Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse

More documents

Recommendations

Info

e liggende afdelinger. Også etableringen af netværk mellem AmR'erne beskrives generelt som en styrke, særligt de små og funktions- og emneorienterede netværk. Det opfattes endvidere som en styrke, at der er aftalt et fornuftigt tidsforbrug, 10-20% af AmR'ens arbejdstid, til arbejdsmiljøarbejdet. Herved er arbejdet blevet legaliseret. Procentdelen er et kompromis mellem, at AmR'ere med endnu mere tid til arbejdsmiljøarbejdet (50 eller 100%) kunne blive endnu mere kvalificerede i arbejdsmiljøspørgsmål, men til gengæld ville miste kontakten til de øvrige medarbejdere, og hvad der »rør sig på gulvet«, samtidig kunne vedkommende miste taget på sit egentlige job. Endelig er det, at medarbejderinddragelse nævnes eksplicit som et mål i arbejdsmiljøpolitikken, en styrke, idet det indikerer topledelsens fokusering herpå. En konstateret faldgrube er, at AmR’en ofte misforstår sin rolle som rådgivende og påtager sig ansvaret for at løse arbejdsmiljøproblemerne, mens det reelt er enhedens leder, og hermed den budgetansvarlige, der har ansvaret for at løse problemerne. Kommandovejen er: Menig medarbejder → AmR → enhedens leder. Såfremt lederen ikke prioriterer at løse problemet, har AmR’en pligt til at gå videre til funktionschefen, og hvis dette ikke er nok videre til områdedirektøren. Pligten til at gå videre op i systemet har vist sig meget effektivt. /6/. 5. Vigtige pointer • Ansvaret for arbejdsmiljøarbejdet ligger i linjeorganisationen, hvorved det bringes fra en parallel organisation, sikkerhedsorganisationen, ind som et arbejdsområde i den egentlige beslutnings- og ledelsesstruktur. Linjeledelsens fokus og engagement på arbejdsmiljøområdet øges herved. • En initial opbakning fra topledelse (her ved formuleringen af arbejdsmiljøpolitikken) er essentiel. Konstant information til topledelse (»personlige kontakter«) bør prioriteres højt. /6/. • Organiseringen skal tage udgangspunkt i den enkelte enheds forhold, dvs. at det skal være et proceskrav til enheden, at den (ledere og medarbejdere i samarbejde) starter med at definere opgaverne – og derefter diskuterer organisering (bemanding, fordeling osv.). Opgaven bestem- 60
mer organiseringen (ikke omvendt!). /6/. • Der er skabt en organisation med færre medarbejderrepræsentanter (AmR'er), som til gengæld kvalificeres bedre til arbejdet, gennem målrettet uddannelsesplanlægning, netværk og formaliseret tidsforbrug til opgaven. • AmR-funktionen varetages ikke af fuldtidsmedarbejderrepræsentanter (det skal være forankret i det daglige arbejde – det er ikke en karrieremulighed). /6/. • Uddannelsen af AmR'er er ikke blot inden for arbejdsmiljøspørgsmål, men dækker også undervisningsteknik, samarbejde og kommunikation, præsentations-, møde- og forhandlingsteknik. Herved vil AmR'erne bedre være i stand til at få deres budskab igennem, også når de skal fungere i virksomhedens øverste arbejdsmiljøinstans, Arbejdsmiljørådet, sammen med bl.a. den arbejdsmiljøansvarlige koncerndirektør. • AmR'erne kan vælge at fordele nogle arbejdsmiljøopgaver mellem sig, hvorved den enkelte AmR får et emneområde, inden for hvilket vedkommende er »ekspert«, fx ergonomi, indeklima etc. 6. Hvilke elementer i virksomhedens praksis for medarbejderinddragelse vil kunne overføres til energiledelse? Sikringen af ledelsens bevågenhed ved at lade de enkelte ledere opstille målsætninger på eget område, og hvor lederne efterfølgende vurderes på opstilling og opfyldelse af målene, ligesom de bliver det inden for økonomi, kvalitet og produktivitet. Ved at sikre den daglige ledelses bevågenhed på et område skabes der en bedre platform for medarbejdernes indsats. Etablering af en professionel rådgivende instans, der kan vejlede lederne i at opstille de mest hensigtsmæssige og målbare målsætninger, dvs. en pendant til BST på arbejdsmiljøområdet. /6/. Etableringen af emne- og funktionsbestemte netværk for medarbejderrepræsentanter antages at kunne overføres direkte til energiledelse. Fordelingen af opgaver mellem medarbejderrepræsentanter, hvorved den enkelte repræsentant får et emneområde, inden for hvilket vedkommende er »ekspert«, vurderes også at kunne overføres til energiledelse. 61
Page 1:
Medarbejderinddragelse i arbejdsmil
Page 4 and 5:
Endvidere takker vi projektets føl
Page 6 and 7:
Bilag 1 Arbejdsmiljøledelse, Case
Page 8 and 9:
Overførsel af viden Det er i den f
Page 10 and 11: 2 Teori/analysedimensioner 2.1 Teor
Page 12 and 13: cerede data og data indsamlet ved p
Page 14 and 15: og institutionaliserede med fastlag
Page 16 and 17: 3 Virksomhedscases Data om de enkel
Page 18 and 19: indirekte gennem medarbejder- og si
Page 20 and 21: indelse blev virksomhedens sikkerhe
Page 22 and 23: heden i Fårevejle. Virksomheden fr
Page 24 and 25: Arbejdsgrupperne har vist sig meget
Page 26 and 27: Edb-baseret værktøj Et vigtigt v
Page 28 and 29: 4 Tværgående analyse/ konklusion
Page 30 and 31: epræsenteret i den gruppe, der sto
Page 32 and 33: fuldtidsfunktion for de valgte meda
Page 34 and 35: fuldtidsbeskæftiges med dette hver
Page 36 and 37: Bilag 1 Arbejdsmiljøledelse, Case
Page 38 and 39: vigtigste ressource. Ledelsens syn
Page 40 and 41: som havde erfaring med kvalitetssty
Page 42 and 43: 2b.1 Støtter lederen medarbejderen
Page 44 and 45: 44 Emne: Medarbejdere modtager info
Page 46 and 47: hvor medarbejderne har mulighed for
Page 48 and 49: Nedenfor skitseres »lagene« i Nov
Page 50 and 51: tegigruppe, der blev nedsat i augus
Page 52 and 53: Medarbejderne repræsenteres i arbe
Page 54 and 55: et spørgeforum, hvor spørgsmål o
Page 56 and 57: tidsforbrug der skal stilles til r
Page 58 and 59: Emne Modtager information grad og k
Page 62 and 63: Referencer /4/: NNAS Arbejdsmiljør
Page 64 and 65: 0c Tradition for medarbejderinddrag
Page 66 and 67: ner, de udførte gennem en arbejdsd
Page 68 and 69: 2c.2 Er der faglige fællesskaber p
Page 70 and 71: 70 Emne Modtager information Gennem
Page 72 and 73: • Ansvaret for arbejdsmiljø ligg
Page 74 and 75: ejderne i beslutninger. Med den nye
Page 76 and 77: mapper med datablade, og BST-analys
Page 78 and 79: 78 Emne Kortlægning og analysearbe
Page 80 and 81: Bilag 5 Arbejdsmiljøledelse, Case:
Page 82 and 83: ektionen, driftsfunktioner og fæll
Page 84 and 85: 84 Emne: Information: Rådgiver: Af
Page 86 and 87: 2. Hvilke fremgangsmåder/metoder a
Page 88 and 89: 4. Hvad er de væsentlige styrker,
Page 90 and 91: 8/: Kamp, Annette: »Breaking up ol
Page 92: Noter 1. En enhed er defineret som
show all

Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?