke-kollektivistiske grundsynspunkter
med henblik på at »flytte« grundholdninger. For det tredje havde mange kunnet observere
den succes, som konservative og (klassisk-)liberale tænketanke havde haft i
udlandet siden 1970erne: I Storbritannien Institute of Economic Affairs, Centre for
Policy Studies og Adam Smith Institute, og i USA Cato Institute, Heritage Foundation,
American Enterprise Institute m.fl. Disse tænketanke formår alle at spille »på den
lange bane«, arbejde ud fra ideologi, løsrevet fra realpolitisk ansvar, men fokuseret på
at rejse debatter og udvikle reformforslag, der kan rykke holdninger og praktisk politik.
Det er næppe forkert at sige, at Anders Fogh Rasmussen i 2003 havde været en
kraftigt medvirkende faktor for at skabe grobund for en borgerligt-liberal tænketank,
men på en modsatrettet måde. Negativt derved, at den daværende statsminister og
Venstre-formand ganske synligt havde gjort alt for at af-ideologisere det borgerligliberale
Danmark i almindelighed og hans eget parti i særdeleshed, hvilket skabte betydelige
frustrationer hos mange. Positivt derved, at selvsamme Fogh Rasmussen
– måske med mere end ét motiv – flere gange aktivt, positivt og eksplicit havde opfordret
til, at man prøvede at skabe en sådan tænketank.
Da invitationen til tænketanks-mødet kom i oktober 2003, havde jeg det forgangne
år selv haft nogle drøftelser og møder med Søren Toft (der dengang var leder af Venstres
Politisk-Økonomiske Sekretariat på Christiansborg) om mulighederne for at lave
en tænketank, og vi havde i foråret 2003 forsøgt at samle en kreds af yngre, liberale
»klogehoveder« til nogle møder, men det var feset ud, og jeg var faktisk ret skeptisk
over for idéen. Ikke om at der var brug for en tænketank, men for om det var praktisk
muligt.
39

Initiativgruppen havde (heldigvis) mere mod, og de havde samlet en lang liste med
navne på folk, man kunne invitere til mødet, der skulle finde sted den 16. november i
Grønlandsværelset på Christiansborg, og de bad nogle af os om yderligere forslag. Jeg
tyggede på det og foreslog i et par e-mails en håndfuld navne – heriblandt Bernt Johan,
som altså ikke stod på den første liste:
Kære Bent,
CEPOS
Tak for invitationen; jeg er i den grad med og kommer særdeles gerne!
Jeg ved ikke, hvem I ellers har inviteret, men hvis I har brug for en anden, så tillad mig
ikke helt upartisk, at foreslå min svigerfader, Bernt Johan Collet. Som tidl. konservativ
MF’er og minister er han ret godt »connected«, både til politikere og en række erhvervsfolk,
men samtidig nok »sin egen« til at være helt uafhængig og han var lidt med på råd, da vi
for fem år siden var nogle, der havde ret gennemarbejdede planer om et lignende projekt
(som vi så imidlertid droppede).
Jeg fik i sin tid mine studier i USA finansieret af to tænketanke, og har ialt ved tre-fire
tidligere lejligheder været med i projektgrupper, der arbejdede med lignende planer; ingen
af dem er nogensinde blevet til noget, og det har på godt og ondt givet mig nogle erfaringer,
som jeg håber, at I måske kan drage nytte af. Med udgangspunkt i de navne, som I
tilsammen repræsenterer, er jeg sikker på, at vi kan stå overfor den rette kombination af
ildhu og professionalisme, som der skal til, hvis et projekt som dette skal kunne lykkes.
Det sidste var nok lidt vel optimistisk. Kredsen af inviterede var et i mange henseender
imponerende udvalg af danske borgerlige intellektuelle–ibådevægt,breddeogdybde.
De fremmødte på mødet omfattede – udover initiativtagerne, Bernt Johan og jeg selv
– bl.a. Rolf Bagger, Jacob Bræstrup, Ann-Sofie Dahl, Nikolaj Gammeltoft, Claes Kastholm
Hansen, Jesper Lau Hansen, Per Henrik Hansen, Hans Hauge, Chresten (Heide-)
Anderson, Kjeld Hillingsøe, Katrine Winkel Holm, Ulrik Høy, Mikael Jalving, Bent
Jensen, Peter La Cour, Henrik Lando, Ditlev Tamm, Edith Thingstrup, Niels Thomsen,
John Wagner og Martin Ågerup m.fl. Næsten lige så mange flere var inviteret med, men
kunne eller ville ikke deltage. Det var et godt udvalg, men hånden på hjertet var det
(som mødet også viste) ikke nogen »let« gruppe. Der var ganske vist – anført af Samuel
Rachlin som veloplagt mødeleder – masser af entusiasme over for idéen rent abstrakt,
men de holdningsmæssige forskelle var store og potentielt dræbende. Det var f.eks.
klart, at et par personer var mere interesserede i at grave grøfter og fokusere på uenigheder
end på det fælles. Der var også – endnu inden en arbejdsgruppe overhovedet var
nedsat–organisatoriske spændinger. Jeg så for mig en potentielt endeløs række af studiekredsmøder
med debatter blandt de i forvejen rettroende. Og for at sige det lige ud:
40

Få af deltagerne havde nogen praktisk erfaring med egentlig ledelse eller med at opbygge
en organisation. Ingen havde politisk erfaring over kommunalbestyrelsesniveau.
Absolut ingen havde det nødvendige netværk af personer, der ville kunne finansiere
et sådant projekt. Med én undtagelse: Bernt Johan, der på en og samme tid
besad samtlige disse kvaliteter.
På mødet skulle der nedsættes en arbejdsgruppe. Samuel Rachlin spurgte, om jeg
ville være med, men af et hav af årsager ville jeg helst være fri, og jeg nikkede i stedet
over mod min sidemand – Bernt Johan, der allerede havde brilleret på mødet med et
kort og koncist indlæg om udfordringerne, som han så dem. Udover Bernt Johan kom
arbejdsgruppen formelt til at bestå af bl.a. David Gress, Søren Toft, Kasper Elbjørn og
Ann-Sofie Dahl. Med på sidelinjen var i varierende grad tre andre: Rachlin og Blüdnikow,samt–efterénfragruppendroppedeud–istigendeomfang
jeg selv som en
slags consigliere. Senere kom Bernt Johans gode ven, erhvervsmanden Nils Foss, med i
en lignende, men mere tilbagetrukket rolle.
Stemningen på november-mødet var, som sagt, høj, men så skete der ikke rigtigt
noget den næste måneds tid, og projektet kunne faktisk let være faldet dødfødt på
gulvet allerede dér. Bernt Johan tog imidlertid føringen og gjorde – uden hverken valg
eller indsigelser – sig selv til projektets de facto leder. Det forekom naturligt, og havde
han ikke gjort det, var mangt og meget givetvis gået helt, helt anderledes.
»Vi skal ikke være et parti ...«
PRIMUS MOTOR
I det, der skete de næste måneder – fra medio december 2003 til medio marts 2004
– var Bernt Johan ikke blot primus motor,mensine qua non. Det var ham, der i praksis
indkaldte til møder i arbejdsgruppen, skrev referater, lavede notater, bad om forslag og
prøvede at sammenfatte disse. Det var også ham, der ved et par lejligheder råbte vagt
i gevær til de andre i arbejdsgruppen, når de virkede uengagerede.
Jeg husker specielt juleferien 2003, hvor jeg var sammen med Bernt Johan i knap ti
dage, og hvor hver dag – til familiens ikke udelte begejstring – bød på masser af arbejde
med det, der endnu kun hed »tænketanken«. Hver dag begyndte vi drøftelserne over
morgenmaden, hvorefter Bernt Johan forsvandt ned på sit kontor i et stykke tid, for så
at vende tilbage med et udkast til et notat. Formålserklæring. Strukturen i organisationen.
Vedtægter. Stiftende medlemmer. O.s.v., o.s.v. Så drøftede vi dét, hvorefter han
forsvandt ned på kontoret igen, rettede til og så forfra. For hvert lille »skridt« steg
begejstringen hos Bernt Johan synligt.
Nogle af de erfaringer og overvejelser, jeg og andre havde gjort os i forbindelse med
de tidligere, forliste tænketanks-overvejelser, blev nu genopfrisket til positiv eller negativ
brug. Specielt når det gjaldt de mange hensyn, der skulle tages for, at en tænke-
41

CEPOS
»CEPOS skal ikke på sprøjten«, sagde Bernt Johan Collet eftertrykkeligt på talerstolen ved
CEPOS’ åbning på Hotel d’Angleterre 10. marts 2005. CEPOS modtager ikke offentlige bidrag
(foto: CEPOS).
tank ville kunne fremstå som andet og mere end et sammenrend af intellektuelle med
hovederne i skyerne, samt den latente fare for indbyrdes »borgerlig borgerkrig«. En
række af de grundsætninger, der kom ud af disse vores ret tidlige drøftelser og meget
interne oplæg fra december 2003, har faktisk siden hængt ved i bemærkelsesværdig
grad ift. CEPOS’ udvikling:
• Tænketanken måtte ikke kunne associeres med noget enkelt politisk parti. Der
skulle helst være en grundlæggende profil, som alle borgerlig-liberale kræfter ville
kunne se »noget«i–udennødvendigvis at skulle kunne være enige i alt andet.
• Tænketanken skulle ikke være et politisk parti med meninger om alt mellem himmel
og jord. Udover en kortfattet formålserklæring skulle der ikke være et sæt af
»autoriserede« holdninger. Det ville derimod være nødvendigt at fokusere på et
mere snævert sæt af emner, der ville kunne forene borgerlige af forskellig observans
og på tværs af partier: Hvordan danskerne kan blive »friere og rigere«.
• Tænketankens overordnede virke skulle være ideologisk motiveret, men de konkrete
arbejder skulle være baseret i viden, data og analyser, ikke kun holdninger.
42

PRIMUS MOTOR
Også på det mere organisatoriske plan blev der i denne tidlige fase udstukket nogle
principper, der var meget præget af Bernt Johans ledelseserfaring:
• Tænketanken skulle etableres af en kreds af distingverede »stiftere«. Denne og dens
ledelse skulle sammensættes af en kombination af erhvervsfolk og »intellektuelle«.
• Tænketankens struktur skulle i praksis være som en selvejende fond, hvis eneste
»medlemmer« i realiteten var ledelsen.
• Tænketanken skulle finansieres ved (frivillige) bidrag men køres som en virksomhed.
• Tænketanken skulle køre med en relativt minimalistisk fast stab, der så skulle bestille
analyser hos forskere og eksperter »ude af huset«.
De oplæg, som vi havde arbejdet med, blev fremlagt for arbejdsgruppen den 2. januar
2004 og blev styrende for, hvad der skete de næste to en halv måned frem til det egentlige
stiftende møde den 11. marts 2004. Der var input fra alle i den udvidede arbejdsgruppe,
men navnlig et par idéer i den proces, som tilblivelsen af CEPOS var, skal
Bernt Johan have særlig ære for.
Det var for det første ham, der vedholdende fokuserede »operationelt« på grundlaget:
At det skulle være noget, der kunne gives en praktisk udformning.At fokus skulle
holdes til nogle få, udvalgte områder. At mulighederne for ævl og kævl skulle minimeres.
At fundraisingen skulle være en meget systematisk og veltilrettelagt operation.
Et par eksempler kan illustrere Bernt Johans tænkning. En af de store hurdler var,
hvem der skulle inviteres til at være »stiftere«. Det letteste havde været at lade nogle
ganske få være det eller bare tage listen fra Christiansborg-mødet i november. Men
Bernt Johan havde nogle år før stort set egenhændigt nedlagt den såkaldte »Fuglen«
– en påtænkt, hæslig tilbygning til Det Kongelige Teater, ved at samle penge til annoncer,
hvori et stort antal fremtrædende kulturpersonligheder undsagde byggeriet. Den
idé blev nu transformeret til, at CEPOS skulle stiftes af en særligt højprofileret gruppe
af »stiftere«, der sammen skulle udgøre det, han hurtigt døbte »ping-listen«. På denne
skulle være folk, der var utvetydigt borgerlige i grundholdning, men samtidigt havde
en høj og respektabel profil. Ikke at de nødvendigvis alle skulle være »kendisser« – men
de skulle være kendte og anerkendte inden for deres egne områder. Samtidigt skulle de
gerne kunne repræsentere ganske forskellige dele af det ikke-socialistiske Danmark.
Den 8. februar 2004 rundsendte Bernt Johan til den udvidede arbejdsgruppe (som
Nils Foss nu også indgik i) den liste, som han og jeg i fællesskab havde skrevet på
baggrund af et meget større antal forslag, medlemmerne var kommet med – og hvor
der allerede var anvendt både skuffejern og Round-Up til at luge ud, men hvor der
skulle mere til, idet der hurtigt »gik politik« i dette, i mere end én henseende. Vi var
43

CEPOS
nemlig enige om, at der af hensyn til CEPOS’ troværdighed og partipolitiske uafhængighed
ikke skulle være aktive landspolitikere med – hvilket flere af slagsen ikke forstod,
og det resulterede i nogle tilfælde enten i »lobbyisme« for at komme med eller i
sure reaktioner over ikke at være blevet spurgt. Vi var også enige om balancen mellem
erhvervsfolk, akademikere og kulturpersonligheder – men den var svær at holde uden
at træde nogle over tæerne. Mindre enighed var der derimod om, hvad der præcis
skulle til for at komme i betragtning, og hvilken rolle Christiansborg-mødets kreds
skulle have. Her var det i sidste ende Bernt Johan, der skar igennem, men listen var
først endelig og accepteret af de pågældende en hel måned senere, og den kom til at
bestå af en sjældent alsidig blanding af personligheder fra det borgerlige Danmark (og
endog en enkelt Socialdemokrat eller to):
1. Christopher Arzrouni, cand.scient.pol.
2. Rolf Bagger, forfatter, journalist
3. Annelise Bistrup, redaktør
4. Sven Blomberg, direktør
5. Bent Blüdnikow, redaktør
6. Jesper Bruun Rasmussen, auktionsleder
7. Bernt Johan Collet, godsejer, HA, tidl. forsvarsminister
8. Peter la Cour, forlægger, cand.phil.
9. Ann-Sofie Dahl, fil.dr., docent
10. Jan Duckert, direktør
11. Kasper Elbjørn, cand.scient.pol
12. Uffe Ellemann-Jensen, cand.polit, tidl. udenrigsminister
13. Bent Fabricius-Bjerre, komponist
14. Herman Federspiel, advokat, partner
15. Henning Fonsmark, forfatter, mag.art.
16. Nicolai Juul Foss, professor, ph.d., cand.polit
17. Nils Foss, direktør
18. Nikolaj Gammeltoft, cand.scient.pol
19. David Gress, forsker, ph.d.
20. Morten Grunwald, skuespiller og tidligere teaterchef
21. Peter Gæmelke, præsident
22. Jesper Lau Hansen, professor, dr.jur.
23. Claes Kastholm Hansen, forfatter, cand.mag.
24. Morten Hesseldahl, forlagsdirektør, cand.phil.
25. Kjeld Hillingsø, generalløjtnant
26. Ulrik Høy, cand. mag., journalist
44

PRIMUS MOTOR
27. Bent Jensen, professor, dr.phil.
28. Peter Kurrild-Klitgaard, lektor, ph.d.
29. Steen Langebæk, direktør
30. Henrik Lando, professor, lic.& cand.polit.
31. Michael Laudrup, træner
32. Henrik Bach Mortensen, direktør
33. Karoly Nemeth, advokat
34. Torben Nielsen, direktør
35. Jørn Henrik Petersen, professor, dr.phil.
36. Søren Pind, borgermester, cand.jur.
37. Samuel Rachlin, cand.mag., redaktør
38. Poul Schlüter, cand.jur., tidl. statsminister
39. Helle Stangerup, cand.jur., forfatter
40. Eva Steiness, professor, dr.med.
41. Ditlev Tamm, professor, dr.jur. & phil.
42. Edith Thingstrup, cand.theol., sognepræst
43. Søren Toft, sekretariatschef, cand.scient.pol.
44. Henrik Wedell-Wedellsborg, advokat, partner
45. Frederik Wiedemann, journalist, cand.polit.
46. Martin Ågerup, forfatter, M.A.
Bernt Johans idé var, at listen skulle signalere både seriøsitet og bredde, men også give
opmærksomhed. Det virkede i den grad, i alle henseender – ikke mindst listens største
»kup«, Danmarks mest verdenskendte sportsmand nogensinde, Michael Laudrup,
hvis navn blev ved at give genlyd i CEPOS’ første leveår.
Et andet centralt bidrag fra Bernt Johan var organisationsformen. Han – der havde
oplevet et og andet i landspolitik, som forstander for Herlufsholm og som formand for
Civiløkonomerne – var ganske overbevist om, at ethvert tilløb til internt »demokrati«
skulle undertrykkes. Kombinationen af idealistiske akademikere, ofte uden praktisk
sans, og mere uideologiske erhvervsfolk kunne let være gået galt. Det samme kunne
det bevidst brede spænd i personkredsen – fra et par borgerlige socialdemokrater, over
gamle Centrum-Demokrater og moderate Venstre-folk og Konservative, til stærkt nationalkonservative
og liberalister, der ønsker en offentligt sektor så lille, at den vil
kunne druknes i et badekar. Skulle tænketanken blive en succes, måtte den være bredt
funderet, men først og sidst have en stærk bestyrelse, der kunne agere professionelt og
overordnet, men samtidigt overlade den daglige drift til de ansatte. Var CEPOS blevet
skabt som en almindelig medlemsforening, ville det have været opskriften på splid og
endeløse diskussioner. I stedet valgte vi løsningen med et centerråd, der vælger besty-
45

elsen, og hvor bestyrelsen til gengæld udpeger centerrådet, og hvor det tilstræbes, at
sidstnævnte er bredt funderet holdningsmæssigt og med både erhvervsfolk og akademikere
nogenlunde ligeligt fordelt. Det er, først og sidst, Bernt Johans fortjeneste, at
den meget mærkelige konstruktion – som næsten alle advarede imod – er lykkedes så
godt, som den er.
5 minutter i 12
CEPOS
CEPOS’ første bestyrelse tog i 2004 på studietur til Washington DC for at mødes med
frimarkedsorienterede amerikanske tænketanke. Fra venstre Jan Duckert, Martin Ågerup,
Bernt Johan Collet, David Gress og Peter Kurrild-Klitgaard (privatfoto).
Det stiftende møde, der fandt sted den 11. marts 2004 i lokalerne hos Civiløkonomerne
(en organisation med næsten 20.000 medlemmer, som Bernt Johan dengang
var formand for), var en overvejende fredelig affære, om end ikke alle var begejstrede
for den udprægede mangel på »medlemsdemokrati«, som den af os foreslåede struktur
lagde op til. Udover at fastlægge rammerne var den vigtigste beslutning, at målet
var at skaffe mindst 15 mio. kr. til tre års drift, og at dette skulle være på plads senest 1.
oktober. Det var en psykologisk vigtig operationalisering, som Bernt Johan selv var
arkitekten bag. Derudover blev der valgt en første bestyrelse, og den bestod af Bernt
Johan (formand), reklame- og altmulig-manden Jan Duckert, adm. direktør Torben
Nielsen (der dog måtte trække sig på grund af stor rejseaktivitet og blev erstattet med
46

PRIMUS MOTOR
advokat Herman Federspiel), professor Nicolai Foss, forskeren og forfatteren David
Gress og denne artikels forfatter.
Så i marts 2004 var vi sådan set kun kommet til at skulle begynde forarbejdet til det
egentlige arbejde. Det næste halve år mødtes den nye bestyrelse jævnligt, nogle gange
ugentligt – som regel kl. 7.30 om morgenen hos Civiløkonomerne. Det var i denne
fase, der skulle rejses penge, og det var måske her mere end noget andet sted, at Bernt
Johan gjorde forskellen, fordi ingen anden kunne have gjort det, han gjorde. Endnu
inden det kom dertil, var det dog Bernt Johans gode bekendt, Jan Duckert, der fik
overbevist os i bestyrelsen om en utraditionel men kreativ og visionær fundraisingstrategi,
som var ganske anderledes, end hvad nogen anden tænketank i ind- og udland
havde gjort før. De gik enten til én stor donor eller fik fra mange små. Duckert sagde
(parafraseret): »Vi skal ikke bede om 30.000 kr. Hvis de har pengene og kan lide projektet,
så vil de støtte os, og hvis de ikke kan lide det, så vil de ikke. Så lad os bede om
3 mio. kr. fra hver.« Uden det ræsonnement var det næppe lykkedes.
Et andet centralt element i strategien var idéen om det, man i spilteori kalder en
»assurance contract«: Du skal kun betale, hvis andre også gør, og vi i øvrigt får nok. Så
lykkes det ikke at rejse nok, fanger bordet ikke. Dermed ville det ikke være penge ud af
vinduetatlovenoget.
Hvis denne strategi virkede, ville den gøre, at vi kunne undgå to af de farer, som
andre tænketanke har oplevet: Enten at man er for afhængig af én stor donor, eller at
man bliver nødt til at bukke sig efter hver femkrone – herunder at prostituere sig og i
virkeligheden blive lobby-organisation for særinteresser.
Men hvem skulle så betale for musikken? De første penge ville uden tvivl både være
de sværeste og de vigtigste. Nogle forsøg blev gjort, men uden succes. Jeg fik så en idé
om en fondsejet virksomhed, hvor jeg fra en nær ven havde hørt, at den administrerende
direktør var optaget af de samme politiske emner og idéer, som CEPOS ville
fokusere på. Min ven meldte tilbage, at det bestemt kunne være en mulighed. Herefter
gik Bernt Johan i sving med et ualmindeligt velforberedt »sales pitch«, med hvilket det
lykkedes ham at overbevise og skaffe os de første 3 millioner kroner. Jeg glemmer
endnuikkefølelsenafathøre–førviformelthavdefåetsvaret–atdeførstepengevar
i kassen. Det var stort.
Det var Bernt Johan, der også her var primus motor, støttet af bl.a. Duckert og
Federspiel, og som samtidig via sit netværk blandt prominente erhvervsfolk fik etableret
og anvendt meget nyttige inspirationskanaler fra erhvervsmændene Nils Foss,
Palle Marcus og Knud Sørensen. Med de første millioner kunne Bernt Johan nu gå
videre og sige: »Bunden er lagt – I kan være dem, der gør forskellen for, om vi lykkes
eller ej.« Det brugte han så et halvt år på, næsten non-stop fra marts 2004 til september
samme år. Det var ikke nogen let eller altid lige sjov proces, og vi havde som sagt givet
47

os selv et halvt år til at få projektet op at stå finansielt. De sidste millioner ville bare ikke
komme på plads, og flere var ved at opgive ånden. Men så fik Bernt Johan dem i kassen
– noget der næsten helt bogstaveligt først blev klaret 5 minutter i 12 i et nervepirrende
forløb med usædvanlige kommunikationsformer, som andre måske kan fortælle en
dag. Så da centerrådet mødtes til det møde 2. oktober 2004 på Christiansborg, hvor vi
skulle sige »stop« eller »go« til projektets videre eksistens, tror jeg, at vi var mange, der
syntes, at vi kunne mærke den historiske »klang« i stemningen–og den var høj, grænsende
til det løsslupne, anført af en aldeles »giddy« Bernt Johan.
»Run it like a business ...«
CEPOS
På 2. oktober-mødet var bestyrelsen blevet udvidet med Helle Bechgaard og Martin
Ågerup, og nu skulle der for alvor laves »business«.
Lidt over en uge efter rejste en delegation bestående af Bernt Johan, Jan Duckert,
David Gress, Martin Ågerup og jeg selv af sted til Washington DC for at få inspiration
fra tænketankene der. Turen var arrangeret af Henrik Fogh Rasmussen, der dengang
arbejdede i Washington, i samarbejde med mig, der gennem 15 år havde haft kontakt
med og samarbejdet med flere frimarkedsorienterede tænketanke og grupper der. Vi
besøgte bl.a. den store konservative Heritage Foundation, det klassisk-liberale Cato
Institute, det mere neo-konservative American Enterprise Institute og den offensive
og kreative kampagne-organisation Americans for Tax Reform.
Jeg tror, at det vil være fair at sige, at Duckert, Martin og Bernt Johan på det tidspunkt
endnu kun havde et relativt overfladisk indtryk af, hvad det egentlig var, de mest
prominente tænketanke lavede, og hvordan de rent praktisk gjorde det. Som sådan var
turen en vigtig øjenåbner: Det er sjældent, man ser Bernt Johan åbenlyst benovet, men
da det for alvor gik op for ham, hvor store og hvor enormt professionelle organisationerne
er, og hvor dygtige folk de har i spidsen, lyste hans ansigt op som en teenagedreng,
der har fået øje på den sportsvogn, han vil købe, når han bliver voksen – og som
nu har forstået, hvordan han skal tjene de nødvendige penge. »Run it like a business»,
havde Ed Feulner (Heritage) og Ed Crane (Cato) sagt, og det nærmest messede Bernt
Johan i måneder bagefter.
I den anden ende af spektret var en anden illustrativ oplevelse i Washington: En stor
og vigtig amerikansk erhvervsorganisation havde »wined & dined« os under cirka
halvdelen af besøget, og henover store steaks og rødvin den sidste aften skar de så ind
til benet: De kunne godt tænke sig at støtte CEPOS. I øvrigt havde de så en medlemsvirksomhed,
der havde nogle problemer med godkendelse af et produkt i Danmark, og
om det mon var noget, vi kunne hjælpe med politisk? Heldigvis havde Bernt Johan
48

spist hovedretten, for hans mund snurrede sig helt sammen og var derefter på størrelse
med et punktum. »Vi gør ikke den slags«, fastslog han kortfattet.
Keep straight on!
PRIMUS MOTOR
Vi kom hjem fra USA fyldt med inspiration. Og som man siger: Resten er historie.
CEPOS’ bestyrelse lejede lokaler i Vestergade i december 2004 og ansatte samtidigt
Martin Ågerup som direktør, og han ansatte derefter Mads Lundby Hansen som cheføkonom
og Kasper Elbjørn som kommunikationschef, mens David Gress blev hyret
til et konkret projekt. De var kernen, der fik lov til at tage det tunge arbejde, hvilket de
gjorde med begejstring og energi, og organisationen gik så i luften 10. marts 2005
– præcis 364 dage efter det stiftende møde. Særligt ansættelsen af Martin Ågerup
(blandt et stort antal meget kvalificerede ansøgere) var Bernt Johan optaget af: Han
havde tidligt set, at der i Martin var et stort potentiale, ungdommeligt »drive« og positivt
engagement, som – hvis det blev kombineret med stærk ledelse – ville kunne
være et rigtigt godt udgangspunkt.
Men dermed var tingene jo ikke gjort. Næppe mange andre end Bernt Johan selv
forstår, hvordan CEPOS i realiteten er et Sisyfos-projekt: Hver gang pengene er rejst,
skal der rejses flere. Og hvis man forfalder til at »leve på laurbærrene«, er det projekt,
som CEPOS i realiteten er, ligegyldigt. Derfor har Bernt Johan jævnligt hentet venner
og fjender af CEPOS ind til at »spanke« CEPOS’ ledelse og ansatte, og det bedste eksempel
på, hvordan han tænker kreativt i sådanne henseender, var, da han efter et par år
kunne konstatere, at tingene gik meget godt og stabilt – og at det var foruroligende.
Ganske typisk for hans tankegang foreslog han derfor en dag noget nær en »reboot«:
Han piskede bestyrelse og ansatte til at lave en plan for, hvorledes CEPOS i løbet af få
år ville kunne blive fire-doblet i budget og antal ansatte. Alle var målløse og tvivlende,
og helt dertil er man (bl.a. takket være en mellemkommende finanskrise) ikke kommet
endnu, men man er nået et stykke – og endog meget langt fra den spinkle organisation,
vi konciperede i 2004.
Som det gerne skulle fremgå, kan Bernt Johans modus operandi i mange (men ikke
alle) henseender sammenfattes på denne måde: Først: Afklar dit værdigrundlag. Dernæst:
Saml så mange nyttige erfaringer, viden og synspunkter som overhovedet muligt
fra så mange kloge mennesker som praktisk muligt. Gerne med internationalt perspektiv.
Videre: Ryd ud i disses modstridende anbefalinger, find kernen, og gør den
operationel. Endelig: Hold stædigt fast og kør målrettet, uden slinger i valsen – som
Collet-familiens gravhund, »Effie«, på jagt efter en ræv. Og når tingene så kører rigtigt
godt: Stands op et øjeblik og se, om der måske er noget at vinde ved at tænke »ud af
boksen«. Det gælder, uanset om det er juletræer, egne eller andres børns uddannelse,
49

CEPOS
dansk politik, slagsmål med myndigheder, omstrukturering af organisationer, eller
skabelsen af en tænketank. Den engelske gren af Collet-familien har under slægtsvåbenet
et valgsprog, der passer perfekt til deres fjerne dansk-norske fætter: »Keep
straight on».
»Nu skal du ellers bare lige høre ...«
Lad os forestille os, hvad der var sket, hvis Bernt Johan ikke havde sagt ja til at være med
i arbejdsgruppen bag CEPOS og kort efter »tilranet« sig magten. Var det ikke sket, var
der ikke blev sat skik på processen – fra de første skitse-agtige overvejelser og hele vejen
til direktør-ansættelse, kontrakter og lejemål. Så havde organisationen ikke fået det
professionelle tilsnit, den har haft fra begyndelsen. Så var de fornødne penge aldrig
blevet rejst – eller genrejst og genrejst.
Så enkelt er det – ingen af vi andre medvirkende i projektet kunne have gjort det
samme. Uden Bernt Johan havde der ikke blot ikke været det CEPOS, vi kender, men
der havde næppe været noget mere end endnu en halv-akademisk snakkeklub, fyldt
med glade amatører,der ville kunne skændes om petitesser og bekræfte hinanden i
resten.
De dusinvis af bøger og de hundredevis af rapporter og analyser, som CEPOS har
udsendt, ville aldrig være nået længere end forfatternes fantasier. Der ville derfor heller
ikke i Infomedias database have været knap 27.000 (!) nyhedsartikler om CEPOS, og
der ville ikke have været op mod tusinde indslag i TV og radio. Der ville ikke have
været hundreder af unge konservative og liberale opinionsdanner, der havde gennemgået
det såkaldte CEPOS Universitet og dér blevet klogere, mere nuancerede og bedre
forbundne på tværs af partier.
Der havde så muligvis heller ikke været netavisen 180Grader og måske heller ikke
den store underskov af borgerlige debattører og bloggere, der er dukket op det sidste
årti – inkl. de »blå feminister«, der gør en dyd ud af både at være kvinder og »blå«.
Navne som bl.a. Martin Ågerup, Mads Lundby Hansen og Jacob Mchangama havde
sikkert været at finde i den offentlige debat et eller andet sted, men uden tvivl ikke nær
så fremtrædende.
Noget af det bedste at observere har været Bernt Johans begejstrede glæde ved
projektet og de involverede. »Nu skal Du ellers bare lige høre ...«, er en vending, man
tit har hørt, når han har været sammen med de ansatte eller tilknyttede til CEPOS. Han
jubler, når han hører Martin Ågerup, Mads Lundby Hansen og Jacob Mchangama
brillere i en debat. Han sluger rapporter, artikler og klummer fra de tilknyttede forskere–især
de nyeste og yngste. Han stråler af drenget stolthed, når han har rejst et nyt
millionbeløb, der kan sikre CEPOS finansiering til et nyt projekt, fordi han ved, hvad
50

PRIMUS MOTOR
det kan betyde. Han ved ikke meget bedre end at drage til CEPOS Universitet for at
skulle tale for et par dusin begejstrede, kritiske og optimistiske studerende (Jeg har
faktisk engang oplevet ham stikke af fra et endog meget fornemt selskab for at tale for
de unge, for så at haste tilbage så hurtigt, at ingen rigtigt opdagede noget. Det havde
ingen anden turdet – eller mestret).
Og hvorfor? Venstrefløjen og medierne elsker at udstille borgerlig-liberale i almindelighed
og CEPOS i særdeleshed som om, at vi er koldhjertede egoister, der blot
mener, hvad vi mener, fordi det på en eller anden måde vil gavne os selv personligt.
Hvor de »ved« dét fra, ved jeg ikke, men jeg ved i hvert fald, at de så ikke kender Bernt
Johan eller andre som ham. Intet ville have været lettere for ham end at sælge sin gård,
blæse på ansvar, holde sig ude af politik og samfundsforhold og leve et endog meget
komfortabelt liv, måske endog under mere behagelige himmelstrøg. Det havde været
trygt og nemt – men også kedeligere, og Bernt Johan er oprigtigt og dybt »tændt« af
ønsket om at gøre en synlig forskel til Danmarks bedste.
I den forstand er han faktisk ret konservativ: Han ønsker at »forandre for at bevare«
– at bevare de institutioner, der gør borgerne frie og samfundet retfærdigt og velstående,
men velvidende, at det vil kunne kræve ganske vidtgående forandringer af den
måde, tingene ellers foregår på.
Peter Kurrild-Klitgaard (født 1966)
Professor i statskundskab ved Københavns Universitet
medstifter af CEPOS 2004, medlem af bestyrelsen 2004-05
og siden associeret forsker og medlem af den rådgivende komité
51

»Dig vil jeg hilse på«
Af Martin Ågerup
Bernt Johan er ikke, som mennesker er flest. Det mærker man umiddelbart. Første
gang, jeg talte med Bernt Johan, var i december 2003. Jeg havde deltaget i en paneldebat
ved en konference afholdt af Forskningsministeriet. Emnet var de videregående
uddannelser.Auditoriet på KUA var fyldt, og Bernt Johan var blandt deltagerne. Under
debatten bad ordstyrer Martin Krasnik om min reaktion på et synspunkt fra en af de
andre debattører – en temmelig prominent person fra universitetsverdenen, og jeg
hørte mig selv sige: »Det mener jeg er noget fis«. Salen brød ud i nervøs latter, og jeg
fortrød straks ordvalget. Men Bernt Johan – skulle det vise sig – var begejstret.
Han opsøgte mig i pausen umiddelbart efter debatten. Jeg havde netop vasket hænder
på et toilet, hvor der hverken havde været håndklæder, papirservietter eller fungerende
el-håndtørrer. Med våde hænder forlod jeg toilettet og løb straks ind i Bernt
Johan. Under hans politiske karriere havde jeg boet i udlandet, og derfor vidste jeg
ikke, hvem han var. Han gik mig i møde med et begejstret smil, stak næven frem og
sagde på sin energiske facon. »Dig vil jeg hilse på«. »Øh, mine hænder er våde«, svarede
jeg forfjamsket. »Jeg er fuldstændig ligeglad«, grinede Bernt Johan varmt og pumpede
min våde hånd. Herefter roste han mig for min optræden og insisterede på, at »fis«
havde været et særdeles velvalgt udtryk under de givne omstændigheder.
Denne anekdote siger meget om Bernt Johan. Han har altid interesseret sig for dét,
som amerikanerne lidt krigerisk kalder for »the war of ideas«, og han er akut opmærksom
på, at borgerlig-liberale ideer kun kan nyde fremme, hvis tilpas mange konkrete
enkeltpersoner vælger at argumentere for dem. Bernt Johan opsøgte mig efter foredraget
– som han utvivlsomt i et utal af andre situationer i årenes løb har opsøgt andre
personer, hvis synspunkter han sympatiserede med – for at give mig opmuntring og
for at stive mig af. Han ville vise, at der findes mindst én anden person – ham selv
– som var enig. Han ville vise, at han værdsatte min indsats. Og han ville knytte en
kontakt mellem ligesindede.
Det er ikke overraskende, at netop Bernt Johan så potentialet i at opbygge en borgerlig-liberal
tænketank i Danmark. Bernt Johans afgørende betydning for etableringen
af CEPOS – herunder hans fænomenale bedrift som fundraiser – er med rette
blevet fremhævet ved flere lejligheder, heriblandt andetsteds i dette festskrift.
Men Bernt Johans indsats rækker langt videre end til blot at have muliggjort selve
52

PRIMUS MOTOR
etableringen af en tænketank. For det første har han som den stiftende formand ligeledes
spillet en helt afgørende rolle i fastlæggelsen af CEPOS’ strategiske linje –itæt
samarbejde og dialog med bestyrelsen, selvfølgelig. I bakspejlet forekommer trufne
beslutninger ofte indlysende. Men sådan ser det sjældent ud i forruden, mens beslutningerne
skal træffes, og inden man har gjort sig sine erfaringer. Bernt Johan har en
utroligt veludviklet dømmekraft, som i talrige situationer har været helt afgørende for
den linje, der er blevet lagt for CEPOS. Han har også en sjælden evne til at forudsige
begivenheder eller konsekvenser af begivenheder. Bernt Johan har et udtryk for dette:
»Mine antenner fortæller mig ...«. Når Bernt Johan indleder en sætning på den måde,
bør man lytte koncentreret.
For det andet har Bernt Johan været en uvurderlig inspirator og coach for mig
personligt. Stillingen som direktør for CEPOS var – og er – min første lederstilling. Det
var Bernt Johan akut opmærksom på, og især i den første tid mødtes vi næsten på
ugebasis. Det er ikke nogen nem opgave som formand at coache en uerfaren direktør.
At give vejledning uden at forfalde til micromanagement. Bernt Johan løste den opgave
med sikker hånd. Hans stil kan virke impulsiv, næsten kaotisk. Men tag ikke fejl:
Bernt Johan ved, hvad han vil, og hans tilgang er effektfuld – lige dele opmuntring,
provokation, ris, ros, humor – til tider sort, anekdoter, fortrolighed, loyalitet og en
sjælden gang imellem, når det var velfortjent, en skideballe på størrelse med en blåhval.
Sidstnævnte kommer jeg til at savne mindst.
For det tredje har Bernt Johan igennem vores 7^-årige samarbejde igen og igen
været den, der har hævet organisationens – og mit – ambitionsniveau. Da sekretariatet
kun var nogle få måneder gammelt, var det Bernt Johan, der tog til Stockholm for at
besøge vores svenske søsterorganisation, Timbro, og kom hjem med ideen til CEPOS
Universitet. Det var også Bernt Johan, der skaffede finansieringen.
Da CEPOS’ sekretariat havde været i drift i godt et års tid, var CEPOS inde i en god
gænge. Vi udarbejdede makroøkonomiske analyser med politisk relevans, og vi fik en
ganske betydelig mediebevågenhed, især takket være cheføkonom Mads Lundby Hansens
fabelagtige dygtighed. Stort set alle i kredsen omkring CEPOS var imponerede og
tilfredse.
Alle bortset fra formanden. Bernt Johan tog et møde med mig, hvor han roste vores
indsats. Men, sagde han, den opgave, vi står overfor, er enorm. Verdens største offentlige
sektor bliver ved med at vokse, og politikernes regulering af danskerne bliver stadig
mere omfattende. Konsensus-Danmark – som Bernt Johan ynder at kalde det – ser
ikke noget problem i dette. Og selv de få politikere, der kan se problemet, tør ikke andet
end at lade udviklingen fortsætte, fordi flertallet af vælgerne enten er offentligt ansatte
eller på overførselsindkomst. Bernt Johan kiggede mig dybt i øjnene og spurgte: »Martin,
kan du med dine tre medarbejdere og et par studentermedhjælpere vende den
53

CEPOS
Fra CEPOS’ åbningskonference. Fra venstre Bernt Johan Collet, Samuel Rachlin, Poul
Schlüter, Bent Fabricius-Bjerre, Farshad Kholgi, Catharina Collet, Rikke Hvilshøj og Claus
Hjort Frederiksen (foto: CEPOS).
udvikling?«. Bernt Johan er god til at stille retoriske spørgsmål – de falder altid med et
glimt i øjet samt et ironisk påtaget pokerfjæs. Men lige præcis dette var alle retoriske
spørgsmåls moder.
Bernt Johan og jeg diskuterede problemet og blev enige om, at jeg i første omgang
skulle beskrive, hvad der skulle til for at løfte CEPOS’ indflydelse og gennemslagskraft
til et niveau, hvor vi for alvor fik indflydelse på samfundsudviklingen. Det skulle jeg
gøre uden at skele til nuværende begrænsninger såsom finansiering – vi kunne altid
senere tilpasse planen til realiteterne. Jeg lavede en plan for et udvidet CEPOS med en
række nye aktiviteter – og med et budget, som lå flere gange over vores datidige sponsorgrundlag.
Stor var min overraskelse, da Bernt Johan efter at have set på planen
fortalte mig, at han ønskede at fremlægge den for bestyrelsen som ny strategiplan.
Vi har endnu ikke realiseret denne plan. Blandt andet kom der en finanskrise i
vejen. Men vi er kommet meget tættere på målet, end jeg i 2006 havde turdet drømme
om. Bernt Johan løftede mit og organisationens ambitionsniveau. Det var en enestående
gave – ikke alene til CEPOS, men også til mig personligt.
Da Bernt Johan og jeg i 2003 stod og talte sammen i et af KUA’s auditorier – nu
54

PRIMUS MOTOR
CEPOS-prisen i 2006 blev givet til Henning Fonsmark. Den blev modtaget af hans datter,
Anne-Birgitte Fonsmark, her mellem Bernt Johan Collet og Martin Ågerup (foto: CEPOS).
begge med våde hænder – havde jeg ingen mulighed for at vide, hvor stor betydning
dette levende, energiske, fandenivoldske og retskafne menneske ville komme til at få
for mig. I dag står det mig klart, at når man ser bort fra min nærmeste familie, er Bernt
Johan den person, som har haft størst indflydelse på mit liv indtil nu. Jeg er ham dybt
taknemmelig.
55
Martin Ågerup (f.1966)
Medstifter af CEPOS i 2004
Direktør i CEPOS siden 2004

Do it now! – Erhvervsmanden Collet
Af Sune Norsker
Jeg føler mig privilegeret. Enkelte gange i et menneskes liv kan man møde et andet
menneske, som gør en forskel. En person, der ved sin karisma og empati kan forandre
og forbedre én både personligt og professionelt. Et sådant menneske mødte jeg i det
tidlige forår 2001, da jeg fløj hjem fra Australien til et jobinterview med Bernt Johan
Collet.
Det var ikke, fordi det ikke skortede på advarsler fra kolleger. De havde oftest aldrig
mødt Collet, men de kendte altid nogen, som kendte nogen, og det var ganske vist;
»Collet er en benhård forretningsmand og styrer Lundbygaard Gods med jernnæve, det vil
du aldrig kunne forlige dig med, unge Norsker« – det var den besked, jeg fik fra alle sider,
da jeg researchede min måske kommende arbejdsgiver. Jetlagget, groggy og lettere
nervøs ankom jeg til det imponerende Lundbygaard Gods, som ligger i det smukke
sydsjællandske herregårdslandskab.
I løbet af de første minutter af jobsamtalen blev alle mine fordomme gjort til
skamme. Bernt Johan Collet lignede ikke noget som helst, der var fostret af min fantasi,
ikke så meget som en enkelt kvast eller bare en smule tweed kunne jeg ane. Derimod
mødte jeg en ualmindelig almindelig mand. Ja, ikke at Bernt Johan Collet på
nogen måde er almindelig, det stod lysende klart fra det sekund, jeg hilste på ham, men
jeg mærkede tydeligt, at jeg stod over for en person, som hvilede i sig selv. Collet udstrålede
en venlighed og imødekommenhed, som jeg igen og igen sidenhen har stødt
på og beundret – og som alle, der kommer i kløerne på Collet, med det samme bemærker.
Et lysende intenst og direkte blik, et fast håndtryk og en energisk, intelligent
udstråling, som er uden sidestykke.
Slid og ambition
Hvad har gjort Bernt Johan til en succesfuld forretningsmand? En herlig vandring mellem
nogle af Collets nære venner, familie og forretningsforbindelser har ført mig til
Kammerherre og Hofjægermester Peter Iuel. Jo, nu skal du høre, han er som Mærsk
Mc-Kinney Møller, han er vedholdende og gør ikke noget, der er forkert; han drikker ikke,
han ryger ikke, han spiser ikke for meget, han motionerer regelmæssigt – det ER faktisk lidt
irriterende ...
56

Der er ingen tvivl om, at Collet er påholdende, vedholdende og ambitiøs. På hans
kontor er der et skilt med hans motto: Momento mori – Do it now! Gør tingene, før
det er for sent. Utålmodig, igangsætter, idérig og rastløs er ord, som han beskrives af
folk omkring ham, når de skal forklare, hvordan han dog har nået at beskæftige sig
med så mange forskelligartede områder. Hvis man skal sammenligne med Hr. Møllers
berømte motto »Intet tab skal os ramme, som ved rettidig omhu kunne afværges« viser
Collets valg af motto en anderledes dynamisk og hårdtslående – nærmest utålmodig
– kvalitet. En angribers motto.
Hans kontor er en historie for sig selv. Kontoret ligger i kælderen med et enkelt lille
vindue med tremmer for. Det er mindre end en celle i Vridsløselille og pakket med
elektroniske dimser, computere, printere og bøger. Gulvet er næsten slidt igennem, og
det gamle IKEA-bord, som er presset ind, har dannet ramme for utallige forhandlinger.
En velbevaret hemmelighed er, at Collets kontor er et af hans stærkeste og mest
overrumplende våben i en forhandlingssituation. Besøgende bliver bragt fuldstændig
ud af fatning, når de træder ind ude fra de imponerende smukke omgivelser og pludselig
befinder sig i denne enkle, diminutive kommandocentral. Hvis man står over for
en vigtig forhandling med Collet, er mit råd dette; invitér ham ud til frokost på neutral
grund, forsøg aldrig at slå manden på hjemmebane!
Forresten har Collet tidligere installeret sig i et stort, flot hjørnekontor på førstesalen.
Stilfulde 35 kvm. med høje paneler, udsigt til parken og stødende op til et fantastisk
smukt konferencerum med åben kamin. Rammen var sat, men Collet kunne
ikke forlige sig med de flotte omgivelser og flyttede hurtigt tilbage til sit gamle kontor.
Slid, ambition og snedighed tilsættes i rigeligt mål og blandes med de øvrige ingredienser
i opskriften.
Idéture til udlandet
PRIMUS MOTOR
Et godt eksempel på Collets målrettede og direkte måde at gøre tingene på ses i den
satsning og forøgelse af juletræsarealet, som er sket de seneste 10 år på Lundbygaard
Gods. Da jeg startede som produktionsleder på godset i 2001, var min opgave at
strømline juletræsproduktionen. Ikke at Lundbygaard på det tidspunkt manglede
kvalificeret ledelse, men Collet havde den holdning, at for at vokse og blive til en af
Europas største producenter af juletræer, var det nødvendigt med friske øjne og et vist
ungdommeligt gåpåmod.
Juletræsproduktion er langsigtet, det tager op til 10 år, før investeringen er hjemme,
og markedet for juletræer er ekstremt svingende; priserne svinger med 2-300 % inden
for 8-9 år lange cyklusser, og både op- og nedture er meget langvarige og kræver således
tålmodighed, hår på brystet og en god likviditet. Reelt set betyder det, at timingen
57

CEPOS
En ung prins Joachim som landbrugsmedhjælper på Lundbygaard (foto: Søren Steffen,
Scanpix).
for produktionen er altafgørende, da muligheden – eller risikoen – for både at tabe/
vinde stort er til stede. Det er derfor altafgørende at kunne gennemskue markedet
mange år frem, men hvordan gør man det – hvordan gennemskuer man prisstrukturer
4-8-12 år frem i tiden?
Jo, det er enkelt, man sætter sig ind i sin bil – sådan en af dem, som kan køre lidt
stærkt – og kører sydpå, ned til de store dyrkningsområder i Europa. På et stykke papir
noterer man sig konkurrenternes situation; hvor mange træer, hvilken aldersgrupper
de er i, hvornår de er salgbare osv. På den måde skabes et overblik, som er up-to-date,
renset for politiske hensyn og fri af andre personers gisninger. Således har Collet og jeg
brugt mange, mange timer på de europæiske Auto Bahns, landeveje, små lokale veje,
grusveje og ikke mindst noget, man vel kun med meget god vilje kan hævde er en vej.
På sådanne juletræsjagter skærpes blikket som hos en jæger på den afrikanske savanne;
ingen lille juletræsmark kan gemme sig for det trænede øje, og konkurrencen
om først at finde en juletræsmark bliver intens. Den videnskabelige værdi af at køre
rundt i hele Europa er måske til at overse, men det giver ikke kun et billede af markedet
58

nu og den næste trægeneration frem. Det giver også et vigtigt indblik i, hvordan konkurrenterne
dyrker deres juletræer,arealvalg,frostproblematikker,klimaforhold,jordbundsforhold
mm. Denne direkte, praksisnære approach viser tydeligt Collets energi
og gåpåmod.
Desuden får man snakket rigtigt meget i løbet af 3000 km. Jeg mindes en effektiv 3
dages »idétur«, som strakte sig langs den polske nordkyst fra Stettin til Gdansk på små
veje, tilbage til Tyskland med stop i Holstein og Slesvig og så ned til Sauerland – Europas
mest intensive juletræsdyrkningsområde. Derefter rundt i Belgien og tilbage til
Danmark igen. Collet ville højst sandsynligt kunne have rejst jorden rundt på den
halve tid, som Phileas Fogg gjorde det i Jules Vernes roman »Jorden rundt i 80 dage«.
Idéturene går ikke kun rundt i Europa. Collet har utallige gange besøgt juletræsproducenter
i USA, og de har omvendt besøgt Collet på Lundbygaard Gods til gensidig
inspiration og produktudvikling. Således har han bidraget med foredrag omkring
dansk juletræsdyrkning, kloning af juletræer mv. i internationalt regi, og han deltager
jævnligt i konferencer rundt omkring i Verden. Collets internationale udsyn giver sig
også til udtryk i, at han taler flydende engelsk, tysk, fransk og norsk. Hans tre børn har
alle gået på topuniversiteter og arbejdet i udlandet. Desuden læser han udenlandske
aviser på engelsk, tysk og fransk for at holde sig up-to-date på et bredt internationalt
plan.
Internationalt udsyn og pragmatisk approach er således endnu to vigtige ingredienser
i opskriften.
Foreningsmanden og rebellen
PRIMUS MOTOR
Der gror ikke mos på en rullesten. Collet har haft et hav af bestyrelsesposter ved siden
af sin erhvervsmæssige og politiske karriere, som hver især fint afspejler hans engagement
og interesser i de pågældende perioder af sit liv, og siden hans hjemvenden fra
General Mills og overtagelsen af Lundbygaard Gods har han været særdeles aktiv i
mange forskelligartede foreninger: medlem af bestyrelsen for Sydsjællands Landbrugsskole,
for SEAS, for Præstø Amts Landboforening, af Repræsentantskabet for
Alm. Brand, af bestyrelsen for Danmark-Amerika Fondet, af Det Kgl. Danske Landhusholdningsselskab,
af bestyrelsen for Dansk Landbrugsmuseum, for Codan Bank
A/S og for Kong Olav V’s Fond, formand for Civiløkonomerne, formand for Nordisk
Civiløkonomforbund, præsident for det internationale økonomforbund CIADEC,
medlem af bestyrelsen for Akademikernes Centralorganisation og af Dansk Juletræsdyrkerforening
og ikke mindst bestyrelsesformand for CEPOS indtil i år.
Peter Iuel mener da også, at Collet er et fantastisk medlem at have i 12-mandsforeningen;
»han er ekstremt engageret, når snakken falder på politiske emner. Virkelig god
59

CEPOS
for foreningen, men når de snakker om hvedesorter ... halvsover han ...». Noget af det
første, Peter Iuel kommer i tanke om, er KUAS-sagen. Kulturarvsstyrelsen forsøgte sig
med ved luskede metoder at overfortolke en ny lov om indvendig registrering i fredede
bygninger til også at gælde affotografering af disse, inklusive inventar, personlige ejendele
og hele molevitten. Dette havde mange godsejere resignerende accepteret, for de
fleste godsejere og forretningsfolk farer jo ikke ud på gaden for at demonstrere imod
magthavernes urimeligheder. Collet derimod nægtede at acceptere denne grove overtrædelse
af privatlivets fred og ukrænkelighed, og han kæmpede med næb og klør mod
ordningen – og vandt.
Denne for Collet så typiske fokus på sagens kerne, og ikke mindst troen på egen
evne, gør ham ofte ganske antiautoritær. Hans bror P.F. Collet beskriver det som en af
de egenskaber, alle tre brødre har tilfælles; når man ved, at man har ret, så står man fast.
Han husker engang, hvor Collet overbeviste ham i en diskussion, og P.F. sagde »du har
nok ret, Bernt Johan«. Collet svarede; »nej, jeg har ret«.
Da Collet skulle beskrive sig selv med tre ord til en journalist fra det svenske uge
blad »Ekonomi« i 2002, valgte han kun at bruge to ord; opsøgende og udførende. Ordvalget
passer udmærket til Collet, men langt mere typisk er hans kontrol over situationen
og hans anti-autoritære tilgang til spørgsmålet – de fleste af os havde nok vredet
hjernen for at finde det tredje ord, som journalisten jo havde bedt om.
Denne form for antiautoritet, som er en lille, men vigtig ingrediens i kagen, gennemsyrer
også Collets politiske karriere og hans liberale verdensopfattelse, og i forretningslivet
har det haft stor betydning. Bare fordi nogle siger, at det ikke kan lade sig
gøre, betyder det jo ikke, at det ikke kan lade sig gøre. Man kan, hvad man vil.
Innovativ, omhyggelig og omkostningsbevidst
Man kan f.eks. opfinde Europas første pallepakkemaskine til juletræer. I dag leveres
langt hovedparten af Europas 50 millioner juletræer på paller. Sådan var det ikke tidligere,
men på et af sine mange besøg til Oregon på den amerikanske vestkyst så Collet
en interessant opfindelse. Det var en maskine, der palleterede juletræer, således at de
nemt og hurtigt kunne transporteres rundt på lastbil, leveres til flere destinationer,
omlæsses og i det hele taget transporteres og lagres på en mere hensigtsmæssig måde.
Indtil da læssede man alle træerne med håndkraft og bandt og snørede læssene til.
I løbet af en 5-årig periode forandrede pallepakkemaskinen hele den europæiske
juletræsbranche. Der var tale om mere end en måde at pakke træerne ind på og mere
end bare at transportere dem. Palleteringen var begyndelsen til en helt ny måde at
afsætte juletræer på; direkte til supermarkeder, havecentre og byggemarkeder som
IKEA, Bauhaus, Hornbach, REWE og mange andre. Disse havde aldrig beskæftiget sig
60

PRIMUS MOTOR
med juletræer, som var alt for besværlige logistisk set, men med de nye perspektiver,
pallerne bidrog med, omfavnede kædebutikkerne det nye produkt, som hurtigt blev en
uundværlig vare i deres sortiment. Et juletræ kan lokke kunder i butikken, og værdien
af at få kunder trukket hele vejen gennem butikken er langt større end profitten på
selve træet.
På denne vis gik juletræsbranchen ind i en ny æra, som Collet startede med sin
fremsynede pallemaskineopfindelse. At det var et andet firma, som overtog produktionen,
videreudviklede systemet og lavede den mest populære maskine, ændrer ikke
på, at det var på Lundbygaard Gods, det hele startede. I de seneste år har Collet arbejdet
med udviklingen af en ny type paller, som i højere grad er målrettet den nye markedssituation,
vi ved kommer inden for nogle få år.
For en del år siden blev et amerikansk system med helikoptertransport af de fældede
juletræer forsøgt anvendt på danske forhold, men det fungerede aldrig som i
USA. Prisen for en helikoptertime er den halve af i Danmark, og der er i USA desuden
stor erfaring med at bruge helikoptere inden for både land- og skovbrug – fx til transport
af værdifulde kævler fra afsidesliggende skove og i udpræget grad i forbindelse
med gødning og sprøjtning. Desuden har det amerikanske militær siden Vietnamkrigen
sørget for at uddanne nogle af verdens bedste helikopterpiloter. Men igen viser det
Collets evne til ikke alene at nytænke, men også at afprøve idéer og metoder, som andre
har haft succes med.
Danmark er verdens største eksportør af juletræer og verdens tredjestørste produktionsland
efter USA og Tyskland. Konkurrencen er benhård, og som producent er man
oppe imod alskens uforudsigeligheder.Skadedyr,klimaforhold og bureaukrater er blot
nogle af de udfordringer, som juletræsproducenterne står overfor. At klare sig i branchen
kræver innovation, omhyggelighed og omkostningsbevidsthed.
Omkostningsbevidsthed og fokus på minimering af risici har altid været væsentlige
faktorer i driften af Lundbygaard Gods. Collet har skyet aktieinvesteringer, valutaspekulationer
og gearede investeringer som pesten, og i det hele taget forsøgt at vokse
organisk med så få lån som overhovedet muligt. En konservativ forretningsstrategi,
som på nogle punkter er i modstrid med hans utålmodighed og handlekraft, men som
forvalter af et familiegods ville det være utilgiveligt at bringe dette i fare på nogen som
helst måde. Han siger altid, at man skal holde sig fra noget, som man ikke har forstand
på og fokusere på de ting, man ved noget om. Denne holdning til en lav risikoprofil er
dog blevet anfægtet af hans egen bror, som nu nok mener, at en storstilet produktion
af juletræer, med alle de udefrakommende faktorer som spiller ind, er en langt mere
risikabel investering end værdipapirer ...
Da Collet overtog godset for 40 år siden, var det nedslidt og forgældet. I dag fremstår
det som yderst velpasset og veldrevet, renoveret og dynamisk. Der er blevet inve-
61

CEPOS
steret og udvidet, jord og skov er blevet opkøbt og konverteret til højtydende afgrøder.
Kort fortalt; i den periode, Collet har ejet Lundbygaard Gods, er dette blevet betydeligt
mere værdifuldt, og arealet er fordoblet. Når han engang overdrager det til sine børn,
kan han gøre det med god samvittighed. Han overdrager et gods i væsentligt bedre
stand, end da han overtog det – og er det ikke, hvad hele ansvaret for et familiegods
handler om?
Udover driften af godset, en karriere som politiker og diverse bestyrelsesposter har
Collet ikke kunnet lade være med at starte flere virksomheder og projekter op. Et godt
eksempel på hans virkelyst er »Strax Systemrens«. Det var et renseri beliggende på
Axeltorv i Næstved og på Vestergade i Odense. Disse renserier revolutionerede renseribranchen
fuldstændigt. Tidligere skulle man vente i dagevis for at få renset sit tøj,
men her havde Collet med inspiration fra USA og Tyskland skabt et helt nyt koncept,
som mest af alt var baseret på samlebåndsteknologi og moderne metoder.
Fyns Stiftstidende skrev således om det nye koncept tilbage i 1976; »Hulkort, computere
og programmering tages i brug i rensningsprocessen i et nyt renseri, der på onsdag
åbner i ejendommen Vestergade 80 i Odense ... Princippet i den nye forretning er, at
tøjrensningen skal ske hurtigt, nænsomt og til en billig penge. For eksempel koster det seks
kroner at få renset og presset en jakke i de store, automatiske maskiner, som forretningen
er udstyret med«.
1976, hulkort, computere og programmering? Det var temmelig langt forud for sin
tid. Effektiv, mekaniseret produktion med fokus på pris og især på kundens ønsker og
behov. Det er opskriften på succes, og det blev fuldt op med effektiv markedsføring.
Bl.a. for »Buksebaren«: her kunne man komme ind på renseriet, smide bukserne (det
var jo i 70’erne), sætte sig i »Buksebaren« og vente på, at ens bukser blev renset og
presset. Nytænkende og smart, især hvis man ikke var alt for blufærdig ...
Et andet af Collets veludtænkte projekter var produktion af en exceptionel velfungerende
juletræsfod. Designet og udviklet af hans bror (P.F. Collet, Gl. Kjøgegaard,
ingeniør på Teknologisk Institut), og med inspiration fra amerikanske modeller og
fokus på brugervenlighed: en juletræsfod skal være nem at bruge, enkel og holdbar
– og så skal træet naturligvis stå fast som en saltstøtte. De første prøvemodeller viste sig
også at være udmærkede, men da juletræsfoden gik i serieproduktion, viste det sig, at
kvaliteten var for ringe, og hele projektet blev aldrig den succes, Collet havde håbet på.
En anden opfindelse, som heller ikke blev til en stor succes, men hvor idéen bag var
gennemtænkt, var en praktisk indpakning til mindre juletræer, en papkasse, hvori
kunden kunne få leveret sit juletræ pr. postordre til døren. En idé, der siden med held
er blevet kopieret af andre producenter, men som dengang var for langt forud for sin
tid.
Et virkeligt innovativt projekt, som Collet er med i, er Woody Plant Biotech, som
62

Collet ejer i samarbejde med Jens Find, lektor og Ph.d. på Botanisk Institut, Københavns
Universitet. Det handler om kloning af elitejuletræer og vil højst sandsynligt
revolutionere juletræsbranchen en dag.
I det hele taget er fællesnævneren for Collets projekter, at de har været innovative,
moderne og fremadskuende, med fokus på forbrugerens ønsker og inspiration hentet
fra andre brancher og fra andre lande.
Innovation, omhyggelighed og omkostningsbevidsthed blandes med en knivspids
»væren forud for sin tid« og foldes med forsigtighed i blandingen af de øvrige ingredienser.
Lundbygaard Gods
PRIMUS MOTOR
Hvad har været Collets største erhvervsmæssige bedrift? Collets barne- og familieven,
Gerner Wolff-Sneedorff er ikke i tvivl; det er selve driften af Lundbygaard Gods. Godset
har ofte rangeret som det mest rentable gods i Danmark i oversigterne fra Patriotisk
Selskab, og landbrugsmæssigt har det været foregangsgods for bl.a. rapsdyrkning.
Godset blev udvalgt af Kongehuset til at stå for Prins Joachims praktiske uddannelse i
starten af halvfemserne på basis af dets fine ry som ekstraordinært veldrevet gods.
Det er fokus på stordrift, effektiv produktion og mekanisering samt en forståelse af,
at det vigtigste er at have de bedste medarbejdere, som har gjort dette muligt.
Dengang EF havde store lagre af interventionskorn, oplevede Lundbygaard Gods
en storhedstid. En af Danmarks mest effektive tørre- og lagerhaller blev bygget og er
den dag i dag en af landets 10 største tørrerier. Tørrerivirksomhed, lager og forpagtning
af store landbrugsområder gjorde Lundbygaard Gods til en betydende planteejendom
i det Sydsjællandske.
I de seneste 8-10 år er Lundbygaard Gods blevet konverteret til en intensiv juletræsejendom,
igen med inspiration fra de store farms i det vestlige USA, primært Oregon,
hvor Collet har en stor venskabskreds blandt dyrkere og universitetsfolk. Der
findes ingen konkurrence over Atlanten pga. importforbud af levende planter og frø,
og derfor har det været nemmere at udveksle erfaringer og tricks med amerikanske
dyrkere. Desuden har disse gennem en årrække været langt foran i deres produktionsmetoder,
og selvom forskellen i dag er blevet væsentligt mindre, er der stadig meget at
lære.
Udvidelsen blev igangsat på et tidspunkt, hvor en del producenter havde smidt
håndklædet i ringen; priserne var elendige og ville aldrig blive bedre. Selv Dansk Juletræsdyrkerforening
var pessimistisk, men Collet så fordelen ved, at priserne på juletræer,
som tidligere nævnt, går op og ned i 8-9 års cyklusser. Når priserne er gode,
planter alle på livet løs, og når de er dårlige, stopper alle med at plante. Eftersom ef-
63

CEPOS
Bernt Johann Collet foran Lundbygaard (foto: collet.dk).
terspørgslen på juletræer i Europa hele tiden er konstant eller svagt stigende, bliver
prisen udelukkende bestemt af udbudssituationen.
I dag har markedet bevist, at Collet havde ret for 10 år siden. Priserne er to- eller
tredoblet siden da, men Collet ved godt, at de gode tider ikke varer ved. Derfor er
Lundbygaard Gods i gang med at forberede sig på en fremtid, som ser lidt mørkere ud
for juletræsproducenter. For at imødegå effekten af det kommende prisfald, har Collet
oprettet handelsfirmaet Arbodania sammen med et par eksterne partnere. Formålet
med Arbodania er at blive et af Europas førende handelsfirmaer inden for juletræer og
pyntegrønt.
»Nu må du se at droppe det der politikerpjat og komme hjem og passe dit gods!«. Ordene
falder under en besigtigelse af Lundbygaard Gods, som skovrider C. J. Boas gennemførte.
Den slagfærdige og meget kompetente skovrider Boas fra Fyn besigtigede Lundbygaard
Gods et par gange om året for at give gode råd om skovdrift samt juletræs- og
pyntegrøntsproduktion. Frygtet blandt funktionærer i det ganske land, men også højtagtet
for sin professionalitet. Boas og Collet dannede et umage makkerpar ved mange
lejligheder siden starten af 70erne, og sammen hjalp de med køb og drift af flere godser.
Boas’ rolle som rådgiver var dog ved at få en ende i 1982. Boas havde brækket
ryggen ved en ulykke, og han var ikke så mobil som sædvanligt. Collet ringede til ham,
fordi han var interesseret i at købe skov, og de kiggede sammen på et skovareal i Jylland,
som dog viste sig ikke at være så interessant. Men så kom Lilliendal Skovene til
salg. Boas og Collet fik et skovkort udleveret og så kørte de rundt og kiggede på herlighederne.
Skov var meget billigt i starten af firserne, så selvom skoven var noget
forhugget og bar præg af dårlig drift, sagde Boas med det samme; »Collet, den skal du
købe!«. Men Collet sagde nej. Dagen efter ringede Boas til Collet og sagde; »hvis du ikke
64

køber den, så skal du ikke forstyrre mig mere fremover ...». En time senere ringede Collet
tilbage og sagde, at han havde købt den.
I de seneste år er Lundbygaard Gods’areal steget med opkøb af flere ejendomme, og
der er forpagtet store områder i det Sydsjællandske for at udvide juletræsproduktionen.
Lundbygaard Gods er også rammen for Collets privatliv. Godset har været i familien
i generationer, og familiens gæstfrihed, og ikke mindst selskabelighed, er vidt berømt.
Her dannes de ydre rammer for Collets succes, og det er her, hvor alle ingredienserne
blandes og får deres særpræg.
Golf og afslapning på sofaen?
PRIMUS MOTOR
70 år gammel; bestyrelsesposter, ejer af en af Europas største juletræsproduktioner og
et liv i overhalingsbanen. Er det ikke på tide at slappe lidt af? Hvis man spørger Collet
om det, kommer svaret prompte; »de fleste af dem, jeg kender, som har gjort det, er døde
i løbet af få år ...«. Man skal holde sig i gang, og både hjernen og kroppen skal udfordres
for at fungere. Derfor løber Collet flere gange om ugen, tager på fiske- og dykkerture
med familien, skiture med off-pist og sorte løjper, og tid til storvildtjagt i Argentina
bliver der også.
De fleste kender Børsen eller Berlingskes virksomhedslederportrætter på bagsiden
af supermænd, som står op kl. 5 om morgenen, løber 10 km., før børnene skal vækkes,
karrierejob og familie i 5. gear og med masser af overskud til frivilligt arbejde, bestyrelsesposter,
venner og familie. Jeg plejer altid at grine lidt over disse skønportrætter,
måske fordi jeg ikke selv kunne forestille at leve op til dem. Men som Collets datter
Camilla siger; »jamen han er jo netop sådan«. Og det er nok rigtigt set, selv om han
oppebærer folkepension, så er det kun på dåbsattesten, at man kan se, han er ved at
være oppe i årene, og hans arbejdsiver og -evne er formidabel.
Hvis man vil have en indikation om, hvornår Collet begynder at trappe ned, har
han udtalt, at han i de sidste 10 virksomme år af sit liv vil beskæftige sig med velgørenhedsarbejde.
Da han ikke er begyndt på dette endnu, kan man roligt regne med, at
Collet ikke stopper i de næste 10 år; man holder jo, hvad man lover ...
65
Sune Norsker (f. 1969)
CEO, Lundbygaard

For et friere, smidigere og dygtigere
Danmark
Af Claes Kastholm Hansen,
på vegne af CEPOS’ bestyrelse
Det er ubestrideligt, at etableringen af Center for Politiske studier, CEPOS, var en
historisk begivenhed. I et land, hvor de fleste større initiativer er finansieret af det
offentlige eller de store organisationer, er CEPOS en enestående skabning.
Samfundsengagerede mennesker af borgerlig-liberal observans havde gennem
årene ofte efterlyst en af særinteresser uafhængig tænketank, der på et højt kvalificeret
grundlag kunne blive et modspil til den socialdemokratiske fagbevægelses Arbejderbevægelsens
Erhvervsråd, men tanken var altid blevet opgivet igen; der var ikke tilstrækkelig
basis for en sådan fri institution i det gennemorganiserede og gennemsocialiserede
Danmark. Og da CEPOS så trods alle odds alligevel blev til virkelighed,
spåede de fleste den et kort liv.
Det gik som bekendt anderledes. CEPOS lever stadig og har det bedre end nogensinde.
På i realiteten forbavsende få år er det lykkedes CEPOS at opnå en indflydelsesrig
position i det danske samfund. Beslutningstagere i alle dele af samfundet respekterer,
uanset politisk observans, de analyser og rapporter, CEPOS fremstiller, fordi de
ved, at det er kvalitetsarbejde af universitetsstandard, der bliver leveret. CEPOS’ medarbejdere
er fremragende faglige kapaciteter, og det er helt afgørende for CEPOS, at
der aldrig kan sættes en finger på fagligheden og uafhængigheden.
Ved sin aktivitet er det lykkedes CEPOS at bidrage til kvalificeringen af det beslutningsgrundlag,
politikerne arbejder på, og at inspirere til nye problemformuleringer
og løsninger. Før CEPOS var dagsordenen i den offentlige debat domineret af Socialdemokratiet
og venstrefløjen. I et Danmark, hvor velfærdsstaten var blevet til en fundamentalistisk
religion, der udelukkede alternative måder at indrette samfundet på og
faktisk ikke tillod, at der blev sat spørgsmålstegn ved, om det statsdominerede velfærdssamfund
nu også var den mest hensigtsmæssige måde at løse velfærdsopgaverne
på, betød CEPOS stimulering af pluralismen og frisk luft til intelligensen. I dag er
mange dogmer faldet. Noget skyldes tidsånden, noget skyldes den økonomiske nødvendighed,
men CEPOS har også gjort sin del og har ikke mindst, bl.a. gennem CEPOS
Universitet, inspireret en betydelig del af de samfundsengagerede unge til at forstå,
66

PRIMUS MOTOR
En CEPOS-konference med besøg af Uffe Ellemann-Jensen og Poul Schlüter (foto: CEPOS).
hvor vigtigt det er for et samfunds udvikling, at den er præget af frie tanker, et afbalanceret
forhold mellem stat og privat initiativ, et konstruktivt erhvervsklima, en sund
markedsøkonomi og størst mulig frihed for den enkelte.
Mange gode kræfter har bidraget til CEPOS’ succes. Det gælder stifterkredsen,
sponsorerne, CEPOS’ styrende organer, i særdeleshed direktion og medarbejderne,
der har skabt et kreativt og topengageret arbejdsmiljø og udfolder en idérig og dynamisk
arbejdsindsats, som er second to none.
Men én frem for alle må trækkes ind på scenen, når det gælder ansvaret for CEPOS’
resultater. Han bryder sig ikke om at stå der. Som en god konservativ af de ædle årgange
er han en diskret og nobel person, der gerne fremhæver andre og aldrig sig selv.
Det er imidlertid en kendsgerning, at uden Bernt Johan Collets helt enestående
indsats ville Danmarks første borgerlig-liberale, uafhængige tænketank aldrig have set
dagens lys, og uden ham som formand for bestyrelsen siden stiftelsen ville CEPOS ikke
have opnået de resultater, den har. Efter otte krævende formandsår udtræder han nu af
bestyrelsen for at få mere tid til ledelsen af sine egne virksomheder.
De færreste vil kunne forestille sig omfanget af de krav, han har stillet til sig selv som
formand for CEPOS. I sin personlighed rummer han en sjælden kombination af
iværksætter, skarpsindig analytiker og menneskevarm og inspirerende leder. En glubsk
67

CEPOS
ulv efter nye ideer, ny viden, nye indfaldsvinkler. Hans omfattende kendskab til samfundet
og hans rige erfaringer fra politik og erhvervsliv har sammen med en sjælden
retlinet personlighed være forudsætningen for den tillid, CEPOS er blevet mødt med
i ledende erhvervskredse.
Han er ikke en mand, der spilder tiden. Hans tolerance omfatter ikke uengagerede
mennesker. Det er krævende at sidde i bestyrelse med ham, for han accepterer ikke
smalltalk. Der skal hele tiden bestilles noget. Han værdsætter, at man kommer til tiden
og har gjort sit hjemmearbejde. Kort sagt: det er et privilegium at kende ham og at have
fået lov til at mødes med ham i et arbejdsfællesskab, hvis sigte til syvende og sidst er at
bidrage til at gøre Danmark til et friere, smidigere og dygtigere land.
Claes Kastholm Hansen på vegne af CEPOS’ bestyrelse
68

Erindringsglimt om Bernt Johan
Collet
Poul Schlüter:
Omgængelig og ordentlig er de to egenskaber, jeg altid vil mindes ved Bernt Johan. Jeg
lærte først Bernt Johan at kende som et nyt og ungt folketingsmedlem, som hurtigt
kom til at bidrage til at forme den konservative politik i gruppen, som dengang var
større end i dag.
Da jeg i 1987 skulle danne ny regering, var Bernt Johan selvskreven til at være med
på ministerholdet. Som tidligere løjtnant i livgarden var han et naturligt valg til forsvarsministerposten,
også selvom han på det tidspunkt ikke havde haft ordførerskaber
i Folketinget inden for forsvars- og sikkerhedspolitikken.
Det var en vanskelig periode i dansk politik, hvor vi stadig havde folketingsflertallet
imod os i forsvars- og sikkerhedspolitikken. Det var svære tider, og det endte, som de
fleste ved, med valget i 1988, som både blev enden på firkløverregeringen og desværre
også Bernt Johan som forsvarsminister, men som også blev begyndelsen til en stabil
udenrigs- og sikkerhedspolitik med De Radikales deltagelse i regeringen. Normaliteten
blev på en måde genoprettet efter den forfærdelige fodnoteperiode siden 1982.
Det har altid været imponerende, som Bernt Johan formåede både at være politikker
på Christiansborg og samtidigt drive sit gods på Sydsjælland. Bernt Johan har altid
med hele sin person udtrykt det bedste ved den konservative grundholdning: at være
ordentlig, omgængelig og kongetro.
Jeg vil ønske Bernt Johan tillykke med at have fået sat CEPOS vel i søen. Bernt Johan
kan nu med ro i sindet koncentrere sig om sit gods og sine juletræer og glæde sig over
med CEPOS at have bidraget til, at det borgerlige Danmark i dag indtager en solid
plads i samfundsdebatten.
69
Poul Schlüter (f.1929)
Danmarks statsminister 1982-1993

CEPOS
Uffe Ellemann-Jensen:
Bernt Johan Collet kan andet og mere end fylde en uniform ud med elegance og føre
sig frem med aplomb: Han har i alle de snart mange år, jeg har haft med ham at gøre
i det politiske liv, været en principfast forkæmper for personlig frihed og liberale principper.
Og han har kombineret dette med en (formentlig medfødt) dybblå og respektabel,
konservativ livsanskuelse. Det kom derfor ikke som en overraskelse, at netop
Bernt Johan satte sig i spidsen for det projekt, der gik ud på at skabe en slagkraftig,
borgerlig-liberal tænketank i Danmark.
Hvad der imidlertid nok har overrasket mange er, at dette projekt er lykkedes. Det
har i tidens løb flere gange været forsøgt – endda af dygtige og engagerede mennesker
– men uden held til at bide sig fast. Med CEPOS har det borgerlige og liberale Danmark
endelig fået et fast væksthus for den frie tanke, hvor der uafhængigt af partipolitiske
hensyn kan udvikles nye borgerlige ideer og ny borgerlig politik. CEPOS har
allerede efter de første 7-8 år haft en betydelig indflydelse på samfundsdebatten og på
den borgerlige tænkning. Det er en enestående bedrift, som ganske enkelt ikke var
blevet til noget uden Bernt Johans utrættelige indsats og meget sikre hånd med hensyn
til at lægge den overordnede strategiske linje for tænketanken – og samtidig lægge et
fast fundament for aktiviteterne.
Et meget vigtigt element i den strategiske linje har efter min mening været det
stærke fokus på tænketankens fuldkomne uafhængighed. Det giver den troværdighed,
som er selve forudsætningen for, at CEPOS bliver taget alvorligt og kan komme til orde
i den offentlige debat.
Det indebærer så også, at CEPOS igennem årene har kritiseret de borgerlige
partier, når de har ført en politik, der efter tænketankens vurdering har trukket i
den forkerte retning. Det kan ikke være anderledes. På kort sigt kan det utvivlsomt
virke irriterende for ministre, ordførere og loyale partimedlemmer. Og det er der
sandelig også givet udtryk for – uden at det har skræmt tænketankens frygtløse
tænkere til tavshed. Og tak for det! For vi borgerlige og liberale tror nu engang på,
at fri konkurrence skaber udvikling. Derfor tror vi også på, at det frie ord og den
frie tanke skaber et stærkere borgerligt og liberalt alternativ. Har man stærke argumenter,
bør man ikke frygte modsigelsen. Har man svage argumenter, bør modsigelsen
komme som en velsignet mulighed for at skifte standpunkt. Eller i det
mindste at tænke sig om en ekstra gang ...
Etableringen af CEPOS som en uafhængig tænketank er en kæmpe gevinst for det
borgerlige Danmark – og der er noget symbolsk i, at det blev Danmarks største pro-
70

PRIMUS MOTOR
ducent af juletræer, der var den drivende kraft og ildsjæl.Vi skylder Bernt Johan Collet
en varm tak for hans store og succesrige indsats.
Uffe Ellemann-Jensen (f. 1941)
Tidligere udenrigsminister og formand for Venstre
Kai Dige Bach:
»Pas nu på, du ikke bliver begravet af alt det papir, du bliver dænget til med herinde på
Borgen, så du ikke kan holde din politiske retning. Der findes ikke et eneste stykke papir
her, som ikke lynhurtigt kan fremskaffes igen.«
Det var Bernt Johans første ord til mig som nyvalgt folketingsmand i 1987.
Siden har jeg haft den store glæde at besøge og blive vist rundt på Lundbygaard. Det
var en meget stor oplevelse for en nørrebrodreng som mig. Jeg havde ikke tidligere
overvejet, hvilket kæmpe arbejde det kunne være at skulle holde et så stort sted i driftmæssig
orden og i præsentabel og generationsoverdragelses-mulig og -værdig stand.
Den bundne livstidsopgave er ikke noget at blive misundelig på. Det kræver store kræfter
og indsigt. For en stenbrodreng som mig, ville det være en fuldstændig uoverkommelig
opgave.
En hel afdeling, så vidt jeg husker endda i flere etager, overvældede mig med historiske
fund og flinteredskaber. I sirlig orden med overholdelse af danefæreglerne og
med Nationalmuseets accept.
Vi kørte en rundtur på de store velholdte arealer og gjorde holdt i en smuk skov. »Se
dig nu godt for Kai,« sagde Bernt Johan, »kan du se noget særlig ved denne skov?« Jeg
gloede som en ko på en rødmalet port. Jeg anede ikke, hvad jeg skulle hvile mine øjne
på. Pænt var det.
Kan du ikke se, at der ind imellem granerne står nogle meget store træstammer,
nærmest uden grene, og besynderligt lige, meget høje og himmelstræbende.
Sådan producerer man egetømmer til skibsmaster, spær og tagrejsninger på gamle
slotte. Man planter et lille egetræ, og så sætter man tæt på træet og hele vejen rundt
tætte, hurtigt voksende træer, så egetræet hele tiden vil forsøge at komme op i lyset. Jeg
tænkte på min barndoms undervisning i, hvordan bøgen vandt over egen. I min fantasi
kunne jeg pludselig se, hvordan man konstant skulle passe hvert enkelt træ, så det
ikke blev kvalt og ikke pludselig satte af til grene, der ville være i vejen til det store
formål, hvortil træet var bestemt. Denne pasning skulle man bare lige gøre i 100 år, før
træet var udvokset til sit formål.
71

CEPOS
Det var altså ikke til øjeblikkelig personlig vinding eller indtægt, men en investering
til en fremtid, man ikke selv kom til at opleve. Det var helt uden for vor daglige herog-nu
udbyttekrav. Eller vores latterlige konstante måling i kvartalsresultater.
Jeg følte mig voldsomt beriget af den følelse, at der findes mennesker, der uden
personlig vinding stadig arbejder og investerer på 100 års sigt.
Det må have meget svært for ham, som i det daglige udfordrer til stor produktivitet
af den enkelte medarbejder, at blive minister. De vanskeligheder går der da også nogle
søde vandrehistorier om.
Det er mest almindeligt, at mennesker, der bliver valgt til Folketinget, efterhånden
som de stiger i graderne, meget hurtigt taber deres politiske forbindelse med samfundet
og vælgerne udenfor. I stedet for at forsøge at styre og lede den offentlige sektor
glider de umærkeligt ind i en rolle, hvor det efterhånden udelukkende kommer til at
dreje sig om at opfinde indtægter til den umættelige stat.
Sådan er det aldrig gået for Bernt Johan. Han kan ikke leve med systemer, hvor
ansvaret har det med at forsvinde ud i æteren. Bernt Johan har altid været meget
partiloyal, men når nogle lovforslag stred direkte imod hans inderlige overbevisning,
kunne han stemme imod sin egen regering.
F.eks. stemte ham den 26. april 1990 sammen med nogle få andre imod lovforslaget
om, at ATP kunne have bestemmende indflydelse i virksomheder.
Der skal meget gerne være nogle personligt ansvarlige i alle systemer. Sådan oplever
jeg Bernt Johans store samfundsengagement. En dyb interesse for samfundets sunde
udvikling, der går langt ud over hans egne snævre interesser. En indsats fra et helt
igennem ordentligt, retskaffent, ærligt og kontant menneske.
Kai Dige Bach (f. 1936)
Medlem af Folketinget for Konservative 1987-1998
David Gress:
I 1980 var jeg nylig tilbagevendt fra mine ph.d.-studier i USA, da jeg ad nu glemte
kanaler fik forbindelse til Bernt Johan og Catharina Collet af Lundbygaard, som lå ret
tæt på min daværende bopæl. Min hustru og jeg var adskillige gange til middag på den
smukke og velholdte gård, og vi gjorde gengæld i vort ydmyge hjem. Som den fødte
aristokrat og gentleman, han er, blinkede Bernt Johan ikke engang med øjnene over
forskellen.
Vi havde meget at tale om, først og fremmest landets ulykkelige økonomiske og
72

PRIMUS MOTOR
Forfatter Lise Nørgaard modtog i 2007 CEPOS-prisen for hendes beskrivelse af
iværksætterens betydning for samfundet i tv-serien Matador. Her flankeret af Bernt Johan
Collet, Martin Ågerup, David Gress og Søren Pind (foto: CEPOS).
kulturelle forfatning. Anker Jørgensen var statsminister, inflationen på hen ved ti pct.,
marxisterne og de øvrige Sovjet- og DDR-venner kontrollerede medier og uddannelse,
og de og eliten syntes fast besluttede på at indlemme Danmark i Østblokken.
Måske var jeg ikke ganske klar over, hvor usædvanlig en borgerlig kraft, Bernt Johan
var og er. Fordi han var min hovedindgang til det borgerlige Danmark, troede jeg
fejlagtigt, at et sådant fandtes, altså et bundsolidt borgerligt Danmark med alle de
rigtige fornemmelser for frihed, imod tyranni, for sand mangfoldighed, imod ensretning.
Desværre skulle tiden vise, at Bernt Johan er ganske enestående i sit parti og på
sin fløj af dansk kultur og politik.
I 1982 fik Bernt Johan den for mig smigrende idé at få mig ind i Radiorådet. Det
havde betydet et ganske andet liv, og jeg var naturligvis fristet. Imidlertid havde jeg
samtidig fået tilbud om en fuldtids-, om end tidsbegrænset, stilling som seniorforsker
ved Hoover Institution i Californien, og så var valget givet.
Kort efter min afrejse tiltrådte Schlüter-regeringen, og det gav håb i mørket. Desværre
valgte Schlüter at føje de landsforræderiske Radikale i sikkerhedspolitikken ved
at føre den såkaldte fodnotepolitik. Den glædede Moskva og forfærdede givetvis Bernt
Johan, men som loyal konservativ holdt han kritikken inden for murerne. Det er en
73

CEPOS
diplomatisk adfærd, jeg aldrig ville være i stand til, hvorfor jeg da heller aldrig er blevet
minister.
Det blev Bernt Johan som bekendt i 1987 for en kort periode, som jeg fra Californien
ingen forbindelse havde til. Derimod fik jeg en del at gøre med Bernt Johan nogle
år senere og det i to henseender.
Den mest kendte er naturligvis CEPOS, men længe inden CEPOS-årene havde vi
genoptaget samkvemmet, efter at min familie og jeg fra 1993 igen opholdt os i længere
perioder i Danmark. Bernt Johan var forstander for Herlufsholm, hvor jeg selv havde
gået i halvandet år, og ved en lejlighed var min hustru og jeg til middag på Lundbygaard
sammen med en herre, som var kandidat til stillingen som rektor på skolen. Kandidaten
blev valgt og er i skrivende stund stadig rektor. Men en for mig vigtigere følge
af denne og andre møder med Bernt Johan var, at jeg besluttede, at mine to yngre børn
skulle gå på denne skole, en beslutning, der blev til stor berigelse for begge. Uden den
indirekte kontakt til skolen via Bernt Johan havde den beslutning ikke været nærliggende.
Om CEPOS har andre skrevet, blot vil jeg understrege, at jeg i dette intrikate
forløb, hvis ganske omfang kun Bernt Johan selv kender, igen måtte anerkende
hans ildhu for en sag, der ikke hører til forretningslivet. Bernt Johan forstår som alt
for få borgerlige i øvrigt, at et frit samfund ikke lever af penge alene, men af idéer,
der viser, hvorfor frihed er bedre end trældom, hvorfor lavere skatter skaber mere
rigdom end høje, hvorfor formynderi og kontrolmani svækker sjælene og dræner
samfundets energier.
Til lykke til en sand åndslivets iværksætter, Bernt Johan Collet.
David Gress (f. 1953)
Ph.d., forfatter og samfundsdebattør
Stifter af CEPOS og medlem af bestyrelsen 2004-2006
Per Stig Møller:
Bernt Johan Collet er en driftig mand, fuld af energi, godt humør og gåpåmod. Ellers
havde han aldrig kastet sig ud i noget så umiddelbart håbløst som at starte en borgerlig
tænketank. Bare tanken var utænkelig, for borgerlige har normalt været tunge at danse
med, når det drejer sig om at udvikle nye tanker, diskutere samfundsinstitutionerne og
kultur i dybere forstand. Det lykkedes ganske vist for Flemming Hvidberg og Aage
Hastrup efter Anden Verdenskrig at stifte oplysningsforbundet FOF, og det lykkedes
74

PRIMUS MOTOR
kun i fem år for Erik Aalbæk Jensen, Erik Wassard og mig at holde liv i det borgerlige
tidsskrift »Kriterium«, mens det mislykkedes for Poul A. Jørgensen og mig at skabe en
levedygtig bogklub for borgerlige læsere, »Bogklubben i Haarby«. Borgerlige læste ikke
debatbøger og bøger om politisk filosofi, og erhvervslivets folk var ganske uinteresserede
i at støtte noget sådant. Så hvordan i alverden kunne man forestille at få stablet
noget så stort og dyrt som en tænketank på benene? Ja, så skulle man da være naturens
muntre søn, hvis man skulle tro på det. Selv troede jeg ikke meget på det, da Collet
første gang indviede mig i sine tanker om den. Men jeg er sandelig blevet meget klogere.
Den ikke alene kom, den forblev, og den sætter sig dybe og betydelige spor. Ikke
mindst takket være Bernt Johan.
Ham lærte jeg at kende i anden halvdel af halvfjerdserne. Jeg var blevet bedt om at
forestå en kulturdag på den konservative kursusejendom, »Rolighed«. Lederen af »Rolighed«,
borgmester Kai Aage Ørnskov, foreslog, at jeg også inviterede en lovende, ung
mand og godsejer fra Sydsjælland, som han ventede sig meget af. Jeg kendte ham ikke,
men tog ham med på Ørnskovs anbefaling. Bernt Johan kom og deltog med friskt mod
og bekræftede Ørnskovs forventninger. Han kom i Folketinget før mig og deltog i den
ærværdige »gule ærter»-klub med bl.a. Ole Bernt Henriksen og Henning Grove. Jeg
blev aldrig inviteret indenfor i denne indviede kreds. Jeg var dem for socialkonservativ.
Ikke desto mindre udviklede der sig mellem os et venskab, som bl.a. førte til gode
middage på hans og Catharinas gods. Især én aften husker jeg. For der er to små steder
med samme navn i området, og jeg kørte rask væk mod den forkerte flække. Hastigt
måtte jeg vende vognen, spurte ind på den rette gårdsplads for at opdage, at Hendes
Majestæt Dronningen og Hans Kongelige Højhed prinsen var ankommet før mig, og
det er jo ikke så godt. Men jeg blev dog budt indenfor af det muntre værtspar, og ingen
lod en bemærkning falde om min forsinkede ankomst.
På Collets gods havde selveste Gøngehøvdingen vegeteret oven på endt gerning.
Collet tog det i omvendt rækkefølge. Han gjorde sin gerning i gruppen og i regeringen
med stor debatlyst og initiativrigdom. Derefter gav han sig til at vegetere, men som god
handels- og landmand forstod han at kombinere vegetation med aktion.
At denne sprudlende ildsjæl nu er blevet 70 år forekommer forunderligt, med mindre
man også selv er i samme aldersgruppe. Men alderen hverken ses eller høres på
denne »naturens muntre søn«, der færdes lige ubesværet i borg som i hytte så vel som
ved hoffet.
Et stort tillykke skal lyde til denne ildsjæl, der får ting til at gro.
Per Stig Møller (f. 1942)
Dr. phil. og forfatter
Tidligere miljø-, udenrigs-, kultur og kirkeminister
75

CEPOS
Thor Pedersen:
En tilkendegivelse! Det kom ganske overraskende for mig, at Bernt Johan Collet stoppede
som formand for CEPOS med den begrundelse, at han var blevet 70 år. Bernt
Johan er jo stadig lige ungdommelig, som jeg lærte ham at kende fra årene i Folketinget
og fra tiden, hvor vi begge var ministre i Schlüter-regeringen.
Bernt Johan var og er en personlighed med styrke, fasthed, vilje og evner ud over
det sædvanlige, også som erhvervsaktiv krydret med humor og en nærmest drengeagtig
charme.
Bernt Johan er en ener!
Hvor Danmark i dag er præget af en generation, der har fået den trygge opvækst i
og erfaring fra vuggestuen, børnehaven, folkeskolen efterfulgt af den kærlige og trygge
omfavnelse af Moder Stat, der står Bernt Johan for noget ganske andet – ansvarlighed
og selvstændig! Ganske politisk ukorrekt!
Bernt Johan ønsker og har arbejdet for – det frie menneske – den personlige frihed
baseret på økonomisk frihed og på den private ejendomsret. Godt nok rummer vores
Grundlov fra 5. juni 1849 disse frihedsbegreber, men man skal ikke have været længe
i Folketinget for at indse, at det er så som så med den økonomiske frihed: Staten har
førsteretten – ligesom den private ejendomsret reelt er underlagt stemninger i Folketinget.
Det er derfor nødvendigt med en værdidebat i Danmark, men den er undertrykt af
Janteloven og den politiske korrekthed. Derfor var det befriende, at Bernt Johan – ved
siden af alle sine andre gøremål og forpligtelser – havde energi og evner til at være
hovedkraften i etableringen af Danmarks reelt eneste frie tænketank, CEPOS, bemandet
med talenter af højeste kvalitet i faglighed og indsigt.
Men opgaven og udfordringen er massiv!
Oplysningstiden sluttede for mere end 200 år siden og er ikke set siden – ja, nu er
selv glødepæren blevet forbudt, så mørket kan sænke sig over det danske folkestyre.
Men Bernt Johan giver ikke op – han er en sand kriger, som med rette ejer og bebor
Lundbygaard. Det kan han gøre som fysisk og åndelig arvtager efter min drengetids
største helt »Gøngehøvdingen« – Svend Poulsen – som fik Lundbygaard som gave af
den danske konge Frederik 3. for sin indsats som frihedskæmper mod svensken.
Det var også Bernt Johan, der som forsvarsminister stod over for de personer, der
holdt med fjenden (Anløbssagen), og som – som medlemmer af Folketinget – var
Berlinmurens sande støtter.
Jeg ved godt, hvorfor Gøngehøvdingen var min drengetids helt, og hvorfor »Kulsoen«
gav mig kuldegysninger!
76

PRIMUS MOTOR
Hvis nogen opfatter min tilkendegivelse her som en hyldest til og respekt for Bernt
Johan Collet – så er det ikke ganske forkert!
Thor Pedersen (f. 1945)
Tidligere bolig, indenrigs-, økonomi og finansminister
Edwin J. Feulner:
Those who stand to defend individual liberty and economic freedom must invariably
be prepared to face attacks from their ideological opponents. But some have the courage
of their beliefs and will always stand up and be counted. Bernt Johan Collett is
such a leader. He has been on the forefront of the worldwide battle of ideas, an integral
part of advancing classical liberalism and free market thought.
Such leaps in the understanding of the human condition require vision, but they
also require great courage. The work of Mr. Collett has challenged popular institutions
and prevailing thought as part of a global network to reclaim our natural liberties. Rather
than succumb to the creep of soft socialism, efforts from intellectual leaders like
Mr. Collett and from organizations like CEPOS guarantee a voice for classical liberalism
and the free society.
The free society requires defenders. CEPOS, under the leadership and steady
guidance of Bernt, is an international resource for all who treasure our ideas.
Mr. Collett’s visionary leadership continues to serve as an example of how to promote
free markets, personal and economic freedom, rule of law, limited government,
and civil society. The struggle for liberty and the rule of law is an endless endeavor and
must be constantly advanced. Congratulations to Bernt Collet for all his work on behalf
of future generations.
Onward!
77
Edwin J. Feulner, Ph.D.
President, The Heritage Foundation
and Treasurer, The Mont Pelerin Society

CEPOS
Kasper Elbjørn:
»Hvis jeg havde vidst, det ville blive så sort, er jeg ikke sikker på, jeg var kommet,« lød
det fra generalløjtnanten, da Bernt Johan Collet trådte ind ad døren til værelset på
Christiansborg, som vi havde lånt til at afholde mødet vedrørende en borgerlig tænketank.Alle
grinte højlydt af Kjeld Hillingsøs kommentar. Nogle lidt mere nervøst end
andre, fordi Bernt Johan var kendt for sine skarpe holdninger og helt enestående ildhu.
Det var, som om alle vidste, at hvis han var med, skulle det nok blive til et eller andet.
Jeg kendte ikke Bernt Johan personligt, men jeg husker ham som indbegrebet af alt,
hvad jeg havde forestillet mig. En nydelig klædt, ældre herre med tørklæde i halsen
som taget ud af komedieserien, Rytteriet. Dog har jeg aldrig set ham beruset i hvidvin.
Tværtimod må hans personlighed karakteriseres som den stik modsatte end snobberne,
skønne Fritz og hans søde ven, Poul, fra Rytteriet. Han er om nogen handlekraftig,
idérig og en naturlig leder, der med det samme tog styringen, da vi stiftede
CEPOS.
Jeg kendte ikke meget til hans fortid og derfor heller ikke hans folketingskarriere
udover historien om turen til Tanzania med Finansudvalget efter ministertiden. På en
udflugt i Arusha Nationalpark opdagede selskabets guide en flodhest i vildnisset. For
at undersøge om dyret var dødt eller ej, listede guiden og Bernt Johan sig på nært hold
af dyret og smed en sten imod den. Det viste sig, at flodhesten var overordentlig levende,
og i huj og hast måtte guiden og Bernt Johan sprinte for livet. I et forsøg på at
få hændelsen belyst fra professionelt hold, spurgte satirikerne fra Bagsiden af Berlingske
Tidende, Bent Jørgensen, den daværende direktør for Zoologisk Have, om flodheste
spiser politikere? Jeg kan ikke huske svaret, men jeg kan til gengæld godt forestille
mig, at Bernt Johan som formand for Landbrugs- og fiskeriudvalget i givet fald havde
foreslået at importere flere flodheste i Zoo og lavet en udflugt til haven sammen med
de 179 medlemmer.
Jeg kan også godt huske, da han meddelte, han ville forlade politik. Det er sjældent
politikere frivilligt forlader Folketinget og endda uden en eneste plet på renomméet,
og den slags husker man, når man følger dansk politik. Han fortalte Berlingske Tidende,
at han havde brug for en pause, da det var en stor belastning både at være
fuldtidspolitiker og samtidig være selvstændig erhvervsdrivende. »Og så har jeg jo også
en landbrugselev,« sagde han, og måske er det også derfor, jeg husker interviewet.
Landbrugseleven var Prins Joachim.
Til gengæld havde jeg rimelig godt styr på hans ministertid. Jeg skrev speciale om
fodnoteperioden og dermed også de historiske ni måneder, Bernt Johan var forsvarsminister.
Det var ikke lang tid, men der skete mere på den forsvars- og sikkerhedspolitiske
scene i de ni måneder end mange andre forsvarsministre har oplevet.
78

PRIMUS MOTOR
Da firkløverregeringen tiltrådte i september 1982, udformede Socialdemokratiet,
der inden regeringsskiftet havde bakket op om Danmarks medlemskab af NATO og
havde en stolt tradition for at sikre gode forbindelser til USA, udenrigs- og sikkerhedspolitikken
sammen med venstrefløjen, som partiet tidligere under den Kolde Krig ikke
ville føre sikkerhedspolitik sammen med. Målet var at vælte regeringen sammen med
Det Radikale Venstre samtidig med, at flere yngre medlemmer af den socialdemokratiske
gruppe havde et nærmest lidenskabeligt forhold til atomvåbenspørgsmålet og et
indædt had til den nyvalgte amerikanske præsident, Ronald Reagan.
Ikke mindst udenrigsminister Uffe Ellemann-Jensen og flere medlemmer af Venstres
folketingsgruppe havde betænkeligheder ved at acceptere dagsordener mod NA-
TOs beslutninger vedtaget af Det Radikale Venstre, Socialdemokratiet og venstrefløjen,
mens den konservative gruppe med statsminister Poul Schlüter og forsvarsminister
Hans Engell i spidsen var mere villige til at gå på kompromis. Det ændrede sig
radikalt i Bernt Johans ministertid. Han gik under navnet »den personificerede nulløsning«,
og selvom det i dag kan lyde som et kompliment, var det bestemt ikke ment
sådan dengang. Præsident Reagan havde lanceret forslaget om en nulløsning kort tid
efter sin tiltrædelse, og det gik i al sin enkelthed ud på, at der hverken skulle være
sovjetiske eller amerikanske mellemdistanceraketter i Europa. Enkeltheden i strategien
og budskabet passede med mit kendskab til Bernt Johan, den nye forsvarsminister,
fint, og det blev værdsat af hans amerikanske kollega, Caspar »Cap« Weinberger,
der allerede ved første møde i NATO tog godt imod den energiske dansker. Måske fordi
de delte den samme utraditionelle baggrund. Begge var de blevet politikere på trods af
en succesfuld erhvervskarriere. Måske fordi han blot respekterede Bernt Johans uforbeholdne
støtte til USA i en tid, hvor mange tøvede med at melde klart ud.
Den nye sovjetiske leder, Mikhail Gorbatjov, gik med til Reagans forslag om en
nulløsning ved det historiske møde i Washington i oktober 1987, men det ændrede
dog ikke ved det politiske klima i Danmark, selvom nulløsningen havde været dagsordensættende
i de sidste fem år. Umiddelbart herefter kastede Socialdemokraterne
sig over en ny sag, som de vidste De Radikale ikke kunne stemme imod og dermed ville
koste regeringen livet. Alle kneb gjaldt åbenbart, og det var igen op ad bakke for den
USA-venlige forsvarsminister. Nu ville oppositionen have, at allierede krigsskibe skulle
garantere atomvåbenfriheden i danske havne, hvorimod NATO med USA i spidsen
fastholdt en politik om hverken at bekræfte eller afkræfte tilstedeværelsen af atomvåben
på deres fartøjer. Bernt Johan var opmærksom på sagens alvor allerede i slutningen
af 1987, hvor han mødtes med den amerikanske ambassadør Terence Todman,
som lagde stor vægt på at få forklaret, at USA var stærkt oprevet over muligheden af
stramninger i den danske anløbspolitik. Ambassadøren kunne ikke acceptere, at rege-
79

CEPOS
ringen igen så igennem fingrene med sikkerhedspolitikken blot for at undgå et folketingsvalg,
og mon ikke Bernt Johan var enig.
Uenigheden om spørgsmålet spidsede til i første halvdel af april, og efter et socialdemokratisk
dagsordensforslag den 14. april om, at besøgende orlogsfartøjer – til forskel
fra lande – skulle underrettes om den danske atomvåbenpolitik, udskrev firkløverregeringen
valg på spørgsmålet.
Bernt Johans rolle i det historiske drama fascinerede mig. Udfaldet af folketingsvalget
blev, at firkløverregeringen efter seks år måtte gå af. Statsminister Poul Schlüter
dannede i stedet KVR-regeringen. Dermed var det alternative flertal splittet, og tiden
blev en anden. Måske var det derfor, der ikke var plads til den personificerede nulløsning.
Typisk dansk politik, tænkte jeg dengang. At man belønner dem, der tog fejl med
ministerposter, og dem, der havde ret og stod fast, afskediger man. Derfor nævnte jeg
ham måske mere end historisk berettiget i specialet, og jeg glemte ham aldrig, selvom
pausen fra politik blev for altid. Faktisk stødte jeg først på denne utraditionelle konservative
politiker igen, da Bernt Johans navn dukkede op blandt deltagerne på mødet
i november 2003, hvor vi skulle afgøre om man kunne skabe en borgerlig-liberal tænketank
i Danmark.
Bernt Johan var en af de helt centrale spillere, da vi stiftede CEPOS, og jeg fik lov at
følge hans indsats fra sidelinjen. Allerede et par dage efter mødet på Christiansborg fik
jeg en henvendelse fra Bernt Johan. Han skrev, at nok var det en tænketank, vi skulle
stifte, men blot at tænke var ikke nok på dette tidspunkt. Vi skulle smede mens jernet
var varmt, og min fornemmeste opgave var, skrev han, at sparke de andre bagi. Det
gjorde jeg så efter bedste formåen frem til den 2. oktober 2004, hvor stifterne af CEPOS
samledes for at gøre status. Bernt Johan havde nærmest på egen hånd indsamlet startkapitalen.
CEPOS kunne begynde at arbejde. Det var bestemt ingen nulløsning. Det
var oprustning – og Bernt Johans store sejr.
Kasper Elbjørn (f. 1973)
Cand.scient.pol.
Medstifter af CEPOS samt pressechef i CEPOS 2005-2007
Kommunikationsdirektør i Saxo Bank
80

PRIMUS MOTOR
CEPOS har tidligere udgivet:
Kasper Elbjørn og David Gress (red.), 20 begivenheder der skabte Danmark, Gyldendal
2006
David Gress, Velstandens kilder, Borgen 2007
Henrik Fogh Rasmussen, Amerikanske tilstande, CEPOS 2007
Martin Ågerup, Den retfærdige ulighed, CEPOS 2007
Christopher Arzrouni m.fl. (red.), På ret kurs – Et tilbageblik på systemskiftet i 1982,
People’s
Press 2007
13 frihedstænkere, CEPOS 2008
Asger Ousager, Ismer i det 21. århundrede, CEPOS 2009. Udgivet som e-bog 2010
11 konservative tænkere, CEPOS 2010
Dennis Nørmark (red.), Friheden Flyver, CEPOS 2010
Geert Laier Christensen, Tørklæder, tillid og tørre tal, CEPOS 2010
Nikolaj Gammeltoft og Mikael Jalving (red.), 89’erne. Politiske visioner fra en borgerlig
revolution, CEPOS 2010
David Gress, Egne veje, CEPOS 2011
Henrik Gade Jensen,Menneskekærlighedens værk. Det danske civilsamfund før velfærdsstaten,
CEPOS 2011
Milton og Rose Friedman, Detfrievalg, CEPOS 2012 (genoptryk fra 1981)
81

CEPOS arbejder for et samfund
CEPOS
Om CEPOS
• hvor det enkelte menneske respekteres som et unikt individ, der i videst muligt
omfang kan nyde sin frihed i gensidig respekt for andres frihed, og hvis borgerlige
frihedsrettigheder – herunder den private ejendomsret, ytringsfrihed og aftalefrihed
– respekteres
• hvor borgere, der kan forsørge sig selv, modtager stadig mindre direkte eller indirekte
støtte fra det offentlige for dermed at begrænse deres afhængighed af forsørgelse,
fritage dem fra offentlig styring og styrke deres selvrespekt. De personlige
skatter skal lempes i takt med, at støtten bortfalder.
• hvor borgere, der ikke kan klare sig selv, hjælpes bedre end nu af det offentlige, der
skal respektere dem som individer og give dem mulighed for i videst muligt omfang
at indrette deres egen tilværelse og tage ansvar for sig selv.
• hvor borgerne, civilsamfundet og markedet overtager stadig flere opgaver fra de
skattefinansierede og politisk styrede, offentlige institutioner.
• hvor det private erhvervsliv – uden at modtage statsstøtte i nogen form – sikres de
bedst mulige skatte- og rammevilkår for at kunne konkurrere i den globale økonomi
og dermed sikre vækst og velstand.
CEPOS søger at påvirke den politiske debat og derved de politiske beslutninger ved
• at frembringe ny viden om samfundsindretningen gennem analyse og forskning
• at udarbejde løsninger og konkrete forslag til ny politik
• at påvirke nutidens og fremtidens beslutningstagere gennem medier, møder, konferencer,
publikationer og uddannelse.
I dette arbejde skal CEPOS være uafhængig, herunder af politiske partier, centraladministration,medier,
universiteter, virksomheder, enkeltpersoner eller nogen som helst andre
interesser.
82