Strategisk udvikling af SMV - hvorfor det er vigtigt… - SVUF
Strategisk udvikling af SMV - hvorfor det er vigtigt… - SVUF
Strategisk udvikling af SMV - hvorfor det er vigtigt… - SVUF
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Strategisk</strong> <strong>udvikling</strong> <strong>af</strong> <strong>SMV</strong><br />
- <strong>hvorfor</strong> <strong>det</strong> <strong>er</strong> <strong>vigtigt…</strong><br />
Svend Ole Madsen, Ph.d.<br />
som@sam.sdu.dk – tlf. 6550 1512<br />
Svend Ole Madsen 1
Agenda<br />
• Forskellige holdning<strong>er</strong> til strategiarbej<strong>det</strong><br />
• Nogle vigtige tal om <strong>udvikling</strong>en<br />
– Og nogle konsekvens<strong>er</strong><br />
• Hvad handl<strong>er</strong> strategi om? – et teoretisk <strong>af</strong>sæt<br />
• En strategisk <strong>udvikling</strong>smodel – til inspiration<br />
• Nogle eksempl<strong>er</strong><br />
• Strategiarbej<strong>det</strong> i projektet – ramm<strong>er</strong><br />
• Succeskrit<strong>er</strong>i<strong>er</strong><br />
Svend Ole Madsen 2
Hast<strong>er</strong> ikke<br />
Kilde: Covey: 7 gode van<strong>er</strong> (vane 4)<br />
Fordeling <strong>af</strong> opgav<strong>er</strong><br />
Vigtige<br />
Mindre vigtige<br />
Hast<strong>er</strong><br />
Svend Ole Madsen 3
Holdning til strategiarbej<strong>det</strong><br />
”Mens dagligdagens problemstilling<strong>er</strong><br />
ubønhørligt bank<strong>er</strong> på døren og vil ind, <strong>er</strong><br />
fremtiden m<strong>er</strong>e tålmodig.<br />
Fremtiden vent<strong>er</strong> g<strong>er</strong>ne uden for døren indtil den<br />
eventuelt har fået styrke nok til at blæse taget <strong>af</strong><br />
huset”.<br />
Svend Ole Madsen 4
Holdning til strategiarbej<strong>det</strong><br />
Når vinden blæs<strong>er</strong>, <strong>er</strong> d<strong>er</strong> nogle d<strong>er</strong><br />
bygg<strong>er</strong> læhegn – andre bygg<strong>er</strong><br />
vindmøll<strong>er</strong>.<br />
Svend Ole Madsen 5
”Svig<strong>er</strong>mor” – mar<strong>er</strong>idtet<br />
Svend Ole Madsen 6
”Svig<strong>er</strong>mor” – drømmen<br />
Svend Ole Madsen 7
andbrug mv.<br />
ndustri<br />
n<strong>er</strong>gi / vand<br />
ygge / anlæg<br />
otel, handel, s<strong>er</strong>vice<br />
ransport, post, telekom<br />
orretningss<strong>er</strong>vice<br />
ff. og p<strong>er</strong>sonlige tjenest<strong>er</strong><br />
Centrale <strong>udvikling</strong>stræk i samfun<strong>det</strong><br />
Erhv<strong>er</strong>vs<strong>udvikling</strong> - fl<strong>er</strong>e branch<strong>er</strong><br />
Beskæftigede i forskellige <strong>er</strong>hv<strong>er</strong>v (opgjort i 1000)<br />
1997<br />
116<br />
453<br />
15<br />
154<br />
489<br />
180<br />
195<br />
923<br />
1998<br />
110<br />
460<br />
14<br />
158<br />
508<br />
181<br />
203<br />
931<br />
1999<br />
110<br />
468<br />
14<br />
162<br />
520<br />
186<br />
217<br />
948<br />
2000<br />
108<br />
460<br />
14<br />
169<br />
518<br />
186<br />
232<br />
965<br />
2001<br />
107<br />
453<br />
170<br />
521<br />
183<br />
243<br />
976<br />
167<br />
524<br />
178<br />
245<br />
975<br />
164<br />
528<br />
179<br />
236<br />
981<br />
Svend Ole Madsen 8<br />
13<br />
2002<br />
106<br />
438<br />
14<br />
2003<br />
104<br />
424<br />
14<br />
2004<br />
104<br />
408<br />
14<br />
166<br />
534<br />
181<br />
241<br />
986
• Konklusion på tallene<br />
Tallene tilsig<strong>er</strong> …<br />
• Vi <strong>er</strong> på vej væk fra <strong>det</strong> traditionelle industrisamfund og på vej<br />
mod ”Vidensamfun<strong>det</strong>”, <strong>det</strong> postindustrielle samfund,<br />
s<strong>er</strong>vicesamfun<strong>det</strong> ell<strong>er</strong> hvad man nu kald<strong>er</strong> <strong>det</strong>.<br />
• Kan man sammenligne denne <strong>udvikling</strong> med hvad d<strong>er</strong> <strong>er</strong> skete<br />
med ov<strong>er</strong>gangen fra landbrugssamfun<strong>det</strong> til industrisamfun<strong>det</strong><br />
(1960´<strong>er</strong>ne og 70´<strong>er</strong>ne)? Og med de konsekvens<strong>er</strong> <strong>det</strong><br />
medførte?<br />
• Ingen ændringsproces, men en transformationsproces (nye<br />
spill<strong>er</strong>egl<strong>er</strong>, nye arbejdsmetod<strong>er</strong>, ny virksomhedsopfattelse …)<br />
Svend Ole Madsen 9
Udfordring<strong>er</strong> for dansk <strong>er</strong>hv<strong>er</strong>vsliv<br />
• Uddannelse <strong>af</strong> medarbejd<strong>er</strong>e (fagspecifikt og gen<strong>er</strong>elt)<br />
• Kompetence<strong>udvikling</strong> (organisationsform<strong>er</strong> og medarbejd<strong>er</strong>e)<br />
• Netværksdannelse (kund<strong>er</strong>, lev<strong>er</strong>andør<strong>er</strong>, institution<strong>er</strong> mv.)<br />
• Værdikædeforståelse (netværk – v<strong>er</strong>tikal og horisontal)<br />
• Nye funktionsområd<strong>er</strong> (SCM, projektledelse, HRM, strategi,<br />
kvalitetsstyring, økonomistyring, p<strong>er</strong>formancemåling<strong>er</strong> ..)<br />
• Nye medarbejd<strong>er</strong>typ<strong>er</strong> (mangfoldighed<strong>er</strong> – marketing, indkøb,<br />
ledelse, økonomi, <strong>udvikling</strong>, engine<strong>er</strong>ing, kvalitet, miljø mv.)<br />
• Udviklingsaktivitet<strong>er</strong> (innovationsprocess<strong>er</strong>)<br />
• Int<strong>er</strong>nationalis<strong>er</strong>ing og globalis<strong>er</strong>ing (insourcing / outsourcing)<br />
• Større radikale beslutning<strong>er</strong> <strong>af</strong> strategisk karakt<strong>er</strong> …<br />
Svend Ole Madsen 10
Ufordring<strong>er</strong> – nogle konsekvens<strong>er</strong><br />
• Direktør Niels Pet<strong>er</strong> Raun, Odense Stålskibsværft:<br />
– M<strong>er</strong>e ”Intellektuel kapacitet” i virksomhed<strong>er</strong>ne i fremtiden ….<br />
– Fra 8.000 til 3.200 medarbejd<strong>er</strong>e<br />
– Produktionstid for contain<strong>er</strong>skib (12.000 contain<strong>er</strong>e): 50 dage!<br />
• Offshoresektoren – aluminiumsproduktion<br />
– Leirvik Module Technology (www.leirvikmt.biz)<br />
• Dansk konsortium<br />
Svend Ole Madsen 11
Grundlæggende teoretisk forståelse<br />
• Central model om sammenhængen mellem<br />
”virksomhed” og ”omv<strong>er</strong>den”<br />
• Grundlæggende en diskussion om int<strong>er</strong>n bas<strong>er</strong>et<br />
tilgang (kompetenc<strong>er</strong>) contra en omv<strong>er</strong>dens bas<strong>er</strong>et<br />
tilgang (”amøben”)<br />
Svend Ole Madsen 12
Grundlæggende teoretisk forståelse <strong>af</strong> konkurrencekræft<strong>er</strong><br />
• Branchemodellen i udvi<strong>det</strong> p<strong>er</strong>spektiv<br />
• PESTEL analyse som udgangspunkt for <strong>det</strong> ov<strong>er</strong>ordnede, fælles<br />
<strong>udvikling</strong>sgrundlag for branchen.<br />
Svend Ole Madsen 13
Indtræng<strong>er</strong>e<br />
- stordriftsfordele<br />
- kapitalkrav<br />
- distributionskanal<strong>er</strong><br />
- lovkrav<br />
- gengældelse fra branchen<br />
Nogle principielle kræft<strong>er</strong> i branchen<br />
Sælg<strong>er</strong>ne<br />
- samme principielle forhold som ved ”køb<strong>er</strong>ne”<br />
- køb<strong>er</strong> – sælg<strong>er</strong> relationen<br />
Rivalis<strong>er</strong>ing<br />
-Forskellighed<br />
-Kompetenceniveau<br />
-Produktkarakt<strong>er</strong>istika<br />
-Ov<strong>er</strong>skudskapacitet<br />
-Exit mulighed<strong>er</strong><br />
Køb<strong>er</strong>me<br />
- størrelse og koncentration <strong>af</strong> kund<strong>er</strong><br />
- kund<strong>er</strong>nes switching omkostning<strong>er</strong><br />
- kund<strong>er</strong>ne villighed til insourcing<br />
- kund<strong>er</strong>nes informationsniveau<br />
- produktdiff<strong>er</strong>enti<strong>er</strong>ing<br />
- omkostningsstruktur<strong>er</strong> (åbne kalkulation<strong>er</strong>)<br />
Substitutt<strong>er</strong><br />
- pris<strong>er</strong> og ydelseskarakt<strong>er</strong>istika<br />
- villighed til at skifte<br />
- kontraktbinding<strong>er</strong><br />
- kultur<br />
Svend Ole Madsen 14
Grundlæggende teoretisk forståelse <strong>af</strong> tilpasning til omv<strong>er</strong>denen<br />
• <strong>Strategisk</strong> fit – strategisk drift<br />
• Skridtvise / revolutionære ændring<strong>er</strong> (daglig ledelse / ledelse + bestyrelse)<br />
• Proaktiv / reaktiv holdning<br />
• ”En ting <strong>er</strong> et søkort at forstå – noget an<strong>det</strong> et skib at føre”<br />
Svend Ole Madsen 15
En 3 faset <strong>udvikling</strong>smodel<br />
” I går” ” I dag” ” I morgen”<br />
Produktion Kun<strong>det</strong>ilpasning Kunde<strong>udvikling</strong><br />
Fokusområd<strong>er</strong>:<br />
- ” Lev<strong>er</strong>e et produkt”<br />
- Eff. prod. process<strong>er</strong><br />
- Lukkede organisation<strong>er</strong><br />
- Sparsom kundekontakt<br />
- Licitation / tilbud<br />
- Standardlign. produktion<br />
- Markedsbas<strong>er</strong>et dialog<br />
- ”Bedste bud”<br />
- ”Løse et problem”<br />
- Opfylde kundekrav<br />
- Fleksibilitet<br />
- Tilpasning<br />
- Intensiv kundekontakt<br />
- Salgs<strong>af</strong>d. central<br />
- Parallelle dialog<strong>er</strong><br />
- Ramme<strong>af</strong>tale<br />
- ”Udvikle kunden”<br />
- Egen komp. <strong>udvikling</strong><br />
- Relations<strong>udvikling</strong><br />
- Fælles produktudv.<br />
- K<strong>er</strong>nekund<strong>er</strong><br />
-SCM<br />
- Krydsende dialog<strong>er</strong><br />
- Partn<strong>er</strong><br />
Kundeportefølje - kund<strong>er</strong> i forskellige grupp<strong>er</strong> (80/15/5 fordeling?)<br />
Svend Ole Madsen 16
Markedsbas<strong>er</strong>ede relation<strong>er</strong> (1 : 1 relation)<br />
Und<strong>er</strong>lev. Kunde<br />
Dialog bas<strong>er</strong>ede relation<strong>er</strong> (parallelle relation<strong>er</strong>)<br />
Und<strong>er</strong>lev.<br />
Samspil mellem virksomhed<strong>er</strong><br />
- virksomhedsnetværk<br />
Integr<strong>er</strong>ede relation<strong>er</strong> (krydsende relation<strong>er</strong>)<br />
Und<strong>er</strong>lev.<br />
Kunde<br />
Fokus: Konkurrence<br />
Fokus: Samarbejde,<br />
tilpasning<br />
Kunde<br />
Fokus: Partn<strong>er</strong>bas<strong>er</strong>et<br />
Samarbejde, <strong>udvikling</strong><br />
Svend Ole Madsen 17
Udvikling <strong>af</strong> forretningsgrundlaget – bb-electronics.<br />
- forøgelse <strong>af</strong> værditilvæksten<br />
DFM<br />
Prototype<br />
Indkøb<br />
Mont.<br />
Løn arb<br />
Und<strong>er</strong>lev<strong>er</strong>andør<br />
Mek<br />
Saml.<br />
Udvi<strong>det</strong> und<strong>er</strong>lev<strong>er</strong>andørsamarbejde<br />
Forretningspartn<strong>er</strong><br />
Test Pakn. S<strong>er</strong>vice<br />
Svend Ole Madsen 18
Vækstgruppe – <strong>hvorfor</strong> <strong>er</strong> <strong>det</strong> int<strong>er</strong>essant?<br />
Svend Ole Madsen 19
Vækstgruppe – <strong>hvorfor</strong> <strong>er</strong> <strong>det</strong> int<strong>er</strong>essant?<br />
Svend Ole Madsen 20
TripleNine –<br />
proaktive strategiske mulighed<strong>er</strong> (fase 1)<br />
Den 04.04.2005 indvi<strong>er</strong><br />
fødevareminist<strong>er</strong>en et anlæg, d<strong>er</strong><br />
som <strong>det</strong> eneste i v<strong>er</strong>den, kan<br />
fj<strong>er</strong>ne dioxin fra fiskemel.<br />
Anlægget har kostet ca. 150 mill.<br />
kr.<br />
Svend Ole Madsen 21
TripleNine – hv<strong>er</strong>dagens realitet<strong>er</strong> (fase 2)<br />
Den 25.05.2005 lukk<strong>er</strong><br />
fabrikken delvist på<br />
grund <strong>af</strong> manglende<br />
råvar<strong>er</strong>.<br />
100 medarbejd<strong>er</strong>e<br />
<strong>af</strong>skediges.<br />
”Krigsomkostning<strong>er</strong>”<br />
Svend Ole Madsen 22
Strategimodell<strong>er</strong> – yd<strong>er</strong>punkt<strong>er</strong> på en skala<br />
• Planlægningsmodellen<br />
– Analys<strong>er</strong><br />
– Dataopsamling<br />
– Top-down<br />
– Stabile omgivels<strong>er</strong><br />
– Afsæt i egne forhold<br />
– Klare målbeskrivels<strong>er</strong><br />
– ”hj<strong>er</strong>ne” domin<strong>er</strong>et<br />
– Velbeskrevet i litt<strong>er</strong>aturen<br />
– Typisk større virksomhed<strong>er</strong><br />
– Stabilitet<br />
– ”Vi planlægg<strong>er</strong>”<br />
– ”ABB – modellen”<br />
• Mulighedsmodellen<br />
– Erfaringsdomin<strong>er</strong>et<br />
– Bygg<strong>er</strong> på fornemmels<strong>er</strong><br />
– Bottom – up / top down<br />
– Turbulente omgivels<strong>er</strong><br />
– Afsæt i kundeforhold<br />
– Uklare beskrivels<strong>er</strong><br />
– ”hj<strong>er</strong>te” domin<strong>er</strong>et<br />
– Ubeskrevet i litt<strong>er</strong>aturen<br />
– Typisk mindre virksomhed<strong>er</strong><br />
– Dynamik<br />
– ”Vi gør tingene” – ”vi<br />
lægg<strong>er</strong> vejen, mens vi går på<br />
den”<br />
Svend Ole Madsen 23
1. Hvor står<br />
vi nu?<br />
Opfølgning /<br />
Læring<br />
Nu – situationen<br />
- mission<br />
P<strong>er</strong>formanceanalys<strong>er</strong><br />
Gennemførelse<br />
Tilpasning /<br />
Organisation<br />
Medarbejd<strong>er</strong>e<br />
2. Hvor skal<br />
vi hen?<br />
3. Hvordan komm<strong>er</strong><br />
vi d<strong>er</strong>hen?<br />
Vision<br />
Politikk<strong>er</strong><br />
Aktivitet<strong>er</strong><br />
Detailplanlægning<br />
Forb<strong>er</strong>edelse<br />
Svend Ole Madsen 24
Succeskrit<strong>er</strong>i<strong>er</strong><br />
• Indsigt i relevante strategimodell<strong>er</strong> (”søkortet”)<br />
• Inspiration fra andre deltag<strong>er</strong>e<br />
– Indsigt i forskellige strategiske problemstilling<strong>er</strong> i andre branch<strong>er</strong><br />
• Inspiration fra indbudte virksomhed<strong>er</strong><br />
• Relevant støtte fra partn<strong>er</strong>e bag projektet<br />
• Gennemførelse <strong>af</strong> konkrete initiativ<strong>er</strong> i virksomhed<strong>er</strong>ne<br />
– anvendelse <strong>af</strong> konkrete værktøj<strong>er</strong> (kundeanalyse, medarbejd<strong>er</strong>analyse, SWOT etc<br />
– Beslutning<strong>er</strong><br />
– Organis<strong>er</strong>ing <strong>af</strong> ændringstiltag<br />
– Indførelse <strong>af</strong> nye tiltag<br />
Svend Ole Madsen 25
Change language