Netværk og aktivt brug af paradokser tove brink.pdf - Det Danske ...

Det Danske Ledelsesakademi
Konference
8.-9. december 2008
Netværk og aktivt brug af paradokser
gennem organisering af innovation!
Tove Brink’s tilknytningsforhold:
Forfatter: Tove Brink
Kategori: 1) Forskningsbaseret papir
Ph.d.-stipendiat, Institut for Forskning og Udvikling i Landdistrikter -
IFUL
Tlf. 6550 4226
Email tbr@sam.sdu.dk
Web http://www.sdu.dk/iful
Adr. Niels Bohrs Vej 9, 6700 Esbjerg

Indholdsfortegnelse
Sammenfatning 0.
1. Indledning 1.
2. Organisering af spændkraften mellem organisering og kontrol
2.
3. Innovation og nye ideer udpeger præferencer 5.
4. Innovation og netværk udpeger forbindelser 6.
5. Identificering af kerneproblemet i netværkseksemplet 7.
6. Forskningsmetode og dataindsamling 8.
6.1. Desk research 10.
6.2 On-line spørgeskemaer 10.
6.3 Interview 10.
6.4 Deltagende forskning og aktionsforskning 11.
7. Resultater af informationsindsamlingen 11.
7.1 System- og økonomiske forbindelser 11.
7.2 Territoriale og sociale forbindelser 12.
7.3 Kultur 12.
7.4 Læring 13.
7.5 Innovation 14.
7.6 Personlige profiler 15.
7.7 Triangulering 16.
8. Bidrag til netværkets målsætning 16.
8.1 Hvordan skal den nye bestyrelse fra marts 2008 sammensættes? 16.
8.2 Gennemførelse af ide om fælles sanseindtryksaften 18.
8.3 Bidrag til netværkets målsætning 20.
8.4 Bidrag til enkeltorganisationerne i netværket 21.
9. Ramme for anbefalinger for organisering af innovation 21.
10 Konklusion 22.
Litteraturliste 24.
1

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Sammenfatning
Formålet med dette papir er at belyse, hvordan organisering kan fremme innovation.
Med udgangspunkt i Weick’s (1997) begreb om ’organizing’ efterprøves effekten af
kreativitetsteorierne udviklet af C.G. Jung (1942) og udvidet af M. Csikszentmihalyi
(1997) sammen med kontrolelementerne angivet af J. Child (2005) i et konkret netværkseksempel.
Det pågældende netværk består af 33 SME fødevarevirksomheder i
et landdistriktsområde.
Netværket ønsker at skabe økonomisk bæredygtig vækst gennem innovation. Her
kan aktionsforskning bidrage med en eksplorativ facilitering af vejen til at nå målet og
af læreprocessen forbundet hermed. Fra det konkrete eksempel skabes forbindelse
til generelle anbefalinger til at fremme innovationen. Aktionsforskeren og de deltagende
arbejder sammen om at nå målet og tolke resultatet af forskningen.
Eksemplet viser lovende muligheder for at fremme innovationen gennem organisering
af de eksterne og interne præferencer og forbindelser. Det betyder essentielt
organisering af spændkraften mellem innovation og kontrol gennem fokus på de
tværfaglige læringselementer. Disse læringselementer understøttes basalt ved afdækning
og fortolkning af præferencer og forbindelser i netværket. De specifikke
situationer, der indgår i eksemplet, er valg af ny sammensætning af bestyrelsen og
lanceringen af et specifikt produkt/service, der kan profilere netværket. Begge situationer
medfører ændret organisering af spændkraften mellem eksterne og interne
præferencer og forbindelser, således at øget vægt lægges på den interne del af
spændkraften.
Bidraget i papiret er at vise sammenhængen mellem organisering, spændkraft, læring
og de underliggende præferencer og forbindelser og vise, hvordan denne sammenhæng
kan anvendes til at fremme innovation. Resultaterne opsamles til anbefalinger
af organiseringen af forbindelser og præferencer, og der udvikles en ’vindmøllemodel’
til støtte for disse anbefalinger. Kernen i modellen er de involveredes individuelle
og kollektive opfattelse af de eksterne og interne præferencer og forbindelser.
Anbefalingerne bør undersøges gennem yderligere forskning på området.
Nøgleord:
Innovation, organisering, grænse, ekstern, intern, aktion, handling, læring, præferencer
og forbindelser
Forskningspapir
0

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Indledning
Innovation er et vigtigt emne i den globaliserede verden. I Europa medførte det, at
Lissabon-strategien fra 2000 opfordrede EU til:
”at blive den mest konkurrencedygtige og dynamiske videns baserede
økonomi i verden. En økonomi, der kan skabe en bæredygtig økonomisk
vækst med flere og bedre jobs og større social samhørighed” (egen
oversættelse)
i 2010.
Man anså innovation for et vigtigt middel til at opnå denne bæredygtige vækst 1 . Dette
papirs bidrag er at undersøge muligheden for at fremme innovation gennem anvendelse
af Weick’s begreb om ’organizing’ – i det følgende omtalt som ’organisering’.
Dette begreb indeholder ifølge Weick ’tension’ – her benævnt spændkraft - mellem
på den ene side helt nye kreative ideer og på den anden side behovet for kontrol
med ressourcer og aktiviteter. I organisations sammenhæng er begrebet kontrol et
nøgle element for ’performance’, som Weber 2 (1947) meget tidligt inden for feltet
påpegede. Weick fremhæver et modsætningsforhold mellem kontrol og innovation,
der skal bearbejdes gennem organiseringsprocessen. Denne proces vil i papiret blive
uddybet ved hjælp af analyse af spændkraften og de læringselementer, den i praksis
indeholder samt empirisk forskning omkring forudsætningerne i præferencer og forbindelser,
der er behov for i spændkraften.
Betydningen af organisering er afdækket i et konkret eksempel med 33 SME fødevareproducenter
i Sønderjylland. Formålet med samarbejdet i dette netværk er at skabe
bæredygtig økonomisk vækst gennem innovation i lighed med intentionen i Lissabon
strategien. Det betyder, at netværket opfatter innovation som en drivkraft for fællesskabet
til at opnå vækst og positive holdbare økonomiske resultater. Dette formål er
udfordrende for et nyetableret netværk, hvor samarbejdet først er ved at blive etableret.
Derfor er det interessant at anvende dette eksempel i en eksplorativ tilgang med
henblik på at finde organiseringens indvirkning på innovation. I mange andre sammenhænge
er fokus til fremme af innovation ofte rettet mod planlægning af innovationstiltag
f.eks. via R & D funktionen og de teknologiudviklings trin, der typisk indgår
her eller via deciderede innovationsstrategier med handlingsplaner for implementering.
I dette papir er der i stedet fokus på den underliggende spændkraft mellem
innovation og kontrol.
Netværk er en organisationsform, der vinder indpas. Der er behov for vidensudveksling
og vidensopbygning i den globale verden jf. EU’s Lissabon strategi. Det kan
ske gennem ’ties’ – tilknytninger mellem mennesker og organisationer. Asheim 3
påviser, at netværk øger mulighederne for acceleration af innovation.
Papiret behandler organisering gennem analyse af indholdet af spændkraften og
empirisk forskning af forudsætningerne herfor igennem præferencer og forbindelser. I
afsnit 2 defineres begrebet organisering i sammenhæng med innovation og kontrol. I
den forbindelse analyseres spændkraften og indholdet af læring i spændkraften. I
1

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
afsnit 3 identificeres innovation og kreativitet og det fokus, der herigennem sættes på
præferencer. I afsnit 4 påpeges netværksformens rolle i forbindelse med innovation
og det fokus, der herigennem sættes på forbindelser. I afsnit 5 identificeres kerneproblemetikken
i netværkseksemplet nøjere. I afsnit 6 drøftes forskningsmetode og -
proces. I afsnit 7 præsenteres en narrativ profil af netværket omkring præferencer og
forbindelser med triangulering af de indsamlede informationer. I afsnit 8 analyseres
organiseringens bidrag til den ønskede innovation. I afsnit 9 udvikles generelle anbefalinger
ud fra netværks eksemplet til fremme af innovationen. I afsnit 10 og 11 afsluttes
med konklusion og perspektivering af den fremtidige forskning.
Organisering af spændkraften mellem innovation og kontrol
Begrebet ’organisering’ er defineret og uddybet af Weick 4 , der er faderen til begrebet':
”Begrebet: at ’organisere’ er bevægelsen mellem det intersubjektive og
generisksubjektive. Med det, menes at ’organisering’ er en blanding af
levende, unikke intersubjektive forståelser, og de forståelser som kan opfanges,
foreviges og forstørres af mennesker som ikke deltog i den originale
intersubjektive konstruktion.” ( Weick(1995): 72)
Weick forstår den intersubjektive konstruktion som et innovationsaspekt og den generiske
opsamlede intersubjektivitet som et kontrolaspekt.
Intersubjektivitet udkrystaliseres fra det intrasubjektive (enkelt individniveau), når de
individuelle tanker, følelser og intentioner fusioneres og smelter sammen til vi-fom
hos de deltagende. Den nye mening, der skabes, er kimen til nye ideer og dermed
kimen til innovation i organisationssammenhæng. Desuden vil der i organisationssammenhæng
være behov for at kunne overføre dette kim til andre i organisationen,
så de kan arbejde på opgaven og bidrage til handling og målopfyldelse. Det generisksubjektive
består her af kontrol af de energier – procedurer, viden, systemer - der
fører til handling. Kontrol skal opfattes som det generiske element, der gør det muligt
at overføre innovationen til andre i organisationen.
Organisering er derfor det aktive, igangværende, bevægelse af overgang gennem
spændkraften mellem innovation og kontrol. Der kræves forbindelse imellem de to
elementer, for at overførsel kan ske. Igennem overførslen dannes en kraft, der udvider
og dermed spænder forbindelsen for at kunne rumme og holde sammen på indholdet
af overførslen. For eksempel når en konkret ny ide opstår hos et individ i organisationen,
så vil der være behov for, at denne ide overføres til de andre i organisationen,
så de kan understøtte og hjælpe med at udføre handlingerne bag ideen.
Samtidig vil organisationen også have behov for kontrol med forbruget af ressourcer
og en ansvarlighed for ideens succes, så organisationen ikke mister det økonomiske
fodfæste. I denne overførsel fra individ/team til organisation ligger den interessante
spændkraft, der kan fremme innovationen gennem en vellykket organisering. Det er
omdrejningspunktet i dette papir, og derfor er der behov for at se nærmere på, hvad
denne spændkraft, der forbinder innovation og kontrol, består af.
2

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Innovation defineres i dette papir i lighed med Amabile (1996), som:
’Den succesfulde implementering af kreative ideer i en organisation. Med
dette udgangspunkt er kreativitet hos enkelt personer og teams et udgangspunkt
for innovation, men ikke nok til at implementere succesrigt i
organisationer’
(Amabile 5 et al, 1996,l p. 1154-1155 og ff.).
En forudsætning for innovation bliver hermed kreative ideer, men også et behov for
implementering af disse kreative ideer. Det betyder, at andre mennesker end dem,
der har været med i idéfasen bidrager. Innovation indeholder dermed et overførselselement,
hvor flere er sammen om at gennemføre ideen succesrigt. Det kan imidlertid
ikke opfattes som kontrol i organisatorisk forstand, hvilket bliver belyst i det følgende.
Child 6 (2005), der analyserer kontrolelementerne i organisationssammenhæng, opsummerer
følgende overordnede kontrolelementer:
• Struktur – magt og autoritet
• Ekspertise
• Belønning
Der er her i høj grad tale om elementer, der til enhver tid søger at fastslå, hvem der
har ansvaret og måle, hvilket ressourceforbrug konkrete handlinger afføder. Når der
er tale om nye ideer, er der også tale om nye handlinger, hvor ansvar og ressourceforbrug
vanskeligt kan fastslås med sikkerhed. Det betyder, at kontrolelementerne let
kan være alvorlige barrierer for innovation. Kontrolelementerne sorterer de nye ideer
fra i prioriteringen af organisationens ressourcer og handlinger, fordi usikkerheden og
manglende mulighed for at placere ansvar er meget større i de nye handlinger. Der
er et modsætningsforhold imellem innovation og kontrol. Derfor er der behov for
spændkraft, der kan rumme begge, og hvor modsætningen kan udlignes og medføre
en positiv overførsel imellem innovation og kontrol.
Hvad indeholder denne spændkraft?
Det er nærliggende at have fokus på det essentielle i både innovation og kontrol og
se, om der er former, der ligner hinanden og dermed lettere kan forenes og være
bærere af spændkraften. Innovation kræver overførsel af ideer og handlinger mellem
mennesker som et meget væsentligt punkt. Det betyder, at der er behov for en vis
form for læring. Et af de tre kontrolelementer, som Child(2005) nævner, er ekspertise,
der forudsætter, at en vis form for læring har fundet sted. Det er derfor meget
nærliggende, at læring er en væsentlig bærer af spændkraften i organiseringen.
Derfor er der behov for at se nærmere på indholdet af læring både i forbindelse med
individuel og organisatorisk læring for at gå dybere ind i, hvad spændkraften indeholder.
Individuel læring opfattes som associeret med internalisering. Det er en proces, der
fører til individets accept af normer etableret af andre og dermed udvikler normer
inden for individets/organisationens rammer. Modsat er eksternalisering en proces,
der foregår uden for de normale rammer for individet og organisationen. Det er ofte i
det eksterne område ideerne hentes, og gennem internalisering kan de overføres til
andre. Derfor har begge disse begreber betydning for innovation.
3

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Organisatorisk læring består af både sociale, psykologiske og pædagogiske elementer.
Den sociale læring danner udgangspunktet for lærings indflydelse fra den konkrete
historisk-kulturelle kontekst. Aktørerne med hver deres handlinger, perspektiver,
synspunkter, intentioner, værdier og følelser danner gennem deres samspil
organisationen og effekten af den gennem handlinger (Latour(1986), Czarniawska
(1996)). De psykologiske aspekter af læring danner det individuelle udgangspunkt og
samspil gennem de bevidste og ubevidste antagelser, relationer og handlinger (Argyris
(1982), Jung (1942), Csikszentmihalyi (1996)). Den pædagogiske læring fokuserer
på selve læringsprocessen gennem læringsindholdet – hvordan og hvad ønsker
de deltagende at lære; (Bloom’s reviderede taxanomi (2001)). Af speciel interesse for
innovation er niveauet af læreprocessen (Argyris’s (1982)), hvor ’single-loop’ og
’double-loop’ læring har betydning for graden af innovation. Hvis det kun er få parametre
i læringen fås ’single loop’ læring med inkrementel innovation til følge, og hvis
der er flere dybereliggende parametre fås ’double loop’ læring med radikal innovation
til følge. Derfor er læring meget tværfaglig i praksis, hvilket Kolb 7 (1984) har illustreret
via det udvidede læringsbegreb i læringscirklen, hvor oplevelse/erfaring, observation/refleksion,
dannelse af abstrakte begreber/generaliseringer og afprøvning af begreberne
i nye situationer indgår. Alle elementerne skal være til stede før læring
opstår og gennemføres i nye handlinger. Praksislæring er derfor også en relevant
procesvinkel for innovation, hvor det gælder om at overføre ideer til praksis.
Det kan kort opsummeres, at organisering anvender spændkraften imellem innovation
og kontrol til at fremme innovationen. Spændkraften indeholder flere forskellige
elementer af individuel og organisatorisk læring, der alle har en rolle at spille i forhold
til innovation og kontrol. Der er et sociologisk udgangspunkt i forhold til eksisterende
viden og erfaring, samt et individuelt psykologisk udgangspunkt i individ og samspil i
organisationen. Desuden kan indholdet afspejles gennem læringsprocessen og det
man lærer. Også graden af nytænkning og forankringen i den praktiske hverdag er af
betydning for spændkraften. Derfor afdækkes disse elementer empirisk i netværkseksemplet.
En grafisk illustration af organiseringens indhold og sammenhæng i
spændkraften fremgår af figur 2.1.
4

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Figure 2.1 Organisering og spændkraften mellem innovation og kontrol
Innovation er eksternt orienteret, men har også et element af intern orientering gennem
læring. Uafhængigt herfra vises kontrol som en lodret barriere, der ikke er forbundet
med innovation. Spændkraften indeholder brobygningen mellem begge elementer.
3. Innovation og nye ideer udpeger præferencer
Spændkraften strækkes af kreativiteten, hvor nye ideer opstår. Det foregår primært
individuelt eller i team regi og derfor kommer væsentlig forskning fra den psykologiske
tilgang, hvor kompleksiteten af personlige karaktertræk og det balancerede samspil
imellem dem har betydning for kreativiteten. Det er belyst af Csikszentmihaly 8
(1997). Han har påvist, at kreativitet kræver afbalancering mellem flere forskellige
modsatrettede personlighedstræk hos personen selv eller i forbindelse med den
interaktion personen har med sine omgivelser.
Teorier omkring personlighedstræk har en lang forhistorie startende med grækeren
Hippokrates (400 f. Kr.). Imidlertid blev teorien, som Csikszentmihaly baserer en del
af sin kreativitetsforskning på, først for alvor udviklet gennem forskning af C.G.
Jung 9 (1940). Jungs teori beror på, at præferencerne i en personlighedsprofil både er
komplementære og kompenserende. Det kreative menneske – har præference for og
kan anvende alle dimensionerne samtidig. Det er dog kun yderst få, der er i stand til
at opnå det. De fleste vil have præference for en af de komplementære dimensioner.
Derfor er det en fordel at arbejde sammen med mennesker med modsatte præferencer.
Komplementariteten er en strukturel lov om psyken, som Jung fandt gennem sin
forskning. Han påviste 2 forskellige attitudetyper, hvilket ’er den reaktionære habitus
som fastsætter den måde vi reagerer på objekter fra den ydre og indre verden, den
subjektive oplevelses karakter og den kompenserende handling af det ubevidste’ 10 .
Jung kalder dette ekstroversion (’ekstern’) og introversion (’intern’). De er i udgangs-
5

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
punktet uforenelige. Enten reagerer man i forhold til den ydre verden eller i forhold til
den indre verden og identitets opfattelse. Jung anvender også fire funktionelle typer
11 . De berøres ikke yderligere i papiret.
Disse præferencer for det eksterne og interne indgår derfor som et væsentligt element
og defineres i dette papir i forlængelse af Jung’s teori. Præferencerne er måden
hvorpå vi reagerer på påvirkninger fra den ydre verden eller fra vores eget indre selv/
organisation/ samfund. Det er vedvarende reaktionsmønstre, der er skabt af egen
personlighed, den organisation man befinder sig i, og det samfund man er medlem
af. Det betyder, at hvert individ og organisation har et eget sæt af præferencer at
bidrage med i spændkraften og læringen.
4. Innovation og netværk udpeger forbindelser
Et netværk og de medvirkende organisationer eksisterer ikke i et vakuum. Et netværk
består af tilknytninger – ’ties 12 ’. Disse tilknytninger består både internt mellem de
medvirkende og eksternt til forskellige interessenter. Tilknytningerne 13 forener mennesker/
grupper i et tilhørsforhold. Det kan være i form af ’bonding’ 14 , hvor mennesker
med samme karakteristika knyttes sammen eller i form af ’bridging’, hvor mennesker
med forskellige karakteristika knyttes sammen.
Som udgangspunkt består organisationer af individer, og disse individer opbygger
sammen deres egen organisatoriske struktur og handling. Organisationer knytter sig
til andre organisationer uden for netværket og til hele samfundet igennem ’bonding’
og ’bridging’. Det betyder, at meningsdannelsen er indbygget i organisationens kontekst
som indikeret af Giddens 15 i det følgende:
’Enhver handlingsproces er en produktion af noget nyt, en frisk handling;
men på samme tid eksisterer alle handlinger i kontinuitet med fortiden,
hvilket forsyner dem med midlerne til dens initiation. Struktur skal derfor
ikke konceptualiseres som en barriere til handling, men som et nødvendigt
element i handlingens produktion, selv i den mest radikale sociale
ændring’
Dette struktureringselement understøtter dualitet imellem struktur og handling, som
sætter scenen for de forbindelser, der fremmer innovation. Organiseringen arbejder
med denne dualitet i struktur og handling. I samfunds sammenhæng foregår det i tre
forskellige forståelser af de rumlige forbindelser, som Keldsen 16 har beskrevet det i
sin forskning – henholdsvis det fysiske rum, det sociale rum og det økonomiske værdisystems
rum. Forbindelser i netværket defineres i dette papir løsere end ’ties’, der
tidligere er nævnt som tilknytning. Forbindelser opstår, hvor brudfladerne støder
sammen, så det er her tale om et mere løst og flygtigt element, der henter sin styrke
gennem opmærksomhed. Czarniawska og Joerges (1996) påviser betydningen af
opmærksomhed i forbindelserne, hvor ’travelling of ideas’ opstår.
Netværk anses som en ud af ti vigtige dimensioner inden for systemisk innovation,
som vist af Edquist 17 (2004). Da netværk er en så vigtig faktor, er det interessant at
gå nærmere ind i dette eksempel, hvor et SME-netværk sætter sig et mål om bæredygtig
økonomisk vækst gennem innovation. Asheim og Coenen 18 (2005) viser, at
det regionale niveau ofte danner en velfunderet platform for vidensudveksling imel-
6

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
lem aktørerne, fordi man på dette niveau kan kombinere kodificeret og tavs viden
(Nonaka(1995)) samt oparbejde et transsektorielt økonomisk samarbejde 19 . Netværkseksemplet
har derfor også et interessant udgangspunkt i det regionale gennem
tilknytningen til det sønderjyske område.
I SME sammenhæng er det specielt interessant at kigge nærmere på effekten af
netværk, fordi disse organisationer ofte har begrænsede ressourcer til rådighed og
derfor må anses for at kunne få god effekt af netværksformen. Granovetter (1995)
fandt ud af, at der typisk er stærke og svage ’ties’- tilknytninger i et netværk. I entreprenøriel
sammenhæng har Hite og Hesterly (2001) samt Elfring og Hulsink (2007)
forsket yderligere i betydningen af stærke og svage ’ties’. De fandt ud af, at entreprenørernes
forhistorie havde væsentlig indflydelse på blandingen mellem stærke og
svage ’ties’. I dette papir fokuseres i forlængelse heraf på forbindelsers rumlige dimension
for at indgå i organiseringen af spændkraften og de eksterne og interne
aspekter af den i netværket for fremme af innovationen.
5. Identificering af kerneproblemet i netværkseksemplet
Undersøgelsen er foretaget i et netværk, der kalder sig ”Sønderjyske Madglæder”.
Det består af 33 SME fødevareproducenter i det sydlige Danmark. Forskningens
første fase havde en tidsramme fra november 2007 til april 2008. Den geografiske
distance mellem medlemmerne af netværket var på ca. 75 km. Den almindelige medlemsprofil,
beskrevet af netværket selv i et internt papir, er følgende:
Størstedelen af medlemmerne har få ansatte – ofte flere deltidsansatte, og
ansættelserne er typisk sæsonafhængige.
Medlemmerne er typisk de eneste ansvarlige for drift og forretningsudvikling.
De har alle specifikke produkter af høj kvalitet.
De har alle for lidt tid. Tid er en meget knap ressource.
Netværket er etableret i 2005 og fokuserede fra start på følgende mål for netværket:
Kompetenceudvikling af medlemmerne.
Understøtning af medlemmerne inden for marketing og PR.
Udveksling af viden mellem medlemmer.
Netværket har modtaget tilskud i forbindelse med oprettelsen i 2005. Det betød, at
man kunne ansætte en deltidssekretær til at understøtte aktiviteterne i netværket og
koordinere opgaverne. Nogle af tilskuddene er også blevet brugt til at etablere en
netværkshjemmeside – www.madglaeder.dk. Flere kurser er blevet afholdt. Disse
koncentrerede sig hovedsageligt omkring marketing og PR.
Netværket er organiseret som en forening med en bestyrelse. I 2007 havde bestyrelsen
fem medlemmer. I efteråret 2007 ønskede den daværende bestyrelse at ændre
netværkets målsætning. Det nye mål er at skabe økonomisk bæredygtig vækst inden
for netværket, således at netværket kan finansiere sig selv og sin egen fremtidige
vækst. Fælles innovation opfattedes som et hovedmiddel til at opnå det ønskede
mål.
7

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Antagelsen er, at et levedygtigt samarbejde kræver økonomisk bæredygtig vækst for
at opnå uafhængighed af tilskud og bevillinger. Det betyder konkret, at netværket
selv skal generere indtjening. Det muliggør en længere tidshorisont og bedre udgangspunkt
for beslutninger om netværkets aktiviteter end de ret snævre tidsgrænser
fastsat ud fra andre hensyn i tilskud og bevillinger. Motivationen til denne ændring af
netværksformålet kom fra netværksbestyrelsen selv. De var entusiastiske med hensyn
til den nye målsætning.
I efteråret 2007 bad netværket det kommunale erhvervscenter, ErhvervenesHus
Aabenraa – www.ehaa.dk – om hjælp i form af en sparringspartner/coach til at støtte
dem i deres bestræbelser på at opnå økonomisk bæredygtig vækst. De fik kontakt
med et innovationscenter, innovationsfabrikken – www.ehaa.dk/innovationsfabrikken
- som flere kommunale erhvervscentre er gået sammen om at skabe og anvende i
det sønderjyske område. Det var igennem dette center, at kontakten med forskeren
blev oprettet. Forskeren er tilknyttet centret som ressourceperson inden for innovation.
Forskeren er derfor relativt løst tilknyttet til de deltagende og står i relativt upartisk
position i forhold til den foretagne aktionsforskning.
6. Forskningsmetode og dataindsamling
Et indledende møde afdækkede ovenstående grundlæggende indgang til processen.
Desuden blev rollen som sparringspartneren/coach drøftet. Det var specifikt tale om
et behov for en hjælper til at facilitere dem på vejen til økonomisk bæredygtig vækst.
Denne rolle kalder på en kombination af at udnytte mulighederne for innovation og
specifik læring. Denne kombination er mulig inden for aktionsforskning 20 (Leitch
(2007)). Derfor igangsattes en aktionsforskningsproces med forskeren som facilitator.
Rollen som facilitator betyder, at forskeren ikke tager nogen beslutninger eller dirigerer
de deltagende. Det betyder, at bestyrelsen opretholder leder- og driftsrollen, og
igennem processen lærer, hvilken betydning deres beslutninger og udførelsen af
dem har på den oprindelige målsætning. Forskeren understøtter analysen af mulighederne
og holder sig neutral. Det betyder, at forskeren skal forholde sig logisk tænkende
i forhold til de konkrete problemstillinger, som kommer op i netværket. Det
kræver en personlighedsprofil, der i Jung’s terminologi er høj på ’thinking’, hvilket er
tilfældet for den involverede forsker. Forskerens interesse ligger alene i at gennemføre
en forskningsproces i forhold til problemstillingen og iagttage, om de deltagende
opnår deres målsætningen.
I november 2007 begyndte forskeren i rollen som facilitator for netværket. Tilgangen
til forskningen var en kombination af dataindsamlingsteknikker og metoder for at få
så bred og dyb en beskrivelse og forståelse som muligt af hovedelementerne af
organiseringen i netværket. De opsummeres fra de forrige afsnit i figur 6.1.
8

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Figur 6.1 Organisering
Det betyder, at profilerne på de nævnte dimensioner skal etableres gennem dataindsamlingen.
Det kræver en del data. På den anden side skal dataene indsamles så
hurtigt og omkostningseffektivt som muligt. Tid er en vigtig faktor for netværkets
deltagere.
De mennesker, der indgår i forskningen kaldes herefter ’de deltagende’. Principielt
betød det alle medlemmer i netværket. I praksis blev det dog kun tid til fokus på bestyrelsen
i de seks måneder, hvor forskningen foregik. Nedenfor er Sønderjyske
Madglæders bestyrelsesmedlemmer i november 2007 og den udvidede bestyrelse
fra marts 2008 anført. Desuden var to kunstnere fra et tilknyttet kunstnetværk med til
et par af møderne. Til information er alle de deltagende nævnt med navn, position i
bestyrelsen og deres virksomhed med link anført:
Position i netværkets
bestyrelse
Person Virksomhed Internet links
Formand i hele Bjarne Hellevad Vand- www.vandmoellen.dk
perioden
Boesen mølle
Næstformand i de- Olaf Rens Dambrug www.rens-dambrug.dk
cember
Schmidt
Meyer
Næstformand fra Elisabeth Elmegaarden www.elmegaarden.dk
marts
Petersen
Medlem Anders
Sørensen
Vibegaard www.vibegaard.dk
Medlem – forlod Leif Friis Naturmælk www.naturmaelk.dk
bestyrelsen I marts Jørgensen A.m.b.a
Medlem – fra marts Hanne Stampenborg www.stampenborg.dk
Damtoft
Johansen
Vin og Mohair
Medlem – fra marts Karin Knudsen
Lindegården
9

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Medlem – fra marts Kell Andersen
Sekretær Inken
Thaysen
Deltagere fra
kunstnetværket
Medlem Joan Bitten
Hansen
Medlem Anne Christel
Bieling
Klosterbageriet
www.maedglaeder.dk
Kunstner www.joanbittenhansen.dk
Kunstner www.acb-kunst.dk
I alt deltog 11 personer – dog deltog kun fire personer i alle seks måneder. Dette
skyldes primært, at der var valg til bestyrelsen i perioden.
6.1 Desk Research
Først blev netværket udforsket yderligere gennem desk research af alle tilgængelige
papirer og internet oplysninger. Alle interne papirer -dagsordener og referater af
møder, brochurer, hjemmesider blev læst og flere telefoninterviews med netværkets
sekretær blev gennemført.
6.2 Online spørgeskemaer
Da forskeren er akkrediteret i at bruge Insights® 21 værktøjerne til at danne personlige
profiler jf. Jungs terminologi, er det en effektiv måde at indsamle data om de deltagendes
personlige profiler. Alle 11 deltagere besvarede spørgsmålene. Det tager ca.
20 minutter at besvare spørgsmål til en arbejdsrapport. Profilerne blev brugt i den
videre proces af både forskeren og af de deltagende gennem deres egen bearbejdning
af materialet. En sådan arbejdsrapport kan ikke stå alene, så derfor indgik materialet
i de individuelle interviews med de deltagende inden materialet blev anvendt i
forskningen.
6.3 Interview
Dette netværk er løst koblet med få systematiske og strukturelle rammer og med
relativt begrænset synlige aktiviteter i praksis. Derfor starter interview i forhold til de
enkelte deltagere i deres egen organisation. Alle de deltagende blev besøgt i egen
virksomhed, og der blev indsamlet information om
• Innovation
• Læring
• Kontrol
• Præferencer
• Forbindelser.
Disse informationer gav en god mulighed for triangulering af data i forløbet. Det gav
også indirekte gode informationer om den tavse viden, som Nonaka 22 (1995: 56-94)
fremhæver som meget intern/introvert, og den eksplicitte viden, som er meget ekstern
og ekstrovert betinget.
6.4 Deltagende forskning og aktionsforskning
Yderligere information blev indsamlet igennem deltagelse i bestyrelsesmøder. I begyndelsen
deltog forskeren ved blot at være til stede, lytte og tage noter til informa-
10

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
tionsindsamlingen. I alt havde forskeren ni møder med de deltagende i forskellige
konstellationer i løbet af november 2007 til april 2008. Heraf udviklede sig ca. trefjerdedel
af møderne sig til delvise aktionsforskningsprocesser.
En del af dataindsamlingen består af jævnlige evalueringer af aktionsforskningen –
en afsluttende blev foretaget ved et bestyrelsesmøde den 29. april 2008. En leder fra
innovationsfabrikken deltog også i dette møde. Resultaterne af evalueringerne indgår
i dette papir.
7. Resultater fra informationsindsamlingen
Dataindsamlingen gav følgende informationer om netværkets profil i forhold til de
berørte områder:
Der er rigtig mange ideer om muligt samarbejde omkring økonomisk bæredygtig
vækst. Et fåtal af disse var dog blevet gennemført. Der var vedvarende tidsnød og
svage forbindelser mellem dagsordenerne. De samme emner på dagsordenen blev
taget op igen og igen, samtidig med at nye emner blev taget op undervejs i møderne.
Dette gjorde, at møder blev meget lange og tidskrævende. Desuden var der kun en
begrænset detailbeskrivelse af handlinger, koordination og opfølgning formuleret på
skrift. Det var typisk enkeltpersoner, der fik en opgave om at skaffe nærmere detaljer
imellem møderne.
De nye ideer var nogle gange meget lig nuværende aktiviteter dvs. inkrementel innovation.
Andre gange var ideerne helt nye i forhold til netværket dvs. radikal innovation.
For eksempel er en ide om at levere fødevarer til virksomheders kantiner meget
lig med den normale levering af fødevarer til andre kunder. Det sker nu blot i samarbejde.
Her kan bygges på deltagernes hidtidige erfaringer med at levere mad, og det
kan gennemføres i en ’single loop learning’, hvor det kun er enkelte parametre, der
ændres, hvorimod en ide om en ’sanseindtryksaften’ er mere udfordrende for de
deltagende. Det kræver ikke kun en viden om fødevarernes smag, men involverer
også hele atmosfæren i rummet, lyde, lugt, syn og følelser. Det at inddrage andre
dimensioner end mad på lige fod til en helhedsløsning er nærmere radikal innovation
for de deltagende. Der er her tale om innovation uden pre-læring at bygge på. Derfor
kan en sådan ide let opfattes som ’fremmed – og ’skæv’’.
7.1 Systemøkonomiske forbindelser
I april 2008 repræsenterede netværksbestyrelsens virksomheder en omsætning på
ca. 30 millioner kroner. Desuden var der ca. 50 ansatte tilknyttet disse virksomheder,
som enten har deres hovedbeskæftigelse eller en væsentlig del af beskæftigelsen i
disse virksomheder.
Det er kun bestyrelsen, der har været direkte involveret i forskningen og bestræbelserne
på at nå det nye mål, så den mest direkte indvirkning af en økonomisk bæredygtig
udvikling af netværket må antages først at afspejle sig i deres virksomheder.
Tilsammen er der tale om en effekt, der svarer til en mellemstor virksomhed, hvilket
vil have en gavnlig virkning på samfundet, navnlig fordi disse virksomheder befinder
sig i udprægede landdistriktsområder, hvor der i mange tilfælde er tilbagegang.
11

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Desuden vil der være en indirekte indvirkning på hele netværket gennem den vækst,
som innovationstiltagene kan skabe for hele netværket. Denne indirekte indvirkning
kan tilnærmelsesvis ekstrapoleres 23 fra bestyrelsesvirksomhedernes tal til omkring
160 millioner kroner og 270 personer med væsentlig beskæftigelse. Der er en vis
sandsynlighed for yderligere synergi med andre samarbejdspartnere, som ikke er
direkte med i netværket, da alle i bestyrelsen har sådanne samarbejdspartnere. Alt i
alt er der mulighed for en betydelig effekt, hvis de kan nå målet om økonomisk bæredygtig
vækst i netværket.
De fleste af de deltagende i bestyrelsen samarbejder med andre virksomheder –
stort set i alle led i værdikædesystemet. Samarbejdet er dog mest signifikant inden
for detailområdet, hvor de alle har flere forskellige kunder/partnere. De fleste af de
deltagende virksomheder har eksisteret i flere år og deres indtjening er i 70 % af
tilfældene tilfredsstillende. De deltagende er hovedsageligt vokset ved hjælp af organisk
vækst. De har været i stand til selv helt eller delvist at finansiere deres vækst.
Flere i netværket så det som en absolut fordel, at de selv er i stand til at bestemme
over deres investeringer og forretningsudvikling.
Bestyrelsen i netværket har som helhed en tæt systemmæssig og solid økonomisk
integration af deres egne virksomheder. Det er naturligt, at de i forlængelse af det
ønsker at etablere det samme for netværket. Det ser ud til, at de har et tydeligt blik
for den eksterne verden, og hvad den kan byde på af muligheder.
7.2 Territoriale og sociale forbindelser
Den territoriale forbindelse er for de flestes vedkommende bestemt af de deltagendes
egen forbindelse til området gennem arv og/eller opvækst i nærområdet. Alle de
deltagende har tætte sociale netværk af forskellig art, hovedsageligt bestemt af familie,
interesser og forretningsrelationer i den rækkefølge. Beliggenheden er således i
mange tilfælde bestemt af de deltagendes fødested og/eller familierelationer og ikke
af forretningsovervejelser.
Ud fra bestyrelsen i netværkets forbindelser indikeres, at innovation i landdistrikter er
dybt rodfæstet i territoriet. Den sociale forbindelse er til stede og en stærk faktor,
men noget der følger den territoriale forbindelse. Også på det systemøkonomiske
område ser det ud til, at bestyrelsen i netværket har en solid base i territoriet og herfra
orienterer sig eksternt.
7.3 Kulturelle præferencer
De deltagende har kulturmæssigt visse ligheder, men også forskelle. I det følgende
er lighederne fremhævet samt vigtige forskelle. Den generelle profil af netværket er
markant anderledes end den gennemsnitlige danske kulturprofil målt af Hofstede
(1980). Den gennemsnitlige danske profil er præget af lav magtdistance, lav usikkerhedsundvigelse,
høj individualitet og overvejende feminin indgangsvinkel, hvor relationer
er vigtige.
I netværket har bestyrelsesvirksomhederne hovedsageligt høj magtdistance. Lederne
træffer beslutningerne. Desuden er konkurrence mere fremherskende end relationer.
Målet skal nås. Der er relativ lav usikkerhedsundvigelse. Man ønsker at prøve ting af,
12

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
hvilket afspejles i høj grad af proaktivitet og en kort tidshorisont fra tanke til handling.
Det afspejler, at de deltagende har en typisk entreprenørkultur. De vil gerne præstere
gode resultater hurtigt. Det afgrænser aktionsforskningen, som skal passe med
disse normer om hurtig beslutningsproces og handling på baggrund heraf. På samme
tid peger det også på en latent mulighed for begrænset refleksion, der kan have
betydning for den praksisorienterede læring og vidensopbygning i netværket, jf.
Kolb’s læringscirkel.
Organisationskulturen hos de deltagende lægger mest vægt på resultater – selvom
flere påpeger, at de i fremtiden sandsynligvis kunne drage nytte af mere fokus på
processerne i virksomheden, så man herigennem kan forbedre organisationens resultater.
Et typisk udtryk i den forbindelse - citat: ’det er resultaterne, der tæller!’
Alle de deltagende har en meget åben holdning - Citat: det er en del af vores liv at
fortælle vores historie’´. Desuden er de deltagende mere dedikerede til deres organisation
end til deres profession. De har vidt forskellige faglige kulturer – dog med
overvægt i landbrugssektoren, men også revisorer og en cand.mag. er i blandt. Nogenlunde
fælles for dem alle er en let undren over spørgsmålet – citat: ’det er naturligvis
vores egen virksomhed vi interesserer os for’. Denne tilknytning til organisationen
kombineret med en stærk entreprenørtilgang medfører, at de deltagende er tæt
knyttet til deres virksomhed og dermed først og fremmest understøtter egen virksomhed.
Det betyder, at de deltagende vil anvende, hvad de ser er anvendeligt til at
forbedre deres organisation, selv om det ikke lige er den måde, at man normalt løser
problemerne på inden for deres eget faglige felt. Men hvis det tager for lang tid, eller
de ikke ser resultater hurtigt, vil de også vende blikket et andet sted hen.
Bestyrelsen i netværket repræsenterer en kultur med entreprenøragtige træk. Det vil
sige meget åben for ekstern påvirkning og meget direkte involveret i de ting, der
forekommer i organisationen. Det danner igen et udgangspunkt for aktionsforskningen,
hvor man forholdsvis nemt kan italesætte en problemstilling, hvis det er noget
udefrakommende og de selv direkte kan gøre noget ved problemet i deres hverdag.
7.4 Lærings profil
De fleste af de deltagende havde den viden de havde brug for inden for deres forretning
– citat:” Vi arbejder og eksperimenterer hele tiden med kvaliteten i vore produkter.
De er helt specielle, så det er os, der ved mest om det”. Nogle havde outsourcet
de dele, som de ikke selv ville tage sig af, f.eks. bogføring og IT. Der var en moderat
efterspørgsel efter læring inden for salg og marketing, men derudover var der intet
betydeligt behov om uddannelse set fra bestyrelsens side.
I forhold til læringstaksonomien er behovet koncentreret om noget, som de deltagende
kan anvende. Det at huske og/eller forstå er ikke specielt motiverende for dem -
citat: ”Nej, hvad skal vi dog med det? Det er meget bedre at gøre ting”. Der betyder
helt overvejende fokus på anvendelse. Nogle af de deltagende ville også gerne skabe
ny viden og foretage evaluering og i mindre udstrækning analysere. Dette omdrejningspunkt
for anvendelse giver et godt udgangspunkt for aktionsforskningen, der
basalt er vidensanvendelse gennem handling. Men også en begrænsning i metode-
13

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
valg, fordi det hele tiden handler om anvendelse på alle niveauer fra det faktuelle til
meta-kognitive, hvis deres motivation til at deltage skal opretholdes.
Bestyrelsen i netværket er ikke umiddelbart motiveret af læring/ internalisering som
et mål i sig selv. Det hænger godt sammen med den stærke eksterne orientering
fundet tidligere. Det kan også indikere et muligt problem for ’double loop learning’,
hvor mange ting ændres samtidigt, så kan det hele blive uoverskueligt og dermed for
overvældende for dem at handle på baggrund af. Det kan også indikere et problem i
læringscirklen med så meget fokus på anvendelse og så lidt på refleksion og generalisering.
Innovation uden pre-læring burde forekomme, men sandsynligvis kun med et
begrænset antal deltagere, da det kun er de direkte involverede, der vil kunne bidrage
meningsfuldt, når der er så lidt fokus på at udbrede læringen om de nye tiltag
internt.
7.5 Innovations profil
I innovationssammenhæng er der mest fokus på produktet, – selvom nogle er opmærksomme
på, at de i fremtiden sandsynligvis ville kunne drage fordel af en mere
procesorienteret tilgang. Nogle af de deltagende var opmærksomme på, at både
proces og produkter er vigtige inden for innovation. En lignende spredt tilgang blev
fundet i relation til systemisk og tilfældig innovation. På nuværende tidspunkt blev
innovation set som overvejende tilfældig. I fremtiden vurderede flere et behov for en
mere systemisk tilgang. Nogle havde i forvejen begge tilgange og så det som helt
naturligt og nødvendigt for deres virksomhed. Andre så også processen som deres
produkt, f.eks. når en væsentlig del af servicen er at fortælle ’historien’ om produktet.
Det eksterne fokus er igen fremherskende i de kommentarer, de har omkring innovation
- citat: ” Vi skal finde ideerne til det kunderne synes godt om og ønsker at købe”.
Innovationstilgangen er derfor meget forskellig i bestyrelsen med flere væsentlige
forskelle i de underliggende antagelser. Det ser ud til, at det er på innovationsområdet,
at bestyrelsen har størst mangfoldighed. Det kan være godt for en bred innovations
anvendelse i netværket, men kan også afstedkomme misforståelser og konstant
diskussion om indholdet af deres middel til at nå målet om bæredygtig økonomisk
vækst. Disse diskussioner kan fremme såvel inkrementel- og radikal innovation,
men kan også blive for voldsomme, så innovationen ikke kan udmøntes.
Den eksterne orientering fundet tidligere burde kunne understøtte radikal innovation,
fordi de deltagende er meget orienteret imod nye ideer. Det ser også ud til, at der er
mange nye ideer. Men de er sjældent placeret i områder uden pre-læring. En årsag
her kan være det dybe engagement de har i deres egen organisation. Disse forhold
giver en vid ramme for aktionsforskningen, der må tage udgangspunkt i de problemer/
aktiviteter, der dukker op i netværket i forskningsperioden.
7.6 Personlige profiler
I figur 7.6.1 ses personprofil resultaterne fra online spørgeskemaet. Målingerne af de
personlige referencer er indsat i et hjul. En persons position kan ses i den ydre ring,
hvor Jung-præferencer om ekstroversion og introversion vises. Jo længere væk fra
midten en person er placeret, jo stærkere er præferencen.
14

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Ifølge Jungs teori 24 (1971), der underbygges af Jacobi 25 (1973), vil en tilgang, hvor
alle dimensioner er repræsenteret i et team, give de bedste resultater. Der er brug for
alle dimensioner for at få en kreativ og værdiforøgende proces. Det understøttes
også som tidligere nævnt af Csikszentmihalyi’s (1997) forskning på kreativitetsområdet,
der viser, at det er væsentlig at beherske yderområderne i de modsatrettede
komplekse dimensioner i personligheden.
Figur 7.6.1 Personlige profiler – november 2007
De sorte prikker viser de deltagendes position i hjulet. Det ses, at introversionspræferencen
ikke er til stede i teamprofilen. Det betyder, at de deltagende ikke forholder
sig tydeligt til objekter fra den indre verden. Man reflekterer i begrænset omfang og
tager begrænset hensyn til organisationens indre sammenhænge. Det kan indikere
et muligt problem, som kan drøftes med bestyrelsen for en yderligere afklaring.
Igennem interviewet med de deltagende blev de pågældendes personlige profil selvevalueret.
De opfattede deres personlige profil som 88 % – 100 % korrekte, hvilket er
tilfredsstillende for den videre anvendelse af profilerne i dette papir.
7.7 Triangulering af informationerne
Der er god logisk overensstemmelse mellem de indsamlede informationer på organisatorisk
og personligt niveau. Der er også logisk overensstemmelse mellem de forbindelser
organisationerne har, deres kulturelle præferencer, deres læring og til dels
deres innovation. Det afstedkommer forskellige spejlinger i de forskellige områder,
men der er en underbyggende sammenhæng imellem dem omkring den eksterne
orientering, såvel personligt som i deres daglige arbejde i deres organisationer. Det
ser også ud til, at de tager denne eksterne orientering med ind i netværksarbejdet.
Her er de rigtig gode til at finde de nye ideer, men det er noget vanskeligere at få
disse ideer omsat til bæredygtig økonomisk vækst. Det er naturligt, fordi netværksorganisationen
er noget større og dermed kræver en helt anden koordination og ledelse
med fokus på at få organiseringen til at fungere innovativt, end det de er vant til at
håndtere i deres egne meget mindre organisationer. Netværksformen kræver således
qua sin størrelse og løsere forbindelser et behov for samarbejde med langt større
internt fokus end en mindre SME organisation gør.
15

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
8. Bidrag til netværkets målsætning
I løbet af aktionsforskningsprocessen opstod to problemer, som havde en mere markant
indflydelse på netværkets målsætning. Derfor gennemgås de to problemstillinger
yderligere i det efterfølgende for at illustrere effekten på netværkets handlinger.
Desuden kommenteres ganske kort den afsmittende effekt, der kan forekomme til de
enkeltorganisationer, der deltager i et sådant netværk.
8.1 Hvordan skal den nye bestyrelse fra marts 2008 sammensættes?
De personlige profiler af bestyrelsen indtil marts viste, at de medvirkende personer
rangerede fra ekstremt ekstroverte til moderat ekstroverte – se figur 7.6.1. Dette
betyder, at de personligt definerede dem selv som meget relaterende til den ydre
verden. Det vil sige, at de forfølger mange ideer, der dukker op uden helt at kunne
gøre dem færdige, inden en ny ide igen viser sig. Udførelsen forstyrres af nye interessante
ideer. Forskeren henledte opmærksomheden på det område på et bestyrelsesmøde
i februar i forbindelse med en generel diskussion af teamprofilen. En drøftelse
udviklede sig. Var det et problem? Naturligvis er der behov for nye ideer for at
få innovation til at opstå, så hvordan så de selv på det? Og hvis det var et problem,
hvordan kunne det så løses? Mulige løsninger kunne være følgende:
• Bestyrelsens profilsammensætning ændres
• Bruge arbejdsgrupper til at udføre ideerne
• Bruge ansatte fra en eller to af de større virksomheder i netværket til arbejdsopgaverne
• Andre ideer?
Det blev indgående drøftet på mødet - ingen løsning blev besluttet. De deltagende
fortsatte selv drøftelserne efterfølgende uden forskerens tilstedeværelse. En beslutning
om ny bestyrelsessammensætning blev taget uden at bruge online spørgeskemaerne
på personlige profiler af de potentielle nye medlemmer. Det er derfor interessant
at se, hvordan de deltagende løste problemet. Anså de den nuværende bestyrelsessammensætning
som for ensidig vendt mod det eksterne? Kan og vil de anvende
den generelle læring de har fået om personprofiler til at sammensætte en ny
konstellation i bestyrelsen?
Den nye bestyrelse fra og med marts har flere medlemmer end den gamle. Efter at
de nye medlemmer havde accepteret deres valg til bestyrelsen, udfyldte de et online
spørgeskema og gennemførte et interview på samme måde som de hidtidige bestyrelsesmedlemmer.
Det viste en ny konstellation af teamprofilen som vist i figur 8.1.1.
16

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Figur 8.1.1 Personlige profiler – april 2008
Personligheds
Profiler
April 2007:
’Introversion’
-intern
- reagerer på
objekter fra den
Indre verden
’Extroversion’
- ekstern
- reagerer på
objekter fra den
ydre verden
Nu er teamprofilen langt mere afbalanceret med fire personer med ekstern tilgang og
tre med intern tilgang. Dette betyder, at medlemmerne i bestyrelsen nu både repræsenterer
fokus på objekter i omgivelserne og den subjektive transformation af disse til
netværket. Det vil medføre, at begge områder vil blive diskuteret – og ikke som tidligere
først og fremmest objekterne i omgivelserne. Allerede på første bestyrelsesmøde
i april, blev der lagt mere vægt på udførelse af de tiltag, der var på dagsordenen.
Det samme er tilkendegivet ved en opfølgningssamtale i oktober 2008. Var denne
konstellation en tilfældighed eller skabt bevidst af de deltagende?
Det spørgsmål blev stillet ved evalueringen af aktionsforskningsprocessen i slutningen
af april. Svaret var, at valget var bevidst, dog var andre kriterier med i overvejelserne.
De deltagende havde haft deres læring fra personprofilerne for øje. Her havde
de prøvet at se tegn på, hvor andre mennesker er placeret i hjulet. Men de havde
også brugt andre kriterier som kreativitet og skabelse af udvikling i egen virksomhed.
Det viser en balanceret tilgang, da personlighedstype ikke er det eneste kriterium for
at sammensætte en god bestyrelse.
Dette resultat af aktionsforskningsprocessen er en stærk indikation på, at de deltagende
havde lært at anvende og udnytte personlighedsprofillæringen. De kan udvælge
og bruge de dele, der bidrager til deres egen problemløsning. Bestyrelsesmedlemmerne
angav, at de lejlighedsvis bruger deres viden om personlighedstyper i
deres egen virksomhed. Det viser effekten af entreprenørers handlingsorientering i et
læringsperspektiv. Det ser ud til, at de har en evne til igennem umiddelbar handling
relativt hurtigt at anvende forholdsmæssig kompleks viden.
I læringstaksonomisk sammenhæng har de indtaget det meta-kognitive niveau. Det
betyder ikke blot at anvende viden i samme kontekst, men også evnen til at anvende
i ny kontekst og dermed bringe viden til anvendelse i eget og i helt nyt regi.
17

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Det lykkedes dem at organisere afgrænsningen mellem de eksterne og interne præferencer
og forbindelser. I det specifikke eksempel lykkedes det for de deltagende at
tilføje flere interne præferencer. Det betyder større fokus på internalisering af ideerne,
så innovation kan komme til udførelse. De organiserede netværket mod mere
læring og intern kontrol af aktiviteterne ved at tilføje mennesker med personlige præferencer
for disse aspekter i bestyrelsesarbejdet. Det var ikke ændring af struktur
eller systemer, men ændring af den personlige spændkraft i netværket og medfølgende
større interne orientering.
8.2 Gennemførelse af ide om en fælles sanseindtryksaften?
I netværket er der behov for at arbejde nærmere med nogle af de mange ideer. På et
møde i januar fik en kunstner i et tilknyttet netværk, ’Kunst og Kunsthåndværk langs
Vadehavet 26 ’ en ide til en fælles sanseindtryksaften. Det kunne være en givtig og
lovende måde at profilere netværket på udadtil. Det gav derfor anledning til en nærmere
drøftelse på et efterfølgende separat møde i februar. Deltagerne i dette møde
var formanden og næstformanden af bestyrelsen for Sønderjyske Madglæder, netværkets
sekretær og to kunstnere fra kunstnetværket.
For at reflektere over forretningsmodellen til en sådan aften introducerede forskeren
Tidd, Bessant og Pavitts 27 innovationsprocesmodel, der har en systematisk innovationstilgang.
Modellen lægger vægt på læring og medfølgende internalisering, hvilket
de tilstedeværende personer ikke umiddelbart tiltrækkes af. Både netværkets målsætning
og den specifikke ide om en sanseindtryksaften lægger op til kollaborativ
samarbejde og læring. Der er behov for, at man skaber og bruger en fælles metodologi
i forbindelserne med innovation. Den skal kunne genanvendes i anden kontekst,
så overførsel af ideen let kan ske til andre i netværket. Det var noget de deltagende
selv havde fremhævet i de individuelle interviews – se 7.4 og 7.5 i dette papir. Målet
med diskussionen var at lette anvendelsen og internalisering af ideerne i de forbindelser,
der skal til for at udføre ideen.
Figur 8.2.1 illustrerer integrationen af læringen i forretningsmodellen. Den fremhæver
læring som vigtig. De deltagendes læringstilgang er at anvende viden. Derfor var det
næste trin efter en relativ kort drøftelse om vigtigheden af læring helt konkret at skabe
en forretningsmodel for sanseindtryksaftenen. Derved læres effekten af at arbejde
med en forretningsmodel, som de deltagende så kan vurdere som brugbar eller ej.
I denne proces blev det nødvendigt flere gange at gå tilbage til vigtigheden af læring i
forretningsmodellen. De deltagende prøvede indimellem at ”flygte” qua deres eksterne
præferencer til nye ideer og nye emner. Gennem forskerens vedvarende tilbagevenden
til vigtigheden og anvendeligheden af læring valgte de dog at fortsætte med
at udarbejde forretningsmodellen. Det var her tale om at fastholde dem i en læring i
så lang tid, at de fik en erfaring med at udarbejde en brugbar forretningsmodel. Derved
kan de komme ud over idé-stadiet, som de så let kan befinde sig længe i.
18

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Figur 8.2.1 Forretningsmodel til konceptuelt brug i netværket
Innovation - proces model:
Søge Udvælge Implementere
Lære
Tid
At skabe en forretningsmodel for økonomisk bæredygtig vækst er en iterativ proces.
Ideer dukker op, fanges, opfattes og diskuteres i detaljer, hvordan de kan udføres,
indtil ideerne om emnet er udtømt, og enighed om de bedste tiltag opnås. De nedfældes
eksplicit på papir. Den udarbejdede forretningsmodel efter mødet kunne skrives
ned på to tætskrevne slides. Indholdet af disse slides kan af konkurrencemæssige
grunde ikke offentliggøres i dette papir. Der var efterfølgende et behov for yderligere
drøftelse om praktiske anliggender. Det blev udformet i specifikke spørgsmål og
overladt til den ansvarlige projektleder at besvare disse yderligere detailspørgsmål.
Ved opfølgningsmødet – det sidste møde i april – var denne aften blevet planlagt i
flere detaljer og adskillige møder afholdt om detailplanlægning. Aftenen blev planlagt
til den 14. november 2008 på Gram slot. Imidlertid var der praktiske problemer i forbindelse
med ombygningen i efteråret 2008, der medførte, at arrangementet flyttes til
foråret 2009. Imellemtiden er der afholdt yderligere møder i styregruppen, så aftenen
skal nok blive realiseret, men det er ret samarbejdskrævende. Antallet af møder
viser, at det er en svær proces.
Mange ideer blev fundet igennem processen og drøftet i detaljer. De deltagende viste
en god evne til at uddybe aftenen fra forskellige synspunkter ved hjælp af spørgsmål
og drøftelse af forskellige svar. Det kræver, at man er modtagelig for nye ideer og
villig til at drøfte dem på forslagsstillers præmisser. Denne modtagelige eksternaliseringsevne
er en god forudsætning for et godt resultat. På samme tid skal den modtagelighed
og åbenhed organiseres til læring, så ideen kan blive overført til handling i
netværket. Forskerens rolle var at rette fokus på vigtigheden af læring, hvordan man
arbejder med en forretningsmodel og at holde de deltagende fast på dette i en time
for at skabe resultatet – en forretningsmodel for sanseindtryksaftenen.
En evaluering af processen og resultatet af mødet blev udført ved mødets afslutning.
De deltagende tilkendegav, at de i begyndelsen ikke så nogen grund til at gå i så
mange detaljer med udførelsen. Men da resultatet – forretningsmodellen – lå der
som et resultat – kunne de bruge den og tilkendegav, at de havde behov for – citat:
19

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
’mere af den slags’. De tilkendegav også, at de kunne bruge modellen i egen organisation.
Aktionsforskningen organiserede afgrænsningen mellem de eksterne og interne
forbindelser i den specifikke situation ved at fastholde vigtigheden af læring og herigennem
fastholde de deltagende i en times læreproces. De kunne gennem denne
anvendelse selv konstatere, om de kunne bruge det fremtidigt. Det gav dem en mulighed
for i arbejdsprocesserne fremover at organisere mere internt orienteret. Der
var igen ikke tale om ændring af selve organisationen, men om en ændring af de
underliggende arbejdsprocesser og den spændkraft, som arbejdsprocessernes forbindelser
kan gabe over og dermed bringe til anvendelse og handling.
8.3 Bidrag til netværkets målsætning
Om den nye konstellation i bestyrelsen og/eller den kollaborative læring med sanseindtryksaftenen
vil forbedre den økonomiske vækst eller ej, kan vanskeligt kvantificeres
endnu. De deltagende påpegede ved mødet i april, at de stadig har brug for meget
mere træning, før de er selvkørende i bæredygtighed. Der kan dog helt klart ses
en ændring i handlingerne, som er første forudsætning for innovation. Den nye bestyrelse
viste på første bestyrelsesmøde et ændret arbejdsmønster, og det er fortsat her
i efteråret 2008. Citat fra samtale i oktober 2008: ”Bestyrelsesmøderne har helt klart
ændret sig og er blevet bedre”.
Sanseindtryksaftenen bliver afholdt i foråret 2009. Aktiviteterne kører. Men det ser
ud til at blive et langt sejt træk, før det begynder at give et bidrag. Imidlertid vil gennemførelse
af nogle innovative tiltag øge kendskabet til netværket i omverdenen. Det
giver også en drejning af en profil fra et funktionelt kvalitetsfødevarenetværk til også
at kunne rumme yderligere oplevelser i forbindelse med disse fødevarer. Men det
sker kun langsomt. Citat fra samtale i oktober 2008: ”Det kommer til at tage meget
lang tid med økonomisk bæredygtig vækst – mindst 5 år. Måske kan det kun opnås
delvist”.
Bestyrelsens handlinger har ændret sig. De deltagende bestyrelsesmedlemmer tilkendegav
på aprilmødet, at de anså dette som nyttigt. De tvivler imidlertid på, at det
er nok til, at de kan fortsætte alene med at nå deres mål. På et tidspunkt vil de under
alle omstændigheder være nødt til at fortsætte udviklingen i eget regi – ellers er de jo
ikke bæredygtige. Måske er det for tidligt, men det kan de ikke vide, før de selv fortsætter
organiseringen. De deltagendes egen vurdering er, at de anser effekten af
denne organisering som særdeles nyttig. De vil godt bruge tid på mere facilitering via
aktionsforskningen. Med den fokus de deltagende har på tid, så er det i sig selv en
indikator for, at de får effekt af organiseringen set i forhold til deres mål.
8.4 Bidrag til enkeltorganisationerne i netværket
En ændring i netværkets arbejdsprocesser må også forventes at have en afsmittende
effekt på de enkelte organisationer, der deltager i netværket. Det blev indikeret af de
deltagende selv i processen omkring sanseindtryksaftenen. Det er en direkte effekt,
som de kan overføre på egen organisation.
20

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Et eksempel viser hvor hurtigt netværkshandlinger kan overføres til egen organisation.
Et af de deltagende bestyrelsesmedlemmer havde fået afslag på at præsentere
et produktsortiment for en større detailhandelskæde. Han var nu i tvivl, om det var
værd at henvende sig til dem igen og forsøge at få denne afvisning ændret. Den
problemstilling fortalte han om inden et af bestyrelsesmøderne. I samtalen drøftedes
muligheden for at afkode vedkommende indkøbers personprofil og så henvende sig
til hende igen – nu med en argumentation, der var udformet til at passe til hendes
personprofil. Efterfølgende prøvede han igen at rette henvendelse med den tilgang.
To dage senere havde han en invitation til at sende produktsortiment med mulighed
for større fremtidig køb fra denne kæde. Den nye måde at tilrettelægge henvendelser
til kunder på ændrede tilgangen og medførte procesinnovation i egen organisation.
På længere sigt kan der således være tale om en betydelig værdi af denne evne til at
organisere innovative tiltag – også for den enkelte organisation, der deltager i netværket.
9. Ramme for anbefalinger til organisering af innovation
Disse forskningsresultater påpeger vigtigheden af at organisere afgrænsningen og
spændkraften mellem de interne og eksterne præferencer og forbindelser. Afgrænsningen
bør ikke fjernes, som forfattere 28 inden for ’the boundaryless organization’
opfordrer til. Der er lovende muligheder forbundet med at arbejde med afgrænsningen
gennem organisering af spændkraften mellem innovation og kontrol. Læringselementet
er en vigtig del af spændkraften. Den understøttes, som det er vist i eksemplet
af præferencer og de forbindelser, som netværket kan aktivere. Derfor er det
vigtigt, at præferencer og forbindelser adresseres direkte i netværket og italesættes
for en dybere forståelse, refleksion og handling.
På baggrund af dette kan følgende anbefalinger til organisering af spændkraften
skitseres:
• Forbindelser i forhold til territorium, sociale og økonomiske rum afdækkes
• Præferencer på det individuelle, organisatoriske og samfundsmæssige niveau
afdækkes
• På baggrund af denne afdækning organiseres spændkraften imellem innovation
og kontrol via balance mellem eksterne og interne præferencer og
forbindelser.
Disse anbefalinger er kort illustreret i figur 9.1, der viser en ’vindmølle model’. Ideen
her er at vise forbindelserne som tæt sammenknyttet i en kerne med fast punkt, men
flytbar ’som vinden blæser til’ på de mere yderliggende forbindelser, hvor der ingen
overlapning findes. Præferencerne vises som fundamentet, der bliver stående og
bærer ’ møllens fremdrift’. Kernen i både forbindelser og præferencer indeholder den
eksterne og interne opfattelse af organisationen/netværket igennem deres egen
selvforståelse. Det er her organiseringen af spændkraften foregår. Det er her fremdriften
af innovationen befinder sig.
21

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Figur 9.1 Illustration af anbefalinger til organisering
Illustration af organisering til fremme
af innovation
SOCIAL
INTEGRATION
SYSTEM
INTEGRATION
EXTERNAL
INTERNAL
INDIVIDUEL
INDIVIDUEL
ORGANISATION
ORGANISATION
SAMFUND
SAMFUND
TERRITORIAL
INTEGRATION
10. Konklusion
Denne artikels bidrag er at besvare spørgsmålet om, hvordan organisering kan
fremme innovationen i et netværkseksempel?
Udgangspunktet for innovation er ændrede handlinger. Aktionsforskningen i dette
netværkseksempel har koncentreret sig om at vise effekten af organisering. Det
betyder, at man ændrer på spændkraften imellem innovation og kontrol. Spændkraften
består af læring med underliggende præferencer og forbindelser, der støtter og
fremmer læringen – og dermed også fremmer innovationen.
I innovationssammenhænge er der ofte direkte fokus på at planlægge innovationshandlinger.
Det skaber barrierer og modvilje fra start. Eksemplet her viser, at man
kan fremme innovationen gennem de involveredes egen organisering af spændkraften.
Det kræver imidlertid, at de er bevidste om deres egen og samarbejdspartnernes
opfattelse af eksterne og interne forbindelser og præferencer. Gennem denne bevidsthed
kan de selv ændre på organiseringen, så fremme af innovation opnås.
Netværkseksemplet viser, hvordan man kan organisere i praksis, og på baggrund
heraf er der udviklet en generel model til anvendelse i anden kontekst til fremme af
innovationen. Den kaldes: ’vindmøllemodellen’, hvor følgende anbefalinger er anført:
• Information afdækkes og drøftes med de involverede for øget selvforståelse
omkring:
o Forbindelser
o Præferencer
• Den eksterne og interne profil organiseres, så balanceret spændkraft og læring
opnås.
Effekten af organiseringen er nye handlinger med fremme af innovation til følge.
22

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
Tiden vil vise, hvor stort det økonomiske bidrag innovationen vil have for det konkrete
netværk. De deltagende kan øge effekten ved at anvende den nye viden i andre
aktiviteter både i netværket og i egen virksomheder. Mange andre faktorer, der ikke
har direkte relation til organiseringen, vil også have indvirkning på effekten, f.eks. den
generelle markedsudvikling for fødevarer, finanskrisen i efteråret 2008 mv.. Derfor
kan der ikke meningsfuldt gennemføres direkte økonomiske målinger. Årsag og virkning
kan ikke isoleres. Målingerne er nødt til at blive foretaget indirekte ud fra de
deltagendes egen opfattelse af, hvor meget innovationen er fremmet. De deltagende
var i denne sammenhæng positive ved evalueringen af organiseringen og ville godt
fortsætte. Med det fokus dette netværk har på tidsforbrug er det en klar tilkendegivelse
af fremme af innovation.
Organisering mellem innovation og kontrol er i udgangspunktet en dynamisk proces.
Det vil derfor være relevant at følge det konkrete netværkseksempel over en længere
periode for at be- eller afkræfte de fundne sammenhænge.
Organiseringen mellem innovation og kontrol medfører fokus på forbindelser og præferencer
i forhold til det eksterne og interne. Det må anses, at denne sammenhæng
er kontekstafhængig. Derfor vil det være relevant at foretage forskning i andre kontekstsammenhænge
for be- eller afkræftelse af de fundne sammenhænge.
Litteraturliste:
1
World Business: www.worldbusinesslive.com/article/625441/the-worlds-top-innovators/
2
Weber M. : The Theory of Social and Economic Organization”. New York University Press. 1947 (–
først offentligt i 1924 på tysk)
3
Asheim B.T and Coenen L.: Knowledge bases and regional innovations systems: Comparing Nordic
Clusters”. Research Policy 34. 2005.
4
Weick K.E.: “Sensemaking in Organizations”.Sage Publication Series. 1995
5
Amabile T.M., Conti R., Coon H., Lazenby J., Herron M.: “Assessing the Work Environment for
Creativity”. Academy of Management Journa. 1996
6
Child J.; Organization- Contemporary Principles and Practice”. Blackwell publishing. 2005.
7
Kolb D.A.: “Experimental Learning. Experience as the Sourceof Learning and Development”. Prentice-
Hall. 1984.
8
Csikszentmihaly M.: “Creativity – Flow and the psychology of discovery and invention”. Harper Pere-
nial. 1997.
9 Jung C.G: ”A psychological Theory of Types” in Collected Works of Jung 6.
10 Jacobi J.: ”The Psychology of C.G. Jung”, Yale University Press 1973.
11 C. G. Jung fremhæver fire funktionelle typer, som er til stede i alle individer. To af disse typer er
rationelle og som udgangspunktet igen indbyrdes uforenelige; enten den ene eller den anden er
fremherskende. Disse to funktioner er: Tænkende (’thinking’) – hvor man tilpasser sig verden via tanke
og kognition, følende (’feeling’) – hvor man tilpasser sig verden gennem en evaluering baseret på
følelserne ’behag’ og ’ubehag’. De andre to funktioner kalder Jung irrationale, hvilket i hans terminologi
betyder, at der ikke anvendes nogen form for evaluering i anvendelsen af dem. Der er tale om rene
opfattelser af verden. Disse to funktioner er: Sansning (’sensation’) – hvor man opfatter alle detaljerne
som de brøkdele de er ved hjælp af sanserne, intuition – hvor man opfatter det overordnede potentiale
gennem ens ubevidste indre kapacitet. Disse dimensioner er som nævnt alle indbyrdes uforenelige i
udgangspunktet, men kan modnes gennem livet og kan kompenseres gennem samarbejde med
mennesker med de modsatte dimensioner. Dimensionerne har alle en reaktionær habitus, hvilket
betyder ”en bestem form for psykisk aktivitet som teoretisk forbliver den samme under varierende
23

Tove Brink Tlf : +45 65 50 42 26
IFUL - SDU
6700 Esbjerg Mail: tbr@sam.sdu.dk
forhold” (Jung (1942)). Der kan derfor måles på dimensionerne med en vis sikkerhed for at en gentagen
måling vil vise det samme resultat indenfor en kortere periode. Men personligheden er igennem
livet under udvikling, så personlighedskonstruktionen vil sandsynligvis ændre sig over en længere
periode
12
Granovetter M.:Getting a job. A Study of Contacts and Carriers”. University of Chicago Press. 1995.
13
Giddens A.: “Sociology”. Polity. 5.th. edition. 2006
14
Svendsen G.L.H & Svendsen G.T: ”The Creation And Destruction of Social Capital: Entrepreneurship,
Co-operative Movements and Institutions”. Edward Elgar Publishing. 2004
15
Giddens A.: “Central Problems in Social Theory”. Berkeley. Page 70. 1979.
16
Keldsen C.:”Modernitet, tid, rum og økologiske fødevarenetværk”. Aalborg Universitet. 2005
17
Edquist C.: “Systems of innovation – Perspectives and Challenges”. The oxford Handbook of innovation.
2004.
18
Asheim B.T and Coenen L.: Knowledge bases and regional innovations systems: Comparing Nordic
Clusters”. Research Policy 34. 2005.
19 Asheim B.:”Differentiated Knowledge Bases and Varieties of Regional Innovation Systems”. CIR-
CLE – Lund. 2007.
20 Neergaard H. and Ulhøi J. : “Handbook of Qualitative Research Methods in Entrepreneurship”.
Contribution: Clair Leitch: “An Action Research approach to entrepreneurship”. Edward Elgaard Publishing
. 2007
21 Yderligere information på www.insights.com .
22 Nonaka I. and Takeuchi H.: “The knowledge-Creating Company- How Japanese Companies Create
the Dynamics of Innovation”, Oxford University Press, 1995
23 Ekstrapolere betyder at beregne totale tal for netværket ud fra gennemsnittet i bestyrelsesvirksomhederne
og forudsætte at samme gennemsnit er repræsentativt for hele netværket.
24 Jung C.G.: “Psychological Types”. (1971)
25 Jacobi J.: “The Psychology of C.G. Jung”. Yale University Press.1973
26 yderligere information på www.vadehavskunst.dk
27 Tidd J.,Bessant J., Pavitt K.: “ Managing Innovation – integrating technological market and organizational
Change”, Wiley.1997. 3. rd. Edition 2005.
28 Scott W.R. & Davis G.F.: ”Organizations and Organizing”. Chapter 14. Pearsson. New jersey. 2007.
24