Bæredygtig LedeLse - Dansk Erhverv
Bæredygtig LedeLse - Dansk Erhverv
Bæredygtig LedeLse - Dansk Erhverv
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Bæredygtig</strong> <strong>LedeLse</strong><br />
et navigationsværktøj<br />
November 2010
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Et navigationsværktøj i en ny markedsvirkelighed<br />
Evnen til at praktisere bæredygtig ledelse kan de kommende<br />
år blive udslagsgivende for, hvem der får succes<br />
på det globale marked. Verden står foran et fundamentalt<br />
paradigmeskifte, der tvinger virksomheder til at revidere<br />
gamle etablerede ledelsesprincipper og finde et nyt og<br />
mere solidt fundament for at drive forretning.<br />
De globale klimaforandringer kan føre til omfattende politiske,<br />
økonomiske og miljømæssige forandringer, som<br />
virksomhederne må tage højde for. Der er udsigt til, at<br />
energi- og ressourcepriserne i de kommende år vil opleve<br />
kraftige stigninger på grund af en markant øget efterspørgsel<br />
fra en voksende verdensbefolkning. Den globale<br />
økonomi er inde i turbulente forandringer, hvor kun<br />
de mest forandringsduelige og adrætte virksomheder vil<br />
trives. Disse megatrends vil slå igennem med fuld kraft<br />
inden for de næste få år, og de vil for altid ændre vilkårene<br />
for at drive forretning.<br />
Isoleret set ligner disse megatrends trusler mod dansk<br />
erhvervsliv på grund af de potentielle omkostninger, de<br />
trækker med sig. Men risikoen er størst, hvis man forholder<br />
sig defensivt og modvilligt til forandringerne. Kommer<br />
man på forkant med de globale udfordringer, forvandles<br />
nye risici til nye muligheder.<br />
Forstår man at tænke bæredygtighed ind i hele værdikæden,<br />
styrker man ikke bare bundlinjen. Man lægger fundamentet<br />
for en ny bølge af vækst og styrket innovation<br />
i hele virksomhedens værdikæde – fra leverandører og<br />
kunder, til medarbejdere og samarbejdspartnere.<br />
At få det maksimale ud den proces kræver nye styringsprincipper<br />
og ledelsesværktøjer.<br />
Det behøver ikke være en dårlig forretning at tage hensyn<br />
til klimaet og naturens ressourcer, vise ansvar for nærsam-<br />
fundet eller sikre sundhed og trivsel for medarbejdere.<br />
Gribes arbejdet an på den rigtige måde, kan det tværtimod<br />
være en ualmindeligt god forretning. Tænker man<br />
bæredygtighed ind i alle led af værdikæden, kan det både<br />
give store besparelser på kort sigt og skabe grundlaget for<br />
fremtidige innovationsgevinster.<br />
Dette navigationsværktøj viser, hvordan samfundsansvar<br />
og bæredygtighed kan blive en vækstgenerator for alle<br />
virksomheder – uanset branche, størrelse og nuværende<br />
aktiviteter inden for CSR. Værktøjet kan anvendes af alle<br />
og leverer en række praktiske metoder og eksempler, der<br />
viser, hvordan de nye samfundsbetingelser kan blive en<br />
god forretning.<br />
Meningen med denne publikation er ikke at sætte spørgsmålstegn<br />
ved den grundlæggende præmis for al virksomhedsdrift:<br />
At økonomisk overskud er en forudsætning for<br />
eksistensen, et væsentligt motiv for alle strategier og en<br />
vigtig drivkraft for udvikling af forretningen. Men profitten<br />
bliver i stigende grad betinget af en langsigtet opmærksomhed<br />
på en meget bred interessentkreds. Samfundsansvar<br />
og bæredygtighed, der fra starten indtænkes<br />
i hele værdikæden, rummer en kæmpe mulighed for innovation,<br />
ny vækst og indtjening.<br />
Udgangspunktet<br />
<strong>Dansk</strong>e virksomheder udviser allerede i dag et betydeligt<br />
samfundsansvar. Ud over at overholde lovgivningens miljøkrav,<br />
overenskomstaftalerne osv. påtager mange virksomheder<br />
selv sig en rolle som ansvarlige aktører i forhold<br />
til det omgivende samfund.<br />
Mange virksomheder arbejder således aktivt med at inkludere<br />
minoriteter på arbejdspladserne, de er opmærksomme<br />
på at mindske spild og energiforbrug, de håndterer<br />
giftigt affald på forsvarlig vis, de bidrager til lokalsamfun-<br />
3
4<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
det, og de arbejder konstant hen mod at skabe attraktive<br />
arbejdspladser for deres medarbejdere.<br />
Mange virksomheder har f.eks. underskrevet UN Global<br />
Compacts regelsæt om bl.a. anti-korruption og menneskerettigheder.<br />
Invitation Nogle til alle har danske deres erhvervsledere:<br />
egen CSR-politik, som<br />
f.eks. kommer til udtryk i strategiske samarbejder med<br />
NGO’er og civilsamfund. Andre har en politik for et sikkert<br />
arbejdsmiljø Lancering eller en strategi for at reducere af sygefraværet<br />
på arbejdspladsen.<br />
navigationsværktøj God læselyst! for<br />
bæredygtig ledelse<br />
Den indsats er al ære værd – men den kan blive langt mere<br />
omfattende, systematisk og strategisk forankret. Og det vil<br />
være med til at forvandle bæredygtighed til business.<br />
den nye<br />
–<br />
virkelighed<br />
Et værktøj til at skabe ny vækst og profit<br />
en stærk platform for fremtidig vækst. Den er ment som<br />
en inspirationskilde og et konkret værktøj for virksomhederne,<br />
så de på deres egne betingelser kan blive bedre til<br />
at drive virksomhed på bæredygtige præmisser – at skabe<br />
vækst og overskud, samtidig med at de bidrager til at forebygge<br />
og løse de store udfordringer, som menneskeheden<br />
står over for.<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse er også god ledelse. De virksomheder,<br />
der erkender det først, bliver belønnet på bundlinjen.<br />
Asger Daugbjerg, Marianne Kristensen Schacht<br />
og Veronica D’Souza, Mandag Morgen<br />
Den indsats, virksomhederne praktiserer i dag, er næppe Jeanette Fangel Løgstrup,<br />
tilstrækkelig Hvordan om ti bliver år. virksomheder ansvarlige og bæredygtige? direktør Er dagsordenen for Corporate for alle? Communications og CSR, Codan<br />
Og hvordan tjener man penge på indsatsen?<br />
Alt taler for, at lovgivningen vil stille endnu mere strikse Lars Pehrson,<br />
krav til, hvad en virksomhed skal leve op til. Det er f.eks. administrerende direktør, Merkur Andelskasse<br />
nærliggende, at Årsregnskabslovens Kunder, leverandører, krav om, investorer at de største og politikere stiller stadigt højere krav til virksomheders sam-<br />
virksomheder skal redegøre fundsansvar. for deres At tænke samfundsansvar, i den tredobbelte vil bundlinje: Rikke B. miljø, Ørum, social ansvarlighed og profit, er ved<br />
blive skærpet og udvidet at blive til at et omfatte vilkår for alle at virksomheder.<br />
lave forretning. chef for HR og arbejdsmiljø, <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong><br />
Oveni vil en ny generation Det ser af vi som krævende en fantastisk og selvbevidste mulighed for at skabe ny innovation, vækst og fremgang for dansk<br />
forbrugere stille stigende erhvervsliv. krav om, For at bæredygtighed virksomhederne er ikke ta- alene Frederikke 100 % foreneligt Tømmergaard, med mål om profitmaksimering<br />
ger et socialt og miljømæssigt – det er også ansvar. en ny Virksomheder driver for vækst. kan Director of Communications and CSR,<br />
opnå en stærk brandposition Mandag i Morgen markedet har ved derfor tidligt i samarbejde at tage med Hotel <strong>Dansk</strong> Crowne <strong>Erhverv</strong>, Plaza Novozymes, Copenhagen Codan, Hotel<br />
højde for disse krav og Crowne fremstå Plaza, som Merkur en proaktiv Andelskasse aktør. og Copenhagen Cleantech Cluster samt en række førende<br />
eksperter udviklet et navigationsværktøj for, Thomas hvordan Videbæk, danske virksomheder af enhver art kan<br />
En lang række cases viser, bruge hvordan bæredygtighed virksomheder som en strategisk - dan- driver Executive i deres Vice forretning. President, Novozymes<br />
ske som udenlandske – har formået at tjene penge, bygge<br />
et stærkere brand, spare<br />
Navigationsværktøjet<br />
penge og skabe ny,<br />
for<br />
radikal<br />
bæredygtig<br />
inno-<br />
ledelse<br />
Nicolai<br />
lanceres<br />
Sederberg<br />
på en halvdagskonference<br />
Rottbøll,<br />
i Børssalen<br />
hos <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong>, København.<br />
vation ved at tænke bæredygtighed ind i forretningsstrate- Head of Secretariat, Copenhagen Cleantech Cluster<br />
gien. De er inspirerende eksempler på, hvordan forskellige<br />
Program, fredag d. 19. november 2010:<br />
typer virksomheder i forskellige brancher og markedsseg-<br />
15.00: Velkommen, <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong> og Mandag Morgen<br />
menter har forstået at optimere gevinsten ved at praktisere Tak til:<br />
15.10: <strong>Bæredygtig</strong>hedens forretningsmuligheder, Tania Ellis, forfatter af ’The New Pioneers’<br />
bæredygtig ledelse.<br />
Copenhagen Business School, Center for CSR og Inspi-<br />
15.30: Præsentation af navigationsværktøjet for bæredygtig ledelse, Mandag Morgen<br />
ratorium, Tania Ellis for inspiration, bidrag og interesse i<br />
16.15: Hvordan bruger vi bæredygtig ledelse som forretningsstrategi? Case-eksempler og<br />
Med denne publikation ønsker vi at dele denne viden og forbindelse med udarbejdelsen af dette værktøj.<br />
mulighed for spørgsmål<br />
erfaring med danske virksomheder,<br />
17.30 – 18.00: Afslutning<br />
der ønsker<br />
og<br />
at<br />
networking<br />
bygge<br />
Tilmelding koster kr. 500,00 ekskl. moms og sker her:<br />
https://www.mm.dk/bæredygtig-ledelse-skaber-vækst<br />
Med venlig hilsen
Indholdsfortegnelse<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed er blevet mainstream side 6<br />
Arbejdet med bæredygtighed har slået rod i dansk erhvervsliv.<br />
Selv blandt de små virksomheder arbejder halvdelen<br />
nu med bæredygtighed og samfundsansvar. Langt<br />
de fleste forventer, at området får stigende betydning de<br />
kommende år. Men mange savner kompetencer og konkrete<br />
værktøjer til at omsætte visionerne til praksis.<br />
Hvad er bæredygtig ledelse? side 12<br />
Der er ikke én opskrift på, hvordan en bæredygtig virksomhed<br />
ser ud. <strong>Bæredygtig</strong> ledelse handler om at koble det<br />
omgivende samfunds interesser med virksomhedens forretningsmæssige<br />
fokus. Dette navigationsværktøj giver en række<br />
redskaber til den omstillingsproces – og praktiske eksempler<br />
på, hvordan andre virksomheder har grebet opgaven<br />
an. Værktøjet gennemgår fem forskellige indsatsområder:<br />
Strategi for bæredygtighed side 15<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed er et offensivt svar på nogle af de udfordringer,<br />
som mange virksomheder står over for. Rigtigt<br />
håndteret kan arbejdet med bæredygtighed give omkostningsbesparelser,<br />
innovationsgevinster og andre konkurrencefordele.<br />
Men det kræver, at bæredygtighed integreres<br />
i virksomhedens forretningsstrategi. En effektiv<br />
implementering bygger på godt forarbejde, klart fokus og<br />
tydelig fordeling af ansvar.<br />
Cases: Marks & Spencers / Novozymes<br />
<strong>Bæredygtig</strong> leverandørstyring side 24<br />
Samfundsansvar stopper ikke ved matrikelgrænsen. <strong>Bæredygtig</strong><br />
forretning kræver, at man også interesserer sig<br />
for, hvordan ens leverandører påvirker naturlige og menneskelige<br />
ressourcer. En gennemgang af leverandørkæden<br />
kan samtidig bane vej for besparelser og nye partnerskaber.<br />
Der eksisterer en række metoder og standarder, som<br />
kan hjælpe med at komme i gang.<br />
Cases: Arla / Esquel<br />
<strong>Bæredygtig</strong> personaleledelse side 34<br />
Personaleledelse bør være en krumtap i arbejdet med bæredygtighed.<br />
Medarbejderne er de vigtigste ambassadører<br />
for virksomhedens brand og værdier. Og det er dem, der<br />
skal omsætte strategien til konkrete resultater. <strong>Bæredygtig</strong><br />
personaleledelse kan tage afsæt i en række kendte ledelsesinstrumenter,<br />
der tilpasses til de bæredygtige visioner.<br />
Cases: Knuthenlund Gods / Logik & Co.<br />
<strong>Bæredygtig</strong> innovation side 42<br />
Mange virksomheder, der arbejder med bæredygtighed,<br />
oplever, at utallige innovationsmuligheder åbenbarer sig<br />
undervejs: nye produkter, nye partnerskaber, nye markedsåbninger.<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed kan give udviklingsarbejdet<br />
fokus og retning, hvis det fra starten tænkes ind som et<br />
bærende element.<br />
Cases: Nike / Grundfos Lifelink<br />
<strong>Bæredygtig</strong> marketing side 50<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed giver oplagte muligheder for branding.<br />
Men indsatsen kan give bagslag, hvis ikke der er 100 pct.<br />
overensstemmelse mellem visioner, strategi og brand.<br />
Autenticitet, transparens, partnerskaber og kundeinvolvering<br />
er nogle af nøgleordene, hvis virksomheden skal<br />
høste gevinsterne.<br />
Cases: COOP / Innocent Drinks<br />
Læs mere side 60<br />
Der skrives og tænkes stadigt mere om bæredygtighed,<br />
samfundsansvar og CSR. Se listen over bøger, artikler og<br />
hjemmesider, hvor du kan finde mere information.<br />
5
6<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed bliver<br />
din license to operate<br />
Over halvdelen af Danmarks mindre virksomheder med<br />
under 100 ansatte arbejder systematisk med miljø- og<br />
samfundsansvar. Tre ud af fire virksomheder forventer, at<br />
bæredygtighedsdagsordenen vil få voksende betydning på<br />
verdensplan de kommende tre år. Og knap 60 pct. af virksomhederne<br />
forbereder sig nu på, at det vil gøre miljø- og<br />
samfundsansvar til et endnu vigtigere tema for deres egen<br />
virksomhed.<br />
Det viser en helt ny undersøgelse, som erhvervsorganisationen<br />
<strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong>, DE, har foretaget blandt sine medlemmer.<br />
Undersøgelsen viser, at arbejdet med bæredygtighed<br />
og ansvarlighed har nået et tipping point i dansk<br />
erhvervsliv. Såvel store som små virksomheder forbereder<br />
sig i dag på, at miljø- og samfundsansvar inden for få år<br />
vil blive deres license to operate på det internationale marked.<br />
Som fagchef for HR & Ledelse i DE, Birgitte Meisner,<br />
siger: ”CSR-agendaen har spredt sig ned gennem de store,<br />
internationale virksomheders værdikæder, og miljø- og<br />
samfundsansvar står de kommende år for at udvikle sig til<br />
et basalt vilkår for at drive virksomhed – også for mindre<br />
virksomheder.”<br />
Den pointe bliver tydeligt illustreret af undersøgelsen,<br />
der favner knap 500 små og mellemstore danske virksomheder<br />
inden for så forskellige brancher som engrossalg,<br />
videnservice, industri og transport. Mens der ikke<br />
er den store forskel på de forskellige branchers interesse<br />
for bæredygtighed, viser undersøgelsen tydeligt, at det er<br />
de største virksomheder, der på tværs af brancher sætter<br />
takten i arbejdet. Således erklærer hele 83 pct. af virksomheder<br />
med over 100 ansatte, at de arbejder med bæredygtighed.<br />
Blandt virksomheder med under 100 ansatte er det<br />
kun lige over halvdelen. Og jo mindre virksomheden er,<br />
jo mindre udbredt er arbejdet med miljø- og samfundsansvar.<br />
Se figur 1.<br />
Samfundsansvar ved et tipping point<br />
Arbejder din virksomhed med bæredygtighed/ansvarlighed?<br />
Virksomheder med over<br />
100 ansatte, (N=63)<br />
Virksomheder med<br />
0-100 ansatte, (N=416)<br />
51-100 ansatte,<br />
(N=36)<br />
36<br />
pct.<br />
64<br />
Figur 1: Over halvdelen af Danmarks mindre virksomheder<br />
med under 100 ansatte er begyndt at arbejde med miljø- og<br />
samfundsansvar.<br />
Kilde: <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong>.<br />
26-50 ansatte,<br />
(N=54)<br />
44<br />
1-25 ansatte,<br />
(N=324)<br />
Engroskoncernen Metro Cash & Carry Danmark er et<br />
godt eksempel på en virksomhed, der igennem flere år<br />
gradvist har skruet op for ambitionerne. ”Jeg mener ikke,<br />
at man i dag kan drive en moderne virksomhed, uden at<br />
man forholder sig til og tager ansvar for det samfund, man<br />
er en del af,” siger topchef for Metro Cash & Carry, Poul<br />
Erik Pedersen, der indtil maj i år også var formand for<br />
DE.<br />
17<br />
49,5<br />
pct.<br />
pct.<br />
83<br />
50,5<br />
52<br />
pct. pct.<br />
56<br />
Ja<br />
Nej<br />
48
Som del af en international koncern med over 100.000<br />
ansatte og 650 varehuse oplever Metro Danmark en brat<br />
globalt stigende interesse for virksomhedens samfundsansvar.<br />
Og såvel den øvrige koncern som kunder og myndigheder<br />
stiller i stigende grad krav om, at Metro Danmark<br />
kan dokumentere sine aktiviteter. De krav sendes i<br />
stigende grad videre til underleverandørerne. ”Vi er nødt<br />
til at stille krav videre til vores leverandører – for hvis ikke<br />
forholdene i forsyningskæden er i orden, falder det tilbage<br />
på os,” siger Poul Erik Pedersen.<br />
Metro Danmark hører, med en omsætning i milliardklassen<br />
og over 900 medarbejdere, til Danmarks største selskaber.<br />
Derfor er de underlagt nye krav i dansk regnskabslov<br />
om at redegøre for deres CSR-aktiviteter i årsregnskabet.<br />
Det har fået selskabet til at skærpe sine strategier inden<br />
for forskellige nøgleområder som affaldshåndtering,<br />
energiforbrug og CO2-udledning. ”Men for os handler<br />
bæredygtighed også meget om økonomisk sund fornuft.<br />
Jo bedre vi bliver til at udnytte vores ressourcer, jo mere<br />
konkurrencedygtige bliver vi. Desuden handler det om<br />
kvalitet. De varer, vi sælger, skal være i orden. Derfor er<br />
det vigtigt, at vi har styr på sporbarheden i vores leverandørkæde,<br />
herunder kvaliteten i vores underleverandørers<br />
processer,” siger Poul Erik Pedersen. Han mener derfor,<br />
at den nye undersøgelse fint afspejler en udvikling, hvor<br />
de store virksomheders bæredygtigheds-aktiviteter støt og<br />
roligt breder sig til resten af erhvervslivet.<br />
Fra vinduespynt til forretningsmodel<br />
Det er imidlertid langtfra alle danske virksomheder, der<br />
arbejder så systematisk med bæredygtighed, at de har<br />
nedfældet en strategi og gjort arbejdet så målbart, at de<br />
kan rapportere om det.<br />
Således afslører DEs undersøgelse, at mindre end en tredjedel<br />
af de selskaber, der angiver, at de arbejder med bæ-<br />
redygtighed, har udarbejdet en strategi for deres arbejde.<br />
Og kun 16 pct. har udpeget en ansvarlig leder for området.<br />
Desuden har mange af virksomhederne svært ved at redegøre<br />
for, hvor i virksomheden arbejdet med bæredygtighed<br />
er forankret. Se figur 2.<br />
Ansvar uden ejer<br />
Hvilke aktiviteter har virksomheden omkring bæredygtighed/ansvarlighed?<br />
1 , pct. (N= 259)<br />
Vi har ansat/udnævnt en medarbejder med ansvar for bæredygtighed<br />
Vi har lavet en strategi for bæredygtighed/ansvarlighed<br />
Vi følger dagsordenen i den offentlige debat<br />
Vi har igangsat nye konkrete tiltag omkring bæredygtighed<br />
Vi har ændret på konkrete aktiviteter/arbejdsgange a.h.t. bæredygtighed<br />
Hvor i virksomheden er arbejdet med bæredygtighed<br />
/ansvarlighed forankret? 1 , pct. (N=258)<br />
3<br />
16<br />
17<br />
31<br />
25<br />
Ved ikke<br />
Der er ingen egentlig forankring<br />
Det er en del af vores overordnede forretningsmodel eller koncept<br />
I alle afdelinger<br />
Hos topledelsen<br />
I HR-afdelingen<br />
I en særlig afdeling for bæredygtighed/ansvarlighed<br />
Figur 2: Endnu har de færreste selskaber udviklet en<br />
strategi og forankring af deres arbejde med bæredygtighed.<br />
37<br />
31<br />
Note 1 : Det er muligt at angive flere svar.<br />
Kilde: <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong><br />
”Det viser klart, at selvom bæredygtighedsagendaen er<br />
rykket ind i de små og mellemstore virksomheder, er der<br />
fortsat et stykke vej til, at de begynder at arbejde strategisk<br />
med bæredygtighed,” siger Birgitte Meisner. Hun hæfter<br />
sig specielt ved, at arbejdet med bæredygtighed sjældent<br />
er forankret i topledelsen. Og det er et problem, hvis virk-<br />
34<br />
45<br />
56<br />
11 5<br />
7
8<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
somhederne skal høste de strategiske gevinster, der er ved<br />
at integrere bæredygtighed i deres forretningsmodel. ”Det<br />
er værd at slå fast, at arbejdet med bæredygtighed er en<br />
ledelsesopgave, der ikke kan udliciteres til HR eller Kommunikation.<br />
Virksomhederne når simpelthen længere i<br />
deres bæredygtighedsinitiativer, når de hænger sammen<br />
med forretningens øvrige sigte. Og det fordrer forankring<br />
i topledelsen,” siger hun.<br />
Ifølge Meisner bør virksomhederne beskæftige sig strategisk<br />
med bæredygtighed, fordi det ganske enkelt er en<br />
god forretning. ”Og hvis ikke de gør det, risikerer de at<br />
miste forretning, da bæredygtighed om få år vil blive et<br />
adgangskrav til at drive forretning,” siger hun.<br />
Gevinsten ved miljømæssig bæredygtighed giver ofte sig<br />
selv i form af besparelser på ressourcer som el, brændstof<br />
og vand eller omkostninger forbundet med at anvende og<br />
bortskaffe kemikalier og affald. Gevinsten ved social bæredygtighed,<br />
f.eks. bidrag til at hjælpe svage grupper ind<br />
på arbejdsmarkedet, kan bl.a. være, at virksomheden bliver<br />
bedre til at tiltrække og fastholde medarbejdere og ofte<br />
får et bedre og mere produktivt arbejdsmiljø.<br />
Det sidste er bl.a. tilfældet hos Metro Danmark, der sidste<br />
år blev belønnet med priser fra såvel Integrationsministeriet<br />
som Beskæftigelsesministeriet for sit arbejde med at<br />
integrere svage grupper som handikappede, seniorer og<br />
nydanskere. Knap 50 pct. af medarbejderne i Metrovarehuset<br />
i Glostrup er i dag nydanskere, og varehuset beskæftiger<br />
også flere seniormedarbejdere på over 70 år samt<br />
folk med et handikap. Det er samtidig det varehus blandt<br />
Metrokoncernens 650 butikker internationalt, der har den<br />
højeste omsætning pr. medarbejder.<br />
Esben Rahbek, CSR-ekspert og lektor, ph.d. ved Copenhagen<br />
Business School, påpeger dog, at sådanne gevinster er<br />
svære at kalkulere med. ”De kommer typisk som en sideeffekt<br />
af, at man, ofte af andre årsager, har valgt at arbejde<br />
med bæredygtighed i sine daglige processer,” siger Rahbek.<br />
Eksempelvis nævner han, at de fleste kaster sig ud i bæredygtighed<br />
for at skabe et bedre image. Først senere opdager<br />
de, at arbejdet rent faktisk kaster en række interne<br />
effekter af sig, f.eks. bedre ressourceudnyttelse og øget<br />
medarbejderproduktivitet. Og det er typisk først her, de<br />
begynder at arbejde strategisk med det. Med andre ord<br />
begynder CSR og bæredygtighed typisk som vinduespynt,<br />
men ender som forretningsmodel.<br />
DEs undersøgelse afspejler meget godt den udvikling. Knap<br />
60 pct. angiver, at de har valgt at arbejde med bæredygtig-<br />
hed af hensyn til virksomhedens image. Knap en tredjedel<br />
gør det som følge af kundekrav, mens kun en femtedel<br />
forbinder miljø- og samfundsansvar med noget, man kan<br />
tjene penge på. Den tilgang afspejler sig i den økonomiske<br />
effekt, virksomhederne hidtil har opnået med deres bæredygtigheds-arbejde.<br />
19 pct. oplever således, at arbejdet<br />
giver overskud, mens de øvrige enten ikke kan måle den<br />
økonomiske effekt; oplever, det er omkostningsneutralt;<br />
eller oplever, at det giver underskud. Se figur 3.<br />
Mest til pynt<br />
Hvorfor har virksomheden valgt at arbejde med bæredygtighed/ansvarlighed?<br />
pct. 1 (N=262)<br />
59<br />
43<br />
Af hensyn til virksomhedens image<br />
Vil gerne gøre en forskel af idealistiske årsager<br />
Krav fra kunderne<br />
Forventning om at kunne tjene penge på det<br />
Offentlige krav om afrapportering på området<br />
Ved ikke<br />
Andet<br />
Hvilken økonomisk betydning har arbejdet med bæredygtighed/ansvarlighed<br />
for virksomheden? pct. (N= 257)<br />
pct.<br />
30<br />
Figur 3: Langt de fleste virksomheder arbejder med<br />
bæredygtighed af hensyn til virksomhedens image.<br />
20<br />
Note 1 : Det er muligt at angive flere svar.<br />
Kilde: <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong>.<br />
14 2 3<br />
Det giver underskud<br />
Ved ikke<br />
Det er omkostningsneutralt<br />
Det giver overskud<br />
Mangel på viden og værktøjer<br />
Ifølge Esben Rahbek har mange mindre virksomheder i<br />
dag en form for ad hoc-tilgang til bæredygtighed. De shopper<br />
lidt rundt blandt forskellige enkeltstående bæredygtighedstiltag,<br />
men har ikke lagt en strategi for, hvad de vil<br />
have ud af det. ”Mange opnår alligevel fordele i form af eksempelvis<br />
at spare på energien eller skabe bedre kunderelationer.<br />
Men det er ikke særlig systematisk,” siger han.<br />
Den beskrivelse passer meget godt på speditionsselskabet<br />
Alpi, der nu, efter flere års eksperimenter med forskellige<br />
bæredygtigheds-aktiviteter, overvejer en mere systematisk<br />
tilgang. ”Vi arbejder i dag ikke ud fra manualer og<br />
strategier, men vi oplever, at vores kunder interesserer sig<br />
mere og mere for specielt miljø. Inden for de næste tre år<br />
forventer vi at gøre arbejdet til en mere integreret del af<br />
vores forretningsstrategi,” siger afdelingsleder i Alpi, Karl<br />
Christensen.
Alpi har vokset sig til en mellemstor transportvirksomhed<br />
med ca. 100 ansatte, og det betyder, at det bliver stadig<br />
vigtigere at kunne vise en klar miljøprofil over for myndighederne.<br />
”Ellers har vi politikerne på nakken,” siger<br />
Karl Christensen.<br />
Han er imidlertid ikke i tvivl om, at arbejdet med miljømæssig<br />
bæredygtighed hidtil har kunnet betale sig. Selskabet<br />
arbejder målrettet på at reducere elforbruget på<br />
sine kontorer i Herning, Århus, Greve og Odense. I foråret<br />
indførte Alpi elektronisk fakturering for at spare på<br />
papirforbruget, og selskabet arbejder på løbende at reducere<br />
brændstofforbruget i sine transportydelser. ”Det er<br />
alt sammen noget, der har en positiv effekt på regnskabet,”<br />
siger Karl Christensen.<br />
Til gengæld er det ikke noget, Alpi i dag særskilt måler på<br />
eller kommunikerer om. Men også den del forventer selskabet<br />
at systematisere mere i fremtiden. Foreløbig er et af<br />
de eneste vidnesbyrd om, at Alpi rent faktisk arbejder med<br />
bæredygtighed, et diskret link på hjemmesiden, der afslører,<br />
at selskabet støtter familier med kræftramte børn.<br />
Mens en lang række selskaber står på tærsklen til at forankre<br />
arbejdet med samfunds- og miljøansvar mere i forretningsstrategien,<br />
er der også mange mindre selskaber,<br />
hvor bæredygtighedsdagsordenen endnu ikke er kommet<br />
på ledelsesagendaen. Hver anden af de virksomheder, der<br />
ikke arbejder med bæredygtighed i dag, mener, at det ikke<br />
er relevant for dem. En tredjedel af selskaberne arbejder<br />
ikke med bæredygtighed, fordi de savner kompetencer og<br />
relevant viden om, hvordan de kan gribe det an.<br />
Det er dog ikke et problem, de står alene med. Selv blandt<br />
de virksomheder, der allerede arbejder med bæredygtighed,<br />
oplever over en femtedel, at de mangler kompetencer<br />
på området og værktøjer til at omsætte strategi til praksis.<br />
Den største enkeltbarriere er dog ”tid”. Se figur 4.<br />
Fremtidens iso 9000<br />
CSR-ekspert, forfatter og erhvervsrådgiver Tania Ellis ser<br />
undersøgelsen som et vidnesbyrd om, at virksomhederne<br />
endnu ikke har en entydig forståelse af, hvad CSR- og bæredygtighedsbegrebet<br />
dækker. ”Mange virksomheder arbejder<br />
allerede i dag, i en eller anden udstrækning, med<br />
bæredygtigheds-aktiviteter. I mange tilfælde kalder de det<br />
bare noget andet,” siger Tania Ellis, der er blandt forfatterne<br />
til en ny global guide til, hvordan forskellige lande<br />
arbejder med bæredygtighed.<br />
Ifølge Tania Ellis er virksomheders samfundsansvarlighed<br />
først nu for alvor ved at blive konceptualiseret gennem<br />
bæredygtigheds-begrebet. Og det nye er, at virksomhederne<br />
nu begynder at arbejde bevidst med bæredygtighed<br />
som en konkurrence- og forretningsparameter. ”Men<br />
hvis det virkelig skal være bæredygtigt, kræver det, at der<br />
skabes en strategisk kobling mellem CSR-aktiviteterne og<br />
virksomhedens forretningsidé,” siger Tania Ellis.<br />
I Danmark forventer hun, at kravet til store virksomheder<br />
om, at de skal rapportere om CSR i årsrapporten, vil<br />
skabe en afsmittende effekt på de mindre virksomheder<br />
om at redegøre for, hvad de gør for at tage miljø- og samfundsansvar.<br />
”Det er lidt ligesom kvalitetsstyringsbølgen i<br />
80’erne, hvor man begyndte at sætte kvalitet på formel og<br />
afkræve hinanden dokumentation for at leve op til kvalitetsstyringsstandarder,”<br />
siger Ellis: ”Tendensen er, at arbejdet<br />
med CSR systematiseres, synliggøres og gøres målbart,<br />
så effekten af det lettere kan følges og kommunikeres.”<br />
Tiden er knap<br />
Hvorfor arbejder virksomheden ikke med bæredygtighed/<br />
ansvarlighed 1 ? pct. (N=215)<br />
47<br />
Det er ikke relevant for vores virksomhed<br />
Vi mangler relevant viden og kompetencer<br />
Det ville være en omkostning for virksomheden<br />
Vi er ikke interesserede i dagsordenen<br />
Ved ikke<br />
Hvilke barrierer oplever virksomheden for sit arbejde<br />
med bæredygtighed/ansvarlighed? 1 pct.(N=253)<br />
36<br />
22<br />
33<br />
17<br />
Figur 4: Mangel på viden, kompetencer og tid er de største<br />
barrierer for overhovedet at komme i gang med CSR.<br />
18<br />
Mangel på tid<br />
Mangel på relevante kompetencer og viden om emnet<br />
Kan ikke tjene penge på det<br />
Mangler værktøjer til at omsætte strategi til praksis<br />
Medarbejderne er ikke interesserede i dagsordnen<br />
Mangel på forankring i topledelsen<br />
Note 1 : Det er muligt at angive flere svar.<br />
Kilde: <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong>.<br />
Nogle brancher er allerede langt i dette forløb, næsten<br />
uanset virksomhedernes størrelse. Det gælder eksempelvis<br />
den kemiske industri, hvor miljøansvar længe har<br />
været et fokusområde. ”For os som kemisk virksomhed<br />
er det en konkurrenceparameter at udvikle produkter, der<br />
5<br />
27<br />
14 13 4<br />
9
10<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
giver mindst muligt miljøaftryk. Det er kommet helt naturligt<br />
for os, for det er en måde at vise samfundsansvar<br />
på – og så er det en god forretning for både os og vore<br />
kunder, da vi så sparer miljøafgifter,” siger Jørgen Vad, direktør<br />
for den grafiske koncern Agfas nordiske afdeling,<br />
der beskæftiger 90 ansatte i Skandinavien.<br />
DEs undersøgelse viser, at der stadig er mange virksomheder,<br />
der ikke arbejder systematisk med bæredygtighed.<br />
Men 60 pct. af disse virksomheder anerkender, at bæredygtighed<br />
vil blive et tema, der på verdensplan får voksende<br />
betydning de kommende tre år. Men kun hver tredje<br />
tror, at det vil få større betydning for virksomheden selv.<br />
Stiller man det samme spørgsmål til virksomheder, der er<br />
begyndt at arbejde med bæredygtighed, mener fire ud af<br />
fem, at miljø- og samfundsansvar de kommende tre år vil<br />
blive et endnu vigtigere tema for både deres egen virksomhed<br />
og verden generelt. Se figur 5.<br />
Voksende betydning<br />
Forventer du, at bæredygtighed/ansvarlighed vil være et<br />
tema, der får voksende betydning de kommende 3 år?, pct.<br />
Ja<br />
Nej<br />
Ved ikke<br />
10<br />
9<br />
8<br />
11<br />
11<br />
Figur 5: Langt de fleste virksomheder er enige om, at<br />
bæredygtighedsdagsordenen vil blive et vigtigere tema om<br />
blot tre år.<br />
Kilde: <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong>.<br />
33<br />
33<br />
34<br />
29<br />
Virksomheder, der i dag ikke arbejder med CSR<br />
Virksomheder, der i dag arbejder med CSR<br />
61<br />
For virksomheden<br />
På verdensplan<br />
80<br />
82
12<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Hvad er<br />
bæredygtig ledelse?<br />
Det var den såkaldte Brundtland-rapport fra 1987, der<br />
med ét slag gjorde begrebet bæredygtighed til en del af det<br />
globale ordforråd. Rapporten, ”Vores fælles fremtid”, der<br />
var udarbejdet af en FN-kommission ledet af den norske<br />
statsminister, Gro Harlem Brundtland, definerede bæredygtighed<br />
som ”en udvikling, der opfylder nuværende<br />
generationers behov uden at bringe fremtidens generationers<br />
muligheder for at møde deres behov i fare.”<br />
I erhvervslivet har begrebet bl.a. udmøntet sig i ideen om<br />
”den tredobbelte bundlinje”. Økonomisk bæredygtighed,<br />
social bæredygtighed og miljømæssig bæredygtighed. En<br />
bæredygtig virksomhed har overskud på alle tre områder.<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed står altså ikke i modsætning til profit og<br />
vækst. Tværtimod. Det handler om at forene økonomiske<br />
resultater med forsvarlig hensyntagen til menneskelige og<br />
naturlige ressourcer.<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse handler om, hvordan man gør dette i<br />
praksis.<br />
sådan bruger du navigationsværktøjet<br />
Ingen virksomhed er 100 pct. bæredygtig. Ingen har svaret<br />
på, hvordan en sådan virksomhed ser ud. Og der findes<br />
ikke én skabelon for bæredygtig omstilling, der passer til<br />
alle virksomheder.<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse handler om at koble den enkelte virksomheds<br />
forretningsmæssige fokus med det omgivende<br />
samfunds interesser.<br />
Navigationsværktøjet for bæredygtig ledelse leverer en række<br />
redskaber til den proces. Gennem konkrete anbefalinger<br />
og praktiske eksempler gennemgås, hvordan udfordringerne<br />
kan gribes an på fem forskellige ledelsesområder.<br />
Hvert kapitel starter med en kort beskrivelse af, hvordan<br />
man kan adressere bæredygtighed på det pågældende område<br />
– og de forretningsmæssige gevinster, der kan høstes.<br />
Dernæst følger en mere detaljeret gennemgang af, hvordan<br />
man konkret kan gribe arbejdet an. I hvert kapitel<br />
præsenteres tillige to cases, der illustrerer, hvordan danske<br />
og udenlandske frontløbervirksomheder har håndteret<br />
udfordringerne.<br />
De fem områder er:<br />
Strategi: Hvordan gør du bæredygtighed til en inte-<br />
greret del af din forretningsstrategi?<br />
Leverandørstyring: Hvordan implementerer du bæredygtighed<br />
i hele din værdikæde?<br />
Personaleledelse: Hvordan forankrer du bæredytighed<br />
i organisationen?<br />
Innovation: Hvordan bruger du bæredygtighed til at<br />
udvikle nye processer, produkter og forretningsmodeller?<br />
Marketing: Hvordan bruger du bæredygtighed til at<br />
styrke dit brand – og omvendt?<br />
Den bæredygtige strategi er det, der binder de øvrige elementer<br />
sammen. Derfor bør dette kapitel læses først. De øvrige<br />
kapitler kan derimod læses i valgfri rækkefølge – alt efter<br />
hvor det er mest relevant for din virksomhed at sætte ind.<br />
<strong>Bæredygtig</strong> omstilling kan ikke isoleres til én del af virksomheden:<br />
Både udfordringer og løsninger griber ind i<br />
hinanden. En indsats på ét område kan give håndgribelige<br />
gevinster eller åbne nye muligheder på et andet. Undervejs<br />
i publikationen kan du bruge ikonerne i margen til at<br />
navigere rundt mellem kapitlerne og få en dybere forståelse<br />
af de tværgående sammenhænge.
1.<br />
Strategi for<br />
bæredygtighed<br />
• Beslutning. Beslutningen om at arbejde med bæredygtighed<br />
skal tages på højeste strategiske niveau, dvs. af<br />
bestyrelsen og/eller topledelsen.<br />
• Forarbejde. analyser interessenters forventninger, og<br />
kortlæg, hvordan samfundsændringer giver virksomheden<br />
nye udfordringer og muligheder.<br />
• Prioritering. Udvælg ét eller to strategiske indsatsområder,<br />
hvor der er muligheder for at skabe gevinster for<br />
forretningen og for samfundet.<br />
• Organisering. Fordel roller og ansvar for at omsætte<br />
strategien i praksis. topledelsen udstikker rammer,<br />
retningslinjer og går forrest. organisationen omsætter<br />
til resultater.<br />
• Implementering. Definer mål og milepæle, der kan<br />
operationalisere processen. Definer key performance<br />
indicators (kPi).<br />
• Næste skridt. Monitorer og evaluer processen løbende,<br />
så strategien kan tilpasses og justeres.<br />
15
16<br />
Se <strong>Bæredygtig</strong> innovation,<br />
side 43<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
I mange virksomheder, der arbejder med miljø og social<br />
ansvarlighed, er CSR stadig adskilt fra det strategiske ledelsesniveau.<br />
Men det værdiskabende potentiale i bæredygtighed<br />
kan først forløses, når indsatsen integrereres<br />
fuldt ud i kerneforretningen. Det vil sige, at bæredygtighed<br />
bliver en uadskillelig del af driften.<br />
Dét er med til at fremtidssikre forretningsmodellen. Fokus<br />
på bæredygtighed i alle dele af virksomheden er en kilde til<br />
nye produkter, processer, markedsåbninger og forretningsmodeller<br />
– innovation, der sikrer langsigtet og bæredygtig<br />
vækst i virksomheden og samfundet. Virksomheder, der<br />
arbejder systematisk og strategisk med bæredygtighed, opnår<br />
en bedre platform for at tiltrække kunder og medarbejdere,<br />
større modstandsdygtighed over for priskonkurrence<br />
og globaliseringspres samt en fokuseret tilgang til innovation,<br />
der gavner både people, planet og profit.<br />
<strong>Dansk</strong>e virksomheder har generelt et forspring i arbejdet<br />
med bæredygtighed. Fra politisk side er der netop afsat<br />
penge øremærket til at markedsføre danske virksomheders<br />
CSR-arbejde i udlandet. Det er i høj grad en anerkendelse<br />
af det, virksomhederne allerede gør. Erfaringerne<br />
udgør en god platform for at gå fra CSR til bæredygtighed<br />
som en integreret del af det at drive forretning.<br />
Forretningsdrevet bæredygtighed<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse handler om at skabe en sund forretning,<br />
der på én gang tager hensyn til mennesker, naturressourcer<br />
og økonomi. Strategisk arbejde med bæredygtighed<br />
bidrager til at adressere en række udfordringer, som<br />
mange virksomheder står over for.<br />
• Værdiskabelse. Den mest åbenlyse grund til at arbejde<br />
strategisk med bæredygtighed er muligheden for at<br />
skabe værdi i virksomheden. Koblingen mellem<br />
kerneforretning og samfundsudfordringer optimerer<br />
muligheden for at skabe vækst på top- og bundlinje.<br />
• Fremtidssikret forretning. <strong>Bæredygtig</strong>hed styrker<br />
brandet og giver mulighed for at skabe en differentieret<br />
markedsposition. Når bæredygtighed bliver integreret i<br />
virksomhedens dna, sikrer det virksomheden et<br />
grundlag for også at drive forretning om ti år.<br />
• Innovation. Arbejdet med bæredygtighed indebærer et<br />
360-graders eftersyn af hele virksomheden. Det åbenbarer<br />
muligheder for nye produkter og servicer, adgang<br />
til nye markeder og udvikling af nye forretningsmodeller.<br />
For den engelske detailgigant Marks & Spencer var et nyt<br />
fokus på bæredygtighed med til skabe fornyelse af et støvet<br />
brand og en stagnerende omsætning. Se case side 20.<br />
For den danske grafikervirksomhed KLS Grafisk Hus har<br />
fokus på miljø gjort det muligt at differentiere sig i forhold<br />
til konkurrenter og få adgang til kunder, der ikke kun går<br />
efter laveste pris.<br />
Et strategisk forankret fokus på bæredygtighed imødekommer<br />
et stigende pres på erhvervslivet for at tage medansvar<br />
for en bæredygtig samfundsudvikling. Forbrugere,<br />
investorer, lovgivere, NGO’er, medarbejdere og mange<br />
flere stiller øgede krav til måden at drive forretning på.<br />
Krydsfeltet mellem interessante forretningsmuligheder og<br />
samfundets uforløste behov for løsninger er en kilde til<br />
innovation inden for både produkter og servicer, adgang<br />
til nye markeder og udvikling af nye forretningsmodeller.<br />
Se figur 1.<br />
Den strategiske tilgang<br />
Forskellige tilgange til bæredygtighed<br />
Generel Værdikædens Gevinst for sampåvirkning<br />
påvirkning fund og forretning<br />
Almindelig god<br />
opførsel/<br />
sund fornuft<br />
Undgå negative<br />
konsekvenser fra<br />
aktiviteter i<br />
leverandørkæden<br />
Transformer<br />
aktiviteter i<br />
leverandørkæden<br />
til samfundsgavnlige<br />
aktiviteter<br />
Strategisk bæredygtighed,<br />
der øger<br />
muligheden for<br />
konkurrencemæssige<br />
fordele<br />
Figur 1: Strategisk forankret bæredygtighed øger<br />
muligheden for at skabe forretning, samtidig med at det<br />
gavner samfundet.<br />
Kilde: Michael Porter & Mark Kramer, Harvard Business Review: ”Strategy<br />
& Society.”
Sådan gør du<br />
Beslutningen<br />
Beslutningen om at arbejde med bæredygtighed kan blive<br />
udløst af flere forskellige faktorer. Det kan være eksterne<br />
motivationsfaktorer i form af nye krav og præferencer<br />
blandt investorer, kunder, NGO’er, myndigheder eller andre<br />
interessenter. Det kan være interne behov for f.eks.<br />
innovation, risikominimering, bedre omdømme eller rekruttering.<br />
Eller det kan være et generelt ønske om at være<br />
på forkant med en dagsorden, der vinder stadig større udbredelse.<br />
En god operationel øvelse er at få en fornemmelse for,<br />
hvad samfundet og interessenter forventer af virksomheden.<br />
I første omgang handler det om at blive opmærksom<br />
på, hvad kunder og andre interessenter forventer af virksomheden.<br />
”<strong>Bæredygtig</strong>hed handler om, at virksomheder etablerer<br />
en radar for samfundets skiftende forventninger og behov.<br />
Det inkluderer medarbejdere og kunder og også NGO’er,<br />
myndigheder, konkurrenter og uddannelsesinstitutioner.<br />
Med en velfungerende radarskærm for eksterne forandringer<br />
kan virksomhederne bedre møde risici og muligheder<br />
proaktivt og realisere uløste behov i samfundet,”<br />
siger Robert Strand, der er ph.d.-studerende ved Center<br />
for Corporate Social Responsibility på CBS.<br />
En lakmusprøve på omverdenens forventninger til virksomheden<br />
kan være at spørge de ansatte om deres forventninger<br />
til virksomheden på det sociale og miljømæssige område –<br />
og deres vurdering af det, virksomheden allerede gør.<br />
I praksis er det ofte selve beslutningen om at arbejde<br />
med bæredygtighed, der volder størst kvaler. Måske har<br />
virksomheden hidtil taget ansvar på den ene eller anden<br />
måde. Måske er arbejdet båret af ildsjæle i virksomheden,<br />
der allerede gør meget. Se figur 2. Men når beslutningen<br />
om at arbejde strategisk med bæredygtighed skal træffes,<br />
skal den komme fra bestyrelsen og topledelsen. Her skal<br />
arbejdet forankres. Lederens engagement og tilgang til<br />
agendaen er afgørende for, at strategien lykkes.<br />
Udgangspunkt for bæredygtighed<br />
Tilbage til bæredygtighed<br />
Nye forretningsmodeller: Nye måder at lave forretning på, født i krydsfeltet<br />
mellem gavn for miljø og samfund og kommerciel værdi.<br />
Strategisk integration: <strong>Bæredygtig</strong>hed er en aktiv del af, hvordan<br />
virksomheden planlægger og skaber værdi.<br />
Reaktiv tilgang: Tiltag inden for bæredygtighed som respons på pres fra<br />
kunder eller konkurrenter. Ofte kombineret med risikostyring.<br />
Begrænset engagement: Enkelte tiltag mod sociale eller miljømæssige<br />
handlinger.<br />
Figur 2: Virksomhedens motivation for at arbejde med<br />
bæredygtighed afgør det strategiske afsæt.<br />
Kilde: The Marketing Review, nr. 4, 2009, “Corporate Social<br />
Responsibility: Impacts on Strategic marketing and customer value”.<br />
”Det gør vi nok allerede”, ”Det er ikke noget for os” eller<br />
”Det lyder dyrt” er stopklodser for mange. Indvendingerne<br />
er reelle nok. Alligevel får stadig flere bæredygtighed<br />
ind som et opmærksomhedspunkt. For nogle er det<br />
et lovkrav. De største danske virksomheder skal nu ifølge<br />
Årsregnskabsloven fortælle om deres aktiviteter inden<br />
for CSR – eller mangel på samme. Andre bliver ramt af<br />
en skandalesag hos en leverandør eller oplever stigende<br />
omkostninger til energi- og ressourceforbruget. Uanset<br />
motivationsfaktoren bør virksomheden lave en forundersøgelse<br />
af, hvilke aspekter af bæredygtighed der vil være<br />
strategisk interessante og relevante for virksomheden.<br />
Ledelsen må fra starten forstå, at processen hen imod<br />
mere bæredygtighed er en rejse, der aldrig ender. Andre<br />
17
18<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
ledelsesværktøjer som Lean og SixSigma handler om at<br />
implementere nogle principper rigtigt. Her står du som<br />
leder med alle svarene og skal lede dine medarbejdere i<br />
mål. Med bæredygtighedsarbejdet åbner du for spørgsmål,<br />
som du ikke har svarene på. De skal findes i samarbejde<br />
med andre.<br />
Hvilken tilgang der er den rigtige, er dybt afhængigt af<br />
den enkelte virksomheds kerneforretning.<br />
Forarbejdet<br />
Medarbejderne skal involveres tidligt i processen. Når<br />
først beslutningen er truffet, forandrer processen karakter<br />
fra top-down til bottom-up. En operationel tilgang kan<br />
være at bede en gruppe medarbejdere om at undersøge,<br />
hvad interessenterne forventer af virksomheden, hvilke<br />
aftryk selskabet sætter, og hvilke eksterne udfordringer<br />
der giver virksomheden nye indtjeningsmuligheder – eller<br />
grund til bekymring over sin eksisterende forretning.<br />
Det kan ske i form af en interessentanalyse, hvor man<br />
undersøger strømninger, holdninger og indikationer på<br />
fremtidige behov.<br />
En erfaren konsulent inden for strategisk bæredygtighed,<br />
amerikaneren Adam Werbach, opfordrer til, at virksomhederne<br />
kortlægger alle muligheder og trusler for forretningen<br />
med afsæt i forandringer i samfundet – f.eks. ny<br />
teknologi, ændret adgang til ressourcer, myndigheders regulering<br />
etc. Kortlægningen kan også omfatte forbrugerpræferencer,<br />
tendenser inden for sundhed og velstand, adgang<br />
til leverandører og konkurrencesituationen. Teamet,<br />
der skal kortlægge alle relevante kryds mellem forretning<br />
og samfund, skal bestå af forskellige faggrupper fra forskellige<br />
dele af virksomheden. <strong>Bæredygtig</strong>hedsarbejdet er<br />
ikke funktionsopdelt i salg, produktion, indkøb, HR osv.,<br />
men går på tværs af de eksisterende skel.<br />
Prioriteringen<br />
Næste skridt er at udpege de strategiske indsatsområder,<br />
hvor der er bedst mulighed for at skabe gevinster for forretningen.<br />
”Når virksomheden revurderer sin forretningsstrategi,<br />
kan den passende se på sit værdigrundlag og på, hvilke<br />
CSR-aspekter man vil kigge på, fordi de gavner forretningen.<br />
Man skal prioritere efter de områder, hvor samfundsansvar<br />
og forretning hænger sammen,” siger Birgitte Mogensen,<br />
der er partner hos PricewaterhouseCoopers og en<br />
erfaren konsulent ud i at hjælpe virksomheder i gang med<br />
at arbejde med bæredygtighed. Se figur 3.<br />
Fra filantropi til indtægtskilde<br />
CSR som vedhæng til kerneforretningen<br />
Kerneforretning<br />
Strategisk CSR/Forretningsdrevet bæredygtighed<br />
Kerneforretning<br />
CSR-aktiviteter<br />
Figur 3: Fuld integration af forretning og bæredygtighed/<br />
CSR giver synlige resultater på top- og bundlinje.<br />
Kilde: Tania Ellis “The New Pioneers”.<br />
CSR-aktiviteter<br />
CSR/kerneforretning<br />
En prioritering af indsatsområder må tage udgangspunkt i,<br />
hvad der påvirker virksomheden mest på den korte bane, og<br />
hvad der lurer i horisonten. De relevante emner afhænger<br />
af virksomhedens forretning og situation. De prioriterede<br />
emner kan godt være områder inden for bæredygtighedsagendaen,<br />
hvor virksomheden allerede er i gang.<br />
Især for mindre og mellemstore virksomheder er det vigtigt<br />
at præcisere og prioritere, hvilke områder inden for bæredygtighed<br />
man arbejder med. Man kan vælge at tage udgangspunkt<br />
i de største forretningsmæssige risici, men prioriteringen<br />
kan også være baseret på de største muligheder.<br />
organiseringen<br />
Når strategien er formuleret, skal der defineres, hvilke dele<br />
af organisationen der har hvilke roller og hvilket ansvar til<br />
at udføre den i praksis. Det overordnede ansvar er altid forankret<br />
hos den øverste ledelse. Men til at facilitere processen<br />
har mange gavn af at udpege en projektleder og nedsætte<br />
en projektgruppe, der refererer direkte til direktionen<br />
og tæller medarbejdere fra alle dele af virksomheden.<br />
Et vigtigt punkt er at definere, hvem der har ansvar for at<br />
kommunikere internt i organisationen om arbejdet. Er det<br />
topchefen, kommunikationsafdelingen, HR eller en helt<br />
fjerde afdeling? ”Mange begår den fejl, at de involverede i<br />
arbejdet ikke er højt nok rangeret i organisationen,” siger<br />
Jette Steen Knudsen, der er lektor ved CBS og konsulent.<br />
implementeringen<br />
Når virksomheder vil sikre, at forretningsstrategien udføres<br />
som planlagt, sætter de mål for indtjening, nye kunder,<br />
markeder og lignende pejlemærker. På nøjagtig samme
måde er der brug for at definere milepæle og mål for bæredygtighedsarbejdet.<br />
Der er mange steder, man kan finde inspiration til det arbejde.<br />
FNs Global Compact har f.eks. udarbejdet et sæt af Key<br />
Performance Indicators (KPI), som virksomheder kan<br />
tage udgangspunkt i, når de vil måle bæredygtigheden.<br />
Læs mere på www.globalreporting.org.<br />
På brancheniveau findes også mere målrettede bud på indikatorer.<br />
Vigtigst for virksomheden er, at de kan følges<br />
over tid, er entydige, forståelige og ikke mindst operationelle.<br />
”Det vigtige er, at KPI’erne siger noget om, hvor vi<br />
er i forhold til udgangspunktet, og hvor vi skal hen,” siger<br />
Birgitte Mogensen fra PwC. Det kan være antallet af arbejdsulykker,<br />
antal af kvinder i ledelsen, sygefravær og reduktion<br />
af affald. Nultolerance over for korruption er derimod<br />
ikke nemt at måle. Her skal bruges andre virkemidler<br />
og incitamenter for at operationalisere målsætningen.<br />
En del af implementeringen handler også om, at gøre det<br />
synligt og attraktivt at forfølge den strategiske målsætning.<br />
Incitamentsstrukturer kan bruges til at fremme medarbejdernes<br />
performance på bæredygtighedsmål.<br />
Det gennemgående råd fra eksperter og praktikere til de<br />
små og mellemstore virksomheder lyder, at man skal bruge<br />
de små skridts succes til at bevæge sig videre. ”Tag udgangspunkt<br />
i, hvor din virksomhed passer ind i agendaen.<br />
Så forbliver du tro mod det, du laver. Forandringen sker<br />
ikke fra den ene dag til den anden. Efterspørgslen efter<br />
vores produkter inden for de næste fire år kræver til gengæld,<br />
at vi går i gang med bæredygtighed nu,” siger dekan<br />
Børge Obel fra Aarhus School of Business.<br />
næste skridt<br />
Processen skal løbende følges af både projektgruppen og af<br />
ledelsen, så behov for justeringer sker kontinuerligt. En årlig<br />
ekstern rapportering på bæredygtighedsarbejdet er et godt<br />
redskab for eksterne interessenter til at følge processen.<br />
19
20<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Cases<br />
Marks & spencers: en overordentlig god<br />
forretning<br />
Case-takeaways<br />
• Vær transparent. Kommuniker åbent om<br />
processen, mål og udfordringer. Det øger engagementet<br />
og troværdigheden.<br />
• Gør ambitionerne målbare.<br />
• Interne milepæle og deadlines sikrer, at de<br />
overordnede mål nås og revideres i tide. Hvert<br />
mål har sin ansvarlige leder, som skal nå delmål<br />
og deadlines.<br />
• Find allierede blandt medarbejdere, leverandører<br />
og NGO’er.<br />
100 konkrete bæredygtige forbedringer er i øjeblikket ved<br />
at forvandle den engelske detailgigant Marks & Spencers<br />
fra et værdiforladt, støvet og næsten glemt brand til verdens<br />
mest bæredygtige detailforretning. Den ambitiøse<br />
plan er godt i gang med at vende en nødlidende virksomhed<br />
til en rigtig god forretning. Operationen bærer navnet<br />
Plan A. Underforstået: Der er ikke nogen plan B.<br />
Rejsen startede for tre år siden og skal nå en foreløbig mellemstation<br />
i 2015. Knap halvvejs er 62 af de oprindelige<br />
100 mål indfriet – mens 80 nye er kommet til. Oprindelig<br />
var der afsat 1,9 milliarder kr. til at indfri det ambitiøse<br />
mål om at blive globalt førende på at drive bæredygtig detailvirksomhed.<br />
Men allerede de første tre år har Marks<br />
& Spencers sparet nok bøjler, plasticposer og anden emballage<br />
til at gøre de mange tiltag omkostningsneutrale.<br />
Fremover lyder forventningerne fra M&S, at programmet<br />
genererer betydeligt mere profit på bundlinjen.<br />
I 2004 stod Marks & Spencers konfronteret med faldende<br />
markedsandele og dyk i indtjeningen. Seks år tidligere<br />
var selskabet ellers den første engelske detailkoncern, der<br />
rundede et resultat på 1 milliard engelske pund – godt 9<br />
milliarder kr. Men derfra gik det støt nedad. M&S gik ind<br />
i det nye årtusinde ved at flytte hele sin produktion af tøj<br />
fra Storbritannien til lavomkostningslande.<br />
I kølvandet på beslutningen skvulpede tusindvis af arbejdsløse<br />
britiske tekstilarbejdere – og en betydelig badwill<br />
i offentligheden. Efterfølgende blev virksomheden af<br />
bl.a. NGO’en Friends of the Earth kritiseret for at tillade<br />
alt for mange sprøjtegifte i dyrkningen af frugt og grønt.<br />
M&S henholdt sig til lovgivning og grænseværdier, men<br />
modangrebet var dødsdømt i en tid med ekstremt fokus<br />
på fødevaresikkerhed på grund af skandaler med kogalskab<br />
og salmonella. Oveni blev M&S udsat for et fjendtligt<br />
overtagelsesforsøg.<br />
Det var på det tidspunklt, at en gruppe af ledere tog fat på<br />
diskussionerne om, hvordan M&S kunne finde tilbage til<br />
de ansvarlige værdier.<br />
Det første skridt involverede et møde med Friends of the<br />
Earth. ”Det første møde var svært,” siger Mike Barry, Corporate<br />
Social Responsibility-chef i M&S. ”Begge parter<br />
var meget mistænksomme. Vi talte forskellige sprog. De<br />
ville redde kloden. Vi ville bare sælge fødevarer til vores<br />
kunder,” lyder det fra CSR-chefen.<br />
M&S erkendte, at det ikke handlede om grænseværdier<br />
for pesticider, men om at virksomheden var bagud på hele<br />
det bæredygtige område. Det fik tingene til at flytte sig. Internt<br />
havde Marks & Spencers afsøgt alternativer til PVC<br />
i emballage, og et løfte om at afvikle al brug af PVC gav<br />
bonus hos NGO’en. Efter et års samarbejde gav Friends of<br />
the Earth udtryk for, at M&S var en aktør med ægte engagement<br />
til at reducere brugen af pesticider.<br />
Da Greenpeace senere beskyldte detailkæden for at bruge
træ fra Indonesiens truede regnskov i sin møbelproduktion,<br />
var man en erfaring rigere. ”Det er en hård lærestreg<br />
for erhvervslivet: Du kan ikke behandle NGO’er som en af<br />
dine leverandører,” siger Mike Barry. ”Greenpeace er uafhængige.<br />
Når vi gør noget forkert, så siger de det. Forskellen<br />
er nu, at det giver os en mulighed for at gøre det rigtigt.”<br />
I flere år foregik arbejdet med bæredygtighed i kulissen.<br />
Først i 2007 begyndte detailgiganten i en storstilet kampagne,<br />
”Behind the Label”, at fortælle historierne bag<br />
Marks & Spencers dagligdagsprodukter. Med ét differentierede<br />
selskabet sig fra konkurrenterne.<br />
Forbrugerne vurderede samme år M&S til at være det<br />
mest grønne supermarked, og ledende på bæredygtighed.<br />
”Vi vil aldrig kunne slå konkurrenterne på prisparametret.<br />
Men hvis vi kan trække dem ud i den kamparena,<br />
der handler om tillid og ansvarlighed, så har vi en chance<br />
for at vinde,” sagde Mike Barry i bogen Sustainability Revolution.<br />
Grundstenene til Plan A var lagt. Et internt analysearbejde<br />
mundede ud i en liste over 100 udfordringer inden for fem<br />
indsatsområder: klimaforandringer, affald, råmaterialer,<br />
fairtrade og mennesker. Siden er to ekstra søjler kommet<br />
til: ”Involvere kunden i Plan A” og ”Gøre Plan A til måden,<br />
vi driver forretning”.<br />
Et gennemgående træk ved planen er at involvere kunderne<br />
i den bæredygtige proces. På internetsiden ”Min<br />
plan A” er det ambitionen, at mere end 1 million kunder<br />
inden 2015 skal sætte personlige målsætninger for et mere<br />
bæredygtigt liv.<br />
Inden for hver kategori er sat konkrete mål, så det er muligt<br />
at måle fremgangen – eller gribe ind, hvis tingene udvikler<br />
sig anderledes end forventet. Eksempelvis er der et<br />
delmål om at reducere det operationelle CO2-udslip med<br />
35 pct. og gøre selve driften CO2-neutral. Et af midlerne<br />
er, at biobrændstof i 2012 skal udgøre mindst halvdelen af<br />
det brændstof, selskabets lastbiler bruger. Siden målet blev<br />
formuleret, er der imidlertid rejst tvivl om bæredygtigheden<br />
af biobrændsler. Derfor er man nu ved at undersøge<br />
mulighederne for el og brint.<br />
I Marks & Spencers hovedkontor på North Wharf Road<br />
i London kan man i forhallen følge Plan A-målene på en<br />
elektronisk skærm, der hele tiden opdateres. Kontinuerlig<br />
kommunikation og synlighed omkring projektet engagerer<br />
og forpligter. Som den ansvarlige direktør for Plan A,<br />
Richard Gillies, konstaterer: ”Hvis vi fejler, så bliver det en<br />
meget offentlig fejl.”<br />
novozymes: 360-graders bæredygtighed<br />
Case-takeaways:<br />
• Brug livscyklusvurderinger til at gøre formodninger<br />
faktuelle.<br />
• Find snitflader hos kunden, hvor dine produkter<br />
gør en forskel for deres forretning og for miljøet<br />
• Integrer agendaen i alle led internt og eksternt.<br />
• Gør udviklingen synlig gennem målbare resultater.<br />
I biotekvirksomheden Novozymes er bæredygtigheden<br />
hamret godt fast i forretningsstrategien. Alle processer og<br />
led i forretningen – fra forskning og udvikling til råvareindkøb,<br />
produktion, salg og markedsføring – er indrettet<br />
på, at Novozymes skal gøre en positiv forskel for miljø og<br />
mennesker. ”Hovedårsagen til vores succes med bæredygtighed<br />
er, at vi hele tiden har fokus på forretningen,” siger<br />
Claus Stig Pedersen, direktør for <strong>Bæredygtig</strong> Udvikling i<br />
Novozymes. ”<strong>Bæredygtig</strong>hed kan ikke adskilles fra vores<br />
andre aktiviteter. Det er kernen i det, vi gør,” siger han.<br />
Beslutningen om at gå ”all-in” og gøre bæredygtighed til virksomhedens<br />
strategiske omdrejningspunkt er af nyere dato. I<br />
januar 2009 blev det besluttet, at et stærkt fokus på bæredygtighed<br />
skulle være med til at sikre virksomhedens succes på<br />
linje med innovation, kunde- og medarbejderfokus.<br />
Fundamentet for en stærkere og mere strategisk anvendelse<br />
af bæredygtighed var til gengæld stærkt. Hele Novogruppen<br />
har historisk set haft høje standarder omkring<br />
etik, miljø og sociale hensyn. Da klimadebatten eksploderede<br />
og globale giganter som Walmart begyndte at interessere<br />
sig for bæredygtighed, havde Novozymes allerede<br />
et forspring, som virksomheden bestemte sig for at udnytte<br />
offensivt. De høje standarder skulle gøres til strategisk<br />
motor for at udvide forretningen og erobre konkurrencemæssige<br />
fordele.<br />
Livscyklusvurderinger, LCA, er et afgørende redskab.<br />
LCA bruges bl.a. til at analysere og dokumentere, hvorledes<br />
kunder som Unilever, Nestlé og Procter & Gamble<br />
kan optimere deres produktionsprocesser og produkter,<br />
så miljøbelastninger reduceres markant uden ekstraomkostninger<br />
eller kvalitetskompromisser.<br />
Også internt fylder bæredygtighed meget. En fjerdedel af<br />
de ansattes bonus afhænger f.eks. direkte af, at målene for<br />
bæredygtighed indfries. ”Det er en måde at sikre, at alle<br />
har fokus her,” siger Claus Stig Pedersen. Dertil kommer<br />
en intensiv kommunikationsindsats på de indre linjer. ”Vi<br />
bruger meget intern kommunikation og formidlingsværktøjer,<br />
så alle er involverede i, hvordan vi bidrager til at løse<br />
21
22<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
verdens problemer.” <strong>Bæredygtig</strong>hed er også et stærkt kort,<br />
når det handler om at rekruttere og fastholde medarbejdere,<br />
viser tilfredshedsundersøgelser blandt de ansatte og<br />
samtaler med nye kandidater.<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hedsarbejdet er strategisk forankret i det såkaldte<br />
Sustainability Board, der består af de øverste chefer<br />
fra alle funktionsområder i virksomheden, der er afgørende<br />
for bæredygtighedsarbejdet. ”På den måde sikrer vi, at<br />
bæredygtighed er forankret i hele organisationen og ikke<br />
blot i en CSR-afdeling,” siger Claus Stig Pedersen.<br />
I Novozymes er der hele tiden hundredvis af potentielle<br />
nye forretningsområder, som selskabets forsknings- og<br />
udviklingsafdeling skal prioritere imellem. <strong>Bæredygtig</strong>hed<br />
er et af kriterierne i den prioritering. Hensigten er,<br />
at prioritere indsatsen, hvor Novozymes’ teknologi på en<br />
gang kan gøre en positiv forskel for samfundet og miljøet<br />
og dermed for indtjeningen.<br />
I produktionen bruger man løbende bæredygtighedsværktøjerne<br />
til at analysere ressourceforbrug, strøm,<br />
vand, arbejdsmiljø m.v. for at afgøre, hvor man får mest<br />
for pengene.<br />
”Næste skridt er en screening af, hvor bæredygtigheden<br />
sidder henne i leverandørkæden. Målet er at samarbejde<br />
med vores leverandører om at reducere og optimere,” siger<br />
Claus Stig Pedersen. Indkøbscheferne bruger den samme<br />
spørgeramme i hele verden til at spørge ind til bæredygtighed<br />
og omkostninger hos leverandøren.<br />
Over for kunderne er bæredygtighed et centralt salgsargument.<br />
”Vi præsenterer kunden for muligheder for forbedringer<br />
gennem omkostningsreduktion, miljøforbedringer<br />
og stærke salgsargumenter,” siger Claus Stig Pedersen. Ved at<br />
tale med kunders kunder er Novozymes med til at inspirere<br />
de store detailvirksomheder i USA, Sydamerika og Europa<br />
til at stille krav om bæredygtighed hos deres leverandører.<br />
Det giver en pull-effekt på Novozymes’ produkter.<br />
I dag rangerer selskabet blandt de øverste i verden på bæredygtighedsmålinger<br />
– og top- og bundlinje er pæne. Det<br />
er svært at isolere udbyttet af bæredygtighedsarbejdet,<br />
men Claus Stig Pedersen tvivler ikke på værdien. ”Vores<br />
fokus på bæredygtighed er med til at holde risici under<br />
kontrol, reducere omkostninger, give gode salgs- og marketingargumenter,<br />
tiltrække og fastholde gode medarbejdere,<br />
tiltrække investorer og åbne døre hos toppolitikere i<br />
USA og Kina,” siger han.
24<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
2.<br />
<strong>Bæredygtig</strong><br />
leverandørstyring<br />
• Krav og mål. Beslut, hvilke standarder virksomheden<br />
forlanger af leverandørerne. kravene skal matche<br />
virksomhedens egen tilgang til bæredygtighed.<br />
• Begynd med nøgleleverandørerne. Begynd med at se<br />
på forholdene hos nærmeste leverandør. Brug den viden<br />
til at opbygge et beredskab, som efterfølgende<br />
kan bruges i næste leverandørled.<br />
• Implementering. krav og mål gøres operationelle ved<br />
hjælp af konkrete politikker. alle leverandørled skal<br />
kende standarderne og forstå, hvad de betyder for<br />
deres arbejde og hverdag.<br />
• Uddannelse og kapacitetsopbygning. Hjælp leverandørerne<br />
med at blive klædt på til at leve op til krav og<br />
standarder.<br />
• Samarbejde. Mange nybrud opstår, når kunde-leverandør-forholdet<br />
skifter karakter til partnerskab.<br />
• Næste skridt. Brug kontrolbesøg som partnerskabs-<br />
og udviklingsbesøg, hvor man sammen<br />
finder løsninger.
”Stor dansk virksomhed bruger livsfarlig sprøjtegift”. Sådan<br />
hed en foruroligende overskrift for nylig i en af landets<br />
store aviser. Det var Arla Foods, der stod i skudlinjen,<br />
fordi en underleverandør lod de ansatte arbejde med giftige<br />
kemikalier.<br />
Potentielle medieskandaler er én af mange gode grunde<br />
til, at virksomheders arbejde med bæredygtighed bør<br />
række ud over egne matrikelgrænser. ”Der vil altid være<br />
nogen i kæden, der gør noget, de ikke skal gøre. Vi skal<br />
derfor opbygge strukturer og systematikker, så vi kan være<br />
trygge - også når det går galt,” siger Ulla Nilsson, der er<br />
ansvarlig for kvalitet, miljø og sikkerhed i Arla Foods. Se<br />
case side 30.<br />
Som virksomhedsleder bør du interessere dig for dine leverandørers<br />
forhold til klima, miljø og social ansvarlighed,<br />
af flere grunde:<br />
• Innovation. Tættere dialog med leverandører bringer<br />
mere viden i spil mellem de enkelte led i forsynings<br />
-kæden. Det øger innovationskraften.<br />
• Kvalitetsløft og konkurrencefordele. I dialog med<br />
leverandører opstår mulighed for optimering af processer<br />
og produkter. Det kan resultere i bedre løsninger<br />
og en stærkere profil i forhold til konkurrenter. Erfaringerne<br />
viser, at bæredygtighed sikres med dialog og<br />
tæt samarbejde. Leverandørerne skal mødes med mere<br />
og andet end krav og kontrol, hvis de skal tage ejerskab<br />
til processen.<br />
• Omdømme. Aktiv indsats overfor miljøproblemer og<br />
sociale problemer, som leverandørens interessenter<br />
påpeger, kan smitte positivt af på din virksomhed.<br />
• Besparelser. Klarhed over hinandens forbrug og<br />
processer udløser mulighed for synergi og forbedringer.<br />
Gevinsterne ved samarbejde er tydelige: en kinesisk<br />
underleverandør til mange af de store sportsmærker<br />
sparede 26 pct. af sit energiforbrug og reducerede sit<br />
vandforbrug med 34 pct., alene ved at koordinere<br />
bedre mellem sine egne underleverandører.<br />
Se case side 31.<br />
• Risikominimering. <strong>Bæredygtig</strong>hedsarbejdet sikrer et<br />
beredskab til at handle hurtigt og proaktivt.<br />
Virksomheder, der har gjort deres leverandørkæde mere<br />
bæredygtig, oplever ikke alene, at de har fået en grønnere<br />
og mere socialt ansvarlig forretning. De har også lavere<br />
driftsomkostninger og andre konkurrencemæssige fordele.<br />
For virksomheden GH Form blev én leverandørs restprodukt<br />
således basis for udvikling af en ny, innovativt designet<br />
støbejernslampe. Leverandøren laver plader med huller<br />
i. De huller indgår i GH Forms lampe, der er opbygget<br />
efter det bæredygtige vugge-til-vugge-koncept. Se mere<br />
på www.vuggetilvugge.dk.<br />
Vugge-til-vugge-konceptet betyder, at produktet kan adskilles<br />
og alle materialer genanvendes, når det er udtjent.<br />
Størstedelen af komponenterne kan GH Form selv genbruge<br />
uden videre bearbejdning. ”Hagen ved processen<br />
er selvfølgelig, at vi skal vænne os til at åbne bøgerne for<br />
hinanden inden for leverandørkæden. Gevinsten er et innovativt<br />
produkt, der giver mulighed for at skabe helt nye<br />
forretningsmodeller omkring tilbagelevering af udtjente<br />
produkter, udlejning og returpant,” fortæller Christian<br />
Wolff-Petersen, der er ansvarlig for salg og produkter i<br />
GH Form.<br />
25
26<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Sådan gør du<br />
Det kan virke som et uoverskueligt arbejde at danne sig et<br />
overblik over forholdene hos alle sine leverandører, leverandørernes<br />
leverandører etc. Mange virksomheder starter<br />
derfor rejsen mod bæredygtighed internt, før de retter<br />
blikket udad.<br />
Men for mange er det fra første færd relevant at interessere<br />
sig for de væsentligste leverandørers forhold til f.eks. miljø<br />
og menneskerettigheder. Hvis en nystartet dansk produktionsvirksomhed<br />
f.eks. har en kinesisk leverandør, der selv<br />
har mange leverandører, er det afgørende at kende dennes<br />
tilgang til miljø og social ansvarlighed. Én brist hos en<br />
nøgleleverandør kan få fatale konsekvenser.<br />
krav og mål<br />
Definer, hvilke standarder din virksomhed forlanger af<br />
leverandørerne. Lav derefter en politik for, hvordan leverandørerne<br />
kan leve op til den. Opstil konkrete mål og<br />
tidshorisonter. Inddrag indkøbere og andre i virksomheden<br />
med indgående kendskab til leverandørerne.<br />
Minimumskravene danner basis for en standard til leverandørerne<br />
– en code of conduct, der beskriver, hvordan<br />
din virksomhed sikrer bæredygtighed i leverandørkæden.<br />
Code of conduct skal følge virksomhedens egne politikker<br />
inden for miljø og social ansvarlighed, og forholde sig til<br />
de potentielle bæredygtighedsproblemer i den branche og<br />
den del af verden, leverandøren opererer i. Den skal bl.a.<br />
adressere bekymringer hos de relevante interessenter.<br />
Forsikringsselskabet Codan er et eksempel på en virksomhed,<br />
der er i gang med dette arbejde. Efter tre års<br />
internt fokus på bæredygtighed har den nu rettet blikket<br />
mod leverandørkæden. Codans største leverandører<br />
bliver interviewet ud fra et spørgeskema, hvorigennem<br />
forsikringsselskabet kan identificere, om der er områder,<br />
hvor leverandørerne ikke lever op til ønskede standarder.<br />
Derudover skriver alle leverandører under på en Code of<br />
Conduct, hvor de forpligter sig til at leve op til forskellige<br />
standarder inden for bæredygtighedsområdet.<br />
Har leverandøren f.eks. en politik omkring corporate responsibility?<br />
Har leverandøren en klimapolitik? Er arbejdet<br />
forankret i en konkret målsætning? Har leverandøren<br />
formaliserede medlemskaber, partnerskaber, certificeringer<br />
eller lignende på området?<br />
Er der områder, hvor leverandørerne ikke lever op til Codans<br />
krav, så indgår forsikringsselskabet et samarbejde<br />
med dem, hvor det forventes at se fremskridt, så leverandørerne<br />
kan matche Codans egne standarder. Selskabet<br />
har selv en politik på området, deltager i en række arbejdsgrupper,<br />
arbejder på at reducere CO2-udslippet med<br />
40 procent inden 2020 og rapporterer årligt om udviklingen<br />
på bæredygtighedsparametre. På den måde bliver<br />
de standarder, selskabet stiller til leverandører, forenelige<br />
med koncernens egen strategi og politik.<br />
Andre, mere konkrete, spørgsmål handler om arbejdsforhold,<br />
miljøcertificeringer og eventuelle forbindelser til problematiske<br />
brancher som våben-, tobaks- og GMO-industri.<br />
Skemaet går også ned på operationelt niveau og spørger<br />
til håndtering og bortskaffelse af affald og genbrug, vand-,<br />
strøm- og ressourceforbrug m.v. Interview af leverandøren<br />
gennemføres evt. i samarbejde med leverandørens andre<br />
kunder eller auditører med specialistkompetencer.<br />
For små, nystartede selskaber kan det være svært at stille<br />
store krav. Men man kan godt spørge ind til forholdene<br />
hos de største af sine leverandører. I Merkur Andelskasse<br />
er det således et krav til erhvervskunderne, at kunderne<br />
forholder sig til problemstillingen, og at kunden hele tiden<br />
gør, hvad man kan for at finde den mest ansvarlige<br />
leverandør.
Der er også mulighed for at opsøge andres ekspertise.<br />
<strong>Dansk</strong> Initiativ for Etisk Handel (DIEH) har f.eks. specialiseret<br />
sig i at fremme bæredygtighed i vækst- og udviklingsøkonomier.<br />
Flere og flere brancher har desuden en fælles standard –<br />
forhør dig i brancheforeningen. Spørg ind til, hvad andre<br />
kunder kræver af den samme leverandør. Måske er det<br />
muligt at gå sammen om at udvikle standarder. Leverandørerne<br />
har lettere ved at imødekomme koordinerede<br />
krav og ønsker, end hvis de bliver bombarderet med modsatrettede<br />
krav fra alle sider.<br />
Der er udviklet en række værktøjer til at hjælpe virksomheder,<br />
der arbejder med bæredygtighed i leverandørkæden,<br />
på vej. Bl.a. er der inspiration at hente i CSR<br />
Kompasset fra Økonomi- og <strong>Erhverv</strong>sministeriet, <strong>Dansk</strong><br />
Industri og Center for Menneskerettigheder: de internationale<br />
certificeringer SA8000, ISO26000, SUSBIZ India<br />
(fokus på indiske leverandører), Forum for <strong>Bæredygtig</strong>e<br />
Indkøb m.fl.<br />
nøgleleverandører<br />
Lav en strategisk vurdering af leverandørerne. På baggrund<br />
af code of conduct kan man inddele leverandørerne<br />
efter, hvor stor sandsynligheden er for, at de overtræder<br />
minimumskravene. Se figur 1. Start med leverandører<br />
med størst betydning for forretningen, f.eks. eneleverandører,<br />
der ikke lige er til at erstatte, hvis der opstår en slem<br />
sag. Det kan også være opmærksomheden først skal rettes<br />
mod leverandører i højrisikolande eller hos dem, der<br />
producerer i din virksomheds navn. I CSR Kompasset fra<br />
Økonomi- og <strong>Erhverv</strong>sstyrelsen og <strong>Dansk</strong> Industri er der<br />
link til en oversigt over brancheinitiativer, man som lille<br />
kunde hos en stor leverandør kan tilslutte sig, hvis man<br />
ikke selv føler, at man kan stille krav til leverandørens bæredygtighed.<br />
implementering<br />
Iværksæt code of conduct i dialog og samarbejde med leverandørerne.<br />
Virksomheden må kommunikere standarderne<br />
klart og tydeligt, så de er forståelige for alle i kæden<br />
på alle niveauer. Mange er i forvejen vant til at belønne<br />
leverandører for innovation, hurtig levering, høj kvalitet<br />
eller langsigtede samarbejdskontrakter. På samme måde<br />
kan man styrke leverandørernes incitament til at arbejde<br />
med bæredygtighed ved at give fordele til dem, der sørger<br />
for ordentlige arbejdsforhold, lever op til grønne målsætninger,<br />
eller som identificerer en bæredygtig praksis, der<br />
kan overføres til andre fabrikker.<br />
Globale selskaber som Procter & Gamble, Walmart og<br />
kontorforsyningskoncernen Staples arbejder med scorecards<br />
for leverandørernes præstationer inden for bæredygtighed.<br />
Her konkurrerer leverandørerne hele tiden<br />
med hinanden om at opnå en bedre score. Den slags systemer<br />
kan med fordel afstemmes med leverandørernes øvrige<br />
kunder, så det bliver realistisk at leve op til standarder<br />
og conducts.<br />
Samtidig bør virksomheden have en strategi for, hvordan<br />
man agerer, hvis standarderne ikke overholdes – også hvis<br />
bruddene sker i andet og tredje leverandørled. For slutkunden<br />
gør det ingen forskel, om det er din virksomhed<br />
eller en fjern asiatisk underleverandør, der forbryder sig<br />
mod standarder, national lovgivning eller internationale<br />
konventioner. Strategien må indeholde overvejelser om,<br />
hvorvidt det er mest ansvarligt at afslutte samarbejdet<br />
straks eller arbejde for at forbedre forholdene hos leverandøren.<br />
Fokuser kræfterne<br />
Vurdering af leverandører - strategisk betydning og<br />
risiko for overtrædelser<br />
Strategisk<br />
betydning 1<br />
Lav risiko<br />
Mellemstor<br />
risiko<br />
Høj risiko<br />
Figur 1: Optimer ressourcerne ved at sætte ind hos<br />
leverandører, hvor I kan forvente størst problemer.<br />
Risiko for<br />
overtrædelser 2<br />
Note 1 : Leverandører har stor strategisk betydning, hvis: I laver mange<br />
og store forretninger, er svære at erstatte, bruger dit logo.<br />
Note 2 : Risikoen er størst for leverandører i udviklingslande, i brancher<br />
med farlige stoffer, knappe ressourcer eller som bruger billig arbejdskraft.<br />
Kilde: CSR Kompasset.<br />
Uddannelse og kapacitetsopbygning<br />
Tag ansvar for, at leverandøren får opbygget fundamentet<br />
for at agere bæredygtigt. Mange små og mellemstore leverandører<br />
kan have svært ved at leve op til de store virksomheders<br />
krav inden for miljø og menneskerettigheder.<br />
Eksempelvis oplever det danske Ørestadshotel Crowne<br />
Plaza, der er kåret til verdens grønneste hotel, at det er<br />
vanskeligt at finde leverandører, der kan fremvise livscyklusvurderinger<br />
for deres produkter.<br />
Udfordringen bliver endnu mere udtalt, hvis leverandøren<br />
har hjemme i et udviklingsland, hvor betingelserne er helt<br />
anderledes.<br />
27
28<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Der er ofte behov for at udvikle og træne underleverandørerne<br />
til selv at opbygge kapacitet og forståelse for bæredygtighed.<br />
Derved yder virksomheden et positivt bidrag til<br />
det lokalsamfund, underleverandøren bor i, sikrer forsyningssikkerheden<br />
og opnår en konkurrencefordel.<br />
Den svenske emballage- og fødevarekoncern Tetra Pak<br />
har i lavindkomstlande udviklet en integreret værdikæde.<br />
Virksomheden arbejder tæt sammen med alle led i kæden<br />
for at forbedre fødevaresikkerhed, ernæringskvalitet og<br />
udvikling af lokale, bæredygtige landbrug. Hermed er den<br />
med til at skabe et fundament for en bæredygtig udvikling<br />
i landene – og forbedrer samtidig sin egen forretning.<br />
Herhjemme har den økologiske grossistvirksomhed Solhjulet,<br />
i partnerskab med bl.a. Danida, været med til at<br />
opbygge bæredygtig produktion og forsyning af økologiske<br />
fødevarer fra Uganda.<br />
Designvirksomheden Materdesign er et andet eksempel<br />
på en dansk virksomhed, der samarbejder med leverandører<br />
i lande som Indien og Vietnam om at skabe ordentlige<br />
fysiske arbejdsforhold, bedre sundhed og uddannelse for<br />
de ansatte. <strong>Bæredygtig</strong>hedsindsatsen bruges i markedsføringen<br />
af møblerne, der dermed differentierer sig fra andre<br />
møbeldesign.<br />
samarbejde<br />
Etabler partnerskaber med leverandørens interessenter,<br />
eksempelvis NGO’er eller lokale myndigheder, for at få<br />
indblik i, hvor udfordringerne ligger.<br />
Leverandørleddet tegner sig typisk for 40-60 pct. af et<br />
produkts miljøbelastning, med betydelig variation fra<br />
branche til branche. I detailvirksomheder er det snarere<br />
80 pct. Der er altså meget bæredygtighed at hente i forsyningskæden.<br />
F.eks. reducerede Coca-Cola sit forbrug af vand fra godt<br />
3 liter vand til 2,5 liter vand pr. liter cola. Men gennem<br />
et samarbejde med Verdensnaturfonden fandt læskedrikproducenten<br />
ud af, at det krævede mere end 100 liter vand<br />
at dyrke sukkeret til en liter cola. Derfor begyndte Coca-<br />
Cola at fokusere på at ændre vandingsmetoder hos sukkeravlerne.<br />
Herhjemme indgår den økologiske mel- og brødproducent<br />
Aurion kontrakter med sine kornavlere om en leveringspris,<br />
allerede når kornet sås. De globale kornpriser lider<br />
generelt under voldsomme udsving alt efter høstudbyttet<br />
og efterspørgslen – som er stærkt påvirkelig af spekulation<br />
på de finansielle markeder.<br />
Med avlerkontrakterne udjævner Aurion prisudsvingene.<br />
”Det er fair trade på den hjemlige bane. Vi sikrer avlerne<br />
en fornuftig pris, uanset hvad der sker, og vi får til gengæld<br />
stabile avlere,” siger Jørn Ussing Larsen fra Aurion.<br />
Når markedspriserne på korn er i bund, får Aurions avlere<br />
mere for deres høst ved at sælge til Aurion. I år, hvor<br />
kornpriserne er høje, får de mindre end markedsprisen.<br />
Avlerne er ikke forpligtet på andet end deres moral til<br />
at levere til Aurion i disse år. Alligevel har mange været<br />
Aurions faste samarbejdspartnere gennem årtier. ”Vi har<br />
en tæt løbende dialog. Samarbejdet beror på gensidig tillid,”<br />
fortæller Jørn Ussing Larsen.<br />
kontrol og justeringer<br />
Etabler kontrolfunktioner. Opvej fordele og ulemper for<br />
virksomheden ved at gå sammen med andre om kontrolarbejde.<br />
Evaluer, revider og juster på mål og tidsperspektiver.<br />
Mange virksomheder har brugt mange penge på det, eksperter<br />
kalder bæredygtighed 1.0: Man tager udgangspunkt<br />
i sine egne standarder og mål og forlanger, at underleverandøren<br />
gør det samme.<br />
Værktøjskassen betår af kontrol, kontrol og atter kontrol.<br />
Det er oftest en besværlig – og kostbar – metode. Det kan<br />
være mere effektivt, hvis virksomheder går sammen, f.eks. i<br />
en branche eller et andet naturligt samarbejde, om kontrolopgaven.<br />
Men det øger afstanden til den enkelte leverandør.<br />
Frontløbervirksomheder, bl.a. i USA, taler for, at man<br />
i stedet måler leverandørerne på præstationer inden for<br />
miljømæssige og sociale faktorer og holder disse op imod<br />
de fastsatte mål.<br />
Det såkaldte Supply Chain Initiative under det britiske<br />
Carbon Disclosure Project er et nyere eksempel på, hvordan<br />
man kan udarbejde guidelines, der kan hjælpe alle i<br />
samme forsyningskæde til at bevæge sig i samme retning<br />
– her i forhold til at reducere udledning af CO2. Det foregår<br />
på den måde, at 40 virksomheder årligt sender det<br />
samme undersøgelsesskema ud til en række leverandører.<br />
Svarene samles i en årlig rapport, hvor interessenter kan<br />
følge udviklingen.<br />
Mange virksomheder, heriblandt en del danske, udstikker<br />
stadig deres egne krav til leverandørerne. Udviklingen går<br />
dog i af retning af fælles branchekrav og anerkendte standarder.<br />
Se figur 2.
Vejen til bæredygtig leverandørstyring<br />
Arbejdet med leverandører kan se sådan ud:<br />
Udarbejd code of conduct<br />
Leverandørvurdering<br />
Lav risiko<br />
Ingen eller<br />
få problemer<br />
Figur 2: Betragt indsatsen som en kontinuerlig rejse, som<br />
sker i samarbejde med leverandørerne.<br />
Kilde: CSR Kompasset.<br />
Middelrisiko<br />
Høj risiko<br />
Underleverandør laver selvevaluering<br />
Mange problemer<br />
eller manglende<br />
tillid til evaluering<br />
Leverandørbesøg / Audit<br />
Nogle problemer<br />
men vilje til<br />
forbedring<br />
Mange problemer<br />
og manglende<br />
vilje til forbedring<br />
Aftale om opfølgning og evt. forbedringer<br />
Udfasning<br />
af samarbejdet<br />
næste skridt<br />
Udforskningen af perspektiverne i bæredygtig leverandørstyring<br />
er kun lige begyndt.<br />
En amerikansk undersøgelse viser, at kun halvdelen af de<br />
ansvarlige for virksomhedens leverandørkæde føler sig<br />
trygge ved deres interne leverandørers præstationer inden<br />
for bæredygtighed. Kun hver tredje føler sig trygge ved<br />
eksterne leverandørers forhold til miljø og menneskerettigheder.<br />
Andelen falder støt, jo længere man kommer ud<br />
i kæden. Se figur 3.<br />
Ifølge den amerikanske organisation Ceres, der er en sammenslutning<br />
af institutionelle investorer, miljøorganisationer<br />
og andre NGO’er, vil 75 pct. af leverandørerne i første<br />
Livscyklusvurderinger<br />
Især større virksomheder benytter i stigende grad såkaldte<br />
livscyklusvurderinger til at forbedre bæredygtigheden<br />
i et produkt eller en service. Øvelsen går ud<br />
på, at man betragter miljøpåvirkning og ressourceforbrug<br />
fra fødsel til grav, frem for kun at fokusere på<br />
den del af påvirkningen, der sker inden for virksomhedens<br />
egne mure. Ved at se på hele livsforløbet sikrer<br />
man, at indsatsen koncentreres præcis der, hvor<br />
og andet led leve op til kundernes krav om bæredygtige<br />
præstationer inden 2020. Ifølge organisationen vil vi snart<br />
se store virksomheder rapportere om bæredygtige mål og<br />
resultater hos deres leverandører og leverandørernes leverandører<br />
på lige fod med deres egen interne adfærd i<br />
forhold til miljø og sociale forhold.<br />
Ceres forudser, at det inden for fem år vil være muligt at se<br />
en hel forsyningskædes præstationer, risici og muligheder<br />
inden for samme bæredygtighedsparametre, så investorer<br />
og andre interessenter kan identificere hver enkelt leverandørs<br />
bidrag til den samlede bæredygtighed. I praksis<br />
er der stadig et stykke vej til, at det scenarie kan indfries.<br />
I sommeren 2010 viste en undersøgelse fra Accenture og<br />
FN, at 88 pct. af toplederne mener, at bæredygtighed skal<br />
integreres i leverandørkæden. Men kun 53 pct. svarer, at<br />
det er sket i deres egen leverandørstyring.<br />
Størst tillid i første led<br />
Hvor sikker er du på, at du forstår dine leverandørers<br />
præstationer inden for bæredygtighed? Ekstremt eller<br />
meget sikker, pct.<br />
50 pct.<br />
Interne<br />
leverandører<br />
33 pct.<br />
Eks. leverandører<br />
i 1. led<br />
Figur 3: Leverandørkæden udgør en stor udfordring for<br />
virksomheder, der arbejder med bæredygtighed.<br />
Kilde: Harvard Business Review, oktober 2010 “Radically reinvent your<br />
supply chain”.<br />
den miljømæssige gevinst er størst. Livscyklusperspektivet<br />
– eller LCA, Life Cycle Assesment – bruges<br />
til at identificere, hvor de største potentielle miljøforbedringer<br />
ligger, og som støtte for beslutninger.<br />
Læs mere på lca-center.dk<br />
16 pct.<br />
Eks. leverandører<br />
i 2. led<br />
10 pct.<br />
Eks. leverandører<br />
i 3. led<br />
29
30<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Cases<br />
arla: vi skal blive bedre til at se langt væk<br />
Case-takeaways<br />
• Et regelsæt for leverandører giver fundament<br />
for at gå i gang med bæredygtighed i forsyningskæden.<br />
• Mål årligt på, hvordan det går med at leve op til<br />
reglerne.<br />
• Prioriter: sæt ind, hvor værdien er størst.<br />
• Vær forberedt på at afbryde samarbejdet.<br />
”Man kan aldrig få garantier for, at alting er perfekt. Men<br />
man kan bygge systemer og strukturer op, så det bliver så<br />
godt som muligt,” siger Ulla Nilsson, ansvarlig for kvalitet,<br />
miljø og sikkerhed i Arla Foods. Beredskabet gik da også<br />
hurtigt i gang, da der kom tvivl om arbejdsmiljøet hos en<br />
underleverandør. Leverandøren fik besked på at undersøge<br />
påstandene sammen med uafhængige specialister og beskrive,<br />
hvornår de nævnte sprøjtemidler ville blive udfaset.<br />
Underleverandøren, en palmeolieplantage i Malaysia, lovede<br />
snarlig stop for brugen af ét af de giftige sprøjtemidler.<br />
For Arla Foods er sagen en reminder om, at bæredygtighed<br />
i leverandørkæden er en rejse, der aldrig stopper. ”Vi bliver<br />
aldrig færdige. Vi skal hele tiden se på, hvordan vi kan drive<br />
arbejdet videre, og hvordan vi sikrer, at vores retningslinjer<br />
bliver overholdt, også langt borte,” siger Ulla Nilsson.<br />
Pejlemærkerne for rejsen står i den code of conduct, som<br />
Arla Foods for første gang definerede i 2005, og som siden<br />
er blevet opdateret i 2008 og bliver det igen til næste<br />
år. Arlas dokument til leverandørerne, Code of Conduct<br />
for Suppliers, beskriver, hvilke regler inden for miljø, etik<br />
og menneskerettigheder Arla Foods kræver efterlevet af<br />
sine leverandører. Her står alt fra Arla Foods holdning til<br />
bestikkelse til miljøkrav og fødevaresikkerhed. Den bliver<br />
alle leverandører præsenteret for, og alle skal skrive under<br />
på, at de vil følge den.<br />
Når det gælder indkøb til globale aftaler, følger også et<br />
spørgeskema, hvor leverandøren skal vurdere, hvor godt<br />
han har styr på etiske og sociale forhold. Grunddokumentet<br />
er enslydende for alle globale leverandører. Indkøberne<br />
går derefter svarene igennem, validerer og risikovurderer<br />
samarbejdet med leverandøren. Er der tale om et risikoområde,<br />
som f.eks. palmeolie, så kræver Arla Foods dokumentering<br />
af standarder og certificeringer. ”Omkring<br />
palmeolie er grundkravet, at de skal være medlem af<br />
Roundtable on Sustainable Palm Oil. Er arbejdsmiljøet så<br />
ikke, som vi forventede, må de forklare det og komme med<br />
en plan for forbedringer,” siger Ulla Nilsson. ”Men man<br />
må indse, at der altid er en risiko. Man kan kun opsætte<br />
struktur og systematik, så det bliver så godt som muligt.”<br />
Hvert år samler Arla Foods op på, hvordan det så er gået<br />
med at leve op til code of conduct. Det sker i den årlige<br />
CSR-rapport. De to værktøjer er afgørende for at skabe<br />
den struktur og systema-tik, der er blevet afgørende for<br />
CSR-arbejdet hos Arla Foods.<br />
”CSR-arbejdet er blevet mere komplekst. Vi har altid arbejdet<br />
på, at produkterne skal være sikre, at de skal have<br />
en god kvalitet til rimelige priser. Det nye er, at vi kigger på<br />
mange flere områder,” fortæller Ulla Nilsson. Arla Foods<br />
har i dag 5.000 globale leverandører. <strong>Bæredygtig</strong>hedsarbejdet<br />
i leverandørkæden er ifølge Ulla Nilsson både ressourcekrævende<br />
og dyrt – i hvert fald på kort sigt. Derfor<br />
er et prioriteringsredskab som code of conduct afgørende<br />
for indsatsen. ”Man kan ikke gøre alting på en gang, så<br />
man må tage udgangspunkt i risikovurderinger og i sit<br />
eget grundbehov. Arbejdet skal ind som en naturlig del<br />
af hverdagen. Det er ressourcekrævende, men kun ved at<br />
arbejde ansvarsfuldt og etisk overlever man som virksomhed<br />
på langt sigt,” lyder det fra Ulla Nilsson.
Rådet fra hende til at prioritere i arbejdet med at forbedre<br />
forsyningskædens bæredygtighed lyder derfor: Sæt ind<br />
der, hvor risikoen er størst, og hvor indsatsen giver størst<br />
effekt – der, hvor arbejdet gør en forskel for virksomheden<br />
- og arbejd derefter længere ud.<br />
For Arla Foods er det netop næste udfordring i bæredygtighedsindsatsen.<br />
Koncernen skal længere ud blandt de<br />
5.000 leverandører. Arla skal blive bedre til at bedømme<br />
de audits – kontrolbesøg – som bliver lavet hos leverandørerne,<br />
og ikke mindst skal Arla blive bedre til at etablere<br />
systematik og opfølgningsprocedurer, når det gælder leverandører,<br />
der fysisk er meget langt væk. ”Det er vigtigt,<br />
at vi kan se, at leverandøren videreudvikler sig. Derfor må<br />
man også være forberedt på at sige nej, det her går ikke<br />
længere, til en leverandør,” siger Ulla Nilsson.<br />
esquel: Leverandører samarbejder om bæredygtighed<br />
Case-takeaways<br />
• Se din forsyningskæde som en samlet enhed.<br />
Det åbner for radikale forbedringer og løsninger.<br />
• Hjælp leverandørerne med at opbygge kapacitet<br />
til at blive bæredygtig.<br />
• Gør omstillingen bæredygtig for leverandøren<br />
frem for at sende ”aben” videre, eksempelvis<br />
ved at garantere langvarige samarbejder.<br />
Hvad gør man, når kunderne forlanger økologi, og leverandørerne<br />
kun kender til massiv brug af sprøjtemidler?<br />
Retoucherer man benhårdt de miljøforurenende leverandører<br />
ud af forsyningskæden og erstatter dem med andre?<br />
Eller hjælper man dem med at omstille sig? For Esquel,<br />
der har base i Hongkong, var valget ikke så svært.<br />
For det første ville det rive eksistensgrundlaget væk under<br />
en af Kinas fattigste provinser, hvis leverandørerne blev<br />
fyret. Det var her bomuldsdyrkerne boede. Bomuldsmarkerne<br />
blev vandet ved periodevis at oversvømme markerne.<br />
Det gav en jordbund, hvor insekterne trivedes og<br />
sygdomme florerede. Det krævede sin mængde sprøjtemidler<br />
at sikre bomuldshøsten. Alt sammen gode grunde<br />
til at hjælpe bomuldsdyrkerne til at omstille sig til mere<br />
bæredygtig dyrkning.<br />
For det andet gik kundernes krav på, at Esquel fremover<br />
skulle levere stadig flere t-shirts af bomuld dyrket uden<br />
brug af pesticider. Og den type leverandører fandtes ganske<br />
enkelt ikke for ti år siden – i hvert fald ikke i et omfang,<br />
der kunne honorere efterspørgslen fra vestlige mærkevareproducenter<br />
som Nike og Marks & Spencers.<br />
Esquel stod umiddelbart med en umulig opgave. Virksomheden<br />
kunne ikke selv finde alternativer til at honorere<br />
efterspørgslen på økologisk bomuld. En omstilling<br />
af produktionen kunne føre til en halvering af produktiviteten.<br />
Kunderne havde gjort det klart, at de ønskede<br />
økologisk bomuld til samme pris som den traditionelle.<br />
Der- til kom en række operationelle udfordringer. Økologisk<br />
bomuld har typisk svagere fibre end konventionelt<br />
dyrket. Det ville føre til mere spild, mere affald og kræve<br />
stærkere og skrappere farver til at indfarve bomulden, end<br />
den konventionelle. Alt sammen elementer, der øgede omkostningerne<br />
og minimerede fordelene ved at blive økologisk.<br />
Det var mission impossible: tilfredsstil kundernes<br />
ønske om økologi, etabler miljøvenlig og social ansvarlig<br />
forretning hos leverandørerne i Kina – og opnå samtidig<br />
positiv bundlinje selv.<br />
31
32<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Men problemstillingen er velkendt blandt små og mellemstore<br />
virksomheder: Krav om at gøre forretningen grønnere<br />
ét sted i leverandørkæden stiller stribevis af underleverandører<br />
i umulige situationer. Kravet bygger på pres<br />
fra forbrugere, NGO’er, investorer, myndigheder og ansatte.<br />
Kunderne har måske selv lavet bæredygtige forbedringer<br />
internt, og næste skridt er, at leverandørerne også skal<br />
tilpasse sig. Men ifølge et amerikansk studie, er der langt<br />
mere bæredygtighed at hente i at se sin leverandørkæde<br />
som én del af den samlede forretning og ud fra et holistisk<br />
blik på udfordringen udtænke radikale løsninger sammen<br />
med leverandørerne.<br />
Det blev også Esquels løsning. Hong Kong-firmaet assisterede<br />
bomuldsdyrkerne i Xinjiang med at afprøve drypvandingssystemer<br />
for at reducere vandforbruget. Esquel<br />
hjalp også med at udvikle sygdomsresistente bomuldsstrå<br />
ud fra naturlige metoder. Det resulterede i stærkere fibre,<br />
der gjorde det muligt at udnytte mere bomuld. Selskabet<br />
fik leverandørerne til at afprøve nye høstformer. Tidligere<br />
fik planterne ved høsttid et skud kemikalier, så bladene<br />
faldt af og bomulden kunne høstes af en maskine. Esquel<br />
ændrede det til mere arbejdskrævende håndplukning. Det<br />
gav nemlig besparelser i sidste ende. Håndplukket bomuld<br />
kræver mindre rengøring og mindre spild senere i produktionsprocessen.<br />
Alle disse ændringer kostede bomuldsdyrkerne<br />
penge. Men Esquel etablerede samarbejde<br />
med en bank, som ydede farmerne mikrolån. Og for at<br />
mindske bomuldsdyrkernes risici bestilte selskabet bomuld<br />
allerede på såtidspunktet og garanterede en på forhånd<br />
deklareret minimumspris.<br />
Resultaterne har været bemærkelsesværdige. Siden 2005<br />
har bomuldsdyrkerne øget deres indkomst årligt med 30<br />
pct. Og Esquel har sikret sig en stabil forsyningskæde på<br />
et område, hvor efterspørgslen er støt stigende, mens konkurrenterne<br />
har svært ved at finde leverandører.
34<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
3.<br />
<strong>Bæredygtig</strong><br />
personaleledelse<br />
• Udbred visionen. Beslutningen om at blive mere bæredygtig<br />
skal kommunikeres til alle i organisationen og<br />
på alle platforme fra intranet og nyhedsbreve til møder.<br />
• Klæd medarbejderne på til forandring. Medarbejderne<br />
skal uddannes til at agere efter de nye målsætninger.<br />
alle skal trænes i systematisk at tænke over bæredygtighed<br />
i forhold til virksomhedens drift.<br />
• Synliggør gevinsterne. Motiver ved at sætte mål på<br />
ambitioner og tal på resultater.<br />
• Næste skridt. gør det, der virker, til standard – og<br />
revider løbende, efterhånden som flere resultater<br />
opnås. Følg løbende udviklingen, og rapporter evt.<br />
om det en gang om året.
<strong>Bæredygtig</strong>hed uden personaleledelse er PR. Omstilling<br />
af organisationen er afgørende, når topledelsen sætter bæredygtighed<br />
på dagsordenen. Medarbejderne skal ændre<br />
adfærd i praksis for at omsætte visioner til handling, og<br />
handling til resultater. Det kræver fokus på uddannelse,<br />
kommunikation og incitamenter. Se figur 1.<br />
<strong>Bæredygtig</strong> personaleledelse<br />
Fra traditionel til holistisk tilgang<br />
Miljø<br />
Involvering<br />
i lokalsamfundet<br />
<strong>Bæredygtig</strong> HR<br />
Traditionel HR<br />
• Kultur & kommunikation<br />
• Forretningsprincippper<br />
• Rekruttering<br />
• Træning & uddannelse<br />
• Løn & personalegoder<br />
Menneskerettigheder,<br />
sundhed & sikkerhed<br />
Figur 1: <strong>Bæredygtig</strong> personaleledelse omfatter også miljø<br />
og sociale områder.<br />
Kilde: Elaine Cohen: ”CSR for HR”.<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed begynder med en bæredygtig virksomhedskultur.<br />
Social og miljømæssig ansvarlighed er noget, alle<br />
medarbejdere skal føle og praktisere fra hyring til fyring. Så<br />
optræder de også som troværdige repræsentanter for virksomheden<br />
og agerer ansvarligt, når de møder kunder, leverandører<br />
og lokalsamfund. Det er dem, der skal vise, at virksomheden<br />
er bæredygtig i praksis – at man kan og vil ”walk<br />
the talk”. Hvis ikke medarbejderne tror på det, gør kunderne<br />
det heller ikke. Det er en ledelsesopgave. Se figur 2.<br />
Værktøjskassen til bæredygtig personaleledelse rummer<br />
en række kendte instrumenter og indsatsområder: Sundhed,<br />
sikkerhed, velbefindende på arbejdspladsen, diversitet,<br />
ligestilling, ansvarlige procedurer omkring ansættelse<br />
og afskedigelse, belønning og incitamenter, intern kommunikation,<br />
work-life-balance osv. Alt dette skal kobles til<br />
bæredygtighedsstrategien.<br />
Lige så vel som, at arbejdet med bæredygtighed skal forankres<br />
i topledelsen, så er medarbejderne afgørende for at<br />
strategien giver den ønskede effekt. For virksomheder, der<br />
er stærke på bæredygtighed, f.eks. i forhold til leverandørerne,<br />
kan man med fordel bruge erfaringerne med de eksterne<br />
samarbejder som udgangspunkt for arbejdet internt.<br />
Etik<br />
Der er flere grunde til at gøre personaleledelsen til en<br />
krumtap i arbejdet med bæredygtighed:<br />
• Forudsætning for effekt. Det er ledelsen af de ansatte,<br />
der afgør, om det vedtagede fokus på bæredygtighed<br />
bliver omsat til succesfuld handling eller til tom snak<br />
og fiasko.<br />
• Tiltrækningskraft. <strong>Bæredygtig</strong>hed kan bruges til at<br />
rekruttere nye medarbejdere og fastholde nuværende<br />
ansatte. <strong>Bæredygtig</strong>hed gør det muligt for virksomheden<br />
at positionere sig og differentiere sig i forhold til<br />
konkurrenter i kampen om talent.<br />
• Omdømme. Medarbejdere, der fortæller positivt om<br />
deres arbejdsplads, er gode ambassadører eksternt for<br />
virksomheden.<br />
• Øget innovationskraft. Når medarbejderne ved, at<br />
de kan gøre en forskel i netop deres job, er de også en<br />
kilde til bæredygtige innovationer. Medarbejderen er<br />
tættest på at se de bæredygtige potentialer, og hvis<br />
virksomheden sørger for en god og åben kommunikationsform,<br />
kan medarbejderen forløse afgørende innovationsmuligheder.<br />
• Lavere sygefravær, større effektivitet og produktivitet.<br />
Medarbejdere, der er engageret i samme mission<br />
og værdier som deres arbejdsgiver, arbejder hårdere og<br />
bliver længere i deres job end ansatte, der ikke deler<br />
arbejdspladsens værdisæt. En analyse fra konsulenthuset<br />
A.T. Kearney viser, at virksomheder med fokus på<br />
bæredygtighed gennemsnitligt klarede sig 15 pct. bedre<br />
på bundlinjen under den finansielle krise i 2008.<br />
”Folk ønsker at arbejde for etiske virksomheder på samme<br />
måde, som forbrugere ønsker at handle med etiske virksomheder,”<br />
siger Starbucks’ engelske topchef, Darcy Willson-Rymer,<br />
til Ethical Corporation.<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed er en dobbelt størrelse i personaleledelsen:<br />
For det første skal virksomheden lede sine egne ansatte på<br />
en bæredygtig måde. For det andet skal ledelsen sikre, at<br />
alle ansatte ved, hvordan netop deres arbejde bidrager til<br />
den bæredygtige agenda. ”Det ultimative tegn på, at det<br />
er lykkedes at skabe en bæredygtig virksomhedskultur, er,<br />
når hver eneste medarbejder har gjort bæredygtighedsprincipperne<br />
til deres egne og udøver dem i hver eneste<br />
handling og interaktion i jobbet,” siger forfatteren bag den<br />
helt nye bog ”CSR for HR”, Elaine Cohen. Se figur 2.<br />
35<br />
Se <strong>Bæredygtig</strong><br />
leverandørstyring
36<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Ringe i vandet<br />
Medarbejdernes interessenter<br />
Kommuner<br />
Finansielle kilder<br />
Ejere/aktionærer<br />
Det generelle<br />
samfund Teknologieksperter<br />
Lokalsamfund<br />
Myndigheder Forbrugere Uddannelsesinstitutioner<br />
Familie og<br />
venner<br />
Miljøaktivister<br />
Interne afdelinger<br />
Topledere<br />
Ledere<br />
Medarbejdere<br />
Figur 2: <strong>Bæredygtig</strong> personaleledelse giver troværdighed<br />
og positivt omdømme eksternt.<br />
Kilde: Elaine Cohen: ”CSR for HR”.<br />
Kunder<br />
Eksterne<br />
indkøbere<br />
HR er vigtig som en lederunderstøttende funktion, der<br />
sørger for værktøjer, sparring, træning, metodikker og<br />
lignende, der kan hjælpe lederne med opgaven at lede<br />
medarbejderne. Herunder indgår også incitamenter for<br />
lederne til at lede de ansatte til mere bæredygtighed.
Sådan gør du<br />
Erfaringerne fra arbejde med forandringsledelse er, at<br />
størstedelen af de kursændringer, virksomheder foretager,<br />
mislykkes, fordi det ikke lykkes at transformere organisationen<br />
og få medarbejderne med i forandringerne.<br />
Udfordringen er nøjagtig den samme, når forandringen<br />
handler om bæredygtighed. Virksomheder, der arbejder<br />
for at blive mere grønne og tage større socialt ansvar, må<br />
se anderledes på alt – fra nye teknologier til salg af kerneprodukter,<br />
måden de markedsføres på og interaktionen<br />
med interessenter såsom leverandører og lokalsamfund.<br />
En så massiv forandringsproces kan kun omsættes til succesfuld<br />
hverdagspraksis med de ansattes engagement.<br />
Udbred visionen<br />
Dialog og kommunikation med medarbejderne er afgørende<br />
for at forvandle visioner og strategier til faktiske<br />
resultater.<br />
Forankring af strategien kræver åbne og transparente<br />
kommunikationsveje. Alle platforme kan bruges – fra intranet<br />
til personalemøder – men kommunikationen går<br />
ikke kun fra toppen og ned. Mange forslag til forandringer<br />
og forbedringer kommer fra de ansatte.<br />
Større virksomheder og selskaber, der har berøringsflade<br />
med risikofyldte brancher, arbejder ofte med et sæt etiske<br />
retningslinjer, som også fungerer som guidelines for de<br />
ansatte i hverdagen. Etiske retningslinjer kan bl.a. adressere,<br />
hvordan virksomheden håndterer mobning, diskrimination,<br />
bestikkelse og lignende følsomme områder afhængigt<br />
af virksomhedens forretning.<br />
klæd medarbejderne på til forandring<br />
Kommunikation skaber viden om visioner og strategier.<br />
Men der skal også de rette kompetencer til, for at de ansatte<br />
kan handle på strategien. Et bæredygtigt forretnings-<br />
fokus forudsætter, at medarbejderne uddannes til at gøre<br />
tingene anderledes. Det kræver andre kompetencer at arbejde<br />
med økologi end med traditionelt landbrug, at købe<br />
bæredygtigt ind frem for billigst, at inkludere kolleger fra<br />
kanten af arbejdsmarkedet osv. Ledelsen bør kortlægge,<br />
hvad det kræver af hver enkelt medarbejder at leve op til<br />
de nye målsætninger. Alle bør trænes i de brede bæredygtighedsudfordringer,<br />
som virksomheden står over for – fra<br />
energiforbrug til mangfoldighed på arbejdspladsen.<br />
Mange virksomheder bruger allerede såkaldte Key Performance<br />
Indicators - KPI’er - til at måle medarbejdernes<br />
præstationer i forhold til budgetter, indtjening og lignende<br />
konkrete mål. Lignende mål bør opstilles på de områder,<br />
der er omfattet af bæredygtighedsstrategien.<br />
I rapporten ”HR og CSR - Hvordan spiller det sammen”<br />
fra Forum for Business Education og Copenhagen Business<br />
School anbefaler forfatterne, at virksomheden udvælger<br />
en håndfuld HR/CSR-nøgletal, hvor den ansattes<br />
præstationer skal matche virksomhedens identitet, målsætning<br />
og strategi.<br />
Flere virksomheder giver målrettede incitamenter, der<br />
gør det attraktivt for medarbejderne at vælge den mest<br />
bæredygtige løsning – både på jobbet og privat. Hos genforsikringsselskabet<br />
Swiss Re har man således lanceret et<br />
program, hvor medarbejderne opnår betydelige tilskud<br />
til indkøb af CO2-besparende produkter inden for alt fra<br />
hybridbiler til årskort til offentlig transport, solceller og<br />
varmepumper.<br />
Et andet vigtigt aspekt handler om at ændre strukturer og<br />
systemer, der står i vejen for, at organisationen kan følge<br />
den bæredygtige strategi. Flere virksomheder fortæller, at<br />
de under transformationen har været nødt til at bryde deres<br />
hidtidige organisationsstruktur op og gøre den fladere.<br />
37<br />
Se Strategi for<br />
bæredygtighed
38<br />
Se case side 30<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
I KLS Grafisk Hus, der har specialiseret sig i grønne tryksager<br />
fra deres CO2-neutrale trykkeri, betød beslutningen<br />
om et grønt fokus, at de to driftsledere, der hidtil havde<br />
stået for størstedelen af den daglige ledelse, måtte forlade<br />
virksomheden og erstattes af en ny ledelsesstruktur med<br />
større og flere teams.<br />
Samme erkendelse nåede godsejer Susanne Hovmand<br />
frem til, da hun besluttede at omlægge godset Knuthenlund<br />
til økologi. Se case.<br />
gør gevinsterne synlige<br />
Succes avler succes. Når gevinster kan måles, kan de også<br />
lettere kommunikeres. Mange virksomheder har allerede<br />
erfaring med delelementer af bæredygtighedsagendaen.<br />
Er din virksomhed allerede langt fremme i forhold til<br />
energibesparelser eller integration af svage medarbejdergrupper,<br />
så gør resultaterne synlige, og brug succeserne<br />
som afsæt til at hæve ambitionerne.<br />
næste skridt<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed er en dagsorden i rivende udvikling. Undersøgelsen<br />
Developing the Global Leader of Tomorrow<br />
viser, at mere end 60 pct. af toplederne vurderer, at det<br />
Behov for nye kompetencer<br />
Hvor vigtigt er følgende inden for de næste fem år for at udvikle din organisations viden og evner til at håndtere og agere<br />
på miljø og social ansvarlighed? pct.<br />
5 Meget vigtigt 4 3 2 1 Meget uvigtigt Ved ikke N/A<br />
At udvikle viden og evner om bæredygtighed<br />
gennem inhouse-programmer<br />
At gå efter viden og evner inden for<br />
bæredygtighed i rekruttering af talent<br />
At indarbejde viden og evner om bæredygtighed i<br />
karriere- og udviklingsplaner<br />
At indarbejde viden og evner inden for<br />
bæredygtighed i præstationsmålinger,<br />
kompensations- og incitamentsprogrammer<br />
At indarbejde evner og viden om bæredygtighed i<br />
rammerne for lederskabskompetencer<br />
0 pct. 20 40 60 80 100<br />
Figur 3: Personaleansvarlige ledere forventer stort fokus på at udvikle medarbejderes og lederes evner og viden inden for<br />
bæredygtighed, N = 194 globale ledere med personaleansvar.<br />
Kilde: Ashridge: ”Developing the Global Leader of Tomorrow”.<br />
største behov for forandring inden for de næste fem år består<br />
i at få udviklet organisationens evner til at håndtere<br />
risiko og muligheder i forhold til megatrends omkring<br />
miljø og social ansvarlighed. Se figur 3.<br />
Af den grund er det vigtigt med løbende evaluering og videreudvikling<br />
af indsatsen. Positive erfaringer på enkelte<br />
områder kan bruges som basis for en code of conduct, et<br />
sæt etiske retningslinjer, personalehåndbog eller lignende<br />
formaliseret tilgang til, hvilke værdier virksomheden arbejder<br />
ud fra. Dermed kan de sprede sig til andre områder<br />
af virksomheden.<br />
I Arla Foods reviderer man hvert tredje år sine guidelines<br />
for, hvordan koncernen driver forretning. Retningslinjerne<br />
er virksomhedens code of conduct. Hvert år rapporterer<br />
Arla Foods i CSR-rapporten om, hvordan det så går<br />
med at leve op til codes of conduct.<br />
Når de første erfaringer er høstet, er fundamentet støbt<br />
for at gå skridtet videre. Gevinsterne ved bæredygtig personaleledelse<br />
kan også skabe positivt samspil med andre<br />
ledelsesområder og f.eks. styrke mulighederne for bæredygtig<br />
branding, innovation og leverandørstyring.
Cases<br />
knuthenlund gods: Medarbejdere skal se,<br />
at det virker<br />
Case-takeaways<br />
• Sæt billeder på visionerne.<br />
• Uddeleger ansvar, og sørg for at medarbejderne<br />
tager ejerskab til agendaen.<br />
• Vær beredt på at tage afsked med medarbejdere,<br />
der ikke er enige i værdisættet.<br />
• Gør resultaterne synlige.<br />
Det kan ikke lade sig gøre. Arealet er for stort, jorden er<br />
uegnet, og projektet er for økonomisk risikabelt. Sådan lød<br />
konklusionerne fra landbrugsrådgivere og revisor. Men<br />
godsejer Susanne Hovmand ville ikke give slip. Knuthenlund<br />
Gods skulle omlægges fra traditionelt landbrug til<br />
økologi. Hun fik ny optimisme efter et besøg hos Thomas<br />
Harttung, medstifter af den økologiske e-handelssucces<br />
Aarstiderne. Her kunne hun konstatere, at det umulige<br />
nogle gange ikke er så umuligt igen.<br />
Derefter drog hun på halvandet års inspirationsrejse rundt<br />
på Europas største økologiske bedrifter og fik syn for sagn:<br />
økologi er ikke kun for små landbrug. Det kan også lade<br />
sig gøre i stor skala. Da hun kom hjem, fik hun fat i en<br />
konsulent fra Økologisk Landsforening, skiftede revisoren<br />
ud og sagde farvel til sin daværende driftsleder, der ikke<br />
interesserede sig for økologi. Tilbage var tre traktorførere,<br />
der gerne ville være med. Men de var usikre på fremtiden<br />
og måtte samtidig stå model til omverdenens fordomme<br />
og drillerier om, at de nu skulle være ”øko-hippier”.<br />
En af de tre havde tidligere stået for alt omkring sprøjtemidler,<br />
kunstgødning og mejetærskning. Pludselig var<br />
der kun mejetærskningen tilbage. ”Jeg forstår godt den<br />
usikkerhed, de stod med. Hvad var det, de nu skulle lave?<br />
Samtidig manglede vi et formidlingsled i form af driftsle-<br />
deren,” fortæller Susanne Hovmand.<br />
Godsejeren besluttede at tage personalet med på studietur<br />
til et stort økologisk drevet landbrug i Tyskland. Her<br />
kunne de ansatte se, hvordan driften foregik. ”De så produktion<br />
fra jord til bord og fik billeder på, at det kan lade<br />
sig gøre. Og de så, at det her ville de også gerne,” fortæller<br />
Susanne Hovmand.<br />
På studieturen fik de også set, hvilke maskiner de skulle<br />
arbejde med fremover, og hvad de skulle lave i marken i<br />
løbet af året. ”De kunne se, at man ikke gror til i ukrudt.<br />
At man stadig er i marken, men at man laver noget andet<br />
derude end noget med kemikalier. De fik svar på spørgsmål<br />
om, hvor mange hestekræfter økologisk drift kræver.<br />
At man kan dyrke økologisk i fed muldjord, og at man<br />
strigler i stedet for at sprøjte. Kort sagt: Hvordan hverdagen<br />
ser ud i praksis,” siger godsejeren.<br />
Tilbage på Lolland gik det stærkt. Allerede året efter var<br />
staben vokset til 15 – der igen tog på studietur, denne gang<br />
til England. Med sig havde Susanne Hovmand en nyansat<br />
driftsleder med baggrund i det traditionelle landbrug. ”Jeg<br />
havde valget mellem at ansætte en driftsleder, der havde<br />
erfaring med at arbejde med økologi på 200 hektar jord,<br />
eller finde en fra det konventionelle, der kendte til de rationelle<br />
arbejdsgange på et stort sted som mit med 1.000<br />
hektar,” fortæller Susanne Hovmand.<br />
Dermed var et af Danmarks største økologiske landbrug<br />
født. Det er nu to et halvt år siden, og i dag er der 23 ansatte<br />
på Knuthenlund Gods. Virksomhedskulturen er ændret<br />
totalt. ”Vi er gået fra at være en arbejdsplads, hvor<br />
driftslederen bestemte, og den ansatte groft sagt kunne slå<br />
hjernen fra, inden han tog på arbejde, til at hver enkelt<br />
tager et stort ansvar for sit arbejdsområde, er forandringsparat<br />
og ikke mindst brænder for et projekt, som man er<br />
39
40<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
stolt af,” siger Susanne Hovmand.<br />
Undervejs har der været en konsulent ind over for at personlighedsteste<br />
de ansatte og hjælpe hvert team til at finde<br />
stærke og svage sider. Og så er der blevet flyttet mere ansvar<br />
ned i organisationen.<br />
Susanne Hovmand erkender åbent, at processen ikke har<br />
været gnidningsløs. ”Man er nødt til at prøve tingene af,<br />
og der er nødt til at være plads til eksperimenter,” siger<br />
hun. Mislykkede projekter har givet brok blandt de ansatte<br />
og økonomiske øretæver. ”Vi har udviklet meget på kort<br />
tid. Når man vækster så meget på så kort tid, så kommer<br />
der også nogen, der ikke passer ind. Nu er der luget ud,<br />
og vi har en fantastisk organisation. Vi har fokus på troubleshooting,<br />
for en forkert medarbejder kan trække meget<br />
ned,” siger hun.<br />
Vigtigst for engagementet i organisationen er dog kontinuerligt<br />
synlige resultater. Som da man åbnede sin butik og<br />
godsets oste vandt priser. På godsets Facebook-side kan man<br />
også se, at stjernekokkene fra NOMA for nylig lagde vejen<br />
omkring. ”Den slags giver folk billeder på, hvad de kan opleve<br />
hos os, hvor vi vil hen, og hvad potentialerne er.”<br />
Logik & Co.: ”alt er transparent”<br />
Case-takeaways<br />
• Skab ordentlige rammer for de ansatte, og<br />
styrk fagligheden.<br />
• Tag afsæt i at gøre det bedre end resten af<br />
branchen.<br />
• Gør værdierne operationelle og mærkbare.<br />
• Involver medarbejderne i de store beslutninger<br />
– de er kilde til viden, innovation og nye forretningsmuligheder.<br />
Normalt er man som leder ikke på valg blandt sine medarbejdere.<br />
Men hos byggefirmaet Logik & Co. kan medarbejderne<br />
til hver en tid skifte deres daglige leder, Balder<br />
Johansen, ud, hvis ikke de føler deres interesser varetaget<br />
bedst muligt. Logik & Co. er ejet af en fond stiftet af medarbejderne.<br />
”I stedet for at referere til aktionærer og investorer,<br />
skal jeg please mine medarbejdere. Det er min rolle<br />
at sikre, de både er glade og kender virkeligheden,” siger<br />
Balder Johansen.<br />
Hans lederrolle for de i alt 92 ansatte er ikke kun udfordret<br />
af en utraditionel type ejerskab. Logik & Co. skiller<br />
sig også ud, ved at alle får samme løn, uanset om man er<br />
arbejdsmand, murer, elektriker – eller leder. Med en ti-<br />
meløn, der ligger et stykke over gennemsnittet for en arbejdsmand,<br />
halvdelen af en funktionærs og et pænt stykke<br />
under standarden for en faglært håndværker kan Balder<br />
Johansen ikke bruge lønnen som motivationsfaktor.<br />
Alle principielle spørgsmål bliver diskuteret i plenum –<br />
f.eks. hvad strategien bør være i forhold til at få nye kunder.<br />
”Jeg kan selvfølgelig ikke løfte sløret midt i en forhandling<br />
af en stor byggekontrakt, men bagefter skal alt<br />
være åbent,” fortæller Balder Johansen.<br />
Det lyder mere som et demokratisk eksperimentarium end<br />
en vækstvirksomhed med speciale i bæredygtigt byggeri<br />
og en klar holdning til social ansvarlighed. Men transparensen<br />
er forudsætningen for, at det fungerer. Dagligdagen<br />
er organiseret i traditionelle hierarkier med byggeledere<br />
og formænd og -kvinder ude på byggepladserne.<br />
Der holdes jævnligt møder om virksomhedspolitik og<br />
strategi. En af de tilbagevendende diskussioner er, hvordan<br />
beslutningerne kan komme længere ned i organisationen.<br />
Andre debatter har handlet om at etablere delebilordning<br />
og fælles indkøbsforening, hvor de ansatte kan få<br />
billigere fødevarer.<br />
Det var også medarbejderne selv, der fandt løsningen, da<br />
krisen ramte Logik & Co. sammen med den øvrige byggebranche.<br />
Medarbejderne besluttede at gå ned i løn og<br />
beholde deres arbejdsplads. Det gav en mere konkurrencedygtig<br />
virksomhed, der siden har brugt det som afsæt til<br />
at vokse med flere medarbejdere. ”Det handler om, at man<br />
fra start får castet folk ordentligt, og at man skaber nogle<br />
rare rammer for hverdagen, så folk glæder sig til at gå på<br />
arbejde,” siger Balder Johansen.<br />
Selvom de fleste faglærte håndværkere må gå ned i løn,<br />
når de bliver ansat i Logik & Co., står der flere jobsøgere<br />
på venteliste, end firmaet har brug for. Ifølge Balder Johansen<br />
skyldes det bl.a., at faglige udfordringer kompenserer<br />
for lønnen. Men først og fremmest har Logik & Co.<br />
renomme som en attraktiv arbejdsplads, der arbejder for<br />
at skabe et godt arbejdsliv.<br />
Logik & Co. er noget så sjældent som en håndværkervirksomhed,<br />
hvor grovkornet skurvognsjargon er fyringsgrund.<br />
”I byggebranchen ser man typisk på, hvad man<br />
kan, og så klares tingene med de hårde ords ordning. Vi<br />
vil gøre det anderledes. Vi kommer alle fra byggepladser,<br />
hvor vi har hørt på den hårde tone og hån. Vi fortæller<br />
fra start, at det er uacceptabel adfærd her,” siger Balder<br />
Johansen.
42<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
4.<br />
<strong>Bæredygtig</strong><br />
innovation<br />
• Find krydsfelter. se på, hvor virksomhedens forretning<br />
møder samfundets udfordringer. Udvælg områder,<br />
hvor virksomheden kan bidrage til at løse sociale og<br />
miljømæssige behov.<br />
• Innover med leverandørerne. Betragt kæden af leverandører<br />
som en helhed, og find sammen ud af, hvor<br />
der kan indføres mere bæredygtighed. i dialogen opstår<br />
ofte nye ideer til forbedring af produkter og processer.<br />
• <strong>Bæredygtig</strong> fra start. Produkter, der ”fødes” bæredyg-<br />
tige, er foran fra start. det giver mulighed for pioner-<br />
fordele.<br />
• Tænk ud af boksen. grønne og ansvarlige produkter<br />
og servicer giver muligheder for helt nye forretningsmodeller.<br />
• Næste skridt. ingen kan løse klodens store udfordringer<br />
alene. Men i dialog og samarbejde på tværs af<br />
sektorer, lande, brancher og virksomhedstyper opstår<br />
muligheder for at tjene penge på nye måder.
En virksomheds rejse mod bæredygtighed er brolagt<br />
med innovationsmuligheder til gavn for både samfund<br />
og bundlinje. Pionerer oplever, at innovative løsninger<br />
åbenbarer sig undervejs, når virksomheden bevæger sig<br />
fra at være en traditionel forretning til et selskab fokuseret<br />
på social ansvarlighed og miljø. Det gælder mere traditionelle<br />
effektiviseringsgevinster såvel som helt nye markedsåbninger.<br />
Effektiviseringsmulighederne opstår f.eks., når virksomheden<br />
får kortlagt sit ressourceforbrug og i samarbejde med<br />
interessenter ser, at det er muligt at ændre produktion og<br />
processer, så man bruger mindre energi og færre råvarer.<br />
Virksomhederne oplever også, at de får et stærkere brand,<br />
lettere ved at tiltrække medarbejdere og positionere sig i<br />
forhold til konkurrenter, når de indtager klare holdninger<br />
til f.eks. arbejdsmiljø og menneskerettigheder.<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed kan virke som en dyr ambition. Men flere<br />
oplever, at indsatsen hurtigt bliver omkostningsneutral.<br />
De opnår besparelser eller nye omsætningsmuligheder<br />
sideløbende.<br />
Arbejdet med bæredygtighed udspringer for mange af<br />
compliance med standarder, krav og love. Men virksomheder,<br />
der forankrer bæredygtighed strategisk i kerneforretningen,<br />
oplever en række yderligere fordele for deres<br />
innovationskraft:<br />
• Fokus. Det bliver lettere at vælge til og fra blandt innovationsmuligheder.<br />
• Feedback. Mere dialog giver mere viden at handle ud<br />
fra.<br />
• Kapacitet. Nye og tætte partnerskaber giver nye muligheder<br />
for at innovere på tværs.<br />
• Langtidsholdbare løsninger. <strong>Bæredygtig</strong> innovation<br />
giver virksomheden et fundament for også at eksistere<br />
om ti år.<br />
”Jeg havde behov for at differentiere virksomheden. Hidtil<br />
havde vi været førende på teknologier og metoder, og<br />
vi havde før gjort noget på miljøområdet. Så klima var et<br />
område, vi gerne ville arbejde videre med,” fortæller Knud<br />
Erik Larsen, adm. direktør i KLS Grafisk Hus. Klimavenlige<br />
løsninger blev det samlende pejlemærke for den grafiske<br />
virksomheds innovation. Det er bl.a. blevet til et CO2neutralt<br />
trykkeri, og KLS Grafisk Hus var også blandt de<br />
første, der kunne oplyse kunderne om CO2-belastning af<br />
hver eneste trykopgave. Satsningen har ifølge Knud Erik<br />
Larsen virket efter hensigten. ”Vi er kommet ud over, at<br />
det bare skal være billigt. Vi har i dag kunder, der går op i<br />
miljøet,” siger han.<br />
Da finanskrisen ramte, blev mange virksomheders innovationsarbejde<br />
sat på hold til fordel for et stift fokus på<br />
bundlinjen. Men netop innovation er nøglen til at udvikle<br />
sig i krisetid. Det er innovative løsninger og produkter, der<br />
skal trække virksomheden ud af krisedyndet, differentiere<br />
den fra konkurrenterne og sikre positionen på fremtidens<br />
markeder.<br />
Her spiller bæredygtige produkter og processer en stadigt<br />
voksende rolle. Se figur 1.<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed sælger<br />
”Er parat til at købe miljøvenlige produkter, selv om de<br />
koster mere”, pct.<br />
Ved ikke<br />
Uenig<br />
Delvist uenig<br />
14<br />
5<br />
6<br />
25<br />
Helt enig<br />
pct.<br />
Delvist enig<br />
Figur 1: Forbrugere er villige til at betale ekstra for<br />
bæredygtige produkter.<br />
50<br />
Kilde: World Business Council for Sustainable Development: Sustainable<br />
Consumption Facts and Trends.<br />
43
44<br />
Se <strong>Bæredygtig</strong><br />
leverandørstyring.<br />
Se case side 21<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Sådan gør du<br />
Innovation kan ske i alle led: design, indkøb af råvarer,<br />
produktion, processer, salg, marketing og servicer. <strong>Bæredygtig</strong>hed<br />
kan således danne afsæt for nyt i mange dele af<br />
virksomheden. Man bør prioritere strategisk og gå efter de<br />
områder, hvor værdien for virksomheden er størst. Måske<br />
har bæredygtighed allerede fundet vej til måden, virksomheden<br />
køber ind på, markedsfører sig eller behandler<br />
medarbejderne på - f.eks. fordi indkøbsafdelingen arbejder<br />
med standarder for leverandørsamarbejder, fordi signalering<br />
af miljøansvarlighed er vigtig over for kunderne,<br />
eller fordi man er god til mangfoldighedsledelse. Man<br />
kan bruge elementer af bæredygtighedsagendaen, som<br />
virksomheden allerede forholder sig til, til at danne fundament<br />
for mere i samme retning. De små skridts succes<br />
er også i forhold til innovation afgørende for langsigtede<br />
gevinster og større gennembrud.<br />
Find krydsfelter<br />
Find inspiration til bæredygtige innovationer ved at se på,<br />
hvor forretningen har mulighed for at adressere en ufordring<br />
i samfundet.<br />
Da Thorkil Sonnes søn fik en diagnose inden for det autistiske<br />
spektrum, stod det klart, at drengens muligheder på<br />
arbejdsmarkedet ville blive yderst begrænsede. Ingen arbejdspladser<br />
kunne forventes at tilbyde den struktur og forudsigelighed,<br />
som mennesker med autisme har brug for.<br />
Jobannoncer i alle brancher efterlyser ”fleksible medarbejdere<br />
med sociale kompetencer”, sjældent detaljeorienterede<br />
mennesker, der siger tingene, som de er, og har brug for<br />
at begrænse det sociale samvær i løbet af en arbejdsdag.<br />
Mange med autisme er derfor henvist til et liv på overførselsindkomster.<br />
Den indsigt fik Thorkil Sonne til at springe ud som iværksætter<br />
og starte it-virksomheden Specialisterne, der be-<br />
skæftiger mennesker med autisme og er indrettet efter deres<br />
ressourcer og særlige behov, men i øvrigt fungerer på<br />
markedsvilkår. Den er et eksempel på, hvordan forretning<br />
kan krydses med at løse et behov, som samfundet ikke<br />
har formået at gøre noget ved. Et andet eksempel på, hvor<br />
kerneforretningen krydser et samfundsbehov, er Procter<br />
& Gambles udvikling af vaskepulver, der kan vaske rent i<br />
koldt vand. Mersalg og differentiering for P&G og godt for<br />
miljøet, fordi det sparer store mængder af energi.<br />
innover med leverandørerne<br />
Når virksomheder arbejder med bæredygtighed blandt<br />
deres leverandører, ligger fokus ofte på at forbedre imaget<br />
og undgå ”sager”. Men undervejs i processen oplever<br />
mange reducerede omkostninger og nye forretningsmuligheder.<br />
Når detailgiganten Walmart dikterer, at mere<br />
end 1.000 kinesiske leverandører skal nedbringe deres affaldsmængde,<br />
udledninger, emballageudgifter og energiforbrug,<br />
kræver det innovation i hele leverandørkæden at<br />
honorere kravene. Det giver mere differentierede og ofte<br />
bedre produkter.<br />
Walmart er bl.a. initiativtager til et stort opensource-projekt,<br />
The Sustainability Consortium, der arbejder for at få<br />
kortlagt en stor række produkters livscyklus på kort tid.<br />
Tanken er, at alle skal kunne bidrage med egne erfaringer<br />
og analyser, således at der hurtigt opbygges en stor database<br />
til gavn for alle. Ifølge det amerikanske analyseinstitut<br />
the American Center for Life Cycle Assessment er<br />
livscyklusvurderinger et redskab, der kan bruges til både<br />
at forbedre produkters levedygtighed og udvikle mere bæredygtige<br />
løsninger. Analyserne åbner samtidig mulighed<br />
for at reducere omkostninger, effektivisere og ændre markedsføringen<br />
over for forbrugerne. Herhjemme bruger<br />
bl.a. Novozymes livscyklusvurderinger til at se, hvor der<br />
er størst mulighed for at innovere bæredygtigt.
<strong>Bæredygtig</strong> fra start<br />
Jo før man tænker bæredygtighed ind i sine produkter eller<br />
processer, jo større er gevinsten. Det giver løsninger,<br />
der ikke bare er bedre udgaver end de hidtidige, men også<br />
radikalt innovative.<br />
Koncepter som ”vugge-til-vugge” er et eksempel på, hvordan<br />
virksomheder indtænker bæredygtighed helt fra designfasen.<br />
Hos GH Form udgør en leverandørs restprodukt således<br />
fundamentet for et nyt produkt, en støbejernslampe.<br />
For at blive vugge-til-vugge-certificeret skal alle elementer<br />
af lampen efter endt brug let kunne skilles ad og bruges i<br />
produktionen af nye produkter. Også Nike har udarbejdet<br />
et særligt indeks, hvor designere kan se, hvor meget deres<br />
design belaster omverdenen. Indekset giver mulighed for<br />
allerede i designfasen at udskifte belastende dele med mere<br />
bæredygtige alternativer. Se case side 47.<br />
Erfaringerne fra frontløberne viser, at det er en stor fordel<br />
at opsætte faste mål – og øremærke penge – til udviklingen<br />
af bæredygtige løsninger. Målene skal gælde både for<br />
forsknings- og udviklingsarbejdet og for forventninger<br />
til omsætningen. Procter & Gamble har eksempelvis sat<br />
sig for, at koncernen frem mod 2012 skal udvikle og markedsføre<br />
bæredygtige innovationer, der reducerer det miljømæssige<br />
fodaftryk med 10 pct. i forhold til alternative<br />
produkter. Ambitionen er, at den type innovationer skal<br />
skabe salg for 20 milliarder dollar i koncernen.<br />
Mange virksomheder bruger de første bæredygtige innovationer<br />
som springbræt for de næste. I 2008 solgte<br />
General Electric således for 17 milliarder dollar inden for<br />
konceptet ’Ecoimagination’ ud af et totalsalg på 182,5 milliarder<br />
dollar. Inden dette års udgang skal tallet være steget<br />
til 25 milliarder dollar. Samtidig skal der investeres 1,5<br />
milliarder dollar i at udvikle nye bæredygtige teknologier<br />
– en stigning på 900 millioner dollar på to år.<br />
Ud af boksen<br />
”Paradigmeskiftet består i, at ingen enkelt virksomhed<br />
selv kan finde løsningerne. Men det kan den i samarbejde<br />
med partnere. Det nye er også, at ansvaret for at finde de<br />
bæredygtige løsninger ikke hviler på den enkelte. Det deler<br />
man med partnere.” Sådan siger Claus Stig Pedersen,<br />
der er direktør for <strong>Bæredygtig</strong> Udvikling i enzymvirksomheden<br />
Novozymes.<br />
Klodens største udfordringer som klimaforandringer, ekstrem<br />
fattigdom og mangel på naturressourcer kan ingen<br />
løse alene. Samarbejder mellem konkurrerende virksomheder,<br />
NGO’er, kunder og myndigheder er et nødvendigt<br />
redskab til at skabe bæredygtige løsninger – og en god<br />
forretning. Fokus på bæredygtighed kan åbne for andre<br />
forretninger end virksomhedens traditionelle.<br />
Partnerskaber om bæredygtighed giver samtidig mulighed<br />
for hurtigt at udbrede processer, produkter og servicer.<br />
Eksempelvis har bilproducenten Ford allieret sig med<br />
myndigheder og eksperter inden for energisektoren for at<br />
udvikle en ny infrastruktur, hvor elbiler kan tanke strøm.<br />
Det giver Ford mulighed for hurtigt at kunne skalere forretningen<br />
op, når teknologi, rammevilkår og forretningsmodel<br />
er moden til det.<br />
Hos forsikringskoncernen Codan har et samarbejde med<br />
NGO’en Verdensnaturfonden WWF givet forsikringsselskabet<br />
et afgørende indblik i, hvor de oplagte innovationsmuligheder<br />
ligger. ”WWF har en langt større viden om effekten<br />
af klimaændringerne. De kan helt sikkert inspirere<br />
os til at udvikle nye, klimavenlige forsikringsløsninger i<br />
fremtiden. I opstartsfasen har de været med til at få os<br />
til at fokusere på de mest relevante innovationsområder,”<br />
fortæller Jeanette Fangel Løgstrup, direktør for kommunikation<br />
og CSR i Codan.<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed spiller i det hele taget godt sammen med<br />
begrebet åben innovation. Et af de mest radikale eksempler<br />
er onlineplatformen GreenXchange, hvor virksomheder<br />
deler deres patenter. Bag konceptet står bl.a. Nike, som<br />
har forpligtet sig til at lægge 400 patenter ud på patentbørsen.<br />
Her kan andre virksomheder skyde genvej til bæredygtig<br />
innovation ved at overføre andres erfaringer. ”Vi<br />
har alle lært at holde vores viden inden for virksomheden,<br />
så vi kan være de første med det nyeste. Men erhvervslivets<br />
arbejde med bæredygtighed accelererer ikke hurtigt<br />
nok. Derfor må virksomhederne vænne sig til at dele ressourcer<br />
– både naturens og de intellektuelle,” siger Nikes<br />
Corporate Responsibility-direktør, Sarah Severn.<br />
næste skridt<br />
I samarbejdet med repræsentanter for flere sektorer og<br />
brancher kommer mere viden i spil. Der kan opstå mulighed<br />
for at udvikle nye platforme for forretning forankret i<br />
en fælles gevinst for mennesker, klode og bundlinje<br />
Når det er nået rundt i alle dele af virksomheden, fortsætter<br />
næste generation af processen – med basis i nyvundne<br />
erfaringer. At stille spørgsmålstegn ved status quo er<br />
kernen i al innovation, og bæredygtighed åbner radikale<br />
muligheder for at udvikle helt nye forretningsmodeller.<br />
Mange af dem bliver til i krydsfeltet mellem koncepter<br />
som corporate social innovation, bottom of the byramid<br />
og socialt entreprenørskab. Se tekstboks.<br />
45
46<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Rådet fra frontløberne lyder: Start i det små, men lær hurtigt<br />
og vær klar til at skalere op. Til at begynde med er<br />
der et uundgåeligt element af eksperiment og pilotprojekt.<br />
Men erfaringerne kan systematiseres og evalueres – og<br />
de gode kan bruges til at løfte ambitionerne. <strong>Bæredygtig</strong><br />
<strong>Bæredygtig</strong>e innovationskoncepter<br />
Corporate social innovation (CSI) er, at virksomhederne<br />
skaber forretning ved at kombinere den eksisterende<br />
forretning med at løse et samfundsmæssigt<br />
problem. Et eksempel er det indiske Hindustan<br />
Lever Limited (HLL), der er en del af Unilever. HLL<br />
beskæftiger 15.000 ansatte og har 700 millioner<br />
kunder, hvoraf størstedelen er fra den fattigste del<br />
af den indiske befolkning, der bor fjernt fra storbyernes<br />
økonomiske boom. For at opnå anerkendelse<br />
hos kunderne – og indsigt i deres behov og præferencer<br />
– skal alle HLL-ansatte tilbringe seks uger i<br />
en lokal landsby. HLL bruger typisk kun lokale partnere<br />
og råvarer, og koncernen støtter de lokale i at<br />
udvikle deres forretning, så de kan samarbejde med<br />
den store konsumentvirksomhed. HLL har de sidste<br />
fire år systematisk arbejdet med at uddanne lokale<br />
ufaglærte kvinder inden for salg, markedsføring og<br />
bogholderi. Siden 2006 har det givet 30.000 fattige<br />
indiske kvinder job hos HLL, som ikke bare har sikret<br />
sig kvalificeret arbejdskraft men også accept fra deres<br />
målgruppe som en bæredygtig aktør.<br />
Bunden af pyramiden-innovationer (BoP) er målrettet<br />
verdens fattigste borgere. Når virksomheder tilbyder<br />
miljøvenlige og socialt fremmende løsninger, som<br />
verdens fattigste efterspørger, skaber de nye unikke<br />
markeder og er samtidig med til at forbedre situationen<br />
for de nederste i den globale økonomi. Grundfos<br />
har f.eks. udviklet en pumpe til rent drikkevand, som<br />
fattige i Afrika kan købe for få penge. Se case side<br />
innovation er en del af den komplette gennemgang af<br />
virksomhedens aktiviteter, der også omfatter personaleledelse,<br />
leverandørstyring og marketing. Elementerne spiller<br />
sammen, og alle øvrige områder er potentielle kilder<br />
til ny innovation.<br />
48. Det skaber ikke store kontante gevinster i dag.<br />
Men det er med til at udvikle og modne et kæmpe<br />
vækstmarked. Og allerede nu i forsøgstiden oplever<br />
Grundfos, at man får fuld valuta for investeringen i<br />
form af positiv omtale, der opvejer investeringsudgiften.<br />
”Når vi siger, at Grundfos Lifelink er bæredygtigt,<br />
hænger det mere sammen med den økonomiske<br />
model end den omstændighed, at vi lader pumperne<br />
drive af solceller. Rigtigt bæredygtige løsninger skal<br />
indeholde både den finansielle, den miljømæssige<br />
og den sociale bæredygtighed,” siger Mads Prebensen,<br />
der er Group Senior Vice President i Grundfos og<br />
ansvarlig for newbiz-projektet Grundfos Lifelink.<br />
Socialt entreprenørskab bruges typisk om nyskabelser<br />
i nonprofit-sektoren. Men de fleste er hybrider,<br />
der tager hånd om et af samfundets problemer, men<br />
fungerer på markedsvilkår. Det mest kendte eksempel<br />
på socialt entreprenørskab er dog nok Muhammad<br />
Yunus’ nonprofit-organisation, Grameen Bank.<br />
Banken var den første til at introducere begrebet mikrolån:<br />
Den låner små beløb ud til verdens fattigste<br />
– en gruppe, der ellers vil have svært ved at opnå<br />
banklån. Grameen giver dem mulighed for at etablere<br />
forretning og øge deres egen og deres families<br />
levestandard. Og erfaringerne viser, at de er en god<br />
kundegruppe. 97 pct. af kunderne betaler deres lån<br />
ud. I alt har banken lånt næsten 9 milliarder dollar<br />
ud til mere end 8 millioner mennesker, hvoraf 97 pct.<br />
er kvinder.
Cases<br />
nike: giv innovatørerne ejerskab<br />
Case-takeaways<br />
• Tænk bæredygtighed ind fra start.<br />
• Sørg for viden om det mest bæredygtige valg.<br />
• Kend dine produkters aftryk.<br />
• Engager medarbejderne i at optimere bæredygtigheden.<br />
”<strong>Bæredygtig</strong> - det bliver ikke i mit navn.” Nikes mest<br />
kendte ansigt udadtil, basketball-legenden Michael Jordan,<br />
skulle absolut ikke nyde noget af at få sit gode navn<br />
og rygte kædet sammen med en sportssko, hvis vinderkvalitet<br />
først og fremmest var, at den var grøn. Alligevel<br />
tog designer Tinker Hatfield udfordringen op: At lave den<br />
ultimative sportssko, der tillige var bæredygtig – og til en<br />
pris, der matchede mærkets øvrige sko. Air Jordan XX3<br />
skulle være beviset på, at performance, pris og bæredygtighed<br />
kunne forenes.<br />
Designerens vigtigste redskab var Nikes såkaldte Considered<br />
Index – en database, hvor råmaterialer til produktionen<br />
af sportsudstyr er gennemanalyseret. På baggrund af<br />
analyserne er materialerne indekseret efter, hvor miljøvenlige<br />
de er inden for kategorierne kemi, forbrug af energi,<br />
forbrug af vand og affald, med en lang række underparametre,<br />
f.eks. indhold af forskellige skadelige stoffer.<br />
Ud over traditionelle materialer som gummi, læder og polyester<br />
ligger der alternative miljøvenlige materialer, f.eks.<br />
genbrugt gummi og polyester fra udtjente sportssko samt<br />
”vedvarende materialer”, f.eks. bambus og økologisk bomuld.<br />
Endelig er der kategorien ”kemisk optimeret”, som er<br />
f.eks. syntetisk læder, der indeholder mindre gift og forbruger<br />
færre pesticider end den traditionelle løsning.<br />
Nikes innovatørkorps har dermed et redskab til at miljø-<br />
optimere designprocessen. Når designeren laver sin prototype,<br />
kan indekset foreslå bæredygtige alternativer, hvis<br />
designeren ikke selv har brugt de grønneste løsninger.<br />
Hvert designteam får offentliggjort, hvor højt deres design<br />
scorer på The Considered Index. Det giver intern konkurrence<br />
om at være mest bæredygtig, og det gør hele tiden<br />
indsatsen synlig.<br />
Air Jordan XX3 er det ultimative forsøg på at designe en<br />
100 pct. bæredygtig sko. Hatfield samlede skoen som et<br />
puslespil af små dele. Hver eneste lille miljøoptimerede<br />
komponent blev syet ind i skoen, flettet sammen og samlet,<br />
så den færdige sko mere tager sig ud som et broderet stykke<br />
kunsthåndværk. Michael Jordan selv trak sine ord i sig.<br />
Allerede næste år skal alle Nike-sko være lige så bæredygtige<br />
som XX3-modellen. Samme standard skal omfatte alt<br />
sportstøj fra koncernen i 2015 og andet udstyr – fra boksehandsker<br />
til basketbolde og rygsække – i 2020.<br />
Nikes arbejde med bæredygtighed udspringer helt tilbage<br />
i 1990’erne, hvor en række sager om kummerlige og kritisable<br />
arbejdsforhold i Asien var ved at udradere det prestigefulde<br />
varemærke. Blandt vestlige forbrugere blev Nike<br />
nærmest synonym med begrebet sweatshops.<br />
Den heftige beskydning fik Nike til at gå i tænkeboks – og<br />
oprette et team med fokus på social ansvarlighed. Det næste<br />
store spring blev taget, da man begyndte at se på koncernens<br />
produktdesign og interessere sig for, hvilke aftryk<br />
produktionen satte på mennesker og miljø. Hvor kom<br />
materialerne egentlig fra? Var de giftige? Hvad skete der,<br />
når et produkt blev kasseret? Her fandt man blandt andet<br />
ud af, at for hver gang to sko blev produceret, brugte man<br />
materialer til tre – en meromkostning på 700 millioner<br />
dollar om året. Herfra var det ikke svært for topledelsen at<br />
beslutte sig for en målsætning om nul spild. Senere fulgte<br />
47
48<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
overvejelser om giftige materialer, lukkede produktsystemer,<br />
bæredygtig vækst og profit.<br />
Nike er ved at rykke ambitionerne opad. Det handler ikke<br />
mere om blot at efterleve regler og sikre sig mod skandaler.<br />
Koncernen skal kapitalisere på bæredygtighed ved at<br />
integrere tænkningen som en del af virksomhedens dna.<br />
Grundfos Lifelink: Mens vi venter på profit<br />
Case-takeaways<br />
• Fokuser på markeder, hvor radikal innovation<br />
kan afprøves billigt.<br />
• Indgå utraditionelle partnerskaber for at skabe<br />
en brugbar forretningsmodel.<br />
• Opskalér det, der virker.<br />
• Brug erfaringen til at innovere på både markeder<br />
og produkter.<br />
Et solcelledrevet vandsystem skal give pumpevirksomheden<br />
Grundfos adgang til et marked på fire milliarder<br />
mennesker. De har det til fælles, at de lever for under to<br />
dollar om dagen og har begrænset adgang til rent drikkevand.<br />
Det er en kundegruppe med et skarpt defineret<br />
behov – men der mangler en forretningsmodel til at gøre<br />
det kommercielt interessant.<br />
I Grundfos har man teknologien til at løse behovet – og<br />
afprøver nu den forretningsmodel, der skal gøre det profitabelt.<br />
I samarbejde med partnere fandt koncernen frem<br />
til en model, hvor fjerne afrikanske lokalsamfund kunne<br />
få lån til at investere i vandanlægget – og tilbagebetale det<br />
over 5-7 år ved hjælp af mikrobetalinger over mobiltelefonen,<br />
hver gang vandkunderne tappede rent vand.<br />
Ifølge Grundfos var sidste år det store læringsår for koncernens<br />
indtog på det såkaldte BoP-marked. Seks landsbyer<br />
i Kenya med i alt 12.000 mennesker har fået adgang<br />
til rent vand. Kunderne er glade. De bruger mindre tid<br />
på at skaffe vand. De bliver mindre syge og kan prioritere<br />
kræfterne på mere indbringende opgaver end at sikre de<br />
daglige dråber.<br />
Men for de fattigste områder af Kenya har forretningsmodellen<br />
ikke været bæredygtig i økonomisk forstand. De<br />
har simpelthen ikke råd til at finansiere systemet gennem<br />
mikrolån. Omkostningerne er for store. Med den erfaring<br />
rigere justerer Grundfos nu modellen, så man nu allierer<br />
sig med organisationer, der kan bruge Lifelink-systemet i<br />
deres vandprojekter. I Kenya er et sådant partnerskab nu<br />
på plads med Røde Kors. ”Der er en masse, vi ikke ved, at<br />
vi ikke ved i denne type af projekter. Selvom vi kan håbe på<br />
hurtigt at komme i mål og tjene penge, så er det sjældent<br />
den virkelighed, vi møder. Og jeg kan ikke sige, hvornår<br />
vi samlet set kommer til at tjene penge på Lifelink,” siger<br />
Mads Prebensen, Group Senior Vice President i Grundfos<br />
New Business og ansvarlig for Lifelink.<br />
Det emmer ellers af radikal innovation: I Lifelink sammensmeltes<br />
teknologier fra mobilbanking til solceller og<br />
kombineres med finansiel bæredygtighed og åbenhed – i<br />
et marked, hvor Grundfos ikke traditionelt arbejder. Projektet<br />
understøtter lokal, social og grøn bæredygtighed<br />
og forbedrer sundhed og livsvilkår for verdens fattigste.<br />
Men endnu mangler Lifelink at være bæredygtig på den<br />
bundlinje, der handler om profit. ”Som aktionær i Lifelink<br />
kan vi ikke være tilfredse lige nu. Men vi fortsætter med at<br />
investere, fordi vi tror på, at vi bliver det,” siger Mads Prebensen.<br />
Lifelink er nu på vej ud af den første inkubationsfase<br />
og skal med Mads Prebensens ord nu accelerere ud i<br />
flere markeder med nye teknologiske koncepter bygget<br />
op omkring basis. ”Vi investerer i vækst, og profitkravet<br />
må gerne vente lidt, bare vi kan se en udbredelse af forretningsrummet.”<br />
Næste skridt er først 8-10 anlæg mere i Kenya. Derefter<br />
mindst to andre lande i Afrika, og så har man kig på Thailand<br />
og Laos, og på lidt længere sigt Indien og Bangladesh.<br />
Lifelink skal udvides både på markeds- og produktsiden.<br />
I løbet af 2012 skal der kommercialiseres moduler til Lifelink,<br />
som kan rense forurenet overflade- og grundvand.<br />
I pipelinen ligger også konkrete mål om samarbejde med<br />
andre virksomheder, myndigheder og NGO’er. ”Lifelink<br />
er et udviklingsprojekt, hvor fokus er at komme ud og<br />
prøve en hel masse af hurtigt og gerne billigt – learning<br />
per dollar spent,” siger Mads Prebensen.<br />
Og selvom profit-bundlinjen endnu mangler, er Mads<br />
Prebensen alligevel en glad Lifelink-aktionær. Sidste år lavede<br />
koncernens kommunikationsafdeling nemlig en opgørelse<br />
over værdien af den omtale, som Lifelink fik. Den<br />
mere end kompenserede for det underskud, Lifelink gav<br />
sidste år. Siden er der investeret lidt mere, men omtalen er<br />
vokset endnu kraftigere. ”Vi er godt tilfredse, fordi Lifelink<br />
kaster så meget andet godt af sig, mens vi venter på, at<br />
det også bliver en god forretning,” siger Mads Prebensen.
50<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
5.<br />
<strong>Bæredygtig</strong><br />
marketing<br />
• Sammenhæng mellem forretningsstrategi, corporate<br />
brand og marketing. For at høste udbyttet af bæredygtighed<br />
i virksomheden er det nødvendigt at marketing<br />
afspejler virksomhedens vision og værdier.<br />
• Autenticitet i alle led. vær ærlig med, hvor i processen<br />
virksomheden befinder sig, og hvor den bevæger<br />
sig hen.<br />
• <strong>Bæredygtig</strong>e kommunikationskanaler. vær bevidst<br />
om, hvilke signaler virksomheden udsender, og afstem<br />
dem med virksomhedens værdier.<br />
• Involvering af kunderne. Få viden om, hvad kunderne<br />
forventer og ønsker, gennem dialog, og brug det til at<br />
målrette markedsføringen.<br />
• Næste skridt. se kunder, leverandører og samfund<br />
som partnere, og brug deres feedback til at få ny viden<br />
ind i virksomheden.
<strong>Bæredygtig</strong> marketing handler om at identificere, hvordan<br />
kommunikation med omverdenen kan hjælpe virksomheden<br />
med at nå sine bæredygtighedsmål og skabe<br />
et positivt omdømme, der giver plus på bundlinjen. Men<br />
balancen mellem medvind og modvind fra forbrugernes<br />
side kan være svær at holde.<br />
”Efter massiv kritik for at sælge investeringer i atom- og<br />
kulkraftværker med billeder af børn, grønt græs, vindmøller<br />
og solceller ændrer Sydinvest nu sin markedsføring.<br />
Men investeringen er stadig kulsort...”<br />
Sådan præsenteres Sydinvest på den danske hjemmeside<br />
Danwatch.dk, der arbejder med at afsløre uetiske virksomheder<br />
i Danmark. Sydinvest fortaæte kun halvdelen af<br />
sandheden i sin markedsføring. Ud over solceller og vindenergi<br />
investeres der også i atom- og kulkraftværker.<br />
Man kan ikke nøjes med at fortælle den del af sandheden,<br />
der appellerer til forbrugerne. Transparens om alle virksomhedens<br />
aktiviteter er afgørende for den troværdighed, der<br />
skal give virksomheden et positivt omdømme på langt sigt.<br />
Når virksomheder stikker hovedet frem og kommunikerer<br />
om deres grønne eller sociale initiativer, stiller de<br />
sig samtidig til skue for kritiske forbrugere. At handle<br />
bæredygtigt kræver, at man træffer nogle valg, og dommen<br />
over disse valg falder hos kunderne. Formår man at<br />
inddrage dem i en åben og transparent kommunikation<br />
om virksomhedens aktiviteter og værdier, kan det være en<br />
kilde til troværdighed og innovation.<br />
De potentielle gevinster er store. Efterspørgslen på socialt<br />
ansvarlige produkter og servicer er stigende. <strong>Bæredygtig</strong>hed<br />
giver din virksomhed en historie at fortælle.<br />
Som virksomhedsleder er der flere grunde til at interessere<br />
sig for, hvordan du kommunikerer bæredygtighed:<br />
• Brand-innovation: <strong>Bæredygtig</strong>hed er en vigtig værdi<br />
for dit brand, som kan hjælpe dig med at differentiere<br />
virksomheden fra andre i samme branche.<br />
• Tillid: Loyalitet fra kunder og investorer giver omsætning<br />
og fremtidig vækst.<br />
• Nye markedsmuligheder: Marketing forstået som tovejskommunikation<br />
kan involvere kunder, leverandører<br />
og investorer i udviklingen af brandet og forrretningen.<br />
Det kan åbne for nye markedsmuligheder.<br />
• Mindsker risiko for dårligt omdømme: Har virksomheden<br />
styr på sin kommunikation om bæredygtighed,<br />
er det mindre sandsynligt, at den bliver hængt ud i<br />
medierne – og den bliver bedre gearet til at reagere<br />
hurtigt og effektivt.<br />
”Det største udbytte ved bæredygtig marketing opnås ved<br />
at kommunikere processen og involvere kunderne i, hvad<br />
virksomheden arbejder hen mod.” Joseph Plummer, adjunkt<br />
professor i marketing på Columbia Business School.<br />
51
52<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Sådan gør du<br />
At markedsføre sig som en grøn eller social virksomhed<br />
prioriteres ofte højere end at begynde at stille krav til leverandørerne<br />
eller udvikle nye produkter. Dette sker, fordi<br />
virksomheder ser et godt image som en af de største gevinster<br />
ved at arbejde med bæredygtighed.<br />
På verdensplan mener 72 pct. af erhvervslederne, at en<br />
styrkelse af brand, tillid og omdømme er de stærkeste drivere<br />
for at engagere sig i bæredygtighed. Også i Danmark<br />
viser en ny undersøgelse fra <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong>, at seks ud af<br />
ti virksomheder arbejder med bæredygtighed af hensyn<br />
til virksomhedens image (59 pct.).<br />
Men et godt image kommer ikke kun ved markedsføring,<br />
der skal ligge handling bag.<br />
Derfor er marketing af virksomhedens brand en løbende<br />
proces, der skal afspejle den rejse, som virksomheden har<br />
påbegyndt. Ellers vil kommunikationen ikke være pålidelig,<br />
og brandgevinsterne ikke blive høstet.<br />
Troværdigt brand<br />
Tilgange til bæredygtighed: Kommunikationsstrategi:<br />
Nye forretningsmodeller:<br />
Strategisk integration:<br />
Reaktiv tilgang:<br />
Begrænset engagement:<br />
Figur 1: Kommunikationsstrategien skal afstemmes med<br />
hvilket engagement virksomheden lægger i bæredygtighed.<br />
Kilde: Mandag Morgen.<br />
Vær aggressiv og ambitiøs.<br />
eller<br />
Lad sagen tale.<br />
Hold lav profil<br />
sammenhæng mellem forretningsstrategi,<br />
corporate brand, og marketing<br />
Handling vejer tungere end ord. <strong>Bæredygtig</strong> marketing<br />
kræver et stærkt match mellem forretningsstrategi, værdier,<br />
brand og kommunikation. Marketing hjælper med at<br />
skabe opmærksomhed hos interessenterne omkring, hvad<br />
din virksomhed gerne vil opnå.<br />
Det er væsentligt, at marketing er tæt koblet med forretningsstrategien.<br />
Der findes forskellige marketingsstrategier,<br />
alt efter hvor langt virksomheden er nået i sit arbejde<br />
med bæredygtighed:<br />
• Hold lav profil. Denne kommunikationsstrategi kan<br />
anbefales til virksomheder, som gerne vil i gang med<br />
at opbygge et mere bæredygtigt brand, men som endnu<br />
ikke vil give kunderne for høje forventninger. Hvis de<br />
faktiske forhold ikke afspejler den kommunikerede<br />
identitet, vil kunderne opfatte budskabet som falsk, og<br />
det kan sabotere den proces, virksomheden har påbegyndt.<br />
Se figur 1.<br />
• Vær aggressiv og ambitiøs. Denne strategi er for dem,<br />
der gerne vil bygge hele deres brand på bæredygtighed<br />
og bruge det som konkurrencemæssig fordel. Flere og<br />
flere virksomheder benytter denne strategi som differentieringsstrategi,<br />
f.eks. the Body Shop (mod dyreforsøg)<br />
og Ben & Jerry’s (fairtrade) eller Merkur Andelskasse<br />
(etiske investeringer).<br />
• Lad sagen tale. Også virksomheder, der er stolte af<br />
deres bæredygtighedspræstationer, kan vælge at gå<br />
stille med dørene og lade andre om at ”opdage” og<br />
fremhæve præstationerne. Ved at få forbrugere til at<br />
tilslutte sig sagen og ikke virksomheden, kan kommunikationen<br />
bære præg af en ”græsrodsbevægelse”.
Jo bedre omdømme virksomheden har, jo større er den<br />
positive effekt af bæredygtighedsaktiviteter. Forbrugerne<br />
identificerer sig bedst med brandet og ”sagen”, når der er<br />
størst mulig strategisk sammenhæng mellem virksomhedens<br />
kernekompetencer og samfundets interesser.<br />
Jo bedre kendskab til kundernes syn på bæredygtighed, jo<br />
bedre kan virksomheden skabe en rød tråd mellem strategi,<br />
bæredygtighedsaktiviteter og efterspørgsel.<br />
autenticitet<br />
Marketing hjælper med at skabe opmærksomhed hos<br />
interessenterne omkring, hvad din virksomhed gerne vil<br />
opnå. Marketing er kommunikationsled mellem kunder<br />
og forretning, og hvordan virksomhedens image formidles<br />
udadtil til andre interessenter.<br />
Der findes ikke en virksomhed i verden, der har det endelige<br />
svar på, hvad det vil sige at være 100 pct. bæredygtig.<br />
Det ved forbrugerne godt, og virksomheder kan lige så<br />
godt opgive at fremstå perfekte. Autenticitet er nøglen til<br />
kunders og investorers loyalitet. Troværdighed bygger på<br />
konsistens imellem budskab og praksis. Arbejdet med bæredygtighed<br />
er en proces – og der opstår masser af dilemmaer<br />
hen ad vejen. Det handler om at involvere kunderne<br />
i den proces.<br />
Virksomheden skal både være ærlig om, hvor den gerne<br />
vil hen, og hvor den befinder sig nu. Det øger sandsynligheden<br />
for, at forbrugere vil føle ejerskab og hjælpe til.<br />
På den måde kan virksomheden skabe et community omkring<br />
værdier, produkter og budskab.<br />
En virksomhed, der har udnyttet mulighederne, er tekstilproducenten<br />
Patagonia med sine Footprint Chronicles.<br />
Her kan forbrugeren følge udvalgte produkter gennem<br />
hele værdikæden online. ”Der findes endnu ikke en 100<br />
pct. bæredygtig forretning, men vi arbejder hen mod af<br />
blive en af de bedste”, skriver Patagonia selv på deres side.<br />
På denne måde inddrager virksomheden forbrugeren<br />
i selve markedsføringsprocessen. Når man klikker på et<br />
produkt på siden, kan man se korte videoklips fra de forskellige<br />
led i værdikæden. Man følger bl.a. en regnjakke fra<br />
designprocessen i Californien til tekstilfabrikken i Japan,<br />
videre til syfabrikken i Vietnam og tilbage til distributionskontoret<br />
i Nevada. Samtidig forklarer Patagonia selv,<br />
hvad der undervejs er godt for miljøet, og hvad der stadig<br />
er problematisk. Ud fra hvert produkt kan forbrugeren se<br />
resultatet af en livscyklusvurdering, udspecificeret i vandforbrug,<br />
energiforbrug, CO2-udledning, affald og spild<br />
samt det antal kilometer, produktet har ”rejst”.<br />
Patagonia har gennem de seneste år hjulpet Walmart med<br />
deres bæredygtighedsarbejde, bl.a. ved at levere gratis viden<br />
om, hvordan man kan lave regnskab over produkternes<br />
livscyklus.<br />
”Det er her, hvor altruisme møder egoisme”, fortæller Patagonias<br />
direktør for miljøstrategi, Jill Dumain, til Forbes<br />
Magazine. ”Vi er ikke store nok til at sætte standarden for<br />
industrien alene. Vi har brug for, at de andre også gør det”.<br />
Patagonia hører utvivlsomt til kategorien best practise<br />
inden for bæredygtig kommunikation. Men der er ikke<br />
total transparens. Patagonia er blevet kritiseret for, at informationen<br />
er begrænset til udvalgte produkter, og at der<br />
ikke er nogen tredjepartscertificering af information eller<br />
processer. Som respons på denne kritik har virksomheden<br />
oprettet en blog, der inviterer kunder og ansatte til at deltage<br />
i dialogen og give feedback.<br />
<strong>Bæredygtig</strong>e kommunikationskanaler<br />
Den engelske smoothieproducent Innocent kører rundt<br />
i København i biler beklædt med græs. Den danske andelssparekasse<br />
Merkur Andelskasse bruger svanemærket<br />
print og kopipapir til både intern og ekstern kommunikation.<br />
Novozymes bruger det grønne Taxinord, når medarbejderne<br />
skal transporteres rundt. Alle de signaler, som<br />
en virksomhed udsender til omverdenen, er en del af dens<br />
brand.<br />
<strong>Bæredygtig</strong> marketing handler om forståelse og prioritering<br />
af disse signaler. Relevante markedsføringsredskaber<br />
kan f.eks. være:<br />
• ”Cause related marketing (CRM)”: Køb en Samsung<br />
telefon og støt <strong>Dansk</strong> Røde Kors med 15 kroner. Køb<br />
en lipgloss fra Clinique og støt Kræftens Bekæmpelse<br />
med 20 kr. Flere og flere markedsføringskampagner<br />
knytter virksomhedens produkter til en bestemt sag<br />
eller organisation. Sådanne kampagner kan godt være<br />
succesfulde – både for virksomheden og det gode<br />
formål. Men en rapport fra World Business Council<br />
for Sustainable Development (WBCSD) advarer mod<br />
at tro, at CRM alene kan opbygge troværdige brands.<br />
Hvis det er et enkeltstående marketingtiltag, der ellers<br />
ikke er knyttet til virksomhedens værdier, kan den ligefrem<br />
skade brandet, fordi kunderne vil se det som et<br />
forsøg på at ”købe sig til god samvittighed”.<br />
• ”Corporate volunteering”: I projektet ”Læring for livet”<br />
får KPMGs medarbejdere mulighed for at bruge op<br />
mod 40 timer om året på humanitært arbejde i arbejdstiden.<br />
Rent praktisk foregår samarbejdet, ved at<br />
53<br />
Se Strategi for<br />
bæredygtighed
54<br />
Se <strong>Bæredygtig</strong><br />
leverandørstyring<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
der udbydes frivillige job på KPMGs intranet, som<br />
medarbejderne så kan søge om. Corporate Volunteering<br />
vinder stadig større udbredelse, og i 2009 blev<br />
Odense Kommune den første offentlige virksomhed i<br />
Danmark, til at benytte dette værktøj. De ansatte er en<br />
vigtig målgruppe for brandet, og corporate volunteering<br />
kan være en god måde at udvikle personlige<br />
kompetencer, tilfredshed og loyalitet blandt medarbejderne.<br />
Skal tiltaget have strategisk værdi, skal det<br />
dog være knyttet til et område, der vil gavne virksomhedens<br />
kundekendskab. I 2003 lancerede diabetesmedicinproducenten<br />
Novo Nordisk projektet TakeAction,<br />
hvor ansatte kunne ansøge om 3 ugers frivilligt arbejde<br />
i en lokal diabetesklinik i et udviklingsland. Viden om<br />
kunder, producenter osv. i et lokalt marked er værdifuldt<br />
i forhold til at udvikle Novo Nordisks forretning.<br />
Man skal naturligvis være forsigtig med at brande sig<br />
alt for offensivt på det, hvis det i virkeligheden er virksomheden<br />
snarere end sagen, der nyder godt af indsatsen.<br />
• Tredjepartscertificeringer: Ifølge GMA/Deloittes Green<br />
Shopper Study fra 2009 efterspørger 66 pct. af forbrugerne<br />
aktivt grønne og sociale produkter. Men det er<br />
ikke nemt at finde frem til, hvilke virksomheder der<br />
rent faktisk praktiserer, hvad de siger, de gør. Der findes<br />
over 300 forskellige økomærkninger. Det kan betale<br />
sig at sætte sig ind i, hvilke certificeringer der er relevante<br />
for virksomhedens partnere og kunder – uden at<br />
certificeringen bliver målet i sig selv. Tilslutning til UN<br />
Global Compact-principperne eller The Global Reporting<br />
Initiative er gode som dokumentation for, hvad<br />
man gør. Men det er selve handlingerne, der overbeviser<br />
forbrugere og partnere.<br />
• Partnerskabskommunikation: NGO’er som Verdensnaturfonden<br />
og Greenpeace blev tidligere set som virksomhedernes<br />
ærkefjender – både i deres egen selvforståelse,<br />
i virksomhederne og i den brede offentlighed.<br />
Men i dag spirer flere og flere strategiske tværsektorielle<br />
samarbejder frem. NGO’en går typisk ind og stiller<br />
krav om reelle ændringer i virksomheden. Til gengæld<br />
bliver virksomheden associeret med NGO’ens troværdighed<br />
– og får desuden ofte adgang til værdifuld<br />
ekspertviden om nye markeder, nye kundebehov og<br />
potentielle omkostningsbesparelser.<br />
involvering af kunderne<br />
Når kunder inddrages i processen med at skabe en fortælling<br />
omkring virksomheden, som kunderne selv kan<br />
bygge videre på, kan denne bevægelsesmetode være en innovationskilde<br />
og en indgang til at forstå, hvad der giver<br />
virksomheden troværdighed.<br />
”Har du et lovende produkt, teknologi, forretningsmodel,<br />
metode, varemærke, indpakning eller et design, som kan<br />
hjælpe med at forbedre livskvaliteten for verdens forbrugere?<br />
Eller har du nye idéer til eksisterende P&G-brands?<br />
Så ønsker P&G at arbejde med dig.” Sådan lyder det på<br />
Procter and Gambles hjemmeside. Den amerikanske industrivirksomhed<br />
bryster sig af, at halvdelen af dens innovationer<br />
bygger på samarbejde med eksterne innovatører.<br />
Kunderne har mindst lige så meget at bidrage med, når<br />
det gælder markedsføring. <strong>Bæredygtig</strong> marketing handler<br />
også om at se kunderne som forretningspartnere og<br />
videnskilder frem for passive modtagere af information.<br />
Køber kunderne dit budskab, kan de blive ambassadører<br />
over for nye kunder, samtidig med at deres input kan føres<br />
tilbage ind i virksomheden og bruges til udvikling af produkter<br />
og servicer.<br />
Sociale medier er begyndt at spille en vigtigere rolle i<br />
virksomheders CSR-politikker. Og det kan betale sig for<br />
virksomheder at sætte sig ind i, hvordan forbrugere og<br />
bloggere bedømmer virksomheder, da unødig dårlig omtale<br />
derved kan undgås og kendskab til kunderne forøges.<br />
Formår virksomheden at opbygge et community med en<br />
stærk fællesskabsfølelse, kan udbyttet være stort for begge<br />
parter.<br />
Et af de mest fremtrædende eksempler er RED, et stort<br />
CRM-initiativ med rockstjernen Bono som idemand.<br />
Her er flere prominente brands gået sammen for at bekæmpe<br />
hiv/aids i Afrika. Køber man f.eks. hos GAP en<br />
t-shirt, der bærer navnet RED, går 50 pct. af overskuddet<br />
til The Global Fund, som bekæmper hiv/aids. RED har til<br />
dato genereret 150 millioner dollar til The Global Fund og<br />
hjulpet 5 millioner. Sociale medier har været bærende i<br />
kommunikationen. Alle initiativer bygger på involvering<br />
af brugere, og Facebook og YouTube bruges som eksponeringsplatform<br />
for film og billeder, som både RED og ”fans”<br />
kan oploade. RED er blevet til en bevægelse, og virksomheder,<br />
der indgår i denne bevægelse, er med til at skabe et<br />
fællesskab omkring en sag.<br />
Unicefs Tapwater-projekt er et andet eksempel. Det begyndte<br />
i 2007 i New York, hvor restaurantejere donerede<br />
1 dollar til Unicef for hvert glas vand, de serverede. For<br />
det beløb kan et barn i et udviklingsland få adgang til rent<br />
vand. Kampagnen bredte sig af sig selv via sociale medier<br />
og mund-til-mund-metoden i tusindvis af byer over hele<br />
USA. Frivillige og virksomheder har siden tilbudt Unicef<br />
deres arbejdskraft og er kommet med idéer til, hvordan<br />
Unicef kan nå FNs Millenium-mål om, at 50 pct. flere skal<br />
have adgang til rent vand i 2015. Se også tekstboks.
næste skridt<br />
Ved at involvere både leverandører, kunder, investorer og<br />
andre partnere, kan virksomheden få inspiration og indsigt<br />
til at optimere eksisterende processer og udvikle nye.<br />
Marketing som ledelsesdisciplin har undergået store forandringer<br />
– fra en lineær proces med et fast defineret<br />
endemål (salget) til en dynamisk proces, hvor der kommunikeres<br />
begge veje mellem virksomheden og dens omgivelser.<br />
Rigtigt udnyttet kan den kommunikation være en stærk<br />
katalysator for bæredygtig forretningsudvikling. Ved at<br />
online-dialog med kunder<br />
• Mød brugerne på nettet: deltag i blogs.<br />
• Brug co-creation-redskaber: Blogs, forummer, online<br />
undersøgelser.<br />
• Lav en profil for dit brand på sociale netværk.<br />
• Læg offline-kampagner på nettet: Post din sidste<br />
tv-kampagne på YouTube, annoncér kommende<br />
reklamer på Facebook, etc.<br />
opsnappe feedback og idéer fra kunder og interessenter<br />
kan virksomheden bruge marketingsfunktionen til at føde<br />
viden tilbage ind i virksomheden.<br />
<strong>Bæredygtig</strong> marketing kan derfor ikke isoleres fra virksomhedens<br />
andre funktioner, men spiller sammen med både<br />
innovation, leverandørkæde, personaleledelse og den overordnede<br />
forretningsstrategi. I sidste ende kan det skabe nye<br />
forretningsmodeller, partnerskaber, produkter og servicer<br />
opstår i krydsfeltet mellem forretning og samfund.<br />
• Skab communities, hvor brugere kan teste produkterne.<br />
• Skab buzz: del produkter med bloggere eller frontbrugere.<br />
• Start samtalen.<br />
• Vær ærlig.<br />
55
56<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Cases<br />
Coop: supermarkedskunden som<br />
udviklingsbank<br />
Case-takeaway:<br />
• Storytelling er et vigtigt element i at gøre komplicerede<br />
beskeder forståelige og nærværende.<br />
• <strong>Bæredygtig</strong>hedprojekter skal leve på markedsvilkår,<br />
på samme måde som resten af forretningen.<br />
• At træde ind i nyt territorium indeholder risici,<br />
men også store langsigtede gevinster.<br />
• Evaluering er en vigtig del af processen.<br />
Giv et mikrolån til en afrikansk bonde – og køb hans produkter<br />
i dit lokale supermarked. Den ide blev i efteråret<br />
lanceret i Coops 700 butikker i Danmark. Forretningsmodellen<br />
er et af flere initiativer, der skal være med til at<br />
fastholde Coops brand som en innovativ virksomhed, der<br />
gør en forskel i samfundet.<br />
Kyome Fresh er en kenyansk grossistvirksomhed, som på<br />
vegne af ca. 200 farmere leverer sukkerærter til Kvickly,<br />
Superbrugsen og Dagligbrugsen. Som Coop-kunde kan<br />
du på nettet læse om Kyome Fresh og yde et mikrolån,<br />
der vil hjælpe den kenyanske leverandør eller en anden<br />
farmer med at udvide sin forretning. Coop importerer<br />
produkterne, så når du køber sukkerærter med hjem,<br />
hjælper du farmeren med at tilbagebetale sit lån til dig.<br />
FDB, der ejer Coop, giver i en opstartsperiode samtidig<br />
3 kr. for hvert solgte produkt til en afrikapulje, der bl.a.<br />
finansierer uddannelse, certificering og anden støtte til de<br />
afrikanske farmere.<br />
FDB og Coop er en af detailhandlens frontløbere inden<br />
for bæredygtighed. I 80’erne var FDB blandt de første til<br />
at satse på økologi. I dag har FDB også etisk handel, sundhed,<br />
miljø og klima blandt sine indsatsområder. Admini-<br />
strerende direktør Thomas Bagge Olesen mener, at FDBs<br />
unikke virksomhedsstruktur er en hovedforklaring.<br />
FDB er ejet af sine medlemmer – 1,7 millioner danskere. I<br />
modsætning til et aktieselskab skal der ikke betales afkast<br />
til aktionærerne. Hver en tjent krone går til udvikling af<br />
forretningen, til medlemsfordele og til samfundsrelaterede<br />
projekter, eksempelvis etisk handel. ”Vores ejere er<br />
også vores kunder, og de forventer, at vi gør en forskel i<br />
samfundet. FDB kan derfor tillade sig at tænke visionært<br />
og langsigtet og herefter gøre det kundenært gennem<br />
Coops butikker,” siger Thomas Bagge Olesen.<br />
For tre år siden besluttede FDB sig for at integrere arbejdet<br />
med samfundsansvar i selve kerneforretningen i Coop.<br />
”Vi satte os ned og begyndte at definere, hvor der findes en<br />
fælles platform for vores kunder, vores forretning og samfundet.<br />
Vi kunne godt sætte vindmøller op, men så ville<br />
vores kunder måske undre sig over, at vi ikke startede med<br />
at minimere energiforbruget i butikkerne,” siger Thomas<br />
Bagge Olesen. I stedet er FDB startet dér, hvor kunderne<br />
med rette kan forvente sig noget: dagligvarerne. Ideen om<br />
etisk handel blev undfanget.<br />
Tiltaget har været undervejs i halvandet år, og det har<br />
ikke været uden udfordringer. Det startede med et pilotprojekt,<br />
hvor FDB sendte konsulenter til Afrika for at<br />
undersøge, hvad farmerne havde behov for, for at kunne<br />
opfylde Coops krav til produkterne. “Der er jo ikke nogen<br />
business-case i det, hvis produktet ikke kan sælges til<br />
vores kunder.” I dag findes der foreløbig seks forskellige<br />
produkter fra seks forskellige leverandører i butikkerne:<br />
kød fra Namibia, roser og sukkerærter fra Kenya, chokolade<br />
fra Ghana, yoghurt med frugt fra Uganda og vin fra<br />
Sydafrika.<br />
Trods det samfundsmæssige aspekt går FDB ikke på kom-
promis med det forretningsmæssige. Projektet skal udvikle<br />
forretningen, det skal skabe vækst i Afrika, og det<br />
skal helst også ændre kundernes købsvaner i en mere bæredygtig<br />
retning. Produkterne skal sælges på markedsvilkår.<br />
”Hvis sukkerærter ikke sælger og må udgå, så er det<br />
ikke ensbetydende med, at projektet ikke virker, så er danskerne<br />
bare ikke interesserede i de sukkerærter, og så skal<br />
Coop selvfølgelig ikke have dem på hylderne. Men ideen<br />
er, at vi under alle omstændigheder har styrket leverandøren,<br />
så han får lettere ved også at sælge til andre aftagere i<br />
den vestlige verden”, siger Thomas Bagge Olesen,<br />
Kommunikation er nøglen til at skabe forbindelsen og<br />
tilhørsforholdet mellem kunderne i Danmark, leverandørerne<br />
i Afrika og Coops brand. Flere kundeundersøgelser,<br />
foretaget af FDB, viser at danskerne gerne vil gøre en forskel<br />
- men det må ikke koste ekstra, og det skal være tydeligt,<br />
hvad forskellen er. Storytelling er derfor en vigtig del<br />
af processen. På Coops og FDB’s hjemmesider kan man<br />
læse om varerne, se billeder af producenter og få mere information<br />
om udfordringer i de afrikanske lande.<br />
Via et samarbejde med den danske mikrolånsplatform<br />
MyC4 kan kunderne klikke videre og enten finansiere et<br />
lån til en leverandør til Coop eller til en anden landmand<br />
i Afrika. ”Det her er en kompliceret historie, som vi arbejder<br />
på at gøre forståelig. Når man køber en Thise-yoghurt<br />
med frugt produceret af en bonde i Afrika, er der et billede<br />
af bonden på kartonen, og vi inddrager kunden i historien<br />
i butikken. Men budskabet vil ikke trænge igennem, hvis<br />
ikke kunderne allerede i forvejen har stor tillid til FDB.”<br />
Den type projekter er ikke uden risici. Men dem er Thomas<br />
Bagge Olesen klar til at tage: ”Vi garanterer, at kunderne<br />
kan have tillid til, at pengene fra Afrikapuljen når<br />
hen, hvor de er lovet. Men vi er også ærlige omkring, at<br />
der kan ske ting i Afrika, som ikke er ’by the book’, og vi<br />
kan ikke garantere, at kunder får tilbagebetalt de penge, de<br />
har lånt ud til en afrikansk bonde.”<br />
Afrikapuljen går dog ind og støtter lånene og sørger f.eks.<br />
for, at renten holdes på et rimeligt niveau. På den måde<br />
minimeres risikoen for både bonden og den danske investor.<br />
”Men det er klart, at hvis forholdene i Afrika var de<br />
samme som i Danmark, så ville der jo ikke være et behov<br />
for et initiativ som dette.”<br />
Indtil videre kører kampagnen med ekstra fokus på de afrikanske<br />
varer i 5 uger, hvorefter der vil være en evaluering.<br />
Thomas Bagge Olesen lover ikke, at FDB har ramt plet i<br />
første hug, men tror på, at det kan være starten på en ny<br />
måde at lave samhandel i verden, der involverer kunder og<br />
leverandører direkte. ”Forhåbentlig kan dette initiativ vise<br />
vejen for en ny måde at drive supermarked på om to, fem<br />
eller ti år, og det vil vi gerne være kendt for”, siger han.<br />
Innocent Drinks: Ansvar uden pegefingre<br />
Case-takeaway:<br />
• Unik og original markedsføring fører til differentiering.<br />
• Kommunikation om bæredygtighed indebærer<br />
ingen løftede pegefingre.<br />
• Kundeinvolvering er alfa og omega for at opbygge<br />
et stærkt brand.<br />
• Et stort marketingsbudget kan ikke udkonkurrere<br />
en stærk kundeloyalitet.<br />
Kan en virksomhed få frivillige fra hele verden til at strikke<br />
2 millioner små huer til deres juiceflaske for at støtte<br />
gamle mennesker i England? Det har Innocent Drinks<br />
formået. Originalitet, autenticitet og kundeinvolvering er<br />
medvirkende årsager til, at den engelske smoothieproducent<br />
er blevet Europas førende juicebrand med et salg på<br />
2 millioner smoothies om ugen og ambitioner om at være<br />
global leder om ti år.<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hed er grundlaget for hele virksomhedens eksistens.<br />
Jack Schofield, redaktør på avisen The Guardian,<br />
har døbt Innocents kunder ”Fansumers” – et begreb, der<br />
dækker over, at kunder gør det til et personligt statement<br />
at engagere sig i brandet.<br />
The Big Knit er en velgørenhedskampagne, der opfordrer<br />
frivillige til at strikke en lille hat til Innocent-drikken. Når<br />
man køber en Innocent med en strikket hat, giver Innocent<br />
25 engelske pence til Age UK Services, en NGO, der<br />
forbedrer vilkårene for ældre i England. Initiativet har<br />
gjort det hipt at strikke, og flere berømtheder har strikket<br />
huer til smoothieflasken. Kampagnen har kørt siden 2003,<br />
og i løbet af de sidste syv år er der blevet strikket 2 millioner<br />
hatte. I år alene er målet at få strikket 800.000 hatte,<br />
hvilket svarer til 200.000 pund i donation til de ældre. Big<br />
Knit-kampagnen har aktiveret unge som gamle i en vigtig<br />
sag, på en morsom måde, og med Innocents produkt helt<br />
centralt placeret.<br />
Strikkekampagnen er blot et af de mange originale aspekter<br />
ved virksomhedens unikke måde at kommunikere<br />
med sine kunder på. Smoothieproducenten har på sine<br />
12 år formået at skabe sin egen hippe kultur, et familiært<br />
sprog og opdyrke et helt nyt marked i Europa. ”Klik her,<br />
hvis du gerne vil i kontakt. Ikke være genert, bare tryk”,<br />
57
58<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
lyder det på hjemmesiden, som også har en klikmulighed<br />
for dem, der bare keder sig. Innocent har også sit eget<br />
online-fitnesscenter, der hedder ”Jeg er fed, luk mig ind”.<br />
Med skævhed, personlighed og et glimt i øjet har innocent<br />
indtaget 80 pct. af markedsandelen i England og er godt<br />
på vej i det øvrige Europa.<br />
Innocent blev startet af de tre engelske studiekammerater,<br />
Adam Balon, Richard Reed og Jon Wright. I 1998 lavede de<br />
en bod på en lokal jazzfestival, hvor de serverede deres sunde<br />
smoothies. Over boden hængte de skiltet: ”Skal vi kvitte<br />
vores job for at lave smoothies?” Ved en simpel afstemning<br />
smed festivalgængerne deres stemme i en skraldespand med<br />
”ja” eller med ”nej”. Dommen faldt på ja, og de tre studiekammerater<br />
sagde deres job op og startede Innocent.<br />
Det er hverken løftede pegefingre eller alvorstunge budskaber,<br />
der præger Innocents kommunikation. Men bæredygtighed<br />
er reflekteret i alt, hvad Innocent gør. Kontorerne<br />
kører på grøn energi. Frugten importeres kun fra<br />
landbrug, der behandler både mennesker og miljø godt.<br />
10 pct. af overskuddet går til velgørenhedsfonden Innocent<br />
Foundation, der støtter NGO’er og projekter i importlandene.<br />
Siden 2006 er alle bananer certificeret af the<br />
Rain Forest Alliance. Og emballagen på den lille sundhedsdrink<br />
er nu 100 pct. bæredygtig, lavet af kornbaseret<br />
bioplastik, en proces, der har taget flere år.<br />
Virksomheden råber heller ikke højt om sine bedrifter,<br />
men bruger humor og enkelhed til at involvere kunderne<br />
i bæredygtighedsprocessen. Innocent hævder ikke at være<br />
perfekte, men lover hele tiden at være i bevægelse. Derfor<br />
har Innocent valgt først og fremmest at positionere produktet<br />
og først herefter fortælle kunderne, hvordan det<br />
bidrager til social og miljømæssig bæredygtighed.<br />
Hemmeligheden bag Innocents ”fansumption” er fællesskabstankengangen,<br />
som al kommunikation – både<br />
offline og online - er opbygget omkring. På den årlige<br />
event Fruitstock inviteres kunder til at komme og lytte til<br />
musik, spise sammen og interagere. Ved at blive en del af<br />
Innocent-familien modtager forbrugere nyhedsbreve og<br />
kan oprette deres egen profil, hvor de fortæller om deres<br />
spise- og drikkevaner. I nyhedsbrevet fortæller Innocent<br />
ikke kun om deres produkter, men uddanner også om<br />
sundhed og kostvaner. Sidste sommer startede den skæve<br />
virksomhed en blog med humoristiske indslag, hvor kunder<br />
kan give deres feedback. Kunder inviteres også til at<br />
indsende sjove tegneserietegninger, som vil pryde emballagen<br />
på Innocent-drikke til børn.<br />
På internettet blogges der hyppigt om Innocents brand, og<br />
nogle ytrer frygt for, at Innocent Drinks vil blive hårdt udfordret<br />
i fremtiden. Den store vækst kan udgøre en trussel<br />
mod ”indie-fornemmelsen”. Flere anklagede Innocent for<br />
at sælge ud, da virksomheden som en prøveordning solgte<br />
smoothies i McDonald’s-butikker, og da de tre unge ejere<br />
solgte 20 pct. af virksomheden til Coca-Cola for 30 millioner<br />
pund. Konkurrencen er vokset støt, og flere konkurrenter<br />
som Odwalla og Naked i USA, P&J Smoothies<br />
og The Feel Good Drinks Co. i England prøver ihærdigt at<br />
matche Innocents sunde produkt og skæve sprog.<br />
Især P&J Smoothies, ejet af Pepsi, forsøgte aggressivt at<br />
lokke smoothiekunder væk fra Innocents familie. Men<br />
selv med en markedsføringsinvestering på 4,5 millioner<br />
pund måtte P&J erkende, at stærke familiebånd er svære<br />
at knække. Innocents kunder forblev loyale, og P&J blev<br />
trukket fra markedet sidste år.
60<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Læs mere<br />
<strong>Bæredygtig</strong>hedsagendaen er blevet behandlet og beskrevet<br />
i en række publikationer. Flere går i dybden med<br />
specifikke områder af dagsordenen som f.eks. bæredygtig<br />
leverandørstyring eller innovation. Her er en oversigt over<br />
de kilder, vi har brugt:<br />
• Accenture: “A New Era of Sutsainability”, UN Global<br />
Compact-Accenture CEO study 2010<br />
• Ashridge m.fl.: “Adapting to a changing context: the<br />
role of management education”, 2010<br />
• Ashridge Business School m.fl.: “Developing the Global<br />
Leader of Tomorrow”, 2008<br />
• Ceres: ”The 21st Century Corporation: The Ceres<br />
Roadmap for Sustainability,” 2010<br />
• Cohen, Elaine: “CSR for HR”, 2010<br />
• Copenhagen Business School m.fl: ”CSR-Driven Innovation”,<br />
2009<br />
• CSR-Innovation: www.csrinnovation.dk<br />
• CSR-Kompasset: www.csrkompasset.dk<br />
• Danish Institute for Human Rights og <strong>Dansk</strong> Industri:<br />
”Checklist for Supplier Code of Conduct”, CSR-Kompasset,<br />
2005<br />
• Danish Institute for Human Rights og <strong>Dansk</strong> Industri:<br />
”Ansvarlig leverandørstyring – en guide”, CSR-Kompasset,<br />
2005<br />
• DanWatch: ”Sydinvest ændrer grøn markedsføring efter<br />
kritik”, 11. oktober 2009<br />
• Deloitte: “Green Shopper Study”, 2009<br />
• Ellis, Tania: “The New Pioneers”, 2010<br />
• <strong>Erhverv</strong>s- & Selskabsstyrelsen: ”Overskud med<br />
omtanke”, 2006<br />
• Ethical Corporation: “Employee engagement”, 2010<br />
• Forbes.com: “Wal-Mart, Patagonia Team To Green<br />
Business”, 05.06.2010<br />
• FORA: “CSI. Corporate Social Innovation”, 2009<br />
• Forum for Business Education og CBS: “HR og CSR<br />
– Hvordan spiller det sammen?”, 2009<br />
• Hollender, Jeffrey & Breen, Bill: “The Responsibility<br />
Revolution”, 2010<br />
• Kotter, John: “Leading Change – Why Transformation<br />
Efforts Fail”, Harvard Business Review, jan. 2007<br />
• Lee Hau L m.fl.: “Spotlight – Radically Reinvent your<br />
Supply Chain”, Harvard Business Review, Okt. 2010<br />
• Lubin, David A. og Esty, Daniel C.: ”The Sustainability<br />
Imperative”, Harvard Business Review, maj 2010<br />
• Marks & Spencer:<br />
“Plan A”, www.plana.marksandspencer.com
• McKinsey Quarterly: “When social issues become strategic”,<br />
2006<br />
• MIT Sloan Management Review: ”The Business of Sustainability”,<br />
Special Report, 2009<br />
• MetroExpress:<br />
“Truede dyr øger arbejdsglæden”, 20.10.10<br />
• Piercy, Nigel F.: “Corporate Social Responsibility: Impacts<br />
on strategic marketing and Customer Value”, 2009<br />
• Piercy, N. og Lane, N., “The Marketing Review”, Warwick<br />
Business School, 2009<br />
• Porter, Michael E. og Kramer, Mark R.: ”Strategy & Society”,<br />
Harvard Business Review, dec. 2006<br />
• Prahalad, C.K. m.fl.:” Why Sustainability is now the<br />
key driver of Innovation,” Harvard Business Review,<br />
sep. 2009<br />
• Procter & Gamble: www.pg.com<br />
• Rådet for <strong>Bæredygtig</strong> <strong>Erhverv</strong>sudvikling, www.rbenet.dk<br />
• Rådet for Samfundsansvar: ”<strong>Dansk</strong> erhvervslivs indsats<br />
inden for samfundsansvar”, 2010<br />
• Segran, G.: “New CSR marketing trends: transparency<br />
and dialogue”, Insead, 2008<br />
• Terrachoice: “Greenwashing Report”, 2010<br />
• The Carbon Disclosure Project: “CDP Supply Chain”,<br />
www.cdproject.net<br />
• The Economist, ”The World’s lungs”, sep/okt 2010<br />
• The World Business Council for Sustainable Development:<br />
“Sustainable Consumption, facts and trends”, 2008<br />
• UN Global Compact: “Global Reporting Initiative”,<br />
www.globalreporting.org<br />
• Unicef: “Tap Project”, 2009, www.tapproject.org<br />
• Van de Ven, Bert: “An Ethical Framework for the Marketing<br />
of Corporate Social Responsibility”, Journal Of<br />
Business Ethics, 2008<br />
• Werbach, Adam: ”Strategy for Sustainability”, 2009<br />
61
62<br />
<strong>Bæredygtig</strong> ledelse<br />
Annonceguide<br />
Professionsinstituttet KLEO side 2<br />
Grundfos side 11<br />
Niels Brock side 14<br />
LAICS side 23<br />
Handelshøjskolen, Aarhus Universitet side 33<br />
<strong>Dansk</strong> Standard side 41<br />
Ingeniørhøjskolen i København side 49<br />
act2learn side 63<br />
DTU – Danmarks Tekniske Universitet bagsiden<br />
Udgivet af Mandag Morgen<br />
Ansvarshavende redaktør: Erik Rasmussen.<br />
Redaktion (denne publikation): Asger Daugbjerg, Veronica D’Souza, Kalle Jørgensen,<br />
Bjarke Møller, Marianne Kristensen Schacht, Bjarke Wiegand.<br />
Grafisk design: Peter Ørntoft<br />
Korrektur: Martin Lund<br />
Annoncer: Sidsel Bogh<br />
Tryk: Kailow Express<br />
ISBN 978-87-90275-80-8