Konfliktløsning og konfliktopløsning - MacMann Berg

Konfliktløsning og konfliktopløsning | Carsten Hornstrup & Jørgen G. Madsen | www.macmannberg.dk | 86761344 | side 4 af 15
Når vi lægger disse dilemmaer sammen, giver det et meget godt billede af, hvorfor mange
ledere oplever det at skulle håndtere konflikter som noget meget besværligt. Ud over de
nævnte dilemmaer, er ledere, eller opfattes lederen ofte, som en del af konflikten eller af
konfliktens kontekst. Hvordan kan man bruge den indsigt til at håndtere konfliktfyldte
situationer? Vi har valgt at illustrere det med to små cases, hvor hhv. CMM og domænerne
har været anvendt som analyse- og arbejdsredskab.’
Case 1
Casen beskriver en konflikt imellem et team på 9 personer og deres leder. Igennem længere
tid havde lederen haft på fornemmelsen, at der af og til var utilfredshed i krogene.
Beskrivelsen indeholder de første tre led i processen, hvor der er fokus på konfliktdelen. Den
resterende del af processen forløb mere, som en udviklingsproces, med fokus på formulering
af en handleplan og implementering af handleplanen.
Konflikten blev for alvor synlig i forbindelse med en flytning til nye lokaler. Her besluttede
lederen hvilke medarbejdere der skulle sidde sammen. Det fik utilfredsheden til at bryde ud og
kom bl.a. til udtryk i en manglende lyst til at løse de opgaver, som lederen gav til
medarbejderne på en konstruktiv og effektiv facon (det skete ikke direkte, men lederen
fornemmede klart en stigende langsommelighed i arbejdets udførelse, samt i en stigende
uvilje mod at tale med lederen).
Da der et par måneder senere skulle ansættes en ny medarbejder, blussede diskussionerne om
kontorfordelingen igen op. Uenigheden og konflikterne blev flere og flere. Hver gang der skulle
træffes beslutninger, var der problemer med medarbejdernes opbakning til lederens forslag.
Det udviklede sig efterhånden til at personalet kun nødtvungent accepterede lederens ret til
at lede – for til sidst helt at forsøge at ignorere lederens autoritet.
Da lederen selv var en aktiv part i sagen, valgte han, at bruge en lederkollega som
sparringspartner i forsøget på at løse problemerne. Kollegaen havde både en
uddannelsesmæssig og praktisk erfaringsbaggrund, som gjorde vedkommende velegnet som
sparringspartner (SP). I undersøgelsesfasen blev domænerne brugt som analyseredskab, mens
selve processen med medarbejdergruppen blev gennemført som en AI proces.
I første omgang brugte lederen og kollegaen en række møder til at få klarhed over lederens
tanker og holdninger. På første møde interviewede kollegaen lederen med fokus på