Styr på banen - Banedanmark

Styr på banen
STRATEGIPLAN 2006-2009

Indhold
Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Det strategiske fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Styr på processerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Styr på aktiver og performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Elementer i strategiprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Banedanmarks situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Kunder & omverden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Igangværende initiativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Styrker og potentialer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Udfordringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Mission, vision og værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Vision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Målsætninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Strategiplanen: Styr på banen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
De tre strategiske temaer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Styr på processerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Initiativer i forhold til styr på processerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Procesprofessionalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Styr på aktiverne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Initiativer i forhold til styr på aktiverne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Styr på performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Initiativer i forhold til styr på performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Implementeringsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Bilag 1: Oversigt over igangværende initiativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Bilag 2: Målsætninger nedbrudt i mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Indledning
I efteråret 2006 skal parterne bag Trafi kaftalen fra 2003 genforhandle aftalen med henblik på at
fastlægge den endelige aftale for jernbaneområdet for perioden 2007 – 2014. Ved genforhandlingen
i efteråret 2005 blev det besluttet, at der skulle udarbejdes et grundigt beslutningsoplæg, og det
blev besluttet at afsætte yderligere 200 mio. kr. til fornyelse og vedligehold af spor.
Genforhandlingen af Trafi kaftalen kommer på et tidspunkt, hvor tilstanden af Banedanmarks anlæg
- spor, signaler m.v. er yderst kritisk, hvilket blandt andet afspejles i en historisk lav regularitet på
fjern- og S-banen. Banedanmark har derfor brugt mange ressourcer på at tilvejebringe et fyldigt
og veldokumenteret grundlag for forhandlingerne i forventningen om, at der på den baggrund kan
indgås en aftale, som kan genskabe en velfungerende jernbane.
I løbet af 2004 og 2005 har Banedanmark samtidig været genstand for et forløb, hvor problemer
med økonomistyringen og utilstrækkelige leverancer til Transport- og Energiministeriet har afstedkommet
en skarp kritik fra bl.a. Rigsrevisionen. Som en konsekvens heraf er Banedanmark blevet
underlagt et skærpet tilsyn fra departementets side.
Siden efteråret 2005 er der endvidere sket betydelige ændringer omkring Banedanmarks ledelse, og
Transport- og Energiministeren besluttede omkring årsskiftet at gøre Banedanmarks bestyrelse ansvarshavende.
Samtidig hermed fi k Banedanmark en ny formand og en ny administrerende direktør
for virksomheden.
Banedanmarks ledelse ser genforhandlingen af Trafi kaftalen som en oplagt mulighed for at genskabe
en velfungerende jernbane. Derfor iværksatte Banedanmark i forsommeren en strategiproces,
hvis sigte var at løfte de udfordringer, virksomheden står overfor, og dermed forberede virksomheden
til at implementere en ny Trafi kaftale.
Med denne strategiplan, som omfatter Banedanmark eksklusiv Entreprise, ønsker Banedanmark at
genskabe en velfungerende jernbane.
Planens sigte er perioden 2006 – 2009.
SIDE 3

Figur 1.
Den strategiske udfordring
fra mission og vision til Styr på banen.
MISSION
Banedanmark driver og udvikler
en pålidelig, sikker
og effektiv jernbane
Sammenfatning
Banedanmarks vision lyder, som følger:
Vi vil genskabe en velfungerende jernbane med høj sikkerhed,
effektivitet og regularitet og dermed skabe grundlag for vækst
i jernbanetrafi kken.
En forudsætning for, at Banedanmark kan realisere visionen er, at virksomheden fungerer effektivt
og professionelt. Det betyder bl.a., at der skal være overblik over anlægselementernes antal og
tilstand, så planlægningen af vedligehold og fornyelse kan optimeres mest muligt til gavn for ejeren,
kunderne og passagererne.
SIDE 4
VISION
Vi vil genskabe en velfungerende
jernbane med høj
sikkerhed, effektivitet og
regularitet, og dermed skabe
grundlag for vækst i jernbanetrafi
kken
UDFORDRINGER
Historisk lav regularitet
Kritik fra Rigsrevisionen
Utilstrækkelig kvalitet i rapporteringen
Ikke-realiserede effektiviseringspotentialer
Uklare sammenhænge ml. ansvar og kompetencer
Manglende overblik over assets
STYRKER
God organisationsmodel
Konkurrenceudsættelse af anlægsaktiver
Velfungerende trafi kstyring
Udskillelse af Enterprise
Stort engagement blandt medarbejdere

De senere års kritik af Banedanmark og det aktuelle omdømme i omverdenen signalerer, at virksomheden
ikke performer, således som omverdenen forventer det. Banedanmark anerkender kritikken, og
virksomhedens reaktion er denne strategiplan, hvor fokus er rettet mod at genskabe performance.
Illustrationen nedenfor viser sammenhængen mellem Banedanmarks mission og vision samt koblingen
til strategien Styr på banen. Som det er illustreret, står Banedanmark aktuelt over for en række
konkrete udfordringer, som i væsentligt omfang er defi neret på baggrund af de leverancer, som
Banedanmarks kunder og omverden efterspørger. For at imødegå udfordringerne er blikket rettet
indad mod Banedanmarks kerneforretning, hvilket er Strategiplanens centrale temaer.
En forudsætning for Styr på banen er styr på kerneforretningen.
KRAV FRA KUNDER OG OMVERDEN
Overholde aftaler med kunder
Forbedre passagerinformation
Overholde sikkerhedskrav
Overholde krav i kontrakt og bevillinger
Professionelle udbudsprocesser og leverandørrelationer
MÅL
Sikkerhed
Effektivitet
Regularitet
Troværdighed
Kundetilfredshed
Medarbejdere
STRATEGI FOR 2006-09
STYR PÅ
BANEN
SIDE 5
STRATEGISKE TEMAER
Styr på processerne
Styr på aktiverne
Styr på performance

Det strategiske fokus
I efteråret 2006 skal Trafi kaftalen fra 2003 genforhandles, og Banedanmark har udarbejdet et
veldokumenteret grundlag for en langsigtet beslutning om jernbanens fremtid. De politiske tilkendegivelser
op til forhandlingerne kunne indikere, at der er en vilje til at tilvejebringe de fornødne midler
til en genopretning af jernbanen.
Det ene sigte med Strategiplanen er derfor at forberede Banedanmark bedst muligt til at løfte den
udfordring, der ligger i en ny trafi kaftale. Et andet sigte med Strategiplanen er at rette op på de vanskeligheder,
som Banedanmark har i forhold til at levere en kvalitet svarende til omverdenens krav.
Historisk set er der fl ere eksempler på, at dette ikke har været tilfældet.
Således har Rigsrevisionen påtalt økonomi- og projektstyringen, og Transport- og Energiministeriet
har bl.a. i konsekvens heraf indført et skærpet tilsyn med virksomheden. Deloitte har vurderet, at
planlægningen og projektstyringen har uudnyttede potentialer, og frem for alt har kunderne og passagererne
ikke fået leveret den aftalte kanalregularitet og kvalitet i trafi kinformationen.
Banedanmark står derfor i dag over for en væsentlig opgave med at løfte en ny trafi kaftale og
en række af interne udfordringer, som er knyttet til kvaliteten af kerneforretningen. Målet med
Strategiplanen er således, at forberede Banedanmark til trafi kaftalen ved at udvikle virksomheden i
forhold til interne udfordringer.
Forud for fremlæggelsen af nærværende strategiplan har der været gennemført en strategianalyse,
hvor omverdenens krav til Banedanmark, udfordringerne generelt samt virksomhedens styrker og
svagheder har været vægtet i forhold til hinanden.
På baggrund af analysen er det besluttet, at det strategiske fokus først og fremmest bør rettes mod
virksomhedens kerne- og hovedprocesser, som skal beskrives, dokumenteres og gøres auditerbare. I
forhold til allerede igangværende initiativer i virksomheden betyder dette, at nogle inddrages direkte
i eksekveringen af Strategiplanen, mens andre fortsætter i eget regi. Det gælder fokus på tre initiativer
af yderste vigtighed: Ændring af sikkerhedskulturen, Projekt regnskabskvalitet 2006 og Projekter
på skinner.
Det er vurderingen, at disse initiativer er i god fremdrift, og at de derfor skal fortsætte i den nuværende
form.
SIDE 6

Styr på processerne
Banedanmark vil iværksætte et procesprofessionaliseringsprogram, hvor fokus er rettet mod at
systematisere og optimere Banedanmarks processer. Målet er at professionalisere processerne i en
sådan grad, at de er dokumenterede og gennemsigtige både internt og eksternt. Forventningen er,
at Banedanmark ad den vej kan etablere et nødvendigt overblik over virksomhedens funktioner og
dermed optimere aktiviteterne og sikre fokus på, at virksomheden leverer som aftalt.
Det skal sikres, at processerne anvendes optimalt i virksomheden, samt at de vedligeholdes og
opdateres.
Gennem arbejdet med processen, hvor processerne gennemgås én for én, vil der blive tilvejebragt
det fornødne grundlag for at vurdere, om det vil være hensigtsmæssigt at ændre i Banedanmarks
organisation, eller om dele af den nuværende opgaveportefølje bør outsources.
Umiddelbart er det vurderingen, at Banedanmark i dag har en organisation, som svarer til best
practice blandt de europæiske søsterselskaber. Eventuelle ændringer af organisationen bør afvente
effekterne af gennemgang af virksomhedens processer.
Det samme gør sig gældende omkring yderligere outsourcing af virksomhedens aktiviteter. Banedanmark
er på nuværende tidspunkt en smal organisation, og de aktuelle kernefunktioner er en
central del af forretningen. Yderligere skridt i retning af outsoucing bør således afvente professionaliseringen
af processerne.
I processen vil det endvidere indgå som et mål at reducere Banedanmarks overhead omkostninger.
Umiddelbart er det vurderingen, at potentialerne ikke er store, idet Banedanmarks administration
kun udgør en mindre andel i det samlede budget, hvor hovedparten er bundet i vedligeholdelsesog
fornyelsesaktiviteter.
SIDE 7

Figur 2.
Resultatet af de
tre strategiske temaer.
STYR PÅ AKTIVERNE
STYR PÅ PERFORMANCE
STYR PÅ PROCESSERNE:
Planlægning, vedligehold, projekter,
økonomistyring, køreplaner, trafi kstyring,
servicering af ejer
Styr på aktiver og performance
En professionalisering af Banedanmarks processer kan ikke stå alene, idet der er nogle basale forudsætninger,
som ligeledes skal være på plads. Der skal således tilsvarende være styr på aktiverne
og performancekulturen i virksomheden. Hermed skabes grundlaget for en samlet forbedring af
kvaliteten i leverancerne.
Styr på aktiverne, forstået som et fuldstændigt overblik over anlægselementernes antal og tilstand,
er en forudsætning for planlægning af Banedanmarks aktiviteter. Systematik i dataindsamlingerne
og datahåndteringen er en forudsætning for, at Banedanmark kan tilrettelægge tilsyn, fejlretning,
vedligeholdelses- og fornyelsesaktiviteter på en effektiv og en for kunderne optimal måde.
Der skal i Banedanmark skabes en kultur, hvor der er fokus på resultaterne. Styr på performance
sigter mod at fl ytte fokus fra indsats til resultater og derved højne kvaliteten i leverancerne.
Tilgangen til dette vil være en nedbrydning af virksomhedens overordnede mål i et transparent og
sammenhængende målstyringssystem, hvor den enkelte medarbejder løbende kan måle sit bidrag
til de overordnede mål. Målstyringen skal suppleres med konkrete initiativer rettet imod den enkelte
medarbejder og leder med henblik på, at Banedanmark formår at rekruttere, fastholde og udvikle de
rette kompetencer.
Styr på processer, styr på aktiver og styr på performance er midlerne.
Styr på banen er målet.
SIDE 8
KVALITET I LEVERANCER STYR PÅ BANEN

Elementer i strategiprocessen
Strategiprocessen i Banedanmark har været forankret i Banedanmarks bestyrelse og er forløbet i et
samarbejde mellem direktionen og Banedanmarks chefkreds, Strategisk Forum.
Processen har været tilrettelagt således:
Banedanmarks situation
Målet var at skabe en fælles forståelse for Banedanmarks aktuelle situation. Med afsæt i Banedanmarks
relationer til virksomhedens interessenter er de konkrete udfordringer identifi ceret.
Tilsvarende har målet været at identifi cere de styrker, virksomheden besidder, og som skal
skabe grundlaget for den fremadrettede proces.
Mission, vision, værdier og målsætninger
Med afsæt i virksomhedens aktuelle situation er mission, vision og overordnede målsætninger
justeret, således at de understøtter det overordnede mål om Styr på banen. Værdierne er gennemgået
med henblik på at vurdere, om de fortsat understøtter de overordnede mål.
De strategiske temaer
På baggrund af en justeret mission og vision samt de overordnede mål for Banedanmark er der
identifi ceret tre strategiske temaer, som vurderes at være særligt vigtige for Banedanmark i den
givne situation.
De konkrete initiativer
Med henblik på at opnå en effekt af de strategiske temaer er disse nedbrudt i en række konkrete
initiativer, som alle kan iværksættes efterfølgende.
I det efterfølgende beskrives de konkrete elementer og resultater af ovenstående proces.
SIDE 9

Figur 3.
Krav fra Banedanmarks
kunder og omverden.
KUNDER
Overholder kontrakt om
kanalregularitet.
Rettidig varsling af sporarbejder.
Bedre passagerinformation
Banedanmarks situation
Gennem de sidste 10 – 15 år har Banedanmark været gennem en række omdannelser og tilpasninger
af virksomheden, startende med EU-direktiv 91-440, som ledte til den senere adskillelse mellem DSB
og Banestyrelsen i 1997. Dernæst fulgte et salg af rådgivningsdivisionen til Atkins og nogle år senere
en udskillelse af de langsigtede planlægningsfunktioner i Trafi kstyrelsen. Endelig er Entreprise, som
en forudsætning for konkurrence på fornyelses- og vedligeholdelsesopgaver, organisatorisk udskilt i
Banedanmark.
Sideløbende med de strukturelle ændringer er Banedanmark overgået til kontraktstyring, dels med
ejeren Transport- og Energiministeriet, og dels med operatørerne på jernbanen. Fra at være styret
som én afdeling blandt fl ere i DSB-koncernen har Banedanmark bevæget sig til en status som en
virksomhed med en professionel bestyrelse og kontrakter med såvel ejer som kunder.
SIDE 10
EJER
Kontraktoverholdelse
Bevillingsoverholdelse
Overholdelse af deadline
Effektivisering
BANEDANMARK
Bestyrelse
Rapportering
Dokumentation
Systematik
Analyser
LEVERANDØRER
Professionelle og gennemsigtige
udbudsprocesser
Høj kvalitet i kontrakter
MYNDIGHEDER
Overholdelse af alle sikkerhedskrav
og procedurer

Kunder & omverden
Banedanmark anno 2006 er en virksomhed med en række eksterne relationer, hvor der er eksplicitte
krav til høj kvalitet i de leverancer, som ejer, kunder og samarbejdspartnere efterspørger. Illustrationen
til venstre viser Banedanmarks eksterne relationer og leverancer, som de enkelte interessenter
efterspørger.
Den strategiske udfordring for Banedanmark er at sikre, at alle leverancerne er af en høj kvalitet.
Igangværende initiativer
Der er aktuelt i Banedanmark en række initiativer, som sigter mod at forbedre forskellige processer
og aktiviteter. Disse initiativer er i strategiprocessens indledende fase blevet vurderet i forhold til
de øvrige udfordringer, virksomheden står overfor. Dette har givet anledning til, at nogle aktiviteter
opretholdes og gennemføres som planlagt, mens andre indstilles med henblik på at indgå i den samlede
eksekvering af Strategiplanen. I bilag 1 ses en opstilling over de igangværende initiativer, og det
ses videre, om de fortsætter som forudsat, eller om de skal indgå i den videre strategiproces.
Der er særligt tre aktiviteter, som vurderes at være af en sådan karakter, at de gennemføres uafhægigt
af Strategiplanen. Det drejer sig om:
Handlingsplan for ændring af Banedanmarks sikkerhedskultur
Projekt regnskabskvalitet 2006
Projekter på skinner
Nedenfor er en kort beskrivelse af indholdet af disse aktiviteter.
Handlingsplan for ændring af Banedanmarks sikkerhedskultur
Banedanmark oplevede i løbet af sommeren 2005 uventet at måtte beordre hastigheden nedsat på
visse jernbanestrækninger som følge af, at skinnelegemet beliggenhedsmæssigt ikke levede op til
den gældende norm. Den efterfølgende undersøgelse af begivenhederne viste, at der, på trods af at
den nødvendige viden var tilgængelig, ikke blev fulgt op i henhold til normerne.
Banedanmark har med baggrund i bl.a. påbud fra Trafi kstyrelsen iværksat ”Handlingsplan for ændring
af Banedanmarks sikkerhedskultur”. Formålet med dette initiativ er at forbedre Banedanmarks
evne til at efterleve det krævede sikkerhedsniveau, hvilket inkluderer en strategi for ændring af
Banedanmarks kultur fra at være erfaringsbaseret til at være normbaseret.
Handlingsplanen anviser hvilke aktiviteter, der igangsættes for at ændre kulturen fra at være en
reaktiv kultur, hvor der først reageres, når sikkerhedsmæssige afvigelser har en konsekvens (havarier
og hændelser), til en proaktiv kultur, hvor alle tager ansvar for og ejerskab til sikkerheden i opgavevaretagelsen
og reagerer, når det observeres, at sikkerheden på sigt kan trues.
SIDE 11

Fremdriften assesseres eksternt halvårligt, og selve handlingsplanen afsluttes efter første halvår
2007. Der vil således blive foretaget to delmåls assessments og en afsluttende assessment. Der vil et
år efter afslutningen være en evaluering fra Trafi kstyrelsen omkring fastholdelse af sikkerhedskulturen.
Handlingsplanen er realiseret i henhold til planen ved seneste status pr. 1. halvår 2006.
Projekt regnskabskvalitet 2006
Med det formål at sikre, at Banedanmark kan afl ægge et regnskab uden væsentlige anmærkninger
eller forbehold i 2006, er der i samarbejde mellem Banedanmark Intern revision og Rigsrevisionen
aftalt følgende:
Økonomiafdelingen i Banedanmark udarbejder en regnskabsmanual, som detaljeret beskriver alle
forretningsgange inden for økonomistyring inklusiv de opgaver, som udføres i driften (udbud, fremdriftvurdering,
budgettering m.v.). Første del vedrørende de opgaver, som løftes i økonomiafdelingen
(kaldet controllingplanen), blev afsluttet i juni 2006.
Herefter følger en række skridt frem til Årsregnskabet, hvilket bl.a. omfatter en løbende revision i
årets sidste måneder af de nu beskrevne forretningsgange. Arbejdet skal endvidere sikre, at Banedanmark
kommer op på niveau 3 i Økonomistyrelsens trappemodel.
Der udføres et tilsvarende arbejde for Entreprise.
Herudover er det aftalt, at Rigsrevisionen og Intern revision afgiver revisionserklæring til årsregnskabet
forud for afl æggelse heraf, det vil sige, at årsafslutning og revisionen tilrettelægges således,
at der foreligger et revideret årsregnskab 2006 ultimo marts 2007. Banedanmarks bestyrelse har
nedsat en revisionskomite, som følger ovenstående arbejde tæt.
Projekter på skinner
På grund af budget og tidsoverskridelse i enkelte af Banedanmarks projekter blev der i 2005 sat
fokus på Banedanmarks styring og gennemførelse af projekterne. Som en konsekvens heraf blev
det besluttet at gennemgå projektorganisationen og projektkulturen med henblik på at igangsætte
forbedrende tiltag.
Indledningsvis blev der med assistance fra eksterne konsulenter gennemført en modenhedsanalyse
af projektorganisationen, baseret på interviews og spørgeskemaer til centrale medarbejdere. Fire
fokusområder blev fastlagt:
SIDE 12
De vigtigste beslutningstageres adfærd og støtte
Porteføljestyring af igangsatte projekter
Kompetenceudvikling inden for projektledelse og andre relevante kompetencer
Projektprocesser og –metoder
Herefter blev proces- og organisationsprojektet: “Projekter på Skinner” iværksat.

Formålet var, dels at opgradere og redesigne eksistererende, men ikke altid fungerende processer, og
dels at implementere en række nye metoder og arbejdsgange. Aktiviteterne i projektet er rettet mod
projektmedarbejdere og den del af Banedanmarks ledelse, der tager beslutninger omkring projekterne.
Den organisatoriske del af projektet afsluttes primo 2007, mens de kulturændrende tiltag vil
fortsætte i en fortløbende proces. Dele af projektet vil blive løftet via professionalisering af processerne.
Styrker og potentialer
Organisationsmodel
Medio 2002 gennemførte Banedanmark en reorganisering af virksomheden, hvor Net og Drift blev
oprettet som to selvstændige forretningsområder. Denne organisationsstruktur svarer fortsat til
international best practice og vurderingen er, at det er et godt fundament at arbejde videre på.
Velfungerende trafi kstyring
Banedanmarks trafi kstyring er mandskabsmæssigt en stor enhed, som beskæftiger i alt ca. 600
mand. Banedanmarks trafi kstyring er blandt Europas mest effektive trafi kstyringsenheder, hvilket er
dokumenteret af UIC. I en europæisk sammenhæng har Banedanmark således de laveste omkostninger
til trafi kstyring i forhold til antallet af kørte togkilometer, ligesom effektiviteten er helt i top, når
omkostninger vurderes i forhold til kilometer spor og trafi kintensiteten.
Konkurrenceudsættelse
Banedanmark har siden 2001 konkurrenceudsat en lang række fornyelses- og vedligeholdelsesopgaver,
hvilket har givet væsentlige besparelser. Vurderingen er, at der fortsat er meget at hente, og
Banedanmark vil arbejde på at øge andelen af konkurrenceudsatte opgaver i takt med, at markedet
er modent hertil.
Selvstændiggørelse af Entreprise
Siden 2002 har der pågået en proces omkring udskillelse og et eventuelt frasalg af Banedanmarks
entreprenørvirksomhed. Der er i dag en organisatorisk og regnskabsmæssig adskillelse mellem Entreprise
og moderselskabet Banedanmark, og dermed er forudsætningerne for et salg på plads.
Udfordringer
Styrkerne til trods står Banedanmark fortsat over for en række konkrete udfordringer, som dels er
knyttet til virksomhedens evne til at levere den performance, som Banedanmark er kontraktligt
forpligtet til over for operatørerne og ejeren, og dels er relateret til virksomhedens evne til internt at
levere den efterspurgte grad af professionalisme. Målet med strategiplanen Styr på banen er at sikre,
at der tages initiativer til at imødegå de identifi cerede udfordringer.
Manglende troværdighed
Banedanmarks manglende evne til at levere den aftalte performance, hvad enten der er tale om lav
SIDE 13

kanalregularitet, manglende overblik over jernbanens tilstand, fejlbehæftet økonomirapportering
m.v. betyder, at omverdenens tillid til Banedanmark er faldende.
Regulariteten
På både fjern- og S-bane er der aktuelt en historisk lav regularitet, som ud over en lang række gener
for passagererne bevirker, at Banedanmark ikke kan overholde de kontraktuelle forpligtelser over for
Transport- og Energiministeriet og over for togoperatørerne. Forklaringen på den lave regularitet er
ikke enkel, men for en væsentlig dels vedkommende skyldes det sporenes generelle tilstand, samt
det forhold at signal- og sikringsanlæg genererer mange fejl. Desuden vurderes interne forhold i
Banedanmark at medvirke til den lave regularitet, det gælder bl.a. planlægningen af vedligeholdelsesopgaver.
Trafi kinformation
Banedanmark leverer trafi kinformation til passagererne. Især i situationer med uregelmæssig drift er
trafi kinformationen vigtig for passagerernes oplevelse af rejsen. I mange tilfælde har Banedanmark
ikke været i stand til at levere den forventede kvalitet i informationen, hvilket dels skyldes kvaliteten
af de tekniske systemer og dels Banedanmarks manglende fokus på at informere før den egentlige
trafi kafvikling.
Utilstrækkeligt overblik over aktivernes tilstand
Banedanmark etablerer aktuelt et Asset Management System, som skal sikre, at der er et fuldstændigt
og opdateret overblik over anlægselementernes antal og tilstand. Dette overblik er af afgørende
betydning for virksomhedens evne til dels at gennemføre, dokumentere og følge op på tilsyn, dels
at anvende vedligeholdelses- og fornyelsesmidlerne optimalt, og dels forudse og eventuelt imødegå
nedbrud på anlæggene med henblik på bedre at kunne planlægge og varsle operatørerne.
Kritik af kvaliteten af rapportering
Banedanmark var i efteråret 2005 endnu en gang genstand for kritik fra Rigsrevisionen, hvilket
blandt andet omfattede virksomhedens økonomiske styring og rapportering. Kritikken var denne
gang særlig massiv, idet Banedanmark havde overskredet bevillingerne for året 2004.
Manglende realisering af effektiviseringspotentialer
Det er konstateret, at der særligt inden for fornyelses- og vedligeholdelsesområdet er en række ikke
realiserede effektiviseringspotentialer. Ved at realisere disse potentialer forventer Banedanmark at
kunne overholde kravet om 2 % effektivisering i årene frem.
Performance
Der er i Banedanmark generelt en stor ansvarlighed blandt medarbejderne. Når der alligevel er
eksempler på, at leverancerne ikke har den forventede kvalitet, skyldes det, at lederne ikke i tilstrækkelig
grad opstiller klare mål for medarbejderne og defi nerer klare ansvarsområder. Med klare mål
kan det sikres, at medarbejderne har et tydeligt og entydigt grundlag at arbejde ud fra og kender
deres succeskriterier.
SIDE 14

Mission, vision og værdier
Med afsæt i Banedanmarks styrker, potentialer og ikke mindst de udfordringer, som Banedanmark
står overfor, er det nødvendigt at justere missionen og visionen. Værdierne derimod vurderes fortsat
at understøtte såvel mission og vision som den strategiske udfordring, der er identifi ceret.
Mission
Som indgang til en drøftelse af missionen blev det besluttet, at Banedanmarks nye mission skulle
være kort og præcis og rumme kernen i vores eksistensberettigelse. Banedanmark eksisterer for at
kunne producere og levere den kapacitet på jernbanenettet, som efterspørges af det danske samfund,
– af ejeren, operatørerne og slutkunderne. Derfor er missionen følgende:
Banedanmark driver og udvikler en pålidelig,
sikker og effektiv jernbane.
I denne mission ligger det implicit, at Banedanmarks ansvar er at producere kapacitet ved at drive og
udvikle jernbanen, så den er pålidelig, sikker og effektiv.
En pålidelig jernbane betyder, at passagererne kan stole på jernbanen som transportmiddel. Kapacitet
og regularitet skal svare til det aftalte, og det aftalte er fastlagt ud fra jernbanenettets alder,
tilstand og bevillinger.
Med ordet sikker jernbane mener vi, at jernbanen skal være sikker – både for dem, der bruger den
og for dem, der arbejder på den. I praksis betyder det, at vi systematisk fører tilsyn med, at alle sikkerhedskrav
følges og efterleves.
Med effektiv menes, at Banedanmark har ansvaret for, at vi får mest muligt ud af de penge, der
investeres i jernbanen. Både når vi fornyer og vedligeholder jernbanen og i den daglige drift af vores
virksomhed.
Enhedsomkostningerne (per togkm) for vedligeholdelse og fornyelse skal bringes ned. Det samme
skal Banedanmarks driftsomkostninger, så vi sikrer, at vi holder os inden for kravene om 2 procents
årlig effektivisering.
SIDE 15

Vision
Jernbanens generelle tilstand og regularitet skal bringes op på et niveau, hvor vi kan leve op til de
krav og forventninger, der stilles til togenes rettidighed. Det kan vi langt fra i dag. Banedanmarks
vision er derfor:
Vi vil genskabe en velfungerende jernbane med høj sikkerhed,
effektivitet og regularitet og dermed skabe grundlag for vækst
i jernbanetrafi kken.
Der skal arbejdes målrettet og fokuseret i alle dele af Banedanmark på systematisk planlægning,
gennemførelse og opfølgning af både infrastrukturens vedligeholdelse og fornyelse.
Når vi har genoprettet vores troværdighed i forhold til passagererne og den øvrige omverden, vil
jernbanen atter kunne opfattes som en attraktiv transportform. Dermed vil vi kunne skabe grundlag
for vækst i jernbanetrafi kken.
Værdier
Det kræver mange forandringer i de kommende år at nå Banedanmarks vision. For at understøtte
forandringerne har Banedanmark fortsat fokus på fem værdier. Fem værdier, som skal være centrale
i vores arbejde og måden, vi arbejder på, i alle dele af virksomheden. De fem værdier udgør sammen
med nedenstående uddybning af værdierne i forhold til visionen vores værdigrundlag. De fem
værdier er:
Ambition
Banedanmarks vision om at genskabe en velfungerende jernbane stiller store krav til Banedanmarks
organisation. Et øget fokus på at skabe overbevisende resultater hos både organisationen og for den
enkelte medarbejder fordrer et højt ambitionsniveau. Det er ikke nok at have ydet en god indsats,
hvis resultaterne ikke er gode nok. Derfor skal vi udfordre os selv og sætte ambitiøse mål for vores
arbejde og ikke mindst gøre vores yderste for at leve op til dem.
SIDE 16

Direkte tale
Banedanmark har brug for at være ærlige og troværdige om jernbanens tilstand og ydeevne. Vi skal
sige åbent og ærligt, hvilket kvalitetsniveau jernbanen kan levere. At sige tingene direkte og med
den rette timing er også forudsætningen for vores information til passagererne. Direkte tale er også
at sige fra i god tid, hvis vi ikke kan levere det forventede. Det gælder både forhold om jernbanen
og forhold relateret til vores bevillinger og budgetter. Vi anvender direkte tale for at opnå højere
troværdighed over for vores kunder og omverden.
Direkte tale er en hjørnesten i udviklingen af en performancekultur.
Handlekraft
Det er en stor udfordring at sikre, at der kan køre tog på jernbanen 24 timer i døgnet, når jernbanen
samtidig skal fornyes og vedligeholdes. Der skal reageres hurtigt og professionelt på alle de udfordringer,
der opstår. Det stiller store krav til vores evne til at skabe overblik, at planlægge og udføre
opgaverne samt til vores opfølgning. Vi skal reagere på alt det, vi ser, og vi skal handle rigtigt hver
gang.
Troværdighed
Man skal kunne stole på, hvad Banedanmark siger og gør. Både vores ejer og vores kunder samt passagerne
og befolkningen generelt skal have tryghed for, at Banedanmark agerer professionelt. Vi skal
holde, hvad vi lover, og ikke love mere, end vi kan holde. Det gælder alle forhold, der har med jernbanen
at gøre. Den er i en sådan tilstand, at det er svært at forudsige, hvor den fejler næste gang. Men
vores omverden skal have tillid til, at vi har styr på banen og agerer kompetent og rettidigt.
Respekt
I Banedanmark ser vi forskelligheder som en styrke. Vi er ikke alle ens, og vi skal udnytte og anerkende
hinandens kompetencer for at nå vores fælles mål. Vi skal have tillid til og respekt for, at alle
leverer deres del af resultaterne, så vi sammen kan skabe de resultater, der er vigtige for at komme
i mål med Banedanmarks vision. Vi skal agere overbevisende både indadtil og udadtil – det skaber
respekt både for vores arbejde og for os som medarbejdere.
SIDE 17

Målsætninger
For at måle efterlevelsen af mission, vision og værdier har Banedanmark defi neret seks overordnede
målsætninger, som er nedbrudt i målområder og videre i konkrete kvantifi cerbare målepunkter. I det
følgende er de seks målsætninger og de udvalgte vigtigste kvantitative mål for hver målsætning
beskrevet:
Sikkerhed
Høj sikkerhed er et afgørende mål for Banedanmark. Ved sikkerhed forstås både sikkerhed for de tog
og togpassagerer, som er på jernbanen, og sikkerhed for de arbejdere, som færdes på jernbanen i
forbindelse med anlægsopgaver.
Mål: 5 % årlig nedgang i antallet af ulykker
Mål: 10 % årlig nedgang i antallet af sikkerhedskritiske sporafvigelser
Effektivitet
Banedanmark ønsker at være en effektiv virksomhed, således at der opnås mest jernbane for pengene.
Målet er dels at levere de 2 % årlig effektivisering, som virksomheden er kontraktligt forpligtet
til, og dels at sikre, at processer løbende forsøges effektiviseret. Effektivitet er således et mål, hver
gang en aktivitet planlægges, eller når en proces ændres.
Mål: Mindst 2 % effektivisering pr. år.
Regularitet
En infrastruktur, som skaber grundlag for høj regularitet, er Banedanmarks kerneprodukt. Det er den
enkeltparameter, som vægtes højst hos vores kunder. At Banedanmark er i stand til at levere en høj
kanalregularitet, er en afgørende forudsætning for en velfungerende jernbane.
Mål: 94,5 % kanalregularitet på fjernbanen i 2009
Mål: 96,5 % kanalregularitet på S-banen i 2009
Troværdighed
Banedanmark ønsker at blive opfattet som en troværdig samarbejdspartner. I al væsentlighed betyder
det, at vi skal levere det, der aftales, af den aftalte kvalitet og til den aftalte tid. Desuden skal
Banedanmark forvalte sine bevillinger i overensstemmelse med de gældende regler.
Mål: Ingen væsentlige anmærkninger fra Rigsrevisionen.
SIDE 18

Kundetilfredshed
Banedanmark ønsker tilfredse kunder. Det opnås ved, at Banedanmark overholder de aftaler, der
indgås med kunderne. Banedanmarks kunder er både operatørerne og deres kunder – passagererne.
Mål: En stigning i kundetilfredsheden hos operatørerne med 5 % om året
Mål: En stigning i passagerernes tilfredshed med informationen
med 5 % om året
Medarbejdere
Banedanmark vil være en attraktiv arbejdsplads, som tiltrækker og fastholder kompetente og engagerede
medarbejdere.
Mål: En årlig stigning på 5 % i andelen af motiverede medarbejdere.
I bilag 2 ses en nedbrydning af målsætningerne i målområder og videre målepunkter. Fastlæggelsen
af de kvantitative mål er endnu ikke afsluttet og vil ske i takt med, at virksomhedens processer gennemgås.
Opstillingen skal derfor ses som et eksempel på, hvordan målene tænkes anvendt.
Implementeringen af målene i Banedanmarks organisation vil ske gennem en revision af det eksisterende
målstyringssystem. Dette er nærmere beskrevet under Styr på performance.
SIDE 19

Strategiplanen: Styr på banen
Banedanmarks overordnede strategi for perioden 2006-2009 kaldes ”Styr på banen”.
At få ”Styr på banen” handler grundlæggende om at få styr på kerneforretningen. Den strategiske
udfordring er at etablere en virksomhed, hvor der konstant er fokus på, at virksomhedens leverancer
leveres som aftalt. Banedanmark skal være en effektiv virksomhed, som gennem professionelle processer,
et detaljeret kendskab til anlægsmassens tilstand samt en dedikeret og kompetent medarbejderstab
formår at få mest muligt produkt – i form af efterspurgt kapacitet og kanalregularitet – ud
af jernbanen.
Med henblik på at opnå dette er der defi neret tre konkrete strategiske initiativer.
De tre strategiske temaer
De konkrete initiativer er identifi ceret i relation til tre strategiske temaer:
SIDE 20
Styr på processerne
Internt i Banedanmark er der en række kerne- og hovedprocesser, som hver især involverer
mange medarbejdere. En forudsætning for at vurdere, om processerne er etableret hensigtsmæssigt
og om muligt at effektivisere dem er, at de er velbeskrevne, dokumenterede og
auditerbare.
Styr på aktiverne
Banedanmarks evne til få mest muligt produkt ud af jernbanen forudsætter, at aktiviteterne
tilrettelægges optimalt i forhold til deres tilstand, restlevetid og operatørernes ønsker. Det er
således en forudsætning for at gøre dette på en effektiv måde, at der tilvejebringes et fuldstændigt
overblik over aktivernes antal og tilstand.
Styr på performance
Performancekulturen i Banedanmark skal styrkes ved blandt andet at skabe en større bevidsthed
hos hver enkelt medarbejder om, hvordan han/hun bidrager til at realisere virksomhedens
mission, vision og mål.
Over de følgende sider er der for hver af de tre strategiske temaer beskrevet, hvilke konkrete initiativer
der skal iværksættes på kort eller lang sigt.

KONTAKT TIL
OMVERDENEN
Styr på processerne
Banedanmarks ledelse har gennem strategiprocessens indledende fase forsøgt at etablere et overblik
over virksomhedens kerne- og hovedprocesser. Nedenstående illustration er det aktuelt bedste bud
på en oversigt over processerne i Banedanmark. Modellen er baseret på best practice blandt infrastrukturselskaber
i Europa. Modellen vil blive fi njusteret ved opstarten af arbejdet med processerne.
SERVICERING AF
EJERE
SERVICERING AF
KUNDER
ASSET MANAGEMENT PROCESSER
DATA
Indsamling af data
Vedligeholdelse af data
over aktiver
EJER / KONTRAKT
DRIFTSPROCESSER VEDLIGEHOLDS-
PROCESSER
KØREPLAN
Proces for planlægning
af driften på
skinnerne
TRAFIKSTYRING
Proces daglig drift
af trafi kken
UDFØRELSE AF
VEDLIGEHOLD
Detailplanlægning af
vedligeholdelse
Ledelse af vedligeholdelsesarbejde
FEJLRETNING
Ledelse af fejlretning
/akut vedligeholdelse
PLANLÆGNING
Kapacitetsplanlægning
Planlægning af vedligeholdelse
Planlægning af projekter
ANLÆGS-
PROCESSER
PROJEKTER
Proces for planlægning
og udførelse
af projekter, hvor
funktionaliteten af
banen ændres.
Funktionalitetsændring
af eksisterende
aktiver.
Anlæg af nye aktiver
SIDE 21
Figur 4.
Kerne- og hovedprocesser
i Banedanmark.
STØTTE-
PROCESSER
ØKONOMI
HR
INDKØB
SIKKERHED
AUDITERING
KOMMUNIKATION

Initiativer i forhold til styr på processerne
Gennem strategiprocessens indledende fase er det konstateret, at kerne- og hovedprocesserne i
Banedanmark ikke i tilstrækkeligt omfang er beskrevne og dokumenterede. Dermed er det vanskeligt
at vurdere effektiviteten og i hvilken udstrækning, de understøtter virksomhedens strategiske mål.
Der iværksættes en procesprofessionalisering, hvor målet er, at processerne dels skal forbedres i forhold
til de opstillede mål, dels skal dokumenteres således, at alle medarbejdere kender deres præcise
rolle, mål og ansvarsområde. Processerne skal være auditerbare for at kunne sikre, at de anvendes
effektivt. Dette giver endvidere en fuld gennemsigtighed for virksomhedens omverden.
Planlægningsprocessen og Vedligeholdelsesprocessen vurderes at indeholde de største forbedringspotentialer
i forhold til de opstillede mål, og derfor vil professionaliseringen af processerne i første
fase blive koncentreret omkring de to.
En professionaliseret vedligeholdelsesproces vil bidrage til:
bedre sammenhæng mellem tilsyn, dokumentation og vedligehold
minimere antallet af uforudsete hændelser
øge regulariteten
bedre mulighed for entreprenørens planlægning af vedligeholdelsesarbejdet
og dermed lavere priser
bedre mulighed for vurdering og planlægning af behovet for forebyggende vedligehold
bedre mulighed for prioritering af vedligeholdelsesindsatsen.
En professionaliseret planlægningsproces vil bidrage til:
bedre planlægning af fornyelse og vedligehold og sammenhæng med køreplanen
bedre forudsætning for varsling af operatører
bedre mulighed for optimering mellem fornyelse og vedligehold
større robusthed i de langsigtede planer
bedre mulighed for at optimere udbud
realisering af effektiviseringspotentialer (jf. Deloittes effektiviseringsrapport).
SIDE 22

Procesprofessionalisering
Banedanmark iværksætter en professionalisering af processerne. I første fase skal der udpeges et
hold bestående af 6-8 navigatører samt én programleder. Deres funktion vil være at facilitere hele
forløbet sammen med den valgte konsulent. I takt med at navigatørerne bliver fortrolige med metoderne,
overtager de styringen af processen samtidig med, at konsulenternes funktion ophører. Efter
en træningsperiode skal navigatørkorpset, som rekrutteres blandt Banedanmarks medarbejdere,
være i stand til at gennemføre procesprofessionalisering samt sikre forankringen og den fortsatte
udvikling.
PROGRAMARKITEKTUR
(5)
NUVÆRENDE
PROCESSER (1)
PERFORMANCE HOLDNING OG ADFÆRD
LEDELSESSYSTEMER (2)
(3)
1. Processerne i Banedanmark identifi ceres. I fi gur 4 ses et første bud på, hvorledes et overordnet
proceskort kunne se ud. De udvalgte processer forbedres således, at de opstillede mål kan nås.
Det er en del af arbejdet med den enkelte proces, at gennemførelsen af ændringer færdiggøres,
og at der efterfølgende sker opfølgning.
2. Der opbygges de nødvendige ledelsesværktøjer til realisering af procesforbedringerne. Det
drejer sig bl.a. om nøgletal samt monitorerings- og opfølgningssystemer.
3. Den rette holdning og adfærd for gennemførelse af transformationen indarbejdes ved at
udpege rollemodeller, udvikling af talenter og færdigheder samt ved at skabe forståelse og
overbevisning.
4. Der gennemføres en kompetenceudvikling i 4 separate programmer: Topledelsen, områdechefer,
medarbejdere og navigatørkorpset.
5. Programmet planlægges.
Målet er, at processerne skal auditeres i 2009.
KOMPETENCEUDVIKLING (4)
SIDE 23
Figur 4.
Faserne i
Procesprofessionaliseringen.
FREMTIDIG
PERFORMANCE

Styr på aktiverne
Styr på aktiverne omfatter i al væsentlighed Asset Management Projektet, som er Banedanmarks
databasesystem, der samler alle informationer om anlæggenes antal og tilstand.
Initiativer i forhold til styr på aktiverne
Asset Management Systemet afsluttes i overensstemmelse med den foreliggende plan for 2006,
herunder:
SIDE 24
Der gennemføres en ekstern audit af Asset Management Systemet
Fremdriften af Asset Management Systemet afrapporteres til Transport- og Energiministeriet i
henhold til den gældende kontrakt
Asset Management Projektet skal i sin nuværende form opfattes som et afgrænset projekt, der
afsluttes ved udgangen af 2006. I løbet af 1. halvår 2007 gennemføres en implementeringsfase hos
slutbrugerne med henblik på at sikre, at eventuelle uhensigtsmæssigheder fjernes, inden projektet
endeligt afsluttes. Det betyder dog ikke, at arbejdet med at skabe et tilfredsstillende teknisk-økonomisk
overblik over infrastrukturen er afsluttet.
Derfor forventer Banedanmark i de kommende år at bygge videre på Asset Management Systemet i
en række delprojekter. Følgende mulige tiltag kan nævnes:
Aktivitetsplanlægning og Økonomiopfølgning af vedligehold
Der foregår i Banedanmark ingen registrering på komponentniveau af hvilke vedligeholdelsesaktiviteter,
der gennemføres i Banedanmark. Det gør det problematisk at skabe et overblik over det økonomiske
forbrug. Hermed er det svært for virksomheden at forudsige de fremtidige økonomiske behov.
Samtidig er det centralt, at de planlagte arbejder registreres på komponentniveau, således at der på
effektiv vis afgives arbejdsordre, som kan indgå i Banedanmarks indkøb og planlægning. Herunder
skal det undersøges og om muligt implementeres, at betalinger for udført arbejde foretages
på baggrund af godkendte leverandørindmeldinger og ikke som i dag på baggrund af regninger.
Hermed bør der kunne opnås effektviseringer og et dokumenteret datagrundlag. Det forventes, at
Banedanmark vil trække på erfaringer fra f.eks. Storebæltsforbindelsen og Nesa i den sammenhæng.
Banedanmark forventer i denne sammenhæng at benytte det eksisterende økonomisystem SAP.
Planlægning af tilsyn
Der skal foretages en lang række tilsyn af infrastrukturen og eftersyn af vedligehold og fornyelsesaktiviteter.
Dette arbejde baseres i dag alene på den enkelte medarbejders eller teamleders planlægning.
For at sikre en dokumentation for den sikkerhedsmæssige opfølgning og for at hente mulige
effektiviseringer bør der implementeres en løsning, der i et eller andet omfang søger at optimere de
ressourcer, der anvendes til disse aktiviteter, samt registrerer hvornår og hvorfor der ikke gennem-

føres de forventede aktiviteter. Løsningen skal sikres ikke at blive en arbejdsbyrde, men en hjælp i
dagligdagen for medarbejdere og ledere.
Integration med driftssystemer
En komplet Asset Management Strategi involverer data for brugen af anlægget. Dette er påpeget i
auditrapporten fra Scott Wilson. Centralt er data for anlægget, som ikke direkte relaterer sig til den
samlede trafi k (operatørdata). Det vedrører specielt kritiske bevægelige dele.
Introduktion af mobile arbejdspladser
Banedanmark har et antal medarbejdere, der i deres hverdag er væk fra kontoret. Disse medarbejderes
effektivitet kan forbedres ved at have adgang til alle relevante data på stedet, samtidig med
at de kan opdatere Banedanmarks databaser umiddelbart. I dag foregår alle registreringer på papir,
som efterfølgende inddateres. Det øger risikoen for fejl og risikoen for, at Asset Management Systemet
ikke er opdateret. Derfor bør en forbindelse til arbejdsplanlægningen overvejes.
Planlægning og gennemførelse af fornyelse
Med den valgte portalløsning har Banedanmark sikret sig et grundlag for på en integreret måde at
samordne og dele viden om fornyelsesplanlægning og -gennemførelse. Det skal sikres, at den rette
viden er tilgængelig for Banedanmarks medarbejdere og leverandører på et organisatorisk og sikkerhedsmæssigt
tilpasset niveau.
Generel rapportering
Efterhånden som systemerne kommer i drift, vil der være behov for at konsolidere informationen i
de mange systemer. Dette for at sikre det korrekte beslutnings- og informationsgrundlag til forskellige
dele af organisationen.
Der vil i efteråret foreligge et første udkast fra Banedanmarks side, der beskriver en prioriteret
longlist og en anbefalet shortlist for de listede delprojekter for det videre arbejde. På den baggrund
vil der blive udarbejdet et beslutningsgrundlag til behandling i Banedanmarks bestyrelse. Planen er,
at denne behandling kan fi nde sted i november 2006.
SIDE 25

Styr på performance
INITIATIVER AKTIVITETER
Banedanmark skal være en attraktiv arbejdsplads, som formår at rekruttere de rette kompetencer,
og som forstår at motivere, udvikle og fastholde medarbejderne. Samtidig skal medarbejderne i
Banedanmark vide, hvad der forventes af dem, og hvordan de bidrager til, at virksomheden når de
overordnede mål.
Initiativer i forhold til styr på performance
Skemaet nedenfor indeholder en række mulige initiativer i relation til styr på performance, som
skal viderebearbejdes. I tilknytning til hvert initiativ er der defi neret en række aktiviteter, som kan
iværksættes.
Mål 1. Defi nere og udvikle et sammenhængende målstyringssystem (KPI-system)
2. Implementere KPI-systemet,
herunder fastlæggelse af KPI’er for den enkelte leder og dennes medarbejdere/teams
3. Etablere et relevant målesystem/måleværktøj
Opfølgningssystem 4. Defi nere proces for opfølgning på KPI’er
5. Implementere et opfølgningssystem
Lederevaluering 6. Defi nere og udvikle et dynamisk lederevalueringssystem
7. Implementere lederevalueringssystemet
8. Defi nere proces for opfølgning på lederevaluering
Talentudvikling og 9. Defi nere og udvikle en proces for udvikling og fastholdelse af talenter
fastholdelse af talenter 10. Fastlægge mål for udvikling af talenterne
11. Etablere et relevant målesystem
12. Defi nere proces for opfølgning på talentmålinger
Performancebaseret løn 13. Defi nere og udvikle model for performancebaseret løn
14. Implementere performancebaseret løn
SIDE 26

Nedenfor er det præciseret, hvad der kunne iværksættes i relation til hver aktivitet. Disse initiativer
skal behandles nærmere og endeligt besluttes i forhold til indsats og forventet effekt.
Mål
1. Defi nere og udvikle et sammenhængende målstyringssystem (KPI-system)
Der skal med udgangspunkt i Banedanmarks målområder udvikles et KPI-system, der hænger
sammen på tværs af virksomheden, og som understøtter opfølgningen på de enkelte mål i hver
enkelt enhed.
KPI-systemet udvikles, så der er tæt sammenhæng med funktionsbeskrivelserne, der indeholder
ansvar, beføjelser, opgaver, uddannelses- og kompetencekrav for den enkelte funktion.
2. Implementere KPI-system, herunder fastlæggelse af KPI’er for den enkelte leder og dennes
medarbejdere/teams. Der forudsættes et almindeligt kaskadeprincip.
Der skal udarbejdes en dokumentation for, at der er den fornødne sammenhæng mellem de
enkelte KPI´er på tværs af organisation og mellem de enkelte ledelsesniveauer.
Når systemet er fuldt implementeret, vil der være fastlagt KPI’er som giver mening på medarbejder-
/funktionsniveau.
3. Etablere et relevant målesystem/måleværktøj
Banedanmark har gennem de senere år arbejdet med målstyringsværktøjet De 4 Eksekveringsdicipliner
(4D) fra FranklinCovey. Der vil blive arbejdet videre med disse værktøjer.
Opfølgningssystem
4. Defi nere proces for opfølgning på KPI’er
Der udarbejdes en standardfremdriftsrapport, der indeholder status samt eventuelle korrigerende
aktiviteter. Standarden skal tilgodese, at opfølgning kan være månedsvis, kvartalsvis,
halvårlig eller helårlig. For at skabe sammenhæng med cockpits symboliseres status og fremdrift
med pile samt smileys.
Der udarbejdes en vejledning, der tilsigter, at de enkelte fremdriftsrapporter kan konsolideres til
en samlet bestyrelsesrapportering.
5. Implementere et opfølgningssystem
Der følges op på fremdriftsrapporterne. Opfølgningen sker først og fremmest fra nærmeste
leder. Den formelle opfølgning foregår på ledermøder i forhold til den organisatoriske struktur.
Opfølgning sker med faste intervaller, der tilpasses den enkelte fremdriftsrapportering, som
fast dagsordenspunkt i de forskellige mødefora. Resultatet af opfølgningen afrapporteres i den
efterfølgende fremdriftsrapport ét ledelsesniveau op.
SIDE 27

Lederevaluering
6. Defi nere og udvikle et dynamisk lederevalueringssystem
Med udgangspunkt i den eksisterende klimamåling og leder-KPI´erne udvælges de fokuspunkter,
der er afgørende for lederperformance i forhold til Banedanmarks ny strategi, og et
egentligt lederevalueringssystem udarbejdes. Der påtænkes gennemført lederevalueringer hvert
kvartal, og der udarbejdes en dokumentation for lederevalueringssystemet.
7. Implementere lederevalueringssystemet
Lederevalueringssystemet kan implementeres hurtigt og vil i praksis betyde, at alle ledere får
en opfølgningssamtale med nærmeste leder hvert kvartal. Det forudsættes at disse samtaler
kan indpasses i allerede eksisterende møder mellem leder og dennes nærmeste leder. Én gang
årligt erstattes opfølgningssamtalen af lederudviklingssamtalen.
8. Defi nere proces for opfølgning på lederevaluering
I opfølgningssamtalerne gennemgås resultaterne, og der følges op i forhold til sidste måling
samt aftalte initiativer. Der udvælges fokusområder og aktiviteter for den kommende periode.
Det aftales, om der er noget, der har betydning på tværs af sektion/område/forretningsområde,
og derfor skal afrapporteres på eget ledermøde.
Nærmeste leder afrapporterer resultatet af kvartalets opfølgningssamtaler på ledermøde et
niveau op. Kvartalsvis gennemgår direktionen ledere i Banedanmark fra sektionschefniveau
og op.
Talentudvikling og -fastholdelse
9. Defi nere og udvikle en proces for udvikling og fastholdelse af talenter
Helt overordnet defi neres et talent som en medarbejder, som Banedanmark vil gøre en særlig
indsats for at fastholde. Talentet udmærker sig ved at levere særligt gode resultater og vurderes
til at have potentiale og ambition til en videre karriere i Banedanmark.
Banedanmark skal defi nere de personlige og faglige kernekompetencer, der skal sikre, at vi når
vores mål. Disse kompetencer skal danne grundlag for at identifi cere talenterne og skal være i
fokus i de individuelle udviklingsplaner, der lægges for talenterne.
Talenterne skal have potentiale til at blive enten projektleder, specialist eller leder.
Nærmeste leder for et talent er forpligtiget til at yde en særlig indsats for at udvikle og
fastholde talentet i virksomheden. HR har ansvar for at støtte såvel leder som talent i denne
proces. Alle talenter tilbydes coaching.
SIDE 28

10. Fastlægge mål for udvikling af talenterne
Der skal etableres et relevant målesystem for udvikling og fastholdelse af talenter. Dette forudsættes
at blive en del af KPI systemet for såvel nærmeste leder som for HR.
11. Defi nere proces for opfølgning på talentmålinger
I den allerede beskrevne lederevaluering indgår der særlige mål for udvikling og fastholdelse
af talenter.
Performancebaseret løn
13. Defi nere og udvikle model for performancebaseret løn
Med baggrund i de ovenfor nævnte værktøjer, og når de er vel indarbejdet, kan det næste skridt
tages i retning mod understøttelsen af performancebaseret løn.
Performance defi neres overordnet som individuelle og teambaserede resultater med høj kvalitet,
effektivitet og sikkerhed hos såvel medarbejdere som ledere. For at fremme performance
i Banedanmark udvikles der en model for udmøntning af lønandele, der er direkte afhængig af
performance. En performancebaseret lønmodel, der direkte anvender de KPI´er, der er opstillet
for ledere og medarbejdere/grupper/teams, evt. suppleret med andre kvantitative og/eller
kvalitative tekniske, økonomiske, sikkerhedsmæssige og personlige mål.
14. Implementere performancebaseret løn
Når ny strategi og tilhørende mål præsenteres af direktionen i de enkelte områder, præsenteres
også principperne i den performancebaserede lønmodel.
Ved fastlæggelse af KPI´er drøftes samtidig, hvilke af disse der er egnede i den performancebaserede
lønmodel.
Tidspunktet for implementeringen af den performancebaserede lønmodel vil afhænge af, hvornår
KPI´er for de enkelte områder er på plads.
Den konkrete model skal forhandles med relevante organisationer.
Aktiviteterne i relation til Styr på performance, som er beskrevet ovenfor, vil være kernen i
Banedanmarks HR-strategi, som efter planen skal foreligge i oktober 2006. HR-strategien vil
indeholde en konkret tidsplan for de enkelte aktiviteter.
SIDE 29

Implementeringsplan
I henhold til strategiplanen skal der iværksættes en række aktiviteter.
Af nedenstående tidsplan ses det, at Banedanmark primo september 2006 planlægger at iværksætte
initiativer i relation til Styr på processerne, Styr på aktiverne og Styr på performance.
Styr på processerne
Der iværksættes et forløb i samarbejde med et konsulentfi rma, hvor processerne gennemgås én
efter én. I den forbindelse udvælger Banedanmark ca. 8 – 10 medarbejdere, som kan deltage fuldtids
i arbejdet. Det fulde program forventes at ville tage ca. 1½ år.
Styr på aktiverne
De aktiviteter, som er beskrevet i bilag 4 i Banedanmarks resultatkontrakt med departementet,
gennemføres som planlagt. Parallelt hermed iværksættes et arbejde med at fastlægge, hvad
SIDE 30
SEPTEMBER 2006
35 36 37 38 39
Bestyrelsesmøde i Banedanmark X
Styr på processerne, forberedelse
Opbygning af navigatørkorps
Start procesforløb, planlægning og vedligehold
Evaluering af de første processer
Styr på aktiverne, Asset Management
Styr på performance, planlægning
Fremlæggelse af HR-strategi
Implementering

indholdet bør være af Asset Management Projektets fase 2. Forventningen er, at bestyrelsen vil
kunne tage beslutning om fase 2 i forbindelse med drøftelsen af budgettet for 2007, hvilket vil
være i 4. kvartal 2006.
Styr på performance
Udarbejdelsen af en HR-strategi iværksættes nu. Forventningen er, at strategien vil være færdig i
oktober 2006.
OKTOBER NOVEMBER DECEMBER JANUAR 2007 FEBRUAR
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9
X
SIDE 31

Bilag 1: Oversigt over igangværende initiativer
Nedenfor ses en oversigt over de igangværende initiativer i Banedanmark. Initiativerne er vurderet i
forhold til, om de skal indgå i procesprofessionaliseringen, fortsættes som separat strategisk initiativ,
eller om de løftes i linieorganisationen på lige fod med andre projekter.
SIDE 32
INDGÅR I PROCES-
PROF. PROGRAM
SEPARAT STRATE-
GISK INITIATIV
Projekter på skinner / SAP fase II X X
Asset management X
SEPARAT
LINJEPROJEKT
Teknologistrategi X
Styr på banen X
Driften i fokus X
Årsplanen / Plan 07 X
Enterprise architecture X
Indkøbsstrategi X
HR strategi X
Kommunikations strategi X
Sikkerhedskultur X
Risk management X
Regnskabsmanual / Controlllingplan X X
Fjernstyring X
Optimering af disponering X
Procesorientering af ledelsessystemet X
Signalanalyse X
Effektiviseringsopgørelse X
IT governance X
Trafi kaftale / Effektiviseringsplan og outsourcing
(Deloitte)
X

Bilag 2: Målsætninger nedbrudt i mål
Nedenfor ses målsætningerne nedbrudt i målområder og målepunkter. De konkrete kvantitative mål
vil blive fastlagt som resultat af arbejdet med processerne.
MÅLSÆTNING MÅLOMRÅDE MÅLEPUNKTER
Sikkerhed Færre ulykker Kollisioner
Togafsporing
Færdselsuheld i overkørsler
Færre hændelser Sikkerhedskritiske sporafvigelser
Signalforbikørsler
Effektivitet Effektivisering Enhedspriser
Effektive processer Andel af auditerbare processer i forretningsmodel
Øget udbud Andel af opgaver i udbud
Regularitet Kanalregularitet ift. trafi kaftalen Kanalregularitet – Fjernbanen
Kanalregularitet – S-banen
Andel af hastighedsnedsættelser Kh-Ar
Andel af hastighedsnedsættelser S-banen
Troværdighed Servicering af ejer Overholdelse af deadlines til ejer
Tilfredshed med kvalitet af leverancer hos ejer
Antal væsentlige påbud fra Trafi kstyrelsen
Økonomi Bevillingsoverholdelse
Presse Antal af positiv / neutral presseomtale
Aktivernes tilstand Opdatering af Asset Management S ystemet
Kundetilfredshed Større tilfredshed hos kunder Tilfredshed hos operatører
Tilfredshed med trafi kinformation fra operatørerne
Større tilfredshed hos naboer Tilfredshed med information om projekter
Større tilfredshed hos passagerer Tilfredshed med information til passagererne
Medarbejdere Rekruttering Antal uopfordrede ansøgninger pr. år
Medarbejderomsætning på nyrekrutterede
Medarbejdere og talentudvikling Andel af medarbejdere der føler sig motiverede
Sygedage pr. år pr. medarbejder
Opfølgning på MUS-udviklingsplan
Fratrædelse Medarbejderomsætning
(antal fratrådte/ansatte i perioden)
SIDE 33

Styr på banen, Strategiplan 2006-2009
Banedanmark
Direktionssekretariatet
Amerika Plads 15
2100 København Ø
www.bane.dk
© Banedanmark, september 2006
Forfatter: Søren Boysen / Banedanmark
Grafi sk design: Bobek Design
Forsidefoto: Mads Nissen
Tryk: Bording

Banedanmark
Amerika Plads 15
2100 København Ø
www.bane.dk