Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse

e liggende afdelinger.
Også etableringen af netværk mellem AmR'erne beskrives generelt
som en styrke, særligt de små og funktions- og emneorienterede netværk.
Det opfattes endvidere som en styrke, at der er aftalt et fornuftigt tidsforbrug,
10-20% af AmR'ens arbejdstid, til arbejdsmiljøarbejdet. Herved er
arbejdet blevet legaliseret. Procentdelen er et kompromis mellem, at
AmR'ere med endnu mere tid til arbejdsmiljøarbejdet (50 eller 100%) kunne
blive endnu mere kvalificerede i arbejdsmiljøspørgsmål, men til gengæld
ville miste kontakten til de øvrige medarbejdere, og hvad der »rør sig
på gulvet«, samtidig kunne vedkommende miste taget på sit egentlige job.
Endelig er det, at medarbejderinddragelse nævnes eksplicit som et mål
i arbejdsmiljøpolitikken, en styrke, idet det indikerer topledelsens fokusering
herpå.
En konstateret faldgrube er, at AmR’en ofte misforstår sin rolle som
rådgivende og påtager sig ansvaret for at løse arbejdsmiljøproblemerne,
mens det reelt er enhedens leder, og hermed den budgetansvarlige, der har
ansvaret for at løse problemerne. Kommandovejen er: Menig medarbejder
→ AmR → enhedens leder. Såfremt lederen ikke prioriterer at løse problemet,
har AmR’en pligt til at gå videre til funktionschefen, og hvis dette
ikke er nok videre til områdedirektøren. Pligten til at gå videre op i systemet
har vist sig meget effektivt. /6/.
5. Vigtige pointer
• Ansvaret for arbejdsmiljøarbejdet ligger i linjeorganisationen, hvorved
det bringes fra en parallel organisation, sikkerhedsorganisationen, ind
som et arbejdsområde i den egentlige beslutnings- og ledelsesstruktur.
Linjeledelsens fokus og engagement på arbejdsmiljøområdet øges herved.
• En initial opbakning fra topledelse (her ved formuleringen af arbejdsmiljøpolitikken)
er essentiel. Konstant information til topledelse (»personlige
kontakter«) bør prioriteres højt. /6/.
• Organiseringen skal tage udgangspunkt i den enkelte enheds forhold,
dvs. at det skal være et proceskrav til enheden, at den (ledere og medarbejdere
i samarbejde) starter med at definere opgaverne – og derefter
diskuterer organisering (bemanding, fordeling osv.). Opgaven bestem-
60