Idekvalificering 2 - Arbejdsliv - Oversigt over Interaktiv læring projekter

Forløb
Redskaber Øvelser
Metoder
Metodekatalog
2010
www.dinova.dk

Udarbejdet af DINOVA’s partnere
Samlet og redigeret af:
Henrik Vejen Kristensen og Palle Banke
Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv
Gregersensvej
2630 Taastrup
+45 7220 2623
www.teknologisk.dk
ISBN: 978-87-92237-25-5
Med støtte fra:
Forsknings– og innovationsstyrelsen
Rådet for Teknologi og Innovation
Bredgade 40
1260 København K
2
www.dinova.dk

Indhold
Forord 5
Partnere og deltagere 7
Forløbsbeskrivelser 8
Samtaleforløb 8
Ledelsesudvikling 12
Innovationsforløb 16
Metoder 20
Medarbejderbytte 20
Ledelsescoaching 22
Det kreative iderum 24
Idekvalificering 1 26
Idekvalificering 2 28
Pilotprojekt 30
Øvelser/redskaber 32
Creative Icons 32
Dyreøvelse 34
Walk-and-Talk 36
Visionsbygning 38
Spørgsmålsgenerator 40
Diversitetsforestilling 42
Rolatorræs 44
A3-projektplan 46
Spørgeskema 48
Dinovationscirklen 50
www.dinova.dk
3

4
www.dinova.dk

Forord
Metodekataloget indeholder en række forløbsbeskrivelser, metoder, øvelser og
redskaber, som kan understøtte innovationsprocesser, hvor diversitet sættes i
centrum og udnyttes som en særlig ressource.
Flere elementer i kataloget repræsenterer helt nye metoder og redskaber, mens
andet består af kendte metoder tilpasset anvendelse i diversitetsdreven
innovation. Katalogets indhold er suppleret med billeder og cases fra aktiviteter
i DINOVA.
Indholdet i metodekataloget er udviklet på baggrund af erfaringer fra pleje– og
omsorgssektoren, hvor DINOVA-projektet har haft sit sigte, men kan også
anvendes i andre sektorer og brancher.
Metodekataloget kan med fordel anvendes i sammenhæng med det interaktive
læringssite om diversitet og innovation (dinovation). På sitet kan man lære
mere om sammenhængene mellem diversitet og innovationsprocesser, og
hvordan man som konsulent eller daglig leder kan arbejde systematisk med
dinovation. Sitet kan aktiveres via www.dinova.dk.
Indholdet i kataloget er udarbejdet af partnerne bag DINOVA og afprøvet i
projektets gennemførsel. Kataloget er samlet og redigeret af Teknologisk
Institut, Center for Arbejdsliv.
Metodekataloget er udarbejdet under DINOVA-projektet og er støttet af Rådet
for Teknologi og Innovation i perioden 2008-2010.
www.dinova.dk
5

6
www.dinova.dk

Partnere og deltagere
DINOVA er en partnerskab mellem:
Center for offentlig kompetenceudvikling (COK)
Crossroads Copenhagen
Foreningen Momentum
Go’ Proces
Professionsinstituttet KLEO (UCC)
København Erhvervsakademi
Social og Sundhedsskolen København
Teknologisk Institut, Center for Arbejdsliv
Følgende pleje– og træningscentre her deltaget:
Plejecentret Egebjerg, Gentofte
Hedebo Centret, Norddjurs
Huset William, København
Lyngbygård, Norddjurs
Poppelgården, Helsingør
Søndersøhave, Gentofte
Violskrænten, Norddjurs
www.dinova.dk
7

Diversitetssamtaler
Samtaleforløb er en metode til at skabe et
frirum for ledelse og medarbejdere til at øge
opmærksomheden på de muligheder,
diversitet i en medarbejdergruppe kan åbne
for forandring på deres arbejdsplads.
Aktiviteten foregår i mindre grupper.
Samtalernes opgave er bl.a. at få diversitet til
at fremstå for medarbejderne—først som en
realitet, der ikke er opmærksomhed på i
hverdagen, og dernæst som en mulighed, der
kan udnyttes som en ressource til forandring.
Praktisk gennemførsel
Samtalerne afholdes i grupper af 4-8 personer med deltagelse af såvel ledere
som medarbejdere. Grupperne kan med fordel dannes med fokus på at blande
folk med forskellige fagligheder, funktioner på arbejdspladsen o.l. Samtalerne
faciliteres af en ekstern konsulent, som hjælper gruppen igennem forskellige
øvelser og diskussionsemner.
Der afholdes 4 til 6 samtaler a 2 timers varighed afhængig af forudsætninger på
arbejdspladsen. Forudsætningerne afhænger af uddannelsesniveau, forståelse
af diversitetens betydning for kommunikation og samarbejde på arbejdspladsen
samt opfattelse af råderummet for udvikling på arbejdspladsen
(omstillingsparathed og innovationskultur).
Samtalerne afholdes med et interval på 2-4 uger. De mellemliggende perioder
udnyttes til at lave observationer i hverdagen, små praktiske eksperimenter og
refleksioner over hverdagens rutiner.
Det er en fordel at starte arbejdet i grupperne uden at markere ledernes rolle i
relation til medarbejderne. Et led i gruppernes arbejde er, at også lederrollen og
-opgaven inddrages i løbet af samtalerne (ligesom andre diversitetsfaktorer).
Dette kan selvfølgelig også være meget forskelligt fra arbejdsplads til
arbejdsplads.
Under samtalerne opstår der ofte ideer til større og mindre
forandringsprojekter. Ideer af denne art kan gemmes i en idebank (notatpapir).
Især mindre ideer vil ofte kunne blive afprøvet og iværksat med det samme i
hverdagens arbejde. Hvis der er ressourcer til det, kan man med fordel
videreudvikle og iværksætte en struktureret opfølgning på ideerne i et
’innovationsforløb’ (Se ’Innovationsforløb’).
8
www.dinova.dk

Forløbsmodel fra DINOVA-projektet
Samtalerne på forløbet udfordres og understøttes af en række øvelser, som
udfordrer deltagerne. Tre centrale øvelser med fokus på diversitet og innovation
på tre forskellige niveauer er beskrevet her i kataloget:
• Creative icons: Øjenåbner for diversitet og råderum - personniveau
• Dyreøvelse: Skabe helikopterblik over gruppen og forløbet - gruppeniveau
• Walk-and-talk: Simpel visionsøvelse, som skaber rum til at tænke nyt om
arbejdspladsen - arbejdspladsniveau
www.dinova.dk
9

CASE: Indretning skaber trivsel
På plejehjemmet Huset William blev diskussioner om trivsel på arbejdspladsen
et tema i en samtalegruppe. Gruppen var dannet af SOSU-assistenter,
hjælpere, en afdelingsleder og husets sekretær.
Flere deltagere var i udgangspunktet tvivlende over for, hvad samtaler kunne
bruges til. Men da medarbejderne selv begynde at observere deres egne og
hinandens daglige rutiner og indretning på arbejdspladsen, blev det hurtigt
tydeligt, at arbejdsklimaet omkring sekretæren led af en dårlig indretning.
Kontoret, hvor sekretæren arbejdede, var bevidst skærmet af fra resten af
husets aktiviteter for at skabe ro omkring arbejdspladsen. Med demente
beboere og eksterne folk, som kom og gik fra huset dagen lang, var dette
nødvendigt. Sekretæren havde i midlertidig nedsat hørelse og kunne ikke se,
når det øvrige personale kom ind på kontoret, og blev derfor ofte forskrækket
og irriteret over forstyrrelsen. Det øvrige personale mærkede irritationen, de
blev mødt med, men var klar over, hvad baggrunden var.
Ingen havde set en alternativ indretning af kontoret som en mulighed for at
skabe et bedre arbejdsklima. Men da først sekretæren, den daglige leder og det
øvrige plejepersonale fik tid og rum til at reflektere lidt over udfordringen,
lykkedes det hurtig at få en indretning på plads, der både kunne skærme af for
unødige forstyrrelser og gøre den daglig kommunikation på kontoret mere
behagelig for alle parter.
10
www.dinova.dk

Forventelige resultater
Gennem et samtaleforløb bliver medarbejdere og ledere i stand til, at:
• Fortælle klart, nuanceret og i logisk sammenhæng om praksis. Gøre
medarbejdere og ledelsen bevidst om diversiteten på arbejdspladsen.
Skabe et bredere udsyn for andre personalegrupper og kompetencer på
arbejdspladsen.
• Kunne se forandring på arbejdsplads som en realistisk mulighed (give slip
på vante forestillinger om aktuel praksis).
• Åbne perspektiverne for nytænkning i deres organisation og starte en
ideudvikling til forandring/innovationsprojekter.
• Kunne identificere ressourcer, som kan benyttes til at gennemføre
forandringer. Helikopterblik (out-of-the-box).
• Se på praksis på nye måder, og selv få øje på nye måder at organisere
praksis.
• Arbejde målrettet og konstruktivt i grupper.
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
Det er vigtig fra starten af forløbet at klargøre overfor deltagere, hvilket forløb
der er planlagt (indhold og form), og hvordan det eventuelt spiller sammen med
øvrige projektaktiviteter (fx. innovationsforløb, kompetenceudvikling o.l.).
Koble op til praksis i hverdagen og de udviklingsaktiviteter, som allerede er i
støbeskeen eller igangsat på arbejdspladsen. Det kan derfor være en god ide for
en ekstern konsulent at lave et afklarende møde med ledelse og/eller ledende
medarbejdere (tillidsfolk), og eventuelt trække i uniformen og være med på
arbejde én dag. Koblingen på daglig praksis sikres bedst ved, at hver samtale
videreføres med en opgave til gruppen, hvor emner og redskaber fra samtalen
prøves af i det daglige arbejde.
Når ledere og medarbejdere indgår i samtalerne, er det vigtig at få tydeliggjort,
at de deltager med forskellige forudsætninger (viden, beslutningskompetence,
autoritet), og at lederne får defineret en særlig rolle. Pilene i den grafiske
fremstilling illustrerer, at ledelsens rolle i forløbet udvides til en mere aktiv
ledelsesrolle.
Et forløb med diversitetssamtaler bør ikke stå alene, da forløbet sætter mange
ideer og nye tanker i gang på arbejdspladsen, som man i ledelsen eller med
ekstern hjælp bør lave en systematisk opfølgning på. Derved sikres refleksion
over indholdet i samtaleforløbet og engagement til at omsætte nye perspektiver
til gavnlige forandringer på arbejdspladsen. Et samtaleforløb kan derfor med
fordel planlægges med overlap til et innovationsforløb.
Samtaleforløb skal gennemføres med ekstern konsulent med kompetence i
processtyring, kommunikation og samarbejde på arbejdspladsen.
www.dinova.dk
11

Ledelsesudvikling
Ledelsesudvikling i diversitetsdreven innovation giver
et teoretisk begrebsapparat om ledelse af innovative
organisatoriske processer med diversitet som
løftestang ud fra tre perspektiver:
Praktisk gennemførsel
Undervisning: Undervisningsforløbet kan afvikles som et valgfag på lederdiplomuddannelsen
tilrettelagt som tre moduler af hver to hele dages
undervisning, i alt 40 undervisningstimer og ca. 800 sider litteratur i tilknytning
til undervisningen.
Formen i undervisningen varierer mellem oplæg, diskussioner, øvelser og
refleksioner.
En god måde at kombinere viden fra uddannelsen med praktiske
ledelsesudfordringer og erfaringer fra egen ledelsespraksis er at aflevere en
mindre skriftlig opgave, omhandlende den ledelsesmæssige tilrettelæggelse af
enten en systematisk innovationsproces eller en indsats for at styrke en
innovativ organisationskultur i egen organisation. Ligeledes kan der indgå
overvejelser om, hvordan diversitet udnyttes som en ressource, samt hvordan
lederen selv vil bidrage via et innovativt lederskab.
Coaching: Coachingsamtaler foregår hjemme på arbejdspladsen mellem
undervisningsdage og evt. omkring opgaveskrivning.
Coachingsamtalerne giver mulig for at reflektere over de konkrete
innovationsprocesser og egen indsats som leder ud fra et helikopterperspektiv,
altså fx:
12
• Ledelse af systematiske innovationsprocesser.
• Ledelse i en innovativ organisationskultur.
• Det innovative personlige lederskab.
Ud fra hvert perspektiv får deltagerne anledning til at afprøve konkrete
ledelsesredskaber og reflektere over deres anvendelighed på ledernes
arbejdspladser.
• Hvordan får vi diversiteten i spil som løftestang?
• Hvad gør projektet ved os som organisation?
• Hvad gør det ved os som ledere/ledelsesteam?
• Hvilke nye udviklingsperspektiver viser sig længere fremme?
www.dinova.dk

Undervisningsplan (diplom)
Lederuddannelsen kan med fordel være startskuddet på et større
forandringstiltag på en arbejdsplads. Her kan man uddanne ledere og ledende
medarbejdere, så de får den grundlæggende viden om innovationsprocessens
grundvilkår, så de ved, hvornår ledelsesværktøjer som uddelegering, motivering
og anerkendelse, prioritering og beslutningstagning samt ressorcefordeling med
fordel kan bringes i spil.
Denne viden kan med fordel bringes i spil af ledere i en faciliterende rolle i et
egentligt innovationsforløb på arbejdspladsen med et vist overlap til
lederuddannelsen, og suppleret med ledelsescoaching.
www.dinova.dk
13

CASE: Ledere i plejesektoren lærer at sige "ja”
Medarbejdere engagerer sig og tager mere ansvar, når deres forslag mødes
med nysgerrighed. Den erfaring har leder og afdelingssygeplejerske Bibi
Bartholdy fra Egebjerg Plejehjem i Gentofte gjort sig i den senere tid.
"Tidligere har jeg fortrinsvis sagt
nej til en masse ting, fordi jeg
formodede, at mine ansatte
primært forsøgte at forbedre deres
eget arbejdsmiljø. Men da jeg
begyndte at spørge ind til deres
forslag, fandt jeg ud af, at deres
primære hensigt er at forbedre
forholdene for beboerne. Der er
dér, deres engagement ligger"
siger Bibi Bartholdy, der står for
den daglige ledelse af tre afdelinger
på Vibe- og Glentebo, som har
deltaget i DINOVA.
Den nye erkendelse har givet pote i forbindelse med en ansøgning om
fondsmidler til at udbygge beboernes muligheder for at opholde sig udendørs
og få gavn af livet i plejehjemmets rummelige have.
"Jeg plejede at sige nej, når medarbejderne foreslog, at vi skulle søge fonde
om midler til at forbedre forholdene på vores plejehjem, fordi jeg troede, det
var umuligt at få pengene. For nylig sagde jeg ja, da en af de ansatte bad om
lov til søge 6.000 kroner til at udbygge vores terrasse, så beboerne kan
opholde sig mere udendørs. Nu har vi fået pengene, og medarbejderen er på
egen hånd gået videre med projektet og har indhentet tilbud fra håndværkerne.
Det er et rigtig godt initiativ, der er med til at forbedre hverdagen for vores
beboere," fortæller Bibi Bartholdy.
Forventelige resultater
Kompetence til tilrettelæggelse af innovationsprocesser ved at:
14
• Sætte en innovativ dagsorden.
• Reformulere kendte problemer til nysgerrige innovationsspørgsmål.
• Skabe rum for og fremdrift i kreativ idégenerering og udvikling.
• Sikre legitimitet og organisatoriske rammer for relevante risikovillige
eksperimenter.
• Arbejde bevidst og målrettet med medarbejdermotivation og
organisatoriske forandringer, når nye arbejdsformer skal spredes i hele
organisationen.
www.dinova.dk

Skærpet opmærksomhed på, at diversiteten udnyttes positivt ved at:
• Sætte den fælles opgave i centrum – ikke forskelligheden i sig selv.
• Indarbejde dialog- og arbejdsprocesser, hvor forskelle kan anerkendes og
træde tydeligt frem og udnyttes nysgerrigt.
• Fokusere på professionelle kompetencer frem for ydre karaktertræk.
• Rekruttere målrettet fra usædvanlige segmenter.
Bevidsthed om egen betydning for udviklingen af en dinovationskultur ved at:
• Se situationerne i øjnene (fx. kommunale nedskæringer eller nye
medarbejdere med utraditionelle baggrunde).
• Træffe egne valg frem for at lade omstændighederne vælge for sig.
• Prioritere og træffe beslutninger, som giver ressourcer og plads til
innovative processer (fx. ved at nedtone marginale best-practice gevinster
til fordel for next-practice opdagelser).
• Selv at være nysgerrig, tåle forskellighed og eksperimentere i lederrollen.
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
I planlægningen af et ledelsesudviklingsforløb er det vigtig at overveje at:
• Uddannelsesforløb på diplomniveau er forholdsvis krævende for deltagerne
både i forhold til omfang og fordybelse. Overvej derfor hvorvidt diplomet
er vigtigt, eller om der kan laves et mere fokuseret formål med
udgangspunkt i aktuelle ledelsesudfordringer.
• Der ligger en stor gevinst i at deltage sammen med lederkolleger i form af
et fælles begrebsapparat og tid sammen til at opstarte innovationstiltag.
• Læringsudbyttet stiger direkte proportionalt med ledernes afprøvning af de
tilegnede begreber og metoder/redskaber i praksis.
• Gennemføres uddannelse samtidig med innovationsforløb understøttet af
eksterne konsulenter, er det en central opgave for såvel leder som
konsulent at træffe tydelige aftaler om, hvem der har hvilke roller og
opgaver undervejs i de enkelte faser i projektperioden. Det er fristende at
overlade lederrollen og de 'risikable' nye processer til de eksterne
konsulenter, men udbyttet mindskes herved.
www.dinova.dk
15

Innovationsforløb
Et innovationsforløb skaber en ramme for
systematisk og metodisk understøttede
f o r a n d r i n g e r p å a r b e j d s p l a d s e n .
Forandringerne kan være af meget forskellig
art. Med fokus på diversitet er det muligt at
skabe robuste forandringer med
udgangspunkt i arbejdspladsens udfordringer
og ressourcer. Et innovationsforløb, som
gennemført i DINOVA, giver arbejdspladsens
erfaringer med to grundlæggende
arbejdsprocesser:
16
• Fra daglig drift til kreativ ideudvikling og formulering af løsningsforslag.
• Fra ide og formulering af løsningsforslag til implementering af forandringer.
En dynamisk sammenhæng mellem ’drift’ på den ene side og ’ideudvikling’ på
den anden side skabes i en løbende kvalificering af ideer og praksis ved
metoder, der inddrager medarbejdere med forskellige erfaringer, fagligheder og
baggrund til at hente inspiration og kvalificere ny viden internt mellem
forskellige medarbejdere og eksternt hos teknologiudviklere, leverandører og
lignende arbejdspladser.
Praktisk gennemførsel
Et innovationsforløb kan afholdes med 3-4 innovationsdage, hvor en større
gruppe medarbejdere og ledere hiver stikket ud fra dagligdagen og skaber den
nødvendige tid og refleksionsrum til at udvikle nye ideer. Dagene afholdes med
ca. 2-4 ugers mellemrum. Tiden mellem innovationsdage bruges til at:
• Indhente ny viden og inspiration. Eksempelvis via interne/eksterne
forespørgsler, studieture, undervisning o.l.
• Skabe praktiske erfaringer med alternative løsningsmuligheder for de
opgaver og udfordringer, man står overfor. Eksempelvis gennem
pilotprojekter og praktiske eksperimenter.
Begge dele for at kvalificere nye ideer og grundlag for beslutninger om ændret
praksis i hverdagen.
Innovationsdagenes indhold kan variere ud fra, hvilke udfordringer og projektideer,
man arbejder med. Grundlæggende er det dog en god ide at indarbejde
fire typer aktiviteter i forløbet:
www.dinova.dk

Dynamikken i innovationsforløbet
Inspiration
• Kreative processer og ideudvikling.
Forandring
• Afdækning af interessenter og ressourcepersoner.
• Evaluering, vurdering og prioritering af ideer og løsningsforslag.
• Planlægning og opfølgning (projektledelse og opfølgning).
Er man ikke vant til at gennemføre forandringer på eget initiativ, eller har man
en medarbejdergruppe, som er usikker på deres egne innovationsevner, kan det
være en fordel at påbegynde innovationsforløbet med et tryghedsskabende
samtaleforløb (Se ’Samtaleforløb’).
Ligeledes kan det være en fordel for ledere og ledende medarbejdere at skabe
sig en grundlæggende viden og redskaber til at støtte op om
innovationsprocesser med medarbejdergruppen i centrum (Se
’Ledelsesudvikling’).
www.dinova.dk
17

CASE: Dokumentation - fra skrift til lyd
På Huset William i Valby har man oplevet stress og irritation blandt
medarbejdere, der har ansvar for dokumentation i forbindelse med
medicinering og sårpleje. Man iværksatte derfor et pilotprojekt, hvor man ved
hjælp af diktafoner kunne adskille det tunge skrivearbejde foran computeren
fra stressede arbejdssituationer
blandt beboere og kollegaer.
Gennem oplæring og afprøvning af
diktafonen i en ny arbejdsorganisering
lykkedes det over en 3
måneders periode at nedbringe
oplevelsen af stress markant. Men
det var ikke alt, man fik ud af
forsøget.
Huset William havde nu (om end ubevidst) skabt værdi for både medarbejdere,
beboere og tilfældigvis også kommunen, som netop havde lanceret en strategi
for mere åben dialog med borgerne. Og det var med en meget lille investering
Samtidig gav det motivation og inspiration til at tænke i endnu mere radikale
løsninger. Hvorfor skulle man egentlig nedskrive sin dokumentation, når der i
dag findes så meget lydbaseret og digital teknologi? Det spørgsmål udforskede
de på innovationskonference og via kontakt med konsulenter. De fandt en
løsning, så de i dag er første plejehjem i Danmark til at afprøve - taleteknologi
og talesyntese.
Med et succesfuldt pilotprojekt har Huset William i dag en motivation og balast,
der gør dem i stand til at afse tid og ressourcer til at indgå i et større
fondsprojekt sammen med Områdecenter Hedelund i Esbjerg, hvor der udvikles
taleteknologiske og organisatoriske løsninger til at understøtte en mundtligt
baseret dokumentation inden for pleje- og omsorgssektoren.
18
www.dinova.dk
Det gik hurtigt op for personalet,
at beboerne var glade for den
mundtlige dokumentation til
diktafonen, der foregik i deres
hjem. De kunne nu pludselig følge
med i plejepersonalets arbejde og
faglige vurderinger af eksempelvis
sårplejen.

Forventelige resultater
Ved at arbejde systematisk med kreative og forandringsimplementerende
processer kan man opnå en række resultater:
• Større beredskab på arbejdspladsen til at identificere væsentlige
udfordringer og finde kreative løsninger på disse.
• Opbygge en innovationskultur med større omstillingsparathed og glæde
ved forandringer på arbejdspladsen.
• Praktiske erfaringer med metoder og redskaber til at skabe inspiration,
nytænkning og fælles opbakning til forandringer i hverdagen
• Konkrete forandringer på arbejdspladsen med udgangspunkt i udfordrende
opgaver, krav eller omstillinger i samfundet.
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
Ved planlægningen af et innovationsforløb er værd at overveje at:
• Resultaterne er ikke givet på forhånd. Det kræver en langsigtet og
arbejdskrævende indsats fra såvel ledelse og medarbejdergruppe.
• Rækken af metoder som bruges til at understøtte en innovationsproces er
lang. Valget af metoder og brugen af den enkelte metode skal ofte
tilpasses de ideer, man arbejder med, og de forudsætninger og ressourcer,
der er til stede på arbejdspladsen.
• Mange arbejdspladser har glæde af at planlægge og udvikle et forløb i
samarbejde mellem en udviklingsgruppe på arbejdspladsen og en ekstern
proceskonsulent. En ekstern person kan samtidig øge diversiteten i
forløbet med nye perspektiver.
• Det er nemt at lade sig rive med af åbne og kreative udviklingsprocesser.
Det er dog vigtig, at ledelsen eller udviklingsgruppen (evt. sammen med
en konsulent) har en klar ide om, hvordan man får sat gang i
eksperimenter og praktiske forandringsprojekter.
• Det kan både være svært og demotiverende at tale sig til ny viden og
forandring. Forsøg derfor at veksle mellem praktiske eksperimenter og
refleksion over ny viden og ideer til praktiske løsninger på arbejdspladsen.
På den måde flytter man både praksis og samtalen gennem forløbet.
www.dinova.dk
19

Medarbejderbytte
Medarbejderbytte er en metode til
struktureret udveksling af viden mellem
arbejdspladser, som kan skabe inspiration til
innovationsprojekter og kvalificere
eksisterende ideer. Afhængig af hvor
forskellige de deltagende medarbejdere og
arbejdspladserne er, kan diversiteten justeres
Praktisk anvendelse
En arbejdsgruppe fra hver af de to (eller flere) arbejdspladser forbereder 5-10
spørgsmål eller temaer, som de ønsker belyst ved byttet. Medarbejdere og
ledere bytter arbejdsplads i ca. 3-5 fem dage. De deltager i det daglige arbejde,
men sikrer sig også input ved at lave interview, skrive dagbog og tage billeder
undervejs. Efter byttet mødes alle deltagerne og giver hinanden feedback på de
observationer og input, de har samlet. Deltagerne forbereder et oplæg til
kollegaer derhjemme med pointer fra mødet.
Se en nærmere vejledning og arbejdshæfte på www.i-bar.dk
Forventelige resultater
Metoden kan give læring om, hvad der fungerer godt og skidt på ens
arbejdsplads. Det kan fungere godt som ’kick-start’ på en innovationsproces,
hvor man har brug for inspiration, der ligger uden for dagligdagens horisont og
den etablerede kultur på arbejdspladsen. Medarbejderbyttet kan ligeledes være
en øjenåbner for, hvad man skal forsøge at fastholde under en
forandringsproces.
Metoden giver input og resultater, som ligger
sig meget tæt på dagligdagen (realitet). Ofte
vil man via byttet se løsninger på udfordringer,
man har derhjemme, som kan implementeres
med det samme.
Der er også gode muligheder for at bruge
byttet til faglig opkvalificering, hvis det tænkes
ind i forberedelsen.
Afhængigt af, hvilken arbejdsplads man bytter
med, er det muligt at introducere stor
diversitet i ens innovationsproces.
20
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Case: Tværfaglig samarbejde om demens
I DINOVA iværksatte Vibebo-Drosselbo, Søndersøhave og Østerled er
tværfagligt samarbejde om arbejdet med demente i Gentofte Kommune.
Vibebo-Drosselbo og
S ø n d e r s ø h a v e e r
kommunale demensafsnit
med omsorgspersonale,
mens Østerled er et
privat botilbud til psykisk
h a n d i c a p p e d e ( o g
demente) med primært
s o c i a l - p æ d a g o g i s k
personale.
En af grundstenene i
samarbejdet var at lave
et medarbejderbytte på
t v æ r s a f d e t r e
institutioner.
På billedet fortæller leder, Sofia Holch, fra Østerled, om
deres udfordringer med demente beboere og arbejdskulturen
på Østerled, som optakt til medarbejderbyttet.
Målet med samarbejdet var at skabe faglig videndeling og udveksling af
praksisbaserede erfaringer i arbejdet med demente. Hos Vibebo-Drosselbo og
Søndersøhave havde man længe haft interesse i at få pædagogiske redskaber i
brug i plejen. Omvendt havde man ønske om fra Østerled, at få mere
demensfaglig ekspertise ind fra et plejehjem med denne erfaring.
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
I planlægningen af et medarbejderne kan man med fordel:
• Sørge for at afsætte tid til forberedelse og opfølgning. Det er en vigtig
forudsætning for, at byttet kommer hele arbejdspladsen til gode, og er
med til at motivere medarbejderne til at implementere løsningsforslag fra
byttet.
• Skabe tid og mulighed for at ’den nye medarbejder’ også får tid til at lave
interviews og tage billeder. Regn ikke med, at han/hun kan arbejde mere
end 50 % procent af tiden.
• Tage lederen med på byttet. Når både medarbejder og ledelsen har set en
løsning i praksis, er der kun få gode undskyldninger for, at forandring ikke
kan lade sig gøre.
• Sørge for at arrangere et socialt arrangement under byttet. Det tager
toppen af formaliteterne undervejs. Medarbejderne får mulighed for at
lære hinanden at kende personligt, og videndelingen vil ofte være lettere
efter en hyggelig tur i byen eller lignende.
www.dinova.dk
21

Ledelsescoaching
Ledelsescoaching er en struktureret samtale mellem
en leder og en ekstern person med et fokus
defineret af lederen. Coachens rolle er at styre og
lede samtalen på en måde, der sikrer, at lederen
når frem til nye vinkler og dermed kan se flere
aspekter ved sagen/temaet i fokus.
Praktisk anvendelse
Coachingsamtalerne foregår på arbejdspladsen. De individuelle coachingforløb
består som regel af 4-5 samtaler, som typisk varer 1-1½ time og foregår med
fx. en måneds mellemrum. Samtalerne foregår uden egentlig forberedelse, men
tager netop fat i det, fokuspersonen er optaget af i øjeblikket. Drivkraften i
samtalen er lederens refleksioner foranlediget af coachens spørgsmål.
Ledelsescoachingen kan også foregå med deltagelse af hele ledelsesteamet,
som så i fællesskab vælger fokus. Coachens rolle er da at facilitere dialogen
mellem teamets enkelte medlemmer.
Når coachingen omfatter hele ledelsesteamet, varer en session typisk 2-3 timer
med en pause undervejs. Her er der som regel aftalt et overordnet tema på
forhånd, og samtalen foregår relativt struktureret. Ofte som en vekslen mellem
runder, hvor hver enkelt bidrager med sine refleksioner, mens kollegerne lytter
og åbne dialoger, hvor samtalen flyder mere frit.
Forventelige resultater
Individuel coaching giver mulig for at reflektere over de konkrete innovationsprocesser
og egen indsats som leder ud fra et helikopterperspektiv, altså fx.:
22
• Hvordan får vi diversiteten i spil som
løftestang?
• Hvad gør projektet ved os som
organisation? Hvad gør det ved os som
ledere/ledelsesteam?
• Hvilke nye udviklingsperspektiver viser
sig længere fremme?
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Mange ledere er overraskede over, hvor kompetente kollegerne egentlig er og
hvor mange overvejelser, der er ens for alle i teamet, men som de ikke får
brugt hinanden til at vende i en travl hverdag. Teamcoaching fører som regel til,
at lederne indbyrdes åbner op over for hinanden. Det giver indbyrdes respekt
og nysgerrighed over for at snakke videre, når man hører kollegernes
refleksioner.
En langtidsholdbar sidegevinst er erfaringen med i fællesskab at fokusere og
reflektere over konkrete problemstillinger og potentialer i organisationen. Det
baner vejen for en fortsat udvikling af det interne samarbejde, herunder at
udnytte forskelligheden blandt lederteamets medlemmer.
CASE: Coaching af lederteam
Efter en præsentationsrunde, hvor alle fortæller kort om deres forventninger til
coachingforløbet, tager gruppen en ny runde, hvor alle efter tur reflekterer over
spørgsmålet: Hvordan har det været for dig (som leder) at deltage i projektet?
Næste runde fokuserer mere målrettet på DINOVA's kerne: Hvad optager dig
lige nu i forhold til medarbejderdreven innovation og diversitet?
Her opfordres lederne til at fortælle om deres begejstring såvel som de
udfordringer, de har mødt. Runderne giver en sjælden mulighed for at lytte til
hinanden og opleve, hvor ens og forskelligt ens lederkolleger opfatter
hverdagen og ledelsudfordringerne.
Alt efter, hvad der er aftalt, kan gruppen herefter gå dybere ind i en refleksion
over et udvalgt spørgsmål. Afslutningsvist tages typisk en ny runde ud fra
spørgsmål som: Hvad tager du/I med dig/jer af nye tanker, følelser eller
handlemuligheder?
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
Som leder og coach kan man med fordel have fokus på følgende forhold:
• Vær opmærksom på, at det er dig/jer, som er eksperterne på jeres
virkelighed – ikke coachen. Coachens opgave er at bidrage til at folde
tingene ud og hjælpe jer med at se situationen fra flere vinkler – du/I skal
selv finde svarene.
• Sørg for, at de gode refleksioner så vidt muligt bliver omsat i handling
efter samtalerne. Innovation kræver handling, ikke blot refleksioner. Afsæt
evt. hver gang de sidste 15 minutter til at overveje og evt. beslutte
konkrete initiativer.
• Evaluér coachingsamtalernes form med coachen efter et par gange. De
fleste teams har brug for en skræddersyet fremgangsmåde for at få fuldt
udbytte – det kan coachen hjælpe med.
• Vær opmærksom på, om det ”personlige” møde mellem coach og
fokusperson/-er fungerer. Coaching er meget mere end metode og teknik.
www.dinova.dk
23

Det kreative iderum
Et idéudviklingsforløb starter traditionelt med, at man laver
en brainstorm på ideer til forandring. Ved at sætte rammen
for et iderum, hvor ideer kan flyde frit, kan man hurtigt
skabe en grundstamme af ideer, der arbejdes videre med.
Ideer kan bringes på bordet ved en række forskellige
øvelser og brainstorms.
Praktisk anvendelse
Før en egentlig idégenerering skydes i gang, skal der skabes et kreativt ’rum’ at
arbejde i. Her er et par gode råd til dette:
Skab gode relationer: Hvis ikke gruppen kender hinanden, er det vigtigt at
bruge tid på at skabe gensidig tillid og relationer mellem deltagerne. Start med
en form for hilsen for at bryde isen - fx. ”Jeg hedder Mette, jeg er god til at… ”.
Kender deltagerne hinanden på forhånd, så brug alligevel bare 5 min. på en
Energizer, der får deltagerne op at stå.
Afliv myten om at kun nogle få udvalgte er kreative: Alle kan være med,
og alle kan lære det.
Brug krop og hoved: Pointer sidder bedst fast, når man både har brugt krop
og hoved. Forklar derfor deltagerne, at det skærper opmærksomhed og
kreativitet at bruge kroppen, og at det bare er for at komme lidt op i gear.
Fejl er godt: Det er vigtigt, at deltagerne mærker, at det er ok at lave fejl.
Forklar at det er ofte fejl, der ender i de meste geniale idéer.
Sig JA til alle input. Analyse, vurdering og
kritik er forbudt i første omgang. Analyse og
vurderinger kan man lave senere ved praktisk
afprøvning af ideerne.
Spilleregler: Der vigtigt, at der er nogle
fælles spilleregler, fordi processen netop kan
være kaotisk og meget krævende. Nogle har
det skønt i kaos, andre har det forfærdeligt.
Fortæl deltagerne, at kreativitet ofte genereres
i et samspil af mange forskellige synsvinkler og
kompetencer i grupper. Nogle gange ved man
ikke helt hos hvem og hvornår idéerne opstod.
Derfor er samarbejde og kommunikation et
vigtigt fundament for kreativitet. Skriv evt.
reglerne op og understøt dem med
opvarmningsøvelser - evt. inspireret af
redskaberne på næste side.
24
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Redskaber til idegenerering
Brainwriting
Skriv alle forslag op i stilhed og læg dem ind på
midten af bordet. Formålet er at ’tømme hjernen’.
OBS: Det er en tavs brainstorm. Fordi snak generere
analyse, evaluering og kritik – og det kan vi ikke
bruge i det kreative rum.
Negativ brainstorm
I grupper med mange ’snakkehoveder’ eller
’brokkehoveder’ kan det være fantastisk befriende at spørge: Hvordan vil vi
IKKE have det? Prøv at lave en lang liste med IKKE-emner. Det falder derefter
mere naturligt at vende punkterne én for én om til positive idéer. Er der
potentiale i de dårlige idéer? Hvad vil være en vild succes?
Associeringsteknik med billedkort og/eller ordkort
Deltagerne skiftes til at trække et billedkort. Deltagerne siger højt hvilke ord,
der falder dem ind på baggrund af billedet/ordet med udgangspunkt i en
udfordring, en ressource eller en ide til forandring, man kan arbejde videre
med. Input og ideer skrives ned på post-its. Sæt til
sidst alle sedler op på væggen. Brug billedkort eller
postkort.
Vær opmærksom på at:
Sansebrainstorm
Sansebrainstorm kan føre til nye perspektiver på din/
jeres idé. Når man har besluttet sig for at arbejde
med en bestemt idé eller tema, kan det være en god
idé at tage en sansebrainstorm. Prøv at beskrive
ideen ud fra hvordan den opleves med sanserne. På
den måde udfoldes ideen for andre.
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
• Idégenerering forløber bedst med en ekstern facilitator de første par gange
– det bliver mest legitimt at ’lege’ sig gennem den fase, når en ekstern
person faciliterer processen.
• Forventningerne med gruppen og dennes leder må afstemmes nøje. Afklar
præcist, i hvilket omfang ledelsen åbner sluserne for medarbejdernes input
og ideer? Formulér så et fælles mål fra starten.
• Forandringen begynder med det første spørgsmål. Jo mere åbent du
spørger – jo flere muligheder er der! Formulér ideer positivt og i nutid. Jo
mere åbent spørgsmålet eller overskriften er, jo flere muligheder åbner det
for.
www.dinova.dk
25

Idekvalificering 1
Har man genereret en masse ideer til forandringer
på en temadag, har man ofte brug for lidt overblik
for at komme videre. Her gives eksempler på
øvelser til at skabe overblik og indledende
udvælgelse af temaer/ideer, der skal arbejdes
videre med.
Praktisk anvendelse
Kvalificering af ideer kan laves på en temadag med en ekstern facilitator.
Formålet med dagen er at skabe overblik over ideer til forandring på
arbejdspladsen, og samtidig påbegynde en refleksion over ideernes
sammenhæng med hverdagen. Eksempelvis i forhold til:
26
• Aktuelle udfordringer
• Realiserbarhed
• Motivation og engagement for opfølgning
Man kan med fordel lave kvalificeringen en eller to uger efter en temadag med
idegenerering. På den måde ligger ideerne ikke fjernt, og medarbejdere og
ledelsen får mulighed for at tænke/tale lidt om ideerne.
Forventelige resultater
Ideer fra en brainstorm er ofte formuleret uden den store sammenhæng til
daglige udfordringer, og uden hensyn til realiserbarhed. Ved at kategorisere og
tematisere ideer kan man skabe koblingen til disse to forhold.
Kategorisering og tematisering er første skridt i
en refleksion over ideerne. Hvilke problemer
knytter de sig til, hvad er deres potentiale for
at skabe værdi, og hvor meget kræver de at
realisere?
Gennem en udvælgelsesproces, hvor
medarbejderne bestemmer temaer og ideer, er
det muligt at lade engagementet styre og
derved bibeholde motivationen i processen.
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Kvalificering gennem abstraktion og udvælgelse
Kategorisering: Har man mange ideer,
kan man med fordel strukturere dem,
inden man går videre. Skriv 3-4 kategorier
på store flip-overs og hæng dem op på
væggen. Du kan f.eks. kategorisere
idéerne efter tidsperspektivet – det er
vigtigt at give plads til de idéer, der virker
urealiserbare - det er oftest dem, der er de
mest interessante og radikale. Få
deltagerne til at sætte deres ideer op
under kategorierne og udvid evt.
kategorierne, hvis der er behov for det.
Tematisering: Deltagerne arbejder i
grupper med at sortere ideer, som ligner
hinanden og naturligt kan gruppes under et
tema, der relaterer sig til en funktion på arbejdspladsen eller en særlig
udfordring, man står overfor. Det kan eksempelvis være dokumentation,
rengøring, ledelse osv. Grupperne præsentere deres temaer, og øvelsen laves 1
-2 gange, indtil man har 2-4 temaer at arbejde videre med.
Gruppering gennem udvælgelse: Med ideerne i kategorier og temaer er det
tid til at overveje, hvilke ideer man vil arbejde videre med. Lad deltagerne
vælge fx. to idéer eller temaer her, som de vil arbejde videre med. Det vil ofte
vise sig, at mange går efter det samme, og der vil ske naturlige grupperinger
og en udvælgelse. Hvis det er nødvendigt, kan man bruge forskellige kriterier
til at foretage en afstemning om, hvilken idé, der skal realiseres (se også
’Rolatorræs’).
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
Det kan være en fordel at være opmærksom på, at:
• Ejerskabet over idéerne er vigtigt. Så alle idéer behandles lige, når de
kategoriseres og sorteres.
• Deltagerne kan være meget optaget af argumenter som; ’det er jo ikke
realistisk, så hvorfor arbejde med det?´ Insistér på, at også ’de
urealistiske’ idéer skal med og forklar, at alt er startet med en tanke.
• Selvom man udvælger 2-3 ideer at arbejde videre med, skal man ikke
smide sit ’idekatalog’ ud. Mange forslag knytter sig til hinanden og kan
være værdifulde at vende tilbage til senere.
www.dinova.dk
27

Idekvalificering 2
En ide er kun resultatet af det man allerede ved. Den kan
altid blive bedre hvis den udfordres af andres
perspektiver eller sat mod praksis. For at nå fra en ide til
forandringer i hverdagen er det derfor vigtig at
kvalificere ideen ved at udfordre den konstruktivt. Her
gives en række råd og eksempler på øvelser, hvor
diversitet bruges til dette.
Praktisk anvendelse
Kvalificering af ideer kan laves på en temadag med en ekstern facilitator.
Formålet med dagen er at få nye perspektiver og input til udvalgte ideer eller
temaer. Eksempelvis i forhold til:
28
• Interessenter, som kan have interesse i at fremme eller blokere for ideer
• Kollegaer eller eksterne samarbejdspartnere med de nødvendige
ressourcer til at gennemføre en given forandring
Man kan starte en diversitetsdreven kvalificering umiddelbart efter udvælgelsen
af de mest interessante temaer og ideer fra en brainstorm. Selve temadagen
tilrettelægges i en arbejdsgruppe sammen med en facilitator med brug af
metoder her fra kataloget.
Øvelserne ovenfor kan gennemføres af medarbejdere/ledergrupper i fællesskab
på et tema. Flere øvelser kan med fordel suppleres af mere praktisk og
udfarende karakter (se eksempelvis medarbejderbytte, spørgeskema og andre
metoder i kataloget).
Forventelige resultater
En diversitetsdreven kvalificering giver et
grundigt krydscheck på løftestænger og
barrierer i organisationen. Hermed åbnes
øjnene også op for mangelfuld viden/erfaring
internt, og man vil blive bedre rustet til at
iværksætte:
• Praksiseksperimenter
• Afdækning af viden
• Afdækning og etablering af samarbejde
med eksterne interessenter
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Redskaber til perspektiv og positionsskifte
Interessentanalyse og diversitetscirklen: En brainstorm på interessenter
som a) kan have gavn af, b) kan gøre modstand eller c) som har de
nødvendige ressourcer til at løfte en given ide til forandring, er altid et godt
udgangspunkt. Man kan evt. bruge diversitetscirklen (Se ’Diversitetscirklen’) til
at skabe overblik, hvor i processen enkelte interessenter er mest relevant at
inddrage.
Idestafet: Hver deltager beskriver ultrakort sin idé på et stykke papir med god
plads – brug ca. 2 min. Giv papiret med idestafetten videre til den næste i
gruppen. Han/hun tænker videre og skriver tilføjer nye forslag og idéer.
stafetten videre til næste mand osv. Her gælder JA-OG princippet.
Orakelrunde: Sidder der et par ’orakler’ med geniale idéer, som de andre ikke
helt er med på - så lad dem gøre det systematisk! Øvelsen giver også de
tvivlende eller de mere stilfærdige lov til at stille spørgsmål, og derefter gives
de mulighed for selv at smage på idéen, når de efterfølgende får rollen som
’orakler’. Oraklerne får 3 min. til at overbevise en partner om, hvorfor han/hun
har en god idé. Partneren får lov at stille spørgsmål, og oraklet SKAL finde svar
på alt. Bagefter byttes roller.
Diversitetsrunde: Øvelsen er en måde at sætte associationer i gang og tænke
sig selv ind i et projekt, samt at præsentere de øvrige gruppedeltagere for nye
sider af sig selv. I skiftes til at trække ’et kort’ fra hinanden og spørge:
Hvordan vil du f.eks bruge ’din erfaring som sygeplejerske' til denne idé ud fra
følgende spørgsmål: Jeg har viden om; jeg har erfaring med; jeg er; jeg kan
osv. I kan også vende spillet om, så i skiftevis associerer ud fra hinandens kort,
hvilket er en god øvelse i positionsskifte.
I metodekataloget findes flere øvelser og metoder som kan bruges til dette.
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
Ved yderligere kvalificering af ideer kan man overveje at:
• Det er vigtig at særligt ledelsen og facilitator er opmærksom på, at der
blandt deltagerne kan være interessenter, som kan have interesse i at
blokere for ideer eller visse dele af et løsningsforslag. Velbegrundet
modstand kan bruges konstruktiv til at udfordre ideen eller løsningen.
• Argumenter mod en ide bør ikke accepteres uden videre. Erfaringer fra
DINOVA viser, at den praktiske afprøvning og eksperimentet ofte
modbeviser fordomme i det negative argument mod nye tiltag på
arbejdspladsen.
www.dinova.dk
29

Pilotprojekt
Pilotprojekter er en metode til at omsætte ideer til virkelighed og få ny viden og
erfaringer med et givet løsningsforslag på en måde, der er både
ressourceeffektivt og inspirerende. Man kan tage metoden i brug så snart, man
har identificeret, at arbejdsgange er uhensigtsmæssige eller utilfredsstillende
for medarbejdere, beboere, pårørende eller arbejdspladsens økonomi.
Pilotprojektet kan struktureres i en A3-projektplan og tilhørende handlingsplan.
Praktisk anvendelse
Et pilotprojekt udføres ofte i forlængelse af en struktureret ideudvikling, som
kvalificering af løsningsforslag til ønskelige initiativer på arbejdspladser.
Pilotprojektet planlægges og struktureres ved brug af en A3-projektplan eller
anden handlingsplan i en arbejdsgruppe, der repræsenterer såvel de berørte af
projektet som de nødvendige ressourcepersoner til at gennemføre projektet.
Selve projektet gennemføres som et afgrænset praktisk eksperiment i
hverdagen, hvor der gennem en kollektiv aftale (og evt. med særlige rammer -
herunder ny teknologi, øget bemanding, eller andre forhold) afprøves nye ideer.
Projektet afsluttes ved at samle erfaringer med en given løsning, samt en
evaluering af, hvorvidt der er en gevinst på kort eller lang sigt. I mange tilfælde
vil erfaringer fra pilotprojektet give anledning til alternative eller tilrettede
løsninger, som kan implementeres bredere i organisationen efterfølgende.
Forventelige resultater
Pilotprojekter kan inspirere til nye ideer,
kvalificering af eksisterende ideer og løsninger
for centrale udfordringer på arbejdspladsen.
Herunder at give et praksisbaseret grundlag
for diskussioner om relevante virkemidler og
løsninger.
Pilotprojekter er ofte nøglen til at motivere
medarbejdere og ledelse i et længere
innovationsforløb, ved at bringe udviklingen fra
tale til handling.
Det giver ligeledes en oplagt mulighed for at
høste umiddelbare gevinster ved de
ressourcer, man lægger i temadage o.l.
30
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

CASE: Handlingsplan for Naturhaveprojekt
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
Ved projektprojekter er væsentlig at være opmærksom på, at:
• En gruppe af medarbejdere kan ikke køre et udviklingsprojekt på egen
hånd. Lederens støtte og rådgivning er nødvendig både ved opstilling af
projektomfang, vision og fastsættelse af ressourceforbrug. Og ikke mindst
er lederens deltagelse nødvendig, når projektet møder modgang, og der
bliver behov for tilpasninger i handleplanen.
• Indtil, der er skabt en kultur om at bruge A3 og gennemføre
forandringsprojekter, skal en leder være opmærksom på, at medarbejdere
kan have meget små forventninger til egen gennemslagskraft. Derfor er
det nødvendigt, at en gruppe, som arbejder med et A3-projekt, får
afklaring og klare linjer omkring projektvisionen og støtte til overslaget
over ressourceforbrug og skønnede gevinster.
• Af ressourcemæssige grunde, og for i første omgang at få erfaringer med
nye arbejdsformer, gennemføres ændringer i organisation og arbejdsgange
oftest som pilotprojekter i en mindre og afgrænset del af organisationen.
• For at pilotprojektet skal fungere som kvalificering af viden, ideer og
løsninger, er det vigtig at afgrænse pilotprojektet a) tidsmæssigt; b) i
relation til arbejds-/funktionsområder og antallet af deltagere. Det sikrer
en overskuelig og forholdsvis hurtig erfaringsopsamling, som kan virke
motiverende for deltagere i et innovationsforløb.
www.dinova.dk
31

Creative icons
Creative icons er en øvelse, der åbner øjnene for den diversitet, der er blandt
personalegruppen. Det er samtidig muligt at tegne et rids af råderummet for
forandringer, som det er i dag, og hvilken rolle hver deltager spiller i dette
råderum.
Praktisk anvendelse
Opgaven fungerer godt under en samtalegruppe på 4-8 personer. Deltagerne
starter med at genkalde sig en vanskelig situation, de alle kender fra
hverdagen.
Derefter udvælges ca. fire kendte personer (creative icon), som gerne må være
meget forskellige personer - fx. Dronning Margrethe, Skipper Skræk, Niels
Hausgård, Jønke og den daglige leder).
Hver deltager får tildelt et icon. I grupper på op til fire personer, giver hver
deltager med sit icon et bud på:
32
• Hvordan denne kendte person ville håndtere den vanskelige situation.
• Hvilke råd denne person ville give deltageren til at håndtere den
vanskelige situation
Er der flere grupper, kan disse fremstille deres bud på spørgsmålene for
hinanden efterfølgende.
Forventelige resultater
Creative icons øvelsen kan bidrage til:
• Bedre forståelse for, hvordan hver enkelt
deltager som person håndterer vanskelige
situationer i hverdagen
• Øget blik for, hvordan personligheder
spiller ind i råderummet for forandringer
på arbejdspladsen
• Inspiration til nye måder at agere og
håndtere forandring i hverdagen
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

CASE: Historier fra DINOVA
I DINOVA havde en personalegruppe udfordringer med afholdelsen af
personalemøder. Under Creative icons øvelsen begyndte de at eksperimentere
med roller på personalemøder. Mødelederen forestillede sig sin opgave løst af
henholdsvis BS Christiansen og Dronningen – og delte denne refleksion med sin
personalegruppe, som fik nye måder at tale om mødeledelse på. Skal vi gøre
det al la BS eller mere dronningeagtigt? De fik øjnene op for, at møder kunne
afholdes forskelligt alt efter behov, og det lille eksperiment blev afprøvet i
praksis.
En anden gruppe var fokuseret på madsituationer, hvor beboerne var samlet på
afdelinger til aftensmad. Man diskuterede måderne, man kunne servere et
måltid på – enten som Ida Davidsen, eller som Manuel fra Fawlty Towers. Det
blev til en grundig snak om forskellighed, madtraditioner og deres kulturelle
forbundethed. Samtaler gjorde det klart, at madkultur i høj grad også var
bundet til hvilken generation man tilhørte, og at der knyttede sig en række
forskellige rutiner til måltidet. Gruppen fik senere i forsøget indført en ny
ordning på afdelingen sammen med køkkenpersonalet (fra det centrale
køkken), hvor plejepersonale, køkkenpersonale og beboere i fællesskab kunne
tilberede mad og dække bord på afdelingen - til glæde for alle.
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
Det kan være en fordel at:
• Bruge øvelsen på samtaleforløb som en introduktion, og forsøg derefter af
bruge refleksionen i praksis. Derefter på at udfordre situationer i
hverdagen til at skabe en ændring i praksis. Udvælg evt. 3-4 situationer og
følg op på erfaringer efter 1-2 uger.
• Bruge øvelsen til at reflektere over og identificere forskellige personlige
ressourcer på arbejdspladsen. Se efter om ikonerne er repræsenteret i
gruppen, på arbejdspladsen - eller om I kunne have gavn af personer med
særlige personligheder og karaktertræk i 1) det daglige arbejde eller 2) i
en forandringsproces.
www.dinova.dk
33

Dyreøvelse
Dyreøvelsen har til formål at skabe et samlet overblik for gruppen over forløbet
og gruppens udvikling. Det er altså en refleksionsøvelse, som hjælper en gruppe
til at se sig selv og deres hverdag under samtaleforløbet i et tids- og
udviklingsperspektiv. Dyrebillederne kan være med til at lette samtalens tema
og sikre, at samtalen bevarer en vis lethed og samtidig bliver mere tryg og sjov.
Praktisk anvendelse
Øvelsen gennemføres således:
34
• Deltagerne opfordres til at tænke på et dyr, som er et godt billede på dem
selv, når de deltager i samtalegruppen. Alle skal nu tænke på et dyr.
• Ekstern konsulent faciliterer en samtale om samtaleforløbet med
udgangspunkt i ”dyrebilledet”)
Kernespørgsmål for samtalen kan være:
• Hvordan havde dyret det første gang, det var til DINOVA samtalerunde
• Hvordan har dyret det nu?
• Hvordan har dyret haft det undervejs?
• Hvornår har dyret haft det sjovest?
Dyrene er det element i øvelsen, der gør det muligt at tale om udvikling som
tema, uden at skulle bringe sig selv direkte i spil. Desuden sikrer
dyremetaforerne, at samtalen i mindre grad kommer til at dreje sig om, hvem
der har gjort hvad, og i større grad om hvad den oplevede udvikling er, og
hvordan den opleves af gruppemedlemmerne.
Forventelige resultater
I dyreøvelsen får medarbejdere og ledere øje
for:
• At tingene er blevet anderledes
• At den enkeltes blik for egne ressourcer
er blevet klarere
• At den enkeltes blik for egne handlemuligheder
er blevet styrket
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

• At den enkeltes faktiske handlerum er udvidet
• At diversitet som en ressource er blevet synligt for den enkelte – og for
gruppen
• At gruppens perspektiv på ressourcer og handlemuligheder er er blevet
bedre
• At gruppens samlede ressourcer og handlemuligheder faktisk er udvidet
www.dinova.dk
35

Walk-and-Talk - Visionsøvelse
Wallk-and-Talk er en visionsøvelse, som kan kickstarte en idegenerering.
Øvelsen fungerer samtidig godt som en energizer. Metoden fungerer godt på
arbejdspladsen, fordi man ved at gå rundt kan få inspiration af handlinger og
forhold, som sker undervejs på turen. Man kan evt. medbringe et kamera og
tage et billede af de forhold eller situationer, som giver inspiration til en vision
for fremtiden.
Praktisk anvendelse
Som indledning til innovationsforløb eller temadag for ideudvikling går man 2 og
2 en tur rundt på arbejdspladsen i 10-20 min. Hvert par taler om, hvad et
maximalt udbytte af innovationsforløbet kan være, eller hvad man ideelt set har
opnået af forandringer inden for 1-2 år.
Man kan bruge hjælpespørgsmål til at strukturere samtalen. På et plejehjem
kunne man eksempelvis spørge, hvordan er det at være:
36
• Beboer hos os?
• Medarbejder hos os?
• Pårørende hos os?
En del af samtalen bør bruges til at kvalificere, hvilke forandringer man synes er
vigtige for at nå et godt resultatet. Det gøres ved at besvare spørgsmålet:
• Hvordan er det anderledes, end det er i dag?
Forventelige resultater
Walk-and-Talk visionsøvelsen kan bidrage til:
• En hurtig gennemgang at ønsker og
v is ioner om f r emtiden b landt
medarbejdergruppen.
• En hurtig analyse af forhold, som i dag
ikke fungerer specielt godt på
arbejdspladsen (om end indirekte).
• God energi i deltagergruppen på en
temadag.
• En brainstorm på ideer til at arbejde
videre med på temadagen og et
innovationsforløb.
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Opmærksomhedspunkter og faldgruber
I Walk-and-Talk øvelsen kan det være en fordel at:
• Sørge for, at parrene noterer deres ideer, visioner og ønsker på en
notesblok undervejs. Det er ofte i de disse tidligere spontane samtaler, at
kimen til de gode ideer ligger.
• Undgå, at deltagerne bruger tiden på at diskutere konkrete løsninger. Det
kan gøres efterfølgende.
• Bruge input fra øvelsen til at arbejde videre med ideudvikling og
kvalificeringen af ideer med andre øvelser på dagen, og efter opfølgning i
en A3-projektplan.
www.dinova.dk
37

Visionsbygning
Visionsbygning er en metode til at bringe kreative
kompetencer i spil på nye måder. En ide eller vision
kan udtrykkes på mange måder. Nogle har det bedst
med en klar skriftlig beskrivelse, mens andre
udtrykker sig bedre ved at tegne, klippe og klistre.
Nogle gange kan der opstå nye ideer ved at diskutere
og udtrykke sig på nye måder.
Praktisk anvendelse
Visionsbygning går ud på at tegne eller bygge fremtidige ønskeværdige scenarier
for arbejdspladsen. Øvelsen laves i grupper på 4-6 personer med en god
blanding af personlige kompetencer, faglige baggrunde og roller/funktioner på
arbejdspladsen.
Deltagerne får til opgave at fremstille en model af deres ønskværdige fremtidig
arbejdsplads. Opgaven kan stilles meget åbent, hvis man ønsker mange ideer
og et bredt spektre af input. Man kan også arbejde med udgangspunkt i en specifik
problemstilling.
Hvad enten øvelsen er åben eller begrænset til en specifik problemstilling, opfordres
deltagerne til at udvikle modeller, som kun begrænses af deres fantasi
og bygningskomponenter til rådighed (remedier)
Øvelsen kræver en del remedier: Papir, karton, sakse, tuscher, sugerør, pap,
balloner, sølvpapir, clipse, plantegninger osv.
Metoden kan udvides med benspænd, der tvinger byggegrupperne til at arbejde
sammen på nye måder. Eksempelvis kan man:
38
• Tvinge folk til at arbejde sammen ved at
binde hænderne sammen to og to
• Man kan introducere forskellige roller til
deltagerne i gruppen med tankehatte
• Man kan bringe eksterne folk ind i gruppen
for give inspiration
Benspænd kan være med til at give inspiration,
øge tværfaglig samarbejde og opmærksomheden
på de mange roller, som kan løfte
eller blokere for forandringer på arbejdspladsen.
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Forventelige resultater
Visionsbygning virker for mange som et frirum til at tænke og fremstille mere
eller mindre utopiske forslag om fremtiden, uden hensyn til daglige
begrænsninger, og kan være et sjovt og frigørende startskud på en
ideudviklingsproces.
Ved at fokusere på alternative kreative kompetencer er det muligt at bringe
personer med en stærk kreativ og rummelige intelligens ind centralt i et
udviklingsprojekt.
Mundtlig og skriftlig svage har ofte svært ved at udtrykke deres ideer i
traditionelle udviklings- og beslutningsfora (fx. personalemøder), hvor
mundtlige og skriftlige stærke personer ofte dominerer. Med denne øvelse har
personer med andre typer kompetencer mulighed for at dominere.
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
Som facilitator kan du være opmærksom på, at:
• Metoden kan være sjov og give rigtig mange gode ideer til forandring, men
metoden kan sjældent bruges alene.
• Ideer kan være retningsgivende for de udfordringer og ønsker, man har for
forandring, men vil ofte være forholdsvis vidtløftige ideer, som ikke
umiddelbart kan realiseres. Metoden bør derfor følges op af en eller flere
idekvalificeringsrunder, hvor ideer skærpes til. (Se ’Idekvalificering 1+2’).
• Metoden vil ofte give anledning til diskussion omkring indretning og fysiske
rammer. Ønsker man denne type forandring, kan det være en god ide
efterfølgende at se på sammenhængen til ny teknologi, aktiviteter i nye
rum, organiseringen af arbejde osv. i lyset af indretningsmæssige tiltag.
www.dinova.dk
39

Spørgsmålsgenerator
Spørgsmålsgeneratoren er et problemorienteret redskab til at formulere det
spørgsmål, som inden for et givet tema har størst mulig innovationspotentiale.
Redskabet kan anvendes til at inddrage følelser og intuition som seriøse elementer
i professionel organisationsudvikling.
Praktisk anvendelse
Redskabet anvendes af grupper/team ved starten af et forløb til at skabe en
fælles forståelse af det givne problems forgreninger og de menneskelige
potentialer.
En gruppe af 4-8 medarbejdere/ledere mødes i ca. 2 timer. Gruppen drøfter
nedenstående spørgsmål (se under 'Modellens trin og spørgsmål').
Spørgsmålsmødet følges op af møder med generering, udvælgelse,
udarbejdelse af handleplan osv. for nye ideer.
Remedier: Tavle og tre farver tuscher.
Forventelige resultater
Metoden er stærkt motiverende, idet deltagernes faktuelle, faglige og
emotionelle viden bringes direkte i spil i forhold til at rette den organisatoriske
opmærksomhed mod bestemte fælles problemstillinger.
Kombinationen af et rationelt, følelsesmæssigt og værdsættende perspektiv
skaber konkrete og motiverende spørgsmål, som på samme tid er realistiske og
visionære.
Diversiteten i gruppen får en konkret og
værdifuld central betydning.
Opmærksomhedspunkter
Vær opmærksom på at:
40
• Gruppen kan sammensættes strategisk
med lav og høj grad af diversitet
• M e t o d e n k r æ v e r p r o f e s s i o n e l
processtyring de første gange
•
Læs om teori U og anvendelse af følelser og
intuition i ledelse på www.ankerhus.dk.
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Modellens trin og spørgsmål
Trin 1: Hvad er problemet?
Hvert gruppemedlem tænker på et problem/en fastlåst situation i sin hverdag
og formulerer på baggrund heraf kortfattet et problem. Deltagerne tager en
runde og bliver enige om én situation og ét problem (formuleringen tilpasses
evt.).
Trin 2: Rundt om problemet og de involverede personer
På mindmap-facon reformuleres/uddybes problemet med udgangspunkt i
følgende spørgsmål:
• Hvad hænger problemet analytisk betragtet sammen med? Hvad er dets
mulige forgreninger?
• Hvilke følelsesmæssige dimensioner er involveret hos de involverede
parter?
• Hvilke (ubrugte) potentialer kan bringes mere i spil hos de involverede
parter?
For hvert spørgsmål tages en individuel runde, hvor hver gruppedeltager
skriver sine ideer og opfattelser ned alene i 5 minutter, førend hele gruppen i
fællesskab skriver synspunkter op på en tavle. 1) Blå farve, 2) Rød farve, 3)
Grøn farve.
Trin 3: Handlingsrettet reformulering
Den enkelte bruger nu 5-10 minutter på at betragte det samlede billede og
reflektere dybt over mulige innovationsspørgsmål. Forslagene til spørgsmål
starter med handlingsformuleringen: ”Hvordan kan vi…?”
Forslagene fremlægges i en runde til fælles drøftelse. Husk: Øvelsen går ikke
ud på at finde løsninger, men netop nytænke problemet, så nye vinkler på det
oprindelige spørgsmål opstår.
www.dinova.dk
41

Diversitetsforestilling
En måde at bringe forskellige perspektiver i spil i
ideudviklingen og kvalificeringen af løsningsforslag er at
gennemspille forskellige hverdagssituationer, som
dukkespil eller teater.
Praktisk anvendelse
Dukkespil og teaterøvelserne kan gennemføres på temadage eller som en del af
et arbejdsmøde i en udviklingsgruppe. Det er en forudsætning at have en
facilitator, som kan holde forestillingen på sporet (af udfordringen, temaet,
ideen) og holde styr på tiden
Begge metoder kan afholdes som forumteater med udvalgte ’skuespillere’ og
’pindefører’, eller som beskrevet her i en interaktiv proces, hvor deltagerne selv
spiller karakterer.
Grupper på 4-6 personer forbereder en scene, som danner baggrund for en
aktuel dilemmafyldt hverdagssituation. Gruppen gennemgår fælles tre
spørgsmål:
42
• Hvad handler vores udfordring om?
• Hvem er involveret?
• Hvordan viser det sig i hverdagen?
Facilitator hjælper derefter med at få lavet en et kort ’grund’ manus (ca. 5 min)
samt rollefordeling. Pointerne i manus skal være tydeligt formidlet, men der
skal være plads til improvisation.
Gruppen laver en første gennemspilning, mens
tilhørerne skriver kommentarer, alternative
roller og nye dialogforslag ned.
Projektgruppen gennemspiller forestillingen for
anden gang. Denne gang må tilskuerne byde
ind ved at overtage roller og medbringe
rekvisitter (også fiktive). Således hjælper
responsgruppen med at forandre spillet, og et
nyt scenarie opstår. Scenen må blive ved, så
længe der er god energi blandt deltagerne.
Brug god tid på opsamling af pointer. Hvad
skete der, når nye roller kom på banen?
Hvorfor fungerede hverdagen i nogle
situationer og ikke andre osv.?
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

CASE – Forestilling om tværfaglig kommunikation
Et træningscenter oplevede, at kommunikationen mellem de forskellige faggrupper
ikke fungerede optimalt i daglige situationer. Men hvad er god kommunikation,
og hvordan samarbejder man ud fra forskellige faglige tilgange
uden at det bliver en kamp om ord? DINOVA foreslog at bruge en
’Diversitetsforestilling’ for at få en anden tilgang til problemet. Vi hjalp medarbejderne
med at beskrive et typisk scenarie og anvende alle teaterets virkemidler
for at få formidlet pointerne i et klart sprog. Scenen blev spillet igennem
en gang. Derefter spillede aktørerne igen scenen, og de øvrige medarbejdere
kunne nu byde ind ved at tage en rolle eller lade en rekvisit indgå i
scenariet. Teatermetoden fremviste nye muligheder og bevidstgjorde medarbejderne
om styrker og svagheder ved deres personlige kommunikationsformer.
Forventelige resultater
Dukkespil eller teater er illustrative metoder, som øger deltagernes muligheder
for at se situationen med andres øjne (positionsskifte) samt at arbejde med
utopiske elementer af en ide.
Med metoden afprøves forandringer og nye positioner i et legende rum, hvor
’fejl’ bruges konstruktivt til at skabe bedre samarbejde og tillid blandt kolleger.
Grin og humor er et tryllemiddel til at skabe bedre kommunikation og
samarbejde, og det er stort set umuligt ikke
at komme til at grine, når alle er på slap line.
Metoderne kan bruges til at skærpe
opmærksomheden på, at vi selv er med til at
skabe verdenen omkring os.
Metoden er særlig illustrativ for udfordringer,
som vedrører kommunikation, samarbejde
eller koordinering af aktiviteter med mange
interessenter.
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
Ved anvendelse af metoder er godt at være opmærksom på, at:
• Metoderne er forholdsvist ’ufarlige’ og sjove, men kan være svære at få
udbytte af uden en god og erfaren facilitator.
• Kun motiverede skuespillere og pindeførere med noget på hjertet bidrager
med nye perspektiver i processen. Tving ikke nogen til at spille en rolle,
hvis de ikke har lyst. Måske får de lyst undervejs.
www.dinova.dk
43

Rolatorræs
Rolatorræs er en metode til at prioritere indsatsområder
og løsninger for forandring. Formålet med metoden er
at skabe en synlig og involverende beslutningsproces
om forandringer på arbejdspladsen. Metoden giver
ligeledes mulighed for at indarbejde særlige kriterier for
beslutninger - eksempelvis aspekter vedrørende
diversitet.
Praktisk anvendelse
Rolatorræs gennemføres på en temadag eller over en periode på 2-3 uger på
arbejdspladsen. Ideen er, at alle medarbejdere og ledere en af gangen får
mulighed for at stemme en ide eller tema frem mod målstregen på et
afstemningsskema (se billedet til højre).
På en temadag stiller man sig i en række og skiftes til at flytte en ide et felt op.
Ønsker man at have mere tid til at tænke over ideer/temaer, kan man hænge
skemaet op på en opslagstavle, hvor det er synligt for alle medarbejdere, og
medarbejderne kan så flytte en ide/tema op hver dag, de møder ind.
Forud for afstemningen udvælges eventuelle kriterier samt antallet af ideer/
temaer, man vil arbejde videre med. Første ide/tema, som når målstregen, skal
der arbejdes videre med, og på samme vis, hvis man ønsker at sætte flere
ideer/temaer i søen samtidig.
Man kan stille krav om, at de medarbejdere/ledere, som stemmer en bestemt
ide/tema i mål, skal være klar til at deltage i opfølgning i en evt. projektgruppe.
På den måde er det ikke gratis blot at give sin stemme, og man tvinger
deltagerne til at tænke sig grundigt om, inden man tager en beslutning.
Afstemningen kan laves ud fra forskellige
kriterier, som kan bygges, hvis man
eksempelvis laver 3 afstemningsrunder. I
DINOVA brugte vi eksempelvis følgende
afstemningskriterier:
44
• Runde 1: Hvilken ide/tema brænder du
for at virkeliggøre?
• Runde 2: Med hvilken ide/tema har vi stor
mulighed for at bruge vores diversitet på
arbejdspladsen?
• Runde 3: Hvilken ide har potentiale for at
skabe den mest værdifulde forandring på
arbejdspladsen?
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Forventelige resultater
Metoden understøtter:
• Synlige og involverende beslutningsprocesser
• Forpligtende tilkendegivelser af interesser for forandring
• Mulighed for kvalificering af beslutninger gennem åbne kriterier
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
I alle forandringstiltag er ledelsens opbakning afgørende. Før man iværksætter
en åben beslutningsproces, som her foreslået, er det derfor vigtig, at man har
en række ideer/temaer, som ledelsen vil og mener er realistiske at gennemføre.
Omvendt skal der være tilstrækkelig med ideer/temaer, så løbet ikke er afgjort
på forhånd. Det vil virke illegitimt og demotiverende.
Der ligger således et forarbejde i kvalificeringen af ideerne og i opsætningen af
præmisser for, hvornår en ide/tema kan komme med i ræset. Til dette arbejde
kan det være en fordel at konsultere ledelsesgruppen eller en ekstern part.
Metodens navn og indhold er udviklet i DINOVA, men kan selvfølgelig
redefineres i sammenhænge uden for omsorgs– og sundhedssektoren.
www.dinova.dk
45

A3 - projektplan
Projektplanlægning ved hjælp af A3 sikrer en klar problemanalyse og en klar
operationel plan for gennemførelse af et forandringsarbejde. Navnet på
metoden henviser til princippet om, at den samlede projektformulering skal
holdes inden for skemaet trykt på et A3-papir. Hvis A3-metoden bliver
indarbejdet i en afdeling eller et team, vil både problemløsning og nyudvikling
kunne gennemføres rationelt i et bredt samarbejde.
Praktisk anvendelse
A3-projektskeamet udfyldes af en divers sammensat projektgruppe på et
arbejdsmøde eller temadag med udgangspunkt i en eller flere ideer.
46
• I punkt 1 skrives et tema eller titel for det ønskede forandringsprojekt
• Under punkt 2 nedskriver man en mere uddybende problemformulering og
forholder sig evt. til, hvor vigtigt problemet er.
• Under punkt tre analyserer man den nuværende situation og ser blandt
andet på, hvordan problemet indgår i en større sammenhæng med andre
aktiviteter.
• Under punkt 4 zoomer man ind på problemet. Normalt kan man komme
dybere ved også at spørge ’hvorfor’ til svaret på det første spørgsmål, og
det anbefales, at man bestræber sig på at gøre dette en række gange.
• Under punkt 5 skriver man ned, hvad man ideelt set ønsker at opnå med
forandringen. Det må ikke være luftkasteller, men man bør på den anden
side ikke censurere sin vision for den fremtidige situation med henvisning
til, at ’det har vi aldrig gjort’, ’det kan der ikke findes ressourcer til’ og
lignende.
• Punkt 6 består i at udskille delopgaver i en handlingsplan. Under ’hvordan’
vil der nogle gange være brug for at
tænke ud af gruppen for at skaffe
arbejdskraft eller rådgivning udefra. Der
udarbejdes et overslag over, hvilke
fordele et gennemført projekt vil medføre.
Tilsvarende foretages et skøn over de
udgifter i tid og penge, der vil gå til
Leg Realitet
p r o j e k t e t s g e n n e m f ø r e l s e . E n
handlingsplan kan ofte ændres undervejs.
Kaos Struktur
• I punkt 7 beskrives den løbende
opfølgning på projektaktiviteter. Det er
godt på forhånd at have gjort sig klart,
hvordan man kan konstatere, om
projektets målsætninger opfyldes.
www.dinova.dk
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Forventelige resultater
• Inddragelse og aktivering af ideer til løsninger fra de personer, der i det
daglige har berøring med et problem.
• Dyb indsigt i problemets årsag(er) og opstilling af konkrete
løsningsmuligheder.
• Præcis og kortfattet projektide og handlingsplan.
• Strukturerede, ressourceeffektive og overskuelige forandringstiltag, der er
lettere at kommunikere til hele organisationen.
• Forandringskultur, hvor behov for fornyelse kan håndteres rationelt af
ledelse og medarbejdere i fællesskab. At skabe større forandringstryghed
blandt medarbejdere.
CASE: Projektplan for Diktasekretær
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
• A3 sikrer, at man ikke springer på den første løsningside, som kommer på
bordet, men skemaets rækkefølge må ikke blive en spændetrøje.
• A3-skemaet signalerer en sekventiel fremgangsmåde, som for mange ikke
svarer til en naturlig måde at få ideer på. Mange oplever at få en
innovationside ved, at man kommer til at tænke på en løsning; altså svar
på ’Hvad’ i punkt 6. Det kan virke berigende på de første punkter i
skemaet, hvis man giver sig lov til at få en ’hvad kunne vi gøre i stedet for’
tænkning til at præcisere punkterne 1-4.
• Ved at bringe spørgsmål fra ’Dinovationscirklen’ ind i arbejdet med
projektplanen, kan man sikre en øget opmærksomhed ved styrker og
udfordringer ved diversitet.
www.dinova.dk
47

Spørgeskema
Et spørgeskema kan være en egnet metode til at skaffe et forbedret
beslutningsgrundlag for et fornyelsesprojekt. For at få bred opbakning til en
eventuelt senere udbredelse af erfaringerne fra et pilotprojekt, er det vigtigt på
et tidligt tidspunkt at informere og høre kollegers holdning til det, man
påtænker. Til det kan en spørgeskemaundersøgelse komme i betragtning som
en ressourcemæssig overkommelig indsats.
Praktisk anvendelse
Først og fremmest skal man gøre sigt klart, hvad man mangler viden om, og
hvad det skal bruges til i et forandringsprojekt. Vær omhyggelig med at
nedskrive spørgsmål, så de er enkle og entydige. Ingen må kunne være i tvivl
om, hvad man svarer på, og der må ikke være gemt to spørgsmål i et, f.eks.
’Tror du, beboere og personale vil…?’.
’Lukkede’ svarmuligheder til afkrydsning er det hurtigste at udfylde og det
letteste at bearbejde efter udfyldelsen, men mange nuancer kan gå tabt.
Alternativet er ’åbne’ svarmuligheder, hvor svarpersonerne selv formulerer,
hvordan de forholder sig til et givent emne. Her får man langt mere nuancerede
svar.
Når spørgeskemaet ligger klart, skal det afprøves på et par medarbejdere, som
gerne må spille krakilere/djævlens advokat. Derved kan man få afluset ting,
som kun er selvindlysende for den gruppe, der har arbejdet med et givet
problem.
Når svarfristen er udløbet, tælles de ’lukkede’ svar sammen, og man må finde
en systematik i de ’åbne’ svar, så de også kan opgøres på en overskuelig måde.
Resultatet skal gøres offentligt for alle, der har
fået skemaet udleveret, eventuelt i forbindelse
med et personalemøde eller et projektmøde,
Forventelige resultater
En spørgeskemaundersøgelse kan tjene til at:
48
• Skabe et bedre beslutningsgrundlag for
forandringsaktiviteter
• Skabe accept og opbakning fra kolleger
• Markedsføre projektet udadtil, f.eks. den
kommunale forvaltning
• Styrke motivationen i forandringsgruppen
ved at arbejde med noget konkret
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

CASE: Spørgeskema fra DINOVA pilotprojekt
Opmærksomhedspunkter og faldgruber
• Man skal passe på ikke at tillægge resultatet af en undersøgelse for stor
vægt. Personerne svarer ud fra den information, der ligger i spørgsmålsformuleringen,
og hvis svarpersonen havde haft mulighed for at stille uddybende
spørgsmål, tilføje en yderligere præcisering af spørgsmålet eller
eventuelt diskutere det med kolleger, så kunne resultatet af mere holdningsprægede
spørgsmål blive et andet.
• For en gruppe, der ikke tidligere har arbejdet med udarbejdelse af spørgeskemaer,
er der behov for hjælp udefra til at sikre få, forståelige og entydige
spørgsmål, samt en klar og overskuelig opstilling.
• En høj svarprocent er afgørende for troværdigheden af resultatet, og der
skal derfor være en plan for, hvordan man motiverer til udfyldelse, en passende
svarfrist, og endelig hvordan man i givet fald vil foretage rykning.
• Hvis man opnår en høj svarprocent i en undersøgelse, som dækker hele
organisationen, undgår man at bekymre sig om repræsentativitet, da der
ikke er tale om en stikprøve - som er tilfældet ved Gallup-undersøgelser.
www.dinova.dk
49

Dinovationscirklen
Dinovationscirklen er et redskab, som kan bruges til at indtænke forhold
omkring diversitet tidligt i innovationsprocessen. Cirklen indeholder
refleksionsspørgsmål om, hvilke ressourcer, kompetencer og personer, der bør
inddrages i forskellige dele af den samlede innovationsproces fra behov til
løsning.
Praktisk anvendelse
Cirklen angiver de fire centrale processer, som en struktureret
innovationsproces typisk består af, hvis man arbejder systematisk med
opfølgning på nye behov og innovative ideer. I hver kasse er der tilføjet tre
refleksionsspørgsmål, som man med fordel kan reflektere over, inden man
påbegynder et innovationsforløb.
Dinovationscirklen kan bruges i arbejdsgrupper under planlægningen af et
innovationsforløb eller planlægning af enkelte delprocesser af et
innovationsforløb. Eksempelvis:
50
• Temadage med ideudvikling
• Pilotprojekter og praksiseksperimenter
• Evaluering og beslutningsprocesser
• Implementeringsforløb af nye løsninger på arbejdspladsen
Anvender man cirklen i forbindelse med en given problemstilling eller løsning,
kan det kan være en fordel at lave en klassisk interessentanalyse forud. Altså
en gennemgang af, hvilke personer, funktionsområder eller institutioner, der
har fordele/ulemper, indsigelser, særlige interesser og/eller ressourcer, som vil
påvirke gennemførslen af tiltænkte forandringer. Analysen kan laves ved en
brainstorm (Se ’Idekvalificering 1’).
Forventelige resultater
Ved at anvende dinovationscirklen i starten af
et forløb og evt. vende tilbage, når man
undervejs er blevet klogere, opnår man en
øget opmærksomhed på den rolle, de
ressourcer og de kompetencer personer internt
og eksternt kan spille i innovationsprocessen.
Hermed er det muligt at planlægge
kommunikation, inddragelse, høringer o.l. hos
de relevante interessenter, så relevante
ressourcer bringes i spil, og uhensigtsmæssige
blokeringer kan undgås.
www.dinova.dk
Leg Realitet
Kaos Struktur
Indsigt Forandring
Intern
diversitet
Ekstern
diversitet

Opmærksomhedspunkter og faldgruber
Cirklens fire delprocesser præsenterer en systematik for at arbejde målrettet
med innovation. Man kan forsøge at planlægge et forløb, hvor man bevæger sig
med uret rundt i cirklen fra ’behov’ til ’forandring’.
Ofte vil man dog have behov for at springe tilbage eller på tværs på cirklen,
efterhånden som man bliver klogere eller ændre sine løsningsforslag.
Eksempelvis efter en afprøvning af en løsning, som enten viser sig ikke at være
den rette løsning, eller at udfordringen faktisk er anderledes, end man
indledningsvist troede.
www.dinova.dk
51

www.dinova.dk