Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse

More documents

Recommendations

Info

2 Teori/analysedimensioner 2.1 Teori og metode En lang række teoriudredninger fra 1930'erne og fremefter peger på, at medarbejderinddragelse har stor positiv indflydelse på introduktionen, forankringen og fastholdelsen af nye ledelsessystemer. Herved har man fjernet sig fra tidligere tiders traditionelle forestillinger om ledelse med énvejskommunikation, ordreudstedelse og kontrol. I stedet peger teoriudredningerne på, at virksomhedsledere bør involvere de medarbejdere, som forandringerne vedrører, fordi det vil lette og effektivisere gennemførelsen af forandringsprocessen. Medarbejderne bør forstå de forandringer, man sigter efter, og indgå i beslutninger omkring disse forandringer. Siden da har teorier om medarbejderinddragelse udviklet sig i en lang række forskellige retninger. Op gennem 1980'erne er disse retninger blevet udviklet i en mere færdig form. Teoretisk udgangspunkt Vi har inden for rammerne af projektet beskrevet seks forskellige ledelsessystemer, samt berørt hvordan medarbejderinddragelse indgår heri (jf. Madsen 2001): 1. Værdibaseret ledelse 2. Strategisk kompetenceudvikling 3. Empowerment 4. Forandringsledelse 5. Organisatorisk commitment 6. Situationsbestemt ledelse. 10
Ideelt set burde man (måske) analysere medarbejderinddragelse i flere forskellige teoretiske perspektiver for at se, om man, afhængig af perspektiv fik ensartede eller forskellige svar på projektets forskningsspørgsmål (spørgsmålene fremgår af problemformuleringen, afsnit 1.1). Af tidsmæssige og økonomiske årsager har dette ikke været muligt. Vi har således valgt at fokusere på fem dimensioner, der ifølge teorien syntes centrale med hensyn til inddragelse af medarbejdere i alle ledelsessystemerne. Disse fem dimensioner er: • viden, kompetence og kommunikation • ledelse og lederadfærd • organisering • belønningsledelse og økonomi • forandringsprocesser De seks ledelsessystemer og frem for alt de fem dimensioner ovenfor er dette notats teoretiske udgangspunkt. Metode Projektets metode har i vid udstrækning været forudsat i Energistyrelsens udbudsmaterialet (www.ens.dk), hvori det beskrives, at erfaringer med medarbejderinddragelse i andre ledelsessystemer, fx miljøledelse skulle nyttiggøres i forhold til at besvare spørgsmålene om medarbejderinddragelse i energiledelse. Udbudsmaterialet lægger således op til casestudier, som en velegnet metode i denne sammenhæng. I et casestudie analyseres netop en kompleks indsats, fx et ledelsessystem, og der ses på ledelsessystemet i sin helhed og i sin sammenhæng. Der er flere fordele ved casestudier som metode. Man kan (i modsætning til fx et survey) indfange sociale processer i virksomheder i relation til et ledelsessystem. Casestudier respekterer også kompleksiteten i virksomhederne og den enkelte virksomheds afhængighed af omgivelserne. Casestudier er endvidere mere fleksible end de fleste andre typer design, fordi de tillader åbenhed over for nye informationer, man ikke havde overvejet ved projektets start. Svagheden ved casestudier er, at man bruger mange kræfter på et enkelt eller få tilfælde, og derved kan man miste i bredden, hvad man vinder i dybden. I det væsentlige har vi brugt to typer af data til vores casestudie, publi- 11
Page 1: Medarbejderinddragelse i arbejdsmil
Page 4 and 5: Endvidere takker vi projektets føl
Page 6 and 7: Bilag 1 Arbejdsmiljøledelse, Case
Page 8 and 9: Overførsel af viden Det er i den f
Page 12 and 13: cerede data og data indsamlet ved p
Page 14 and 15: og institutionaliserede med fastlag
Page 16 and 17: 3 Virksomhedscases Data om de enkel
Page 18 and 19: indirekte gennem medarbejder- og si
Page 20 and 21: indelse blev virksomhedens sikkerhe
Page 22 and 23: heden i Fårevejle. Virksomheden fr
Page 24 and 25: Arbejdsgrupperne har vist sig meget
Page 26 and 27: Edb-baseret værktøj Et vigtigt v
Page 28 and 29: 4 Tværgående analyse/ konklusion
Page 30 and 31: epræsenteret i den gruppe, der sto
Page 32 and 33: fuldtidsfunktion for de valgte meda
Page 34 and 35: fuldtidsbeskæftiges med dette hver
Page 36 and 37: Bilag 1 Arbejdsmiljøledelse, Case
Page 38 and 39: vigtigste ressource. Ledelsens syn
Page 40 and 41: som havde erfaring med kvalitetssty
Page 42 and 43: 2b.1 Støtter lederen medarbejderen
Page 44 and 45: 44 Emne: Medarbejdere modtager info
Page 46 and 47: hvor medarbejderne har mulighed for
Page 48 and 49: Nedenfor skitseres »lagene« i Nov
Page 50 and 51: tegigruppe, der blev nedsat i augus
Page 52 and 53: Medarbejderne repræsenteres i arbe
Page 54 and 55: et spørgeforum, hvor spørgsmål o
Page 56 and 57: tidsforbrug der skal stilles til r
Page 58 and 59: Emne Modtager information grad og k
Page 60 and 61:
e liggende afdelinger. Også etable
Page 62 and 63:
Referencer /4/: NNAS Arbejdsmiljør
Page 64 and 65:
0c Tradition for medarbejderinddrag
Page 66 and 67:
ner, de udførte gennem en arbejdsd
Page 68 and 69:
2c.2 Er der faglige fællesskaber p
Page 70 and 71:
70 Emne Modtager information Gennem
Page 72 and 73:
• Ansvaret for arbejdsmiljø ligg
Page 74 and 75:
ejderne i beslutninger. Med den nye
Page 76 and 77:
mapper med datablade, og BST-analys
Page 78 and 79:
78 Emne Kortlægning og analysearbe
Page 80 and 81:
Bilag 5 Arbejdsmiljøledelse, Case:
Page 82 and 83:
ektionen, driftsfunktioner og fæll
Page 84 and 85:
84 Emne: Information: Rådgiver: Af
Page 86 and 87:
2. Hvilke fremgangsmåder/metoder a
Page 88 and 89:
4. Hvad er de væsentlige styrker,
Page 90 and 91:
8/: Kamp, Annette: »Breaking up ol
Page 92:
Noter 1. En enhed er defineret som
show all

Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?