Konfliktløsning og konfliktopløsning - MacMann Berg

More documents

Recommendations

Info

Konfliktløsning og konfliktopløsning | Carsten Hornstrup & Jørgen G. Madsen | www.macmannberg.dk | 86761344 | side 10 af 15 Anvendelsen af CMM i den første case sætter fokus på undersøgelsen af de forskellige forståelser der kan være af sagen. På episodeniveau undersøges de konkrete udsagn og handlinger - og deres kontekst. Formålet er at nuancere historierne/udtalelserne og samtidig undersøge konteksten omkring historierne/udtalelserne med henblik på at få så mange forskellige vinkler på sagen som muligt. Undersøgelsen suppleres af et blik på historierne/udtalelserne med ’relations- og positionsbriller’. Her ser man på, hvem der har sagt hvad, i hvilken sammenhæng og hvad har været deres positioner i forhold til hinanden og sagen. Ved at se på sagen fra et episode- og relations-/positionsperspektiv, får man mulighed for, at få indsigt i hvilke historier der hhv. understøtter og supplerer hinanden, hvilke historier der er meget synlige, de mindre synlige historier, og de historier/elementer, som endnu ikke er fortalt. Samtidig får man mulighed for at få indsigt i hvilken relation der er imellem historierne, og ikke mindst den/de der fortæller dem. På næste niveau ser vi på historierne med ’livsmanuskript’ og dernæst ’kulturbriller’. Med afsæt i den enkelte involveredes personlige/professionelle historie, sættes der fokus først på de oplevelser, hændelser og personmøder fra deres private og professionelle liv, som er med til at ’styre’, hvordan de bedømmer eller forstår en given sag. Det sidste niveau er kulturniveauet. Hvordan er kulturen i afdelingen/organisationen medspiller i ’sagen’? Desuden kan det være nyttigt, på alle analyseniveauer, at se på omgivelsernes betydning – hvordan kan andre interessenter evt. have indflydelse på det, der sker? Når vi i første omgang arbejder struktureret med de fire niveauer adskilt skyldes det, at det skaber et bedre overblik, som man ellers let mister. Ofte vil der i konfliktfyldte historier/episoder være et virvar af udtalelser, handlinger, tolkninger og tolkninger af tolkninger, til stede. Ved at adskille tingene på de forskellige niveauer, får man mulighed for et større overblik og indblik i sagens mangeartede sammenhænge – man har påbegyndt vejen mod problemopløsning.. Case 2 – en selvstændig gruppe Der var opstået en konflikt i en personalegruppe på 8 personer. I en periode, hvor afdelingslederen havde været fraværende, var konflikten vokset i omfang. Den første dag afdelingslederen var tilbage på jobbet efter fraværsperioden meddelte 3 af de ansatte, at de ville sige op, hvis ikke ledelsen meget hurtigt tog fat om problemerne. Der var tale om en gruppe, som arbejdede i en afdeling, geografisk adskilt fra, hvor lederne havde deres dagligdag og som i høj grad selv forestod den praktiske arbejdsfordeling (og daglige ledelse).
Konfliktløsning og konfliktopløsning | Carsten Hornstrup & Jørgen G. Madsen | www.macmannberg.dk | 86761344 | side 11 af 15 Afdelingslederen forberedte, sammen med dennes leder, en samtale med personalegruppen. I deres forberedelse valgte de at bruge CMM som analyseværktøj for, at de selv bedre kunne forstå de problematikker der var i spil i gruppen. De startede processen med at sætte fokus på de udtalelser (tale-handling) de begge havde hørt fra de forskellige medarbejdere. Allerede her fik de den første vigtige oplysning. De havde kun hørt fra 5 af de 8 medarbejdere og langt de fleste udtalelser/informationer kom fra de tre, som overvejede at sige op. Udtalelserne handlede for det meste om urimelige og stressede arbejdsforhold med alt for mange opgaver. Desuden havde de hørt om sagen fra kolleger som ikke arbejdede i den pågældende afdeling. Her blev det ligeledes tydeligt, at de ’dominerende’ historier stammede fra tidligere kollegaer til de samme tre personer – og med nogenlunde samme budskab. En væsentlig opgave ville derfor være at høre de øvrige kollegers historier og oplevelser, i første omgang fra den berørte afdeling, for at gøre historien fyldigere. Dernæst så de på, hvilke episoder de havde hørt beskrevet. Her var der to kendetegn som trådte frem. For det første var der fortrinsvis tale om situationer, hvor flere af de rutinerede medarbejdere (der var 4 med 5 – 15 års anciennitet, de øvrige 4 havde 1 – 3 års anciennitet) var fraværende, og hvor de mest rutinerede af de tilbageværende, måtte tage en meget stor del af den ekstra arbejdsbyrde. En anden vigtig opgave ville derfor være at se nærmere på den måde gruppen fordelte opgaverne på. På næste niveau med hensyn til positioner og relationer gav oplysningerne om rutinerede og mindre rutinerede medarbejdere anledning til at se nærmere på, hvordan de 8 organiserede sig – specielt i perioder hvor kun dele af gruppen skulle være på arbejde. Her blev det tydeligt at de altid arbejdede sammen på tværs af de to grupper (nye gamle). Lederne blev også opmærksomme på, at der var visse funktioner/opgaver, som altid blev løst af de mest rutinerede og at de derfor blev uundværlige, og at der kunne være stor præstige (og dermed muligt prestigetab) forbundet med visse opgaver (bl.a. vagtplaner og kontakt til/samarbejde med eksterne samarbejdspartnere). Desuden var det altid en af de fire rutinerede, der blev valgt til samarbejdsudvalg, projektgrupper, mv. Ved at se på medarbejdernes joberfaringer (professionelle livsmanuskript) kom det yderligere frem at de tre, som overvejede at forlade organisationen, havde været med til at starte den pågældende afdeling og i en periode havde fungeret uden ledelse. Men ingen af de to ledere havde været ansat i organisationen på dette tidspunkt. Afslutningsvis formulerede de to ledere nogle hypoteser om den kultur, der var opstået i den pågældende afdeling – sammenhængen med hovedafdelingen/andre interessenter og ikke mindst deres egen rolle heri.
Page 1 and 2: Konfliktløsning og konfliktopløsn
Page 9: Konfliktløsning og konfliktopløsn
Page 15: Konfliktløsning og konfliktopløsn

Konfliktløsning og konfliktopløsning - MacMann Berg

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?