2. Turnaround – fundament og metode - Nielsen og Rudolph

12 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 13
Foto: Jens Tønnesen
2. Turnaround
– fundament og metode
Turnaround-metoden
Organisatorisk forfald
Ledelsens erkendelse af situationen
Interessenterne
Kommunikation
Tillid
Ledelse og lederskab i en
turnaround-proces
Modstand mod forandring

2. Turnaround
– fundament og metode
Virksomheder overlever krisetider, når ledelsen forstår at styre igennem
dem.
Ledelsen kan også tabe overblikket og bringe virksomheden i en svagere
position. Den taber konkurrenceevne i forhold til sine konkurrenter,
som driver tilsvarende virksomheder, og som er underlagt de
samme udefrakommende forhold omkring rammevilkår, prisforhold
osv. Ledelsen er (ofte stille og næsten umærkelig) kommet ud af trit
med virkeligheden. Kompetencer, strategiske og operationelle beslutninger
er ikke længere tilpasset det aktuelle behov. Det får konsekvenser
for virksomhedens muligheder for at konkurrere.
Turnaround er den nye vej til at genvinde konkurrenceevnen.
Det er en kortsigtet proces med et langsigtet perspektiv.
Ambitionen for en ejer er at komme ud af en krise med en fortsat levedygtig
virksomhed. Selv om +1 kr. er bedre end -1 kr. på bundlinjen,
så er sorte tal ikke et mål i sig selv. En virksomhed skal kunne levere
et tilfredsstillende afkast til sin ejer, for at den er levedygtig
Turnaround-metoden
Turnaround-metoden omfatter tre hovedelementer, hver med sine
forud fastlagte aktiviteter:
Forberedelsen
• Erkendelsen
• Genskab ledelse
• Interessentanalyse,
forventningsafstemning
og
kommunikation
• Gør, hvad der skulle
have været gjort
Gør det synligt
og sandsynligt
• Genindfør ledelse
• Virk som heds -
be skri vel sen, der
sandsynliggør, at
der kan skabes en
profitabel virksomhed
• Skab ro til
arbejdsprocessen
med turnaround
Gennemførelse
og opfølgning
• Kompromisløs (rigid)
optimering i hvert
forretningsområde
• Afstemning og
samlet plan for hele
virksomheden
• Prioriter planen
• ”Just do it”
Turnaround handler om mere end blot at få virksomheden til at overleve
på den korte bane. Turnaround udtrykker en ny vej for virksomheden,
så dens vitalitet og evne til at generere værdier genskabes.
Denne måde at opfatte virkeligheden på er ikke knyttet til virksomhedens
specifikke ejerform, hvad enten den er ejerledet eller ej, men
generisk for alle virksomheder, hvor kursen (strategien) og sejltrimning
(det faglige) i forening definerer skibets (virksomhedens) evne
til at nå i mål.
Turnaround er målrettet den bedrift, der opnår utilfredsstillende forretningsmæssige
resultater i forhold til sine konkurrenter eller har kurs mod
en tilsvarende kritisk situation. Det er afgørende, at krisen opdages og
erkendes så rettidigt, at der er tid, ledelsesvilje og økonomisk råderum
for en turnaround.
14 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 15

Turnaround-processen er karakteriseret ved en stædig fokus på helheden
– hele virksomheden, hele bedriften, hele forretningen. Som
et forberedende led i en turnaround indgår at identificere virksomhedens
forskellige forretningsområder. En turnaround-proces må med
andre ord være altomfattende og skal være i stand til at trænge så
langt ind i virksomheden, at man piller ting fra hinanden med henblik
på at opnå en vurdering af de enkelte forretningsområders reelle
værdi for helheden.
Turnaround i landbruget er ikke:
• en løbende tilpasning i virksomheden
• en løsning af et midlertidigt problem
• løsningen på en konjunkturbestemt krise
• traditionel landbrugsfaglig optimering
• en isoleret genopretning af manglende ledelse, manglende rådgivning,
manglende rettidighed (lavthængende frugt)
• en ensidig fokus på alt det, der skulle have været gjort tidligere
(sjusk).
Men de to sidste elementer er en forudsætning for at gennemføre
en vellykket turn around.
Turnaround handler ikke om at vende tilbage til udgangspunktet. Filmen
skal ikke spoles tilbage. Logikken er enkel, for imens virksomheden
har tabt konkurrenceevne, har den omkringliggende verden
fortsat udviklet sig og er i dag et andet sted, end da virksomheden begyndte
at tabe terræn i forhold til sine konkurrenter.
Turnaround er ikke et juridisk begreb og må derfor ikke forveksles
med rekonstruktion, gældssanering og akkordering, som har et juridisk
udgangspunkt. I den seneste revision af konkurslovener begrebet
turnaround ikke nævnt i hverken loven eller den tilhørende bekendtgørelse.
Men hvis turnaround-processen skulle mislykkes eller
ikke blive gennemført, vil virksomheden ende i en situation, der får
juridiske konsekvenser.
Organisatorisk forfald
Organisatorisk forfald betyder, at en virksomhed kommer ud af trit
med sine omgivelser. Begrebet kan bedst beskrives som den forandring,
der over tid finder sted i en organisation, som bevæger sig væk
fra fordums rationelle effektivitet med kurs mod irrationalitet og ineffektivitet.
Organisatorisk forfald fører til en situation, hvor selve
virksomhedens muligheder for overlevelse står på spil.
Der er beskeden forskning, som behandler virksomheder i krise som
en konsekvens af et organisatorisk forfald.
For virksomhedsledere er det bekvemt at henføre resultatnedgang i
virksomheden til (forklarlige) eksterne forhold som tiltagende konkurrence,
forringede rammevilkår, dårlige prisforhold osv. I en artikel
”Turnaround strategies for small firms” har Boyle & Desai (1991)
med en række empiriske studier vist, at det er de færreste nødlidende
virksomheder, der kan tilskrive deres uønskede situation som resultatet
af eksterne faktorer alene. Oftere skal årsagen til problemerne
søges i ledelsens manglende evne til rettidighed, produktfornyelse,
ansvarlig omkostningskontrol, løbende ressourcetilpasning og
andre interne faktorer.
Der findes kun ganske få undersøgelser af organisatorisk forfald i de
ejerledede virksomheder og de underliggende årsager hertil. Et af de
få er et empirisk studie af Miller og LeBreton-Miller (2005), som påpeger,
at en væsentlig årsag til, at de ejerledede virksomheder mister
fodfæste, skal søges i en ofte overdreven tillid til det bestående. Tit i
kombination med en stædig afvisning af at gennemføre nødvendige
og væsentlige organisatoriske tilpasninger.
En turnaround har sit eget iboende paradoks:
Ledelsen skal forandre for at bevare.
Det er positivt, at de fleste ledere og forskere i virksomhedsledelse og
organisationsteori deler den opfattelse, at organisatorisk forfald er en
reversibel størrelse.
16 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 17

Ledelsens erkendelse af situationen
Udgangspunktet for en turnaround er selverkendelse hos ledelsen. En
erkendelse af, at bedriften taber konkurrenceevne i forhold til sammenlignelige
bedrifter. Ledelsen har måske fornemmelsen af, at det
går meget godt – men regnskaberne viser, at resultaterne forringes år
efter år. Det er den brændende platform. Virksomheden har retning
mod en lukningstruende situation, hvor ejeren ikke længere er den,
der tager beslutningerne, men hvor det er pengeinstituttet og dennes
jurister, der sidder for bordenden.
0
Prot (EBT)
Resultat før skat
Spørgsmålet, som ledelsen skal afklare med sig selv, er enkelt:
”Hvordan klarer jeg mig i forhold til mine konkurrenter?”
Vinder, fastholder eller taber virksomheden i forhold til andre?
5 bedste
I en ikke ejerledet virksomhed er det ejerne, der udskifter ledelsen. I
den ejerledede virksomhed erkender ejeren, at der skal ske en forandring
i forhold til sig selv som leder – og dermed for virksomheden.
Ledelsen er kommet i ubalance med sin egen virksomhed og har bragt
den i en situation, hvor dens fortsatte eksistens er truet. Erkendelsen
af, at der skal sættes en forandringsproces i gang, er første skridt på
vejen til at genskabe ledelse i virksomheden.
At genindføre ledelse i en kriseramt virksomhed betyder at gå foran
og udvise engagement i processen. Lederen skal give sig selv tid til at
År
Mine tal
lede. Det omfatter at sætte mål og retning for virksomheden i sin helhed
og for dens medarbejdere. Ledelsen må ikke reducere sin arbejdsopgave
til at yde ad hoc hjælp med alt det praktiske. I stedet skal lederen
genfinde sin ledelsesrolle og skabe de bedst mulige rammer for
virksomhedens medarbejdere.
Virksomhedslederen skal skaffe sig klarhed over tre grundlæggende
spørgsmål:
Hvor er vi nu? Hvor galt ser det ud?
Hvor vil vi hen? Hvad er målet?
Kan det nås? Hvordan sandsynliggøres, at målet kan nås?
Interessenterne
Interessenter er personer eller organisationer, der har indflydelse på
turnaround-processens fremdrift, eller som påvirkes af den.
Et overblik over virksomhedens interessenter tilvejebringes ved, at
virksomhedslederen med sig selv gennemtænker:
• Hvem er interessenter?
• Hvem er de vigtigste interessenter?
• Hvad er deres agenda, hvad er deres ønsker?
Hvordan håndterer ledelsen virksomhedens interessenter? Interessenterne
kan til dette formål med fordel opdeles i tre grupper:
Show-stopperne: De personer eller organisationer, der har magten til
at standse turnaround-processen, typisk pengeinstituttet eller andre
med ”hånd og halsret” over virksomhedens manøvrerum fremadrettet.
Kommunikationen til denne gruppe er særlig sårbar og kræver
planlægning såvel i tid som i form, indhold og omfang.
De involverede interessenter: Medarbejdere, familie og andre, der personligt
bliver berørt af turnaround-processen. Kommunikation med
denne gruppe er vigtig, eftersom de har direkte indflydelse på turnaround-processens
forløb.
18 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 19

De øvrige interessenter: Alle andre med berøringsflade til bedriften, som
”fortjener” at blive orienteret om den forestående aktivitet.
Hvad kan alle de, der bliver involveret i turnaround- processen forvente
af hinanden? Det er en ledelsesopgave at skabe klarhed over,
hvilke indbyrdes aftaler parterne i processen indgår. En sådan forventningsafstemning
skal bruges som den røde tråd igennem hele
forløbet og skal sikre:
• en fælles forståelse og accept af opgaven.
• at uklarheder forebygges (rollefordeling, ressourcer, tid og penge).
• et fælles perspektiv.
• et målrettet samarbejde.
Kommunikation
Forud for en turnaround-proces vil tilliden til ledelsen fra finansieringskilder,
leverandører, medarbejdere, familie og omverden ofte
være faldet til et kritisk niveau. Denne tillid skal genopbygges bl.a.
gennem kommunikation.
Kommunikation til interessenterne i forbindelse med et turnaroundforløb
handler om at kunne forklare, sandsynliggøre og tydeliggøre målene.
Når en virksomhed introducerer en turnaround, er det ledelsens
ansvar, at alle kender og er enige om målet. Ingen må efterlades med
spørgsmålet ”hvad er egentlig meningen?”.
Som en del af forberedelsen til en turnaround er det virksomhedens
ledelse, som vurderer interessenterne med henblik på at afgøre, hvilke
forholdsregler, der skal tages, og hvilken målrettet indsats, der skal
iværksættes.
Kommunikationen er en kontinuerlig proces, som i øvrigt fortsætter
efter, at turnaround er gennemført.
Troværdighed spiller en afgørende rolle i al form for kommunikation.
Der skal være sammenhæng mellem det, der siges, og det der gøres.
Og der skal gøres det, der bliver sagt.
I en turnaround-proces handler kommunikation overordnet set om
forandring. Almindeligvis mødes al forandring med en eller anden
form for modstand, hvorfor forandringen skal kommunikeres strategisk
rigtigt. Det er ikke nok at udtrykke et generelt ønske om forandring.
Ledelsen skal også kunne begrunde forandringen og nedbryde
den i forståelige elementer. Og forandringen skal være relevant, så
alle interessenter har et klart billede af nødvendigheden og kender betydningen
heraf også for den enkelte (person eller virksomhed) selv.
Ledelsen skal i sin kommunikationsstrategi være systematisk og bevidst
i forhold til alle virksomhedens interessenter. Kommunikationen
skal være afstemt mellem virksomhedens selvopfattelse og andres
opfattelse af den. Det er ikke nødvendigvis nogen nem opgave
for ledelsen at afstemme sit eget billede af virksomheden med omverdenens
opfattelse.
I resumé skal kommunikationen til interessenterne kunne forklare:
• årsagen til, at det er nødvendigt at forandre (den brændende
platform).
• formålet med forandringerne (hvad er det endegyldige mål
med turnaround processen).
• potentialet og visioner for virksomheden.
• interessenternes fremtidige rolle samt personlige og forretningsmæssige
muligheder i relation til virksomheden.
• behovet for få skabt arbejdsro til at gennemføre turnaroundprocessen.
20 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 21

Tillid
Tillid er en vigtig forudsætning for vækst i alle virksomheder og organisationer.
Det er også det vanskeligste at skabe og måske det letteste
at miste. Der indgår fire kommunikationselementer i ledelsens
tillidsskabende interessenthåndtering:
Åbenhed: Hvor villig er man til at afgive information?
Accept: Hvor tolerant er man?
Pålidelighed: Kan man stole på, at aftaler bliver overholdt?
Ærlighed: Hvor meget står man bag det, man siger?
Disse elementer er alle centrale i en succesfuld turnaround- proces.
En turnaround-proces skal også genskabe kundernes, medarbejdernes,
debitorernes og kreditorernes tillid til virksomhedens ejer. En
virksomhedsejer, som omverdenen ikke længere har tillid til, har ingen
fremadrettet plads i markedet, og graden af mistillid dikterer afviklingshastigheden.
Ledelse og lederskab i en turnaround-proces
Det er virksomhedens ledelse, der træffer beslutningen om at gennemføre
en turnaround.
Ledelsen skal ønske sig forandringer i virksomheden med henblik på
at tjene penge på driften og ikke gennem konjunkturbestemte værdistigninger
på aktiverne. Vejen til den erkendelse er en proces, jo
længere ledelsen venter med at erkende behovet, jo mindre råderum
har den for at gennemføre en succesfuld turnaround.
Afhængig af virksomhedens situation har ledelsen tre forskellige operationelle
og strategiske scenarier og handlemuligheder.
Virksomhedens situation Ledelsens handlemuligheder
• Ledelsen opdager krisen
for sent
• Faldende konkurrenceevne
• Stram likviditet fra driften
• Negativ eller faldende
konsolidering
• Tidsmæssigt presset
• Svækket tillid fra
interessenter
• Overskud på driften
• Tilstrækkelig likviditet
• Fortsat fremgang
• God konkurrenceevne
• Ledelsesretten til
kreditorerne
• Afvikling/salg
• Rekonstruktion eller
konkurs
• Erkende situationen
• Tilkalde hjælp til at skaffe
overblik, ledelse og
likviditetsstyring
• Turnaround
• Investeringer
• Hensættelser
• Løbende optimering
• Vækst
Turnaround henvender sig til de landbrugsvirksomheder, der befinder
sig i den midterste ”gule” kategori, hvor der (på trods af situationens
presserende alvor) stadig kan skabes ledelsesvilje til at gennemføre
en turnaround.
I en turnaround er det aldrig nok at dreje på blot et enkelt håndtag.
Der er et stort tidspres, og mange handlinger skal gøres mere eller
mindre samtidig. Det grundlæggende krav er hastighed, hvorfor prioritering
er en nødvendighed.
Hastighed er tæt forbundet med ”forbedret likviditet”, og første skridt
i en turnaround handler altid om at standse blødningen af likviditet.
Turnaround er et kapløb med tiden, og ledelsen kender sjældent det
fulde omfang af krisen, når de første tegn dukker op i horisonten.
Når krisen først er erkendt, så gælder det ved turnaround til kriseramte
virksomheder som ved al anden førstehjælp: ”Hurtig hjælp er
dobbelt hjælp”.
22 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 23

I virksomheder på vej ud i en krise reduceres ledelsens manøvrerum
for hver dag. Det gælder i forhold til likviditeten, i forhold til troværdigheden
og i forhold til den tillid, som ledelsen skal nyde internt
og fra omverdenen. Manglende handlekraft hos ledelsen optræder
tit i kombination med manglende forandringsvilje, som trækker en
krise i langdrag og i sidste ende forhindrer et tilfredsstillende udfald.
Det kræver både ledelse og lederskab at gennemføre en turnaround.
John Kotter har i sin bog ”Leading Change” (1996) tydeliggjort forskellen
mellem ledelse og lederskab:
Ledelse/management Lederskab/leadership
Planlægning og budgettering Fastlægning af retningslinjer
Organisering og bemanding Skabe tilslutning
Styring og problemløsning Motivation og inspiration
Begge ledelsesroller skal være til stede i en turnaround. Det er lederskab
at beslutte en turnaround på baggrund af ledelsens erkendelse
af virksomhedens faldende konkurrenceevne (dokumenteret i regnskaber,
budgetter og med benchmark). Det er lederskab at opnå tilslutning
til processen og kommunikere retningen i ord og handling
til alle dem, hvis samarbejde der er behov for i processen, så der skabes
team og koalitioner, som forstår visionen og strategien for virksomheden
– og accepterer deres gyldighed. Det er samtidig ledelse at
etablere en struktur, der kan opfylde kravene til processen (bemanding).
Og endelig er det lederskab at give medarbejdere energi og lyst
til forandring igennem motivation og inspiration, mens det er ledelse
at overvåge resultaterne, identificere afvigelser fra planen, og planlægge
og gennemføre løsninger.
Modstand mod forandring
Virksomhedsledelse er en konservativ disciplin. Fortidens virkemidler
bæres fremad, man styrer igennem bakspejlet.
Erkendelsen af, at der er et problem, øjenåbneren, den brændende
platform, indleder al forandring hos enhver leder. Det gælder for alle
typer virksomheder og organisationer ejerledet eller ej.
”Alle vil Udvikling – ingen vil Forandring”.
Søren Kirkegaard
Citatet udtrykker en af de største udfordringer i enhver virksomhed:
Eksekveringskraft, som udtrykker evnen og viljen til at realisere de beslutninger,
der er truffet, også når de har vidtrækkende betydning for
hele virksomhedens fremadrettede virke.
Evne (og vilje) til forandring er i en vis udstrækning en træningssag.
Formår man ikke konstant at flytte sig, at lære nyt og engagere sig i
en løbende udviklings- eller forandringsproces, svækkes evnen hertil,
man bliver ringere og ringere til at håndtere den udfordring, det
er at forandre.
24 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 25