Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse
Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse
Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Medarbejderinddragelse</strong> i <strong>arbejdsmiljøledelse</strong><br />
af<br />
Marchen V. Pedersen<br />
Olaf Rieper<br />
AKF Forlaget<br />
Februar 2002
Forord<br />
Mange danske virksomheder er godt i gang med energiledelse, og nye er<br />
på vej. Erfaringer viser dog, at det kniber med medarbejderinddragelse og<br />
med at få ledelsessystemet forankret. Dette problem er baggrunden for projektet<br />
om Energiledelse og <strong>Medarbejderinddragelse</strong>, der gennemføres for<br />
Energistyrelsen af AKF og COWI.<br />
Projektets overordnede mål er at give anbefalinger først og fremmest<br />
til Energistyrelsen om det fremtidige arbejde med hensyn til inddragelse af<br />
medarbejdere i energiledelse og med hensyn til forankring af energiledelse.<br />
Dette sker med udgangspunkt i erfaringer hermed inden for <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>,<br />
miljøledelse, kvalitetsledelse/produktionsstyring og energiledelse.<br />
Projektet rapporteres i fem notater og en samlet rapport, der besvarer projektets<br />
spørgsmål. De fem notater er dels fire såkaldte casenotater, der analyserer<br />
fire forskellige ledelsessystemer dels et notat, der beskriver projektets<br />
teoretiske forståelsesramme.<br />
Dette notat beskriver medarbejderinddragelse og forankring heraf inden<br />
for <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>. Endvidere giver notatet en vurdering af, hvilke<br />
erfaringer der kan uddrages og potentielt overføres til energiledelse.<br />
Vi takker følgende virksomheder, der beredvilligt har stillet sig til rådighed<br />
med litteratur og for interview:<br />
• Dalum Papir A/S<br />
• Novo Nordisk A/S<br />
• Stelton Holding A/S<br />
• Levinson+Johnsen+Johnsen A/S<br />
• R 98/Renholdningsselskabet af 1898
Endvidere takker vi projektets følgegruppe for mange nyttige kommentarer<br />
til notatet.<br />
Projektet er finansieret af Energistyrelsen.<br />
COWI, Afdelingen for miljø,<br />
arbejdsmiljø og sikkerhed, december 2001<br />
Marchen Vinding Petersen
Indhold<br />
1 Indledning........................................................ 7<br />
1.1 Problemformulering ............................................... 8<br />
2 Teori/analysedimensioner ........................................ 10<br />
2.1 Teori og metode................................................... 10<br />
2.2 Data .............................................................. 12<br />
2.2.1 Afgrænsning ...................................................... 12<br />
2.2.2 Publicerede kilder ................................................. 14<br />
2.2.3 Interview.......................................................... 14<br />
2.2.4 Dataindsamling.................................................... 15<br />
3 Virksomhedscases................................................ 16<br />
3.1 Arbejdsmiljøledelse, Dalum Papir A/S ............................. 16<br />
3.2 Arbejdsmiljøledelse, Novo Nordisk A/S ............................ 19<br />
3.3 Arbejdsmiljøledelse, Stelton Holding A/S .......................... 21<br />
3.4 Arbejdsmiljøledelse, Levinson+Johnsen+Johnsen A/S .............. 24<br />
3.5 Arbejdsmiljøledelse, R98/Renholdningsselskabet af 1898 ........... 26<br />
4 Tværgående analyse/konklusion.................................. 28<br />
4.1 Afgørende faktorer for en succesfuld integration af ledelsessystemet . 28<br />
4.2 Hvilke dele af ledelsessystemet er det mest virkningsfuldt<br />
at inddrage medarbejderne i?....................................... 29<br />
4.3 Værktøj/metoder/hjælpemidler til at inddrage medarbejderne<br />
og forankre ledelsessystemet ....................................... 31<br />
4.4 Konklusion........................................................ 33<br />
4.5 Erfaringsoverførsel til energiledelse ................................ 33
Bilag<br />
1 Arbejdsmiljøledelse, Case Dalum Papir A/S ........................ 36<br />
2 Arbejdsmiljøledelse, Case: Novo Nordisk A/S, Danmark............ 47<br />
3 Arbejdsmiljøledelse, Case: Stelton Holding A/S .................... 63<br />
4 Arbejdsmiljøledelse, Case: Levison+Johnsen+Johnsen A/S .......... 73<br />
5 Arbejdsmiljøledelse, Case: R98/Renholdningsselskabet af 1898 ..... 80<br />
6 Arbejdsmiljøledelse ............................................... 85<br />
Litteratur ........................................................ 89
1 Indledning<br />
Formål<br />
Projektets overordnede formål er at give »anbefalinger til det videre arbejde<br />
inden for forankring og inddragelse af medarbejdere i forbindelse med<br />
energiledelse« (Energistyrelsen 2000).<br />
Baggrund<br />
Flere danske virksomheder er godt i gang med energiledelse, og nye er på<br />
vej. Erfaringerne viser imidlertid, at det kan være svært at få energiledelsessystemet<br />
forankret i organisationen og få den fastholdt over tid. Blandt<br />
virksomheder og aktører på energiområdet er der enighed om, at det er vigtigt<br />
at inddrage medarbejderne i energiledelsesaktiviteterne – i hvert fald<br />
de medarbejdere der direkte (fx driftspersonale) eller indirekte (fx virksomhedens<br />
ledelse) har indflydelse på virksomhedens energiforbrug. I<br />
praksis viser det sig ofte at være vanskeligt for virksomhederne at lykkes<br />
med forankringen af energiledelse helt ud til de yderste led i organisationen.<br />
Viden fra andre ledelsessystemer<br />
Da erfaringerne med energiledelse endnu er relativt begrænsede, er det<br />
valgt at supplere den viden, der kan opsamles om medarbejderinddragelse i<br />
energiledelse med erfaringer om medarbejderinddragelse i andre former for<br />
ledelsessystemer, herunder <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>, miljøledelse, kvalitetsledelse<br />
og produktionsstyring.<br />
7
Overførsel af viden<br />
Det er i den forbindelse vigtigt at fremhæve, at erfaringerne fra andre ledelsessystemer<br />
næppe kan overføres direkte til energiledelse. Interessenterne,<br />
der er i spil for de forskellige ledelsessystemer, varierer, fokus for<br />
ledelsessystemerne er forskellig, og derved kan også medarbejdernes motivation<br />
til aktiv deltagelse være forskellig, og endelig er traditionen og lo vgrundlaget<br />
for medarbejderinddragelse forskellig, afhængig af om det er<br />
arbejdsmiljø, miljø, kvalitet/produktion eller energi, der er i fokus.<br />
Eksempelvis er det lovgivningsbestemt, at virksomhedernes arbejde<br />
for sikkerhed og sundhed skal organiseres, og at medarbejderne skal være<br />
repræsenteret i dette arbejde. En række underliggende bestemmelser definerer,<br />
hvilke arbejdsopgaver medarbejderne (eller deres repræsentant(er))<br />
som minimum skal inddrages i, og hvilken arbejdsmiljøuddannelse de som<br />
minimum skal gives. Lovgivningen har været gældende i mere end 25 år,<br />
hvorfor en indførelse af et <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystem bygger på, eller må<br />
tage højde for, de allerede etablerede sikkerhedsorganer og gældende procedurer<br />
i virksomheden. De samme omstændigheder gælder ikke for energiledelse.<br />
Her vil virksomhederne ved etablering af et energiledelsessystem<br />
af egen drift skulle inddrage medarbejderne og være frit stillet med hensyn<br />
til, hvilke eventuelle organer der etableres for at sikre det energibesparende<br />
arbejde og medarbejderinddragelsen heri.<br />
Endelig skal det understreges, at graden og formen for medarbejderinddragelse<br />
også hænger snævert sammen med traditionerne på den enkelte<br />
virksomhed – om der er tale om en større eller mindre virksomhed, hvilken<br />
branche virksomheden tilhører, medarbejdersammensætningen etc.<br />
Når dette er sagt, er det vores håb, at de indsamlede erfaringer fra<br />
andre ledelsessystemer indikerer nogle gangbare veje – som også kan finde<br />
anvendelse ved indførelse og forankring af energiledelse.<br />
1.1 Problemformulering<br />
Videnindsamling<br />
Som middel til at realisere projektets overordnede formål, arbejdes der<br />
med at belyse følgende problemstillinger:<br />
a) Hvilke faktorer er afgørende for, at virksomheder med succes kan integrere<br />
et nyt ledelsessystem?<br />
8
) Hvilke af elementerne i et ledelsessystem er det mest virkningsfyldt at<br />
inddrage medarbejdere i, og hvori består vanskelighederne ved at inddrage<br />
medarbejdere i netop disse elementer?<br />
c) Hvilke værktøjer/metoder/hjælpemidler er udviklet med det sigte at forankre<br />
ledelsessystemet og med det sigte at inddrage medarbejdere og i<br />
hvilken grad kan de anvendes i forbindelse med energiledelse?<br />
d) Hvilke erfaringer og anbefalinger med hensyn til forankring af ledelsessystemer<br />
og medarbejderinddragelse kan samles op og målrettes energiledelse?<br />
Fokus vil være på ledelsessystemerne, og erfaringerne fra indførelse og<br />
drift af ledels essystemerne indsamles gennem casestudier.<br />
9
2 Teori/analysedimensioner<br />
2.1 Teori og metode<br />
En lang række teoriudredninger fra 1930'erne og fremefter peger på, at<br />
medarbejderinddragelse har stor positiv indflydelse på introduktionen, forankringen<br />
og fastholdelsen af nye ledelsessystemer. Herved har man fjernet<br />
sig fra tidligere tiders traditionelle forestillinger om ledelse med énvejskommunikation,<br />
ordreudstedelse og kontrol. I stedet peger teoriudredningerne<br />
på, at virksomhedsledere bør involvere de medarbejdere, som<br />
forandringerne vedrører, fordi det vil lette og effektivisere gennemførelsen<br />
af forandringsprocessen. Medarbejderne bør forstå de forandringer, man<br />
sigter efter, og indgå i beslutninger omkring disse forandringer. Siden da<br />
har teorier om medarbejderinddragelse udviklet sig i en lang række forskellige<br />
retninger. Op gennem 1980'erne er disse retninger blevet udviklet i en<br />
mere færdig form.<br />
Teoretisk udgangspunkt<br />
Vi har inden for rammerne af projektet beskrevet seks forskellige<br />
ledelsessystemer, samt berørt hvordan medarbejderinddragelse indgår heri<br />
(jf. Madsen 2001):<br />
1. Værdibaseret ledelse<br />
2. Strategisk kompetenceudvikling<br />
3. Empowerment<br />
4. Forandringsledelse<br />
5. Organisatorisk commitment<br />
6. Situationsbestemt ledelse.<br />
10
Ideelt set burde man (måske) analysere medarbejderinddragelse i flere forskellige<br />
teoretiske perspektiver for at se, om man, afhængig af perspektiv<br />
fik ensartede eller forskellige svar på projektets forskningsspørgsmål<br />
(spørgsmålene fremgår af problemformuleringen, afsnit 1.1). Af tidsmæssige<br />
og økonomiske årsager har dette ikke været muligt. Vi har således<br />
valgt at fokusere på fem dimensioner, der ifølge teorien syntes centrale<br />
med hensyn til inddragelse af medarbejdere i alle ledelsessystemerne. Disse<br />
fem dimensioner er:<br />
• viden, kompetence og kommunikation<br />
• ledelse og lederadfærd<br />
• organisering<br />
• belønningsledelse og økonomi<br />
• forandringsprocesser<br />
De seks ledelsessystemer og frem for alt de fem dimensioner ovenfor er<br />
dette notats teoretiske udgangspunkt.<br />
Metode<br />
Projektets metode har i vid udstrækning været forudsat i Energistyrelsens<br />
udbudsmaterialet (www.ens.dk), hvori det beskrives, at erfaringer med<br />
medarbejderinddragelse i andre ledelsessystemer, fx miljøledelse skulle<br />
nyttiggøres i forhold til at besvare spørgsmålene om medarbejderinddragelse<br />
i energiledelse. Udbudsmaterialet lægger således op til casestudier,<br />
som en velegnet metode i denne sammenhæng. I et casestudie analyseres<br />
netop en kompleks indsats, fx et ledelsessystem, og der ses på ledelsessystemet<br />
i sin helhed og i sin sammenhæng. Der er flere fordele ved casestudier<br />
som metode. Man kan (i modsætning til fx et survey) indfange sociale<br />
processer i virksomheder i relation til et ledelsessystem. Casestudier respekterer<br />
også kompleksiteten i virksomhederne og den enkelte virksomheds<br />
afhængighed af omgivelserne. Casestudier er endvidere mere fleksible<br />
end de fleste andre typer design, fordi de tillader åbenhed over for nye<br />
informationer, man ikke havde overvejet ved projektets start. Svagheden<br />
ved casestudier er, at man bruger mange kræfter på et enkelt eller få tilfælde,<br />
og derved kan man miste i bredden, hvad man vinder i dybden.<br />
I det væsentlige har vi brugt to typer af data til vores casestudie, publi-<br />
11
cerede data og data indsamlet ved personlige interview, jf. afsnit 2.2 nedenfor.<br />
Afgrænsning<br />
Med hensyn til afgrænsninger har såvel projektets anvendelsesperspektiv,<br />
projektets resultater skal jo bruges af Energistyrelsen i forhold til danske<br />
virksomheder, og de tidsmæssige og finansielle begrænsninger gjort, at vi<br />
har afgrænset os til nyere erfaringer fra danske virksomheder. Et vist internationalt<br />
perspektiv kommer naturligvis ind i projektet i kraft af dets formaliserede<br />
teoretiske udgangspunkt. Teorier er jo ikke nationale.<br />
Analyseramme<br />
Casestudierne er blevet struktureret med udgangspunkt i en analyseramme<br />
(jf. bilag 6). Analyserammen er udarbejdet med udgangspunkt i de fem<br />
dimensioner beskrevet ovenfor. Den er blevet brugt såvel i forbindelse med<br />
analyser af eksisterende litteratur som ved interview på virksomheder. I<br />
forhold til de fem dimensioner tilføjes der er i analyserammen en »gradbøjning«<br />
af medarbejderinddragelsen. Denne gradbøjning kan laves på flere<br />
måder: Vi har begrænset os til følgende tredeling af medarbejderinvolvering:<br />
1. Medarbejderne bliver informeret<br />
2. Medarbejderne bliver taget med på råd<br />
3. Medarbejderne afgør.<br />
Herudover foreskriver analyserammen naturligvis en indsamling af baggrundsoplysninger<br />
om virksomhederne, størrelse, branche osv., samt andre<br />
informationer om virksomheden og dens kultur, fx om virksomheden har<br />
tradition for medarbejderinddragelse.<br />
2.2 Data<br />
2.2.1 Afgrænsning<br />
Erfaring fra danske virksomheder<br />
Som nævnt er det valgt udelukkende at fokusere på erfaringer fra danske<br />
virksomheder. Herved begrænses erfaringsmængden, til gengæld skabes<br />
12
der ikke usikkerhed om, hvorvidt erfaringerne bunder i nationalt bestemte<br />
strukturelle og kulturelle forskelle.<br />
Certificerbare ledelsessystemer<br />
For erfaringsoverførslen fra <strong>arbejdsmiljøledelse</strong> har vi valgt at tage udgangspunkt<br />
i erfaringer i forbindelse med følgende ledelsessystemer:<br />
• Arbejdsmiljøledelse således som beskrevet i OHSAS 18001.<br />
• Tidligere ledelsessystemer, hvor arbejdsmiljø forekommer som en integreret<br />
del, fx i miljøledelse efter BS 7750 eller EMAS.<br />
Rammerne for ledelsessystemet<br />
Ved at vælge at fokusere på OHSAS 18001, samt <strong>arbejdsmiljøledelse</strong> integreret<br />
i andre certificerbare ledelsessystemer, opnår vi, at de rammer, som<br />
medarbejderinddragelsen finder sted under, i vidt omfang svarer til de rammer,<br />
hvorunder andre ledelsessystemer fungerer, bl.a.:<br />
− Frivilligheden, som implementeringen af ledelsessystemerne hviler på;<br />
− Organiseringen, som er baseret på linjeledelsen;<br />
− Interne audits, hvor systemets effektivitet verificeres;<br />
− Ledelsesevaluering, bl.a. med henblik på om politik og kort- og<br />
langsigtede mål skal ændres.<br />
OHSAS 14001<br />
OHSAS er et ledelsessystem, der i sin opbygning svarer til ISO-serierne<br />
ISO 9000 og ISO 14000. Systemet udstikker rammerne for, hvordan man<br />
styrer de aktiviteter, der kan resultere i arbejdsmiljømæssige problemer.<br />
Systemet omfatter en række ledelsesaktiviteter, og vil bl.a. være baseret på:<br />
− virksomhedens arbejdsmiljøpolitik<br />
− identificerede risici/problemer og de tilhørende myndighedskrav<br />
− målsætninger og handlingsplaner, der sikrer konstant forbedring af arbejdsmiljøet<br />
− kontrol med identificerede risici for virksomhedens ansatte<br />
− overvågning, evaluering og forbedring af systemet.<br />
Det vil sige samme systematiske fremgangsmåde som for ledelsessystemer<br />
inden for kvalitet og miljø. Kort karakteriseret ved at være formaliserede<br />
13
og institutionaliserede med fastlagte ansvarsområder, funktioner og elementer<br />
til egenkontrol og vurderingsinstrumenter, som sikrer at målene systematisk<br />
forfølges i praksis med henblik på at opnå stadige forbedringer.<br />
2.2.2 Publicerede kilder<br />
Afgrænsningen til OHSAS 18001 og integreret <strong>arbejdsmiljøledelse</strong> i BS<br />
7750 eller EMAS betyder, at antallet af danske rapporter, som evaluerer<br />
emnet, er relativ begrænset. Vi har indledningsvist søgt efter oplysninger<br />
om eksisterende evalueringer af <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemer i litteraturen<br />
hos relevante myndigheder (SFI), og i andre institutioner (DtU). En samlet<br />
litteraturliste findes i kapitel 5.<br />
Følgende litteratur er gennemgået detaljeret:<br />
− »Integreret miljø - og arbejdsmiljøarbejde på danske virksomheder« /1/,<br />
− Relevante afsnit i »Kom godt videre; Virksomheders erfaringer med<br />
miljøledelse« /2/.<br />
− »Novo Nordisk A/S Arbejdsmiljøarbejde i Danmark« /4/,<br />
− »Evaluering af Novo Nordisk A/S DK's arbejdsmiljøorganisering« /5/.<br />
2.2.3 Interview<br />
På basis af en gennemgang og udtræk af relevant information fra de publicerede<br />
evalueringer er nøglepersoner kontaktet og bedt om supplerende oplysninger,<br />
ifald litteraturen ikke i tilstrækkelig grad har belyst emnet medarbejderinddragelse.<br />
Derudover har vi valgt at supplere gennem indsamling af relevant<br />
information ved interview med udvalgte virksomheder, der har etableret<br />
OHSAS 18001 eller har integreret Arbejdsmiljøledelse i et andet certificerbart<br />
ledelsessystem (såsom miljøledelsessystemerne BS 7750 og<br />
EMAS).<br />
Følgende virksomheder er interviewet:<br />
• Stelton Holding A/S<br />
• Levinson+Johnsen+Johnsen A/S<br />
• R 98, Renholdningsselskabet af 1898<br />
14
Identifikation af virksomheder<br />
Virksomheder, der er OHSAS 18001-certificeret er identificeret gennem<br />
kontakt til Det Norske Veritas, Danmark A/S (DNV). De øvrige virksomheder<br />
er identificeret i forbindelse med et projekt, COWI udførte i 1996<br />
om belønningsværdigt arbejdsmiljø.<br />
2.2.4 Dataindsamling<br />
Spørgeramme<br />
Der er udarbejdet en spørgeramme, som er anvendt til at strukturere interviewene,<br />
jf. appendiks nr. 6. Det er tilstræbt at foretage interviewene som<br />
gruppeinterview med deltagelse af virksomhedens leder af sikkerhedsarbejdet<br />
(daglig sikkerhedsleder), 1 sikkerhedsrepræsentant og 1 medarbejder,<br />
der ikke linjemæssigt har ansvar i relation til <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet.<br />
Dette har imidlertid kun kunnet lade sig gøre i et vist omfang.<br />
15
3 Virksomhedscases<br />
Data om de enkelte betragtede virksomheders <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemer<br />
findes i notatets bilag 1-5. Det anbefales, at bilagene læses i deres helhed,<br />
således at den kontekst, systemerne fungerer i samt medarbejderinddragelsen<br />
under indførelse og drift af systemerne, står klart.<br />
Nedenfor beskrives de fem betragtede virksomheder kort, og væsentlige<br />
pointer fra de enkelte virksomheders ledelsessystem fremhæves. Pointerne<br />
giver et indblik i, hvilke væsentlige opgaver den betragtede virksomhed<br />
har inddraget medarbejderne i, samt de aspekter virksomhederne har<br />
fremhævet som afgørende for, at et ledelsessystem fungerer. Hyppigt vil<br />
virksomhederne have inddraget medarbejderne i flere opgaver end de her<br />
beskrevne, der er valgt fremhævet ud fra en formodning om, at de kan være<br />
interessante for medarbejderinddragelse også i andre typer af ledelsessystemer.<br />
For en mere uddybende beskrivelse henvises der til bilag 1-5.<br />
3.1 Arbejdsmiljøledelse, Dalum Papir A/S<br />
Dalum Papir A/S beskæftiger ca. 310 personer, heraf 60 funktionærer og<br />
ca. 250 faglærte og ufaglærte arbejdere. Virksomheden fremstiller genbrugsfiberbaseret<br />
finpapir. /3/.<br />
Tradition for medarbejderinddragelse<br />
Virksomheden har en stabil stab af medarbejdere med lang anciennitet.<br />
Uddannelse spiller en væsentlig rolle på virksomheden. Forhold omkring<br />
uddannelse er reguleret via en uddannelsesaftale og et uddannelsesudvalg<br />
16
under SU (Samarbejdsudvalget). Arbejdet på fabrikken er frit, man tilrettelægger<br />
selv sit arbejde og regulerer selv sine pauser. Ledelsens forventninger<br />
til medarbejderne formuleres som – »vore medarbejdere skal være<br />
kompetente, aktivt engagerede og fleksible for at tilfredsstille vore kunders<br />
skiftende krav og give en effektiv virksomhed«. Topledelsen erklæ rer i sin<br />
politik medarbejderne for virksomhedens vigtigste ressource. Ledelsens<br />
syn på medarbejdernes deltagelse i beslutninger er primært, at medarbejderne<br />
skal informeres bredt, således at de er motiverede for at medvirke til<br />
at gennemføre beslutninger. Desuden anses medarbejderne for at være i<br />
besiddelse af megen relevant viden og brugbare ideer til forbedring og rationalisering<br />
af driften. /1/.<br />
Indførelse af ledelsessystem<br />
Virksomheden har siden 1991 været kvalitetscertificeret og siden 1997<br />
miljøcertificeret og EMAS-registreret. I dag er dele af arbejdsmiljøet, APV<br />
og arbejdsulykker, inddraget i EMAS og bliver auditeret i forbindelse med<br />
system auditeringer /3/.<br />
Såvel eksterne som interne incitamenter pressede på udviklingen af et<br />
systematisk og integreret arbejdsmiljø- og miljøarbejde. /1/.<br />
Eksternt var papirbranchen generelt optaget af at etablere et godt image<br />
på miljøområdet. Derudover øvede Arbejdstilsynet konkret via deres<br />
krav om arbejdspladsvurdering (APV) stor indflydelse på virksomhedens<br />
strategier.<br />
Internt i virksomheden erkendte de fleste, at der var behov for at forbedre<br />
indsatsen på miljø - og arbejdsmiljøområdet. Der var en klar problembevidsthed,<br />
og man havde konkret oplevet sammenstød mellem ydre<br />
miljø og arbejdsmiljø, og så derfor et behov for integrerede løsninger.<br />
<strong>Medarbejderinddragelse</strong> i ledelsessystemet<br />
Selve opbygningen af miljøledelsessystemet foregik i en top-down-styret<br />
proces, hvor medarbejderne alene blev inddraget under udarbejdelse af instruktioner.<br />
Arbejdsmiljødelen blev ikke umiddelbart integreret i systemopbygningen,<br />
og sikkerhedsrepræsentantens rolle i systemet blev ikke endelig<br />
klarlagt. /1/.<br />
Ved driften af systemet er medarbejderne inddraget, både direkte og<br />
17
indirekte gennem medarbejder- og sikkerhedsrepræsentanter. Specielt<br />
fremhæves medarbejderinddragelsen ved formulering af mål på miljø- og<br />
arbejdsmiljøområdet samt ved bedømmelse af nye projekter, jf. nedenstående<br />
vigtige pointer.<br />
Vigtige pointer:<br />
Målkoordinator<br />
Politikker, indsats over for væsentlige miljøpåvirkninger, mål og handlingsplaner<br />
besluttes i en overordnet miljøgruppe. Gruppen vælger en målkoordinator<br />
fra den afdeling, der er mest berørt af målet til at følge op og<br />
rapportere resultatet til miljøgruppen. Sikkerheds- og miljøudvalget udpeger<br />
de væsentlige interne miljøpåvirkninger, og herudfra sætter miljøgruppen<br />
virksomhedens mål. Sikkerhedsrepræsentanter er repræsenteret i alle<br />
sikkerheds- og miljøudvalg under miljøgruppen og er involveret både i det<br />
interne som eksterne miljøarbejde. /2/.<br />
Projektvurdering<br />
Ledelsessystemet har formaliseret en medarbejderinddragelse ved bedømmelse<br />
af nye projekter. Alle projekter til en værdi af mere end 200.000 kr.<br />
skal granskes. Medarbejdere, det vil sige en sikkerhedsrepræsentant og en<br />
kommende bruger, inddrages, allerede når projektet er på skitseniveau. I<br />
denne planlægningsfase vurderes projektets betydning/effekt på arbejdsmiljøet,<br />
hvorved de værste »dumheder« undgås. Denne formaliserede<br />
medarbejderinddragelse beskrives som en væsentlig styrke, selvom det ofte<br />
er vanskeligt for medarbejderne at vurdere, hvordan et projekt vil fungere i<br />
virkeligheden, når projektet kun er skitseret på papir. Det fremhæves derfor,<br />
at medarbejderinddragelsen ikke må ses som en endelig garanti for, at<br />
der ikke opstår arbejdsmiljøproblemer, når projektet er iværksat. Ydermere<br />
fremhæves det, at samme princip om medarbejdervurdering af et projekts<br />
energimæssige performance, ikke anses for anvendelig, idet projekterne ofte<br />
er så komplekse, at medarbejderne sjældent vil være i stand til at vurdere<br />
energiforbrug og besparelsespotentialer ved at ændre på komponenter eller<br />
andet. /3/.<br />
18
3.2 Arbejdsmiljøledelse, Novo Nordisk A/S<br />
Novo Nordisk A/S har ca. 9.000 ansatte i Danmark (år 2001) og fremstiller<br />
medicinske præparater til behandling af mennesker med diabetes, blødersygdomme,<br />
væksthormonmangel samt til gynækologisk anvendelse – hormonel<br />
substitutionsbehandling.<br />
Novo Nordisks organisation beskrives i /5/ som en divisionaliseret organisation<br />
sammensat af relativ autonome enheder, hvor den øverste ledelse<br />
ikke blander sig i detaljer, og der er stor lokal frihed.<br />
Tradition for medarbejderinddragelse<br />
Allerede i 1982 formulerede Novo en arbejdsmiljøpolitik som en af de første<br />
virksomheder i Danmark. I /4/ fremhæves det, at Novo Nordisk A/S altid<br />
har prioriteret arbejdsmiljø højt – sikre, sunde og udviklende arbejdspladser<br />
ses som en forudsætning for den fleksibilitet, omstillingsevne og<br />
personlige udvikling, der kræves af Novo Nordisks medarbejdere.<br />
Novo Nordisk havde imidlertid en traditionel sikkerhedsorganisation,<br />
og medarbejderne var ikke repræsenteret i det øverste sikkerhedsorgan. I<br />
/5/ nævnes det, at medarbejderne ikke havde megen indflydelse på større<br />
og endelige beslutninger på arbejdsmiljøområdet. Der var ingen overordnede<br />
og nedskrevne regler internt i Novo Nordisk, for hvor meget tid der<br />
burde bruges på arbejdsmiljøarbejdet, og da linjelederne ikke nødvendigvis<br />
bakkede op om arbejdsmiljøarbejdet, kunne det være svært for de daværende<br />
sikkerhedsrepræsentanter at finde tid til arbejdsmiljøarbejdet og arbejdsmiljørelevante<br />
kurser. Sikkerhedsgruppen, det vil sige en arbejdsleder<br />
og en sikkerhedsrepræsentant, holdt møder, hvorefter afdelingslederen blev<br />
informeret om mødernes indhold. Krævede en beslutning bevilling af penge,<br />
skulle afdelingslederen godkende dette, og omhandlede en beslutning<br />
flere afdelinger, skulle sagen bringes op i et af sikkerhedsudvalgene, før<br />
der kunne tages endelig beslutning. Sikkerhedsudvalgets beslutninger var<br />
ikke altid endegyldige, idet udvalget ikke havde nogen reel økonomisk<br />
kompetence. /5/.<br />
Indførelse af <strong>arbejdsmiljøledelse</strong><br />
I marts 1997 implementerede Novo Nordisk A/S i Danmark et nyt <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystem<br />
»Novo Nordisk arbejdsmiljøarbejde«. I den for-<br />
19
indelse blev virksomhedens sikkerhedsorganer nedlagt. I den ny organis ering<br />
er der etableret en arbejdsmiljøorganisation bestående af ledelse og<br />
medarbejderrepræsentant/-er i hvert område. Som den øverste arbejdsmiljøinstans<br />
er der etableret et Arbejdsmiljøråd. Medarbejderne er repræsenteret<br />
i rådet gennem valgte arbejdsmiljørepræsentanter (AmR). /4/.<br />
<strong>Medarbejderinddragelse</strong> i ledelsessystemet<br />
Medarbejderrepræsentanter har været involveret i hele processen fra diskussion<br />
og konkretisering af et idéoplæg til ledelsessystemet til detailb eskrivelsen<br />
af, hvordan arbejdsmiljøarbejdet på Novo Nordisk kunne organiseres.<br />
Ved driften af systemet er medarbejderne inddraget gennem de<br />
valgte arbejdsmiljørepræsentanter (AmR'er). AmR'erne er, bortset fra formuleringen<br />
af enhedernes konkrete arbejdsmiljømål, inddraget i alt omkring<br />
det daglige arbejdsmiljøarbejde.<br />
Nedenfor fremhæves de væsentlige pointer, der nævnes som betydende<br />
for at få et ledelsessystem til at fungere, herunder kvalificeringen af<br />
medarbejderrepræsentanter.<br />
Vigtige pointer:<br />
Opbakning fra topledelse<br />
En initial opbakning fra topledelse (her ved formuleringen af arbejdsmiljøpolitikken)<br />
er essentiel. Konstant information til topledelse (»personlige<br />
kontakter«) bør prioriteres højt. /6/.<br />
Ansvar følger linjeledelsen<br />
Ansvaret for arbejdsmiljøarbejdet ligger i linjeorganisationen, hvorved det<br />
bringes fra en parallel organisation, sikkerhedsorganisationen, ind som et<br />
arbejdsområde i den egentlige beslutnings- og ledelsesstruktur. Konkrete<br />
arbejdsmiljømål fastsættes af funktionscheferne med basis i eventuelle mål<br />
fra direktørerne. Afdelingslederne opstiller enhedernes mål med udgangspunkt<br />
i funktionschefens miljøformulering (top-down-proces). Der er mål<br />
for alle ledelsesniveauer inden for arbejdsmiljø. Linjeledelsens fokus og<br />
engagement på arbejdsmiljøområdet øges herved.<br />
20
Arbejdsmiljørepræsentanten<br />
En konstateret faldgrube er, at arbejdsmiljørepræsentanten (AmR) ofte<br />
misforstår sin rolle som rådgivende og påtager sig ansvaret for at løse arbejdsmiljøproblemerne,<br />
mens det reelt er enhedens leder, og hermed den<br />
budgetansvarlige, der har ansvaret for at løse problemerne. Kommandovejen<br />
er: Menig medarbejder → AmR → enhedens leder. Såfremt lederen ikke<br />
prioriterer at løse problemet, har AmR’en pligt til at gå videre til funktionschefen,<br />
og hvis dette ikke er nok videre til områdedirektøren. Pligten til<br />
at gå videre op i systemet har vist sig meget effektivt. /6/.<br />
Uddannelsesplan, netværk og formaliseret tidsforbrug<br />
AmR'er kvalificeres til arbejdet gennem målrettet uddannelsesplanlægning,<br />
netværk og et formaliseret tidsforbrug til opgaven (10-20%). Er der behov<br />
for mere tid, vælges yderligere AmR'er.<br />
Funktion forankret i det daglige arbejde<br />
AmR-funktionen er ikke en fuldtidsbeskæftigelse, idet det er væsentligt at<br />
forankre funktionen i det daglige arbejde /6/.<br />
Specialisering<br />
AmR'erne kan vælge at fordele nogle arbejdsmiljøopgaver mellem sig,<br />
hvorved den enkelte AmR får et emne område, inden for hvilket vedkommende<br />
er »ekspert«, fx ergonomi, indeklima etc.<br />
Bred uddannelse<br />
Uddannelsen af AmR'er er ikke blot inden for arbejdsmiljøspørgsmål, men<br />
dækker også undervisningsteknik, samarbejde og kommunikation, præsentations-,<br />
møde- og forhandlingsteknik. Herved vil AmR'erne bedre være i<br />
stand til at få deres budskab igennem, også når de skal fungere i virksomhedens<br />
øverste arbejdsmiljøinstans, Arbejdsmiljørådet, sammen med bl.a.<br />
den arbejdsmiljøansvarlige koncerndirektør.<br />
3.3 Arbejdsmiljøledelse, Stelton Holding A/S<br />
Stelton Holding A/S beskæftiger i alt 120 personer heraf 103 på virksom-<br />
21
heden i Fårevejle. Virksomheden fremstiller brugskunst og gaveartikler i<br />
rustfrit stål og ABS kunststof.<br />
Tradition for medarbejderinddragelse<br />
Virksomheden havde før 1997, hvor virksomheden gennemførte et projekt,<br />
der bl.a. fokuserede på medarbejderindflydelse, kun en begrænset tradition<br />
for medarbejderinddragelse.<br />
Indførelse af ledelsessystem<br />
Stelton Holding A/S indførte i 1999 kvalitetsstyring, miljø - og <strong>arbejdsmiljøledelse</strong><br />
som et integreret hele. Den daværende lederkreds traf beslutningen<br />
om at indføre et ledelsessystem i fortsættelse af et projekt – projekt<br />
M.A.S.K.E, som Stelton gennemførte i 1997. M.A.S.K.E blev initieret af<br />
den nyansatte fabrikschef, som således fungerede som forandringsagent for<br />
de store organisationsændringer, som blev gennemført. Projektet havde til<br />
formål at systematisere og skabe forbedringer inden for Miljø, Arbejdspladsvurdering<br />
(APV), Sikkerhed og sundhed, Kvalitet og Evaluering. En<br />
grundlæggende tanke i projektet var at få inddraget medarbejderne. Ledelsens<br />
ønske med hensyn til medarbejderinddragelse var at få øget medarbejderindflydelsen,<br />
medarbejdernes ansvar, sikkerhed & sundhed, kvalitet<br />
og medarbejdernes engagement. Fordelene og ulemperne ved at strukturere<br />
arbejdet efter retningslinjerne i de certificerbare ledelsessystemer blev<br />
drøftet i lederkredsen, og resultatet blev, at man valgte at opbygge et samlet<br />
system for kvalitet, miljø og arbejdsmiljø, der følger retningslinjerne i<br />
ISO 9001, ISO 14001 og OHSAS 18001. /15/.<br />
Omorganisering<br />
I forbindelse med projektet og indførelsen af ledelsessystemet blev produktionen<br />
omorganiseret til produktionsgrupper, således at der i dag er i alt 11<br />
produktionsgrupper. Endvidere blev kredsen af ledere reduceret fra 12 til i<br />
alt fem linjeledere. Hver linjeleder blev gjort ansvarlig for kvalitet, miljø<br />
og arbejdsmiljø i vedkommendes område. /15/.<br />
Motiver for at øge medarbejderinddragelsen<br />
Hovedårsagen til at øge medarbejderinvolveringen var, at det var vanske-<br />
22
ligt at tiltrække og fastholde medarbejdere. Gennem en øget inddragelse af<br />
medarbejderne ønskede Stelton Holding A/S at skabe en attraktiv arbejdsplads<br />
med et godt omdømme i lokalområdet. Dette er ifølge /15/ lykkedes<br />
og virksomheden er i dag kendt som en god arbejdsplads, og en arbejdsplads<br />
der modtager mange uopforderede jobansøgninger.<br />
<strong>Medarbejderinddragelse</strong> i ledelsessystemet<br />
Medarbejderne er involveret i formuleringen af målsætninger på såvel kvalitets-,<br />
miljø - og arbejdsmiljøområdet. I den forbindelse er der etableret<br />
fem arbejdsgrupper på tværs af organisationen. Arbejdsgrupperne består af<br />
medarbejderrepræsentanter og lederen for de områder, der har størst indflydelse<br />
på det emne, arbejdsgruppen beskæftiger sig med. Medarbejderne<br />
har endvidere været involveret i udformningen af de vejledninger, der beskriver,<br />
hvordan de enkelte operationer skal udføres. Vejledningerne er generelt<br />
korte instrukser i, hvordan en operation udføres, og hvilke fejl der<br />
kan opstå. Hver vejledning er illustreret med et antal fotos, som anskueliggør<br />
den skrevne tekst.<br />
Vigtige pointer:<br />
Medarbejdere inddraget i driften af systemet<br />
Indførslen af ledelsessystemet igangsatte/fremskyndede en omorganis ering,<br />
hvor staben af ledere blev reduceret, produktionen blev lagt om til<br />
produktionsgrupper, der blev stillet krav til medarbejderne om større/bredere<br />
kvalifikationer, og medarbejderne blev inddraget i driften af systemet.<br />
Ansvar følger linjeledelsen<br />
Ansvaret for arbejdsmiljø ligger i linjeledelsen. Fabrikschefen er formand<br />
for sikkerhedsudvalget.<br />
Målformulering<br />
Målsætninger for forbedringer formuleres i arbejdsgrupper. Arbejdsgrupperne<br />
består af medarbejdere og en leder, der i det daglige er beskæftiget<br />
ved processer, der har væsentlig indflydelse på, om målsætningen kan nås.<br />
23
Arbejdsgrupperne har vist sig meget effektive. Især i de første år har grupperne<br />
formået at skabe gode resultater. Efter en årrække bør nye grupper<br />
etableres med nye fokusområder.<br />
Registrering af afvigelser<br />
Medarbejdere er forpligtiget til at rapportere tilløb til ulykker samt observerede<br />
afvigelser i forhold til ledelsessystemets procedurer. Medarbejdernes<br />
involvering i registrering af afvigelser er vellykket. En rundspørge,<br />
som virksomheden foranstaltede blandt de ansatte, viste at 80% er meget<br />
tilfredse og oplever, at der gøres noget ved problemerne.<br />
Vejledninger<br />
Inddragelsen af samtlige medarbejdere ved formulering af vejledninger<br />
(korte instrukser i hvordan en operation udføres, og hvilke fejl der kan opstå),<br />
var ikke vellykket. Til gengæld er der blevet formuleret gode vejledninger<br />
ved inddragelse af de mest interesserede medarbejdere.<br />
3.4 Arbejdsmiljøledelse,<br />
Levinson+Johnsen+Johnsen A/S<br />
Levison og Johnsen+Johnsen A/S er en mere end 75 år gammel grafisk<br />
virksomhed. I 1999 blev virksomheden købt af Saloprint Holding, som også<br />
ejer Saloprint A/S. De to virksomheder er separate firmaer regnskabsmæssigt,<br />
men har fælles produktionsapparat og fælles ledelse. Firmaerne<br />
har fælles miljø- og kvalitetschef og fælles sikkerhedsudvalg. Virksomheden<br />
har ca. 75 medarbejdere.<br />
Indførelse af ledelsessystem<br />
Virksomheden var i 1996 den første i Danmark, som ønskede at få arbejdsmiljø<br />
integreret i et certificeret miljøledelsessystem, og virksomheden<br />
blev på dette område et forbillede i den grafiske branche. I dag er <strong>arbejdsmiljøledelse</strong><br />
en fuldt integreret del af virksomhedens miljøledelsessystem.<br />
24
Tradition for medarbejderinddragelse<br />
Med den nye ledelse er der ved at blive oparbejdet en god tradition for at<br />
inddrage medarbejderne, virksomheden har velfungerende samarbejdsudvalg<br />
og sikkerhedsudvalg, og der er i virksomheden tradition for, at arbejdsmiljø<br />
bliver taget alvorligt. Som illustration af medarbejdernes inddragelse<br />
nævnes det, at da firmaet flyttede ud til de nye lokaliteter, fik<br />
medarbejderne i trykkeriet egenhændigt lov til at bestemme maskinernes<br />
placering i den nye hal.<br />
Medarbejderne var ikke med til at integrere arbejdsmiljø i miljøledelsen.<br />
Virksomheden ansatte en miljø- og kvalitetschef til at gennemføre certificeringen.<br />
<strong>Medarbejderinddragelse</strong> i ledelsessystemet<br />
Der er ikke formuleret nogen generel politik for arbejdsmiljø på virksomheden.<br />
Politikken kommer frem i de operative mål for arbejdsmiljøforbedringer.<br />
Medarbejderne er involveret i mål for forbedringer af arbejdsmiljøet,<br />
idet det er de enkelte medarbejdere, der bringer arbejdsmiljøproblemer<br />
(som ikke kan løses direkte af arbejdslederen) op i sikkerhedsudvalget via<br />
deres sikkerhedsrepræsentanter. Forslag til løsning af de nævnte arbejdsmiljøproblemer<br />
fremsættes af medarbejderne og behandles i sikkerhedsudvalget.<br />
Hvert problem og dets løsning (mål) registreres i et computerbaseret<br />
system, som miljø- og kvalitetschefen vedligeholder (IPL-system; Identifikation,<br />
Prioritering, Løsning). Medarbejderne har via sikkerhedsudvalget<br />
fuldt kendskab til de registreringer, der foretages i systemet. Miljø- og<br />
kvalitetschefen lægger vægt på, at medarbejdere selv tager arbejdsmiljøproblemer<br />
op og formulerer løsningsforslag. Ved løsninger, der er dyrere,<br />
end virksomhedens ledelse umiddelbart kan godtage, udskydes løsningerne.<br />
Miljø - og kvalitetschefen fungerer af og til som støtte for sikkerhedsrepræsentanterne,<br />
idet vedkommende kan presse arbejdsledere, som reagerer<br />
for langsomt på henvendelser om arbejdsmiljø fra medarbejderne.<br />
Vigtige pointer:<br />
Selv om arbejdsmiljøområdet er integreret i miljøledelsessystemet fungerer<br />
arbejdsmiljøarbejdet på flere måder i den lovpligtige sikkerhedsorganisation.<br />
25
Edb-baseret værktøj<br />
Et vigtigt værktøj for sikkerhedsudvalget er edb-systemet IPL (Identifikation,<br />
Prioritering, Løsning), der er specielt udviklet til arbejdspladsvurdering<br />
(APV). Medarbejderne har gennem sikkerhedsrepræsentanterne fuldt<br />
kendskab til de registreringer, der foretages i systemet. Miljø- og kvalitetschefen<br />
vurderer, at virksomheden ville anvende IPL-systemet, også hvis<br />
virksomheden ikke havde haft et certificeret miljøledelsessystem.<br />
3.5 Arbejdsmiljøledelse,<br />
R98/Renholdningsselskabet af 1898<br />
Virksomheden R 98 varetager med ca. 550 medarbejdere indsamling af affald<br />
og genanvendelige materialer.<br />
Tradition for medarbejderinddragelse<br />
Fagforeningen har traditionelt betydelig indflydelse i virksomheden, mens<br />
der ikke har været større tradition for indflydelse til den enkelte medarbejder.<br />
En igangværende omlægning til teambaseret ledelse i såkaldte selvfungerende<br />
grupper forventes at give større indflydelse til den enkelte<br />
medarbejder og mere variation i arbejdet. Ifølge miljø-, kvalitets- og sikkerhedschefen<br />
er arbejdsmiljøområdet traditionelt blevet betragtet som et<br />
konfliktområde af medarbejderne.<br />
Indførelse af ledelsessystem<br />
Miljøledelsessystemet, som blev certificeret i 1996, er opbygget parallelt<br />
med og delvis integreret i et kvalitetsledelsessystem. Virksomheden har arbejdsmiljø<br />
med i sit miljøledelsessystem og i sin miljøredegørelse.<br />
Ifølge miljø-, kvalitets- og sikkerhedschefen ligger virksomheden i<br />
toppen i branchen med hensyn til løn og arbejdsmiljø.<br />
<strong>Medarbejderinddragelse</strong> i ledelsessystemet<br />
Ledelsessystemerne i sig selv har ikke konsekvenser på medarbejdernes<br />
indflydelse i arbejdsmiljøspørgsmål, og medarbejderne har ikke haft indflydelse<br />
på indførelsen af systemerne. Men grundlaget for miljøledelsessy-<br />
26
stemet var en kortlægning foretaget af miljøkortlægningsgrupper, hvor<br />
medarbejderne deltog.<br />
Medarbejderne medvirkede endvidere ved udarbejdelsen af arbejdsinstruktioner,<br />
ved at en miljømedarbejder nedskrev medarbejderens beskrivelse<br />
af sit arbejde, og efterfølgende fik medarbejderen den til kommentering.<br />
Denne form, hvor medarbejdernes beskrivelse blev nedskrevet af en<br />
miljømedarbejder, fungerede fint.<br />
Miljøledelsessystemet er organiseret med en styregruppe med repræsentanter<br />
fra direktionen, driftsfunktioner og fællesfunktioner. Der er ingen<br />
medarbejdere repræsenteret. Formand er virksomhedens administrerende<br />
direktør. Miljø-, kvalitets- og sikkerhedschefen er medlem af styregruppen<br />
og formand for sikkerhedsudvalget.<br />
De vigtigste pointer, med hensyn til hvordan ledelsessystemet fungerer<br />
og inddragelsen af medarbejdere, er fremhævet nedenfor.<br />
Vigtige pointer:<br />
Omorganisering<br />
Miljø -, kvalitets- og sikkerhedschefen vurderer, at der er for megen brandslukning<br />
og for lidt forebyggelse, således som systemet fungerer p.t. Der er<br />
forventninger til, at en omorganisering med etablering af selvfungerende<br />
grupper bedre vil være i stand til at håndtere arbejdsmiljøproblemer.<br />
Kortlægnings- og rapporteringsværktøj<br />
Metoder, der anvendes ved arbejdsmiljøkortlægning og -rapportering, formodes<br />
også at kunne anvendes på energiområdet. Det er vigtigt at få medarbejderen<br />
til at opleve et ansvar.<br />
Skæddersyede arbejdsmiljøkurser<br />
Sikkerhedsorganisationen er med succes stærkt involveret i planlægning af<br />
arbejdsmiljøkurser, som skræddersyes til virksomheden af BST Storkøbenhavn.<br />
Sikkerhedsorganisationens forudsætninger er blevet væsentlig<br />
styrket gennem sådanne kurser.<br />
27
4 Tværgående analyse/<br />
konklusion<br />
Nedenfor fremdrages de erfaringer, virksomhederne har gjort i forhold til<br />
at inddrage medarbejderne i indførelse og drift af <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet.<br />
Erfaringerne grupperes med henblik på at belyse projektets overordnede<br />
problemstillinger.<br />
4.1 Afgørende faktorer for en succesfuld<br />
integration af ledelsessystemet<br />
Ikke etablering af »sidevogne«<br />
På arbejdsmiljøområdet er der praksis for at organisere arbejdsmiljøarbejdet<br />
i sikkerhedsgrupper og sikkerhedsudvalg. Ofte er sikkerhedsgrupper og<br />
sikkerhedsudvalg organer uden budgetmæssige beføjelser, hvorved funktionerne<br />
ofte bliver marginaliseret i relation til de generelle beslutningsprocesser<br />
i virksomhederne. Denne situation er blevet karakteriseret som en<br />
»sidevognsfunktion«, der tilkendegiver, at arbejdsmiljøspørgsmål ikke integreres<br />
som et væsentlig aspekt i virksomhedernes beslutningsprocesser,<br />
og at sikkerhedsorganisationen primært er beskæftiget med mindre problemstillinger<br />
og simple løsninger. /14/.<br />
Flere af virksomhederne har peget på vigtigheden af, at ansvar og<br />
kommunikationslinjer følger linjeledelsen, og der ikke etableres et parallelt<br />
system (en sidevogn). Dette gives der klarest udtryk for hos Novo Nordisk<br />
A/S, hvor man ved indførelsen af <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet ændrede<br />
organiseringen af arbejdsmiljøarbejdet, således at ansvar og opgaver i relation<br />
til <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet er fastlagt for alle lag i organisationen<br />
28
– koncerndirektør, direktører, funktionschefer, afdelingsledere, arbejdsledere,<br />
arbejdsmiljørepræsentanter og medarbejdere.<br />
Ledelsens opbakning<br />
Endvidere peges der på en initial opbakning fra (top)ledelsen, som afgørende<br />
for om systemet bliver en succes. Opbakningen kan for eksempel<br />
ligge i, at (top)ledelsen formulerer en decideret politik på området.<br />
4.2 Hvilke dele af ledelsessystemet er det mest<br />
virkningsfuldt at inddrage medarbejderne i?<br />
Lovgivningskrævet medarbejderinddragelse<br />
På arbejdsmiljøområdet er det lovgivningsmæssigt fastlagt, at medarbejderne<br />
skal inddrages i en del af det arbejde, som omfattes af et <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystem.<br />
Om arbejdspladsvurderinger (APV) defineres det fx at<br />
pligten til at udarbejde arbejdspladsvurdering ligger hos arbejdsgiveren,<br />
der har pligt til at sørge for, at de ansatte inddrages og deltager i hele processen.<br />
Sikkerhedsorganisationen skal deltage i planlægning og gennemførelse<br />
af arbejdspladsvurderingen. Det skal dokumenteres ved, at sikkerhedsorganisationen<br />
påtegner arbejdspladsvurderingen. I virksomheder,<br />
hvor der ikke er krav om sikkerhedsorganisation, skal de ansatte på tilsvarende<br />
måde inddrages i vurderingen.<br />
Uanset om en virksomhed har implementeret et <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystem<br />
eller ej, ligger det således implicit, at medarbejderne inddrages i en<br />
kortlægning af virksomhedens arbejdsmiljøproblemer, en vurdering af<br />
problemerne, opstilling af en prioriteret handlingsplan, hvis ikke alle problemer<br />
kan løses umiddelbart, samt en opfølgning på handlingsplanen.<br />
Virksomhederne fremhæver flere måder og delområder, hvor de med<br />
succes har inddraget medarbejderne.<br />
Etablering af systemet<br />
Kun en af de betragtede virksomheder har i væsentligt omfang inddraget<br />
medarbejderne i selve etableringen af systemet. Denne virksomhed, Novo<br />
Nordisk A/S, oprettede et antal strategiarbejdsgrupper. Medarbejderne var<br />
29
epræsenteret i den gruppe, der stod for detailbeskrivelsen af Novo Nordisks<br />
fremtidige arbejdsmiljøarbejde, på nær ledelsens ansvar og pligter<br />
samt arbejdsmiljøafdelingen og BST's fremtidige funktioner. Arbejdsgruppernes<br />
resultat blev modtaget godt og førte til en ny arbejdsmiljøorganis ering.<br />
Forud for strategigruppernes arbejde lå et idéoplæg, hvor en række<br />
arbejdsmiljøfaglige personer havde været aktive som forandringsagenter.<br />
Opstilling af mål<br />
Opstillingen af de mål, der skal arbejdes hen imod, formuleres i to af de<br />
betragtede virksomheder i særligt nedsatte grupper, hvor medarbejderne er<br />
repræsenteret. De, der er mest berørte af målet, gives herved en væsentlig<br />
rolle ved formulering og opfølgning på, om målet nås. Virksomheden Stelton<br />
Holding A/S udtrykker, at hos dem har grupperne vist sig meget effektive.<br />
Også hos Novo Nordisk A/S, hvor medarbejderne ikke er involveret i<br />
opstillingen af de konkrete mål, rapporteres der om succes. Her vedtages<br />
de overordnede mål i det øverste arbejdsmiljøorgan, hvor medarbejderne er<br />
repræsenteret. Fastsættelsen af konkrete mål foretages derefter af funktionschefer<br />
og afdelingsledere i en top-down-proces. Lederne bliver vurderet<br />
på opstilling og opfyldelse af arbejdsmiljømålene, ligesom de bliver det<br />
inden for områder såsom økonomi, kvalitet og produktivitet. Linjelederne<br />
giver udtryk for, at de er blevet mere engageret, efter de har opstillet arbejdsmiljømål.<br />
På Levinson+Johnsen+Johnsen A/S og R 98 foregår udarbejdelsen af<br />
mål og opfølgningen mere traditionelt i en proces styret af sikkerhedsudvalget<br />
og i interaktion med sikkerhedsgrupperne.<br />
Intern auditering<br />
Flere af virksomhederne inddrager medarbejderne som interne auditører.<br />
På Dalum Papir A/S er der uddannet et internt auditorkorps til at gennemføre<br />
audits. Korpset tæller bl.a. en sikkerhedsrepræsentant, og det er planlagt<br />
at flere sikkerhedsrepræsentanter skal have en (intern) auditoruddannelse.<br />
Hos Stelton Holding A/S er to medarbejdere uden ledelsesansvar<br />
blevet uddannet som auditører, bl.a. gennem deltagelse på kursus afholdt af<br />
BST.<br />
30
Udarbejdelse af vejledninger<br />
En af de betragtede virksomheder videregiver erfaringer fra medarbejderinddragelse<br />
ved formulering af vejledninger. Virksomheden, Stelton Holding<br />
A/S, bad i første omgang samtlige medarbejdere om at beskrive de<br />
processer, de udførte gennem en arbejdsdag. Beskrivelserne skulle orientere<br />
om, hvordan processen skulle udføres, samt hvilke eventuelle fejl der<br />
kunne opstå. Det viste sig imidlertid vanskeligt at få samtlige medarbejdere<br />
involveret i dette arbejde. Dels var ikke alle tilstrækkeligt engageret, dels<br />
viste der sig problemer med den skriftlige kommunikation. I stedet valgte<br />
virksomheden med succes at lade de mest engagerede medarbejdere formulere<br />
samtlige vejledninger.<br />
På R 98 har man valgt en lidt anden model, også med succes. Her har<br />
man ladet en miljømedarbejder interviewe medarbejderne om deres arbejdsprocesser.<br />
Miljømedarbejderen har på den baggrund skrevet et udkast<br />
til arbejdsinstrukserne, som medarbejderen har kommenteret.<br />
Vurdering af projekter<br />
Et andet element, hvor medarbejderne inddrages med succes, når det handler<br />
om arbejdsmiljø, er ved vurdering af nye projekter. Dalum Papir A/S<br />
har en procedure, der gør, at alle projekter til en værdi af mere end 200.000<br />
kr. granskes. En sikkerhedsrepræsentant og en kommende medarbejder<br />
inddrages med henblik på at vurdere projektets betydning og mulige effekt<br />
på arbejdsmiljøet.<br />
4.3 Værktøj/metoder/hjælpemidler til at inddrage<br />
medarbejderne og forankre ledelsessystemet<br />
Ud over de metoder og værktøj, som virksomhederne har udarbejdet og<br />
benytter til det lovpligtige APV-arbejde, kan følgende fremhæves.<br />
Aftalt tidsramme<br />
Novo Nordisk A/S har præciseret, og dermed legaliseret, det tidsforbrug,<br />
der skal stilles til rådighed for funktionen som arbejdsmiljørepræsentant<br />
(AmR). Undervejs blev det drøftet, om AmR-funktionen skulle være en<br />
31
fuldtidsfunktion for de valgte medarbejdere. Dette blev fravalgt, idet det<br />
vurderes at være vigtigt, at AmR'en bibeholder kontakten til øvrige<br />
medarbejdere, og hvad der »rør sig på gulvet«. Tidsforbruget er derfor sat<br />
til 10-20% af arbejdstiden. Anvendes der mere tid, vælges der yderligere<br />
AmR'er.<br />
Etablering af netværk<br />
På Novo Nordisk A/S har AmR'erne etableret forskellige netværk, fx netværk,<br />
der dækker forretningsområder, funktionsområder, geografiske områder<br />
eller emneområder. Nogle af netværkene er decideret medvirkende til<br />
en opgaveløsning, mens andre er etableret for at sprede information og give<br />
inspiration til arbejdsmiljøarbejdet. Særligt de mindre netværk, hvor<br />
AmR'erne har en ens oplevelse af, hvilke forhold i dagligdagen der giver<br />
arbejdsmiljøproblemer, er velfungerende. Flere udtaler at »netværkene er<br />
guld værd«.<br />
Specialisering<br />
AmR'erne på Novo Nordisk A/S har i en vis udstrækning specialiseret sig<br />
og delt arbejdsopgaverne imellem sig, fx således at den enkelte AmR har<br />
tilegnet sig særlig viden om arbejdsmiljø i relation til enkelte områder som<br />
ergonomi, indeklima, psykisk arbejdsmiljø. Hvor denne fordeling er foretaget,<br />
er der stor tilfredshed hermed.<br />
Registrering af afvigelser<br />
På Stelton Holding A/S er det besluttet, at medarbejderne skal medvirke i<br />
registreringen af afvigelser. Medarbejderne er forpligtiget til at indrapportere<br />
observerede afvigelser i forhold til ledelsessystemets procedurer.<br />
Indrapporterede problemer registreres i det edb-baserede system og figurerer<br />
endvidere på en opslagstavle. Afvigelser behandles af sikkerhedsudvalg<br />
eller på et ledelsesmøde, afhængig af afvigelsens karakter. Virksomheden<br />
oplyser, at de ansatte for 80%'s vedkommende er meget tilfredse med systemet<br />
og oplever, at der gøres noget ved problemerne.<br />
Kortlægnings- og rapporteringsværktøj<br />
Endvidere er der gode eksempler på brug af edb-baserede systemer til kort-<br />
32
lægning og rapportering af arbejdsmiljøproblemer. Virksomheden systematiserer<br />
sine arbejdsmiljøproblemer og deres planlagte løsning i et edbsystem,<br />
der er udviklet til formålet. Systemet anvendes af sikkerhedsudvalget,<br />
som dermed har en samlet, opdateret registrering af status for arbejdsmiljøarbejdet.<br />
4.4 Konklusion<br />
På baggrund af de betragtede virksomheders erfaringer med <strong>arbejdsmiljøledelse</strong><br />
vurderes det, at visse af de områder, medarbejderne inddrages i, når<br />
der er tale om <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>, også kan anvendes til at forankre og<br />
inddrage medarbejderne ved energiledelse. Disse elementer fremhæves i<br />
afsnit 4.5.<br />
4.5 Erfaringsoverførsel til energiledelse<br />
Det er essentielt, at (top)ledelsen bakker op om etableringen og driften af<br />
ledelsessystemet, bl.a. ved at være aktiv i formuleringen af virksomhedens<br />
energipolitik. Ansvaret og kompetencen for arbejdet bør ligge i linjeorganisationen.<br />
Linjeledelsens fokus og engagement på området øges herved.<br />
Ledelsens bevågenhed kan sikres ved at vurdere de enkelte lederes performance<br />
med hensyn til at nå målsætninger på energiområdet. Vurderingen<br />
skal foregå parallelt med den vurdering, der hyppigt finder sted af ledere<br />
inden for områder som økonomi, kvalitet og produktivitet.<br />
De konkrete mål på energiområdet kan fx fastlægges i et antal arbejdsgrupper.<br />
Grupperne bør bestå af både medarbejdere og ledere fra de<br />
afdelinger, der i det daglige er beskæftiget ved processer, der har væsentlig<br />
indflydelse på, om målsætningen kan nås. Målene sættes i relation til virksomhedens<br />
energipolitik og skal tilstræbe en vedvarende forbedring.<br />
Der kan vælges et antal medarbejderrepræsentanter, der kvalificeres til<br />
energiledelsesarbejdet. Kvalificeringen kan finde sted gennem målrettet<br />
uddannelsesplanlægning, etablering af netværk og definering af et tidsforbrug<br />
til opgaven. Funktionen som »energioptimeringsrepræsentant« bør<br />
være forankret i det daglige arbejde. Det vil sige, at medarbejdere ikke<br />
33
fuldtidsbeskæftiges med dette hverv. Repræsentanterne kan vælge at fordele<br />
nogle af opgaverne mellem sig, hvorved den enkelte repræsentant får et<br />
emneområde, inden for hvilket vedkommende bliver »ekspert«.<br />
Medarbejderne kan tillige inddrages ved formulering af vejledninger<br />
eller korte instrukser i, hvordan en operation udføres energioptimalt, og beskrivelse<br />
af, hvilke fejl der kan opstå. Endvidere kan medarbejderne inddrages<br />
og forpligtiges til at rapportere afvigelser i forhold til energiledelsessystemets<br />
procedurer. Endelig kan medarbejderne uddannes og indgå i<br />
det interne auditorkorps, som auditerer, at ledelsessystemets procedurer<br />
følges, og at der er en stadig fremdrift.<br />
34
Bilag<br />
35
Bilag 1<br />
Arbejdsmiljøledelse, Case Dalum Papir A/S<br />
Litteraturreview Marchen Petersen COWI<br />
0. Baggrundsoplysninger om virksomheden:<br />
Ejerforhold<br />
Dalum Papir A/S, Dalumvej 116, 5250 Odense SV blev stiftet i 1999 i forbindelse<br />
med overtagelse af aktiviteterne i Stora Dalum A/S. Virksomheden<br />
er grundlagt i 1874. Virksomheden har i næsten hele sin levetid været<br />
del af en koncern, først De forenede Papirfabrikker, De forenede Sukkerfabrikker/Danisco<br />
og senest Stora Dalum (fra 1991-1999).<br />
Beskrivelserne af virksomheden i /1/ og /2/ stammer fra henholdsvis<br />
1997 og 1998, dvs. mens virksomheden var en del af den verdensomspændende<br />
svensk-finske koncern Stora Enso, mens oplysningerne i /3/ er personlige<br />
oplysninger fra virksomheden indsamlet i forbindelse med dette<br />
projekt.<br />
0a Antal ansatte<br />
Virksomheden beskæftiger ca. 310 personer, heraf 60 funktionærer og ca.<br />
250 faglærte og ufaglærte arbejdere. Antallet af ansatte både inden for produktion<br />
og administration er inden for de seneste 3-4 år blevet reduceret<br />
med ca. 50 personer.<br />
Ved Stora-koncernens overtagelse af virksomheden i 1991 besatte<br />
koncernledelsen topstillingerne som administrerende direktør og produkti-<br />
36
onschefer med svenske papiringeniører, mens de fleste af de resterende ledere<br />
og øvrige ansatte har været ansat fra før overtagelsen. /1/.<br />
0b Branche<br />
Papirproduktion.<br />
Produkter:<br />
Genbrugsfiberbaseret finpapir i bestrøgede og ubestrøgede kvaliteter.<br />
Produktionsproces /2/:<br />
Fremstilling af papir på genbrugsfibre, der kommer fra eget afsværtningsanlæg<br />
i Næstved, foregår på Dalum på to store papirmaskiner, hvor fibrene<br />
renses, før arket dannes, afvandes og tørres. Dalum leverer papiret i ruller<br />
eller i klippede ark.<br />
0c Tradition for medarbejderinddragelse /1/<br />
Virksomheden har en åben tone. Lønspørgsmål, skifteholdsordning og<br />
mange andre områder, såsom arbejdstøj, kantine, velfærd og trivsel behandles<br />
af klubben og forhandles med ledelsen og drøftes i SU. De mange<br />
detailregler, som er resultat heraf, er samlet i en håndbog. Virksomheden<br />
har en stabil stab af medarbejdere med lang anciennitet. Medarbejderne<br />
fremhæver Stora Dalum som en god arbejdsplads. Uddannelse spiller en<br />
væsentlig rolle på virksomheden. Forhold omkring uddannelse er reguleret<br />
via en uddannelsesaftale og et uddannelsesudvalg under SU. I 1997, som<br />
oplysningerne stammer fra, kunne der imidlertid stadig spores rester af den<br />
utryghed og manglende tillid til ledelsens dispositioner, som en fyringsrunde<br />
havde givet anledning til. Bl.a. gives der udtryk for, at det er koncernledelsen<br />
i Sverige, som i sidste ende tager afgørelse om virksomhedens<br />
overlevelse, ikke virksomhedens egen ledelse. Arbejdet på fabrikken er<br />
meget frit, man tilrettelægger selv sit arbejde og regulerer selv sine pauser.<br />
Ledelsens forventninger til medarbejderne formuleres som – »vore medarbejdere<br />
skal være kompetente, aktivt engagerede og fleksible for at tilfredsstille<br />
vore kunders skiftende krav og give en effektiv virksomhed«.<br />
Medarbejderne er indforstået med denne forventning.<br />
Topledelsen erklærer i sin politik medarbejderne for virksomhedens<br />
37
vigtigste ressource. Ledelsens syn på medarbejdernes deltagelse i beslutninger<br />
er primært, at medarbejderne skal informeres bredt, således at de er<br />
motiverede for at medvirke til at gennemføre beslutninger. Desuden anses<br />
medarbejderne for at være i besiddelse af megen relevant viden og brugbare<br />
idéer til forbedring og rationalisering af driften. Medarbejderne accepterer<br />
denne forståelse af deltagelse og er villige til at komme med forslag,<br />
men de peger på, at de sjældent får tilbagemelding på deres forslag.<br />
Arbejdsmiljø anerkendes af ledelse og ansatte som et felt, hvor medarbejderne<br />
har deres interesser at varetage og er i besiddelse af de konkrete<br />
erfaringer og oplevelser, som er centrale for at definere problemerne. Ledelsen<br />
har udpeget en sikkerhedsleder, som inden Mamint-projektet varetog<br />
denne funktion ved siden af sit job som mellemleder. Der lægges imidlertid<br />
vægt på, at problemerne løses lokalt i afdelingerne. Vægtningen af<br />
det lokale forstås generelt som en styrkelse af indflydelsesmuligheder og<br />
demokrati og som givende basis for medarbejderstyrede aktiviteter.<br />
1. Hvordan er <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet blevet indført?<br />
Virksomheden er kvalitets- og miljøledelsescertificeret, jf. nedennævnte<br />
datoer for certificering /2/<br />
• Dato for 9002-certificering: 1991<br />
• Dato for 14001-certificering: april 1997<br />
• Dato for EMAS-registrering: maj 1997<br />
• Miljøledelse integreret med kvalitetsstyring: ja<br />
• Miljøgodkendelsespligtig: ja<br />
• Udarbejder miljørapport: EMAS-miljøredegørelse<br />
Indførelse af systemet /1/<br />
Stora Dalum A/S valgte i 1994 at indgå i et projekt, Mamint, hvis formål<br />
var at belyse, på hvilken måde miljø- og arbejdsmiljø kunne integreres og<br />
koordineres. (Mamint er et sammendrag af nøgleordene Miljø-Arbejds-<br />
Miljø -INTegration). En forskergruppe fra Teknologi og Samfund, DtU stod<br />
for gennemførelsen af projektet, der blev financieret af Rådet for Genanvendelse<br />
og mindre forurenende teknologi, Direktoratet for Arbejdstilsynet<br />
samt af DtU.<br />
For Stora Dalum A/S sås projektet som en fortsættelse af en udvikling,<br />
38
der allerede var i gang. Bl.a. et relativt tæt samarbejde mellem sikkerhedsleder<br />
og miljøchef og en omdøbning af sikkerhedsudvalg til sikkerheds- og<br />
miljøudvalg (SiMU). Såvel eksterne som interne incitamenter pressede på<br />
udviklingen af et systematisk og integreret miljøarbejde.<br />
Eksternt var papirbranchen generelt optaget af at etablere et godt image<br />
på miljøområdet. Derudover øvede Arbejdstilsynet konkret via deres<br />
krav om arbejdspladsvurdering (APV) stor indflydelse på Stora Dalum's<br />
strategier.<br />
Internt i virksomheden erkendte de fleste, at der var behov for at forbedre<br />
indsatsen på miljø - og arbejdsmiljøområdet. Der var en klar problembevidsthed,<br />
og man havde konkret oplevet sammenstød mellem ydre<br />
miljø og arbejdsmiljø og så derfor et behov for integrerede løsninger.<br />
Sikkerhedslederen og miljøchefen på virksomheden var de bærende<br />
kræfter for udviklingen. I starten af udviklingsprojektet var det planen at<br />
opbygge et integreret og systematisk miljø - og arbejdsmiljøarbejde ved en<br />
trinvis indsats på udvalgte områder, og med vægt på medarbejdernes medvirken.<br />
Indsatsen forventedes på længere sigt at føre til et ledelsessystem<br />
tilpasset virksomhedens aktuelle behov.<br />
Imidlertid besluttede koncernen, kort tid efter Mamint-projektet var<br />
startet, at alle Stora's virksomheder skulle EMAS-miljøcertificeres. Stora<br />
Dalum besluttede at integrere arbejdsmiljø i ledelsessystemet.<br />
Det vil sige, at fra 1994 foreligger der en beslutning om at indføre et<br />
<strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystem som en integreret del af en EMAS-registrering.<br />
Koncernbeslutningen om at implementere EMAS blev af sikkerhedslederen<br />
og miljøchefen modtaget med et vist forbehold, idet de frygtede, at systemet<br />
ville medføre unødigt bureaukrati. De besluttede derfor, at opbygningen<br />
af miljø- og arbejdsmiljødelen skulle ske separat for senere at blive<br />
integreret, således at arbejdsmiljøområdets vægtning af medarbejderdeltagelse<br />
ikke blev undermineret.<br />
I dag er dele af arbejdsmiljøet, APV og arbejdsulykker, inddraget i<br />
EMAS og bliver auditeret i forbindelse med systemauditeringer. /3/.<br />
1c Medarbejdernes medvirken ved udformning af systemet /1/:<br />
Selve udviklingen af EMAS påbegyndtes i 1995. Idet koncernens deadline<br />
for certificering nærmede sig, udpegede topledelsen to personer fra staben,<br />
39
som havde erfaring med kvalitetsstyring, til at opbygge systemet. Processen<br />
blev ret snævert rettet mod certificering, og medarbejderne blev alene<br />
inddraget under udarbejdelse af instrukser, en fase der lå meget sent i processen.<br />
Opbygningen af systemet foregik således top-down-styret.<br />
I erkendelse af vigtigheden af medarbejderinddragelse gennemførte<br />
miljøchefen sideløbende en række aktiviteter (kurser, information, forslagskasse),<br />
som havde til formål at motivere og bevidstgøre medarbejderne<br />
om ydre miljø samt at inddrage deres viden og erfaringer. Indsatsen var<br />
imidlertid isoleret i forhold til EMAS, og dette bestyrkede medarbejdernes<br />
opfattelse af EMAS som et ledelsesprojekt. Uddannelsesaktiviteter gennemførtes,<br />
uden at medarbejdernes fremtidige rolle, opgaver og kompetence<br />
i miljøarbejdet var afklaret; medarbejderne vidste således ikke, hvordan<br />
de forventedes at bruge deres nyvundne indsigt. Medarbejderne bidrog<br />
med forslag til miljøforbedringer på kurserne og via en grøn forslagskasse.<br />
Medarbejderne oplevede imidlertid, at ledelsen ikke eller først sent gav tilbagemelding<br />
på forslag. Arbejdsmiljødelen blev ikke umiddelbart integreret<br />
i systemopbygningen, og sikkerhedsrepræsentanternes rolle i systemet<br />
blev ikke endeligt klarlagt.<br />
Der gennemførtes imidlertid andre integrerende aktiviteter. Der blev<br />
nedsat en kemikaliegruppe bestående af to sikkerhedsrepræsentanter, to<br />
driftsledere, miljøchefen samt lederen af laboratoriet, som – ud fra miljø-<br />
og arbejdsmiljøhensyn – udarbejdede instrukser og procedurer for indkøb,<br />
håndtering, opbevaring og bortskaffelse af kemikalier. Diskussionerne i<br />
kemikaliegruppen tjente – via medlemmernes kendskab til arbejdet i afdelingerne<br />
– til at sikre reglernes realisme og funktionsdygtighed i hverdagen.<br />
Der gennemførtes endvidere et kursus for sikkerhedsgrupperne og de<br />
projekterende teknikere, bl.a. om inddragelse af arbejdsmiljø - og miljøhensyn<br />
i projekteringsarbejde, hvor de hver især kunne bidrage. Det var målet<br />
både at give de to grupper viden og at bringe dem sammen, således at<br />
kommunikation og forståelse mellem grupperne kunne blive bedre.<br />
For arbejdsmiljøområdet blev der opbygget et adskilt system baseret<br />
på APV, som skulle styrke det lokale arbejdsmiljøarbejde. APV har styrket<br />
mellemledernes rolle i sikkerhedsarbejdet og dermed ændret relationer i<br />
det lokale sikkerhedsarbejde. Medarbejderne og mange sikkerhedsrepræsentanter<br />
oplever generelt systemet som omstændigt og har vanskeligt ved<br />
40
at tage systemet til deres hjerter. APV som styringssystem er derfor primært<br />
forankret hos sikkerhedslederen og hos ildsjæle blandt arbejdsledere<br />
og sikkerhedsrepræsentanter.<br />
2. Hvilke fremgangsmåder/metoder anvendes i praksis for at<br />
inddrage medarbejderne i <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>?<br />
2a.1 Medarbejderne er involveret i drøftelse af værdigrundlaget for <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>,<br />
fx de prioriteringer, der foretages, og de grundlæggende<br />
antagelser, som ledelsessystemet bygger på? /2/<br />
Miljøorganisationen er opbygget således, at det interne og eksterne miljøansvar<br />
og beføjelser følger linjeorganisationen. Organisationen er et forsøg<br />
på at få kravene i arbejdsmiljøloven til at harmonere med, at ansvar og beføjelser<br />
ligger i linjeorganisationen.<br />
Politikker, væsentlige miljøpåvirkninger, mål og handlingsplaner besluttes<br />
i en overordnet miljøgruppe, som udvælger en målkoordinator fra<br />
den afdeling, der er mest berørt af målet, til at følge op og rapportere resultatet<br />
til miljøgruppen. Sikkerheds- og miljøudvalget udvælger de væsentlige<br />
interne miljøpåvirkninger, og herudfra sætter miljøgruppen mål.<br />
Sikkerhedsrepræsentanter er repræsenteret i alle sikkerheds- og miljø -<br />
udvalg under miljøgruppen og er involveret både i det interne som eksterne<br />
miljøarbejde. Mødehyppigheden er generelt stigende, jo længere ned i organisationen<br />
møderne foregår.<br />
Kommunikation fra sikkerhedsudvalg til resten af virksomheden foregår<br />
via opslåede referater samt via afdelingslederes og sikkerhedsrepræsentanters<br />
daglige dialog med medarbejdere.<br />
2a.2 Medarbejderne har adgang til og udnytter fælles informationssystemer<br />
på arbejdsmiljøområdet?<br />
Der er procedurer for, hvilke informationer der er tilgængelig. Der er imidlertid<br />
ikke nogen retningslinjer for, hvordan de skal stilles til rådighed /3/.<br />
2a.4 Medarbejderne sikrer, at ny viden og handlemåder forankres i virksomheden?<br />
Ny viden og handlemåder implementeres og forankres via lederen, dvs.<br />
top-down /3/.<br />
41
2b.1 Støtter lederen medarbejderen i at formulere egne mål på arbejdsmiljøområdet,<br />
og i at opfylde dem?<br />
Nej /3/.<br />
2b.2 Fungerer lederen som rollemodel for den ønskede adfærd på arbejdsmiljøområdet?<br />
Det er hensigten, men det er ikke altid, det opleves sådan /3/.<br />
2c.1 Får medarbejdere tillagt nye opgaver i kraft af <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet?<br />
Tidligere gennemførtes der koncentrerede audits hvert halvår på både miljø<br />
og kvalitet. Omfanget af disse audits er blevet forøget med indførelse af<br />
miljøledelse, hvilket har bevirket, at der nu kører audits løbende over hele<br />
året, således at der bliver mere tid til det enkelte forløb. Man har også forsøgt<br />
sig med tværgående audits (følg en vare eller et mål i alle faser), da<br />
det kan give et større overblik i auditfasen. Dette stiller imidlertid større<br />
krav til auditorernes indblik i virksomhedens forhold og har krævet ekstra<br />
uddannelse af auditorerne. Indførelse af miljøledelse har betydet, at man<br />
har fået et brugbart og efterhånden velfungerende projektstyringssystem.<br />
Det faktum, at der bliver auditeret på projekter, har tillige forbedret disciplinen<br />
i projektarbejdet.<br />
Der er uddannet et internt auditorkorps bl.a. medarbejdere til at gennemføre<br />
audits. Arbejdsmiljøforhold, der er medtaget i EMAS, auditeres.<br />
Der er en sikkerhedsrepræsentant, der er auditoruddannet, som indgår i auditorkorpset.<br />
Det er planlagt, at flere sikkerhedsrepræsentanter skal have en<br />
(intern) auditoruddannelse. /3/.<br />
Det formaliserede ledelsessystem har medført, at medarbejdere inddrages,<br />
hver gang der ændres på produktionsudstyr./3/.<br />
Årligt redegøres der for uheld og forringelser. At der skal redegøres<br />
for uheld og forringelser, samt at miljøafvigelser behandles, har på lederniveau<br />
betydet større vilje til at gå ind i miljøarbejdet. Tidligere var der en<br />
tendens til, at miljøopgaver blev prioriteret lavt – »Det tager miljøchefen<br />
sig nok af« – selv om ansvaret organisatorisk ikke var miljøchefens. Dette<br />
holdningsskift har smittet af på medarbejdere, men kan fortsat blive bedre.<br />
/2/.<br />
Efter indførelse af EMAS, og især på grund af den årlige miljøredegø-<br />
42
else, er moralen på dette område blevet løftet betragteligt, således at der i<br />
dag er en stor villighed til også at arbejde med miljømål.<br />
2c.2 Er der faglige fællesskaber på tværs af afdelinger og organisationskultur,<br />
der bevidst bruges til at understøtte adfærd på arbejdsmiljøområdet?<br />
Nej /3/.<br />
2d.1 Blev de medarbejdere, der var med til at indføre <strong>arbejdsmiljøledelse</strong><br />
belønnet?<br />
Ja, der blev etableret forslagskasser. Forslag om arbejdsmiljø- og miljøforbedringer<br />
blev altid belønnet. Generelt blev forslag, der medførte økonomisk<br />
gevinst delt, således at forslagsstilleren modtog halvdelen af den<br />
økonomiske gevinst. Forslagskasserne er nu nedlagte på grund af ressourcemangel<br />
til at gennemgå forslagene. /3/.<br />
2d.2 Belønnes medarbejdere, der gør noget ekstra for at opfylde mål på<br />
arbejdsmiljøområdet?<br />
Nej /3/.<br />
3. Hvilken indflydelse har medarbejderne på<br />
arbejdsmiljøområdet, hvilke emner er de inddraget i og i<br />
hvilken udstrækning? /3/<br />
Information: Medarbejderne modtager information, men inddrages ellers ikke i beslutningsprocesser<br />
på arbejdsmiljøområdet.<br />
Rådgiver: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser på arbejdsmiljøområdet og har<br />
mulighed for at påvirke beslutninger, men har ikke indflydelse på selve afgørelsen.<br />
Afgør: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser og har indflydelse på selve afgørelsen.<br />
I cellerne kan angives de kategorier af medarbejdere, der er inddraget, og de fora, det foregår<br />
gennem (udvalg, team etc.)<br />
43
44<br />
Emne: Medarbejdere<br />
modtager informa-<br />
Virksomhedens politik<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Virksomhedens mål<br />
og handleplaner på<br />
arbejdsmiljøområdet<br />
Kortlægning og<br />
analysearbejde på<br />
arbejdsmiljøområdet <br />
tion<br />
Medarbejderne<br />
modtager information<br />
om arbejdsmiljøpolitikken.Politikken<br />
formuleres af<br />
miljøgruppen, der<br />
består af ledelsesrepræsentanter.<br />
Medarbejdere rådgiver<br />
ledelse<br />
Medarbejderne har<br />
indirekte indflydelse<br />
på formuleringen af<br />
politikken gennem<br />
hovedsikkerhedsudvalget. <br />
Hovedsikkerhedsudvalget<br />
udpeger<br />
de væsentligste arbejdsmiljøområder<br />
og opstiller mål og<br />
handlingsplaner,<br />
der skal føre politikken<br />
ud i livet. Udpegningen<br />
af de<br />
væsentligste arbejdsmiljøproblemfelter,foregår<br />
bl.a. på basis af<br />
APV, hvor medarbejderne<br />
er direkte<br />
involverede.<br />
Medarbejdere afgør<br />
(beslutter)<br />
Medarbejderne er<br />
direkte involveret i<br />
kortlægning af arbejdsmiljøproblemer<br />
gennem APV.<br />
Kortlægningen udføres<br />
af sikkerhedsrepræsentanterne,<br />
som udspørger de<br />
enkelte medarbejdere<br />
om deres subjektive<br />
opfattelse af<br />
arbejdsmiljøforholdene.<br />
På baggrund<br />
af kortlægningen<br />
afholder lederen<br />
møde med det samlede<br />
mandskab for<br />
en maskine og prioriterer,<br />
hvilke arbejdsmiljøproblemer<br />
der er de væsentligste.
Emne: Medarbejdere<br />
modtager informa-<br />
Gennemførelse af<br />
omlægninger i teknologi<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Gennemførelse af<br />
omlægninger i organisation<br />
på ar-<br />
bejdsmiljøområdet<br />
Ansættelse af medarbejdere<br />
til arbejdsmiljøarbejde <br />
tion<br />
Medarbejderne<br />
modtager information<br />
herom.<br />
Medarbejderne<br />
modtager information<br />
herom.<br />
Medarbejdere rådgiver<br />
ledelse<br />
Medarbejderne kan<br />
stille forslag om<br />
ændringer. Får en<br />
medarbejder en idé<br />
til et projekt, stilles<br />
forslaget til afdelingslederen,<br />
der<br />
bringer det op over<br />
for produktionslederen.<br />
Finder produktionslederen,<br />
at idéen<br />
er god, vil der<br />
blive iværksat et<br />
projekt.<br />
Medarbejdere afgør<br />
(beslutter)<br />
4. Hvad er de væsentlige styrker, henholdsvis svagheder ved<br />
de anvendte fremgangsmåder/metoder til medarbejderinddragelse?<br />
En væsentlig styrke ved <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet er den formaliserede<br />
medarbejderinddragelse ved bedømmelse af nye projekter. Alle projekter<br />
til en værdi af mere end 200.000 kr. skal granskes. Medarbejdere, det vil<br />
sige en sikkerhedsrepræsentant og en kommende bruger, inddrages allerede,<br />
når projektet er på skitseniveau. I denne planlægningsfase vurderes<br />
bl.a. projektets betydning/effekt på arbejdsmiljøet, hvorved de værste<br />
»dumheder« undgås. Imidlertid er det ofte vanskeligt for medarbejderne at<br />
vurdere, hvordan projektet ville fungere i virkeligheden, når projektet kun<br />
er skitseret på papir, og medarbejderinddragelsen er ikke en endelig garanti<br />
for, at der kan opstå arbejdsmiljøproblemer.<br />
5. Hvilke elementer i virksomhedens praksis for medarbejderinddragelse<br />
vil kunne overføres til energiledelse?<br />
Proceduren om medarbejderinddragelse i projekter anses for værdifuld, når<br />
det handler om sikkerhed og sundhed. Imidlertid er det ikke alle områder,<br />
45
hvor medarbejderne har mulighed for at bidrage til forbedringer. På Dalum<br />
er projekterne ofte komplekse, og medarbejderne vil sjældent være i stand<br />
til at vurdere energiforbrug og besparelsespotentialer ved at ændre på<br />
komponenter eller andet.<br />
Referencer<br />
/1/: Kamp Anette. »Integreret miljø - og arbejdsmiljøarbejde på danske<br />
virksomheder«. Institut for Teknologi og Samfund DTU, 1997.<br />
/2/: Nielsen, Birgitte B.; Pedersen, Charlotte. »Kom godt videre; Virksomheders<br />
erfaringer med miljøledelse«. Miljøstyrelsen 1999.<br />
/3/: Personlige oplysninger, Miljøchef John Tang, den 20.06.2001<br />
46
Bilag 2<br />
Arbejdsmiljøledelse, Case: Novo Nordisk A/S,<br />
Danmark<br />
Litteraturreview Marchen Petersen, COWI<br />
0. Baggrundsoplysninger om virksomheden:<br />
Ejerforhold<br />
Virksomheden er stiftet i 1925 under navnet Novo Industri A/S. I 1989 fusionerede<br />
virksomheden med Nordisk Gentofte A/S. I 1990 fusionerede<br />
selskabet med Ferrosan Holding A/S og i 1996 med Novo Nordisk Medical<br />
Devices A/S. (Greens).<br />
I 2000 blev Novo Nordisk A/S splittet i et antal selvstændige selskaber.<br />
Selskabets enzymforretning blev udspaltet i Novozymes A/S, mens<br />
den farmaceutiske del af virksomheden er fortsat med navnet Novo Nordisk<br />
A/S.<br />
47
Nedenfor skitseres »lagene« i Novo Nordisk A/S’s organisation (ikke<br />
fuldstændig illustration). /5/:<br />
48<br />
Administrerende direktør<br />
↓<br />
Koncerndirektører for et forretningsområde<br />
eller stabsområde<br />
Direktører<br />
Funktionschefer<br />
Afdelingsledere<br />
↓<br />
↓<br />
↓<br />
↓<br />
Fabriksmestre, formænd,<br />
værkførere, kemikere<br />
↓<br />
Medarbejdere uden ledelsesansvar<br />
Novo Nordisks organisation beskrives i /5/ som en divisionaliseret organisation<br />
sammensat af relativt autonome enheder, hvor den øverste ledelse<br />
ikke blander sig i detaljer og der er stor lokal frihed.<br />
Novo Nordisk A/S havde i den tidligere organisering af arbejdsmiljøarbejdet<br />
ca. 330 sikkerhedsgrupper, syv sikkerhedsudvalg, et koordineringsudvalg<br />
og en overordnet sikkerhedskomité. Med den ny organisering<br />
er alle disse nedlagt. I den ny organisering er der etableret en arbejdsmiljøorganisation<br />
bestående af ledelse og medarbejderrepræsentant/-er i hvert<br />
område. Som den øverste arbejdsmiljøinstans er der etableret et Arbejdsmiljøråd.<br />
Medarbejderne er repræsenteret i rådet gennem valgte arbejdsmiljørepræsentanter<br />
(AmR). /4/.<br />
0a Antal ansatte<br />
Novo Nordisk A/S har ca. 9.000 ansatte i Danmark (år 2001).<br />
0b Branche<br />
Novo Nordisk A/S er en farmaceutiske virksomhed.
Produkter:<br />
Novo Nordisk A/S fremstiller medicinske præparater til behandling af<br />
mennesker med diabetes, blødersygdomme, væksthormonmangel samt til<br />
gynækologisk anvendelse – hormonel substitutionsbehandling.<br />
(www.novonordisk.dk).<br />
0c Tradition for medarbejderinddragelse<br />
Allerede i 1982 formulerede Novo en arbejdsmiljøpolitik som en af de første<br />
virksomheder i Danmark. I Novo Nordisks eget papir om arbejdsmiljøarbejdet<br />
i Danmark /4/ fremhæves det, at Novo Nordisk A/S altid har prioriteret<br />
arbejdsmiljø højt. Sikre, sunde og udviklende arbejdspladser ses<br />
som en forudsætning for den fleksibilitet, omstillingsevne og personlige<br />
udvikling, der kræves af Novo Nordisks medarbejdere. /4/.<br />
Tidligere, hvor Novo Nordisk havde en traditionel sikkerhedsorganisation,<br />
var medarbejderne ikke repræsenteret i det øverste sikkerhedsorgan -<br />
Sikkerhedskomiteen. I /5/ nævnes det, at medarbejderne ikke havde megen<br />
indflydelse på større og endelige beslutninger på arbejdsmiljøområdet. Der<br />
var ingen overordnede og nedskrevne regler internt i Novo Nordisk for<br />
hvor meget tid, der burde bruges på arbejdsmiljøarbejdet, og da linjelederne<br />
ikke nødvendigvis bakkede op om arbejdsmiljøarbejdet, kunne det være<br />
svært for de daværende sikkerhedsrepræsentanter at finde tid til arbejdsmiljøarbejdet<br />
og arbejdsmiljørelevante kurser. Sikkerhedsgruppen, det vil sige<br />
en arbejdsleder og en sikkerhedsrepræsentant, holdt møder, hvorefter afdelingslederen<br />
blev informeret om mødernes indhold. Krævede en beslutning<br />
bevilling af penge, skulle afdelingslederen godkende dette, og omhandlede<br />
en beslutning flere afdelinger, skulle sagen bringes op i et af sikkerhedsudvalgene,<br />
før der kunne tages endelig beslutning. Sikkerhedsudvalgets beslutninger<br />
var ikke altid endegyldige, idet udvalget ikke havde nogen reel<br />
økonomisk kompetence. /5/.<br />
1. Hvordan er <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet blevet indført?<br />
Indførelse af systemet<br />
I marts 1997 implementerede Novo Nordisk A/S i Danmark et nyt <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystem<br />
»Novo Nordisk arbejdsmiljøarbejde«.<br />
Idéoplægget til ledelsessystemet er udarbejdet af en arbejdsmiljøstra-<br />
49
tegigruppe, der blev nedsat i august 1995. I februar 1996 præsenterede<br />
gruppen oplægget for Novo Nordisk's Sikkerhedskomité og Arbejdstils ynet,<br />
som gav tilladelse til at fortsætte udarbejdelse og gennemførelse af den<br />
nye organisering. Derpå blev der nedsat tre strategiarbejdsgrupper. Strategigrupperne<br />
konkretiserede arbejdsmiljøstrategigruppens idéoplæg, bl.a.<br />
ved at beskrive ansvar og opgaver i relation til <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet<br />
for henholdsvis koncerndirektører, direktører, funktionschefer, afdelingsledere<br />
(eller laveste niveau af budgetansvarlig), arbejdsledere, arbejdsmiljørepræsentanter<br />
og medarbejdere. Strategiarbejdsgruppe 1 stod<br />
for detailbeskrivelsen af Novo Nordisks arbejdsmiljøarbejde, på nær ledelsens<br />
ansvar og pligter samt arbejdsmiljøafdelingen og BST's funktioner,<br />
hvilket de to øvrige arbejdsgrupper varetog. I maj 1996 præsenterede arbejdsgrupperne<br />
deres oplæg på et sikkerhedsudvalgsmøde. På seminaret<br />
var der bred enighed om, at det fremlagte oplæg ville give et langt bedere<br />
grundlag for det fremtidige arbejdsmiljøarbejde, og med ganske få justeringer,<br />
som arbejdsgruppe 1 indarbejdede, tilsluttede samtlige sikkerhedsudvalg<br />
sig oplægget. Sikkerhedsgrupperne blev orienteret om ændringerne<br />
på orienteringsmøder og havde ingen konkrete indvendinger til ændringerne.<br />
Den ny arbejdsmiljøorganisering blev endeligt vedtaget ved et ekstraordinært<br />
møde i sikkerhedskomitéen i november 1996. Herefter blev der<br />
holdt »kick-off«-møder, inklusive workshops, for henholdsvis funktionschefer<br />
og direktører samt afdelingsledere og sikkerhedsgrupper. I december<br />
1996 fik Novo Nordisk sin dispensation fra Arbejdstilsynet, og 1. marts<br />
1997 trådte den ny arbejdsmiljøorganisering i kraft./5/.<br />
50
Figur<br />
B2.1<br />
De interne fora i Novo Nordisk A/S, der har udarbejdet <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet<br />
Arbejdsmiljøstrategigruppe<br />
- 1 sikkerhedsudvalgsformand<br />
- 3 sikkerhedsledere<br />
- lederen af arbejdsmiljøafdelingen<br />
- 1 BST-læge<br />
- afdelingslederen af BST<br />
Oplæg<br />
Strategiarbejdsgruppe 1<br />
5 sikkerhedsrep.<br />
3 sikkerhedsledere<br />
1 rep. fra fællesklubben<br />
Strategiarbejdsgruppe 2<br />
2 sikkerhedsudvalgsformænd<br />
2 afdelingsledere<br />
1 sikkerhedsleder<br />
lederen af arbejdsmiljøafdelingen<br />
afdelingslederen af BST<br />
Strategiarbejdsgruppe 3<br />
1 sikkerhedsudvalgsformand<br />
2 sikkerhedsledere<br />
lederen af arbejdsmiljøafdelingen<br />
afdelingslederen af BST<br />
Oplæg<br />
Sikkerhedsudvalgsseminar<br />
Nøgleordene i udviklingen og effektiviseringen af arbejdsmiljøarbejdet hos<br />
Novo Nordisk A/S er følgende /4/:<br />
• At styrke ledelsens engagement gennem tydeliggørelse af ansvar, pligter<br />
og opgaver på arbejdsmiljøområdet.<br />
• At skabe en fleksibel og effektiv organisering af arbejdsmiljøarbejdet<br />
med udgangspunkt i de konkrete arbejdsmiljøproblemer og driftsforhold.<br />
• At udvikle og kvalificere medarbejdernes indflydelse på arbejdsmiljøarbejdet<br />
gennem uddannelse og øget inddragelse i det daglige arbejdsmiljøarbejde<br />
samt den overordnede koordinering af arbejdsmiljøarbejdet på<br />
Novo Nordisk A/S.<br />
Novo Nordisks ledelse, ved direktører, funktionschefer og afdelingsledere,<br />
blev forpligtet til at opbygge en arbejdsmiljøorganisation i deres ansvarsområde<br />
og at inddrage medarbejderne heri. Ledelsen blev forpligtet til at<br />
lade sig repræsentere i arbejdsmiljøorganisationen. Herved skifter organiseringen<br />
karakter, således at den følger linjeledelsen til forskel fra den tidligere<br />
sikkerhedsorganisation, der havde karakter af en »sidevognsorganisation«.<br />
51
Medarbejderne repræsenteres i arbejdsmiljøorganisationen gennem<br />
valg af et antal arbejdsmiljørepræsentanter (AmR'er). Antallet af AmR'er i<br />
en enhed 1 aftales af enhedens leder og medarbejdere med udgangspunkt i<br />
enhedens arbejdsmiljøproblemer, drift, størrelse og organisering. AmR'erne<br />
vælges for en firårig periode efter samme regler som tillidsrepræsentanter.<br />
Det er anslået, at funktionen som AmR gennemsnitligt kan have et tidsforbrug<br />
på 10-20% af arbejdstiden. Hertil kommer uddannelse for at kunne<br />
varetage funktionen. AmR'erne har ret til at vælge såvel interne som eksterne<br />
kurser og ikke kun arbejdsmiljørelaterede kurser. Såfremt en AmR<br />
skal bruge mere tid, skal ledelsen sikre, at der vælges yderligere en eller<br />
flere AmR’er. Netværksarbejde AmR'erne imellem er en del af AMR'ernes<br />
samlede arbejdsmiljøarbejde. /4/.<br />
For at sikre et effektivt og systematisk arbejdsmiljøarbejde i den enkelte<br />
enhed, skal der årligt gennemføres /4/:<br />
− Fastsættelse af mål for arbejdsmiljøet.<br />
− Kortlægning af arbejdsmiljøet.<br />
− Prioritering af eventuelle problemområder.<br />
− Udarbejdelse af handlingsplaner for løsning af eventuelle problemer,<br />
− Opfølgning/egenkontrol af arbejdsmiljøet.<br />
Denne systematisering svarer til lovkravene om at gennemføre<br />
arbejdspladsvurderinger (APV). Dog er den hyppighed, hvormed Novo<br />
Nordisk kræver opgaverne gennemført, hyppigere end krævet (lovkrav om<br />
at gentage APV minimum hver 3. år).<br />
1b Begrundelse for at styrke medarbejdernes involvering på arbejdsmiljøområdet<br />
Den nye arbejdsorganisering hos Novo Nordisk A/S er ikke etableret udelukkende<br />
med henblik på at inddrage medarbejderne yderligere i arbejdsmiljøarbejdet,<br />
men lige såvel for at skabe en mere fleksibel og effektiv organisering<br />
af arbejdsmiljøarbejdet ved blandt andet at bringe det i overensstemmelse<br />
med virksomhedens ledelsesstruktur, således at ansvarligheden<br />
for dette arbejde bliver tydeliggjort og fastholdt hos den enkelte leder. Dette<br />
skulle gerne medvirke til et øget engagement i arbejdsmiljøarbejdet<br />
blandt virksomhedens ledere.<br />
52
Det er et mål, at kvalificere og udvikle medarbejdernes indflydelse i<br />
det daglige arbejdsmiljøarbejde samt den overordnede koordinering af dette<br />
arbejde. Samlet skulle den nye arbejdsmiljøorganisering gerne føre til en<br />
øget integration af arbejdsmiljø på alle niveauer i organisationen.<br />
1c Medarbejdernes medvirken ved udformning af systemet<br />
Medarbejderne har i kraft af arbejdsmiljørepræsentanter og fællesklub været<br />
involveret i udformningen af systemet jf. ovenstående.<br />
2. Hvilke fremgangsmåder/metoder anvendes i praksis for at<br />
inddrage medarbejderne i <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>?<br />
Nedenstående spørgsmål, nummereret med et 2-tal, kan besvares som en<br />
uddybning af ovenstående tabel.<br />
2a.1 Medarbejderne er involveret i drøftelse af værdigrundlaget for <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>,<br />
fx de prioriteringer, der foretages, og de grundlæggende<br />
antagelser, som ledelsessystemet bygger på?<br />
Medarbejderne er via AmR’en repræsenteret i Novo Nordisks Arbejdsmiljøråd,<br />
der har til opgave at planlægge, lede og koordinere arbejdsmiljøarbejdet<br />
i virksomheden. Politikker og standarder på arbejdsmiljøområdet<br />
vedtages i Arbejdsmiljørådet. /5/. Arbejdsmiljørådets beslutninger sendes<br />
til koncernledelsen som en indstilling. /6/.<br />
Der er sket en stigende inddragelse af AmR'er i større projekter, såsom<br />
nybygninger. Der er flere eksempler på, at AmR'erne er blevet inddraget<br />
allerede fra konceptstadiet. Tidligere blev repræsentanterne typisk inddraget,<br />
når den færdige bygning skulle indrettes. Flere af linjelederene giver<br />
udtryk for, at det er blevet nemmere at inddrage AmR'erne på grund af<br />
de forholdvis små og decentrale arbejdsmiljøorganisationer. I de afdelinger<br />
og områder, hvor AmR'ens inddragelse er andet end blot en underskrift på<br />
investeringsansøgningen, er der stor tilfredshed med AmR'ernes indsats.<br />
/5/.<br />
2a.2 Medarbejderne har adgang til og udnytter fælles informationssystemer<br />
på arbejdsmiljøområdet?<br />
BST har en hjemmeside med links og info. Hjemmesiden indeholder bl.a.<br />
53
et spørgeforum, hvor spørgsmål og svar er tilgængelig for alle medarbejd ere.<br />
Derudover eksisterer der et nyhedbrev, der udkommer fire gange årligt,<br />
og som sendes til AmR’ere og ledere. Det er sjældent at medarbejdere eller<br />
AmR'er selv skriver i bladet. /6/.<br />
Endelig har AmR'erne interne netværk, hvor der foregår erfaringsudveksling,<br />
jf. punkt 2c.2.<br />
2a.3 Medarbejderne tilbydes og deltager i uddannelse på arbejdsmiljøområdet?<br />
AmR'erne har som led i deres hverv ret og pligt til at skulle gennemgå den<br />
lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse (tidligere kendt som § 9-kursus). Derudover<br />
kan AmR'erne deltage i interne og eksterne kurser (fx udbudt af<br />
Fagbevægelsens Interne Uddannelse (FIU), Danske Ingeniørers Efteruddannele<br />
(DIEU) eller Arbejdstilsynet) fx kurser i laboratoriesikkerhed, undervisningsteknik,<br />
samarbejde og kommunikation, præsentations-, møde-<br />
og forhandlingsteknik. Uddannelsen skal sikre, at AmR'erne har den fornødne<br />
og tilstrækkelige viden til ansvarligt og engageret at kunne medvirke<br />
til løsning af de pågældende områders arbejdsmiljøproblemer, samt målrettet<br />
og konstruktivt at kunne deltage i og medvirke til udvikling af områdernes<br />
arbejdsmiljøarbejde.<br />
Den fælles uddannelsesplanlægning for valgte AmR'er, som lederen<br />
og AmR'en skal udarbejde i samarbejde, finder imidlertid kun sted i begrænset<br />
omfang. Med omorganiseringen gik Novo Nordisk fra et fast kursusudbud<br />
til behovsstyret udbud. Mange AmR'er og linjeledere oplever<br />
dette som positivt, idet der kan etableres kurser, som AmR'erne specifikt<br />
har behov for. Dog kræver det, at mange aktører står sammen, fx et netværk,<br />
ellers kan det tage meget lang tid, inden kurset prioriteres oprettet.<br />
AmR'erne er enige om, at den uddannelse, de på nuværende tidspunkt har<br />
fået, har medvirket til, at de bedre og hurtigere kan håndtere arbejdsmiljøopgaverne.<br />
Hovedparten af linjelederne har med tilfredshed deltaget på Novo<br />
Nordisks arbejdsmiljøkursus for arbejdsledere m.m. Få ledere har derudover<br />
deltaget på andre arbejdsmiljøkurser sammen med AmR'en fra den<br />
pågældende afdeling. På den måde har leder og AmR'erne fået samme input<br />
om arbejdsmiljø og arbejdet hermed, hvilket har lettet det efterfølgende<br />
arbejde.<br />
54
2a.4 Medarbejderne sikrer, at ny viden og handlemåder forankres i virksomheden?<br />
Der er etableret netværk blandt AmR'erne, der medvirker til vidensudveksling<br />
og herigennem spredning/forankring af arbejdsmiljøviden i virksomheden,<br />
jf. punkt 2c.2.<br />
2b.1 Støtter lederen medarbejderen i at formulere egne mål på arbejdsmiljøområdet<br />
og i at opfylde dem?<br />
Nej. Målfastsættelse foregår i linjeledelsen, og målene afspejler de ambitioner,<br />
man har for de enkelte funktionsområder og ikke det enkelte individs.<br />
/6/.<br />
2b.2 Fungerer lederen som rollemodel for den ønskede adfærd på arbejdsmiljøområdet?<br />
Hovedparten af linjelederne har opstillet mål på arbejdsmiljøområdet. Flere<br />
har ladet målene indgå som en del af deres præstationsmål (APIS-mål).<br />
Lederne bliver på den måde vurderet på opstilling og påfyldelse af arbejdsmiljømål,<br />
ligesom de bliver det inden for områder såsom økonomi,<br />
kvalitet og produktivitet. Linjelederne giver udtryk for, at de er blevet mere<br />
engagerede, efter de har opstillet arbejdsmiljømål. AmR'erne er enige heri<br />
og fremhæver, at der ned gennem linjeorganisationen er en større opbakning<br />
og opmuntring til arbejdsmiljøarbejdet. /5/.<br />
2c.1 Får medarbejdere tillagt nye opgaver i kraft af <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet?<br />
I /5/ fremhæves det, at arbejdsmiljørepræsentanterne går dybere ind i arbejdsmiljøarbejdet<br />
med den nye organisering. AmR'erne har fået reel indflydelse<br />
på de beslutninger, der tages i Novo Nordisks øverste arbejdsmiljøorgan,<br />
Arbejdsmiljørådet. Trods organisatoriske niveauforskelle er det<br />
lykkedes at etablere en fælles opfattelse af, hvilke problemer der kan tages<br />
op som arbejdsmiljøsager i dette forum. Nogle ledelsesrepræsentanter prioriterer<br />
ikke altid arbejdet i rådet højt nok, og deres manglende fysiske tilstedeværelse<br />
kan forhale arbejdet (beslutninger kræver godkendende svar<br />
fra alle rådets medlemmer).<br />
AmR'erne har generelt fået mere tid (legaliseret og præciseret hvilket<br />
55
tidsforbrug der skal stilles til rådighed) og har fået større indflydelse på arbejdsmiljøarbejdet.<br />
AmR'erne har fået mere uddannelse, som har resulteret<br />
i bedre varetagelse af arbejdsmiljøopgaverne.<br />
De fleste steder er der foretaget en overordnet fordeling af arbejdsmiljøopgaverne<br />
mellem AmR'erne i afdelingen/området. Herved har den enkelte<br />
AmR et emneområde, inden for hvilket vedkommende er »ekspert«.<br />
Det kan dreje sig om emner såsom ergonomi, indeklima, allergier og psykisk<br />
arbejdsmiljø. Hvor denne fordeling er foretaget, er der stor tilfredshed<br />
hermed. Der er eksempler på, at fordelingen er sket blandt AmR'er inden<br />
for et funktions- eller direktørområde. Også her er der tilfredshed med fordelingen,<br />
men da disse områder omfatter afdelinger, der ligger geografisk<br />
spredt, er den fysiske afstand medvirkende til, at udnyttelsen af de forskellige<br />
AmR'ers ekspertise er knap så effektiv.<br />
2c.2 Er der faglige fællesskaber på tværs af afdelinger og organisationskultur,<br />
der bevidst bruges til at understøtte adfærd på arbejdsmiljøområdet?<br />
AmR'erne bestemmer og organiserer selv forskellige typer netværk, der bidrager<br />
til AmR'ernes arbejdsmiljøarbejde, fx netværk der dækker forretningsområder,<br />
funktionsområder, geografiske områder samt emneområder.<br />
Nogle af netværkene er decideret medvirkende til en opgaveløsning, mens<br />
andre alene giver orientering samt inspiration til arbejdsmiljøarbejdet. Mødeaktiviteten<br />
i netværkene varierer fra én gang månedligt til én gang årligt.<br />
/5/.<br />
AmR'ernes umiddelbare holdning til netværkene er, at disse fungerer<br />
godt. Flere udtaler, at »Netværkene er guld værd«. Særligt mindre netværk,<br />
hvor AmR'erne har en ens opfattelse af, hvilke forhold der giver arbejdsmiljøproblemer<br />
i deres hverdag, er velfungerende. I større netværk mistes<br />
nærheden, og det er sværere at få etableret en fælles forståelse af arbejdsmiljøområdet.<br />
Små og funktions- og emneorienterede netværk anbefales<br />
(mest handlingsorienterede). Desuden anbefales det, at AmR'erne er mere<br />
opmærksomme på at synliggøre resultater, som netværkene udretter.<br />
Blandt flere linjeledere er der udtrykt tvivl om, hvorvidt der bliver udrettet<br />
resultater. Denne tvivl kan mindskes ved, at AmR'erne sørger for en større<br />
formidling af resultater. /5/.<br />
56
2d.1 Blev de medarbejdere, der var med til at indføre <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>,<br />
belønnet?<br />
Nej /6/.<br />
2d.2 Belønnes medarbejdere, der gør noget ekstra for at opfylde mål på<br />
arbejdsmiljøområdet?<br />
Ja, idet arbejdsmiljømålene indgår som præstationsmål, vil aflønning afhænge<br />
af, i hvilken udstrækning målene nås. Præstationsmål, dvs. faglige<br />
og personlige mål, opstilles for samtlige ansatte. /6/.<br />
3. Hvilken indflydelse har medarbejderne på arbejdsmiljøområdet,<br />
hvilke emner er de inddraget i og i hvilken<br />
udstrækning?<br />
Information: Medarbejderne modtager information, men inddrages ellers ikke i beslutningsprocesser<br />
på arbejdsmiljøområdet.<br />
Rådgiver: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser på arbejdsmiljøområdet og har<br />
mulighed for at påvirke beslutninger, men har ikke indflydelse på selve afgørelsen.<br />
Afgør: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser og har indflydelse på selve afgørelsen.<br />
I cellerne kan angives de kategorier af medarbejdere, der er inddraget, og de fora, det foregår<br />
gennem (udvalg, team etc.)<br />
Emne Modtager information<br />
Virksomhedens politik<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Virksomhedens mål<br />
og handleplaner på<br />
arbejdsmiljøområdet<br />
Konkrete mål fastsættes<br />
af funktionscheferne<br />
med basis<br />
i eventuelle mål fra<br />
direktørerne. Afdelingslederneopstiller<br />
enhedernes mål<br />
med udgangspunkt<br />
i funktionschefen<br />
(top-down-proces).<br />
Der er mål for alle<br />
ledelsesniveauer<br />
inden for arbejdsmiljø.<br />
Detaljerings-<br />
Rådgiver ledelse Afgør (beslutter) 1<br />
Indstilling vedtages i<br />
Arbejdsmiljørådet,<br />
hvor medarbejdere<br />
er repræsenteret<br />
gennem valgte arbejdsmiljørepræ-<br />
sentanter.<br />
Virksomhedens<br />
overordnede mål<br />
vedtages i Arbejdsmiljørådet,<br />
hvor medarbejdere<br />
er repræsenteret<br />
gennem valgte arbejdsmiljørepræsentanter.<br />
57
Emne Modtager information<br />
grad og konkret<br />
formulering afhænger<br />
af placeringen i<br />
organisationen. Til<br />
støtte for denne<br />
»målformuleringsproces«<br />
holdes der<br />
årligt et møde mellem<br />
en professionel<br />
arbejdsmiljørådgiver<br />
og ledelsen af<br />
de enkelte enheder.<br />
Det er rådgiverens<br />
opgave at give forslag<br />
til kontrollerbare<br />
mål. Måldiskussionen<br />
foregår derpå<br />
alene i linjen. /6/.<br />
Kortlægning og<br />
analysearbejde på<br />
arbejdsmiljøområdet<br />
Gennemførelse af<br />
omlægninger i teknologi<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Gennemførelse af<br />
omlægninger i organisation<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Ansættelse af medarbejdere<br />
til arbejdsmiljøarbejde<br />
58<br />
Rådgiver ledelse Afgør (beslutter) 1<br />
Gennemføres af leder<br />
og AmR’er i de<br />
enkelte enheder.<br />
AmR'erne skal inddrages<br />
før der træffes<br />
beslutninger,<br />
der medfører ændringer<br />
i arbejdsgange<br />
og processer,<br />
fx nybygninger,<br />
udvidelser, ombygninger,<br />
anskaffelser<br />
og ændringer af<br />
maskiner og tekniske<br />
hjælpemidler<br />
samt indkøb og<br />
ibrugtagning af nye<br />
stoffer og materia-<br />
ler. <br />
Medarbejderrepræsentanterne<br />
har<br />
været dybt involveret<br />
i at konkretisere<br />
idéoplægget for den<br />
ændrede arbejds-<br />
miljøorganisation. <br />
Arbejdsmiljøprofessionelle<br />
ansættes i<br />
Novo Nordisk BST.<br />
Arbejdsmiljørådet
Emne Modtager information<br />
Uddannelse på arbejdsmiljøområdet<br />
Dokumentation og<br />
evaluering på arbejdsmiljøområdet<br />
Dokumentations-<br />
måliger/ kortlægninger<br />
foretages af<br />
BST. BST informerer<br />
AmR og leder<br />
om resultaterne.<br />
Rådgiver ledelse Afgør (beslutter) 1<br />
udgør BST's bestyrelse.<br />
Rådet, og<br />
hermed indirekte<br />
medarbejderne,<br />
som er repræsenteret<br />
via AmR, vælger<br />
at tiltræde eller afvise<br />
indstillingen fra<br />
BST-lederen om<br />
ansættelse.<br />
Linjeleder og<br />
AmR'er udformer i<br />
samarbejde et individueltuddannelsesprogram<br />
for<br />
AmR'en.<br />
1 Afgør skal forstås således, at Arbejdsmiljørådet generelt indstiller til koncernledelsen,<br />
der træffer de endelige beslutninger.<br />
4. Hvad er de væsentlige styrker, henholdsvis svagheder ved<br />
de anvendte fremgangsmåder/metoder til medarbejderinddragelse?<br />
Det er en styrke, at arbejdsmiljøarbejdet organisatorisk følger linjeorganisationen,<br />
således at den enkelte leder er ansvarlig for opstilling og indfrielse<br />
af arbejdsmiljømål i eget område og har de økonomiske beføjelser til arbejdet.<br />
Det er en svaghed, at AmR'erne og herigennem andre medarbejdere<br />
ikke er inddraget i opstillingen af konkrete arbejdsmiljømål i eget område.<br />
Afdelingerne/områderne har opbygget deres arbejdsmiljøorganisationer<br />
på den måde, som de umiddelbart har fundet mest hensigtsmæssig i<br />
forhold til deres arbejdsmiljøopgaver, driftsforhold og størrelse. I store afdelinger<br />
og fabrikker er der sket en reduktion i antallet af medarbejderrepræsentanter.<br />
Dette beskrives som en styrke, idet det er de mest engagerede<br />
repræsentanter, der er tilbage, og disse har fået mere tid, uddannelse og<br />
indflydelse. AmR'er der skal dække geografisk forskelligt placerede afdelinger<br />
bør dog undgås, da det er vanskeligt at have en tæt kontakt til fjerne-<br />
59
e liggende afdelinger.<br />
Også etableringen af netværk mellem AmR'erne beskrives generelt<br />
som en styrke, særligt de små og funktions- og emneorienterede netværk.<br />
Det opfattes endvidere som en styrke, at der er aftalt et fornuftigt tidsforbrug,<br />
10-20% af AmR'ens arbejdstid, til arbejdsmiljøarbejdet. Herved er<br />
arbejdet blevet legaliseret. Procentdelen er et kompromis mellem, at<br />
AmR'ere med endnu mere tid til arbejdsmiljøarbejdet (50 eller 100%) kunne<br />
blive endnu mere kvalificerede i arbejdsmiljøspørgsmål, men til gengæld<br />
ville miste kontakten til de øvrige medarbejdere, og hvad der »rør sig<br />
på gulvet«, samtidig kunne vedkommende miste taget på sit egentlige job.<br />
Endelig er det, at medarbejderinddragelse nævnes eksplicit som et mål<br />
i arbejdsmiljøpolitikken, en styrke, idet det indikerer topledelsens fokusering<br />
herpå.<br />
En konstateret faldgrube er, at AmR’en ofte misforstår sin rolle som<br />
rådgivende og påtager sig ansvaret for at løse arbejdsmiljøproblemerne,<br />
mens det reelt er enhedens leder, og hermed den budgetansvarlige, der har<br />
ansvaret for at løse problemerne. Kommandovejen er: Menig medarbejder<br />
→ AmR → enhedens leder. Såfremt lederen ikke prioriterer at løse problemet,<br />
har AmR’en pligt til at gå videre til funktionschefen, og hvis dette<br />
ikke er nok videre til områdedirektøren. Pligten til at gå videre op i systemet<br />
har vist sig meget effektivt. /6/.<br />
5. Vigtige pointer<br />
• Ansvaret for arbejdsmiljøarbejdet ligger i linjeorganisationen, hvorved<br />
det bringes fra en parallel organisation, sikkerhedsorganisationen, ind<br />
som et arbejdsområde i den egentlige beslutnings- og ledelsesstruktur.<br />
Linjeledelsens fokus og engagement på arbejdsmiljøområdet øges herved.<br />
• En initial opbakning fra topledelse (her ved formuleringen af arbejdsmiljøpolitikken)<br />
er essentiel. Konstant information til topledelse (»personlige<br />
kontakter«) bør prioriteres højt. /6/.<br />
• Organiseringen skal tage udgangspunkt i den enkelte enheds forhold,<br />
dvs. at det skal være et proceskrav til enheden, at den (ledere og medarbejdere<br />
i samarbejde) starter med at definere opgaverne – og derefter<br />
diskuterer organisering (bemanding, fordeling osv.). Opgaven bestem-<br />
60
mer organiseringen (ikke omvendt!). /6/.<br />
• Der er skabt en organisation med færre medarbejderrepræsentanter<br />
(AmR'er), som til gengæld kvalificeres bedre til arbejdet, gennem målrettet<br />
uddannelsesplanlægning, netværk og formaliseret tidsforbrug til<br />
opgaven.<br />
• AmR-funktionen varetages ikke af fuldtidsmedarbejderrepræsentanter<br />
(det skal være forankret i det daglige arbejde – det er ikke en karrieremulighed).<br />
/6/.<br />
• Uddannelsen af AmR'er er ikke blot inden for arbejdsmiljøspørgsmål,<br />
men dækker også undervisningsteknik, samarbejde og kommunikation,<br />
præsentations-, møde- og forhandlingsteknik. Herved vil AmR'erne<br />
bedre være i stand til at få deres budskab igennem, også når de skal<br />
fungere i virksomhedens øverste arbejdsmiljøinstans, Arbejdsmiljørådet,<br />
sammen med bl.a. den arbejdsmiljøansvarlige koncerndirektør.<br />
• AmR'erne kan vælge at fordele nogle arbejdsmiljøopgaver mellem sig,<br />
hvorved den enkelte AmR får et emneområde, inden for hvilket vedkommende<br />
er »ekspert«, fx ergonomi, indeklima etc.<br />
6. Hvilke elementer i virksomhedens praksis for medarbejderinddragelse<br />
vil kunne overføres til energiledelse?<br />
Sikringen af ledelsens bevågenhed ved at lade de enkelte ledere opstille<br />
målsætninger på eget område, og hvor lederne efterfølgende vurderes på<br />
opstilling og opfyldelse af målene, ligesom de bliver det inden for økonomi,<br />
kvalitet og produktivitet. Ved at sikre den daglige ledelses bevågenhed<br />
på et område skabes der en bedre platform for medarbejdernes indsats.<br />
Etablering af en professionel rådgivende instans, der kan vejlede lederne<br />
i at opstille de mest hensigtsmæssige og målbare målsætninger, dvs.<br />
en pendant til BST på arbejdsmiljøområdet. /6/.<br />
Etableringen af emne- og funktionsbestemte netværk for medarbejderrepræsentanter<br />
antages at kunne overføres direkte til energiledelse.<br />
Fordelingen af opgaver mellem medarbejderrepræsentanter, hvorved den<br />
enkelte repræsentant får et emneområde, inden for hvilket vedkommende<br />
er »ekspert«, vurderes også at kunne overføres til energiledelse.<br />
61
Referencer<br />
/4/: NNAS Arbejdsmiljøråd og NNBST. »Novo Nordisk A/S Arbejdsmiljøarbejde<br />
i Danmark«. Novo Nordisk A/S 1998.<br />
/5/: Andersson, Camilla Gram. »Evaluering af Novo Nordisk A/S DK's arbejdsmiljøorganisering«.<br />
Danmarks Tekniske Universitet, Inst. for Teknologi<br />
og Samfund 1999.<br />
/6/: Fritche, Lars, Arbejdsmiljørådgiver /NOVO Nordisk BST. Personlig<br />
oplysning 09. juli 2001.<br />
62
Bilag 3<br />
Arbejdsmiljøledelse, Case: Stelton Holding A/S<br />
Referat af interview med fabrikschef Bo Engelberth Hansen på Stelton A/S<br />
i Fårevejle d. 10.7.01. Virksomhedens adresse: Skolevej 1, 4540 Fårevejle,<br />
Telefon 59653843. Interview og referent: Marchen Petersen COWI.<br />
0. Baggrundsoplysninger om virksomheden:<br />
Ejerforhold<br />
Virksomheden er stiftet i 1960. I 1993 er selskabet fusioneret med Stelton<br />
Holding A/S. (Greens).<br />
0a Antal ansatte<br />
120 heraf 103 på virksomheden i Fårevejle /15/.<br />
0b Branche<br />
Fremstilling af emner i rustfrit stål og ABS-kunststof. (Stelton's hjemmeside<br />
www.stelton.com)<br />
Produkter:<br />
Brugskunst og gaveartikler i rustfrit stål og kunststof. (Greens).<br />
Produktionsproces:<br />
Anvender avanceret højteknologisk produktionsudstyr, såsom computerstyrede<br />
pressere, laserskærere, polérrobotter og CAD/CAM-udstyr. (Stelton's<br />
hjemmeside www.stelton.com)<br />
63
0c Tradition for medarbejderinddragelse<br />
Virksomheden har før 1997 kun en begrænset tradition for medarbejderinddragelse<br />
/15/.<br />
1. Hvordan er Arbejdsmiljøledelsessystemet blevet indført?<br />
Indførelse af systemet<br />
10. juni 1999 blev Stelton certificeret så virksomheden nu opfylder følgende<br />
standarder: (Stelton's hjemmeside www.stelton.com)<br />
• DS/EN-ISO 9001 for Kvalitetsstyring<br />
• DS/EN-ISO 14001 for Miljøledelse<br />
• Det Norske Veritas´standard for arbejdsmiljø OHSAS 18001.<br />
Alle tre systemer blev implementeret samtidigt som et integreret hele. Den<br />
daværende lederkreds, som bestod af 12 ledere, traf beslutningen om at<br />
indføre et ledelsessystem i fortsættelse af et projekt som Stelton, gennemførte<br />
i 1997. Projektet blev initieret af den dengang nyansatte fabrikschef,<br />
som således fungerede som forandringsagent for de store organisationsændringer,<br />
som blev gennemført i forbindelse med projektet og ved indførelsen<br />
af ledelsessystemet. Projektet, der blev døbt M.A.S.K.E., havde til<br />
formål at systematisere og skabe forbedringer inden for Miljø, Arbejdspladsvurdering<br />
(APV), Sikkerhed og sundhed, Kvalitet og Evaluering. En<br />
grundlæggende tanke i projektet var at få inddraget medarbejderne. Ledelsens<br />
ønske med hensyn til medarbejderinddragelse var at få øget Medarbejderindflydelsen,<br />
(medarbejdernes) Ansvar, Sikkerhed & sundhed, Kvalitet<br />
og (medarbejdernes) Engagement. Fordelene og ulemperne ved at<br />
strukturere arbejdet efter retningslinjerne i de certificerbare ledelsessystemer<br />
blev drøftet i lederkredsen, og resultatet blev, at man valgte at opbygge<br />
et samlet system for kvalitet, miljø og arbejdsmiljø, der følger retningslinjerne<br />
i ISO 9001, ISO 14001 og OHSAS 18001. /15/.<br />
I forbindelse med projektet og indførelsen af ledelsessystemet blev<br />
produktionen omorganiseret til produktionsgrupper, således at der i dag er i<br />
alt 11 produktionsgrupper. Endvidere blev kredsen af ledere reduceret til i<br />
alt fem linjeledere. Hver linjeleder blev gjort ansvarlig for kvalitet, miljø<br />
og arbejdsmiljø i vedkommendes område. Lederkomiteen består af de fem<br />
linjeledere, og disse mødes hver mandag. På mandagsmøderne bringes<br />
64
l.a. afvigelser i forhold til procedurerne i ledelsessystemet op, og ansvaret<br />
for opfølgende handlinger placeres hos én af de fem ledere. Denne person<br />
er herefter ansvarlig for at få løst problemet og fastsætte en tidshorisont<br />
herfor. /15/.<br />
Sikkerhedsorganisationen består af repræsentanterne fra de i alt tre<br />
sikkerhedsgrupper på fabrikken. Fabrikschefen er med i en af sikkerhedsgrupperne<br />
og er samtidig formand for sikkerhedsudvalget /15/.<br />
1b Begrundelse for at styrke medarbejdernes involvering på arbejdsmiljøområdet<br />
Hovedårsagen til at øge medarbejderinvolveringen var, at det var vanskeligt<br />
at tiltrække og fastholde medarbejdere. Gennem en øget inddragelse af<br />
medarbejderne ønskede Stelton at skabe en attraktiv arbejdsplads med et<br />
godt omdømme i lokalområdet. Dette er ifølge /15/ lykkedes, og Stelton er<br />
i dag kendt som en god arbejdsplads og en arbejdsplads, der modtager<br />
mange uopforderede jobansøgninger.<br />
1c Medarbejdernes medvirken ved udformning af systemet<br />
Selve ideen til det projekt, som blev startskuddet for indførslen af ledelsessystemet,<br />
blev genereret af fabrikschefen. Selve udformningen af ledelsessystemet<br />
er foregået som en top-down-proces uden medarbejderinvolvering.<br />
Medarbejderne er imidlertid involveret i formuleringen af målsætninger<br />
på såvel kvalitet, miljø og arbejdsmiljøområdet. I den forbindelse er der<br />
etableret fem arbejdsgrupper på tværs af organisationen. De fem arbejdsgrupper<br />
beskæftiger sig med henholdsvis: sæbeforbrug, elforbrug, vandforbrug,<br />
forbrug af træolier og APV. Arbejdsgrupperne består af medarbejderrepræsentanter<br />
og lederen for de områder, der har størst indflydelse<br />
på det emne, arbejdsgruppen beskæftiger sig med. Arbejdsgruppen for<br />
APV har opstillet et mål om, at 90% af de arbejdsmiljøproblemer, der konstateres<br />
ved en kortlægning, skal være løst året efter. Hidtil er dette mål<br />
blevet indfriet.<br />
Medarbejderne har endvidere været involveret i udformningen af de<br />
vejledninger, der beskriver, hvordan de enkelte operationer skal udføres.<br />
Oprindeligt blev alle medarbejdere bedt om at beskrive de arbejdsoperatio-<br />
65
ner, de udførte gennem en arbejdsdag. Imidlertid viste der sig problemer<br />
med at få dette beskrevet, idet flere ansatte ikke havde den fornødne interesse<br />
eller de fornødne erfaringer i at formulere sig skriftligt. Resultatet<br />
blev, at de interesserede medarbejdere formulerede samtlige vejledninger.<br />
Vejledningerne er generelt korte instrukser i, hvordan en operation udføres<br />
og hvilke fejl der kan opstå. Hver vejledning er illustreret med et antal fotos,<br />
som anskueliggør den skrevne tekst. (Problemerne med manglende<br />
kundskaber i skriftlig dansk blev der taget hånd om ved at gennemføre<br />
danskundervisning for ansatte).<br />
Medarbejderne har endvidere været inddraget i kortlægningen af arbejdsmiljøproblemer.<br />
Den første kortlægning fandt sted gennem interview<br />
af samtlige medarbejdere om deres syn på eget arbejdsmiljø. Interviewene<br />
blev foretaget af en udefrakommende konsulent samt sikkerhedsrepræsentanten<br />
fra det område, medarbejderen var ansat i.<br />
2. Hvilke fremgangsmåder/metoder anvendes i praksis for at<br />
inddrage medarbejderne i <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>?<br />
Information, kommunikation og medarbejderinddragelse (ejerskab)<br />
Nedenstående spørgsmål, nummereret med et 2-tal, kan besvares som<br />
en uddybning af ovenstående tabel.<br />
2a.1 Medarbejderne er involveret i drøftelse af værdigrundlaget for <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>,<br />
fx de prioriteringer, der foretages, og de grundlæggende<br />
antagelser, som ledelsessystemet bygger på?<br />
Nej, disse overordnede betragtninger foretages af ledelsen.<br />
2a.2 Medarbejderne har adgang til og udnytter fælles informationssystemer<br />
på arbejdsmiljøområdet?<br />
Ja, hele ledelsessystemet er tilgængeligt på et antal computer, der er placeret<br />
i hver produktionsgruppe. IPL-systemet, som anvendes til APV, er indeholdt<br />
i ledelsessystemet, og registreringer samt prioritering og fremdrift i<br />
løsning af arbejdsmiljøproblemer er således tilgængelige for alle medarbejdere.<br />
Alle procedurer og indrapporterede afvigelser er tilgængelige i det<br />
computerbaserede system. Også ulykkesstatistik, tilløb til ulykker og referater<br />
fra sikkerhedsudvalgsmøder er tilgængelige som bilag i systemet. I<br />
66
praksis er det sjældent, at den enkelte medarbejder opsøger informationerne.<br />
/15/.<br />
2a.3 Medarbejderne tilbydes og deltager i uddannelse på arbejdsmiljøområdet?<br />
Kun de lovkrævede kurser på arbejdsmiljøområdet tilbydes /15/.<br />
Efteruddannelse på andre områder, fx kvalitet, er imidlertid et krav fra<br />
ledelsens side. /15/ udtaler det således: »Enten udvikler man sig, eller også<br />
afvikler man sig«.<br />
2a.4 Medarbejderne sikrer, at ny viden og handlemåder forankres i virksomheden?<br />
Gennem løbende træning og uddannelse.<br />
2b.1 Støtter lederen medarbejderen i at formulere egne mål på arbejdsmiljøområdet<br />
og i at opfylde dem?<br />
Ved identificering af arbejdsmiljøproblemerne gennem IPL støtter linjelederne<br />
medarbejderen. Dog støttes arbejdsgrupperne, som opstiller målsætningerne<br />
for, hvilke forbedringer der skal opnås inden for udvalgte parametre,<br />
i at formulere virksomhedens mål.<br />
2b.2 Fungerer lederen som rollemodel for den ønskede adfærd på arbejdsmiljøområdet?<br />
Ja, det tilstræbes. Også medlemmerne af arbejdsgrupperne fungerer som<br />
rollemodeller.<br />
2c.1 Får medarbejdere tillagt nye opgaver i kraft af <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet?<br />
Ja, systemet har haft en indirekte effekt herpå, idet der er gennemført jobrotation<br />
i forbindelse med omorganiseringen. Derudover har de to medarbejdere,<br />
som er uddannet som interne auditører, fået tilført dette som ny<br />
arbejdsopgave. Endelig er de medarbejdere, som har udarbejdet vejledninger,<br />
tilført nye opgaver med at beskrive arbejdsoperationer, og de medarbejdere,<br />
som sidder i arbejdsgrupperne, har fået til opgave at opstille mål<br />
for forbedringer.<br />
67
2c.2 Er der faglige fællesskaber på tværs af afdelinger og organisationskultur,<br />
der bevidst bruges til at understøtte adfærd på arbejdsmiljøområdet?<br />
Ja, arbejdsgrupperne er nedsat på tværs af afdelinger (produktionsgrupper).<br />
2d.1 Blev de medarbejdere, der var med til at indføre <strong>arbejdsmiljøledelse</strong><br />
belønnet?<br />
Nej, ikke med penge, men som jobudvidelse.<br />
2d.2 Belønnes medarbejdere, der gør noget ekstra for at opfylde mål på<br />
arbejdsmiljøområdet?<br />
Ja, fx er der en bonus for at spare på forbruget af slibemiddel.<br />
3. Hvilken indflydelse har medarbejderne på arbejdsmiljøområdet,<br />
hvilke emner er de inddraget i og i hvilken<br />
udstrækning?<br />
Information: Medarbejderne modtager information, men inddrages ellers ikke i beslutningsprocesser<br />
på arbejdsmiljøområdet.<br />
Rådgiver: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser på arbejdsmiljøområdet og har<br />
mulighed for at påvirke beslutninger, men har ikke indflydelse på selve afgørelsen.<br />
Afgør: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser og har indflydelse på selve afgørelsen.<br />
I cellerne kan angives de kategorier af medarbejdere, der er inddraget, og de fora, det foregår<br />
gennem (udvalg, team etc.)<br />
Emne Modtager information<br />
Virksomhedens po- Den overordnede<br />
litik på arbejdsmil- politik for henholdsjøområdetvis<br />
kvalitet, miljø og<br />
arbejdsmiljø er opstillet<br />
af Stelton's<br />
ledelse. Medarbejderne<br />
er gjort bekendt<br />
med politikken<br />
gennem opslag<br />
på opslagstavle og i<br />
informationsbrochure<br />
til nyansatte.<br />
Virksomhedens mål Der anvendes en<br />
og handleplaner på ugeavis, hvor faarbejdsmiljøområbrikschefenmeddedetler<br />
nyt, fx fremdriften<br />
i forhold til mål-<br />
68<br />
Rådgiver ledelse Afgør (beslutter)<br />
Medarbejderne er<br />
repræsenteret i de<br />
arbejdsgrupper, der<br />
formulerer konkrete<br />
målsætninger på
Emne Modtager information<br />
sætninger.<br />
Kortlægning og<br />
analysearbejde på<br />
arbejdsmiljøområdet<br />
Kortlægning og<br />
analysearbejde på<br />
arbejdsmiljøområdet<br />
(fortsat)<br />
Prioriteringen af<br />
hvilke af de kortlagtearbejdsmiljøproblemer,<br />
der skulle<br />
løses øjeblikkeligt,blev<br />
foretaget af<br />
ledelsen (fabrikschef<br />
og adm. direktør)<br />
i samråd med<br />
en BST. Kortlægningen<br />
pegede på i<br />
alt 260-270 arbejdsmiljøproblemer.<br />
Rådgiver ledelse Afgør (beslutter)<br />
kvalitet-, miljø- og<br />
arbejdsmiljøområdet.<br />
Fx har arbejdsgruppen<br />
vedr. APV<br />
formuleret målet om<br />
at 90% af kortlagte<br />
arbejdsmiljøproblemer<br />
skal være<br />
løst inden for 1 år.<br />
Den enkelte medarbejder<br />
er interviewet<br />
som grundlag<br />
for registreringen<br />
af arbejdsmiljøproblemer.<br />
I forbindelse<br />
med kortlægningen<br />
bedes<br />
den ansatte, som<br />
har et arbejdsmiljøproblem,<br />
om<br />
input til løsning af<br />
problemet. Prioriteringen<br />
og fastsættelse<br />
af, hvornår<br />
problemerne skal<br />
være løst, foretages<br />
normalt i sikkerhedsudvalget.Arbejdsmiljøproblemer,<br />
der opstår<br />
mellem kortlægningerne,<br />
der udføres<br />
hvert 3. år, indrapporteres<br />
af medarbejderne<br />
til sikkerhedsrep./sikkerhedsleder<br />
i området.<br />
Vedkommende<br />
registrerer problemet<br />
i det computerbaserede<br />
system,<br />
hvorpå problemet<br />
tages op i ledelseskomiteen<br />
på førstkommendeman-<br />
dagsmøde.<br />
Endvidere er medarbejderne<br />
forpligtet<br />
til at få registreret<br />
eventuelle afvigel-<br />
69
70<br />
Emne Modtager information<br />
Gennemførelse af<br />
omlægninger i teknologi<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Gennemførelse af<br />
omlægninger i organisation<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Ansættelse af medarbejdere<br />
til arbejdsmiljøarbejde<br />
Beslutninger om organisationsændringer<br />
er en ledelsesbeslutning,<br />
fx beslutningen<br />
om at<br />
indføre produktionsgrupper.<br />
Er en ledelsesbeslutning.<br />
Der er<br />
for nyligt blevet ansat<br />
en person, der<br />
skal koordinere ledelsessystemet.<br />
Rådgiver ledelse Afgør (beslutter)<br />
ser i forhold til procedurer.Observerede<br />
afvigelser skal<br />
registreres af medarbejderen<br />
i en formular,<br />
hvorpå ledelsen<br />
skal sørge for<br />
en korrigerende<br />
handling inden for<br />
10 dage. Der registreres<br />
ca. 1.300-<br />
1.400 afvigelser pr.<br />
år.<br />
Ved indførelse af<br />
nye produkter foretagersikkerhedsorganisationen<br />
en<br />
sundhedsvurdering.<br />
Også ved indkøb af<br />
nye anlæg, er SiO<br />
og evt. kommende<br />
brugere involveret,<br />
fx ved indkøb af nye<br />
robotter, hvor brugere<br />
var i Tyskland<br />
med henblik på af-<br />
prøvning.<br />
Medarbejderne har<br />
indflydelse på medarbejdersammensætningen<br />
af de<br />
enkelte produktionsgrupper.Endvidere<br />
har medarbejderne<br />
været involveret<br />
i sammensmeltningen<br />
af to<br />
produktionsgrupper<br />
med henblik på at<br />
skabe jobrotation<br />
og reducere ensidigt,<br />
gentaget arbejde<br />
(EGA).
Emne Modtager information<br />
Uddannelse på ar- Generelt tilbydes<br />
bejdsmiljøområdet kun de lovkrævede<br />
arbejdsmiljøuddannelser.<br />
Imidlertid er<br />
de interne auditører<br />
(2 medarbejdere<br />
uden ledelsesansvar)<br />
blevet uddannet<br />
som auditører,<br />
bl.a. gennem deltagelse<br />
på kursus afholdt<br />
af BST.<br />
Dokumentation og<br />
evaluering på arbejdsmiljøområdet<br />
Rådgiver ledelse Afgør (beslutter)<br />
Der gennemføres<br />
medarbejdersamtaler<br />
årligt, som identificereruddannelsesbehov<br />
i hele organisationen<br />
Medarbejderne er<br />
ikke involveret i,<br />
hvilke arbejdsmiljøuddannelse<br />
de<br />
tilbydes.<br />
To medarbejdere er<br />
uddannet og forestår<br />
den interne auditering.<br />
4. Hvad er de væsentlige styrker, henholdsvis svagheder ved<br />
de anvendte fremgangsmåder/metoder til medarbejderinddragelse?<br />
Arbejdsgrupperne, som er nedsat til at formulere målsætninger, har vist sig<br />
meget effektive. Især i de første år har grupperne formået at skabe gode resultater<br />
(samtlige gruppers målsætninger er indfriet, undtaget målsætningen<br />
vedrørende sæbeforbrug). Efter en årrække bør nye grupper etableres<br />
med nye fokusområder.<br />
Inddragelsen af samtlige medarbejdere ved formulering af vejledninger<br />
var ikke vellykket. Til gengæld er der blevet formuleret gode vejledninger<br />
ved inddragelse af de mest interesserede medarbejdere.<br />
Medarbejdernes involvering i registrering af afvigelser er vellykket.<br />
En rundspørge, som virksomheden foranstaltede blandt de ansatte, viste, at<br />
80% er meget tilfredse og oplever, at der gøres noget ved problemerne.<br />
Vigtige pointer:<br />
• Indførelsen af ledelsessystemet igangsatte/fremskyndede en omorganisering,<br />
hvor staben af ledere blev reduceret, produktionen blev lagt om<br />
til produktionsgrupper, der blev stillet krav til medarbejderne om større/bredere<br />
kvalifikationer, og medarbejderne blev inddraget i driften af<br />
systemet.<br />
71
• Ansvaret for arbejdsmiljø ligger i linjeledelsen. Fabrikschefen er formand<br />
for sikkerhedsudvalget.<br />
• Målsætninger for forbedringer formuleres i arbejdsgrupper. Arbejdsgrupperne<br />
består af medarbejdere og en leder, der i det daglige er beskæftiget<br />
ved processer, der har væsentlig indflydelse på, om målsætningen<br />
kan nås.<br />
• Medarbejdere er forpligtiget til at rapportere observerede afvigelser<br />
samt tilløb til ulykker i forhold til ledelsessystemets procedurer.<br />
6. Hvilke elementer i virksomhedens praksis for medarbejderinddragelse<br />
vil kunne overføres til energiledelse?<br />
Formuleringen af målsætninger i arbejdsgrupper. Medarbejderne og lederen<br />
i arbejdsgruppen skal i det daglige have stor indflydelse på det emne,<br />
som arbejdsgruppen beskæftiger sig med. Dvs. at en gruppe, der opstiller<br />
mål for reduktion af elforbrug, skal arbejde med processer, der har et stort<br />
elforbrug og dermed et potentielt stort forbedringspotentiale.<br />
Interesserede medarbejdere får ansvar for udformningen af vejledninger,<br />
der instruerer i, hvordan de enkelte operationer udføres korrekt.<br />
Kravet om at medarbejdere indrapporterer afvigelser. En stor indrapporteringsgrad<br />
muliggør en hurtig korrigering og kan medvirke til at skærpe<br />
medarbejdernes bevidsthed om ledelsessystemets procedurer.<br />
Referencer<br />
/15/ Personlig oplysning 10.07.2001, Bo Engelberth Hansen, Fabrikschef<br />
og formand for sikkerhedsudvalg.<br />
/16/ Notat gennemlæst af tillidsrepræsentant Per Jørgensen.<br />
72
Bilag 4<br />
Arbejdsmiljøledelse, Case:<br />
Levison+Johnsen+Johnsen A/S<br />
Referat af interview med relevant ledelses- og sikkerhedsrepræsentant på<br />
Levison +Johnsen+Johnsen A/S i Glostrup d. 27.06.01.<br />
Virksomhedens adresse: Farverland 6, 2600 Glostrup, Telefon 43434000<br />
Interview og referent: Olaf Rieper AKF.<br />
0. Baggrundsoplysninger om virksomheden<br />
Ejerforhold<br />
Levison og Johnsen+Johnsen er en gammel virksomhed med mere end 75<br />
år på bagen.<br />
Den flyttede ud først i 1990'erne og købtes i 1999 af Saloprint Holding,<br />
som også ejer Saloprint A/S. De to virksomheder er separate firmaer<br />
regnskabsmæssigt, men har fælles produktionsapparat og fælles ledelse.<br />
Firmaerne har fælles miljø - og kvalitetschef og fælles sikkerhedsudvalg.<br />
0a Antal ansatte<br />
Ca. 75 medarbejdere.<br />
0b Branche<br />
Grafisk kommunikation.<br />
0c Tradition for medarbejderinddragelse<br />
Før 1990 havde man ikke nogen speciel tradition for involvering af<br />
medarbejderne i beslutninger. Med den nye ledelse er der ved at blive<br />
73
ejderne i beslutninger. Med den nye ledelse er der ved at blive oparbejdet<br />
en god tradition for at inddrage medarbejderne. Man har velfungerende<br />
samarbejdsudvalg og sikkerhedsudvalg. Som illustration af medarbejdernes<br />
inddragelse blev som eksempel nævnt, at da firmaet flyttede ud til de<br />
nye lokaliteter, fik medarbejderne i trykkeriet egenhændigt lov til at bestemme<br />
maskinernes placering i den nye hal. Der er i virksomheden tradition<br />
for, at arbejdsmiljø bliver taget alvorligt. Men selve medarbejderinddragelsen<br />
er ikke noget firmaet er specielt kendt for udadtil. Alligevel er<br />
traditionen for at informere medarbejderne og tage dem med på råd langt<br />
stærkere i Levison+Johnsen+Johnsen end i Saloprint, hvor medarbejderinddragelse<br />
fylder meget lidt. Som eksempel nævnes, at man for nylig<br />
skulle oprette en ny afdeling. Medarbejderne blev ikke informeret på forhånd<br />
om afdelingen, endsige taget med på råd om, hvordan maskiner og<br />
lignende skulle placeres.<br />
1. Hvordan er Arbejdsmiljøledelsessystemet blevet indført?<br />
Indførelse af systemet:<br />
Virksomheden er:<br />
• ISO 14001 certificeret i september 1996;<br />
• EMAS-registreret i november 1996;<br />
• Kvalitetscertificeret i henhold til ISO 9002 i 1994.<br />
I forhold til produktsiden er man godkendt til at anvende Svanemærket.<br />
Arbejdsmiljøledelse er en fuldt integreret del af miljøledelsessystemet, og<br />
virksomheden er den første i Danmark, som ønskede at få arbejdsmiljø integreret<br />
i miljøledelsessystemet. Det var dengang (1996) nyt for certific eringsinstanserne,<br />
så man kunne ikke få <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>n med på certifikatet,<br />
men arbejdsmiljø kom med i certificeringen. Dansk Standard (DS)<br />
måtte i virkeligheden tale med DANAK om fælles holdning til, at man integrerede<br />
arbejdsmiljø i 14001. Virksomheden blev på dette område et forbillede<br />
i den grafiske branche, og virksomheden bruger da også Grafisk<br />
Arbejdsgiverforening flittigt.<br />
74
1b Begrundelse for at styrke medarbejdernes involvering på arbejdsmiljøområdet<br />
Begrundelsen for at ønske arbejdsmiljø og ekstern miljøledelse integreret<br />
var, at det praktisk set ikke kan skilles ad. Fx er farlige væsker både en risiko<br />
for medarbejderne og for det eksterne miljø.<br />
1c Medarbejdernes medvirken ved udformning af systemet<br />
Medarbejderne var ikke med til at integrere arbejdsmiljø i miljøledelsen.<br />
Miljø - og kvalitetschefen blev ansat til at gennemføre certificeringen, og<br />
det var vedkommendes ønske, at arbejdsmiljø blev integreret.<br />
2. Hvilke fremgangsmåder/metoder anvendes i praksis for at<br />
inddrage medarbejderne i Arbejdsmiljøledelse?<br />
2a.1 Medarbejderne er involveret i drøftelse af værdigrundlaget for <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>,<br />
fx de prioriteringer, der foretages, og de grundlæggende<br />
antagelser, som ledelsessystemet bygger på?<br />
Der er ikke formuleret nogen generel politik for arbejdsmiljø på virksomheden.<br />
Politikken kommer frem i de operative mål for arbejdsmiljøforbedringer.<br />
Medarbejderne er involveret i mål for forbedringer af arbejdsmiljøet,<br />
idet det er de enkelte medarbejdere, der bringer arbejdsmiljøproblemer<br />
(som ikke kan løses direkte af arbejdslederen) op i sikkerhedsudvalget via<br />
deres sikkerhedsrepræsentanter. Forslag til løsning af de nævnte arbejdsmiljøproblemer<br />
fremsættes af medarbejderne og behandles i sikkerhedsudvalget.<br />
Hvert problem og dets løsning (mål) registreres i det såkaldte<br />
IPL-system (Identifikation, Prioritering, Løsning), som miljø- og kvalitetschefen<br />
vedligeholder. Dette registreringssystem og måden, medarbejderne<br />
deltager i udfyldelsen af det på, ville man antageligt også have anvendt,<br />
selv om man i virksomheden ikke havde haft et integreret <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystem.<br />
2a.2 Medarbejderne har adgang til og udnytter fælles informationssystemer<br />
på arbejdsmiljøområdet?<br />
Medarbejderne har via sikkerhedsudvalget fuldt kendskab til de registreringer,<br />
der foretages i systemet. P.t. indeholder systemet godt 140 arbejdsmiljøproblemer<br />
med mål. Derudover har alle medarbejdere adgang til<br />
75
mapper med datablade, og BST-analyser af forhold på virksomheden bliver<br />
uddelt til alle i sikkerhedsudvalget.<br />
2a.3 Medarbejderne tilbydes og deltager i uddannelse på arbejdsmiljøområdet?<br />
Medlemmer af sikkerhedsudvalget tilbydes de lovpligtige kurser, og<br />
virksomhedens ledelse har taget initiativ til at få BST til at udbyde et<br />
kursus specielt beregnet på grafiske virksomheder. Endvidere tilbydes<br />
medarbejderne kursus i brandslukning og fysisk og psykisk førstehjælp.<br />
Medarbejderne har ikke været involveret i indholdet af disse kurser.<br />
2b.1 Støtter lederen medarbejderen i at formulere egne mål på arbejdsmiljøområdet<br />
og i at opfylde dem?<br />
Ledelsesrepræsentanten lægger vægt på, at medarbejdere selv tager arbejdsmiljøproblemer<br />
op og formulerer løsningsforslag. Ved løsninger, der<br />
er dyrere, end virksomhedens ledelse umiddelbart kan godtage, udskydes<br />
løsningerne. Miljø - og kvalitetschefen fungerer af og til som støtte for sikkerhedsrepræsentanterne,<br />
idet vedkommende kan presse arbejdsledere,<br />
som reagerer for langsomt på henvendelser om arbejdsmiljø fra medarbejderne.<br />
2c.1 Får medarbejdere tillagt nye opgaver i kraft af <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet?<br />
Bortset fra medvirken i identifikation af arbejdsmiljøproblemer og give<br />
forslag til løsninger har medarbejderne ikke fået tillagt nye arbejdsopgaver<br />
på arbejdsmiljøområdet.<br />
2c.2 Er der faglige fællesskaber på tværs af afdelinger og organisationskultur,<br />
der bevidst bruges til at understøtte adfærd på arbejdsmiljøområdet?<br />
Der arbejdes ikke med arbejdsmiljøproblematikker på tværs af afdelinger.<br />
Der opleves imidlertid en stor forskel mellem den kultur, man havde/man<br />
har omkring arbejdsmiljø og medarbejderinddragelsen i virksomheden Levison+Johnsen+Johnsen,<br />
og den, man har i Saloprint. Arbejdsmiljøledelsessystemet<br />
har ikke formået at slå bro over kulturkløften.<br />
76
2d.1 Blev de medarbejdere, der var med til at indføre <strong>arbejdsmiljøledelse</strong><br />
belønnet?<br />
Ikke relevant.<br />
2d.2 Belønnes medarbejdere, der gør noget ekstra for at opfylde mål på<br />
arbejdsmiljøområdet?<br />
Medarbejdere, der gør noget særligt på arbejdsmiljøområdet, belønnes ikke<br />
særskilt.<br />
3. Hvilken indflydelse har medarbejderne på arbejdsmiljøområdet,<br />
hvilke emner er de inddraget i og i hvilken<br />
udstrækning?<br />
Information: Medarbejderne modtager information, men inddrages ellers ikke i beslutningsprocesser<br />
på arbejdsmiljøområdet.<br />
Rådgiver: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser på arbejdsmiljøområdet og har<br />
mulighed for at påvirke beslutninger, men har ikke indflydelse på selve afgørelsen.<br />
Afgør: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser og har indflydelse på selve afgørelsen.<br />
I cellerne kan angives de kategorier af medarbejdere, der er inddraget, og de fora, det foregår<br />
gennem (udvalg, team etc.)<br />
Emne<br />
Information<br />
Virksomhedens politik på<br />
Arbejdsmiljøområdet<br />
Virksomhedernes<br />
mål og handleplaner<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Rådgiver<br />
Afgør<br />
Ikke relevant<br />
Arbejdsproblemer<br />
identificeres, og forslag<br />
til løsninger<br />
(mål) udarbejdes og<br />
behandles i sikkerhedsudvalget.<br />
Handleplaner udarbejdes<br />
i form af aftaler<br />
mellem medarbejderne<br />
og sikkerhedsrepræsentanten.<br />
77
78<br />
Emne<br />
Kortlægning og<br />
analysearbejde på<br />
arbejdsmiljøområdet<br />
Gennemførelse af<br />
omlægninger i teknologi<br />
og organisation<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Ansættelse af<br />
medarbejdere til arbejdsmiljøområdet<br />
Uddannelse på arbejdsmiljøområdet<br />
Dokumentation og<br />
evaluering på arbejdsmiljøområdet<br />
Information<br />
Information til medarbejderne<br />
kommer<br />
ofte for sent.<br />
Ansættelse af miljø-<br />
og kvalitetschefen<br />
blev foretaget af le-<br />
delsen.<br />
I dag er medarbejderuddannelsen<br />
på<br />
et for lavt plan.<br />
Medarbejderne får<br />
tilbudt kurser, som<br />
de kan melde sig til.<br />
Rådgiver<br />
Afgør<br />
Medarbederne foretager<br />
selv arbejdspladsvurderinger.<br />
I den ene virksomhed<br />
er medarbejderne<br />
med til at bestemme<br />
i forbindelse<br />
med større omlægninger,<br />
i den<br />
anden virksomhed<br />
er det ikke tilfældet.<br />
Det er medarbejderen,<br />
som ejer problemet,<br />
som evaluerer,<br />
om løsningen<br />
er den rette.<br />
4. Hvad er de væsentlige styrker, henholdsvis svagheder ved<br />
de anvendte fremgangsmåder/metoder til medarbejderinddragelse?<br />
Medarbejdere, der bliver taget med på råd og er medbestemmende, er tilfredse,<br />
fordi de bliver taget alvorligt. Det er vigtigt, at tingene foregår systematisk,<br />
og at man i mødereferaterne kan se, at der følges op på sagerne.<br />
Det er vigtigt, at medarbejderne opfatter, at de bliver lyttet til og tages med<br />
på råd. Så er de heller ikke nervøse ved at komme med forbedringsforslag.<br />
Det er klart utilfredsstillende, at medarbejdere ikke får information om<br />
større ændringer, før de er gennemført.
<strong>Medarbejderinddragelse</strong>n på virksomheden på arbejdsmiljøområdet er<br />
ikke systembaseret, dvs. at de nuværende ledelsessystemer ikke har indflydelse<br />
på eller betydning for graden af medarbejderinddragelsen.<br />
5. Hvilke elementer i virksomhedens praksis for medarbejderinddragelse<br />
vil kunne overføres til energiledelse?<br />
Det er vigtigt, at man søger information hos dem, der arbejder med tingene<br />
til dagligt. Og det er også dem, der ved, hvilke indsatser der er realistiske<br />
og gennemførlige.<br />
Det er imidlertid svært at få medarbejderne inddraget operativt ved udformning<br />
af procedure. Fx ønskede miljø- og kvalitetschefen, at medarbejderne<br />
selv skrev retningslinjer for, hvordan de skulle behandle væsker mv.,<br />
men det gik ikke. Medarbejderne så det ikke som deres job at udarbejde instrukser<br />
for, hvordan de skulle håndtere stofferne.<br />
Referencer<br />
/17/ Ledelsesrepræsentant NN<br />
/18/ Sikkerhedsrepræsentant NN<br />
79
Bilag 5<br />
Arbejdsmiljøledelse, Case:<br />
R98/Renholdningsselskabet af 1898<br />
Referat af interview den 9.8.2001 i Renholdningsselskabet af 1998 (R 98)<br />
med Kirsten Henriksen: Miljø- og kvalitetschef samt sikkerhedschef. Kirsten<br />
Henriksen har været ansat i R 98 i 12 år som miljø- og sikkerhedschef<br />
og de sidste 1½ år også som kvalitetschef.<br />
Interview og referent: Olaf Rieper AKF.<br />
0. Baggrundsoplysninger om virksomheden<br />
0a) Antal medarbejdere<br />
374 medarbejdere, 21 faglærte, 145 funktionærer, i alt 540 medarbejdere.<br />
0b Branche<br />
Indsamling af affald og genanvendelige materialer.<br />
0c Tradition for medarbejderinddragelse<br />
Fagforeningerne har traditionelt en betydelig indflydelse i virksomheden,<br />
mens der ikke har været tradition for større indflydelse for den enkelte<br />
medarbejder. Virksomheden er p.t. inde i en omstillingsproces med at danne<br />
selvfungerende grupper, der vil give medarbejderne noget større indflydelse<br />
og variation i jobbet.<br />
Virksomheden er ifølge informanten i toppen i branchen med hensyn<br />
til løn og arbejdsmiljø, og man har ingen rekrutteringsproblemer.<br />
80
1. Hvordan er <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet blevet indført?<br />
1a Er det indført som et samlet system (hvornår?) eller vokset gradvis<br />
frem?<br />
R 98 har opbygget et miljøledelsessystem, som blev certificeret juni 1996<br />
efter BS 7750. Januar 1998 ændredes certificeringen til den nu gældende<br />
ISO 14001. Systemet er blevet recertificeret september 1999. Miljøledelsessystemet<br />
lever op til kravene i EMAS-forordningen. Miljøledelsessystemet<br />
er opbygget parallelt og delvis integreret med et kvalitetsstyringssystem,<br />
som blev certificeret juni 1996 efter ISO 9001. R 98 har arbejdsmiljø<br />
med i sit miljøledelsessystem og i sin miljøredegørelse.<br />
1b Hvad var begrundelsen for at styrke medarbejdernes involvering på arbejdsmiljøområdet?<br />
En hovedbegrundelse for, at R 98 blev certificeret, var kommunernes krav<br />
herom i forbindelse med udlicitering. Det giver endvidere tilskyndelser til<br />
forbedringer i virksomheden, at der er eksterne kontrolinstanser knyttet til<br />
certificeringerne. Det formelle system gør det påkrævet for topledelsen at<br />
kende status på miljø og arbejdsmiljøområdet bedre (fx information om arbejdsmiljøskader),<br />
og dermed medvirkende til at sætte fokus på og synliggøre<br />
indsatsen.<br />
1c I hvilket omfang og hvordan har medarbejderne medvirket til at udforme<br />
systemet og tilpasse det til virksomheden?<br />
Ledelsessystemerne i sig selv har ikke konsekvenser for de ansattes indflydelse<br />
på arbejdsmiljøområdet, og de ansatte har ikke haft indflydelse på<br />
indførelsen af systemerne. Det er op til de decentrale enheder at inddrage<br />
medarbejderne. Den nye organisation med selvfungerende grupper, som er<br />
under gennemførelse, forventes at give medarbejderne større indflydelse på<br />
deres eget arbejde, både tilrettelæggelse og gennemførelse. Endvidere vil<br />
den enkelte medarbejder komme til at udføre flere typer opgaver.<br />
<strong>Medarbejderinddragelse</strong>n på arbejdsmiljøområdet finder sted i den<br />
lovpligtige sikkerhedsorganisation, som er velfungerende. Men arbejdsmiljø<br />
er et konfliktområde på virksomheden, idet medarbejderne er tilbøjelige<br />
til at bruge arbejdsmiljøproblemer som et magtmiddel.<br />
Miljøledelsessystemet har en styregruppe med repræsentanter for di-<br />
81
ektionen, driftsfunktioner og fællesfunktioner. Den administrative direktør<br />
er styregruppens formand. Der deltager ingen medarbejdere. Formanden<br />
for sikkerhedsudvalget er medlem af styregruppen.<br />
2. Hvilke fremgangsmåder/metoder til medarbejderinddragelse<br />
anvendes i <strong>arbejdsmiljøledelse</strong> i praksis på<br />
virksomheden?<br />
2a Adfærd på arbejdsmiljøområdet styret af viden, kompetence og kommunikation<br />
Tillidsrepræsentanterne var inddraget i formuleringen af R 98's miljø- og<br />
arbejdsmiljøpolitik, som imidlertid er meget generel (fx »R 98 vil have et<br />
sundt og sikkert arbejdsmiljø på alle sine arbejdspladser«).<br />
Formuleringen af arbejdsmiljømålsætninger (fx antallet af arbejdsskader<br />
skal reduceres) drøftes i sikkerhedsudvalget.<br />
Grundlaget for miljøledelsessystemet har været en indledende miljøgennemgang,<br />
som blev foretaget fra 1993-95 af miljøkortlægningsgrupper,<br />
hvor medarbejderne deltog. I den forbindelse deltog sikkerhedsrepræsentanterne<br />
og andre medarbejdere i et kursus.<br />
Medarbejderne medvirkede endvidere ved udarbejdelsen af arbejdsinstruktioner,<br />
hvor sikkerhedsgrupperne over for en miljømedarbejder beskriver<br />
deres arbejde, og hvor de efterfølgende får et udkast til arbejdsinstruktion<br />
til gennemsyn.<br />
Medarbejderne har ikke adgang til fælles infosystemer på arbejdsmiljøområdet<br />
(ud over miljøredegørelsen), men kan altid henvende sig til miljø-,<br />
kvalitets- og sikkerhedschefen.<br />
Medarbejderne er på et tougers introkursus, der indeholder arbejdsmiljøelementer<br />
(fx tunge løft, betjening af biler). Medlemmer af sikkerhedsorganisationen<br />
er p.t. på 3+2-dages kursus med APV som hjemmeopgave.<br />
Kurset gennemføres af BST Storkøbenhavn.<br />
2b Ledelse og lederadfærd på arbejdsmiljøområdet<br />
Ledelsen støtter medarbejderne i at formulere arbejdsmiljøproblemer og -<br />
løsninger i forbindelse med APV'erne, hvor medarbejderne af sikkerhedsgrupperne<br />
opfordres til at nedskrive plusser og minusser ved deres arbejdsmiljø<br />
og foretage en prioritering blandt »minusserne«. Endvidere af-<br />
82
lægges de grønne regnskaber, som R 98 har udarbejdet i 1999 og 2000 for<br />
indsamlingsordningerne for papir til genanvendelse og brændbart affald til<br />
forbrænding. Grønne regnskaber gennemføres også for de enkelte afdelinger.<br />
De har karakter af livscyklus-redegørelser og indeholder også arbejdsmiljøelementer.<br />
De er med til at betone afdelingsledelsens ansvar for<br />
miljøledelse gennem de årlige opfølgninger, som også er opfølgning på<br />
APV’erne.<br />
R 98 har ingen formel belønning af miljø- og arbejdsmiljørigtig adfærd<br />
hos medarbejderne.<br />
3. Hvilken indflydelse på arbejdsmiljøområdet har<br />
medarbejderne på, hvilke emner og i hvilken grad?<br />
Information: Medarbejderne modtager information, men inddrages ellers ikke i beslutningsprocesser<br />
på arbejdsmiljøområdet.<br />
Rådgiver: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser på arbejdsmiljøområdet og har<br />
mulighed for at påvirke beslutninger, men har ikke indflydelse på selve afgørelsen.<br />
Afgør: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser og har indflydelse på selve afgørelsen.<br />
I cellerne kan angives de kategorier af medarbejdere, der er inddraget, og de fora, det foregår<br />
gennem (udvalg, team etc.)<br />
Emne: Information: Rådgiver: Afgør:<br />
Virksomhedens politik<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Virksomhedens mål<br />
og handleplaner på<br />
arbejdsmiljøområdet<br />
Kortlægning og<br />
analysearbejde på<br />
arbejdsmiljøområdet<br />
Gennemførelse af<br />
omlægninger i teknologi<br />
og organisation<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Ved udarbejdelsen<br />
af miljø- og arbejdsmiljøpolitikken<br />
i 1996 medvirkede<br />
tillidsrepræsentanter. <br />
Sikkerhedsgrupperne<br />
høres ved<br />
miljøvurdering.<br />
Medarbejderne<br />
inddrages mest ved<br />
indkøb og mindre<br />
ved omlægninger.<br />
Medarbejderne<br />
inddrages via sikkerhedsgrupperne,<br />
især sikkerhedsud-<br />
valget.<br />
Medarbejderne<br />
inddrages via sikkerhedsgruppernes<br />
medvirken i kortlægningsaktiviteter.<br />
83
84<br />
Emne: Information: Rådgiver: Afgør:<br />
Der er store variationer<br />
i medarbejderinddragelse,afhængig<br />
af hvem<br />
Ansættelse af<br />
medarbejdere til<br />
arbejdsmiljøområ-<br />
det<br />
Uddannelse på arbejdsmiljøområdet<br />
Dokumentation og<br />
evaluering på arbejdsmiljøområdet<br />
_<br />
der styrer projektet.<br />
Betydelig variation.<br />
Opfølgning fra sikkerhedsgruppernes<br />
side hvert kvartal.<br />
Sikkerhedsudvalget<br />
bestemmer arbejdsmiljøkursers<br />
indhold og medvirker<br />
i planlægningen<br />
af kurserne. Medarbejdere<br />
deltager<br />
som undervisere.<br />
4. Hvad er de væsentligste styrker, henholdsvis svagheder<br />
ved de anvendte fremgangsmåder/metoder til medarbejderinddragelse?<br />
Svaghed<br />
Der er for megen brandslukning og for lidt forebyggelse. Den relevante arbejdsleder<br />
bør tage arbejdsmiljøforhold op med den enkelte medarbejder i<br />
større udstrækning.<br />
Styrke<br />
Mange problemer vil kunne håndteres bedre med indførelse af de selvfungerende<br />
grupper.<br />
Sikkerhedsorganisationen er blevet uddannet og har fået gode forudsætninger<br />
for at få arbejdsmiljøarbejdet til at fungere.<br />
5. Hvilke elementer i virksomhedens praksis for medarbejderinddragelse<br />
vil kunne overføres til energiledelse?<br />
Metoder, der anvendes ved kortlægning og rapporteringer på arbejdsmiljøområdet,<br />
bør også kunne anvendes på energiledelsesområdet. Vigtigt at få<br />
medarbejderne til at opleve et ansvar – men det er svært.
Bilag 6<br />
Arbejdsmiljøledelse<br />
0. Baggrundsoplysninger om virksomheden:<br />
Ejerforhold<br />
0a Antal ansatte<br />
0b Branche<br />
Produkter:<br />
Produktionsproces:<br />
0c Tradition for medarbejderinddragelse<br />
1. Hvordan er <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet blevet indført?<br />
Indførelse af systemet<br />
1b Begrundelse for at styrke medarbejdernes involvering på arbejdsmiljøområdet<br />
1c Medarbejdernes medvirken ved udformning af systemet<br />
85
2. Hvilke fremgangsmåder/metoder anvendes i praksis for at<br />
inddrage medarbejderne i <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>?<br />
Nedenstående spørgsmål, nummereret med et 2-tal, kan besvares som<br />
en uddybning af ovenstående tabel.<br />
2a.1 Medarbejderne er involveret i drøftelse af værdigrundlaget for <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>,<br />
fx de prioriteringer, der foretages, og de grundlæggende<br />
antagelser, som ledelsessystemet bygger på?<br />
2a.2 Medarbejderne har adgang til og udnytter fælles informationssystemer<br />
på arbejdsmiljøområdet?<br />
2a.3 Medarbejderne tilbydes og deltager i uddannelse på arbejdsmiljøområdet?<br />
2a.4 Medarbejderne sikrer, at ny viden og handlemåder forankres i virksomheden?<br />
2b.1 Støtter lederen medarbejderen i at formulere egne mål på arbejdsmiljøområdet<br />
og i at opfylde dem?<br />
2b.2 Fungerer lederen som rollemodel for den ønskede adfærd på arbejdsmiljøområdet?<br />
2c.1 Får medarbejdere tillagt nye opgaver i kraft af <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>ssystemet?<br />
2c.2 Er der faglige fællesskaber på tværs af afdelinger og organisationskultur,<br />
der bevidst bruges til at understøtte adfærd på arbejdsmiljøområdet?<br />
2d.1 Blev de medarbejdere, der var med til at indføre <strong>arbejdsmiljøledelse</strong>,<br />
belønnet?<br />
86
2d.2 Belønnes medarbejdere, der gør noget ekstra for at opfylde mål på<br />
arbejdsmiljøområdet?<br />
3. Hvilken indflydelse har medarbejderne på arbejdsmiljøområdet,<br />
hvilke emner er de inddraget i og i hvilken<br />
udstrækning?<br />
Nedenstående tabel udfyldes med, hvilke kategorier af medarbejdereder<br />
er inddraget og de fora, det foregår igennem (udvalg, team, etc.)<br />
Virksomhedens politik<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Virksomhedens mål<br />
og handleplaner på<br />
arbejdsmiljøområdet<br />
Kortlægning og<br />
analysearbejde på<br />
arbejdsmiljøområdet<br />
Gennemførelse af<br />
omlægninger i teknologi<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Gennemførelse af<br />
omlægninger i organisation<br />
på arbejdsmiljøområdet<br />
Ansættelse af medarbejdere<br />
til arbejdsmiljøarbejde<br />
Uddannelse på arbejdsmiljøområdet<br />
Dokumentation og<br />
evaluering på arbejdsmiljøområdet<br />
Modtager information<br />
Rådgiver ledelse Afgør (beslutter)<br />
87
4. Hvad er de væsentlige styrker, henholdsvis svagheder ved<br />
de anvendte fremgangsmåder/metoder til medarbejderinddragelse?<br />
5. Hvilke elementer i virksomhedens praksis for medarbejderinddragelse<br />
vil kunne overføres til energiledelse?<br />
88
Litteratur<br />
/1/: Kamp, Anette. »Integreret miljø- og arbejdsmiljøarbejde på danske<br />
virksomheder«. Institut for Teknologi og Samfund DTU, 1997.<br />
/2/: Nielsen, Birgitte B.; Pedersen, Charlotte. »Kom godt videre; Virksomheders<br />
erfaringer med miljøledelse«. Miljøstyrelsen 1999.<br />
/3/: Tang, John. Miljøchef Dalum Papir A/S. Personlige oplysninger 20. juli<br />
2001.<br />
/4/: NNAS Arbejdsmiljøråd og NNBST. »Novo Nordisk A/S Arbejdsmiljøarbejde<br />
i Danmark«. Novo Nordisk A/S 1998.<br />
/5/: Andersson, Camilla Gram. »Evaluering af Novo Nordisk A/S DK's arbejdsmiljøorganisering«.<br />
Danmarks Tekniske Universitet, Inst. for Teknologi<br />
og Samfund 1999.<br />
/6/: Fritche, Lars, Arbejdsmiljørådgiver /NOVO Nordisk BST. Personlig<br />
oplysninger 09. juli 2001.<br />
/7/: Kamp, Anette: »Arbejdsmiljøledelse: »Vinduespynt« eller revitalis ering<br />
af arbejdsmiljøarbejdet«, I Broberg og Clausen: Arbejdsmiljø og teknologisk<br />
udvikling. Nye strategier og perspektiver. Arbejdsmiljørådets<br />
Servicecenter, s. 54-61. 2001.<br />
89
8/: Kamp, Annette: »Breaking up old marriages: The political process of<br />
change and continuity at work«. Technology Analysis and Strategic<br />
Management 12 (1), 75-90. 2000.<br />
/9/: Kamp, Annette and LeBlansch, Kech: »Integrating managemnet of<br />
OHS and the Environment – Participation, prevention and control«. I<br />
Frick, Jensen, Quinlan and Wilthagen (red): Systematic occupational<br />
health and safety management. Amsterdam: Pergamon, 413-36. 2000.<br />
/10/: Kamp, Annette: »Den sociale praksis omkring arbejdsmiljø: Forandring<br />
set i et politisk og kulturelt perspektiv«. Ph.d.-afhandling: Lyngby:<br />
Institut for Teknologi og Samfund, DTU. 1998.<br />
/11/: Forman, Marianne: »Forandringsprocesser og deltagelsesformer i forebyggende<br />
miljøarbejde«. Institut for teknologi og samfund. (Ph.d.afhandling).<br />
1998.<br />
/12/: Broberg, Ole og Clausen, Christian: »Arbejdsmiljø og teknologisk<br />
udvikling – nye strategier og perspektiver«.<br />
/13/: Jensen, Per Langaa: »Human Factors and Ergonomics in the Planning<br />
of Production. Department of Manufacturing Engineering and Management«,<br />
Technical University of Denmark.<br />
/14/: Jensen, Per Langaa, reader: »Assessing assessment – The Danish experience<br />
of Worker participation in risk-assessment«. Version 3. 01 February<br />
2001. Department of Production and Management, Technical University<br />
of Denmark.<br />
/15/: Hansen, Bo Engelberth, Fabrikschef og formand for sikkerhedsudvalg,<br />
Stelton Holding A/S. Personlig oplysninger 10. juli 2001.<br />
/16/: Jørgensen, Per, Tillidsrepræsentant Stelton Holding A/S.<br />
90
17/: NN ledelsesrepræsentant Levison +Johnsen+Johnsen A/S. Personlige<br />
oplysninger 27. juni 2001.<br />
/18/: NN sikkerhedsrepræsentant Levison +Johnsen+Johnsen A/S. Personlige<br />
oplysninger 27. juni 2001.<br />
91
Noter<br />
1. En enhed er defineret som en selvstændig organisatorisk del af Novo Nordisk, der a) er<br />
en organisatorisk del af Novo Nordisk, ledet af en leder på funktionschefniveau, b) er et<br />
formaliseret projekt, ledet af en leder på funktionschefniveau, c) er en koncerndirektørs<br />
eller en direktørs ledergruppe eller d) er en organisatorisk enhed eller et formaliseret<br />
projekt bemandet med mere end 20 heltidsansatte defineret som en afdeling, funktionsområde<br />
eller direktørområde. I arbejdsmiljømæssig samme nhæng omfatter enhed også<br />
afdelinger med mindre end 20 ansatte.<br />
92