Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse

Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse 

af 

Marchen V. Pedersen 

Olaf Rieper 

AKF Forlaget 

Februar 2002

Forord 

Mange danske virksomheder er godt i gang med energiledelse, og nye er 

på vej. Erfaringer viser dog, at det kniber med medarbejderinddragelse og 

med at få ledelsessystemet forankret. Dette problem er baggrunden for projektet 

om Energiledelse og Medarbejderinddragelse, der gennemføres for 

Energistyrelsen af AKF og COWI. 

Projektets overordnede mål er at give anbefalinger først og fremmest 

til Energistyrelsen om det fremtidige arbejde med hensyn til inddragelse af 

medarbejdere i energiledelse og med hensyn til forankring af energiledelse. 

Dette sker med udgangspunkt i erfaringer hermed inden for arbejdsmiljøledelse, 

miljøledelse, kvalitetsledelse/produktionsstyring og energiledelse. 

Projektet rapporteres i fem notater og en samlet rapport, der besvarer projektets 

spørgsmål. De fem notater er dels fire såkaldte casenotater, der analyserer 

fire forskellige ledelsessystemer dels et notat, der beskriver projektets 

teoretiske forståelsesramme. 

Dette notat beskriver medarbejderinddragelse og forankring heraf inden 

for arbejdsmiljøledelse. Endvidere giver notatet en vurdering af, hvilke 

erfaringer der kan uddrages og potentielt overføres til energiledelse. 

Vi takker følgende virksomheder, der beredvilligt har stillet sig til rådighed 

med litteratur og for interview: 

• Dalum Papir A/S 

• Novo Nordisk A/S 

• Stelton Holding A/S 

• Levinson+Johnsen+Johnsen A/S 

• R 98/Renholdningsselskabet af 1898

Endvidere takker vi projektets følgegruppe for mange nyttige kommentarer 

til notatet. 

Projektet er finansieret af Energistyrelsen. 

COWI, Afdelingen for miljø, 

arbejdsmiljø og sikkerhed, december 2001 

Marchen Vinding Petersen

Indhold 

1 Indledning........................................................ 7 

1.1 Problemformulering ............................................... 8 

2 Teori/analysedimensioner ........................................ 10 

2.1 Teori og metode................................................... 10 

2.2 Data .............................................................. 12 

2.2.1 Afgrænsning ...................................................... 12 

2.2.2 Publicerede kilder ................................................. 14 

2.2.3 Interview.......................................................... 14 

2.2.4 Dataindsamling.................................................... 15 

3 Virksomhedscases................................................ 16 

3.1 Arbejdsmiljøledelse, Dalum Papir A/S ............................. 16 

3.2 Arbejdsmiljøledelse, Novo Nordisk A/S ............................ 19 

3.3 Arbejdsmiljøledelse, Stelton Holding A/S .......................... 21 

3.4 Arbejdsmiljøledelse, Levinson+Johnsen+Johnsen A/S .............. 24 

3.5 Arbejdsmiljøledelse, R98/Renholdningsselskabet af 1898 ........... 26 

4 Tværgående analyse/konklusion.................................. 28 

4.1 Afgørende faktorer for en succesfuld integration af ledelsessystemet . 28 

4.2 Hvilke dele af ledelsessystemet er det mest virkningsfuldt 

at inddrage medarbejderne i?....................................... 29 

4.3 Værktøj/metoder/hjælpemidler til at inddrage medarbejderne 

og forankre ledelsessystemet ....................................... 31 

4.4 Konklusion........................................................ 33 

4.5 Erfaringsoverførsel til energiledelse ................................ 33

Bilag 

1 Arbejdsmiljøledelse, Case Dalum Papir A/S ........................ 36 

2 Arbejdsmiljøledelse, Case: Novo Nordisk A/S, Danmark............ 47 

3 Arbejdsmiljøledelse, Case: Stelton Holding A/S .................... 63 

4 Arbejdsmiljøledelse, Case: Levison+Johnsen+Johnsen A/S .......... 73 

5 Arbejdsmiljøledelse, Case: R98/Renholdningsselskabet af 1898 ..... 80 

6 Arbejdsmiljøledelse ............................................... 85 

Litteratur ........................................................ 89

1 Indledning 

Formål 

Projektets overordnede formål er at give »anbefalinger til det videre arbejde 

inden for forankring og inddragelse af medarbejdere i forbindelse med 

energiledelse« (Energistyrelsen 2000). 

Baggrund 

Flere danske virksomheder er godt i gang med energiledelse, og nye er på 

vej. Erfaringerne viser imidlertid, at det kan være svært at få energiledelsessystemet 

forankret i organisationen og få den fastholdt over tid. Blandt 

virksomheder og aktører på energiområdet er der enighed om, at det er vigtigt 

at inddrage medarbejderne i energiledelsesaktiviteterne – i hvert fald 

de medarbejdere der direkte (fx driftspersonale) eller indirekte (fx virksomhedens 

ledelse) har indflydelse på virksomhedens energiforbrug. I 

praksis viser det sig ofte at være vanskeligt for virksomhederne at lykkes 

med forankringen af energiledelse helt ud til de yderste led i organisationen. 

Viden fra andre ledelsessystemer 

Da erfaringerne med energiledelse endnu er relativt begrænsede, er det 

valgt at supplere den viden, der kan opsamles om medarbejderinddragelse i 

energiledelse med erfaringer om medarbejderinddragelse i andre former for 

ledelsessystemer, herunder arbejdsmiljøledelse, miljøledelse, kvalitetsledelse 

og produktionsstyring. 

7

Overførsel af viden 

Det er i den forbindelse vigtigt at fremhæve, at erfaringerne fra andre ledelsessystemer 

næppe kan overføres direkte til energiledelse. Interessenterne, 

der er i spil for de forskellige ledelsessystemer, varierer, fokus for 

ledelsessystemerne er forskellig, og derved kan også medarbejdernes motivation 

til aktiv deltagelse være forskellig, og endelig er traditionen og lo vgrundlaget 

for medarbejderinddragelse forskellig, afhængig af om det er 

arbejdsmiljø, miljø, kvalitet/produktion eller energi, der er i fokus. 

Eksempelvis er det lovgivningsbestemt, at virksomhedernes arbejde 

for sikkerhed og sundhed skal organiseres, og at medarbejderne skal være 

repræsenteret i dette arbejde. En række underliggende bestemmelser definerer, 

hvilke arbejdsopgaver medarbejderne (eller deres repræsentant(er)) 

som minimum skal inddrages i, og hvilken arbejdsmiljøuddannelse de som 

minimum skal gives. Lovgivningen har været gældende i mere end 25 år, 

hvorfor en indførelse af et arbejdsmiljøledelsessystem bygger på, eller må 

tage højde for, de allerede etablerede sikkerhedsorganer og gældende procedurer 

i virksomheden. De samme omstændigheder gælder ikke for energiledelse. 

Her vil virksomhederne ved etablering af et energiledelsessystem 

af egen drift skulle inddrage medarbejderne og være frit stillet med hensyn 

til, hvilke eventuelle organer der etableres for at sikre det energibesparende 

arbejde og medarbejderinddragelsen heri. 

Endelig skal det understreges, at graden og formen for medarbejderinddragelse 

også hænger snævert sammen med traditionerne på den enkelte 

virksomhed – om der er tale om en større eller mindre virksomhed, hvilken 

branche virksomheden tilhører, medarbejdersammensætningen etc. 

Når dette er sagt, er det vores håb, at de indsamlede erfaringer fra 

andre ledelsessystemer indikerer nogle gangbare veje – som også kan finde 

anvendelse ved indførelse og forankring af energiledelse. 

1.1 Problemformulering 

Videnindsamling 

Som middel til at realisere projektets overordnede formål, arbejdes der 

med at belyse følgende problemstillinger: 

a) Hvilke faktorer er afgørende for, at virksomheder med succes kan integrere 

et nyt ledelsessystem? 

8

) Hvilke af elementerne i et ledelsessystem er det mest virkningsfyldt at 

inddrage medarbejdere i, og hvori består vanskelighederne ved at inddrage 

medarbejdere i netop disse elementer? 

c) Hvilke værktøjer/metoder/hjælpemidler er udviklet med det sigte at forankre 

ledelsessystemet og med det sigte at inddrage medarbejdere og i 

hvilken grad kan de anvendes i forbindelse med energiledelse? 

d) Hvilke erfaringer og anbefalinger med hensyn til forankring af ledelsessystemer 

og medarbejderinddragelse kan samles op og målrettes energiledelse? 

Fokus vil være på ledelsessystemerne, og erfaringerne fra indførelse og 

drift af ledels essystemerne indsamles gennem casestudier. 

9

2 Teori/analysedimensioner 

2.1 Teori og metode 

En lang række teoriudredninger fra 1930'erne og fremefter peger på, at 

medarbejderinddragelse har stor positiv indflydelse på introduktionen, forankringen 

og fastholdelsen af nye ledelsessystemer. Herved har man fjernet 

sig fra tidligere tiders traditionelle forestillinger om ledelse med énvejskommunikation, 

ordreudstedelse og kontrol. I stedet peger teoriudredningerne 

på, at virksomhedsledere bør involvere de medarbejdere, som 

forandringerne vedrører, fordi det vil lette og effektivisere gennemførelsen 

af forandringsprocessen. Medarbejderne bør forstå de forandringer, man 

sigter efter, og indgå i beslutninger omkring disse forandringer. Siden da 

har teorier om medarbejderinddragelse udviklet sig i en lang række forskellige 

retninger. Op gennem 1980'erne er disse retninger blevet udviklet i en 

mere færdig form. 

Teoretisk udgangspunkt 

Vi har inden for rammerne af projektet beskrevet seks forskellige 

ledelsessystemer, samt berørt hvordan medarbejderinddragelse indgår heri 

(jf. Madsen 2001): 

1. Værdibaseret ledelse 

2. Strategisk kompetenceudvikling 

3. Empowerment 

4. Forandringsledelse 

5. Organisatorisk commitment 

6. Situationsbestemt ledelse. 

10

Ideelt set burde man (måske) analysere medarbejderinddragelse i flere forskellige 

teoretiske perspektiver for at se, om man, afhængig af perspektiv 

fik ensartede eller forskellige svar på projektets forskningsspørgsmål 

(spørgsmålene fremgår af problemformuleringen, afsnit 1.1). Af tidsmæssige 

og økonomiske årsager har dette ikke været muligt. Vi har således 

valgt at fokusere på fem dimensioner, der ifølge teorien syntes centrale 

med hensyn til inddragelse af medarbejdere i alle ledelsessystemerne. Disse 

fem dimensioner er: 

• viden, kompetence og kommunikation 

• ledelse og lederadfærd 

• organisering 

• belønningsledelse og økonomi 

• forandringsprocesser 

De seks ledelsessystemer og frem for alt de fem dimensioner ovenfor er 

dette notats teoretiske udgangspunkt. 

Metode 

Projektets metode har i vid udstrækning været forudsat i Energistyrelsens 

udbudsmaterialet (www.ens.dk), hvori det beskrives, at erfaringer med 

medarbejderinddragelse i andre ledelsessystemer, fx miljøledelse skulle 

nyttiggøres i forhold til at besvare spørgsmålene om medarbejderinddragelse 

i energiledelse. Udbudsmaterialet lægger således op til casestudier, 

som en velegnet metode i denne sammenhæng. I et casestudie analyseres 

netop en kompleks indsats, fx et ledelsessystem, og der ses på ledelsessystemet 

i sin helhed og i sin sammenhæng. Der er flere fordele ved casestudier 

som metode. Man kan (i modsætning til fx et survey) indfange sociale 

processer i virksomheder i relation til et ledelsessystem. Casestudier respekterer 

også kompleksiteten i virksomhederne og den enkelte virksomheds 

afhængighed af omgivelserne. Casestudier er endvidere mere fleksible 

end de fleste andre typer design, fordi de tillader åbenhed over for nye 

informationer, man ikke havde overvejet ved projektets start. Svagheden 

ved casestudier er, at man bruger mange kræfter på et enkelt eller få tilfælde, 

og derved kan man miste i bredden, hvad man vinder i dybden. 

I det væsentlige har vi brugt to typer af data til vores casestudie, publi- 

11

cerede data og data indsamlet ved personlige interview, jf. afsnit 2.2 nedenfor. 

Afgrænsning 

Med hensyn til afgrænsninger har såvel projektets anvendelsesperspektiv, 

projektets resultater skal jo bruges af Energistyrelsen i forhold til danske 

virksomheder, og de tidsmæssige og finansielle begrænsninger gjort, at vi 

har afgrænset os til nyere erfaringer fra danske virksomheder. Et vist internationalt 

perspektiv kommer naturligvis ind i projektet i kraft af dets formaliserede 

teoretiske udgangspunkt. Teorier er jo ikke nationale. 

Analyseramme 

Casestudierne er blevet struktureret med udgangspunkt i en analyseramme 

(jf. bilag 6). Analyserammen er udarbejdet med udgangspunkt i de fem 

dimensioner beskrevet ovenfor. Den er blevet brugt såvel i forbindelse med 

analyser af eksisterende litteratur som ved interview på virksomheder. I 

forhold til de fem dimensioner tilføjes der er i analyserammen en »gradbøjning« 

af medarbejderinddragelsen. Denne gradbøjning kan laves på flere 

måder: Vi har begrænset os til følgende tredeling af medarbejderinvolvering: 

1. Medarbejderne bliver informeret 

2. Medarbejderne bliver taget med på råd 

3. Medarbejderne afgør. 

Herudover foreskriver analyserammen naturligvis en indsamling af baggrundsoplysninger 

om virksomhederne, størrelse, branche osv., samt andre 

informationer om virksomheden og dens kultur, fx om virksomheden har 

tradition for medarbejderinddragelse. 

2.2 Data 

2.2.1 Afgrænsning 

Erfaring fra danske virksomheder 

Som nævnt er det valgt udelukkende at fokusere på erfaringer fra danske 

virksomheder. Herved begrænses erfaringsmængden, til gengæld skabes 

12

der ikke usikkerhed om, hvorvidt erfaringerne bunder i nationalt bestemte 

strukturelle og kulturelle forskelle. 

Certificerbare ledelsessystemer 

For erfaringsoverførslen fra arbejdsmiljøledelse har vi valgt at tage udgangspunkt 

i erfaringer i forbindelse med følgende ledelsessystemer: 

• Arbejdsmiljøledelse således som beskrevet i OHSAS 18001. 

• Tidligere ledelsessystemer, hvor arbejdsmiljø forekommer som en integreret 

del, fx i miljøledelse efter BS 7750 eller EMAS. 

Rammerne for ledelsessystemet 

Ved at vælge at fokusere på OHSAS 18001, samt arbejdsmiljøledelse integreret 

i andre certificerbare ledelsessystemer, opnår vi, at de rammer, som 

medarbejderinddragelsen finder sted under, i vidt omfang svarer til de rammer, 

hvorunder andre ledelsessystemer fungerer, bl.a.: 

− Frivilligheden, som implementeringen af ledelsessystemerne hviler på; 

− Organiseringen, som er baseret på linjeledelsen; 

− Interne audits, hvor systemets effektivitet verificeres; 

− Ledelsesevaluering, bl.a. med henblik på om politik og kort- og 

langsigtede mål skal ændres. 

OHSAS 14001 

OHSAS er et ledelsessystem, der i sin opbygning svarer til ISO-serierne 

ISO 9000 og ISO 14000. Systemet udstikker rammerne for, hvordan man 

styrer de aktiviteter, der kan resultere i arbejdsmiljømæssige problemer. 

Systemet omfatter en række ledelsesaktiviteter, og vil bl.a. være baseret på: 

− virksomhedens arbejdsmiljøpolitik 

− identificerede risici/problemer og de tilhørende myndighedskrav 

− målsætninger og handlingsplaner, der sikrer konstant forbedring af arbejdsmiljøet 

− kontrol med identificerede risici for virksomhedens ansatte 

− overvågning, evaluering og forbedring af systemet. 

Det vil sige samme systematiske fremgangsmåde som for ledelsessystemer 

inden for kvalitet og miljø. Kort karakteriseret ved at være formaliserede 

13

og institutionaliserede med fastlagte ansvarsområder, funktioner og elementer 

til egenkontrol og vurderingsinstrumenter, som sikrer at målene systematisk 

forfølges i praksis med henblik på at opnå stadige forbedringer. 

2.2.2 Publicerede kilder 

Afgrænsningen til OHSAS 18001 og integreret arbejdsmiljøledelse i BS 

7750 eller EMAS betyder, at antallet af danske rapporter, som evaluerer 

emnet, er relativ begrænset. Vi har indledningsvist søgt efter oplysninger 

om eksisterende evalueringer af arbejdsmiljøledelsessystemer i litteraturen 

hos relevante myndigheder (SFI), og i andre institutioner (DtU). En samlet 

litteraturliste findes i kapitel 5. 

Følgende litteratur er gennemgået detaljeret: 

− »Integreret miljø - og arbejdsmiljøarbejde på danske virksomheder« /1/, 

− Relevante afsnit i »Kom godt videre; Virksomheders erfaringer med 

miljøledelse« /2/. 

− »Novo Nordisk A/S Arbejdsmiljøarbejde i Danmark« /4/, 

− »Evaluering af Novo Nordisk A/S DK's arbejdsmiljøorganisering« /5/. 

2.2.3 Interview 

På basis af en gennemgang og udtræk af relevant information fra de publicerede 

evalueringer er nøglepersoner kontaktet og bedt om supplerende oplysninger, 

ifald litteraturen ikke i tilstrækkelig grad har belyst emnet medarbejderinddragelse. 

Derudover har vi valgt at supplere gennem indsamling af relevant 

information ved interview med udvalgte virksomheder, der har etableret 

OHSAS 18001 eller har integreret Arbejdsmiljøledelse i et andet certificerbart 

ledelsessystem (såsom miljøledelsessystemerne BS 7750 og 

EMAS). 

Følgende virksomheder er interviewet: 

• Stelton Holding A/S 

• Levinson+Johnsen+Johnsen A/S 

• R 98, Renholdningsselskabet af 1898 

14

Identifikation af virksomheder 

Virksomheder, der er OHSAS 18001-certificeret er identificeret gennem 

kontakt til Det Norske Veritas, Danmark A/S (DNV). De øvrige virksomheder 

er identificeret i forbindelse med et projekt, COWI udførte i 1996 

om belønningsværdigt arbejdsmiljø. 

2.2.4 Dataindsamling 

Spørgeramme 

Der er udarbejdet en spørgeramme, som er anvendt til at strukturere interviewene, 

jf. appendiks nr. 6. Det er tilstræbt at foretage interviewene som 

gruppeinterview med deltagelse af virksomhedens leder af sikkerhedsarbejdet 

(daglig sikkerhedsleder), 1 sikkerhedsrepræsentant og 1 medarbejder, 

der ikke linjemæssigt har ansvar i relation til arbejdsmiljøledelsessystemet. 

Dette har imidlertid kun kunnet lade sig gøre i et vist omfang. 

15

3 Virksomhedscases 

Data om de enkelte betragtede virksomheders arbejdsmiljøledelsessystemer 

findes i notatets bilag 1-5. Det anbefales, at bilagene læses i deres helhed, 

således at den kontekst, systemerne fungerer i samt medarbejderinddragelsen 

under indførelse og drift af systemerne, står klart. 

Nedenfor beskrives de fem betragtede virksomheder kort, og væsentlige 

pointer fra de enkelte virksomheders ledelsessystem fremhæves. Pointerne 

giver et indblik i, hvilke væsentlige opgaver den betragtede virksomhed 

har inddraget medarbejderne i, samt de aspekter virksomhederne har 

fremhævet som afgørende for, at et ledelsessystem fungerer. Hyppigt vil 

virksomhederne have inddraget medarbejderne i flere opgaver end de her 

beskrevne, der er valgt fremhævet ud fra en formodning om, at de kan være 

interessante for medarbejderinddragelse også i andre typer af ledelsessystemer. 

For en mere uddybende beskrivelse henvises der til bilag 1-5. 

3.1 Arbejdsmiljøledelse, Dalum Papir A/S 

Dalum Papir A/S beskæftiger ca. 310 personer, heraf 60 funktionærer og 

ca. 250 faglærte og ufaglærte arbejdere. Virksomheden fremstiller genbrugsfiberbaseret 

finpapir. /3/. 

Tradition for medarbejderinddragelse 

Virksomheden har en stabil stab af medarbejdere med lang anciennitet. 

Uddannelse spiller en væsentlig rolle på virksomheden. Forhold omkring 

uddannelse er reguleret via en uddannelsesaftale og et uddannelsesudvalg 

16

under SU (Samarbejdsudvalget). Arbejdet på fabrikken er frit, man tilrettelægger 

selv sit arbejde og regulerer selv sine pauser. Ledelsens forventninger 

til medarbejderne formuleres som – »vore medarbejdere skal være 

kompetente, aktivt engagerede og fleksible for at tilfredsstille vore kunders 

skiftende krav og give en effektiv virksomhed«. Topledelsen erklæ rer i sin 

politik medarbejderne for virksomhedens vigtigste ressource. Ledelsens 

syn på medarbejdernes deltagelse i beslutninger er primært, at medarbejderne 

skal informeres bredt, således at de er motiverede for at medvirke til 

at gennemføre beslutninger. Desuden anses medarbejderne for at være i 

besiddelse af megen relevant viden og brugbare ideer til forbedring og rationalisering 

af driften. /1/. 

Indførelse af ledelsessystem 

Virksomheden har siden 1991 været kvalitetscertificeret og siden 1997 

miljøcertificeret og EMAS-registreret. I dag er dele af arbejdsmiljøet, APV 

og arbejdsulykker, inddraget i EMAS og bliver auditeret i forbindelse med 

system auditeringer /3/. 

Såvel eksterne som interne incitamenter pressede på udviklingen af et 

systematisk og integreret arbejdsmiljø- og miljøarbejde. /1/. 

Eksternt var papirbranchen generelt optaget af at etablere et godt image 

på miljøområdet. Derudover øvede Arbejdstilsynet konkret via deres 

krav om arbejdspladsvurdering (APV) stor indflydelse på virksomhedens 

strategier. 

Internt i virksomheden erkendte de fleste, at der var behov for at forbedre 

indsatsen på miljø - og arbejdsmiljøområdet. Der var en klar problembevidsthed, 

og man havde konkret oplevet sammenstød mellem ydre 

miljø og arbejdsmiljø, og så derfor et behov for integrerede løsninger. 

Medarbejderinddragelse i ledelsessystemet 

Selve opbygningen af miljøledelsessystemet foregik i en top-down-styret 

proces, hvor medarbejderne alene blev inddraget under udarbejdelse af instruktioner. 

Arbejdsmiljødelen blev ikke umiddelbart integreret i systemopbygningen, 

og sikkerhedsrepræsentantens rolle i systemet blev ikke endelig 

klarlagt. /1/. 

Ved driften af systemet er medarbejderne inddraget, både direkte og 

17

indirekte gennem medarbejder- og sikkerhedsrepræsentanter. Specielt 

fremhæves medarbejderinddragelsen ved formulering af mål på miljø- og 

arbejdsmiljøområdet samt ved bedømmelse af nye projekter, jf. nedenstående 

vigtige pointer. 

Vigtige pointer: 

Målkoordinator 

Politikker, indsats over for væsentlige miljøpåvirkninger, mål og handlingsplaner 

besluttes i en overordnet miljøgruppe. Gruppen vælger en målkoordinator 

fra den afdeling, der er mest berørt af målet til at følge op og 

rapportere resultatet til miljøgruppen. Sikkerheds- og miljøudvalget udpeger 

de væsentlige interne miljøpåvirkninger, og herudfra sætter miljøgruppen 

virksomhedens mål. Sikkerhedsrepræsentanter er repræsenteret i alle 

sikkerheds- og miljøudvalg under miljøgruppen og er involveret både i det 

interne som eksterne miljøarbejde. /2/. 

Projektvurdering 

Ledelsessystemet har formaliseret en medarbejderinddragelse ved bedømmelse 

af nye projekter. Alle projekter til en værdi af mere end 200.000 kr. 

skal granskes. Medarbejdere, det vil sige en sikkerhedsrepræsentant og en 

kommende bruger, inddrages, allerede når projektet er på skitseniveau. I 

denne planlægningsfase vurderes projektets betydning/effekt på arbejdsmiljøet, 

hvorved de værste »dumheder« undgås. Denne formaliserede 

medarbejderinddragelse beskrives som en væsentlig styrke, selvom det ofte 

er vanskeligt for medarbejderne at vurdere, hvordan et projekt vil fungere i 

virkeligheden, når projektet kun er skitseret på papir. Det fremhæves derfor, 

at medarbejderinddragelsen ikke må ses som en endelig garanti for, at 

der ikke opstår arbejdsmiljøproblemer, når projektet er iværksat. Ydermere 

fremhæves det, at samme princip om medarbejdervurdering af et projekts 

energimæssige performance, ikke anses for anvendelig, idet projekterne ofte 

er så komplekse, at medarbejderne sjældent vil være i stand til at vurdere 

energiforbrug og besparelsespotentialer ved at ændre på komponenter eller 

andet. /3/. 

18

3.2 Arbejdsmiljøledelse, Novo Nordisk A/S 

Novo Nordisk A/S har ca. 9.000 ansatte i Danmark (år 2001) og fremstiller 

medicinske præparater til behandling af mennesker med diabetes, blødersygdomme, 

væksthormonmangel samt til gynækologisk anvendelse – hormonel 

substitutionsbehandling. 

Novo Nordisks organisation beskrives i /5/ som en divisionaliseret organisation 

sammensat af relativ autonome enheder, hvor den øverste ledelse 

ikke blander sig i detaljer, og der er stor lokal frihed. 


Allerede i 1982 formulerede Novo en arbejdsmiljøpolitik som en af de første 

virksomheder i Danmark. I /4/ fremhæves det, at Novo Nordisk A/S altid 

har prioriteret arbejdsmiljø højt – sikre, sunde og udviklende arbejdspladser 

ses som en forudsætning for den fleksibilitet, omstillingsevne og 

personlige udvikling, der kræves af Novo Nordisks medarbejdere. 

Novo Nordisk havde imidlertid en traditionel sikkerhedsorganisation, 

og medarbejderne var ikke repræsenteret i det øverste sikkerhedsorgan. I 

/5/ nævnes det, at medarbejderne ikke havde megen indflydelse på større 

og endelige beslutninger på arbejdsmiljøområdet. Der var ingen overordnede 

og nedskrevne regler internt i Novo Nordisk, for hvor meget tid der 

burde bruges på arbejdsmiljøarbejdet, og da linjelederne ikke nødvendigvis 

bakkede op om arbejdsmiljøarbejdet, kunne det være svært for de daværende 

sikkerhedsrepræsentanter at finde tid til arbejdsmiljøarbejdet og arbejdsmiljørelevante 

kurser. Sikkerhedsgruppen, det vil sige en arbejdsleder 

og en sikkerhedsrepræsentant, holdt møder, hvorefter afdelingslederen blev 

informeret om mødernes indhold. Krævede en beslutning bevilling af penge, 

skulle afdelingslederen godkende dette, og omhandlede en beslutning 

flere afdelinger, skulle sagen bringes op i et af sikkerhedsudvalgene, før 

der kunne tages endelig beslutning. Sikkerhedsudvalgets beslutninger var 

ikke altid endegyldige, idet udvalget ikke havde nogen reel økonomisk 

kompetence. /5/. 

Indførelse af arbejdsmiljøledelse 

I marts 1997 implementerede Novo Nordisk A/S i Danmark et nyt arbejdsmiljøledelsessystem 

»Novo Nordisk arbejdsmiljøarbejde«. I den for- 

19

indelse blev virksomhedens sikkerhedsorganer nedlagt. I den ny organis ering 

er der etableret en arbejdsmiljøorganisation bestående af ledelse og 

medarbejderrepræsentant/-er i hvert område. Som den øverste arbejdsmiljøinstans 

er der etableret et Arbejdsmiljøråd. Medarbejderne er repræsenteret 

i rådet gennem valgte arbejdsmiljørepræsentanter (AmR). /4/. 


Medarbejderrepræsentanter har været involveret i hele processen fra diskussion 

og konkretisering af et idéoplæg til ledelsessystemet til detailb eskrivelsen 

af, hvordan arbejdsmiljøarbejdet på Novo Nordisk kunne organiseres. 

Ved driften af systemet er medarbejderne inddraget gennem de 

valgte arbejdsmiljørepræsentanter (AmR'er). AmR'erne er, bortset fra formuleringen 

af enhedernes konkrete arbejdsmiljømål, inddraget i alt omkring 

det daglige arbejdsmiljøarbejde. 

Nedenfor fremhæves de væsentlige pointer, der nævnes som betydende 

for at få et ledelsessystem til at fungere, herunder kvalificeringen af 

medarbejderrepræsentanter. 


Opbakning fra topledelse 

En initial opbakning fra topledelse (her ved formuleringen af arbejdsmiljøpolitikken) 

er essentiel. Konstant information til topledelse (»personlige 

kontakter«) bør prioriteres højt. /6/. 

Ansvar følger linjeledelsen 

Ansvaret for arbejdsmiljøarbejdet ligger i linjeorganisationen, hvorved det 

bringes fra en parallel organisation, sikkerhedsorganisationen, ind som et 

arbejdsområde i den egentlige beslutnings- og ledelsesstruktur. Konkrete 

arbejdsmiljømål fastsættes af funktionscheferne med basis i eventuelle mål 

fra direktørerne. Afdelingslederne opstiller enhedernes mål med udgangspunkt 

i funktionschefens miljøformulering (top-down-proces). Der er mål 

for alle ledelsesniveauer inden for arbejdsmiljø. Linjeledelsens fokus og 

engagement på arbejdsmiljøområdet øges herved. 

20

Arbejdsmiljørepræsentanten 

En konstateret faldgrube er, at arbejdsmiljørepræsentanten (AmR) ofte 

misforstår sin rolle som rådgivende og påtager sig ansvaret for at løse arbejdsmiljøproblemerne, 

mens det reelt er enhedens leder, og hermed den 

budgetansvarlige, der har ansvaret for at løse problemerne. Kommandovejen 

er: Menig medarbejder → AmR → enhedens leder. Såfremt lederen ikke 

prioriterer at løse problemet, har AmR’en pligt til at gå videre til funktionschefen, 

og hvis dette ikke er nok videre til områdedirektøren. Pligten til 

at gå videre op i systemet har vist sig meget effektivt. /6/. 

Uddannelsesplan, netværk og formaliseret tidsforbrug 

AmR'er kvalificeres til arbejdet gennem målrettet uddannelsesplanlægning, 

netværk og et formaliseret tidsforbrug til opgaven (10-20%). Er der behov 

for mere tid, vælges yderligere AmR'er. 

Funktion forankret i det daglige arbejde 

AmR-funktionen er ikke en fuldtidsbeskæftigelse, idet det er væsentligt at 

forankre funktionen i det daglige arbejde /6/. 

Specialisering 

AmR'erne kan vælge at fordele nogle arbejdsmiljøopgaver mellem sig, 

hvorved den enkelte AmR får et emne område, inden for hvilket vedkommende 

er »ekspert«, fx ergonomi, indeklima etc. 

Bred uddannelse 

Uddannelsen af AmR'er er ikke blot inden for arbejdsmiljøspørgsmål, men 

dækker også undervisningsteknik, samarbejde og kommunikation, præsentations-, 

møde- og forhandlingsteknik. Herved vil AmR'erne bedre være i 

stand til at få deres budskab igennem, også når de skal fungere i virksomhedens 

øverste arbejdsmiljøinstans, Arbejdsmiljørådet, sammen med bl.a. 

den arbejdsmiljøansvarlige koncerndirektør. 

3.3 Arbejdsmiljøledelse, Stelton Holding A/S 

Stelton Holding A/S beskæftiger i alt 120 personer heraf 103 på virksom- 

21

heden i Fårevejle. Virksomheden fremstiller brugskunst og gaveartikler i 

rustfrit stål og ABS kunststof. 


Virksomheden havde før 1997, hvor virksomheden gennemførte et projekt, 

der bl.a. fokuserede på medarbejderindflydelse, kun en begrænset tradition 

for medarbejderinddragelse. 


Stelton Holding A/S indførte i 1999 kvalitetsstyring, miljø - og arbejdsmiljøledelse 

som et integreret hele. Den daværende lederkreds traf beslutningen 

om at indføre et ledelsessystem i fortsættelse af et projekt – projekt 

M.A.S.K.E, som Stelton gennemførte i 1997. M.A.S.K.E blev initieret af 

den nyansatte fabrikschef, som således fungerede som forandringsagent for 

de store organisationsændringer, som blev gennemført. Projektet havde til 

formål at systematisere og skabe forbedringer inden for Miljø, Arbejdspladsvurdering 

(APV), Sikkerhed og sundhed, Kvalitet og Evaluering. En 

grundlæggende tanke i projektet var at få inddraget medarbejderne. Ledelsens 

ønske med hensyn til medarbejderinddragelse var at få øget medarbejderindflydelsen, 

medarbejdernes ansvar, sikkerhed & sundhed, kvalitet 

og medarbejdernes engagement. Fordelene og ulemperne ved at strukturere 

arbejdet efter retningslinjerne i de certificerbare ledelsessystemer blev 

drøftet i lederkredsen, og resultatet blev, at man valgte at opbygge et samlet 

system for kvalitet, miljø og arbejdsmiljø, der følger retningslinjerne i 

ISO 9001, ISO 14001 og OHSAS 18001. /15/. 

Omorganisering 

I forbindelse med projektet og indførelsen af ledelsessystemet blev produktionen 

omorganiseret til produktionsgrupper, således at der i dag er i alt 11 

produktionsgrupper. Endvidere blev kredsen af ledere reduceret fra 12 til i 

alt fem linjeledere. Hver linjeleder blev gjort ansvarlig for kvalitet, miljø 

og arbejdsmiljø i vedkommendes område. /15/. 

Motiver for at øge medarbejderinddragelsen 

Hovedårsagen til at øge medarbejderinvolveringen var, at det var vanske- 

22

ligt at tiltrække og fastholde medarbejdere. Gennem en øget inddragelse af 

medarbejderne ønskede Stelton Holding A/S at skabe en attraktiv arbejdsplads 

med et godt omdømme i lokalområdet. Dette er ifølge /15/ lykkedes 

og virksomheden er i dag kendt som en god arbejdsplads, og en arbejdsplads 

der modtager mange uopforderede jobansøgninger. 


Medarbejderne er involveret i formuleringen af målsætninger på såvel kvalitets-, 

miljø - og arbejdsmiljøområdet. I den forbindelse er der etableret 

fem arbejdsgrupper på tværs af organisationen. Arbejdsgrupperne består af 

medarbejderrepræsentanter og lederen for de områder, der har størst indflydelse 

på det emne, arbejdsgruppen beskæftiger sig med. Medarbejderne 

har endvidere været involveret i udformningen af de vejledninger, der beskriver, 

hvordan de enkelte operationer skal udføres. Vejledningerne er generelt 

korte instrukser i, hvordan en operation udføres, og hvilke fejl der 

kan opstå. Hver vejledning er illustreret med et antal fotos, som anskueliggør 

den skrevne tekst. 


Medarbejdere inddraget i driften af systemet 

Indførslen af ledelsessystemet igangsatte/fremskyndede en omorganis ering, 

hvor staben af ledere blev reduceret, produktionen blev lagt om til 

produktionsgrupper, der blev stillet krav til medarbejderne om større/bredere 

kvalifikationer, og medarbejderne blev inddraget i driften af systemet. 

Ansvar følger linjeledelsen 

Ansvaret for arbejdsmiljø ligger i linjeledelsen. Fabrikschefen er formand 

for sikkerhedsudvalget. 

Målformulering 

Målsætninger for forbedringer formuleres i arbejdsgrupper. Arbejdsgrupperne 

består af medarbejdere og en leder, der i det daglige er beskæftiget 

ved processer, der har væsentlig indflydelse på, om målsætningen kan nås. 

23

Arbejdsgrupperne har vist sig meget effektive. Især i de første år har grupperne 

formået at skabe gode resultater. Efter en årrække bør nye grupper 

etableres med nye fokusområder. 

Registrering af afvigelser 

Medarbejdere er forpligtiget til at rapportere tilløb til ulykker samt observerede 

afvigelser i forhold til ledelsessystemets procedurer. Medarbejdernes 

involvering i registrering af afvigelser er vellykket. En rundspørge, 

som virksomheden foranstaltede blandt de ansatte, viste at 80% er meget 

tilfredse og oplever, at der gøres noget ved problemerne. 

Vejledninger 

Inddragelsen af samtlige medarbejdere ved formulering af vejledninger 

(korte instrukser i hvordan en operation udføres, og hvilke fejl der kan opstå), 

var ikke vellykket. Til gengæld er der blevet formuleret gode vejledninger 

ved inddragelse af de mest interesserede medarbejdere. 

3.4 Arbejdsmiljøledelse, 

Levinson+Johnsen+Johnsen A/S 

Levison og Johnsen+Johnsen A/S er en mere end 75 år gammel grafisk 

virksomhed. I 1999 blev virksomheden købt af Saloprint Holding, som også 

ejer Saloprint A/S. De to virksomheder er separate firmaer regnskabsmæssigt, 

men har fælles produktionsapparat og fælles ledelse. Firmaerne 

har fælles miljø- og kvalitetschef og fælles sikkerhedsudvalg. Virksomheden 

har ca. 75 medarbejdere. 


Virksomheden var i 1996 den første i Danmark, som ønskede at få arbejdsmiljø 

integreret i et certificeret miljøledelsessystem, og virksomheden 

blev på dette område et forbillede i den grafiske branche. I dag er arbejdsmiljøledelse 

en fuldt integreret del af virksomhedens miljøledelsessystem. 

24


Med den nye ledelse er der ved at blive oparbejdet en god tradition for at 

inddrage medarbejderne, virksomheden har velfungerende samarbejdsudvalg 

og sikkerhedsudvalg, og der er i virksomheden tradition for, at arbejdsmiljø 

bliver taget alvorligt. Som illustration af medarbejdernes inddragelse 

nævnes det, at da firmaet flyttede ud til de nye lokaliteter, fik 

medarbejderne i trykkeriet egenhændigt lov til at bestemme maskinernes 

placering i den nye hal. 

Medarbejderne var ikke med til at integrere arbejdsmiljø i miljøledelsen. 

Virksomheden ansatte en miljø- og kvalitetschef til at gennemføre certificeringen. 


Der er ikke formuleret nogen generel politik for arbejdsmiljø på virksomheden. 

Politikken kommer frem i de operative mål for arbejdsmiljøforbedringer. 

Medarbejderne er involveret i mål for forbedringer af arbejdsmiljøet, 

idet det er de enkelte medarbejdere, der bringer arbejdsmiljøproblemer 

(som ikke kan løses direkte af arbejdslederen) op i sikkerhedsudvalget via 

deres sikkerhedsrepræsentanter. Forslag til løsning af de nævnte arbejdsmiljøproblemer 

fremsættes af medarbejderne og behandles i sikkerhedsudvalget. 

Hvert problem og dets løsning (mål) registreres i et computerbaseret 

system, som miljø- og kvalitetschefen vedligeholder (IPL-system; Identifikation, 

Prioritering, Løsning). Medarbejderne har via sikkerhedsudvalget 

fuldt kendskab til de registreringer, der foretages i systemet. Miljø- og 

kvalitetschefen lægger vægt på, at medarbejdere selv tager arbejdsmiljøproblemer 

op og formulerer løsningsforslag. Ved løsninger, der er dyrere, 

end virksomhedens ledelse umiddelbart kan godtage, udskydes løsningerne. 

Miljø - og kvalitetschefen fungerer af og til som støtte for sikkerhedsrepræsentanterne, 

idet vedkommende kan presse arbejdsledere, som reagerer 

for langsomt på henvendelser om arbejdsmiljø fra medarbejderne. 


Selv om arbejdsmiljøområdet er integreret i miljøledelsessystemet fungerer 

arbejdsmiljøarbejdet på flere måder i den lovpligtige sikkerhedsorganisation. 

25

Edb-baseret værktøj 

Et vigtigt værktøj for sikkerhedsudvalget er edb-systemet IPL (Identifikation, 

Prioritering, Løsning), der er specielt udviklet til arbejdspladsvurdering 

(APV). Medarbejderne har gennem sikkerhedsrepræsentanterne fuldt 

kendskab til de registreringer, der foretages i systemet. Miljø- og kvalitetschefen 

vurderer, at virksomheden ville anvende IPL-systemet, også hvis 

virksomheden ikke havde haft et certificeret miljøledelsessystem. 

3.5 Arbejdsmiljøledelse, 

R98/Renholdningsselskabet af 1898 

Virksomheden R 98 varetager med ca. 550 medarbejdere indsamling af affald 

og genanvendelige materialer. 


Fagforeningen har traditionelt betydelig indflydelse i virksomheden, mens 

der ikke har været større tradition for indflydelse til den enkelte medarbejder. 

En igangværende omlægning til teambaseret ledelse i såkaldte selvfungerende 

grupper forventes at give større indflydelse til den enkelte 

medarbejder og mere variation i arbejdet. Ifølge miljø-, kvalitets- og sikkerhedschefen 

er arbejdsmiljøområdet traditionelt blevet betragtet som et 

konfliktområde af medarbejderne. 


Miljøledelsessystemet, som blev certificeret i 1996, er opbygget parallelt 

med og delvis integreret i et kvalitetsledelsessystem. Virksomheden har arbejdsmiljø 

med i sit miljøledelsessystem og i sin miljøredegørelse. 

Ifølge miljø-, kvalitets- og sikkerhedschefen ligger virksomheden i 

toppen i branchen med hensyn til løn og arbejdsmiljø. 


Ledelsessystemerne i sig selv har ikke konsekvenser på medarbejdernes 

indflydelse i arbejdsmiljøspørgsmål, og medarbejderne har ikke haft indflydelse 

på indførelsen af systemerne. Men grundlaget for miljøledelsessy- 

26

stemet var en kortlægning foretaget af miljøkortlægningsgrupper, hvor 

medarbejderne deltog. 

Medarbejderne medvirkede endvidere ved udarbejdelsen af arbejdsinstruktioner, 

ved at en miljømedarbejder nedskrev medarbejderens beskrivelse 

af sit arbejde, og efterfølgende fik medarbejderen den til kommentering. 

Denne form, hvor medarbejdernes beskrivelse blev nedskrevet af en 

miljømedarbejder, fungerede fint. 

Miljøledelsessystemet er organiseret med en styregruppe med repræsentanter 

fra direktionen, driftsfunktioner og fællesfunktioner. Der er ingen 

medarbejdere repræsenteret. Formand er virksomhedens administrerende 

direktør. Miljø-, kvalitets- og sikkerhedschefen er medlem af styregruppen 

og formand for sikkerhedsudvalget. 

De vigtigste pointer, med hensyn til hvordan ledelsessystemet fungerer 

og inddragelsen af medarbejdere, er fremhævet nedenfor. 


Omorganisering 

Miljø -, kvalitets- og sikkerhedschefen vurderer, at der er for megen brandslukning 

og for lidt forebyggelse, således som systemet fungerer p.t. Der er 

forventninger til, at en omorganisering med etablering af selvfungerende 

grupper bedre vil være i stand til at håndtere arbejdsmiljøproblemer. 

Kortlægnings- og rapporteringsværktøj 

Metoder, der anvendes ved arbejdsmiljøkortlægning og -rapportering, formodes 

også at kunne anvendes på energiområdet. Det er vigtigt at få medarbejderen 

til at opleve et ansvar. 

Skæddersyede arbejdsmiljøkurser 

Sikkerhedsorganisationen er med succes stærkt involveret i planlægning af 

arbejdsmiljøkurser, som skræddersyes til virksomheden af BST Storkøbenhavn. 

Sikkerhedsorganisationens forudsætninger er blevet væsentlig 

styrket gennem sådanne kurser. 

27

4 Tværgående analyse/ 

konklusion 

Nedenfor fremdrages de erfaringer, virksomhederne har gjort i forhold til 

at inddrage medarbejderne i indførelse og drift af arbejdsmiljøledelsessystemet. 

Erfaringerne grupperes med henblik på at belyse projektets overordnede 

problemstillinger. 

4.1 Afgørende faktorer for en succesfuld 

integration af ledelsessystemet 

Ikke etablering af »sidevogne« 

På arbejdsmiljøområdet er der praksis for at organisere arbejdsmiljøarbejdet 

i sikkerhedsgrupper og sikkerhedsudvalg. Ofte er sikkerhedsgrupper og 

sikkerhedsudvalg organer uden budgetmæssige beføjelser, hvorved funktionerne 

ofte bliver marginaliseret i relation til de generelle beslutningsprocesser 

i virksomhederne. Denne situation er blevet karakteriseret som en 

»sidevognsfunktion«, der tilkendegiver, at arbejdsmiljøspørgsmål ikke integreres 

som et væsentlig aspekt i virksomhedernes beslutningsprocesser, 

og at sikkerhedsorganisationen primært er beskæftiget med mindre problemstillinger 

og simple løsninger. /14/. 

Flere af virksomhederne har peget på vigtigheden af, at ansvar og 

kommunikationslinjer følger linjeledelsen, og der ikke etableres et parallelt 

system (en sidevogn). Dette gives der klarest udtryk for hos Novo Nordisk 

A/S, hvor man ved indførelsen af arbejdsmiljøledelsessystemet ændrede 

organiseringen af arbejdsmiljøarbejdet, således at ansvar og opgaver i relation 

til arbejdsmiljøledelsessystemet er fastlagt for alle lag i organisationen 

28

– koncerndirektør, direktører, funktionschefer, afdelingsledere, arbejdsledere, 

arbejdsmiljørepræsentanter og medarbejdere. 

Ledelsens opbakning 

Endvidere peges der på en initial opbakning fra (top)ledelsen, som afgørende 

for om systemet bliver en succes. Opbakningen kan for eksempel 

ligge i, at (top)ledelsen formulerer en decideret politik på området. 

4.2 Hvilke dele af ledelsessystemet er det mest 

virkningsfuldt at inddrage medarbejderne i? 

Lovgivningskrævet medarbejderinddragelse 

På arbejdsmiljøområdet er det lovgivningsmæssigt fastlagt, at medarbejderne 

skal inddrages i en del af det arbejde, som omfattes af et arbejdsmiljøledelsessystem. 

Om arbejdspladsvurderinger (APV) defineres det fx at 

pligten til at udarbejde arbejdspladsvurdering ligger hos arbejdsgiveren, 

der har pligt til at sørge for, at de ansatte inddrages og deltager i hele processen. 

Sikkerhedsorganisationen skal deltage i planlægning og gennemførelse 

af arbejdspladsvurderingen. Det skal dokumenteres ved, at sikkerhedsorganisationen 

påtegner arbejdspladsvurderingen. I virksomheder, 

hvor der ikke er krav om sikkerhedsorganisation, skal de ansatte på tilsvarende 

måde inddrages i vurderingen. 

Uanset om en virksomhed har implementeret et arbejdsmiljøledelsessystem 

eller ej, ligger det således implicit, at medarbejderne inddrages i en 

kortlægning af virksomhedens arbejdsmiljøproblemer, en vurdering af 

problemerne, opstilling af en prioriteret handlingsplan, hvis ikke alle problemer 

kan løses umiddelbart, samt en opfølgning på handlingsplanen. 

Virksomhederne fremhæver flere måder og delområder, hvor de med 

succes har inddraget medarbejderne. 

Etablering af systemet 

Kun en af de betragtede virksomheder har i væsentligt omfang inddraget 

medarbejderne i selve etableringen af systemet. Denne virksomhed, Novo 

Nordisk A/S, oprettede et antal strategiarbejdsgrupper. Medarbejderne var 

29

epræsenteret i den gruppe, der stod for detailbeskrivelsen af Novo Nordisks 

fremtidige arbejdsmiljøarbejde, på nær ledelsens ansvar og pligter 

samt arbejdsmiljøafdelingen og BST's fremtidige funktioner. Arbejdsgruppernes 

resultat blev modtaget godt og førte til en ny arbejdsmiljøorganis ering. 

Forud for strategigruppernes arbejde lå et idéoplæg, hvor en række 

arbejdsmiljøfaglige personer havde været aktive som forandringsagenter. 

Opstilling af mål 

Opstillingen af de mål, der skal arbejdes hen imod, formuleres i to af de 

betragtede virksomheder i særligt nedsatte grupper, hvor medarbejderne er 

repræsenteret. De, der er mest berørte af målet, gives herved en væsentlig 

rolle ved formulering og opfølgning på, om målet nås. Virksomheden Stelton 

Holding A/S udtrykker, at hos dem har grupperne vist sig meget effektive. 

Også hos Novo Nordisk A/S, hvor medarbejderne ikke er involveret i 

opstillingen af de konkrete mål, rapporteres der om succes. Her vedtages 

de overordnede mål i det øverste arbejdsmiljøorgan, hvor medarbejderne er 

repræsenteret. Fastsættelsen af konkrete mål foretages derefter af funktionschefer 

og afdelingsledere i en top-down-proces. Lederne bliver vurderet 

på opstilling og opfyldelse af arbejdsmiljømålene, ligesom de bliver det 

inden for områder såsom økonomi, kvalitet og produktivitet. Linjelederne 

giver udtryk for, at de er blevet mere engageret, efter de har opstillet arbejdsmiljømål. 

På Levinson+Johnsen+Johnsen A/S og R 98 foregår udarbejdelsen af 

mål og opfølgningen mere traditionelt i en proces styret af sikkerhedsudvalget 

og i interaktion med sikkerhedsgrupperne. 

Intern auditering 

Flere af virksomhederne inddrager medarbejderne som interne auditører. 

På Dalum Papir A/S er der uddannet et internt auditorkorps til at gennemføre 

audits. Korpset tæller bl.a. en sikkerhedsrepræsentant, og det er planlagt 

at flere sikkerhedsrepræsentanter skal have en (intern) auditoruddannelse. 

Hos Stelton Holding A/S er to medarbejdere uden ledelsesansvar 

blevet uddannet som auditører, bl.a. gennem deltagelse på kursus afholdt af 

BST. 

30

Udarbejdelse af vejledninger 

En af de betragtede virksomheder videregiver erfaringer fra medarbejderinddragelse 

ved formulering af vejledninger. Virksomheden, Stelton Holding 

A/S, bad i første omgang samtlige medarbejdere om at beskrive de 

processer, de udførte gennem en arbejdsdag. Beskrivelserne skulle orientere 

om, hvordan processen skulle udføres, samt hvilke eventuelle fejl der 

kunne opstå. Det viste sig imidlertid vanskeligt at få samtlige medarbejdere 

involveret i dette arbejde. Dels var ikke alle tilstrækkeligt engageret, dels 

viste der sig problemer med den skriftlige kommunikation. I stedet valgte 

virksomheden med succes at lade de mest engagerede medarbejdere formulere 

samtlige vejledninger. 

På R 98 har man valgt en lidt anden model, også med succes. Her har 

man ladet en miljømedarbejder interviewe medarbejderne om deres arbejdsprocesser. 

Miljømedarbejderen har på den baggrund skrevet et udkast 

til arbejdsinstrukserne, som medarbejderen har kommenteret. 

Vurdering af projekter 

Et andet element, hvor medarbejderne inddrages med succes, når det handler 

om arbejdsmiljø, er ved vurdering af nye projekter. Dalum Papir A/S 

har en procedure, der gør, at alle projekter til en værdi af mere end 200.000 

kr. granskes. En sikkerhedsrepræsentant og en kommende medarbejder 

inddrages med henblik på at vurdere projektets betydning og mulige effekt 

på arbejdsmiljøet. 

4.3 Værktøj/metoder/hjælpemidler til at inddrage 

medarbejderne og forankre ledelsessystemet 

Ud over de metoder og værktøj, som virksomhederne har udarbejdet og 

benytter til det lovpligtige APV-arbejde, kan følgende fremhæves. 

Aftalt tidsramme 

Novo Nordisk A/S har præciseret, og dermed legaliseret, det tidsforbrug, 

der skal stilles til rådighed for funktionen som arbejdsmiljørepræsentant 

(AmR). Undervejs blev det drøftet, om AmR-funktionen skulle være en 

31

fuldtidsfunktion for de valgte medarbejdere. Dette blev fravalgt, idet det 

vurderes at være vigtigt, at AmR'en bibeholder kontakten til øvrige 

medarbejdere, og hvad der »rør sig på gulvet«. Tidsforbruget er derfor sat 

til 10-20% af arbejdstiden. Anvendes der mere tid, vælges der yderligere 

AmR'er. 

Etablering af netværk 

På Novo Nordisk A/S har AmR'erne etableret forskellige netværk, fx netværk, 

der dækker forretningsområder, funktionsområder, geografiske områder 

eller emneområder. Nogle af netværkene er decideret medvirkende til 

en opgaveløsning, mens andre er etableret for at sprede information og give 

inspiration til arbejdsmiljøarbejdet. Særligt de mindre netværk, hvor 

AmR'erne har en ens oplevelse af, hvilke forhold i dagligdagen der giver 

arbejdsmiljøproblemer, er velfungerende. Flere udtaler at »netværkene er 

guld værd«. 

Specialisering 

AmR'erne på Novo Nordisk A/S har i en vis udstrækning specialiseret sig 

og delt arbejdsopgaverne imellem sig, fx således at den enkelte AmR har 

tilegnet sig særlig viden om arbejdsmiljø i relation til enkelte områder som 

ergonomi, indeklima, psykisk arbejdsmiljø. Hvor denne fordeling er foretaget, 

er der stor tilfredshed hermed. 

Registrering af afvigelser 

På Stelton Holding A/S er det besluttet, at medarbejderne skal medvirke i 

registreringen af afvigelser. Medarbejderne er forpligtiget til at indrapportere 

observerede afvigelser i forhold til ledelsessystemets procedurer. 

Indrapporterede problemer registreres i det edb-baserede system og figurerer 

endvidere på en opslagstavle. Afvigelser behandles af sikkerhedsudvalg 

eller på et ledelsesmøde, afhængig af afvigelsens karakter. Virksomheden 

oplyser, at de ansatte for 80%'s vedkommende er meget tilfredse med systemet 

og oplever, at der gøres noget ved problemerne. 

Kortlægnings- og rapporteringsværktøj 

Endvidere er der gode eksempler på brug af edb-baserede systemer til kort- 

32

lægning og rapportering af arbejdsmiljøproblemer. Virksomheden systematiserer 

sine arbejdsmiljøproblemer og deres planlagte løsning i et edbsystem, 

der er udviklet til formålet. Systemet anvendes af sikkerhedsudvalget, 

som dermed har en samlet, opdateret registrering af status for arbejdsmiljøarbejdet. 

4.4 Konklusion 

På baggrund af de betragtede virksomheders erfaringer med arbejdsmiljøledelse 

vurderes det, at visse af de områder, medarbejderne inddrages i, når 

der er tale om arbejdsmiljøledelse, også kan anvendes til at forankre og 

inddrage medarbejderne ved energiledelse. Disse elementer fremhæves i 

afsnit 4.5. 

4.5 Erfaringsoverførsel til energiledelse 

Det er essentielt, at (top)ledelsen bakker op om etableringen og driften af 

ledelsessystemet, bl.a. ved at være aktiv i formuleringen af virksomhedens 

energipolitik. Ansvaret og kompetencen for arbejdet bør ligge i linjeorganisationen. 

Linjeledelsens fokus og engagement på området øges herved. 

Ledelsens bevågenhed kan sikres ved at vurdere de enkelte lederes performance 

med hensyn til at nå målsætninger på energiområdet. Vurderingen 

skal foregå parallelt med den vurdering, der hyppigt finder sted af ledere 

inden for områder som økonomi, kvalitet og produktivitet. 

De konkrete mål på energiområdet kan fx fastlægges i et antal arbejdsgrupper. 

Grupperne bør bestå af både medarbejdere og ledere fra de 

afdelinger, der i det daglige er beskæftiget ved processer, der har væsentlig 

indflydelse på, om målsætningen kan nås. Målene sættes i relation til virksomhedens 

energipolitik og skal tilstræbe en vedvarende forbedring. 

Der kan vælges et antal medarbejderrepræsentanter, der kvalificeres til 

energiledelsesarbejdet. Kvalificeringen kan finde sted gennem målrettet 

uddannelsesplanlægning, etablering af netværk og definering af et tidsforbrug 

til opgaven. Funktionen som »energioptimeringsrepræsentant« bør 

være forankret i det daglige arbejde. Det vil sige, at medarbejdere ikke 

33

fuldtidsbeskæftiges med dette hverv. Repræsentanterne kan vælge at fordele 

nogle af opgaverne mellem sig, hvorved den enkelte repræsentant får et 

emneområde, inden for hvilket vedkommende bliver »ekspert«. 

Medarbejderne kan tillige inddrages ved formulering af vejledninger 

eller korte instrukser i, hvordan en operation udføres energioptimalt, og beskrivelse 

af, hvilke fejl der kan opstå. Endvidere kan medarbejderne inddrages 

og forpligtiges til at rapportere afvigelser i forhold til energiledelsessystemets 

procedurer. Endelig kan medarbejderne uddannes og indgå i 

det interne auditorkorps, som auditerer, at ledelsessystemets procedurer 

følges, og at der er en stadig fremdrift. 

34

Bilag 

35

Bilag 1 

Arbejdsmiljøledelse, Case Dalum Papir A/S 

Litteraturreview Marchen Petersen COWI 

0. Baggrundsoplysninger om virksomheden: 

Ejerforhold 

Dalum Papir A/S, Dalumvej 116, 5250 Odense SV blev stiftet i 1999 i forbindelse 

med overtagelse af aktiviteterne i Stora Dalum A/S. Virksomheden 

er grundlagt i 1874. Virksomheden har i næsten hele sin levetid været 

del af en koncern, først De forenede Papirfabrikker, De forenede Sukkerfabrikker/Danisco 

og senest Stora Dalum (fra 1991-1999). 

Beskrivelserne af virksomheden i /1/ og /2/ stammer fra henholdsvis 

1997 og 1998, dvs. mens virksomheden var en del af den verdensomspændende 

svensk-finske koncern Stora Enso, mens oplysningerne i /3/ er personlige 

oplysninger fra virksomheden indsamlet i forbindelse med dette 

projekt. 

0a Antal ansatte 

Virksomheden beskæftiger ca. 310 personer, heraf 60 funktionærer og ca. 

250 faglærte og ufaglærte arbejdere. Antallet af ansatte både inden for produktion 

og administration er inden for de seneste 3-4 år blevet reduceret 

med ca. 50 personer. 

Ved Stora-koncernens overtagelse af virksomheden i 1991 besatte 

koncernledelsen topstillingerne som administrerende direktør og produkti- 

36

onschefer med svenske papiringeniører, mens de fleste af de resterende ledere 

og øvrige ansatte har været ansat fra før overtagelsen. /1/. 

0b Branche 

Papirproduktion. 

Produkter: 

Genbrugsfiberbaseret finpapir i bestrøgede og ubestrøgede kvaliteter. 

Produktionsproces /2/: 

Fremstilling af papir på genbrugsfibre, der kommer fra eget afsværtningsanlæg 

i Næstved, foregår på Dalum på to store papirmaskiner, hvor fibrene 

renses, før arket dannes, afvandes og tørres. Dalum leverer papiret i ruller 

eller i klippede ark. 

0c Tradition for medarbejderinddragelse /1/ 

Virksomheden har en åben tone. Lønspørgsmål, skifteholdsordning og 

mange andre områder, såsom arbejdstøj, kantine, velfærd og trivsel behandles 

af klubben og forhandles med ledelsen og drøftes i SU. De mange 

detailregler, som er resultat heraf, er samlet i en håndbog. Virksomheden 

har en stabil stab af medarbejdere med lang anciennitet. Medarbejderne 

fremhæver Stora Dalum som en god arbejdsplads. Uddannelse spiller en 

væsentlig rolle på virksomheden. Forhold omkring uddannelse er reguleret 

via en uddannelsesaftale og et uddannelsesudvalg under SU. I 1997, som 

oplysningerne stammer fra, kunne der imidlertid stadig spores rester af den 

utryghed og manglende tillid til ledelsens dispositioner, som en fyringsrunde 

havde givet anledning til. Bl.a. gives der udtryk for, at det er koncernledelsen 

i Sverige, som i sidste ende tager afgørelse om virksomhedens 

overlevelse, ikke virksomhedens egen ledelse. Arbejdet på fabrikken er 

meget frit, man tilrettelægger selv sit arbejde og regulerer selv sine pauser. 

Ledelsens forventninger til medarbejderne formuleres som – »vore medarbejdere 

skal være kompetente, aktivt engagerede og fleksible for at tilfredsstille 

vore kunders skiftende krav og give en effektiv virksomhed«. 

Medarbejderne er indforstået med denne forventning. 

Topledelsen erklærer i sin politik medarbejderne for virksomhedens 

37

vigtigste ressource. Ledelsens syn på medarbejdernes deltagelse i beslutninger 

er primært, at medarbejderne skal informeres bredt, således at de er 

motiverede for at medvirke til at gennemføre beslutninger. Desuden anses 

medarbejderne for at være i besiddelse af megen relevant viden og brugbare 

idéer til forbedring og rationalisering af driften. Medarbejderne accepterer 

denne forståelse af deltagelse og er villige til at komme med forslag, 

men de peger på, at de sjældent får tilbagemelding på deres forslag. 

Arbejdsmiljø anerkendes af ledelse og ansatte som et felt, hvor medarbejderne 

har deres interesser at varetage og er i besiddelse af de konkrete 

erfaringer og oplevelser, som er centrale for at definere problemerne. Ledelsen 

har udpeget en sikkerhedsleder, som inden Mamint-projektet varetog 

denne funktion ved siden af sit job som mellemleder. Der lægges imidlertid 

vægt på, at problemerne løses lokalt i afdelingerne. Vægtningen af 

det lokale forstås generelt som en styrkelse af indflydelsesmuligheder og 

demokrati og som givende basis for medarbejderstyrede aktiviteter. 

1. Hvordan er arbejdsmiljøledelsessystemet blevet indført? 

Virksomheden er kvalitets- og miljøledelsescertificeret, jf. nedennævnte 

datoer for certificering /2/ 

• Dato for 9002-certificering: 1991 

• Dato for 14001-certificering: april 1997 

• Dato for EMAS-registrering: maj 1997 

• Miljøledelse integreret med kvalitetsstyring: ja 

• Miljøgodkendelsespligtig: ja 

• Udarbejder miljørapport: EMAS-miljøredegørelse 

Indførelse af systemet /1/ 

Stora Dalum A/S valgte i 1994 at indgå i et projekt, Mamint, hvis formål 

var at belyse, på hvilken måde miljø- og arbejdsmiljø kunne integreres og 

koordineres. (Mamint er et sammendrag af nøgleordene Miljø-Arbejds- 

Miljø -INTegration). En forskergruppe fra Teknologi og Samfund, DtU stod 

for gennemførelsen af projektet, der blev financieret af Rådet for Genanvendelse 

og mindre forurenende teknologi, Direktoratet for Arbejdstilsynet 

samt af DtU. 

For Stora Dalum A/S sås projektet som en fortsættelse af en udvikling, 

38

der allerede var i gang. Bl.a. et relativt tæt samarbejde mellem sikkerhedsleder 

og miljøchef og en omdøbning af sikkerhedsudvalg til sikkerheds- og 

miljøudvalg (SiMU). Såvel eksterne som interne incitamenter pressede på 

udviklingen af et systematisk og integreret miljøarbejde. 

Eksternt var papirbranchen generelt optaget af at etablere et godt image 

på miljøområdet. Derudover øvede Arbejdstilsynet konkret via deres 

krav om arbejdspladsvurdering (APV) stor indflydelse på Stora Dalum's 

strategier. 

Internt i virksomheden erkendte de fleste, at der var behov for at forbedre 

indsatsen på miljø - og arbejdsmiljøområdet. Der var en klar problembevidsthed, 

og man havde konkret oplevet sammenstød mellem ydre 

miljø og arbejdsmiljø og så derfor et behov for integrerede løsninger. 

Sikkerhedslederen og miljøchefen på virksomheden var de bærende 

kræfter for udviklingen. I starten af udviklingsprojektet var det planen at 

opbygge et integreret og systematisk miljø - og arbejdsmiljøarbejde ved en 

trinvis indsats på udvalgte områder, og med vægt på medarbejdernes medvirken. 

Indsatsen forventedes på længere sigt at føre til et ledelsessystem 

tilpasset virksomhedens aktuelle behov. 

Imidlertid besluttede koncernen, kort tid efter Mamint-projektet var 

startet, at alle Stora's virksomheder skulle EMAS-miljøcertificeres. Stora 

Dalum besluttede at integrere arbejdsmiljø i ledelsessystemet. 

Det vil sige, at fra 1994 foreligger der en beslutning om at indføre et 

arbejdsmiljøledelsessystem som en integreret del af en EMAS-registrering. 

Koncernbeslutningen om at implementere EMAS blev af sikkerhedslederen 

og miljøchefen modtaget med et vist forbehold, idet de frygtede, at systemet 

ville medføre unødigt bureaukrati. De besluttede derfor, at opbygningen 

af miljø- og arbejdsmiljødelen skulle ske separat for senere at blive 

integreret, således at arbejdsmiljøområdets vægtning af medarbejderdeltagelse 

ikke blev undermineret. 

I dag er dele af arbejdsmiljøet, APV og arbejdsulykker, inddraget i 

EMAS og bliver auditeret i forbindelse med systemauditeringer. /3/. 

1c Medarbejdernes medvirken ved udformning af systemet /1/: 

Selve udviklingen af EMAS påbegyndtes i 1995. Idet koncernens deadline 

for certificering nærmede sig, udpegede topledelsen to personer fra staben, 

39

som havde erfaring med kvalitetsstyring, til at opbygge systemet. Processen 

blev ret snævert rettet mod certificering, og medarbejderne blev alene 

inddraget under udarbejdelse af instrukser, en fase der lå meget sent i processen. 

Opbygningen af systemet foregik således top-down-styret. 

I erkendelse af vigtigheden af medarbejderinddragelse gennemførte 

miljøchefen sideløbende en række aktiviteter (kurser, information, forslagskasse), 

som havde til formål at motivere og bevidstgøre medarbejderne 

om ydre miljø samt at inddrage deres viden og erfaringer. Indsatsen var 

imidlertid isoleret i forhold til EMAS, og dette bestyrkede medarbejdernes 

opfattelse af EMAS som et ledelsesprojekt. Uddannelsesaktiviteter gennemførtes, 

uden at medarbejdernes fremtidige rolle, opgaver og kompetence 

i miljøarbejdet var afklaret; medarbejderne vidste således ikke, hvordan 

de forventedes at bruge deres nyvundne indsigt. Medarbejderne bidrog 

med forslag til miljøforbedringer på kurserne og via en grøn forslagskasse. 

Medarbejderne oplevede imidlertid, at ledelsen ikke eller først sent gav tilbagemelding 

på forslag. Arbejdsmiljødelen blev ikke umiddelbart integreret 

i systemopbygningen, og sikkerhedsrepræsentanternes rolle i systemet 

blev ikke endeligt klarlagt. 

Der gennemførtes imidlertid andre integrerende aktiviteter. Der blev 

nedsat en kemikaliegruppe bestående af to sikkerhedsrepræsentanter, to 

driftsledere, miljøchefen samt lederen af laboratoriet, som – ud fra miljø- 

og arbejdsmiljøhensyn – udarbejdede instrukser og procedurer for indkøb, 

håndtering, opbevaring og bortskaffelse af kemikalier. Diskussionerne i 

kemikaliegruppen tjente – via medlemmernes kendskab til arbejdet i afdelingerne 

– til at sikre reglernes realisme og funktionsdygtighed i hverdagen. 

Der gennemførtes endvidere et kursus for sikkerhedsgrupperne og de 

projekterende teknikere, bl.a. om inddragelse af arbejdsmiljø - og miljøhensyn 

i projekteringsarbejde, hvor de hver især kunne bidrage. Det var målet 

både at give de to grupper viden og at bringe dem sammen, således at 

kommunikation og forståelse mellem grupperne kunne blive bedre. 

For arbejdsmiljøområdet blev der opbygget et adskilt system baseret 

på APV, som skulle styrke det lokale arbejdsmiljøarbejde. APV har styrket 

mellemledernes rolle i sikkerhedsarbejdet og dermed ændret relationer i 

det lokale sikkerhedsarbejde. Medarbejderne og mange sikkerhedsrepræsentanter 

oplever generelt systemet som omstændigt og har vanskeligt ved 

40

at tage systemet til deres hjerter. APV som styringssystem er derfor primært 

forankret hos sikkerhedslederen og hos ildsjæle blandt arbejdsledere 

og sikkerhedsrepræsentanter. 

2. Hvilke fremgangsmåder/metoder anvendes i praksis for at 

inddrage medarbejderne i arbejdsmiljøledelse? 

2a.1 Medarbejderne er involveret i drøftelse af værdigrundlaget for arbejdsmiljøledelse, 

fx de prioriteringer, der foretages, og de grundlæggende 

antagelser, som ledelsessystemet bygger på? /2/ 

Miljøorganisationen er opbygget således, at det interne og eksterne miljøansvar 

og beføjelser følger linjeorganisationen. Organisationen er et forsøg 

på at få kravene i arbejdsmiljøloven til at harmonere med, at ansvar og beføjelser 

ligger i linjeorganisationen. 

Politikker, væsentlige miljøpåvirkninger, mål og handlingsplaner besluttes 

i en overordnet miljøgruppe, som udvælger en målkoordinator fra 

den afdeling, der er mest berørt af målet, til at følge op og rapportere resultatet 

til miljøgruppen. Sikkerheds- og miljøudvalget udvælger de væsentlige 

interne miljøpåvirkninger, og herudfra sætter miljøgruppen mål. 

Sikkerhedsrepræsentanter er repræsenteret i alle sikkerheds- og miljø - 

udvalg under miljøgruppen og er involveret både i det interne som eksterne 

miljøarbejde. Mødehyppigheden er generelt stigende, jo længere ned i organisationen 

møderne foregår. 

Kommunikation fra sikkerhedsudvalg til resten af virksomheden foregår 

via opslåede referater samt via afdelingslederes og sikkerhedsrepræsentanters 

daglige dialog med medarbejdere. 

2a.2 Medarbejderne har adgang til og udnytter fælles informationssystemer 

på arbejdsmiljøområdet? 

Der er procedurer for, hvilke informationer der er tilgængelig. Der er imidlertid 

ikke nogen retningslinjer for, hvordan de skal stilles til rådighed /3/. 

2a.4 Medarbejderne sikrer, at ny viden og handlemåder forankres i virksomheden? 

Ny viden og handlemåder implementeres og forankres via lederen, dvs. 

top-down /3/. 

41

2b.1 Støtter lederen medarbejderen i at formulere egne mål på arbejdsmiljøområdet, 

og i at opfylde dem? 

Nej /3/. 

2b.2 Fungerer lederen som rollemodel for den ønskede adfærd på arbejdsmiljøområdet? 

Det er hensigten, men det er ikke altid, det opleves sådan /3/. 

2c.1 Får medarbejdere tillagt nye opgaver i kraft af arbejdsmiljøledelsessystemet? 

Tidligere gennemførtes der koncentrerede audits hvert halvår på både miljø 

og kvalitet. Omfanget af disse audits er blevet forøget med indførelse af 

miljøledelse, hvilket har bevirket, at der nu kører audits løbende over hele 

året, således at der bliver mere tid til det enkelte forløb. Man har også forsøgt 

sig med tværgående audits (følg en vare eller et mål i alle faser), da 

det kan give et større overblik i auditfasen. Dette stiller imidlertid større 

krav til auditorernes indblik i virksomhedens forhold og har krævet ekstra 

uddannelse af auditorerne. Indførelse af miljøledelse har betydet, at man 

har fået et brugbart og efterhånden velfungerende projektstyringssystem. 

Det faktum, at der bliver auditeret på projekter, har tillige forbedret disciplinen 

i projektarbejdet. 

Der er uddannet et internt auditorkorps bl.a. medarbejdere til at gennemføre 

audits. Arbejdsmiljøforhold, der er medtaget i EMAS, auditeres. 

Der er en sikkerhedsrepræsentant, der er auditoruddannet, som indgår i auditorkorpset. 

Det er planlagt, at flere sikkerhedsrepræsentanter skal have en 

(intern) auditoruddannelse. /3/. 

Det formaliserede ledelsessystem har medført, at medarbejdere inddrages, 

hver gang der ændres på produktionsudstyr./3/. 

Årligt redegøres der for uheld og forringelser. At der skal redegøres 

for uheld og forringelser, samt at miljøafvigelser behandles, har på lederniveau 

betydet større vilje til at gå ind i miljøarbejdet. Tidligere var der en 

tendens til, at miljøopgaver blev prioriteret lavt – »Det tager miljøchefen 

sig nok af« – selv om ansvaret organisatorisk ikke var miljøchefens. Dette 

holdningsskift har smittet af på medarbejdere, men kan fortsat blive bedre. 

/2/. 

Efter indførelse af EMAS, og især på grund af den årlige miljøredegø- 

42

else, er moralen på dette område blevet løftet betragteligt, således at der i 

dag er en stor villighed til også at arbejde med miljømål. 

2c.2 Er der faglige fællesskaber på tværs af afdelinger og organisationskultur, 

der bevidst bruges til at understøtte adfærd på arbejdsmiljøområdet? 

Nej /3/. 

2d.1 Blev de medarbejdere, der var med til at indføre arbejdsmiljøledelse 

belønnet? 

Ja, der blev etableret forslagskasser. Forslag om arbejdsmiljø- og miljøforbedringer 

blev altid belønnet. Generelt blev forslag, der medførte økonomisk 

gevinst delt, således at forslagsstilleren modtog halvdelen af den 

økonomiske gevinst. Forslagskasserne er nu nedlagte på grund af ressourcemangel 

til at gennemgå forslagene. /3/. 

2d.2 Belønnes medarbejdere, der gør noget ekstra for at opfylde mål på 

arbejdsmiljøområdet? 

Nej /3/. 

3. Hvilken indflydelse har medarbejderne på 

arbejdsmiljøområdet, hvilke emner er de inddraget i og i 

hvilken udstrækning? /3/ 

Information: Medarbejderne modtager information, men inddrages ellers ikke i beslutningsprocesser 

på arbejdsmiljøområdet. 

Rådgiver: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser på arbejdsmiljøområdet og har 

mulighed for at påvirke beslutninger, men har ikke indflydelse på selve afgørelsen. 

Afgør: Medarbejderne deltager i beslutningsprocesser og har indflydelse på selve afgørelsen. 

I cellerne kan angives de kategorier af medarbejdere, der er inddraget, og de fora, det foregår 

gennem (udvalg, team etc.) 

43

44 

Emne: Medarbejdere 

modtager informa- 

Virksomhedens politik 

på arbejdsmiljøområdet 

Virksomhedens mål 

og handleplaner på 

arbejdsmiljøområdet 

Kortlægning og 

analysearbejde på 

arbejdsmiljøområdet 

tion 

Medarbejderne 

modtager information 

om arbejdsmiljøpolitikken.Politikken 

formuleres af 

miljøgruppen, der 

består af ledelsesrepræsentanter. 

Medarbejdere rådgiver 

ledelse 

Medarbejderne har 

indirekte indflydelse 

på formuleringen af 

politikken gennem 

hovedsikkerhedsudvalget. 

Hovedsikkerhedsudvalget 

udpeger 

de væsentligste arbejdsmiljøområder 

og opstiller mål og 

handlingsplaner, 

der skal føre politikken 

ud i livet. Udpegningen 

af de 

væsentligste arbejdsmiljøproblemfelter,foregår 

bl.a. på basis af 

APV, hvor medarbejderne 

er direkte 

involverede. 

Medarbejdere afgør 

(beslutter) 

Medarbejderne er 

direkte involveret i 

kortlægning af arbejdsmiljøproblemer 

gennem APV. 

Kortlægningen udføres 

af sikkerhedsrepræsentanterne, 

som udspørger de 

enkelte medarbejdere 

om deres subjektive 

opfattelse af 

arbejdsmiljøforholdene. 

På baggrund 

af kortlægningen 

afholder lederen 

møde med det samlede 

mandskab for 

en maskine og prioriterer, 

hvilke arbejdsmiljøproblemer 

der er de væsentligste.

Emne: Medarbejdere 

modtager informa- 

Gennemførelse af 

omlægninger i teknologi 



omlægninger i organisation 

på ar- 

bejdsmiljøområdet 

Ansættelse af medarbejdere 

til arbejdsmiljøarbejde 

tion 

Medarbejderne 


herom. 

Medarbejderne 


herom. 

Medarbejdere rådgiver 

ledelse 

Medarbejderne kan 

stille forslag om 

ændringer. Får en 

medarbejder en idé 

til et projekt, stilles 

forslaget til afdelingslederen, 

der 

bringer det op over 

for produktionslederen. 

Finder produktionslederen, 

at idéen 

er god, vil der 

blive iværksat et 

projekt. 

Medarbejdere afgør 

(beslutter) 

4. Hvad er de væsentlige styrker, henholdsvis svagheder ved 

de anvendte fremgangsmåder/metoder til medarbejderinddragelse? 

En væsentlig styrke ved arbejdsmiljøledelsessystemet er den formaliserede 

medarbejderinddragelse ved bedømmelse af nye projekter. Alle projekter 

til en værdi af mere end 200.000 kr. skal granskes. Medarbejdere, det vil 

sige en sikkerhedsrepræsentant og en kommende bruger, inddrages allerede, 

når projektet er på skitseniveau. I denne planlægningsfase vurderes 

bl.a. projektets betydning/effekt på arbejdsmiljøet, hvorved de værste 

»dumheder« undgås. Imidlertid er det ofte vanskeligt for medarbejderne at 

vurdere, hvordan projektet ville fungere i virkeligheden, når projektet kun 

er skitseret på papir, og medarbejderinddragelsen er ikke en endelig garanti 

for, at der kan opstå arbejdsmiljøproblemer. 

5. Hvilke elementer i virksomhedens praksis for medarbejderinddragelse 

vil kunne overføres til energiledelse? 

Proceduren om medarbejderinddragelse i projekter anses for værdifuld, når 

det handler om sikkerhed og sundhed. Imidlertid er det ikke alle områder, 

45

hvor medarbejderne har mulighed for at bidrage til forbedringer. På Dalum 

er projekterne ofte komplekse, og medarbejderne vil sjældent være i stand 

til at vurdere energiforbrug og besparelsespotentialer ved at ændre på 

komponenter eller andet. 

Referencer 

/1/: Kamp Anette. »Integreret miljø - og arbejdsmiljøarbejde på danske 

virksomheder«. Institut for Teknologi og Samfund DTU, 1997. 

/2/: Nielsen, Birgitte B.; Pedersen, Charlotte. »Kom godt videre; Virksomheders 

erfaringer med miljøledelse«. Miljøstyrelsen 1999. 

/3/: Personlige oplysninger, Miljøchef John Tang, den 20.06.2001 

46

Bilag 2 

Arbejdsmiljøledelse, Case: Novo Nordisk A/S, 

Danmark 

Litteraturreview Marchen Petersen, COWI 


Ejerforhold 

Virksomheden er stiftet i 1925 under navnet Novo Industri A/S. I 1989 fusionerede 

virksomheden med Nordisk Gentofte A/S. I 1990 fusionerede 

selskabet med Ferrosan Holding A/S og i 1996 med Novo Nordisk Medical 

Devices A/S. (Greens). 

I 2000 blev Novo Nordisk A/S splittet i et antal selvstændige selskaber. 

Selskabets enzymforretning blev udspaltet i Novozymes A/S, mens 

den farmaceutiske del af virksomheden er fortsat med navnet Novo Nordisk 

A/S. 

47

Nedenfor skitseres »lagene« i Novo Nordisk A/S’s organisation (ikke 

fuldstændig illustration). /5/: 

48 

Administrerende direktør 

↓ 

Koncerndirektører for et forretningsområde 

eller stabsområde 

Direktører 

Funktionschefer 

Afdelingsledere 

↓ 

↓ 

↓ 

↓ 

Fabriksmestre, formænd, 

værkførere, kemikere 

↓ 

Medarbejdere uden ledelsesansvar 

Novo Nordisks organisation beskrives i /5/ som en divisionaliseret organisation 

sammensat af relativt autonome enheder, hvor den øverste ledelse 

ikke blander sig i detaljer og der er stor lokal frihed. 

Novo Nordisk A/S havde i den tidligere organisering af arbejdsmiljøarbejdet 

ca. 330 sikkerhedsgrupper, syv sikkerhedsudvalg, et koordineringsudvalg 

og en overordnet sikkerhedskomité. Med den ny organisering 

er alle disse nedlagt. I den ny organisering er der etableret en arbejdsmiljøorganisation 

bestående af ledelse og medarbejderrepræsentant/-er i hvert 

område. Som den øverste arbejdsmiljøinstans er der etableret et Arbejdsmiljøråd. 

Medarbejderne er repræsenteret i rådet gennem valgte arbejdsmiljørepræsentanter 

(AmR). /4/. 


Novo Nordisk A/S har ca. 9.000 ansatte i Danmark (år 2001). 

0b Branche 

Novo Nordisk A/S er en farmaceutiske virksomhed.

Produkter: 

Novo Nordisk A/S fremstiller medicinske præparater til behandling af 

mennesker med diabetes, blødersygdomme, væksthormonmangel samt til 

gynækologisk anvendelse – hormonel substitutionsbehandling. 

(www.novonordisk.dk). 

0c Tradition for medarbejderinddragelse 

Allerede i 1982 formulerede Novo en arbejdsmiljøpolitik som en af de første 

virksomheder i Danmark. I Novo Nordisks eget papir om arbejdsmiljøarbejdet 

i Danmark /4/ fremhæves det, at Novo Nordisk A/S altid har prioriteret 

arbejdsmiljø højt. Sikre, sunde og udviklende arbejdspladser ses 

som en forudsætning for den fleksibilitet, omstillingsevne og personlige 

udvikling, der kræves af Novo Nordisks medarbejdere. /4/. 

Tidligere, hvor Novo Nordisk havde en traditionel sikkerhedsorganisation, 

var medarbejderne ikke repræsenteret i det øverste sikkerhedsorgan - 

Sikkerhedskomiteen. I /5/ nævnes det, at medarbejderne ikke havde megen 

indflydelse på større og endelige beslutninger på arbejdsmiljøområdet. Der 

var ingen overordnede og nedskrevne regler internt i Novo Nordisk for 

hvor meget tid, der burde bruges på arbejdsmiljøarbejdet, og da linjelederne 

ikke nødvendigvis bakkede op om arbejdsmiljøarbejdet, kunne det være 

svært for de daværende sikkerhedsrepræsentanter at finde tid til arbejdsmiljøarbejdet 

og arbejdsmiljørelevante kurser. Sikkerhedsgruppen, det vil sige 

en arbejdsleder og en sikkerhedsrepræsentant, holdt møder, hvorefter afdelingslederen 

blev informeret om mødernes indhold. Krævede en beslutning 

bevilling af penge, skulle afdelingslederen godkende dette, og omhandlede 

en beslutning flere afdelinger, skulle sagen bringes op i et af sikkerhedsudvalgene, 

før der kunne tages endelig beslutning. Sikkerhedsudvalgets beslutninger 

var ikke altid endegyldige, idet udvalget ikke havde nogen reel 

økonomisk kompetence. /5/. 


Indførelse af systemet 

I marts 1997 implementerede Novo Nordisk A/S i Danmark et nyt arbejdsmiljøledelsessystem 

»Novo Nordisk arbejdsmiljøarbejde«. 

Idéoplægget til ledelsessystemet er udarbejdet af en arbejdsmiljøstra- 

49

tegigruppe, der blev nedsat i august 1995. I februar 1996 præsenterede 

gruppen oplægget for Novo Nordisk's Sikkerhedskomité og Arbejdstils ynet, 

som gav tilladelse til at fortsætte udarbejdelse og gennemførelse af den 

nye organisering. Derpå blev der nedsat tre strategiarbejdsgrupper. Strategigrupperne 

konkretiserede arbejdsmiljøstrategigruppens idéoplæg, bl.a. 

ved at beskrive ansvar og opgaver i relation til arbejdsmiljøledelsessystemet 

for henholdsvis koncerndirektører, direktører, funktionschefer, afdelingsledere 

(eller laveste niveau af budgetansvarlig), arbejdsledere, arbejdsmiljørepræsentanter 

og medarbejdere. Strategiarbejdsgruppe 1 stod 

for detailbeskrivelsen af Novo Nordisks arbejdsmiljøarbejde, på nær ledelsens 

ansvar og pligter samt arbejdsmiljøafdelingen og BST's funktioner, 

hvilket de to øvrige arbejdsgrupper varetog. I maj 1996 præsenterede arbejdsgrupperne 

deres oplæg på et sikkerhedsudvalgsmøde. På seminaret 

var der bred enighed om, at det fremlagte oplæg ville give et langt bedere 

grundlag for det fremtidige arbejdsmiljøarbejde, og med ganske få justeringer, 

som arbejdsgruppe 1 indarbejdede, tilsluttede samtlige sikkerhedsudvalg 

sig oplægget. Sikkerhedsgrupperne blev orienteret om ændringerne 

på orienteringsmøder og havde ingen konkrete indvendinger til ændringerne. 

Den ny arbejdsmiljøorganisering blev endeligt vedtaget ved et ekstraordinært 

møde i sikkerhedskomitéen i november 1996. Herefter blev der 

holdt »kick-off«-møder, inklusive workshops, for henholdsvis funktionschefer 

og direktører samt afdelingsledere og sikkerhedsgrupper. I december 

1996 fik Novo Nordisk sin dispensation fra Arbejdstilsynet, og 1. marts 

1997 trådte den ny arbejdsmiljøorganisering i kraft./5/. 

50

Figur 

B2.1 

De interne fora i Novo Nordisk A/S, der har udarbejdet arbejdsmiljøledelsessystemet 

Arbejdsmiljøstrategigruppe 

- 1 sikkerhedsudvalgsformand 

- 3 sikkerhedsledere 

- lederen af arbejdsmiljøafdelingen 

- 1 BST-læge 

- afdelingslederen af BST 

Oplæg 

Strategiarbejdsgruppe 1 

5 sikkerhedsrep. 

3 sikkerhedsledere 

1 rep. fra fællesklubben 


2 sikkerhedsudvalgsformænd 

2 afdelingsledere 

1 sikkerhedsleder 

lederen af arbejdsmiljøafdelingen 

afdelingslederen af BST 


1 sikkerhedsudvalgsformand 

2 sikkerhedsledere 

lederen af arbejdsmiljøafdelingen 

afdelingslederen af BST 

Oplæg 

Sikkerhedsudvalgsseminar 

Nøgleordene i udviklingen og effektiviseringen af arbejdsmiljøarbejdet hos 

Novo Nordisk A/S er følgende /4/: 

• At styrke ledelsens engagement gennem tydeliggørelse af ansvar, pligter 

og opgaver på arbejdsmiljøområdet. 

• At skabe en fleksibel og effektiv organisering af arbejdsmiljøarbejdet 

med udgangspunkt i de konkrete arbejdsmiljøproblemer og driftsforhold. 

• At udvikle og kvalificere medarbejdernes indflydelse på arbejdsmiljøarbejdet 

gennem uddannelse og øget inddragelse i det daglige arbejdsmiljøarbejde 

samt den overordnede koordinering af arbejdsmiljøarbejdet på 

Novo Nordisk A/S. 

Novo Nordisks ledelse, ved direktører, funktionschefer og afdelingsledere, 

blev forpligtet til at opbygge en arbejdsmiljøorganisation i deres ansvarsområde 

og at inddrage medarbejderne heri. Ledelsen blev forpligtet til at 

lade sig repræsentere i arbejdsmiljøorganisationen. Herved skifter organiseringen 

karakter, således at den følger linjeledelsen til forskel fra den tidligere 

sikkerhedsorganisation, der havde karakter af en »sidevognsorganisation«. 

51

Medarbejderne repræsenteres i arbejdsmiljøorganisationen gennem 

valg af et antal arbejdsmiljørepræsentanter (AmR'er). Antallet af AmR'er i 

en enhed 1 aftales af enhedens leder og medarbejdere med udgangspunkt i 

enhedens arbejdsmiljøproblemer, drift, størrelse og organisering. AmR'erne 

vælges for en firårig periode efter samme regler som tillidsrepræsentanter. 

Det er anslået, at funktionen som AmR gennemsnitligt kan have et tidsforbrug 

på 10-20% af arbejdstiden. Hertil kommer uddannelse for at kunne 

varetage funktionen. AmR'erne har ret til at vælge såvel interne som eksterne 

kurser og ikke kun arbejdsmiljørelaterede kurser. Såfremt en AmR 

skal bruge mere tid, skal ledelsen sikre, at der vælges yderligere en eller 

flere AmR’er. Netværksarbejde AmR'erne imellem er en del af AMR'ernes 

samlede arbejdsmiljøarbejde. /4/. 

For at sikre et effektivt og systematisk arbejdsmiljøarbejde i den enkelte 

enhed, skal der årligt gennemføres /4/: 

− Fastsættelse af mål for arbejdsmiljøet. 

− Kortlægning af arbejdsmiljøet. 

− Prioritering af eventuelle problemområder. 

− Udarbejdelse af handlingsplaner for løsning af eventuelle problemer, 

− Opfølgning/egenkontrol af arbejdsmiljøet. 

Denne systematisering svarer til lovkravene om at gennemføre 

arbejdspladsvurderinger (APV). Dog er den hyppighed, hvormed Novo 

Nordisk kræver opgaverne gennemført, hyppigere end krævet (lovkrav om 

at gentage APV minimum hver 3. år). 

1b Begrundelse for at styrke medarbejdernes involvering på arbejdsmiljøområdet 

Den nye arbejdsorganisering hos Novo Nordisk A/S er ikke etableret udelukkende 

med henblik på at inddrage medarbejderne yderligere i arbejdsmiljøarbejdet, 

men lige såvel for at skabe en mere fleksibel og effektiv organisering 

af arbejdsmiljøarbejdet ved blandt andet at bringe det i overensstemmelse 

med virksomhedens ledelsesstruktur, således at ansvarligheden 

for dette arbejde bliver tydeliggjort og fastholdt hos den enkelte leder. Dette 

skulle gerne medvirke til et øget engagement i arbejdsmiljøarbejdet 

blandt virksomhedens ledere. 

52

Det er et mål, at kvalificere og udvikle medarbejdernes indflydelse i 

det daglige arbejdsmiljøarbejde samt den overordnede koordinering af dette 

arbejde. Samlet skulle den nye arbejdsmiljøorganisering gerne føre til en 

øget integration af arbejdsmiljø på alle niveauer i organisationen. 

1c Medarbejdernes medvirken ved udformning af systemet 

Medarbejderne har i kraft af arbejdsmiljørepræsentanter og fællesklub været 

involveret i udformningen af systemet jf. ovenstående. 



Nedenstående spørgsmål, nummereret med et 2-tal, kan besvares som en 

uddybning af ovenstående tabel. 



antagelser, som ledelsessystemet bygger på? 

Medarbejderne er via AmR’en repræsenteret i Novo Nordisks Arbejdsmiljøråd, 

der har til opgave at planlægge, lede og koordinere arbejdsmiljøarbejdet 

i virksomheden. Politikker og standarder på arbejdsmiljøområdet 

vedtages i Arbejdsmiljørådet. /5/. Arbejdsmiljørådets beslutninger sendes 

til koncernledelsen som en indstilling. /6/. 

Der er sket en stigende inddragelse af AmR'er i større projekter, såsom 

nybygninger. Der er flere eksempler på, at AmR'erne er blevet inddraget 

allerede fra konceptstadiet. Tidligere blev repræsentanterne typisk inddraget, 

når den færdige bygning skulle indrettes. Flere af linjelederene giver 

udtryk for, at det er blevet nemmere at inddrage AmR'erne på grund af 

de forholdvis små og decentrale arbejdsmiljøorganisationer. I de afdelinger 

og områder, hvor AmR'ens inddragelse er andet end blot en underskrift på 

investeringsansøgningen, er der stor tilfredshed med AmR'ernes indsats. 

/5/. 



BST har en hjemmeside med links og info. Hjemmesiden indeholder bl.a. 

53

et spørgeforum, hvor spørgsmål og svar er tilgængelig for alle medarbejd ere. 

Derudover eksisterer der et nyhedbrev, der udkommer fire gange årligt, 

og som sendes til AmR’ere og ledere. Det er sjældent at medarbejdere eller 

AmR'er selv skriver i bladet. /6/. 

Endelig har AmR'erne interne netværk, hvor der foregår erfaringsudveksling, 

jf. punkt 2c.2. 

2a.3 Medarbejderne tilbydes og deltager i uddannelse på arbejdsmiljøområdet? 

AmR'erne har som led i deres hverv ret og pligt til at skulle gennemgå den 

lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse (tidligere kendt som § 9-kursus). Derudover 

kan AmR'erne deltage i interne og eksterne kurser (fx udbudt af 

Fagbevægelsens Interne Uddannelse (FIU), Danske Ingeniørers Efteruddannele 

(DIEU) eller Arbejdstilsynet) fx kurser i laboratoriesikkerhed, undervisningsteknik, 

samarbejde og kommunikation, præsentations-, møde- 

og forhandlingsteknik. Uddannelsen skal sikre, at AmR'erne har den fornødne 

og tilstrækkelige viden til ansvarligt og engageret at kunne medvirke 

til løsning af de pågældende områders arbejdsmiljøproblemer, samt målrettet 

og konstruktivt at kunne deltage i og medvirke til udvikling af områdernes 

arbejdsmiljøarbejde. 

Den fælles uddannelsesplanlægning for valgte AmR'er, som lederen 

og AmR'en skal udarbejde i samarbejde, finder imidlertid kun sted i begrænset 

omfang. Med omorganiseringen gik Novo Nordisk fra et fast kursusudbud 

til behovsstyret udbud. Mange AmR'er og linjeledere oplever 

dette som positivt, idet der kan etableres kurser, som AmR'erne specifikt 

har behov for. Dog kræver det, at mange aktører står sammen, fx et netværk, 

ellers kan det tage meget lang tid, inden kurset prioriteres oprettet. 

AmR'erne er enige om, at den uddannelse, de på nuværende tidspunkt har 

fået, har medvirket til, at de bedre og hurtigere kan håndtere arbejdsmiljøopgaverne. 

Hovedparten af linjelederne har med tilfredshed deltaget på Novo 

Nordisks arbejdsmiljøkursus for arbejdsledere m.m. Få ledere har derudover 

deltaget på andre arbejdsmiljøkurser sammen med AmR'en fra den 

pågældende afdeling. På den måde har leder og AmR'erne fået samme input 

om arbejdsmiljø og arbejdet hermed, hvilket har lettet det efterfølgende 

arbejde. 

54


Der er etableret netværk blandt AmR'erne, der medvirker til vidensudveksling 

og herigennem spredning/forankring af arbejdsmiljøviden i virksomheden, 

jf. punkt 2c.2. 

2b.1 Støtter lederen medarbejderen i at formulere egne mål på arbejdsmiljøområdet 


Nej. Målfastsættelse foregår i linjeledelsen, og målene afspejler de ambitioner, 

man har for de enkelte funktionsområder og ikke det enkelte individs. 

/6/. 


Hovedparten af linjelederne har opstillet mål på arbejdsmiljøområdet. Flere 

har ladet målene indgå som en del af deres præstationsmål (APIS-mål). 

Lederne bliver på den måde vurderet på opstilling og påfyldelse af arbejdsmiljømål, 

ligesom de bliver det inden for områder såsom økonomi, 

kvalitet og produktivitet. Linjelederne giver udtryk for, at de er blevet mere 

engagerede, efter de har opstillet arbejdsmiljømål. AmR'erne er enige heri 

og fremhæver, at der ned gennem linjeorganisationen er en større opbakning 

og opmuntring til arbejdsmiljøarbejdet. /5/. 


I /5/ fremhæves det, at arbejdsmiljørepræsentanterne går dybere ind i arbejdsmiljøarbejdet 

med den nye organisering. AmR'erne har fået reel indflydelse 

på de beslutninger, der tages i Novo Nordisks øverste arbejdsmiljøorgan, 

Arbejdsmiljørådet. Trods organisatoriske niveauforskelle er det 

lykkedes at etablere en fælles opfattelse af, hvilke problemer der kan tages 

op som arbejdsmiljøsager i dette forum. Nogle ledelsesrepræsentanter prioriterer 

ikke altid arbejdet i rådet højt nok, og deres manglende fysiske tilstedeværelse 

kan forhale arbejdet (beslutninger kræver godkendende svar 

fra alle rådets medlemmer). 

AmR'erne har generelt fået mere tid (legaliseret og præciseret hvilket 

55

tidsforbrug der skal stilles til rådighed) og har fået større indflydelse på arbejdsmiljøarbejdet. 

AmR'erne har fået mere uddannelse, som har resulteret 

i bedre varetagelse af arbejdsmiljøopgaverne. 

De fleste steder er der foretaget en overordnet fordeling af arbejdsmiljøopgaverne 

mellem AmR'erne i afdelingen/området. Herved har den enkelte 

AmR et emneområde, inden for hvilket vedkommende er »ekspert«. 

Det kan dreje sig om emner såsom ergonomi, indeklima, allergier og psykisk 

arbejdsmiljø. Hvor denne fordeling er foretaget, er der stor tilfredshed 

hermed. Der er eksempler på, at fordelingen er sket blandt AmR'er inden 

for et funktions- eller direktørområde. Også her er der tilfredshed med fordelingen, 

men da disse områder omfatter afdelinger, der ligger geografisk 

spredt, er den fysiske afstand medvirkende til, at udnyttelsen af de forskellige 

AmR'ers ekspertise er knap så effektiv. 



AmR'erne bestemmer og organiserer selv forskellige typer netværk, der bidrager 

til AmR'ernes arbejdsmiljøarbejde, fx netværk der dækker forretningsområder, 

funktionsområder, geografiske områder samt emneområder. 

Nogle af netværkene er decideret medvirkende til en opgaveløsning, mens 

andre alene giver orientering samt inspiration til arbejdsmiljøarbejdet. Mødeaktiviteten 

i netværkene varierer fra én gang månedligt til én gang årligt. 

/5/. 

AmR'ernes umiddelbare holdning til netværkene er, at disse fungerer 

godt. Flere udtaler, at »Netværkene er guld værd«. Særligt mindre netværk, 

hvor AmR'erne har en ens opfattelse af, hvilke forhold der giver arbejdsmiljøproblemer 

i deres hverdag, er velfungerende. I større netværk mistes 

nærheden, og det er sværere at få etableret en fælles forståelse af arbejdsmiljøområdet. 

Små og funktions- og emneorienterede netværk anbefales 

(mest handlingsorienterede). Desuden anbefales det, at AmR'erne er mere 

opmærksomme på at synliggøre resultater, som netværkene udretter. 

Blandt flere linjeledere er der udtrykt tvivl om, hvorvidt der bliver udrettet 

resultater. Denne tvivl kan mindskes ved, at AmR'erne sørger for en større 

formidling af resultater. /5/. 

56

2d.1 Blev de medarbejdere, der var med til at indføre arbejdsmiljøledelse, 

belønnet? 

Nej /6/. 



Ja, idet arbejdsmiljømålene indgår som præstationsmål, vil aflønning afhænge 

af, i hvilken udstrækning målene nås. Præstationsmål, dvs. faglige 

og personlige mål, opstilles for samtlige ansatte. /6/. 

3. Hvilken indflydelse har medarbejderne på arbejdsmiljøområdet, 

hvilke emner er de inddraget i og i hvilken 

udstrækning? 








Emne Modtager information 






Konkrete mål fastsættes 

af funktionscheferne 

med basis 

i eventuelle mål fra 

direktørerne. Afdelingslederneopstiller 

enhedernes mål 

med udgangspunkt 

i funktionschefen 

(top-down-proces). 

Der er mål for alle 

ledelsesniveauer 

inden for arbejdsmiljø. 

Detaljerings- 

Rådgiver ledelse Afgør (beslutter) 1 

Indstilling vedtages i 

Arbejdsmiljørådet, 

hvor medarbejdere 

er repræsenteret 

gennem valgte arbejdsmiljørepræ- 

sentanter. 

Virksomhedens 

overordnede mål 

vedtages i Arbejdsmiljørådet, 

hvor medarbejdere 

er repræsenteret 

gennem valgte arbejdsmiljørepræsentanter. 

57


grad og konkret 

formulering afhænger 

af placeringen i 

organisationen. Til 

støtte for denne 

»målformuleringsproces« 

holdes der 

årligt et møde mellem 

en professionel 

arbejdsmiljørådgiver 

og ledelsen af 

de enkelte enheder. 

Det er rådgiverens 

opgave at give forslag 

til kontrollerbare 

mål. Måldiskussionen 

foregår derpå 

alene i linjen. /6/. 











til arbejdsmiljøarbejde 

58 


Gennemføres af leder 

og AmR’er i de 

enkelte enheder. 

AmR'erne skal inddrages 

før der træffes 

beslutninger, 

der medfører ændringer 

i arbejdsgange 

og processer, 

fx nybygninger, 

udvidelser, ombygninger, 

anskaffelser 

og ændringer af 

maskiner og tekniske 

hjælpemidler 

samt indkøb og 

ibrugtagning af nye 

stoffer og materia- 

ler. 

Medarbejderrepræsentanterne 

har 

været dybt involveret 

i at konkretisere 

idéoplægget for den 

ændrede arbejds- 

miljøorganisation. 

Arbejdsmiljøprofessionelle 

ansættes i 

Novo Nordisk BST. 

Arbejdsmiljørådet


Uddannelse på arbejdsmiljøområdet 

Dokumentation og 

evaluering på arbejdsmiljøområdet 

Dokumentations- 

måliger/ kortlægninger 

foretages af 

BST. BST informerer 

AmR og leder 

om resultaterne. 


udgør BST's bestyrelse. 

Rådet, og 

hermed indirekte 

medarbejderne, 

som er repræsenteret 

via AmR, vælger 

at tiltræde eller afvise 

indstillingen fra 

BST-lederen om 

ansættelse. 

Linjeleder og 

AmR'er udformer i 

samarbejde et individueltuddannelsesprogram 

for 

AmR'en. 

1 Afgør skal forstås således, at Arbejdsmiljørådet generelt indstiller til koncernledelsen, 

der træffer de endelige beslutninger. 



Det er en styrke, at arbejdsmiljøarbejdet organisatorisk følger linjeorganisationen, 

således at den enkelte leder er ansvarlig for opstilling og indfrielse 

af arbejdsmiljømål i eget område og har de økonomiske beføjelser til arbejdet. 

Det er en svaghed, at AmR'erne og herigennem andre medarbejdere 

ikke er inddraget i opstillingen af konkrete arbejdsmiljømål i eget område. 

Afdelingerne/områderne har opbygget deres arbejdsmiljøorganisationer 

på den måde, som de umiddelbart har fundet mest hensigtsmæssig i 

forhold til deres arbejdsmiljøopgaver, driftsforhold og størrelse. I store afdelinger 

og fabrikker er der sket en reduktion i antallet af medarbejderrepræsentanter. 

Dette beskrives som en styrke, idet det er de mest engagerede 

repræsentanter, der er tilbage, og disse har fået mere tid, uddannelse og 

indflydelse. AmR'er der skal dække geografisk forskelligt placerede afdelinger 

bør dog undgås, da det er vanskeligt at have en tæt kontakt til fjerne- 

59

e liggende afdelinger. 

Også etableringen af netværk mellem AmR'erne beskrives generelt 

som en styrke, særligt de små og funktions- og emneorienterede netværk. 

Det opfattes endvidere som en styrke, at der er aftalt et fornuftigt tidsforbrug, 

10-20% af AmR'ens arbejdstid, til arbejdsmiljøarbejdet. Herved er 

arbejdet blevet legaliseret. Procentdelen er et kompromis mellem, at 

AmR'ere med endnu mere tid til arbejdsmiljøarbejdet (50 eller 100%) kunne 

blive endnu mere kvalificerede i arbejdsmiljøspørgsmål, men til gengæld 

ville miste kontakten til de øvrige medarbejdere, og hvad der »rør sig 

på gulvet«, samtidig kunne vedkommende miste taget på sit egentlige job. 

Endelig er det, at medarbejderinddragelse nævnes eksplicit som et mål 

i arbejdsmiljøpolitikken, en styrke, idet det indikerer topledelsens fokusering 

herpå. 

En konstateret faldgrube er, at AmR’en ofte misforstår sin rolle som 

rådgivende og påtager sig ansvaret for at løse arbejdsmiljøproblemerne, 

mens det reelt er enhedens leder, og hermed den budgetansvarlige, der har 

ansvaret for at løse problemerne. Kommandovejen er: Menig medarbejder 

→ AmR → enhedens leder. Såfremt lederen ikke prioriterer at løse problemet, 

har AmR’en pligt til at gå videre til funktionschefen, og hvis dette 

ikke er nok videre til områdedirektøren. Pligten til at gå videre op i systemet 

har vist sig meget effektivt. /6/. 

5. Vigtige pointer 

• Ansvaret for arbejdsmiljøarbejdet ligger i linjeorganisationen, hvorved 

det bringes fra en parallel organisation, sikkerhedsorganisationen, ind 

som et arbejdsområde i den egentlige beslutnings- og ledelsesstruktur. 

Linjeledelsens fokus og engagement på arbejdsmiljøområdet øges herved. 

• En initial opbakning fra topledelse (her ved formuleringen af arbejdsmiljøpolitikken) 

er essentiel. Konstant information til topledelse (»personlige 

kontakter«) bør prioriteres højt. /6/. 

• Organiseringen skal tage udgangspunkt i den enkelte enheds forhold, 

dvs. at det skal være et proceskrav til enheden, at den (ledere og medarbejdere 

i samarbejde) starter med at definere opgaverne – og derefter 

diskuterer organisering (bemanding, fordeling osv.). Opgaven bestem- 

60

mer organiseringen (ikke omvendt!). /6/. 

• Der er skabt en organisation med færre medarbejderrepræsentanter 

(AmR'er), som til gengæld kvalificeres bedre til arbejdet, gennem målrettet 

uddannelsesplanlægning, netværk og formaliseret tidsforbrug til 

opgaven. 

• AmR-funktionen varetages ikke af fuldtidsmedarbejderrepræsentanter 

(det skal være forankret i det daglige arbejde – det er ikke en karrieremulighed). 

/6/. 

• Uddannelsen af AmR'er er ikke blot inden for arbejdsmiljøspørgsmål, 

men dækker også undervisningsteknik, samarbejde og kommunikation, 

præsentations-, møde- og forhandlingsteknik. Herved vil AmR'erne 

bedre være i stand til at få deres budskab igennem, også når de skal 

fungere i virksomhedens øverste arbejdsmiljøinstans, Arbejdsmiljørådet, 

sammen med bl.a. den arbejdsmiljøansvarlige koncerndirektør. 

• AmR'erne kan vælge at fordele nogle arbejdsmiljøopgaver mellem sig, 

hvorved den enkelte AmR får et emneområde, inden for hvilket vedkommende 

er »ekspert«, fx ergonomi, indeklima etc. 



Sikringen af ledelsens bevågenhed ved at lade de enkelte ledere opstille 

målsætninger på eget område, og hvor lederne efterfølgende vurderes på 

opstilling og opfyldelse af målene, ligesom de bliver det inden for økonomi, 

kvalitet og produktivitet. Ved at sikre den daglige ledelses bevågenhed 

på et område skabes der en bedre platform for medarbejdernes indsats. 

Etablering af en professionel rådgivende instans, der kan vejlede lederne 

i at opstille de mest hensigtsmæssige og målbare målsætninger, dvs. 

en pendant til BST på arbejdsmiljøområdet. /6/. 

Etableringen af emne- og funktionsbestemte netværk for medarbejderrepræsentanter 

antages at kunne overføres direkte til energiledelse. 

Fordelingen af opgaver mellem medarbejderrepræsentanter, hvorved den 

enkelte repræsentant får et emneområde, inden for hvilket vedkommende 

er »ekspert«, vurderes også at kunne overføres til energiledelse. 

61

Referencer 

/4/: NNAS Arbejdsmiljøråd og NNBST. »Novo Nordisk A/S Arbejdsmiljøarbejde 

i Danmark«. Novo Nordisk A/S 1998. 

/5/: Andersson, Camilla Gram. »Evaluering af Novo Nordisk A/S DK's arbejdsmiljøorganisering«. 

Danmarks Tekniske Universitet, Inst. for Teknologi 

og Samfund 1999. 

/6/: Fritche, Lars, Arbejdsmiljørådgiver /NOVO Nordisk BST. Personlig 

oplysning 09. juli 2001. 

62

Bilag 3 

Arbejdsmiljøledelse, Case: Stelton Holding A/S 

Referat af interview med fabrikschef Bo Engelberth Hansen på Stelton A/S 

i Fårevejle d. 10.7.01. Virksomhedens adresse: Skolevej 1, 4540 Fårevejle, 

Telefon 59653843. Interview og referent: Marchen Petersen COWI. 


Ejerforhold 

Virksomheden er stiftet i 1960. I 1993 er selskabet fusioneret med Stelton 

Holding A/S. (Greens). 


120 heraf 103 på virksomheden i Fårevejle /15/. 

0b Branche 

Fremstilling af emner i rustfrit stål og ABS-kunststof. (Stelton's hjemmeside 

www.stelton.com) 

Produkter: 

Brugskunst og gaveartikler i rustfrit stål og kunststof. (Greens). 

Produktionsproces: 

Anvender avanceret højteknologisk produktionsudstyr, såsom computerstyrede 

pressere, laserskærere, polérrobotter og CAD/CAM-udstyr. (Stelton's 

hjemmeside www.stelton.com) 

63


Virksomheden har før 1997 kun en begrænset tradition for medarbejderinddragelse 

/15/. 

1. Hvordan er Arbejdsmiljøledelsessystemet blevet indført? 


10. juni 1999 blev Stelton certificeret så virksomheden nu opfylder følgende 

standarder: (Stelton's hjemmeside www.stelton.com) 

• DS/EN-ISO 9001 for Kvalitetsstyring 

• DS/EN-ISO 14001 for Miljøledelse 

• Det Norske Veritas´standard for arbejdsmiljø OHSAS 18001. 

Alle tre systemer blev implementeret samtidigt som et integreret hele. Den 

daværende lederkreds, som bestod af 12 ledere, traf beslutningen om at 

indføre et ledelsessystem i fortsættelse af et projekt som Stelton, gennemførte 

i 1997. Projektet blev initieret af den dengang nyansatte fabrikschef, 

som således fungerede som forandringsagent for de store organisationsændringer, 

som blev gennemført i forbindelse med projektet og ved indførelsen 

af ledelsessystemet. Projektet, der blev døbt M.A.S.K.E., havde til 

formål at systematisere og skabe forbedringer inden for Miljø, Arbejdspladsvurdering 

(APV), Sikkerhed og sundhed, Kvalitet og Evaluering. En 

grundlæggende tanke i projektet var at få inddraget medarbejderne. Ledelsens 

ønske med hensyn til medarbejderinddragelse var at få øget Medarbejderindflydelsen, 

(medarbejdernes) Ansvar, Sikkerhed & sundhed, Kvalitet 

og (medarbejdernes) Engagement. Fordelene og ulemperne ved at 

strukturere arbejdet efter retningslinjerne i de certificerbare ledelsessystemer 

blev drøftet i lederkredsen, og resultatet blev, at man valgte at opbygge 

et samlet system for kvalitet, miljø og arbejdsmiljø, der følger retningslinjerne 

i ISO 9001, ISO 14001 og OHSAS 18001. /15/. 

I forbindelse med projektet og indførelsen af ledelsessystemet blev 

produktionen omorganiseret til produktionsgrupper, således at der i dag er i 

alt 11 produktionsgrupper. Endvidere blev kredsen af ledere reduceret til i 

alt fem linjeledere. Hver linjeleder blev gjort ansvarlig for kvalitet, miljø 

og arbejdsmiljø i vedkommendes område. Lederkomiteen består af de fem 

linjeledere, og disse mødes hver mandag. På mandagsmøderne bringes 

64

l.a. afvigelser i forhold til procedurerne i ledelsessystemet op, og ansvaret 

for opfølgende handlinger placeres hos én af de fem ledere. Denne person 

er herefter ansvarlig for at få løst problemet og fastsætte en tidshorisont 

herfor. /15/. 

Sikkerhedsorganisationen består af repræsentanterne fra de i alt tre 

sikkerhedsgrupper på fabrikken. Fabrikschefen er med i en af sikkerhedsgrupperne 

og er samtidig formand for sikkerhedsudvalget /15/. 


Hovedårsagen til at øge medarbejderinvolveringen var, at det var vanskeligt 

at tiltrække og fastholde medarbejdere. Gennem en øget inddragelse af 

medarbejderne ønskede Stelton at skabe en attraktiv arbejdsplads med et 

godt omdømme i lokalområdet. Dette er ifølge /15/ lykkedes, og Stelton er 

i dag kendt som en god arbejdsplads og en arbejdsplads, der modtager 

mange uopforderede jobansøgninger. 


Selve ideen til det projekt, som blev startskuddet for indførslen af ledelsessystemet, 

blev genereret af fabrikschefen. Selve udformningen af ledelsessystemet 

er foregået som en top-down-proces uden medarbejderinvolvering. 

Medarbejderne er imidlertid involveret i formuleringen af målsætninger 

på såvel kvalitet, miljø og arbejdsmiljøområdet. I den forbindelse er der 

etableret fem arbejdsgrupper på tværs af organisationen. De fem arbejdsgrupper 

beskæftiger sig med henholdsvis: sæbeforbrug, elforbrug, vandforbrug, 

forbrug af træolier og APV. Arbejdsgrupperne består af medarbejderrepræsentanter 

og lederen for de områder, der har størst indflydelse 

på det emne, arbejdsgruppen beskæftiger sig med. Arbejdsgruppen for 

APV har opstillet et mål om, at 90% af de arbejdsmiljøproblemer, der konstateres 

ved en kortlægning, skal være løst året efter. Hidtil er dette mål 

blevet indfriet. 

Medarbejderne har endvidere været involveret i udformningen af de 

vejledninger, der beskriver, hvordan de enkelte operationer skal udføres. 

Oprindeligt blev alle medarbejdere bedt om at beskrive de arbejdsoperatio- 

65

ner, de udførte gennem en arbejdsdag. Imidlertid viste der sig problemer 

med at få dette beskrevet, idet flere ansatte ikke havde den fornødne interesse 

eller de fornødne erfaringer i at formulere sig skriftligt. Resultatet 

blev, at de interesserede medarbejdere formulerede samtlige vejledninger. 

Vejledningerne er generelt korte instrukser i, hvordan en operation udføres 

og hvilke fejl der kan opstå. Hver vejledning er illustreret med et antal fotos, 

som anskueliggør den skrevne tekst. (Problemerne med manglende 

kundskaber i skriftlig dansk blev der taget hånd om ved at gennemføre 

danskundervisning for ansatte). 

Medarbejderne har endvidere været inddraget i kortlægningen af arbejdsmiljøproblemer. 

Den første kortlægning fandt sted gennem interview 

af samtlige medarbejdere om deres syn på eget arbejdsmiljø. Interviewene 

blev foretaget af en udefrakommende konsulent samt sikkerhedsrepræsentanten 

fra det område, medarbejderen var ansat i. 



Information, kommunikation og medarbejderinddragelse (ejerskab) 

Nedenstående spørgsmål, nummereret med et 2-tal, kan besvares som 

en uddybning af ovenstående tabel. 




Nej, disse overordnede betragtninger foretages af ledelsen. 



Ja, hele ledelsessystemet er tilgængeligt på et antal computer, der er placeret 

i hver produktionsgruppe. IPL-systemet, som anvendes til APV, er indeholdt 

i ledelsessystemet, og registreringer samt prioritering og fremdrift i 

løsning af arbejdsmiljøproblemer er således tilgængelige for alle medarbejdere. 

Alle procedurer og indrapporterede afvigelser er tilgængelige i det 

computerbaserede system. Også ulykkesstatistik, tilløb til ulykker og referater 

fra sikkerhedsudvalgsmøder er tilgængelige som bilag i systemet. I 

66

praksis er det sjældent, at den enkelte medarbejder opsøger informationerne. 

/15/. 


Kun de lovkrævede kurser på arbejdsmiljøområdet tilbydes /15/. 

Efteruddannelse på andre områder, fx kvalitet, er imidlertid et krav fra 

ledelsens side. /15/ udtaler det således: »Enten udvikler man sig, eller også 

afvikler man sig«. 


Gennem løbende træning og uddannelse. 



Ved identificering af arbejdsmiljøproblemerne gennem IPL støtter linjelederne 

medarbejderen. Dog støttes arbejdsgrupperne, som opstiller målsætningerne 

for, hvilke forbedringer der skal opnås inden for udvalgte parametre, 

i at formulere virksomhedens mål. 


Ja, det tilstræbes. Også medlemmerne af arbejdsgrupperne fungerer som 

rollemodeller. 


Ja, systemet har haft en indirekte effekt herpå, idet der er gennemført jobrotation 

i forbindelse med omorganiseringen. Derudover har de to medarbejdere, 

som er uddannet som interne auditører, fået tilført dette som ny 

arbejdsopgave. Endelig er de medarbejdere, som har udarbejdet vejledninger, 

tilført nye opgaver med at beskrive arbejdsoperationer, og de medarbejdere, 

som sidder i arbejdsgrupperne, har fået til opgave at opstille mål 

for forbedringer. 

67



Ja, arbejdsgrupperne er nedsat på tværs af afdelinger (produktionsgrupper). 


belønnet? 

Nej, ikke med penge, men som jobudvidelse. 



Ja, fx er der en bonus for at spare på forbruget af slibemiddel. 



udstrækning? 









Virksomhedens po- Den overordnede 

litik på arbejdsmil- politik for henholdsjøområdetvis 

kvalitet, miljø og 

arbejdsmiljø er opstillet 

af Stelton's 

ledelse. Medarbejderne 

er gjort bekendt 

med politikken 

gennem opslag 

på opslagstavle og i 

informationsbrochure 

til nyansatte. 

Virksomhedens mål Der anvendes en 

og handleplaner på ugeavis, hvor faarbejdsmiljøområbrikschefenmeddedetler 

nyt, fx fremdriften 

i forhold til mål- 

68 

Rådgiver ledelse Afgør (beslutter) 


repræsenteret i de 

arbejdsgrupper, der 

formulerer konkrete 

målsætninger på


sætninger. 







(fortsat) 

Prioriteringen af 

hvilke af de kortlagtearbejdsmiljøproblemer, 

der skulle 

løses øjeblikkeligt,blev 

foretaget af 

ledelsen (fabrikschef 

og adm. direktør) 

i samråd med 

en BST. Kortlægningen 

pegede på i 

alt 260-270 arbejdsmiljøproblemer. 


kvalitet-, miljø- og 

arbejdsmiljøområdet. 

Fx har arbejdsgruppen 

vedr. APV 

formuleret målet om 

at 90% af kortlagte 

arbejdsmiljøproblemer 

skal være 

løst inden for 1 år. 

Den enkelte medarbejder 

er interviewet 

som grundlag 

for registreringen 

af arbejdsmiljøproblemer. 

I forbindelse 

med kortlægningen 

bedes 

den ansatte, som 

har et arbejdsmiljøproblem, 

om 

input til løsning af 

problemet. Prioriteringen 

og fastsættelse 

af, hvornår 

problemerne skal 

være løst, foretages 

normalt i sikkerhedsudvalget.Arbejdsmiljøproblemer, 

der opstår 

mellem kortlægningerne, 

der udføres 

hvert 3. år, indrapporteres 

af medarbejderne 

til sikkerhedsrep./sikkerhedsleder 

i området. 

Vedkommende 

registrerer problemet 

i det computerbaserede 

system, 

hvorpå problemet 

tages op i ledelseskomiteen 

på førstkommendeman- 

dagsmøde. 

Endvidere er medarbejderne 

forpligtet 

til at få registreret 

eventuelle afvigel- 

69

70 










Beslutninger om organisationsændringer 

er en ledelsesbeslutning, 

fx beslutningen 

om at 

indføre produktionsgrupper. 

Er en ledelsesbeslutning. 

Der er 

for nyligt blevet ansat 

en person, der 

skal koordinere ledelsessystemet. 


ser i forhold til procedurer.Observerede 

afvigelser skal 

registreres af medarbejderen 

i en formular, 

hvorpå ledelsen 

skal sørge for 

en korrigerende 

handling inden for 

10 dage. Der registreres 

ca. 1.300- 

1.400 afvigelser pr. 

år. 

Ved indførelse af 

nye produkter foretagersikkerhedsorganisationen 

en 

sundhedsvurdering. 

Også ved indkøb af 

nye anlæg, er SiO 

og evt. kommende 

brugere involveret, 

fx ved indkøb af nye 

robotter, hvor brugere 

var i Tyskland 

med henblik på af- 

prøvning. 

Medarbejderne har 

indflydelse på medarbejdersammensætningen 

af de 

enkelte produktionsgrupper.Endvidere 

har medarbejderne 

været involveret 

i sammensmeltningen 

af to 

produktionsgrupper 

med henblik på at 

skabe jobrotation 

og reducere ensidigt, 

gentaget arbejde 

(EGA).


Uddannelse på ar- Generelt tilbydes 

bejdsmiljøområdet kun de lovkrævede 

arbejdsmiljøuddannelser. 

Imidlertid er 

de interne auditører 

(2 medarbejdere 

uden ledelsesansvar) 

blevet uddannet 

som auditører, 

bl.a. gennem deltagelse 

på kursus afholdt 

af BST. 




Der gennemføres 

medarbejdersamtaler 

årligt, som identificereruddannelsesbehov 

i hele organisationen 


ikke involveret i, 

hvilke arbejdsmiljøuddannelse 

de 

tilbydes. 

To medarbejdere er 

uddannet og forestår 

den interne auditering. 



Arbejdsgrupperne, som er nedsat til at formulere målsætninger, har vist sig 

meget effektive. Især i de første år har grupperne formået at skabe gode resultater 

(samtlige gruppers målsætninger er indfriet, undtaget målsætningen 

vedrørende sæbeforbrug). Efter en årrække bør nye grupper etableres 

med nye fokusområder. 

Inddragelsen af samtlige medarbejdere ved formulering af vejledninger 

var ikke vellykket. Til gengæld er der blevet formuleret gode vejledninger 

ved inddragelse af de mest interesserede medarbejdere. 

Medarbejdernes involvering i registrering af afvigelser er vellykket. 

En rundspørge, som virksomheden foranstaltede blandt de ansatte, viste, at 

80% er meget tilfredse og oplever, at der gøres noget ved problemerne. 


• Indførelsen af ledelsessystemet igangsatte/fremskyndede en omorganisering, 

hvor staben af ledere blev reduceret, produktionen blev lagt om 

til produktionsgrupper, der blev stillet krav til medarbejderne om større/bredere 

kvalifikationer, og medarbejderne blev inddraget i driften af 

systemet. 

71

• Ansvaret for arbejdsmiljø ligger i linjeledelsen. Fabrikschefen er formand 

for sikkerhedsudvalget. 

• Målsætninger for forbedringer formuleres i arbejdsgrupper. Arbejdsgrupperne 

består af medarbejdere og en leder, der i det daglige er beskæftiget 

ved processer, der har væsentlig indflydelse på, om målsætningen 

kan nås. 

• Medarbejdere er forpligtiget til at rapportere observerede afvigelser 

samt tilløb til ulykker i forhold til ledelsessystemets procedurer. 



Formuleringen af målsætninger i arbejdsgrupper. Medarbejderne og lederen 

i arbejdsgruppen skal i det daglige have stor indflydelse på det emne, 

som arbejdsgruppen beskæftiger sig med. Dvs. at en gruppe, der opstiller 

mål for reduktion af elforbrug, skal arbejde med processer, der har et stort 

elforbrug og dermed et potentielt stort forbedringspotentiale. 

Interesserede medarbejdere får ansvar for udformningen af vejledninger, 

der instruerer i, hvordan de enkelte operationer udføres korrekt. 

Kravet om at medarbejdere indrapporterer afvigelser. En stor indrapporteringsgrad 

muliggør en hurtig korrigering og kan medvirke til at skærpe 

medarbejdernes bevidsthed om ledelsessystemets procedurer. 

Referencer 

/15/ Personlig oplysning 10.07.2001, Bo Engelberth Hansen, Fabrikschef 

og formand for sikkerhedsudvalg. 

/16/ Notat gennemlæst af tillidsrepræsentant Per Jørgensen. 

72

Bilag 4 

Arbejdsmiljøledelse, Case: 

Levison+Johnsen+Johnsen A/S 

Referat af interview med relevant ledelses- og sikkerhedsrepræsentant på 

Levison +Johnsen+Johnsen A/S i Glostrup d. 27.06.01. 

Virksomhedens adresse: Farverland 6, 2600 Glostrup, Telefon 43434000 

Interview og referent: Olaf Rieper AKF. 

0. Baggrundsoplysninger om virksomheden 

Ejerforhold 

Levison og Johnsen+Johnsen er en gammel virksomhed med mere end 75 

år på bagen. 

Den flyttede ud først i 1990'erne og købtes i 1999 af Saloprint Holding, 

som også ejer Saloprint A/S. De to virksomheder er separate firmaer 

regnskabsmæssigt, men har fælles produktionsapparat og fælles ledelse. 

Firmaerne har fælles miljø - og kvalitetschef og fælles sikkerhedsudvalg. 


Ca. 75 medarbejdere. 

0b Branche 

Grafisk kommunikation. 


Før 1990 havde man ikke nogen speciel tradition for involvering af 

medarbejderne i beslutninger. Med den nye ledelse er der ved at blive 

73

ejderne i beslutninger. Med den nye ledelse er der ved at blive oparbejdet 

en god tradition for at inddrage medarbejderne. Man har velfungerende 

samarbejdsudvalg og sikkerhedsudvalg. Som illustration af medarbejdernes 

inddragelse blev som eksempel nævnt, at da firmaet flyttede ud til de 

nye lokaliteter, fik medarbejderne i trykkeriet egenhændigt lov til at bestemme 

maskinernes placering i den nye hal. Der er i virksomheden tradition 

for, at arbejdsmiljø bliver taget alvorligt. Men selve medarbejderinddragelsen 

er ikke noget firmaet er specielt kendt for udadtil. Alligevel er 

traditionen for at informere medarbejderne og tage dem med på råd langt 

stærkere i Levison+Johnsen+Johnsen end i Saloprint, hvor medarbejderinddragelse 

fylder meget lidt. Som eksempel nævnes, at man for nylig 

skulle oprette en ny afdeling. Medarbejderne blev ikke informeret på forhånd 

om afdelingen, endsige taget med på råd om, hvordan maskiner og 

lignende skulle placeres. 

1. Hvordan er Arbejdsmiljøledelsessystemet blevet indført? 

Indførelse af systemet: 

Virksomheden er: 

• ISO 14001 certificeret i september 1996; 

• EMAS-registreret i november 1996; 

• Kvalitetscertificeret i henhold til ISO 9002 i 1994. 

I forhold til produktsiden er man godkendt til at anvende Svanemærket. 

Arbejdsmiljøledelse er en fuldt integreret del af miljøledelsessystemet, og 

virksomheden er den første i Danmark, som ønskede at få arbejdsmiljø integreret 

i miljøledelsessystemet. Det var dengang (1996) nyt for certific eringsinstanserne, 

så man kunne ikke få arbejdsmiljøledelsen med på certifikatet, 

men arbejdsmiljø kom med i certificeringen. Dansk Standard (DS) 

måtte i virkeligheden tale med DANAK om fælles holdning til, at man integrerede 

arbejdsmiljø i 14001. Virksomheden blev på dette område et forbillede 

i den grafiske branche, og virksomheden bruger da også Grafisk 

Arbejdsgiverforening flittigt. 

74


Begrundelsen for at ønske arbejdsmiljø og ekstern miljøledelse integreret 

var, at det praktisk set ikke kan skilles ad. Fx er farlige væsker både en risiko 

for medarbejderne og for det eksterne miljø. 


Medarbejderne var ikke med til at integrere arbejdsmiljø i miljøledelsen. 

Miljø - og kvalitetschefen blev ansat til at gennemføre certificeringen, og 

det var vedkommendes ønske, at arbejdsmiljø blev integreret. 


inddrage medarbejderne i Arbejdsmiljøledelse? 




Der er ikke formuleret nogen generel politik for arbejdsmiljø på virksomheden. 

Politikken kommer frem i de operative mål for arbejdsmiljøforbedringer. 

Medarbejderne er involveret i mål for forbedringer af arbejdsmiljøet, 

idet det er de enkelte medarbejdere, der bringer arbejdsmiljøproblemer 

(som ikke kan løses direkte af arbejdslederen) op i sikkerhedsudvalget via 

deres sikkerhedsrepræsentanter. Forslag til løsning af de nævnte arbejdsmiljøproblemer 

fremsættes af medarbejderne og behandles i sikkerhedsudvalget. 

Hvert problem og dets løsning (mål) registreres i det såkaldte 

IPL-system (Identifikation, Prioritering, Løsning), som miljø- og kvalitetschefen 

vedligeholder. Dette registreringssystem og måden, medarbejderne 

deltager i udfyldelsen af det på, ville man antageligt også have anvendt, 

selv om man i virksomheden ikke havde haft et integreret arbejdsmiljøledelsessystem. 



Medarbejderne har via sikkerhedsudvalget fuldt kendskab til de registreringer, 

der foretages i systemet. P.t. indeholder systemet godt 140 arbejdsmiljøproblemer 

med mål. Derudover har alle medarbejdere adgang til 

75

mapper med datablade, og BST-analyser af forhold på virksomheden bliver 

uddelt til alle i sikkerhedsudvalget. 


Medlemmer af sikkerhedsudvalget tilbydes de lovpligtige kurser, og 

virksomhedens ledelse har taget initiativ til at få BST til at udbyde et 

kursus specielt beregnet på grafiske virksomheder. Endvidere tilbydes 

medarbejderne kursus i brandslukning og fysisk og psykisk førstehjælp. 

Medarbejderne har ikke været involveret i indholdet af disse kurser. 



Ledelsesrepræsentanten lægger vægt på, at medarbejdere selv tager arbejdsmiljøproblemer 

op og formulerer løsningsforslag. Ved løsninger, der 

er dyrere, end virksomhedens ledelse umiddelbart kan godtage, udskydes 

løsningerne. Miljø - og kvalitetschefen fungerer af og til som støtte for sikkerhedsrepræsentanterne, 

idet vedkommende kan presse arbejdsledere, 

som reagerer for langsomt på henvendelser om arbejdsmiljø fra medarbejderne. 


Bortset fra medvirken i identifikation af arbejdsmiljøproblemer og give 

forslag til løsninger har medarbejderne ikke fået tillagt nye arbejdsopgaver 




Der arbejdes ikke med arbejdsmiljøproblematikker på tværs af afdelinger. 

Der opleves imidlertid en stor forskel mellem den kultur, man havde/man 

har omkring arbejdsmiljø og medarbejderinddragelsen i virksomheden Levison+Johnsen+Johnsen, 

og den, man har i Saloprint. Arbejdsmiljøledelsessystemet 

har ikke formået at slå bro over kulturkløften. 

76


belønnet? 

Ikke relevant. 



Medarbejdere, der gør noget særligt på arbejdsmiljøområdet, belønnes ikke 

særskilt. 



udstrækning? 








Emne 

Information 

Virksomhedens politik på 

Arbejdsmiljøområdet 

Virksomhedernes 

mål og handleplaner 


Rådgiver 

Afgør 

Ikke relevant 

Arbejdsproblemer 

identificeres, og forslag 

til løsninger 

(mål) udarbejdes og 

behandles i sikkerhedsudvalget. 

Handleplaner udarbejdes 

i form af aftaler 

mellem medarbejderne 

og sikkerhedsrepræsentanten. 

77

78 

Emne 






og organisation 


Ansættelse af 

medarbejdere til arbejdsmiljøområdet 




Information 

Information til medarbejderne 

kommer 

ofte for sent. 

Ansættelse af miljø- 

og kvalitetschefen 

blev foretaget af le- 

delsen. 

I dag er medarbejderuddannelsen 

på 

et for lavt plan. 

Medarbejderne får 

tilbudt kurser, som 

de kan melde sig til. 

Rådgiver 

Afgør 

Medarbederne foretager 

selv arbejdspladsvurderinger. 

I den ene virksomhed 

er medarbejderne 

med til at bestemme 

i forbindelse 

med større omlægninger, 

i den 

anden virksomhed 

er det ikke tilfældet. 

Det er medarbejderen, 

som ejer problemet, 

som evaluerer, 

om løsningen 

er den rette. 



Medarbejdere, der bliver taget med på råd og er medbestemmende, er tilfredse, 

fordi de bliver taget alvorligt. Det er vigtigt, at tingene foregår systematisk, 

og at man i mødereferaterne kan se, at der følges op på sagerne. 

Det er vigtigt, at medarbejderne opfatter, at de bliver lyttet til og tages med 

på råd. Så er de heller ikke nervøse ved at komme med forbedringsforslag. 

Det er klart utilfredsstillende, at medarbejdere ikke får information om 

større ændringer, før de er gennemført.

Medarbejderinddragelsen på virksomheden på arbejdsmiljøområdet er 

ikke systembaseret, dvs. at de nuværende ledelsessystemer ikke har indflydelse 

på eller betydning for graden af medarbejderinddragelsen. 



Det er vigtigt, at man søger information hos dem, der arbejder med tingene 

til dagligt. Og det er også dem, der ved, hvilke indsatser der er realistiske 

og gennemførlige. 

Det er imidlertid svært at få medarbejderne inddraget operativt ved udformning 

af procedure. Fx ønskede miljø- og kvalitetschefen, at medarbejderne 

selv skrev retningslinjer for, hvordan de skulle behandle væsker mv., 

men det gik ikke. Medarbejderne så det ikke som deres job at udarbejde instrukser 

for, hvordan de skulle håndtere stofferne. 

Referencer 

/17/ Ledelsesrepræsentant NN 

/18/ Sikkerhedsrepræsentant NN 

79

Bilag 5 

Arbejdsmiljøledelse, Case: 

R98/Renholdningsselskabet af 1898 

Referat af interview den 9.8.2001 i Renholdningsselskabet af 1998 (R 98) 

med Kirsten Henriksen: Miljø- og kvalitetschef samt sikkerhedschef. Kirsten 

Henriksen har været ansat i R 98 i 12 år som miljø- og sikkerhedschef 

og de sidste 1½ år også som kvalitetschef. 

Interview og referent: Olaf Rieper AKF. 

0. Baggrundsoplysninger om virksomheden 

0a) Antal medarbejdere 

374 medarbejdere, 21 faglærte, 145 funktionærer, i alt 540 medarbejdere. 

0b Branche 

Indsamling af affald og genanvendelige materialer. 


Fagforeningerne har traditionelt en betydelig indflydelse i virksomheden, 

mens der ikke har været tradition for større indflydelse for den enkelte 

medarbejder. Virksomheden er p.t. inde i en omstillingsproces med at danne 

selvfungerende grupper, der vil give medarbejderne noget større indflydelse 

og variation i jobbet. 

Virksomheden er ifølge informanten i toppen i branchen med hensyn 

til løn og arbejdsmiljø, og man har ingen rekrutteringsproblemer. 

80


1a Er det indført som et samlet system (hvornår?) eller vokset gradvis 

frem? 

R 98 har opbygget et miljøledelsessystem, som blev certificeret juni 1996 

efter BS 7750. Januar 1998 ændredes certificeringen til den nu gældende 

ISO 14001. Systemet er blevet recertificeret september 1999. Miljøledelsessystemet 

lever op til kravene i EMAS-forordningen. Miljøledelsessystemet 

er opbygget parallelt og delvis integreret med et kvalitetsstyringssystem, 

som blev certificeret juni 1996 efter ISO 9001. R 98 har arbejdsmiljø 

med i sit miljøledelsessystem og i sin miljøredegørelse. 

1b Hvad var begrundelsen for at styrke medarbejdernes involvering på arbejdsmiljøområdet? 

En hovedbegrundelse for, at R 98 blev certificeret, var kommunernes krav 

herom i forbindelse med udlicitering. Det giver endvidere tilskyndelser til 

forbedringer i virksomheden, at der er eksterne kontrolinstanser knyttet til 

certificeringerne. Det formelle system gør det påkrævet for topledelsen at 

kende status på miljø og arbejdsmiljøområdet bedre (fx information om arbejdsmiljøskader), 

og dermed medvirkende til at sætte fokus på og synliggøre 

indsatsen. 

1c I hvilket omfang og hvordan har medarbejderne medvirket til at udforme 

systemet og tilpasse det til virksomheden? 

Ledelsessystemerne i sig selv har ikke konsekvenser for de ansattes indflydelse 

på arbejdsmiljøområdet, og de ansatte har ikke haft indflydelse på 

indførelsen af systemerne. Det er op til de decentrale enheder at inddrage 

medarbejderne. Den nye organisation med selvfungerende grupper, som er 

under gennemførelse, forventes at give medarbejderne større indflydelse på 

deres eget arbejde, både tilrettelæggelse og gennemførelse. Endvidere vil 

den enkelte medarbejder komme til at udføre flere typer opgaver. 

Medarbejderinddragelsen på arbejdsmiljøområdet finder sted i den 

lovpligtige sikkerhedsorganisation, som er velfungerende. Men arbejdsmiljø 

er et konfliktområde på virksomheden, idet medarbejderne er tilbøjelige 

til at bruge arbejdsmiljøproblemer som et magtmiddel. 

Miljøledelsessystemet har en styregruppe med repræsentanter for di- 

81

ektionen, driftsfunktioner og fællesfunktioner. Den administrative direktør 

er styregruppens formand. Der deltager ingen medarbejdere. Formanden 

for sikkerhedsudvalget er medlem af styregruppen. 

2. Hvilke fremgangsmåder/metoder til medarbejderinddragelse 

anvendes i arbejdsmiljøledelse i praksis på 

virksomheden? 

2a Adfærd på arbejdsmiljøområdet styret af viden, kompetence og kommunikation 

Tillidsrepræsentanterne var inddraget i formuleringen af R 98's miljø- og 

arbejdsmiljøpolitik, som imidlertid er meget generel (fx »R 98 vil have et 

sundt og sikkert arbejdsmiljø på alle sine arbejdspladser«). 

Formuleringen af arbejdsmiljømålsætninger (fx antallet af arbejdsskader 

skal reduceres) drøftes i sikkerhedsudvalget. 

Grundlaget for miljøledelsessystemet har været en indledende miljøgennemgang, 

som blev foretaget fra 1993-95 af miljøkortlægningsgrupper, 

hvor medarbejderne deltog. I den forbindelse deltog sikkerhedsrepræsentanterne 

og andre medarbejdere i et kursus. 

Medarbejderne medvirkede endvidere ved udarbejdelsen af arbejdsinstruktioner, 

hvor sikkerhedsgrupperne over for en miljømedarbejder beskriver 

deres arbejde, og hvor de efterfølgende får et udkast til arbejdsinstruktion 

til gennemsyn. 

Medarbejderne har ikke adgang til fælles infosystemer på arbejdsmiljøområdet 

(ud over miljøredegørelsen), men kan altid henvende sig til miljø-, 

kvalitets- og sikkerhedschefen. 

Medarbejderne er på et tougers introkursus, der indeholder arbejdsmiljøelementer 

(fx tunge løft, betjening af biler). Medlemmer af sikkerhedsorganisationen 

er p.t. på 3+2-dages kursus med APV som hjemmeopgave. 

Kurset gennemføres af BST Storkøbenhavn. 

2b Ledelse og lederadfærd på arbejdsmiljøområdet 

Ledelsen støtter medarbejderne i at formulere arbejdsmiljøproblemer og - 

løsninger i forbindelse med APV'erne, hvor medarbejderne af sikkerhedsgrupperne 

opfordres til at nedskrive plusser og minusser ved deres arbejdsmiljø 

og foretage en prioritering blandt »minusserne«. Endvidere af- 

82

lægges de grønne regnskaber, som R 98 har udarbejdet i 1999 og 2000 for 

indsamlingsordningerne for papir til genanvendelse og brændbart affald til 

forbrænding. Grønne regnskaber gennemføres også for de enkelte afdelinger. 

De har karakter af livscyklus-redegørelser og indeholder også arbejdsmiljøelementer. 

De er med til at betone afdelingsledelsens ansvar for 

miljøledelse gennem de årlige opfølgninger, som også er opfølgning på 

APV’erne. 

R 98 har ingen formel belønning af miljø- og arbejdsmiljørigtig adfærd 

hos medarbejderne. 

3. Hvilken indflydelse på arbejdsmiljøområdet har 

medarbejderne på, hvilke emner og i hvilken grad? 








Emne: Information: Rådgiver: Afgør: 











og organisation 


Ved udarbejdelsen 

af miljø- og arbejdsmiljøpolitikken 

i 1996 medvirkede 

tillidsrepræsentanter. 

Sikkerhedsgrupperne 

høres ved 

miljøvurdering. 

Medarbejderne 

inddrages mest ved 

indkøb og mindre 

ved omlægninger. 

Medarbejderne 

inddrages via sikkerhedsgrupperne, 

især sikkerhedsud- 

valget. 

Medarbejderne 

inddrages via sikkerhedsgruppernes 

medvirken i kortlægningsaktiviteter. 

83

84 

Emne: Information: Rådgiver: Afgør: 

Der er store variationer 

i medarbejderinddragelse,afhængig 

af hvem 

Ansættelse af 

medarbejdere til 

arbejdsmiljøområ- 

det 




_ 

der styrer projektet. 

Betydelig variation. 

Opfølgning fra sikkerhedsgruppernes 

side hvert kvartal. 

Sikkerhedsudvalget 

bestemmer arbejdsmiljøkursers 

indhold og medvirker 

i planlægningen 

af kurserne. Medarbejdere 

deltager 

som undervisere. 

4. Hvad er de væsentligste styrker, henholdsvis svagheder 

ved de anvendte fremgangsmåder/metoder til medarbejderinddragelse? 

Svaghed 

Der er for megen brandslukning og for lidt forebyggelse. Den relevante arbejdsleder 

bør tage arbejdsmiljøforhold op med den enkelte medarbejder i 

større udstrækning. 

Styrke 

Mange problemer vil kunne håndteres bedre med indførelse af de selvfungerende 

grupper. 

Sikkerhedsorganisationen er blevet uddannet og har fået gode forudsætninger 

for at få arbejdsmiljøarbejdet til at fungere. 



Metoder, der anvendes ved kortlægning og rapporteringer på arbejdsmiljøområdet, 

bør også kunne anvendes på energiledelsesområdet. Vigtigt at få 

medarbejderne til at opleve et ansvar – men det er svært.

Bilag 6 

Arbejdsmiljøledelse 


Ejerforhold 


0b Branche 

Produkter: 

Produktionsproces: 






85



Nedenstående spørgsmål, nummereret med et 2-tal, kan besvares som 

en uddybning af ovenstående tabel. 














2d.1 Blev de medarbejdere, der var med til at indføre arbejdsmiljøledelse, 

belønnet? 

86





udstrækning? 

Nedenstående tabel udfyldes med, hvilke kategorier af medarbejdereder 

er inddraget og de fora, det foregår igennem (udvalg, team, etc.) 




















Modtager information 


87





88

Litteratur 

/1/: Kamp, Anette. »Integreret miljø- og arbejdsmiljøarbejde på danske 

virksomheder«. Institut for Teknologi og Samfund DTU, 1997. 

/2/: Nielsen, Birgitte B.; Pedersen, Charlotte. »Kom godt videre; Virksomheders 

erfaringer med miljøledelse«. Miljøstyrelsen 1999. 

/3/: Tang, John. Miljøchef Dalum Papir A/S. Personlige oplysninger 20. juli 

2001. 

/4/: NNAS Arbejdsmiljøråd og NNBST. »Novo Nordisk A/S Arbejdsmiljøarbejde 

i Danmark«. Novo Nordisk A/S 1998. 

/5/: Andersson, Camilla Gram. »Evaluering af Novo Nordisk A/S DK's arbejdsmiljøorganisering«. 

Danmarks Tekniske Universitet, Inst. for Teknologi 

og Samfund 1999. 

/6/: Fritche, Lars, Arbejdsmiljørådgiver /NOVO Nordisk BST. Personlig 

oplysninger 09. juli 2001. 

/7/: Kamp, Anette: »Arbejdsmiljøledelse: »Vinduespynt« eller revitalis ering 

af arbejdsmiljøarbejdet«, I Broberg og Clausen: Arbejdsmiljø og teknologisk 

udvikling. Nye strategier og perspektiver. Arbejdsmiljørådets 

Servicecenter, s. 54-61. 2001. 

89

8/: Kamp, Annette: »Breaking up old marriages: The political process of 

change and continuity at work«. Technology Analysis and Strategic 

Management 12 (1), 75-90. 2000. 

/9/: Kamp, Annette and LeBlansch, Kech: »Integrating managemnet of 

OHS and the Environment – Participation, prevention and control«. I 

Frick, Jensen, Quinlan and Wilthagen (red): Systematic occupational 

health and safety management. Amsterdam: Pergamon, 413-36. 2000. 

/10/: Kamp, Annette: »Den sociale praksis omkring arbejdsmiljø: Forandring 

set i et politisk og kulturelt perspektiv«. Ph.d.-afhandling: Lyngby: 

Institut for Teknologi og Samfund, DTU. 1998. 

/11/: Forman, Marianne: »Forandringsprocesser og deltagelsesformer i forebyggende 

miljøarbejde«. Institut for teknologi og samfund. (Ph.d.afhandling). 

1998. 

/12/: Broberg, Ole og Clausen, Christian: »Arbejdsmiljø og teknologisk 

udvikling – nye strategier og perspektiver«. 

/13/: Jensen, Per Langaa: »Human Factors and Ergonomics in the Planning 

of Production. Department of Manufacturing Engineering and Management«, 

Technical University of Denmark. 

/14/: Jensen, Per Langaa, reader: »Assessing assessment – The Danish experience 

of Worker participation in risk-assessment«. Version 3. 01 February 

2001. Department of Production and Management, Technical University 

of Denmark. 

/15/: Hansen, Bo Engelberth, Fabrikschef og formand for sikkerhedsudvalg, 

Stelton Holding A/S. Personlig oplysninger 10. juli 2001. 

/16/: Jørgensen, Per, Tillidsrepræsentant Stelton Holding A/S. 

90

17/: NN ledelsesrepræsentant Levison +Johnsen+Johnsen A/S. Personlige 

oplysninger 27. juni 2001. 

/18/: NN sikkerhedsrepræsentant Levison +Johnsen+Johnsen A/S. Personlige 

oplysninger 27. juni 2001. 

91

Noter 

1. En enhed er defineret som en selvstændig organisatorisk del af Novo Nordisk, der a) er 

en organisatorisk del af Novo Nordisk, ledet af en leder på funktionschefniveau, b) er et 

formaliseret projekt, ledet af en leder på funktionschefniveau, c) er en koncerndirektørs 

eller en direktørs ledergruppe eller d) er en organisatorisk enhed eller et formaliseret 

projekt bemandet med mere end 20 heltidsansatte defineret som en afdeling, funktionsområde 

eller direktørområde. I arbejdsmiljømæssig samme nhæng omfatter enhed også 

afdelinger med mindre end 20 ansatte. 

92

Medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøledelse

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?