Læs rapporten her - Dansk Maskinhandel
Læs rapporten her - Dansk Maskinhandel
Læs rapporten her - Dansk Maskinhandel
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Maskinhandleren i år 2020<br />
Scenarier for fremtidens maskinhandlere i Danmark
2<br />
Indholdsfortegnelse<br />
INDLEDNING ...................................................................................................................... 4<br />
EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................................... 6<br />
METODE OG DATAGRUNDLAG ..................................................................................... 10<br />
DETAGERNE I DM-TÆNKETANK FORTÆLLER ............................................................ 11<br />
BRANCHENØGLETAL FOR 2012 .................................................................................... 14<br />
LANDBRUGSMASKINMARKEDET FREM MOD 2020 .................................................... 20<br />
Robot eller fjernstyrede maskiner og ”Smart Farming” ................................................... 20<br />
LANDBRUGET LIGE NU OG FREM MOD 2020 .............................................................. 23<br />
Værdien af landbrugs- og fødevareeksport og prognose/mål frem mod 2016 ............... 24<br />
Fordeling af areal og bedriftsstørrelser i Danmark ......................................................... 25<br />
Fremskrivning af bedriftsstrukturen i Danmark ............................................................... 25<br />
Hvordan ser fremtidens landbrug ud? ............................................................................ 26<br />
Oversigt over segmenter ................................................................................................ 26<br />
LANDMAND ÅR 2020 ....................................................................................................... 27<br />
Klar til alternativer........................................................................................................... 27<br />
Maskinhandleren skal forstå kundebehov og processer i fremtiden ............................... 28<br />
MOD 2050 – DER BLIVER ET YNDIGT LAND ................................................................. 28<br />
9 ud af 10 danskere bor i byer ........................................................................................ 28<br />
Vores boliger bruger 50 % mindre energi ....................................................................... 28<br />
MASKINHANDLER – HVAD GØR VI NU? ....................................................................... 29<br />
De største udfordringer .................................................................................................. 29<br />
Branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale ............................................................. 30<br />
Anbefaling: Tilpas forretningens størrelse til de mærker (brands) som forhandles ........ 31<br />
Anbefaling: Nedbring kompleksiteten ............................................................................. 32<br />
Anbefaling: Konsolidér og bliv markedsleder eller find din niche .................................... 34<br />
Anbefaling: Hold fokus på generationsskifte .................................................................. 37<br />
Anbefaling: Vælg kædedrift eller ét udsalgssted ............................................................ 39<br />
Anbefaling: Definér en ny værdikæde ............................................................................ 40<br />
De største udfordringer – grupperet (eksempel) ............................................................ 43<br />
Sådan håndteres de – Must-win battles (eksempel) ...................................................... 44<br />
Afrunding ........................................................................................................................ 45<br />
DEN LILLE MASKINHANDLER (omsætning under 30 mio.) ......................................... 45<br />
Konsoliderer opad .......................................................................................................... 46<br />
Samarbejde med en større maskinhandler .................................................................... 46<br />
Find en niche .................................................................................................................. 46<br />
Samarbejde mellem flere mindre forretninger ................................................................ 46<br />
DEN MELLEMSTORE MASKINHANDLER (omsætning fra 30 til 90 mio.) .................... 47<br />
Konsoliderer opad eller fusion ........................................................................................ 48<br />
Find en niche indenfor landbruget .................................................................................. 48<br />
Find en niche udenfor landbruget ................................................................................... 48<br />
Strategisk samarbejde i en klynge ................................................................................. 48
3<br />
Opkøb ............................................................................................................................ 48<br />
DEN STORE MASKINHANDLER (omsætning over 90 mio.) ......................................... 49<br />
Fokus på driftsoptimering ............................................................................................... 49<br />
Konsoliderer opad .......................................................................................................... 51<br />
Overtage importfunktionen ............................................................................................. 51<br />
Global udviklingsstrategi ................................................................................................ 51<br />
Ekstern ledelse ............................................................................................................... 51<br />
Samlet oversigt over muligheder .................................................................................... 52<br />
DEL 2 - STRATEGI OG VÆRKTØJER ............................................................................. 53<br />
Formål ............................................................................................................................ 53<br />
Strategi – og den røde tråd ............................................................................................ 53<br />
Den røde tråd i strategi-arbejdet .................................................................................... 55<br />
Hvornår har vi en vinderstrategi ® ?.................................................................................. 55<br />
Five forces modellen ...................................................................................................... 56<br />
Konkurrentoversigt ......................................................................................................... 57<br />
Krav til kundedrevet udvikling ......................................................................................... 58<br />
De 7 S’er ........................................................................................................................ 59<br />
Kernekompetencer ......................................................................................................... 61<br />
SWOT og trafiklys .......................................................................................................... 61<br />
Positionering .................................................................................................................. 63<br />
Forretningsmodel ........................................................................................................... 64<br />
Afrunding ........................................................................................................................ 64<br />
KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING ......................................................................... 65<br />
UDVIKLINGEN I LANDBRUGSMASKINBRANCHEN 1900 - 2020 .................................. 65<br />
BILAG 1 DETAGERNE I DM-TÆNKETANK FORTÆLLER ............................................. 69
4<br />
INDLEDNING<br />
Denne rapport omhandler maskinhandlerens fremtid. Den tager sit udgangspunkt i de<br />
udfordringer, der vil møde maskinhandleren frem mod år 2020 og hvad virksomhederne<br />
kan gøre for at tilpasse sig for at komme til at stå styrket frem mod år 2020.<br />
Til at beskrive fremtidens udfordringer og muligheder, har <strong>Dansk</strong> Maskinhandlerforening<br />
(DM) haft nedsat en tænketank bestående af DM-fremtidsudvalg og DM-bestyrelse samt<br />
formænd og bestyrelsesmedlemmer i mærkeforeningerne i Danmark.<br />
I DM-tænketank har følgende deltaget:<br />
fra DM-bestyrelsen:<br />
• Formand Jens-Aage Jensen (MJV Maskiner A/S)<br />
• Næstformand Lars Møller Andersen (Møller Andersen ApS)<br />
• Bestyrelsesmedlem Lars Søndergaard, (O. Søndergaard & Sønner A/S)<br />
• Bestyrelsesmedlem Helle Nielsen (Nic. Nielsen A/S)<br />
fra DM-fremtidsudvalg:<br />
• Hans Jørgen Madsen (BMH A/S),<br />
• Lars Holst Sørensen (Brdr. Holst Sørensen A/S)<br />
• Carsten Nielsen (Nic. Nielsen A/S)<br />
• Anders Søndergaard (O. Søndergaard & Sønner A/S)<br />
Det har været godt for processen, at vi har formået at få næsten alle de store traktor- og<br />
mejetærsker-mærkeforeninger repræsenteret i arbejdet med <strong>rapporten</strong>.<br />
Følgende har deltaget:<br />
• Salgschef Flemming Tandrup (VALTRA mærkeforening)<br />
• Direktør/ejer Anders Vester (AGCO mærkeforening)<br />
• Direktør/ejer Børge Vestergaard (CLAAS mærkeforening)<br />
• Direktør/ejer Søren Holst Sørensen (CASE/IH mærkeforening)<br />
• Direktør/ejer Keld Andersen (John Deere repræsentant)<br />
• Direktør/ejer John Pedersen (New Holland mærkeforening)<br />
Arbejdet med <strong>rapporten</strong> er sket i et tæt samarbejde mellem direktøren for <strong>Dansk</strong><br />
Maskinhandlerforening Michael Husfeldt samt forfatter og strategiekspert Mikael Vest og<br />
hans kolleger fra Vinderstrategi A/S. Desuden har journalist Niels Damgaard, ndhtxtfoto<br />
deltaget aktivt i arbejdet både som rejseleder på turen til USA og gennemført interviews<br />
med tænketankens deltagere.<br />
Det er nødvendigvis ikke alle deltagere, som skal stå til regnskab for denne rapports<br />
indhold og delkonklusioner, men vi har prøvet at finde konsensus på en lang række af de<br />
væsentligste strategiske områder og anbefalinger.<br />
Vi håber denne rapport kan give vores medlemmer og branchens aktører inspiration og<br />
pejlemærker for fremtidens maskinhandel i Danmark.<br />
Det vil glæde os, hvis <strong>rapporten</strong> både kan give bestyrelser, ledelser og medarbejdere i<br />
vores medlemsvirksomheder ideer og inspiration til at udarbejde en holdbar strategi for<br />
den forretning, de har ansvaret for og ikke mindst få fokus på udvikling af vedholdende og<br />
bæredygtige konkurrencefordele til gavn for virksomhedens indtjening og forretningens<br />
fremtidige grundlag – det er vores virksomhed og det er medarbejderens fremtidige<br />
arbejdsplads.
5<br />
For ikke at efterlade læserne i et tomrum efter at have læst første del i <strong>rapporten</strong>, kommer<br />
der i anden del en række værktøjer og metoder til det videre arbejde med virksomhedens<br />
placering i fremtidens maskinbranche.<br />
Vi håber, at <strong>rapporten</strong> vil give vores medlemmer nogle strategiske input til at finde vejen<br />
ind i fremtiden. Med et citat fra Casey Stengel kan det siges således:<br />
If you dont’t know w<strong>her</strong>e you’re going, you might end up somew<strong>her</strong>e else.<br />
Rigtig god læsning - og husk det er svært at spå om fremtiden – men det er nyttigt!<br />
Lars Møller Andersen<br />
Formand DM-fremtidsudvalg<br />
<strong>Dansk</strong> Maskinhandlerforening<br />
Michael Husfeldt<br />
Direktør<br />
<strong>Dansk</strong> Maskinhandlerforening<br />
<strong>Dansk</strong> Maskinhandlerforening er officiel brancheforening og arbejdsgiverforening for<br />
landbrugsmaskinforretninger i Danmark. Medlemskredsen omfatter 134 hovedforretninger<br />
med i alt 190 udsalgssteder fordelt over hele landet. Medlemmerne omsatte i 2011 for ca.<br />
8,0 mia. kr. fordelt på nyt og brugt materiel samt reservedele og reparationer.<br />
Medlemmerne beskæftigede i 2012 - 2.916 medarbejdere indenfor service, reservedele,<br />
salg og administration.
6<br />
EXECUTIVE SUMMARY<br />
Denne rapport handler om at give en række pejlemærker til landbrugsmaskinbranchen og<br />
alle aktører i branchen frem mod år 2020.<br />
Rapporten har primært haft fokus på ændringer i distribution af produkter og<br />
serviceydelser. Den ”røde” tråd igennem <strong>rapporten</strong> har været, at branchen er drevet af<br />
forandringer, som kommer ude fra i en kombination af ændringer i producenternes<br />
distributionsstrategi og ændringer i kundebehov.<br />
Rapporten Maskinhandleren 2020 har overordnet arbejdet med en hypotese om, at<br />
branchen skal finde en ny vej mod 2020 via konsolidering eller ved at finde en niche.<br />
Endvidere indeholder <strong>rapporten</strong> en række anbefalinger til den lille, mellemstore og store<br />
forretning, om hvilke strategiske overvejelser ledelsen kunne arbejde med de kommende 7<br />
år frem mod 2020.<br />
I et forsigtigt skøn omkring branchens udvikling frem mod 2020 – kan følgende scenarie<br />
opstilles ud fra det markedskort <strong>rapporten</strong> har arbejdet med:<br />
Kilde: Vinderstrategi A/S og DM – Note: Det nuværende antal forretninger som er indsat i de tre<br />
kategorier er kun skønsmæssigt vurderet.<br />
Ca. 35 maskinhandlere har fundet en plads i kategorien ”Niche”. De har specialiseret sig<br />
indenfor et smalt produktområde med fx.: Have & Park, redskabsspecialist med få<br />
mærker, kartoffelmaskinspecialist, sprøjteteknik, traktorspecialist med et enkelt mærke,<br />
servicespecialist, brugte maskiner, lette entreprenørmaskiner, golfmaskiner, rengøringsmaskiner<br />
til industrien, eget importagentur, skovudstyr og maskiner, gyllespecialist m.m.
7<br />
Ca. 35 maskinhandlere har valgt en plads i kategorien ”Forfølgere”. Det er <strong>her</strong> man mere<br />
eller mindre vil sælge alt til alle kundesegmenter. De bedste i kategorien vil formentlig med<br />
en god forretningsmodel kunne skabe en fornuftig indtjening og resten vil levere et<br />
middelmådigt resultat år efter år.<br />
Ca. 30 maskinhandlere vil være i kategorien ”Markedsleder”. Det er <strong>her</strong> vi vil finde de 5<br />
full liner, hvor alle som minimum har traktorer og høstmaskiner i produktpaletten.<br />
Et godt skøn kunne være, at de dækker Danmark med 6 hovedforretninger og med 6<br />
filialer eller servicepartnere for at dække forretningens udkantsområder.<br />
Der er i dag ca. 135 forretninger i DM med 55 filialer. Det betyder, at såfremt ovennævnte<br />
scenarie bliver en realitet mod år 2020, vil branchen de næste 7 år via opkøb, fusioner og<br />
lukninger blive reduceret med ca. 35 hovedforretninger og ca. 25 filialer.<br />
Andelen af DM-virksomhedsejere, der er over 60 år, udgør ca. 30 % af alle medlemsvirksomheder.<br />
Det betyder, at inden år 2020 skal næsten 1/3 af alle medlemsvirksomheder<br />
formentlig generationsskiftes, sælges eller lukkes.<br />
Dette forhold kan bevirke forskellige lokale konkurrenceforskydninger og sammenlægninger,<br />
opkøb og fusioner mange steder frem mod 2020.<br />
Det forventes, at branchens totalomsætning indenfor salg, service og reservedele vil have<br />
vækst og der vil være begrænsede ændringer af beskæftigelsen i branchen indenfor de<br />
timelønnede medarbejdere. Der må forventes en større reduktion af funktionær ansatte<br />
medarbejdere indenfor administration, reservedele og salg.<br />
Den industri, som vi er en del af, vil komme til at opleve en udvikling, der vil være<br />
kendetegnet ved følgende ”trends” mod 2020<br />
• Totalproduktionen i enheder (uændret eller lidt faldende)<br />
• Antal af kunder (faldende)<br />
• Service koncepter (stigende)<br />
• Ny teknologi (stigende)<br />
• Værdi af industrien (stigende)<br />
• Bæredygtighed i produktionen (stigende)<br />
• Investerings muligheder og interesse (stigende)<br />
Branchen bliver formentligt påvirket af en stigende efterspørgsel af fødevarer og deraf<br />
stigende priser på de varer vores landbrugskunder skal afsætte. Det forventes frem mod<br />
2020, at verdenen får 70 mio. nye borgere hvert år.<br />
Maskin- og redskabsleverandørerne kommer sikkert til at nytænke deres<br />
distributionskanaler – de får muligvis ikke mange ”hyldemeter” i de store full liner<br />
forretninger i 2020. De vil skulle finde deres distribution i niche-forretningen eller i<br />
forfølger-forretningen.<br />
Branchen står overfor at skulle løse både strukturelle og driftsmæssige udfordringer frem<br />
mod 2020.<br />
De strukturelle udfordringer bliver placering af maskinhandlere på Danmarkskortet<br />
indenfor samme full line mærker – Hvad skal reaktionstiden på service være?<br />
Maskinhandlernes forretninger inden for samme mærke har i dag en indbyrdes afstand på<br />
cirka 50 km. Den bliver i perioden fremover øget til det dobbelte - og afstanden mellem<br />
forretningerne vil komme op på 100-120 km afhængig af områdets vejnet og antal<br />
landmænd.
8<br />
Maskinhandlerne, som følger de store full line mærker, skal være villige til at forfølge<br />
målene, som er udstukket af producenten.<br />
Desuden skal de:<br />
• Have samme udvalg af produkter i alle deres forretninger<br />
• Anvende skiltning og øvrig indretning på linje med producentens krav og gå efter at<br />
blive de bedste ved:<br />
o at have brancheviden<br />
o at tjene penge<br />
o have effektive, velkendte og beskrevne arbejdsprocesser<br />
o at have et godt image<br />
o at give kunderne den forventede service<br />
o at kunne dokumentere høj kundetilfredshed fra kundeundersøgelser<br />
o at opfylde producentens mål for markedsandele<br />
Endvidere vil følgende elementer indgå:<br />
• Kunderne skal have mulighed for at få leveret dele hjemme hos sig selv<br />
• Der skal være service- og værkstedsvogne, som kan klare reparationer hos kunden<br />
• Moderne teknologi skal tages i brug og anvendes aktivt til kundesupporten<br />
• Hvis kundeundersøgelserne viser punkter, hvor forbedringer er påkrævet, skal disse<br />
forbedringer iværksættes hurtigst muligt<br />
• Producenten kommer fremover til at yde meget mere assistance til sine<br />
maskinhandlere. Den kendte adfærd, hvor producent og maskinhandler er<br />
modpoler, skal afløses af et tæt samarbejde med fællesnævneren ”partnerskab”<br />
Markedet for landbrugsmaskiner frem mod 2020 vil være præget af:<br />
• Samme eller faldende volumen<br />
• Færre kunder<br />
• Krav om endnu bedre service<br />
• Stadig mere avanceret teknologi<br />
• Krav om øget bæredygtighed<br />
• Værdien af de solgte enheder og ydelser bliver højere<br />
• Branchen bliver mere interessant som investeringsobjekt<br />
For maskinhandlerne gælder det i fremtiden, at:<br />
• Service bliver vigtigste faktor<br />
• Øget fokus på professionel service er påkrævet<br />
• Maskinhandlerne skal have stærk økonomi for at klare kravene<br />
• Tættere samarbejde mellem producent og maskinhandler er en forudsætning<br />
Kunderne vil fremover forvente:<br />
• At kunne købe højteknologiske produkter, som er nemme at bruge, er pålidelige og<br />
har høj komfort for brugerne<br />
• Høj produktivitet fra maskinerne, der har lave omkostninger via teknologiske<br />
løsninger som online fjernovervågning på mange planer inklusiv autostyring m.m.<br />
• At kende driftsomkostningerne via faste aftaler om køb, leje og leasing inklusiv<br />
løbende service, reparationer m.m.
9<br />
• Fleksible løsninger, der også indeholder service, oplæring og finansiering<br />
• Gennemskuelig livstids produktcyklus såvel miljømæssigt som økonomisk<br />
• Professionel håndtering af alle typer kunder lige fra de store professionelle til<br />
hobbybrugerne<br />
• At kommunikationen til dem tilpasses deres aktuelle behov<br />
• Stadig øget brug af IT<br />
Hos mange store maskinhandlere vil lederen i 2020 være en koncernchef frem for en<br />
maskinhandler. Der vil være en professionel bestyrelse og aktionærer, som har<br />
forventninger til ledelse og indtjening.<br />
Hele branchen står overfor store opgaver omkring at udvikle en forretningsmodel med<br />
fokus på indtjening. Branchen har i gennemsnit en combined ratio på 98,5, hvilket betyder<br />
at der kun er tjent 1,50 kroner (2011 tal), når der er omsat for 100 kroner. Selv en forkert<br />
strategi bør ikke kunne føre til et så dårligt resultat.<br />
Både indtjeningen på salg og service skal øges. Desuden er en væsentlig reduktion i<br />
kapitalbindingen af reservedelslagere nødvendigt via samarbejde og mere effektiv<br />
udnyttelse af distributions muligheder.<br />
Branchen har et varelager af reservedele på knap 3. mia. kroner (i bruttopriser), hvoraf<br />
knap 600 mio. kroner er indsat som realisationsvarer – omsætningshastigheden er<br />
skønsmæssige i gennemsnit under 2. Alene kapitalomkostninger til at finansiere<br />
varelagerne af reservedele er med til at trække en væsentlig indtjeningsmulighed ud af<br />
branchen.<br />
Med en gennemsnitlig overskudsprocent i branchen på 1,5 % før skat i 2011 (i<br />
2010 0,32 % og i 2009 minus 0,73 %) – står hele branchen med ryggen mod<br />
muren – det eneste positive man <strong>her</strong> kan sige er, at det vil afholde mange fra at<br />
gå ind i eller starte op i branchen. Modsat kan det måske friste nogen til at gå<br />
ind i branchen med den forudsætning, at det må kunne gøres bedre med en ny<br />
konkurrencedygtig forretningsmodel.<br />
Citat: Branchedirektør Michael Husfeldt
10<br />
METODE OG DATAGRUNDLAG<br />
De analyser og fremtidsscenarier, du kan læse om på de kommende sider, er baseret på<br />
vidensdeling i tænketanken samt indlæg og interview med en række aktører i og omkring<br />
branchen.<br />
Rapporten er afgrænset til primært at omhandle landbrugsmaskinmarkedet og landbrugets<br />
udvikling, da det for mange forretninger lige nu er <strong>her</strong> den største omsætning hentes hjem<br />
indenfor salg, service og reservedele.<br />
Rapporten har ikke umiddelbart forholdt sig til alle de andre kundesegmenter, som mange<br />
medlemsvirksomheder også opererer i med salg, service og reservedele. Her kan nævnes<br />
rigtig mange segmenter som f.eks. maskinstationer, skoventreprenører, privatmarkedet,<br />
have og park, boligselskab, kommuner, regioner, stat, forsvaret, bygge- og entreprenørvirksomheder,<br />
anlægsgartnere, samt fritid, jagt og fiskeri, m.fl.<br />
Medlemmer DM-tænketank havde det første møde i juni måned 2012 på Fyn, med<br />
drøftelser om arbejdet og målet med tænketanken. På mødet havde vi et indlæg fra<br />
direktør Otto Freiesleben, Nellemann Agro.<br />
Efter en lang karriere i landbrugsmaskinbranchen har Otto Freiesleben om nogen været<br />
med til at præge branchen og sætte dagsordenen omkring maskinhandlerudvikling, og<br />
arbejdet i ”feltet” mellem producentens og maskinhandlerens forventninger til fremtiden.<br />
Otto Freiesleben fortalte sin historie om sit virke og udfordringer og ikke mindst, hvordan<br />
han ser fremtiden.<br />
Næste møde holdt vi i december 2012 med indlæg og debat med forfatter og<br />
strategiekspert Mikael Vest, formand Johanne Marie Laursen, Landboungdom og<br />
afdelingsleder Svend Friis Bak fra Landbrug og Fødevarer.<br />
I starten af marts måned var en del af gruppen i DM-tænketank på studietur til USA med<br />
besøg og møder hos CNH (Case IH) i Burr Ridge og Deere & Company globale<br />
hovedkontor i Moline.<br />
Foto: Fra studieturen til USA Foto: Fra første møde i DM- tænketank på Fyn<br />
Endvidere besøgte gruppen John Deere maskinhandleren Barker Implement i Knoxville i<br />
Iowa, entreprenør og landbrugsmaskinforretning Ziegler Cat i North Mankato i Minnesota<br />
og Titan Machinery (Case IH og New Holland maskinhandler) i Fargo i North Dakota og<br />
RDO Equipment (John Deere maskinhandler) i Moorhead, North Dakota.<br />
Turen har bidraget til en større forståelse for de nødvendige forandringer som branchen vil<br />
gennemgå frem mod år 2020.
11<br />
På turen blev der afviklet tre møder i DM-tænketank med refleksion efter besøg og møder,<br />
samt debat og dialog til det videre arbejde med <strong>rapporten</strong>.<br />
Det sidste møde i DM-tænketanken blev afholdt i april måned med et indlæg ved direktør<br />
Per Stjernqvist, VOLVO Entreprenør Maskiner A/S i Danmark.<br />
DM-tænketank arbejdsproces igennem et år:<br />
Kilde: DM<br />
Juni 2012<br />
Møde 1<br />
Marts 2013<br />
Møde 3 - studietur til<br />
USA<br />
December 2012<br />
Møde 2<br />
April 2013<br />
Møde 4<br />
Sekretariatet og<br />
Vinderstrategi skriver<br />
færdigt udkast<br />
Michael Husfeldt har under processen gennemført en række anonyme interviews med<br />
personer i medlemsvirksomheder, importørvirksomheder og salgsselskaber. Fælles for<br />
disse interviews er, at personerne er blevet forelagt forskellige udviklingsscenarier for<br />
branchen, som de efterfølgende har givet deres kommentarer og synspunkter til. De er<br />
ikke blevet citeret for noget i <strong>rapporten</strong> og har kunnet tale frit.<br />
DETAGERNE I DM-TÆNKETANK FORTÆLLER<br />
Der er lavet 8 anonyme interviews med udvalgte deltagere i DM-tænketank, disse findes i<br />
<strong>rapporten</strong>s bilag 1.<br />
Her kommer nogle korte udsagn fra interviewene:<br />
Februar 2013<br />
Sekretariatet skriver<br />
udkast til <strong>rapporten</strong><br />
Maj 2013<br />
Præsentation på DMchefmøder<br />
2013<br />
Målet er en forretning, der er gearet til at blive overtaget af en anden til en fornuftig<br />
pris inden for de næste 5-10 år, eller som indgår i fusion eller strategisk alliance.<br />
Nuværende model holder ikke.<br />
En forretningsmodel med familien som eneejer er efter vores opfattelse ikke holdbar<br />
fremover. Det kan sagtens være muligt, at familien indgår personalemæssigt eller<br />
som en del af ejerkredsen i en fremtidig virksomhed. I 2020 er der på den baggrund<br />
ikke forventninger om at have en virksomhed, der er som nutidens virksomhed.
12<br />
Vi ønsker gode forhandlinger, der genererer overskud. Det behøver ikke<br />
nødvendigvis at være af selvkørende maskiner. Vi har nemlig for længst indset, at<br />
det ikke er muligt at betjene alle segmenter og ej heller sælge og servicere et bredt<br />
program af maskiner.<br />
Fordelen ved at øge størrelsen på virksomheden betragteligt er, at der bliver<br />
mulighed for at ansætte medarbejdere, der kan fokusere helt på områder som<br />
markedsføring, personaleledelse, organisering af arbejdsgange med videre.<br />
Hvis det ikke er muligt at vokse sig større, er den eneste vej frem at specialisere sig<br />
inden for en niche. Det er vores egen erfaring.<br />
Efter vores opfattelse ser fremtiden fornuftig ud, men der bliver plads til færre<br />
maskinhandlere end i dag. Der vil være det halve antal ejere tilbage i 2020, men der<br />
vil være næsten det samme antal udsalgssteder som nu.<br />
Mit indtryk er, at maskinhandlerne ikke selv giver op, men skal presses ud, dog mest<br />
på grund af dårlig økonomi.<br />
Manglende muligheder for generationsskifte vil også få mange forretninger til at lukke<br />
eller blive overtaget af andre.<br />
Vi skal selv blive dygtigere og få mere styr på personalets kvalifikationer og<br />
kompetencer på alle områder. Det vil sige salg, reservedele og værksted.<br />
Fokus skal være mere snæver, og som ejer er det vigtigt at turde uddelegere til<br />
medarbejderne, der vil og kan tage ansvar mod at rapportere om deres område<br />
regelmæssigt. Med 110 procent fokus inden for eget ansvarsområde, vil det blive<br />
mere profitabelt at være maskinhandler end i dag, hvor der spildes for mange<br />
resurser på at være med i det hele.<br />
Vi har nu en størrelse, hvor vi enten kan blive større ved organisk vækst, ved at<br />
fusionere med andre eller ved at opkøbe andre maskinforretninger. Alternativet er at<br />
blive en lille nichemaskinhandler.<br />
Vi er nødt til at være stærke i fremtiden, fordi kunderne bliver store og vil indgå i store<br />
handler med dyrt brugt, som efterfølgende skal finansieres.<br />
Jeg kan godt forestille mig hele Danmark samlet under en maskinhandlers paraply<br />
med hovedkontor og afdelinger placeret med passende afstand.<br />
Mener, at mange af de nuværende store danske maskinhandlere er for små til at<br />
være store, fordi de ikke kan specialisere medarbejderne og have dedikerede<br />
medarbejdere til stabsfunktionerne.<br />
Leverandørerne skal være mere ambitiøse på vores og egne vegne. De bør også<br />
fokusere mere på at have økonomisk sunde maskinhandlere end at kapre<br />
markedsandele.<br />
De familieejede maskinforretninger bør hente eksterne resurser ind i deres<br />
bestyrelser, hvis branchen ikke bliver mere professionel og formår at tilpasse sig<br />
fremtiden, ender den som perlegrus-mekanikere.<br />
Drømmen er en omsætning på mindst 100 mio. kroner og et overskud på fem mio.<br />
kroner For at nå det skal medarbejderne være medansvarlige for den daglige drift og<br />
optimering. Branchen har gode medarbejdere, som skal uddannes til at blive endnu<br />
bedre.
13<br />
Jeg tror på, at vores egen forretning vil have et større geografisk område i fremtiden.<br />
Der er mange måder at opnå en sådan vækst på. Det kan være ved at fusionere eller<br />
ved organisk vækst, hvor vi venter på, at andre ophører.<br />
Hvis der sker fusion med andre, vil det være nødvendigt med nye moderne<br />
bygninger. Problemet er, at eksisterende ejendom ikke er meget værd, når den ikke<br />
anvendes til nuværende formål. Det kan blive vanskeligt at finansiere nybyggeri.<br />
Jeg vurderer dog fremtidens muligheder som positive og vil stadig være i branchen<br />
om 10 år.<br />
Vi snakker for meget og gør for lidt. For eksempel skal udfordringen med at omsætte<br />
brugt løses - det koster for meget at istandsætte brugte maskiner.<br />
Min frihed og uafhængighed tæller mest i mit liv som maskinhandler.<br />
Eliten af maskinhandlere vil sætte sig på de store mærker inden for traktorer og<br />
andre selvkørende maskiner, fordi maskinerne bliver mere og mere teknologisk<br />
avancerede.<br />
Der skal være 100 procent fokus på det, man er god til. Det er forudsætningen for at<br />
opnå overskud og omsætning. Det kan blive nødvendigt at skippe forhandlinger for at<br />
nå det mål.<br />
At udviklingen frem mod 2020 fordrer, at flere går sammen for at danne en<br />
maskinhandel, der har et betragteligt større område end nu. Den kan eventuelt have<br />
flere traktormærker.<br />
Det er farligt at investere i en tid, hvor det er uvist, hvad de store mærker kan finde<br />
på at kræve af sit fremtidige maskinhandlernet.<br />
Jeg forudser, at der på producentsiden kan ske opkøb og fusioner, der kan give<br />
kraftige forandringer i vores virkelighed som maskinhandlere.<br />
Måske er det en god ide at lave et outlet sammen med andre maskinhandlere, så de<br />
brugte maskiner hurtigere kan omsættes. Især vil det være en god idé at placere<br />
maskiner der, som ikke er i egen forhandling.<br />
Jeg tror, at producenterne af maskinerne finder det fornuftigt, at også<br />
maskinhandlerne har en god indtjening. For at nå dertil må det forventes, at<br />
producenterne af selvkørende maskiner vil kræve indsigt i virksomhedernes<br />
regnskaber og øvrige nøglefaktorer.<br />
Jeg ser lyst på fremtiden, og jeg kan sagtens se for mig, at en dansk maskinhandel<br />
bliver så stor, at den kan have medarbejdere i stabsfunktioner som servicechef,<br />
brugtchef, HR-medarbejder med flere.<br />
Lige nu er det dog sådan, at mange danske maskinhandlere er for små til at være<br />
store og for store til at være små. De står i et vadested.
BRANCHENØGLETAL FOR 2012<br />
14<br />
For at anskueliggøre branchens udfordringer og udviklingsmuligheder har vi lavet et<br />
udtræk af regnskabsnøgletal for medlemmer i <strong>Dansk</strong> Maskinhandlerforening.<br />
Analysen bygger på regnskabstal fra følgende antal medlemsvirksomheder i 2009, 2010<br />
og 2011:<br />
Omsætning 2011<br />
Antal<br />
2010 2009<br />
- 30.000.000 40 47 42<br />
30.000.001 - 90.000.000 46 44 45<br />
90.000.001 - 23 18 19<br />
Først kigger vi på, hvor mange medlemsvirksomheder der har haft overskud i perioden.<br />
Det er gruppen fra 0 - 30 mio. kroner i omsætning i 2011, der har den største andel af<br />
virksomheder (knap 40 %) som ikke har leveret et økonomisk resultat, der har givet<br />
overskud før skat. I gruppen fra 30 – 90 mio. kroner har godt 80 % generet et overskud på<br />
bundlinjen i 2011, og gruppen med en omsætning på mere end 90 mio. kroner har ca. 90<br />
% et overskud i 2011.<br />
Kilde: DM egne beregninger<br />
Når vi kigger på afkast af den investerede kapital har gruppen med en omsætning på mere<br />
end 90 mio. kroner leveret langt det bedste resultat med ca. 6,5 % i afkast – alle 3 grupper<br />
har i perioden forbedret resultatet væsentligt.
Kilde: DM egne beregninger<br />
15<br />
Forrentningen af virksomhedernes egenkapital har de senest år udviklet sig positivt i alle<br />
grupper.<br />
Kilde: DM egne beregninger<br />
Andelen af virksomheder med positiv egenkapital er støt stigende i gruppen 0 - 30 mio.<br />
kroner hvorimod gruppen 30 – 90 mio. kroner er gået tilbage i perioden 2010 til 2011.<br />
Gruppen med en omsætning på mere end 90. mio. kroner har i hele perioden haft en<br />
positiv egenkapital.
Kilde: DM egne beregninger<br />
16<br />
I hele perioden er soliditetsgraden størst i gruppen 30. – 90. mio.. Gruppen 0.- 30. mio. er<br />
faldende og er nu under 25 %.<br />
Kilde: DM egne beregninger
17<br />
Omsætningsfordelingen blandt DM medlemmer viser, at den største gruppe (i alt 15<br />
virksomheder) ligger i omsætningsintervallet mellem 50. – 60. mio. kroner.<br />
13 virksomheder har haft en omsætning der er større end 250 mio. kroner i perioden.<br />
Kilde: DM egne beregninger<br />
Andelen af DM virksomhedsejere, der er over 60 år udgør ca. 30 % af alle medlemsvirksomheder.<br />
Det betyder at inden år 2020 skal 1/3 af alle medlemsvirksomheder formentlig<br />
generationsskiftes, sælges eller lukkes.<br />
Dette forhold kan frem mod 2020 bevirke forskellige lokale konkurrenceforskydninger og<br />
sammenlægninger, opkøb og fusioner.<br />
Kilde: DM egne beregninger
18<br />
Total omsætningen i branchen (kun DM-medlemmer) blev i 2011 ca. 8 mia. kroner mod<br />
ca. 7,3 mia. kroner i 2010 (omsætningen = salg af nye og brugte maskiner, traktorer,<br />
service og reservedele) – frem mod 2020 forventes en stigende omsætning til ca. 10,5<br />
mia. kroner med baggrund i prisstigninger, lave renteomkostninger og løbende behov for<br />
investering i udskiftning og ny teknologi. (røde søjler = prognose frem mod 2020)<br />
Kilde: DM<br />
En række af positive og negative forhold som kan få indflydelse på branchens udvikling og<br />
struktur.<br />
Kilde: DM<br />
Positive effekter<br />
•Stigende population = flere fødevarer<br />
•Nye produkter – brancheglidning<br />
•Internationalisering<br />
•Øget salg af brugt i udlandet<br />
•Øget timepriser<br />
•Salg af viden/rådgivning<br />
•Salg af service<br />
•Bedre konjunkturer<br />
Negative effekter<br />
•Politiske redaktioner<br />
• Dyrevelfærd<br />
•Mangel på medarbejdere<br />
•Internationalisering – udenlandske<br />
forhandlere i DK<br />
•Stigende omkostninger / mindre<br />
konkurrencekraft<br />
•Global gennemsigtighed på priser<br />
•Finansieringsforhold for landbruget i DK<br />
•Strukturudvikling i DK – færre landbrug<br />
•Brancheglidning – nye aktører i<br />
maskinbranchen<br />
•Producenter overtager detailledet i<br />
maskinbranchen
19<br />
Branchens omsætning kan nogenlunde fordels således (gennemsnit ud fra 2011<br />
omsætningen)<br />
Kilde: DM<br />
Vi har udtaget en stikprøve på 105 regnskaber på DM-medlemmer ud af 137 mulige.<br />
Disse 105 medlemsvirksomheder havde i 2011 en samlet omsætning på 6,4 mia. kroner<br />
dvs. en gennemsnitlig omsætning på ca. 61 mio. kroner. Disse 105 medlemsvirksomheder<br />
lavede et samlet overskud før skat på ca. 100 mio. kroner det svarer til 1,5 % før skat.<br />
I 2010 omsatte samme gruppe for ca. 5,6 mia. kroner med et overskud før skat på ca. 18<br />
mio. kroner (0,32 % før skat) og i 2009 var omsætningen i samme gruppe 5,8 mia. kroner<br />
med et minus på ca. 42 mio. kroner (-0,73 %).<br />
Med en gennemsnitlig overskudsprocent i branchen på 1,5 % før skat i 2011 (i<br />
2010 0,32 % og i 2009 minus 0,73 %) – står hele branchen med ryggen mod<br />
muren – det eneste positive man <strong>her</strong> kan sige er, at det vil afholde mange fra at<br />
gå ind i eller starte op i branchen. Modsat kan det måske friste nogen til at gå ind<br />
i branchen med den forudsætning, at det må kunne gøres bedre med en ny<br />
konkurrencedygtig forretningsmodel.<br />
Citat: Branchedirektør Michael Husfeldt
20<br />
LANDBRUGSMASKINMARKEDET FREM MOD 2020<br />
Robot eller fjernstyrede maskiner og ”Smart Farming”<br />
Kilde: Blue River Technology<br />
Teknologien findes i dag, hvor der allerede bl.a. i frugtplantager kører førerløse<br />
robotmaskiner og klarer simple sprøjteopgaver i rækkeafgrøder. I følge engelske og<br />
svenske artikler vil disse selvkørende robotter formentligt være taget mere i brug i 2020,<br />
også til i højere grad at styre maskinerne fra et andet sted end fra en førerkabine.<br />
GPS, RTK, GOOGLE-Earth bruges til, at styre maskinernes funktioner, holde retningen<br />
inden for meget få centimeter på marken, automatisk at åbne og lukke dyser enkeltvis,<br />
registrere alle handlinger, det være sig såmængde, gødningsmængde, sprøjtemiddel og<br />
mængde, høstudbytte, fugtighed, tørstofindhold, tidsstyring af alle opgaver. Det hele kan<br />
registreres helt nøjagtigt på GPS/RTK/GOOGLE position, og derved kan man sammen<br />
med vejrdata om temperatur, nedbørs- og vandingsmængde beregne mulighederne for at<br />
optimere udbyttet på det enkelte jordlod.<br />
Maskinhandleren kan samtidig holde øje med traktoren eller maskinen, via online kontakt,<br />
hvor der genereres informationer om motorens, transmissionens og andre systemers<br />
effektivitet. Disse informationer lagres og kan danne grundlag for planlægning af næste<br />
serviceeftersyn med hensyn til tidspunkt og hvornår der er en montør i nærheden. Dette<br />
kan være med til, at minimere maskinhandlerens omkostninger i forbindelse med indgåede<br />
servicekontrakter. Alternativt kan landmanden have lejet sine maskiner ved<br />
maskinhandleren?<br />
Informationer indsamles, og bruges til ”Smart Farming”- et udtryk for, at alle funktioner<br />
overvåges og samles i et program, som giver mulighed for at analysere og bearbejde data,<br />
for bedre optimering af f.eks. kornvognens placering inden næste tømning af<br />
mejetærskeren. Det giver mulighed for at udbygge og bruge informationerne til mere<br />
”bløde værdier” så som rådgivning fra såvel maskinhandleren som af andre konsulenter.<br />
Der vil også være mulighed for at sammenligne tre forskellige chaufførers/maskiners<br />
effektivitet og forbrug, ved det samme type arbejde.<br />
Tilsvarende kan der laves ”Smart Farming” på bedriften, hvor det er foderet og medicinen,<br />
der kan overvåges på hvert enkelt dyr, det giver mulighed for optimering og sporbarhed.
21<br />
Større maskiner<br />
Store maskiner kan være en logisk løsning til at optimere, dog er der grænser for hvor<br />
store maskiner man lovligt kan komme rundt med på vejnettet. Samtidigt vejer store<br />
maskiner ofte også mere og dette kan betyde, at man beskadiger marken. Vælger man at<br />
bruge faste kørespor, så begrænses skaderne til disse bestemte kørespor. Dette stiller<br />
krav til maskinbredden da sporvidden på traktor og vogn skal passe til mejetærskerens<br />
sporvidde.<br />
Droner med kamera og GPS/RTK/GOOGLE påmonteret kan flyve over afgrøden, hvorved<br />
man kan bestemme, hvor på marken der findes ukrudtsplanter og hvilke. Sprøjtens enkelte<br />
dyser kan styres af informationerne fra markkortet, så man derved kun ”pletbehandler”,<br />
hvor det er nødvendigt. Gevinsten er mindre pesticidforbrug og mindre kørsel i marken.<br />
Krav til maskinerne<br />
Bredere maskiner med flere funktioner for derved at undgå flere overkørsler, som er<br />
tidskrævende, dyre og belaster jorden og miljøet – kraftoverføringsaksler og hydrauliske<br />
systemer er tunge og effektkrævende, så derfor arbejder flere maskin- og<br />
traktorfabrikanter på, at udvikle maskiner, der drives af elektriske motorer og derved opnå<br />
at maskinerne bliver ”slanket. Elektriciteten skal produceres af traktoren, da man ikke kan<br />
lagre så meget på et batteri, derfor produceres der traktorer, som kan producere el (380<br />
Volt) og som har en sammenkobling til redskaberne.<br />
El og styringen af forskellige maskiner, stiller krav til kommunikationen fra og til traktoren,<br />
hvilket ISOBUS gerne skal medvirke til. Mange maskiner har allerede indkodet forskellige<br />
grundindstillinger til diverse afgrøder, disse kan bruges som de er, men kan finjusteres<br />
efter behov, viden, erfaring, vind og vejr.<br />
Yderligere krav<br />
Al denne teknologi kræver særlig uddannelse af såvel chaufføren som af diverse<br />
mekanikere. Chaufføren skal som minimum kunne finde ud af at betjene ”mindste”<br />
program, som er forprogrammeret til diverse arbejdsopgaver – desværre bruger de fleste<br />
typisk kun de simple forprogrammerede funktioner, og får derfor ikke fuldt udbytte af de<br />
funktioner og værdier som de har købt.<br />
GPS/RTK styringer, antenner og kalibreringer, computere som kommunikerer, justerer og<br />
beregner automatisk – kræver viden inden for automatik, styringer og programmering.<br />
380 Volt elektriske kabler, stik og el-motorer stiller i højere grad nogle udfordringer til<br />
mekanikeren. El-motoren, som skal udføre justeringerne via ordrer fra computeren, eller<br />
via ind programmeringer fra chaufføren, skal fungere meget præcist, og er dette ikke<br />
tilfældet, skal mekanikeren kunne finde og måle hvor fejlen ligger.<br />
Rekrutteringen, uddannelsen, efteruddannelsen og ”fastholdelse” af personel bliver mere<br />
og mere vigtigt, at prioritere og videreudvikle på, da specialviden er alfa og omega.<br />
Skal man være mærkeforhandler for at kunne servicere, fejlfinde og slette fejl?<br />
Indtil videre har der ikke været så stor konkurrence på dette område, da markedet ikke har<br />
været så stort, men efterhånden som der kommer computere på alt, er behovet for at<br />
kunne kommunikere med andre mærker, end dem man selv sælger, blevet større. Derved<br />
er der ved at være et attraktivt marked inden for landbrugsmaskinerne, på samme måde<br />
som der har været i auto- og lastvognsbranc<strong>her</strong>ne i flere år.<br />
Der findes nu udbydere af computertestere, der kan kommunikere med de fleste mærker<br />
og modeller inden for landbrugs- og entreprenørmaskiner. Disse bliver efter eget udsagn<br />
opdateret næsten lige så hurtigt som de gør fra mærkeleverandørerne. Der kan være
22<br />
nogle ting de ikke kan, men det mest almindelige mener de at kunne, og det vil derfor<br />
betyde, at man ikke nødvendigvis behøver at være mærkeleverandør, for at servicere,<br />
fejlfinde og slette fejl.<br />
Nye brændstoftyper<br />
Der er flere alternativer til fossile brændstoffer. I Danmark har vi i dag to mindre anden<br />
generations biodieselanlæg, der kan lave henholdsvis ”Griesel”, som laves af affald fra<br />
slagterierne, og biodiesel lavet på andre affaldsprodukter (flis, halm etc.), hvor halm er en<br />
af hovedingredienserne, altså biodiesel som ikke er baseret på fødevarer.<br />
Samtidigt kører der nogle forsøg med at fremstille brændstof af alger, og der er fremstillet<br />
køretøjer, der kan køre på brint. Det afhænger meget af økonomien, om de bliver ført ud i<br />
større skala. For at køre på ren biodiesel kræver det at motoren er specielt indrettet.<br />
Den danske energistrategi<br />
Med strategien fremlægger regeringen en række energipolitiske tiltag, der allerede på kort<br />
sigt vil mindske afhængigheden af fossile brændsler markant. Alene i perioden frem til<br />
2020 vil strategien reducere anvendelsen af fossile brændsler i energisektoren med 33 %<br />
set i forhold til 2009. Derudover vil strategien øge andelen af vedvarende energi til 33 % i<br />
2020 og sænke bruttoenergiforbruget i 2020 med 6 % i forhold til 2006 som følge af et<br />
markant fokus på energieffektivisering.<br />
Biogas<br />
Ifølge ”Brancheforeningen for biogas” i Danmark er der planer omkring opbygning af flere<br />
anlæg fra 2014. Til forskel fra de tyske anlæg, vil man ikke producere biogas på fødevarer,<br />
men i stedet satse på at producere på organisk affald fra forskellige produktionsformer,<br />
<strong>her</strong>under gylle, dybstrøelse, slagteriaffald, husholdningsaffald, halm m.m. Planen er<br />
desuden at flere køretøjer i fremtiden skal til at køre på biogas. Denne plan kræver<br />
specielt indrettede motorer, der kan køre på biogassen.<br />
Den afgassede gylle, som er mere tyndtflydende efter afgasningen, vil efterfølgende kunne<br />
udbringes med slangebom på markerne som gødning. Den tyndtflydende gylle trækker<br />
nemmere og hurtigere ned i jorden, hvor planterne bedre kan optage den, og der vil derfor<br />
være mindre lugtgener, pga. lugten mindskes når det er afgasset, men også fordi det<br />
trænger hurtigere ned. Samtidigt vil der være mindre energiforbrug når gyllen ikke<br />
behøver, at blive nedfældet, lige som der er mulighed for bedre udnyttelse i forskellige<br />
etablerede afgrøder, som har det lidt svært med den tyktflydende gylle og nedfældning vi<br />
kender i dag.<br />
Bioolie<br />
Et forskerhold på Aalborg og Aarhus universiteter har fundet en metode til fremstilling af et<br />
råolielignende produkt, som også er fremstillet af de samme råvarer, altså gylle og<br />
organisk affald. Metoden kaldes HTL.<br />
HTL-metoden har været kendt siden 1930'erne uden rigtig at slå an. Men nu har<br />
universiteterne og firmaet sammen fundet frem til en ny måde at gøre tingene på.<br />
Biomassen bliver omdannet til et råolielignende produkt, en række vandopløselige<br />
biprodukter i form af mindre organiske molekyler – hvilke og hvor mange afhænger af<br />
hvilken type biomasse man bruger – og endelig lidt aske som bundfald.<br />
Bioolien minder så tilpas meget om fossil råolie, at man på oliebranchens nuværende<br />
anlæg vil kunne forarbejde bioolien videre til diesel, benzin og endda brændstof til fly. Den<br />
rå olie fra processen kan bruges som fuelolie i skibe.
23<br />
Til forskel fra fx. bioethanol, behøver man ikke at omstille eller skifte motor eller blande<br />
biobrændstoffet op med benzin. Jetmotorer kan fx ikke bruge bioethanol.<br />
Den nye slags bioolie har det, man i transportbranchen kalder for ”gode drop-inegenskaber”.<br />
Det betyder, at den forholdsvist let kan kobles ind i vores samfunds<br />
eksisterende teknologi.<br />
Nu bliver det, vi i dag kender som affaldsprodukter, til en efterspurgt råvare, vil der så<br />
være gylle nok? Er der nok organisk affald? Kan den afgassede gylle forsætte over i HTL<br />
anlægget?<br />
Under alle omstændigheder skal såvel konventionelle landmænd (ikke økologer) som<br />
maskinhandlerne i 2020 sikkert regne med, at udkørsel med såvel gylle som møg og<br />
dybstrøelse på markerne, formentligt næsten vil ophøre, fordi det fremover vil være en<br />
råvare med en vis værdi ud over almindelig gødnings værdi.<br />
Foto: DM<br />
LANDBRUGET LIGE NU OG FREM MOD 2020<br />
Landbrugsproduktionen i Danmark er mangfoldig, og omfatter mange forskellige<br />
produktionsgrene, lige fra produktion af svinekød, oksekød, fjerkræ og mælk, til produktion<br />
af kartoffelmel, græsfrø og minkskind. Produktionsværdien af landbrugsprodukter, når de<br />
forlader landmanden udgør knap 80 mia. kroner. Produktionen er ca. 0,15 mio. tons<br />
oksekød, 4,88 mio. tons mælk, 8,79 mio. tons korn, 2,01 mio. tons svinekød, 0,22 mio.<br />
tons fjerkræ og ca. 15 mio. stk. minkskind. Fødevareerhvervet yder et betydeligt bidrag til<br />
opretholdelsen af det danske velfærdssamfund. Det sker blandet andet ved en betydelig<br />
beskæftigelse ikke mindst i yderområderne i Danmark. De mange arbejdspladser skaber<br />
økonomisk vækst. Derudover betaler fødevareerhvervet en lang række skatter og afgifter,<br />
som også er med til at finansiere det danske samfund. Der er ca. 141.000 jobs fordelt på<br />
knap 100.000 arbejdspladser i landbruget og fødevareindustrien – og resten som<br />
følgejobs. Ca. 60 % af overskuddet fra handelsbalancen kommer fra fødevareerhvervet og<br />
produktionsværdien udgør ca. 148 mia. kroner. Den danske landbrugs- og fødevaresektor<br />
er den tredjestørste fødevareklynge i verden.<br />
Eksplosiv vækst i Asiens middelklasse vil give den danske eksport mange muligheder.
Værdien af landbrugs- og fødevareeksport og prognose/mål frem mod 2016<br />
Kilde: Landbrug og Fødevarer<br />
24<br />
Landbrugets indtjening har de seneste år været presset af lave priser på visse<br />
landbrugsvarer, samt høje priser på inputfaktorer. Men landbruget er i den kommende<br />
periode på vej mod en markant øget indtjening.<br />
EU forudser netop i en ny rapport og prognose, at frem mod 2022 vil der konstant være en<br />
stigende efterspørgsel efter planteprodukter og mælk.<br />
Der er dog et paradoks i Danmark, der er masser af langsigtede muligheder, men mange<br />
vanskelige kortsigtede udfordringer, med et konstant pres fra nye skatter, afgifter og ekstra<br />
regler om fx. dyrevelfærd og miljø. Og en kreditklemme, som stadig hindrer mange nye<br />
investeringer.<br />
Siden 1990 har der pågået en voldsom strukturudvikling i dansk landbrug – antallet af<br />
bedrifter over 10 ha er nu nede på ca. 30.000, hvoraf ca. 12.000 kan betegnes som<br />
heltidsbrug.<br />
Antal bedrifter over 10 ha, 1.000 stk.<br />
Kilde: Danmarks Statistik
25<br />
Fordeling af areal og bedriftsstørrelser i Danmark<br />
Kilde: Landbrug & Fødevarer - Fakta om erhvervet 2012<br />
Fremskrivning af bedriftsstrukturen i Danmark<br />
Kilde: Danmarks Statistik, Fødevareøkonomisk Institut og egne beregninger fra Landbrug og<br />
Fødevarer - Note: Fremskrivning fra 2007/08<br />
Det skal bemærkes, at ovenævnte er et meget forsigtigt skøn for 2020 – men nok det mest<br />
realistiske skøn vi kan forholde os til i denne rapport.<br />
Vi vurderer, at prognosen for antal bedrifter i Danmark 2020 er meget sandsynlig og bør<br />
indgår i vores arbejde med fremtidens maskinforretning.
Hvordan ser fremtidens landbrug ud?<br />
Landbrugstyper I (en form)<br />
• Industrialiseret husdyrbrug - vækstvirksomhed med 300 - 5.000 dyreenheder<br />
• Mange husdyrbrug drives i selskabsform<br />
• Ejes af både landmænd, institutionelle investorer og lokale mindre investorer<br />
• Forrest i udviklingen af landdistrikterne<br />
Store planteavler<br />
• Arealgrundlag er både ejet og forpagtet jord<br />
• Virksomhedens forretningsgrundlag er stordrift af højværdiafgrøder<br />
• Herudover vil virksomheden dyrke nye nic<strong>her</strong> med fx medico<br />
Landbrugstyper II (en form)<br />
Nicheproducent<br />
• Forretningsgrundlag er bygget på at skabe oplevelser og merværdi på produkter<br />
• Stor rolle som naturforvalter<br />
Andet erhverv på landet<br />
• Turisme, rideskoler, små fødevarevirksomheder, energiproduktion<br />
• Innovativ - ønsker at omsætte ny teknologi og viden til produkter og resultater<br />
• Landmanden fungerer i højere grad som investor og kapitalforvalter<br />
Deltidslandmand<br />
• Dyrker jorden, men primær beskæftigelse udenfor erhvervet<br />
• Lille gældsætning, robust landbrug<br />
• Liv på landet og sikring af mangfoldigheden<br />
Oversigt over segmenter<br />
Kilde: DM<br />
26
27<br />
LANDMAND ÅR 2020<br />
For ikke ret mange år siden blev mange landmænd nærmest født til at overtage den<br />
fædrene gård, men det er nok ved at være fortid – i dag ser vi, at flere af dem, der går ind i<br />
landbruget, selv har valgt sin uddannelse og fremtid, men kigger man i ind i fremtiden, vil<br />
de som skal lede og drive landbrugsvirksomheder blive udvalgt til jobbet, som leder eller<br />
direktør ligesom i mange andre branc<strong>her</strong>.<br />
Fremtidens ”landmænd” vil blive færre og have mange kompetencer, stor viden og et unikt<br />
drive. Det bliver mere forretningsmanden og familien adskilles fra bedriften.<br />
Forskellen vokser - gårde ligges sammen og forskellen vokser mellem meget små bedrifter<br />
og ”mega” store med fokus på stordrift, flere ansatte, færre ejere og mere samarbejde.<br />
Ejerformen vil både være selveje og lejer-/forpagtermodellen. Finansiering vil komme både<br />
fra realkreditter, pensionskasser, andre landmænd og virksomheder.<br />
Unge landmænd og større bedrifter er klar til at overveje andre modeller for<br />
driften. Landmænd og landbrugselever vil allerhelst selv eje deres gård. De<br />
kommende landmænd er dog i høj grad villige til at overveje andre ejerformer.<br />
<strong>Dansk</strong>e landmænd, både de etablerede og den næste generation, der er i gang med<br />
uddannelsen foretrækker, at det også i fremtiden er dem selv, der personligt ejer gården.<br />
Det viser en spørgeundersøgelse om holdning til ejerformer og finansiering blandt over<br />
3.000 landmænd og landbrugsstuderende foretaget af Videncentret for Landbrug.<br />
Klar til alternativer<br />
I øjeblikket er over 90 % af de danske landbrug drevet som klassisk selveje. Og står det til<br />
landmænd, unge som mere modne, så skal det altså også være sådan i fremtiden.<br />
Således foretrækker ni ud af ti af de etablerede landmænd selveje som den foretrukne<br />
ejerform. Blandt de landbrugsstuderende gælder det otte ud af ti.<br />
Undersøgelsen afslører også, at de unge landmænd og de store bedrifter, trods<br />
forkærlighed for selveje, er klar til at overveje andre modeller for driften. Fire ud af fem<br />
studerende kan godt forestille sig at drive landbrug efter andre modeller, hvis selveje ikke<br />
er muligt. Til gengæld kan kun under halvdelen af de etablerede landmænd acceptere det.<br />
Indflydelse er vigtig.<br />
Således er kun 18 % af de studerende interesseret i at drive landbrug, hvis de ikke sidder<br />
med den bestemmende indflydelse i virksomheden. For de etablerede landmænd er<br />
tanken om ikke at sidde for bordenden helt uspiselig. Kun en ud af tyve er indstillet på at<br />
arbejde som landmand i en model, hvor de ikke selv har den bestemmende indflydelse.<br />
Undersøgelsen demonstrerer også, at landmændene med de største bedrifter er mere<br />
åbne for nye ejerformer, end ejere af mindre landbrug. Selv blandt de største landbrug<br />
med omsætninger på over 10 mio. kroner om året foretrækker otte ud af ti dog stadig<br />
selvejet.<br />
Kom der en bagudrettet integration i landbruget – hvor fx fødevareindustrien ejer eller<br />
driver landbrug – kunne det godt give store perspektiver men også en konfliktfyldt vej. På<br />
den ene side kan man løse finansielle, størrelsesøkonomiske og forsyningsmæssige<br />
udfordringer, men på den anden side kommer det let til et opgør med den hidtidige ejer- og<br />
ledelsesstruktur i primærlandbruget. Bagudrettet integration er i betydelig vækst flere<br />
steder i verden. Flere store amerikanske agro- og fødevarevirksomheder har således som<br />
direkte mål at opkøbe landbrug for at sikre råvareforsyninger.<br />
Kilde: Tidsskrift for landøkonomi
28<br />
Maskinhandleren skal forstå kundebehov og processer i fremtiden<br />
Et moderne landbrug består i dag af mange komplekse ledelses- og arbejdsprocesser,<br />
som bl.a. består af ledelse og planlægning, maskinindkøb, markarbejde, foderhåndtering,<br />
vedligeholdelse af maskiner, opfølgning og tilbagemelding eller evaluering.<br />
Det er <strong>her</strong> maskinhandleren skal medvirke til at forbedre effektiviteten i produktionen, det<br />
er i det felt maskinhandleren kan arbejde med stærke kunderelationer og professionel<br />
rådgivning og sparring.<br />
Foto: DM<br />
MOD 2050 – DER BLIVER ET YNDIGT LAND<br />
Kan man forudsige, hvordan det danske samfund vil se ud om 4 årtier? Svaret er NEJ, det<br />
kan man ikke. Til gengæld kan man lære en masse ved at gøre forsøget skriver Realdania<br />
i deres rapport 2050 – ”Der bliver et yndigt land”<br />
At tegne konturer af fremtiden er en effektiv og nyttig måde at analysere nutiden på. Det<br />
skaber en forståelse for, hvordan vores samfund udvikler sig, og hvordan vi kan realisere<br />
samfundsmæssige målsætninger.<br />
Planlæg fremtiden – du skal tilbringe resten af dit liv i den (citat Mark Twains)<br />
I år 2050 har Danmark måske kun 1.000 storlandbrug, 20 agroindustrielle klynger og 3<br />
højteknologiske bioraffinaderier.<br />
9 ud af 10 danskere bor i byer<br />
• 1.5 mio. danskere bor i det østjyske bybælte fra Randers til Kolding<br />
• 4,5 mio. indbyggere bor i byregionen København/Malmö<br />
• 40.000 københavnere er flyttet ind i den grønne bydel Nordhavn<br />
• København har 170.000 flere indbyggere<br />
• Danmark har 1.000 storlandbrug, 20 agroindustrielle klynger og 3 højteknologiske<br />
bioraffinaderier<br />
• 80 % af al transport sker på elektricitet<br />
Vores boliger bruger 50 % mindre energi<br />
• Næsten 100 % af vores boliger er koblet på fjernvarme og fjernkøling<br />
• 40 % af vores fødevarer er økologiske
• Horsens har 25 % flere borgere, Aarhus 16 % flere og København 21 % flere<br />
• Det koster 4 gange så meget at bruge el kl. 18.00 som kl. 01.00<br />
• Over 50 % af al persontransport er kollektiv<br />
• 100 % af vores energi og el kommer fra vedvarende energikilder<br />
Kilde: RealDanias Rapport 2050<br />
MASKINHANDLER – HVAD GØR VI NU?<br />
De største udfordringer<br />
29<br />
I forbindelse med tænketankens studietur til USA i uge 10, 2013 drøftede tænketanken de<br />
største strategiske udfordringer.<br />
I vilkårlig rækkefølge kom DM-tænketank frem til følgende udfordringer:<br />
1. Risiko for at nye store konkurrenter trænger sig ind i markedet<br />
2. Ændringer og skærpede krav hos mærkerne som fx John Deeres ”Dealer of<br />
Tomorrow”<br />
3. Generel økonomisk situation bl.a. med hensyn til indtjening, soliditet og finansiering<br />
4. Fremadrettet behov for veluddannet personale, teamudvikling og sikring af at de<br />
rette resurser er til stede<br />
5. Store lagre af brugte produkter<br />
6. Behov for volumen og kritisk masse<br />
7. Bedre kundeservice og kundeforståelse<br />
8. Ledelseskompetencer hos indehaverne og behov for at tænke mere i ”fra<br />
maskinhandler til koncernchef”<br />
9. Fastlåst marked omkring fusion, opkøb og generationsskifte<br />
10. Indsigt i nye teknologier<br />
11. Den fremadrettede strategi – og særligt behovet for at skabe en profitabel<br />
forretningsmodel<br />
12. Importører og producenters forhandlingskraft<br />
13. Det stigende antal større kunder giver mere konkurrence og mindre indtjening, og<br />
samtidig efterspørges videns tunge ydelser<br />
14. Mindre differentiering i markedet hvor alle ligner alle<br />
15. Kompleksitet i sammensætning af de enkelte forretninger<br />
16. Nedbringe afhængighed af andre og øge andres afhængighed af én<br />
Baseret på de overordnede forhold som tænketanken har fundet frem til beskriver vi i det<br />
følgende de vigtigste overvejelser, som den enkelte maskinhandler kan gøre for, at<br />
imødegå og/eller udnytte ovenstående.<br />
Der vil samtidig være fokus på en række umiddelbare anbefalinger ud fra ovenstående.<br />
Det skal dog bemærkes, at når vi skriver ”anbefaling” kan det sidestilles med, at vi skriver<br />
at det ”bør” overvejes at se på disse forhold. Årsagen er, at vi ikke kan give konkrete<br />
anbefalinger til hver enkelt, da dette er et generelt notat for branchen.<br />
Endelig vil der afslutningsvist være en række værktøjer, som den enkelte maskinhandler<br />
med fordel kan arbejde med.
30<br />
Der gøres i den forbindelse opmærksom på, at der ikke kun findes et svar på den rigtige<br />
løsning og det givetvis heller ikke er muligt at kopiere, hvad andre har gjort.<br />
Den enkelte maskinhandler må derfor finde sin egen vej at gå, baseret på eget strategisk<br />
arbejde både mht. strategisk analyse og strategiske intentioner. Dette notat anses derfor<br />
som inspirationsmateriale.<br />
Branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale<br />
Et overblik over branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale giver en god forståelse af<br />
de udfordringer der er oplistet ovenfor.<br />
Der er i princippet 5 kræfter, som er med til at afgøre en branches attraktivitet:<br />
1. Leverandørernes forhandlingskraft<br />
2. Den indbyrdes konkurrence mellem eksisterende aktører<br />
3. Kundernes forhandlingskraft<br />
4. Mulighed for at substituere eksisterende kundebehov med nye produkter<br />
5. Risikoen for nye indtrængere og dermed konkurrenter<br />
Vi har nedenfor vist en række faktorer, som er med til at afgøre kræfternes styrke. Hvis de<br />
er stærke menes der, at branchen umiddelbart har et lavt indtjeningspotentiale for<br />
aktørerne.<br />
Det ses af figuren, at når det kommer til leverandørernes og kundernes forhandlingskraft<br />
er der meget magt hos disse og samtidig er der en betydelig konkurrence mellem<br />
maskinhandlerne indbyrdes. Disse får derfor faktoren ”høj kraft”.<br />
Risiko for nye konkurrenter vurderes stærk når det fx gælder grovvareselskabernes<br />
potentielle indmarch, omvendt er det meget vanskeligt at etablere sig på markedet for<br />
enkeltpersoner på grund af bl.a. kapitalintensive investeringer. Denne faktor får derfor<br />
karakteren ”middel”.<br />
Endelig er der substituerende produkter, som indtil videre vurderes til at have en ”lav<br />
kraft”.
31<br />
Konkurrenceforhold<br />
Figur 1: Branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale<br />
Som det fremgik af de tidligere afsnit og grafer om økonomi, <strong>her</strong>under specielt<br />
overskudsgradens niveau, er en del af forklaringen at finde i ovenstående.<br />
Det kræver derfor en ekstraordinær god indsats, at komme til at drive en god forretning.<br />
Et godt sted at starte er at skabe sammenhæng i den forretning, der drives i dag – og i<br />
morgen. Også i de mærker, som der forhandles.<br />
Anbefaling: Tilpas forretningens størrelse til de mærker (brands) som forhandles<br />
Nedenfor har vi opstillet en sammenhæng mellem mærkernes brandværdi og de krav som<br />
bliver stillet i øjeblikket. Vi har samtidig tilføjet en vurdering af krav til maskinhandlernes<br />
størrelse afhængigt af mærke(r).<br />
Figuren nedenfor viser, at desto højere brandværdi det enkelte mærke har, jo højere er<br />
kravene til maskinhandlerne.
32<br />
Nederst i figuren startes med ingen eller meget begrænsede krav 1<br />
. Herefter opstår der en<br />
række operationelle krav til fx hvordan et bestemt produkt skal serviceres. Kravene kan<br />
også skærpes med hensyn til faciliteter som fx bestemt værkstedsudstyr, udstilling og<br />
facader. Endelig er der mærker, som stiller mere strukturelle krav som fx organisering<br />
(antal medarbejdere pr. omsætning/traktorsalg, sælger og direktør kan ikke være den<br />
samme og lignende) eller økonomiske resultater (krav til afkastningsgrad).<br />
Figur 2: Sammenhæng mærkernes brandværdi og maskinhandlernes størrelse<br />
I fremtiden vil det umiddelbart blive vanskeligt for små maskinhandlere at opfylde alle de<br />
krav, som de kan blive mødt af. Det bliver særligt vanskeligt for de maskinhandlere, hvor<br />
der fortsat vil være eksempelvis flere traktormærker.<br />
Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, at samarbejde med mærker, der<br />
passer godt til ens forretning og forretningens fremtidige formåen. Eller indgå samarbejde<br />
på anden vis eller fx blive en filial eller områdeforhandler af en større virksomhed mm.<br />
Anbefaling: Nedbring kompleksiteten<br />
Det er vores vurdering, at en række maskinhandlere vil have fordel af at nedbringe<br />
kompleksiteten i sin forretning. Det er særligt relevant, når der skal arbejdes på at øge<br />
rentabiliteten og undersøge mulighederne for vækstpotentialet i virksomheden.<br />
Kompleksitet kalder vi også ”Den stille dræber” fordi den kommer snigende og ingen<br />
opdager dens indflydelse og påvirkning af forretningen før det måske er for sent. Hvis det<br />
er for sent, er det et udtryk for, at kompleksiteten er så omfattende, at det er umuligt for en<br />
virksomhed at vikle sig ud af den indenfor den tidsramme der er til stede.<br />
1<br />
Figuren er alene tiltænkt som en illustration af en række tendenser. Det skal heller ikke opfattes som om at det enkelte mærke eksempelvis ikke<br />
har specifikke krav.
33<br />
Det kan fx være i situationer, hvor ændrede forhold i omverdenen, kunders nye<br />
præferencer eller ændringer i leverandørsituationen får betydning for virksomhedens måde<br />
at tilfredsstille sine kunders behov på.<br />
Måske kan virksomheden på grund af kompleksiteten ikke nå at reagere og tilpasse<br />
virksomheden til de nye forhold på tilfredsstillende vis. Typisk fordi overblikket er væk og<br />
konsekvenserne ved forskellige tiltag er uigennemskuelige. I værste fald er virksomheden<br />
handlingslammet. Og forretningsmodellen er derfor under nedbrydning.<br />
Et godt sted at starte, når kompleksiteten skal vurderes og måske nedbringes, er at<br />
forholde sig til om nogle fravalg kan være med til at styrke andre områder. Det er ikke<br />
anderledes end at beskære frugttræer! Her fjernes der grene for at give mere luft og sol,<br />
så andre grene kan vokse sig stærkere og resultatet er et endnu flottere træ.<br />
I mange forretninger er der et omfattende produktudbud og der er samtidig rigtig mange<br />
kundegrupper. Det bliver derfor svære at fokusere.<br />
Det er vigtigt at forholde sig til om forretningen vil være ingenting for alle eller noget for<br />
nogle?<br />
I figuren nedenfor har vi opstillet en tænkt situation, hvor kompleksiteten har taget<br />
overhånd.<br />
Figur 3: Kompleksitet i interne og eksterne aktiviteter<br />
Et godt sted at starte er at overveje, hvilke kundesegmenter, der i fremtiden skal fokuseres<br />
på. Her er nogle af dem, som der bl.a. kan ”vælges” imellem:<br />
• Industrialiserede landbrug (store effektive landbrug)<br />
• Mellemstore landbrug<br />
• Fritids-/hobbylandbrug
34<br />
• Landbrug i forbindelse med anden produktion<br />
• Nichelandbrug<br />
• Større landbrug som liebhaveri<br />
• Have- og parkselskaber og kommuner<br />
• Entreprenører og anlæg<br />
• Rengøringsselskaber<br />
• Private (jagt, fiskere)<br />
Hvert enkelt kundesegment kan også åbnes op i relation til hvad der tilbydes netop det<br />
kundesegment. Hvis det eksempelvis er det mellemstore landbrug, som der fokuseres på,<br />
hvad er det så virksomheden tilbyder netop det segment af produkter og services?<br />
Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, at finde ud af hvem forretningen vil<br />
være noget for og hvilke behov den vil løse.<br />
Anbefaling: Konsolidér og bliv markedsleder eller find din niche<br />
Vi har opstillet et markedskort der viser, hvordan vi ser et tænkt marked.<br />
Figur 4: Markedskort<br />
Grundtanken i markedskortet er, at den enkelte maskinhandler skal definere sin position<br />
som værende enten markedsledende (stor og med en betydelig kritisk masse) eller som
35<br />
en nichespiller med et smalt fokus (kan være både lille og stor). Hvis virksomheden ønsker<br />
at være markedsledende kan det være på 3 forskellige måder. I udgangspunktet kan<br />
virksomheden enten være ledende når det kommer til at differentiere sig i forhold til andre<br />
konkurrenter eller virksomheden kan være markedsledende i form af at kunne sælge sine<br />
varer til laveste omkostninger. Og den tredje måde er at kombinere disse 2 muligheder.<br />
De som ikke har bestemt sig for, hverken at være markedsledende eller nichespiller<br />
betegner vi som midt imellem og kalder dem for ”Forfølgere”.<br />
Ved siden af disse tre grupperinger har vi en anden gruppe som vi kalder for ”Udfordrere”<br />
og det er aktører, der i dag ikke er i branchen, men som kan se sine fordele i at komme ind<br />
i markedet. Disse vil oftest gå ind som markedsledere eller nichespillere.<br />
Der er flere eksempler på en række branc<strong>her</strong>, hvor der har været en høj koncentration af<br />
”Forfølgere” i en periode. Hovedparten af disse ”Forfølgere” fandt aldrig deres plads og<br />
eksisterer ikke længere.<br />
Med ”kritisk masse” mener vi, hvor store skal vi være for at opretholde konkurrenceevne<br />
og rentabiliteten i dag og i morgen? Det handler ofte om at blive større. Når virksomheder<br />
skal diskutere dens optimale størrelse, kan der tages afsæt i en række overvejelser ud fra<br />
forskellige perspektiver.<br />
Omkostningsmæssigt perspektiv:<br />
Virksomheden kan i mange tilfælde direkte beregne økonomiske fordele ved at blive større<br />
fx i form af mulige indkøbsrabatter eller nye stordriftsfordele. En øget virksomhedsstørrelse<br />
kan også give en forbedret rentabilitet, hvor der er en række omkostninger af<br />
mere engangsmæssig karakter. Omvendt skal virksomheden være opmærksom på, om en<br />
øget forretning giver nye koordineringsomkostninger.<br />
Forrentningsmæssigt perspektiv:<br />
En større virksomhed giver formentligt nye muligheder i forhold til særlige<br />
kundesegmenter, <strong>her</strong>under typisk større kunder end hidtil. Samtidig kan virksomheden<br />
blive attraktiv for en række nøgleleverandører. Når virksomheden bliver større, opstår der<br />
også muligheder for at investere i og videreudvikle kernekompetencer. På medarbejdersiden<br />
bliver det formentligt også nemmere at fastholde og tiltrække medarbejdere med den<br />
rette spidskompetence. Typisk betyder en større virksomhed også, at der begynder at<br />
være en god økonomi i at investere i teknologi og automatisering af processer.<br />
Markedsføringsmæssigt ændrer mulighederne og effekten sig også, når virksomheden<br />
vokser. Et andet relevant fokusområde er, hvordan det sikres, at virksomheden har den<br />
rette mængde innovation.<br />
Strategisk perspektiv:<br />
Når den optimale størrelse skal fastlægges, overser virksomheden typisk, at<br />
konkurrentbilledet kan ændre sig. Nogle større konkurrenter begynder måske at reagere<br />
og giver nye udfordringer og pressede marginaler. Omvendt er der måske nogle afdelinger<br />
og funktioner, der bliver rentable grundet en større virksomhed.
Markedskortet i fremtiden<br />
Vi har en antagelse om, at antallet af forretninger vil se nogenlunde sådan ud frem mod<br />
2020, man bør som læser være opmærksom på at det er en skønsmæssig vurdering.<br />
Figur 5: Landbrugsmaskinbranchens antal i markedskortet 2020 – Note: Det nuværende antal<br />
forretninger som er indsat i de tre kategorier er skønsmæssigt vurderet.<br />
36<br />
Ud fra et forsigtigt skøn omkring branchens udvikling frem mod 2020 – (ca. 7 år) kan<br />
følgende scenarie opstilles ud fra ovennævnte markedskort:<br />
Ca. 35 maskinhandlere har fundet en plads i kategorien ”Niche”. De har specialiseret sig<br />
indenfor et smalt produktområde som fx er: Have & Park, redskabsspecialist med få<br />
mærker, kartoffelmaskinspecialist, sprøjteteknik, traktorspecialist med et enkelt mærke,<br />
servicespecialist, brugte maskiner, lette entreprenørmaskiner, golfmaskiner, rengøringsmaskiner<br />
til industrien, eget import agentur, skovudstyr og -maskiner, gyllespecialist m.m.<br />
Ca. 35 maskinhandlere har valgt en plads i kategorien ”Forfølgere”. Det er <strong>her</strong> man mere<br />
eller mindre vil sælge alt til alle kundesegmenter. De bedste i kategorien vil formentlig med<br />
en god forretningsmodel kunne skabe en fornuftig indtjening og resten vil levere et<br />
middelmådigt resultat år efter år.<br />
Ca. 30 maskinhandlere vil være i kategorien ”Markedsledere”. Det er <strong>her</strong> vi vil finde de 5<br />
full liner, hvor alle har som minimum traktorer og høstmaskiner i produktpaletten.<br />
Et godt bud kunne være, at de dækker Danmark med 6 hovedforretninger og med 6 filialer<br />
eller servicepartnere for at dække forretningens udkantsområder.
37<br />
Der er i dag ca. 135 forretninger i <strong>Dansk</strong> Maskinhandlerforening med 55 filialer – det<br />
betyder at såfremt ovennævnte scenarie bliver en realitet mod år 2020 vil branchen de<br />
næste 7 år via opkøb, fusioner og lukninger blive reduceret med 35 hovedforretninger og<br />
ca. 25 filialer.<br />
Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, at forfølge enten en markedsleder<br />
eller en nichestrategi.<br />
Kilde: DM og Vinderstrategi A/S<br />
Anbefaling: Hold fokus på generationsskifte<br />
Nedenstående figur viser årgangen for virksomhedsejere i <strong>Dansk</strong> Maskinhandlerforening i<br />
dag. Af denne kan der udledes, at 60 virksomheder har en ledelse der er mindst 58 år<br />
gammel. Og bevæger vi os lidt længere hen af grafen kan vi udlede, at 93 virksomheder<br />
har en ledelse, der er mindst 53 år gammel.<br />
Figur 6: Årgang virksomhedsejere
38<br />
Det må derfor naturligt kunne antages, at ca. halvdelen af alle maskinhandlere skal<br />
generationsskiftes inden for en kortere årrække.<br />
Det stiller naturligvis spørgsmålet om disse virksomheder er parate til det? Er der tænkt i<br />
baner af, hvem skal overtage, hvordan skal det foregå og til hvilken pris? Desværre kan<br />
situationen for mange være, at spørgsmålsrækken allerede ophører, ved det første<br />
spørgsmål, da det er uklart hvem der skal og kan overtage.<br />
Og et andet spørgsmål er om de virksomheder, som har en yngre ledelse også er parate<br />
til den situation?<br />
I tidligere afsnit har vi set på, hvordan antallet af maskinhandlere har været stort set<br />
uforandret trods ændringer i kundernes sammensætning og tendensen mod stordrift.<br />
Måske vil nærmeste fremtid for alvor ændre på dette jf. årgangen for de fleste<br />
maskinhandlere.<br />
Set fra de virksomheder, der skal generationsskiftes, er der en betydelig risiko for at<br />
værdierne forsvinder hvis ikke der målrettet arbejdes med og fokuseres på<br />
generationsskifte.<br />
Status er, at ”køberfeltet” 2<br />
er begrænset. Lad os se på hvilke typer af købere der normalt<br />
er ved et generationsskifte i andre branc<strong>her</strong> og give en kommentar til, hvor relevant det er:<br />
Køberfelt<br />
Kommentarer<br />
Personer i ledelsen udover Oftest ikke mange ledere udover ejerlederen, hvis der er,<br />
ejerne<br />
kan de så rejse den nødvendige finansiering og er de klar<br />
til at tage risikoen?<br />
Andre maskinhandlere af Er det muligt at få mærkernes accept <strong>her</strong>af og kan de<br />
samme mærke<br />
finansiere købet?<br />
Konkurrenter Er det muligt at arbejde med flere brands på samme tid?<br />
Personer som ønsker at Er det realistisk, at de vil vælge netop denne branche jf.<br />
købe sig ind i virksomheden tidligere afsnit om branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale?<br />
Investeringsselskaber og Hvad skal motivet være, når der er en række åbenlyse<br />
kapitalfonde<br />
forhold som gør det en vanskelig branche?<br />
Familien Hvad skal drive dette i fremtiden når traditioner ændres og<br />
personlige præferencer er mere i fokus?<br />
Det er derfor meget relevant, at generationsskifte har et stort fokus hos den enkelte<br />
maskinhandler.<br />
Til inspiration er <strong>her</strong> oplistet hvad ”køberfeltet” typisk vil fokusere på:<br />
Eksterne strategifaktorer Interne strategifaktorer<br />
Strategi Ledelse og organisatoriske forhold (selvkørende eller<br />
afhængighed af nøglepersoner?)<br />
Vækstpotentiale<br />
(Kerne-)kompetencer<br />
(omsætning og indtjening)<br />
Branchens attraktivitet og Struktur og processer<br />
indtjeningspotentiale<br />
2 ”Køberfelt” er et udtryk, der benyttes i forbindelse med struktureret salg af en virksomhed
Muligheder for skalering Kompleksitet (sammensætning af værdikæden)<br />
(udvidelse af forretningen)<br />
Risikofaktorer Kritisk masse<br />
Kapitalintensitet og<br />
…<br />
løbende likviditet<br />
Bemærk samtidig, at særligt de interne strategifaktorer er det muligt, at arbejde med for<br />
den enkelte forretning.<br />
39<br />
I forhold til vækstpotentiale og økonomi, under eksterne strategifaktorer, kan den enkelte<br />
forretning særligt fokusere på:<br />
• Vækst i omsætning<br />
• Vækst i indtjening<br />
• Arbejdskapitalens udvikling<br />
Det er disse 3 faktorer, der har den væsentligste betydning i selve værdiansættelsen af<br />
virksomheden.<br />
Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, at forfølge muligheder i køberfeltet<br />
og optimere undervejs på de interne og eksterne strategifaktorer, så virksomheden<br />
fremstår så attraktiv som muligt.<br />
Anbefaling: Vælg kædedrift eller ét udsalgssted<br />
En oversigt fra <strong>Dansk</strong> Maskinhandlerforening viser, at 36 medlemmer af <strong>Dansk</strong><br />
Maskinhandlerforening driver i alt 55 filialer udover hovedafdelingen.<br />
Egentligt ”kædedrift” er der sjældent tale om og gennemsnitlige antal filialer for de 36<br />
medlemmer er 1,5 filial.<br />
Antal medlemmer Antal filialer I alt antal filialer<br />
99 0 0<br />
21 1 21<br />
12 2 24<br />
2 3 6<br />
1 4 4<br />
55<br />
Figur 7: Antal medlemmer og filialer<br />
Der er en risiko for, at filialdrift som hovedregel er omkostningskrævende og at der ikke<br />
endnu er opstået stordriftsfordele.<br />
Maskinhandlere som driver filialer bør have klart defineret hvilke opgaver der udføres i<br />
filialen og hvilke der udføres i hovedforretningen.
40<br />
Nedenfor er illustreret et tænkt eksempel på en lang række opgaver (ej udtømmende),<br />
som er fordelt på enten hovedforrentningen eller filialen (hovedforretning er grå og filial er<br />
grøn):<br />
Salg Service<br />
Marketing<br />
Lønningsregnskab<br />
Regnskab<br />
Likviditet<br />
Eksportsalg <br />
Reservedele <br />
Kundeforståelse<br />
Strategi Kundetræning<br />
Bilpark Bogholderi Rykkerprocedure <br />
AdministrativeItsystemerForsikringer <br />
Brancheopdateringer<br />
Bank<br />
Daglig<br />
rapportering<br />
(opgaver og<br />
timer)<br />
Leverandørforhandling<br />
Reklame og<br />
markedsføring<br />
Lede og fordele<br />
arbejdet<br />
blandt lokale<br />
medarbejdere<br />
Fakturering<br />
Ansættelser<br />
og tilpasning<br />
af medarbejderstab<br />
Vareindkøb Varelager Logistik<br />
Introduktion<br />
nye<br />
medarbejdere<br />
Figur 8: Overordnede opgaver for det samlede koncept<br />
Projektstyring<br />
større projekter<br />
Medarbejderudvikling<br />
Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, så vidt muligt, at drive sin forretning<br />
med enten en hovedforretning eller som en kæde med en skarp og præcis opdeling af<br />
opgaver.<br />
Anbefaling: Definér en ny værdikæde<br />
Den typiske værdikæde for en maskinhandler er:<br />
Kilde: Vinderstrategi A/S og DM
41<br />
Kigger vi lidt nærmere på de enkelte områder i værdikæden (dog undlades udvikling &<br />
produktion samt import & distribution) da det i en typisk kæde varetages af producenten.<br />
Her er det også interessant at kigge på, hvor er den autoriserede maskinhandler typisk<br />
kontraktligt begrænset samt forretningsområder, hvor maskinhandleren selvstændig kan<br />
udvikle aktiviteter og konkurrencestrategier.<br />
• Hvem finansierer lageret af nye traktorer og maskiner – er det maskinhandleren,<br />
importøren eller producenten?<br />
• Hvem tager denne finansieringsomkostning og risiko – kan være afgørende for<br />
maskinhandlerens konkurrencekraft<br />
• Lager omkostninger og likviditetsbinding<br />
• Lager optimering A, B og C dele (reduktion af varelagere)<br />
• Mere samarbejde om reservedelsforsyning i klynger indenfor mærkerne<br />
• Optimering af reservedelslager mellem producent og maskinhandler<br />
• Tilbagelevering af salgsbare reservedele – sæson disponering og kredittid<br />
• Fabriksordresystem med korte leveringstider – kundeordresystem ”byg din egen<br />
maskine eller traktor inden produktionen går i gang<br />
• Systemer vedr. indkøb af reservedele og udstyr<br />
• Fælles lagere og centrallager for maskinhandlere med 12/24 timers leveringstid<br />
• Salg nye traktorer og maskiner i et tildelt område (ofte via post nr.)<br />
• Lokal marketing (demonstrationer, salgsbesøg, annoncering, udstillinger, åbent hus<br />
m.m.)<br />
• Klargøring, igangsætning og kundetræning<br />
• Kundeopfølgning / kundetilfredshed<br />
• Salg af finansiering<br />
• Salg af servicekontrakter<br />
• Salg af ekstraudstyr<br />
• Disponering af nye enheder til lager<br />
• Medarbejderuddannelse (produkter og salg)
42<br />
• Salg af brugte traktorer og maskiner (hele verden)<br />
• Global marketing (annoncering, hjemmesider m.m.)<br />
• Salg af ekstraudstyr og tilbehør<br />
• Salg af finansiering<br />
• Salg af servicekontrakter og forsikringer<br />
• Service og vedligeholdelse<br />
• Reklamationsbehandling<br />
• Skadereparationer<br />
• Salg af reservedele (nye og brugte)<br />
• Salg af tilbehør<br />
• Salg af merchandise<br />
• Service setup med servicevogne, som mere eller mindre løser alle opgaver i<br />
marken/hos kunden<br />
• Kurser for maskinbrugere i daglig vedligeholdelse<br />
• Kurser for driftsledere i maskinoptimering<br />
• Træning i autostyring<br />
• Kørekurser for traktor- og mejetærskerpiloter<br />
• Kundeaftener med fokus på effektivisering og ny teknologi<br />
• Rådgivning om investering og finansiering<br />
• Studieture og ture til udstillinger for kunder til udlandet<br />
• Teamdage om nye dyrkningsmetoder og driftsoptimering<br />
• Kundemøder om service- og vedligeholdelsessikkerhed<br />
• Salg af rådgivning om optimering og serviceaftaler<br />
Mange af ovennævnte punkter er ikke umiddelbart kontraktlige begrænset. Værdikæden<br />
har stadigvæk mange områder som maskinhandleren selv kan ”skrue” på for at skabe en<br />
unik konkurrencestrategi og forretningsmodel.
Foto: DM<br />
43<br />
Skal den måde som den enkelte maskinhandler driver forretning forbedres eller måske<br />
endda forandres?<br />
Den enkelte forretning skal forholde sig til, hvor i værdikæden, der skal skabes værdi. Med<br />
andre ord hvor forretningen vil gøre en forskel og skabe størst udbytte for kunden.<br />
Et gæt vil være, at vi i fremtiden vil se forretninger, som fokuserer mere selektivt på én<br />
opgave mere end at varetage de sædvanlige opgaver med indkøb, salg af nyt, salg af<br />
brugt, service og reservedele. Vi kan fx forestille os, at der er flere forretninger som alene<br />
handler med brugte produkter eller forretninger, der koncentrerer sig om at være<br />
serviceforretninger med reservedele. Andre forretninger vil måske fokusere mere på at<br />
tilbyde og sælge viden, fx udnyttelse af teknologier i markdriften (den sidste kasse i<br />
figuren).<br />
Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, at identificere, hvor virksomheden<br />
overfor en bestemt kundegruppe kan gøre det bedre eller billigere end andre udbydere.<br />
De største udfordringer – grupperet (eksempel)<br />
Afslutningsvist har vi i samarbejde med tænketanken grupperet de største strategiske<br />
udfordringer i 4 grupper:<br />
• Strategi og forretningsmodel<br />
• Økonomi<br />
• Kompetencer<br />
• Leverandørerne<br />
Hovedområder Udfordringer<br />
Strategi og<br />
forretningsmodel<br />
1. Den fremadrettede strategi – og særligt behovet for at<br />
skabe en profitabel forretningsmodel<br />
2. Mindre differentiering i markedet hvor alle ligner alle<br />
3. Kompleksitet i sammensætning af de enkelte forretninger<br />
4. Behov for volumen og kritisk masse<br />
5. Fastlåst marked omkring fusion, opkøb og generationsskifte<br />
6. Risiko for at nye store konkurrenter trænger sig ind i<br />
markedet
Økonomi 7. Generel økonomisk situation med hensyn til bl.a.<br />
indtjening, soliditet og finansiering<br />
8. Store lagre af brugte produkter<br />
Kompetencer 9. Fremadrettet behov for veluddannet personale,<br />
teamudvikling og sikring af at de rette resurser er til stede<br />
10. Indsigt i nye teknologier<br />
11. Bedre kundeservice og kundeforståelse<br />
12. Ledelseskompetencer hos indehaverne og behov for at<br />
tænke mere i ”fra maskinhandler til koncernchef”<br />
13. Det stigende antal større kunder giver mere konkurrence<br />
og mindre indtjening og samtidig efterspørges videnstunge<br />
ydelser<br />
Leverandørerne 14. Ændringer og skærpede krav hos mærkerne som fx John<br />
Deeres ”Dealer of Tomorrow”<br />
15. Nedbringe afhængighed af andre og øge andres afhængighed<br />
af én<br />
16. Importører og producenters forhandlingskraft<br />
Figur 9: Strategiske udfordringer grupperet<br />
44<br />
Sådan håndteres de – Must-win battles (eksempel)<br />
Vores forslag er, at der opstilles en række Must-win battles (kampe der skal vindes) for at<br />
håndtere udfordringerne og eksempler <strong>her</strong>på er gengivet nedenfor:<br />
Hovedområder Must-win Battles<br />
Strategi og forretningsmodel Vi skaber en forretning, der er positioneret rigtigt i<br />
forhold til virksomhedens størrelse og potentiale<br />
og som via enkelthed er profitable.<br />
Økonomi Vi driver en forretning, hvor afkast står mål med<br />
indsatte resurser og risiko. Og hvor der konstant<br />
er fokus på at nedbringe arbejdskapitalen (brugte<br />
produkter)<br />
Kompetencer Vi fokuserer og investerer i relevant kompetenceudvikling<br />
som matc<strong>her</strong> vores interessenters behov<br />
Leverandørerne Vi udvælger og arbejder sammen med de<br />
leverandører, som bedst matc<strong>her</strong> vores<br />
virksomhed og nedbringer vores afhængighed<br />
Figur 10: Strategiske udfordringer håndteret som Must-win battles
45<br />
Afrunding<br />
Rapportens første del viser, at branchen står overfor en række udfordringer, som skal<br />
løses. Vi har i dette afsnit sat ekstra fokus på de væsentligste strategiske udfordringer<br />
med hovedvægten på hvilke overvejelser, den enkelte maskinforretning bør gøre – ikke<br />
mindst i relation til branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale og mærkernes<br />
dominans.<br />
Vi har opsummeret det som en række anbefalinger (overvejelser der bør gøres) til den<br />
enkelte maskinhandler, som er:<br />
• at samarbejde med mærker, som passer godt til ens forretning og forretningens<br />
fremtidige formåen. Eller indgå samarbejde på anden vis, eller fx blive en filial af en<br />
større m.m.<br />
• at finde ud af hvem forretningen vil være noget for og hvilke behov den vil løse<br />
• at forfølge enten en markedsleder eller en nichestrategi.<br />
• at forfølge muligheder i køberfeltet og optimere undervejs på de interne og eksterne<br />
strategifaktorer, så virksomheden fremstår så attraktiv som muligt.<br />
• at drive sin forretning med enten en hovedforretning eller som en kæde med en<br />
skarp og præcis opdeling af opgaver.<br />
• at identificere hvor virksomheden overfor en bestemt kundegruppe kan gøre det<br />
bedre eller billigere end andre udbydere<br />
Til brug for de videre overvejelser og for at gøre det nemmere at forfølge vores<br />
anbefalinger vil næste afsnit introducere en række værktøjer der kan anvendes i det videre<br />
strategiske arbejde.<br />
DEN LILLE MASKINHANDLER (omsætning under 30 mio.)<br />
Den findes ca. 50 forretninger i DM-medlemskreds som kommer under denne kategori.<br />
Den lille maskinhandlers styrke er som udgangspunkt, at virksomheden har lave faste<br />
omkostninger og indehaveren kan lidt af det hele. Ejeren har ofte gode kunderelationer i<br />
lokalområdet og er rigtig god til service. Kundetilfredsheden er sikkert i top og<br />
kundeloyaliteten i lokalområdet er høj.<br />
Ejeren er ofte <strong>her</strong> den såkaldte ”selvgjorte smedetype” og er motiveret af glæden over at<br />
bestemme selv, stoltheden ved at have skabt noget, prestige i familien og tjener en lille<br />
skilling hvert år.<br />
Mange af disse typer forretninger prøver, at sælge alt til alle (forfølger-typen – se<br />
landbrugsmaskinbranchens markedskort) sælger gerne en ny traktor om formiddagen til<br />
en landmand og om eftermiddagen en lille plænetraktor til en skolelærer.<br />
Ejeren er ofte selv involveret i alle funktioner i virksomheden fra salg, service, reservedele,<br />
marketing, HR osv.<br />
Denne klynge af forretninger tager ca. 10 % af branchens samlede omsætning og havde<br />
et resultat på bundlinjen (2011) på ca. 0,8 % af omsætningen før skat. De bedste i<br />
gruppen (ca. 20 %) kom ud med et resultat på bundlinjen på over 3 % af omsætningen før<br />
skat.
46<br />
Mange af den type forretninger vil frem mod 2020 stå med en stor udfordring når det<br />
gælder generationsskifte. Hvem vil overtage og hvordan kan der genereres en indtjening<br />
når den nuværende ejer skal have sit udbytte og friværdi med ud af forretningen.<br />
Vil forretningens nuværende leverandører være med når en ny ejer med mindre<br />
egenkapital tager over og kan en ny ejer løfte salget med hensyn til at finansiere et<br />
brugtlager, det er nogle af de udfordringer, der vil dukke op.<br />
Hvilke muligheder har denne type forretning frem mod 2020?<br />
Konsoliderer opad<br />
Sælg forretningen eller blive medejer til en større hovedforretning og kom med opad i<br />
konsolideringsfasen (se landbrugsmaskinbranchens markedskort).<br />
Ofte kan ejeren måske fortsætte i forretningen som en slags filialleder, og han kan nu<br />
skubbe mange arbejdsfunktioner såsom marketing, HR, reklamationsbehandling, økonomi<br />
m.m. til hovedforretningen.<br />
Samarbejde med en større maskinhandler<br />
En anden mulighed kunne være at specialisere sig indenfor service, måske i et<br />
samarbejde med en større mærkeforhandler og derved søge nedad (se landbrugsmaskinbranchens<br />
markedskort) mod et nicheområde.<br />
Fordelen vil ofte være at forretningen kan holde fokus på et område og blive rigtig dygtig til<br />
service og vedligeholdelse. Forretningen kan måske styrke indtjeningen ved at komme<br />
væk fra presset i forbindelse at sælge nye traktorer og maskiner ofte med ingen eller ringe<br />
indtjening og stor risiko med håndtering og kapitalbinding af et brugtlager.<br />
Dette kunne man måske også kalde branchens ”Traktormester” eller ”Servicepartner”.<br />
Find en niche<br />
Kan forretningen finde en niche udenfor landbruget, der kan opdyrkes til en bæredygtig<br />
forretningsmodel fx Have & Park, Industriservice eller Entreprenør og anlæg.<br />
Alternativet er at forlade den nuværende forretningsmodel med salg af alt til alle og finde<br />
en eller to nic<strong>her</strong> indenfor redskaber og maskiner og få et større område og volumen for at<br />
opretholde et stærkt servicekoncept og salgskompetencer (blive rigtig stærk på få<br />
produkter).<br />
Samarbejde mellem flere mindre forretninger<br />
En fjerde mulighed kunne være at finde ind i et strategisk samarbejde med en klynge af<br />
kollegaer eventuelt indenfor samme mærke, som kunne skabe mere konkurrencekraft ved<br />
at sammenlægge funktioner såsom økonomi, reservedele, salg og marketing, fælles<br />
servicevagtordninger og HR-funktion.
Foto: DM<br />
DEN MELLEMSTORE MASKINHANDLER (omsætning fra 30 til 90 mio.)<br />
Den findes ca. 50 forretninger i DM-medlemskreds som kommer under denne kategori.<br />
47<br />
Mange af disse typer forretninger prøver også, at sælge alt til alle (forfølger typen – se<br />
landbrugsmaskinbranchens markedskort).<br />
Ejeren er også <strong>her</strong> ofte selv involveret i alle funktioner i virksomheden fra salg, service,<br />
reservedele, marketing, HR osv.<br />
Denne klynge af forretninger tager ca. 30 % af branchens samlede omsætning og havde<br />
et resultat på bundlinjen (2011) på ca. 1,4 % af omsætningen før skat. En meget lille<br />
gruppe i denne kategori kom ud med et resultat på bundlinjen på over 3 % af<br />
omsætningen før skat.<br />
Mange mellemstore forretninger er også mærkeforhandlere og mere eller mindre full line<br />
maskinhandlere indenfor traktorer og høstmaskiner.<br />
De oplevere lige nu og ikke mindst frem mod 2020, at producenten eller importøren stiller<br />
større krav indenfor salg, service og hjemdisponering af nye maskiner m.m.<br />
Distributøren kræver fortsat store investeringer i serviceudstyr, varelagere og uddannelse.<br />
Det vil kræve en robust økonomi, hvor en stadig større del at forretningens indtjening<br />
kommer fra distributørens bonusprogram, der skal øge forretningsfokus på netop<br />
producentens produktprogram. Bare omkostninger til uddannelse indenfor salg og service<br />
vil kræve en vis volumen for at sikre en rimelig indtjening i fremtiden.<br />
Kravene til fokus på hovedleverandørens produkter vil mange steder tage fokus fra de<br />
mindre leverandører i forretningen.<br />
Mange af den type forretninger vil også frem mod 2020 stå med en stor udfordring når det<br />
gælder generationsskifte. Hvem vil overtage og hvordan kan der genereres en indtjening,<br />
når den nuværende ejer skal have sit udbytte og friværdi med ud af forretningen.<br />
Vil forretningens nuværende leverandører være med når en ny ejer med mindre<br />
egenkapital tager over og kan en ny ejer løfte salget med hensyn til at finansiere et<br />
brugtlager, det er nogle af de udfordringer, der vil dukke op.<br />
Grundlæggende vil mange forretninger i denne kategori blive tvunget ind i en valgsituation<br />
mellem 2 alternativer – At vokse eller opgive den autoriserede mærkeforhandling af et<br />
”Top” brand og forfølge nogle af de muligheder den lille maskinhandler har – find en niche.<br />
Hvilke muligheder har denne type forretning frem mod 2020?
48<br />
Konsoliderer opad eller fusion<br />
Sælg forretningen eller bliv medejer af en større hovedforretning og kom med opad i<br />
konsolideringsfasen (se landbrugsmaskinbranchens markedskort).<br />
Ofte kan ejeren måske fortsætte i forretningen som en slags filialleder, og han kan nu<br />
skubbe mange arbejdsfunktioner til hovedforretningen såsom marketing, HR,<br />
reklamationsbehandling, økonomi m.m.<br />
Find en niche indenfor landbruget<br />
En anden mulighed kunne være at specialisere sig indenfor et smalt produktprogram f.eks.<br />
traktorspecialist, markredskaber, specialist på brugte traktorer og maskiner, eksport m.m.<br />
Nogle forretninger vil sikkert også kunne udnytte deres kompetencer til, at få et agentur ind<br />
med produkter, der kan sælges i hele landet og direkte til slutbrugerne(se<br />
landbrugsmaskinbranchens markedskort) søg nedad mod et nicheområde.<br />
Find en niche udenfor landbruget<br />
Kan forretningen finde en niche udenfor landbruget, som kan opdyrkes til en bæredygtig<br />
forretningsmodel fx Have & Park, Industriservice, Entreprenør og anlæg, Skov og<br />
naturpleje eller Offentlige institutioner.<br />
Strategisk samarbejde i en klynge<br />
En fjerde mulighed kunne være at finde ind i et strategisk samarbejde med en klynge af<br />
kollegaer, eventuelt indenfor samme mærke, som kunne skabe mere konkurrencekraft ved<br />
at sammenlægge funktioner såsom økonomi, reservedele, salg og marketing, fælles<br />
servicevagtordninger og HR-funktion.<br />
Opkøb<br />
En anden strategi er, at vokse via opkøb så forretningen får større markedsområde og<br />
salgsstyrke. Det kan give bedre forhandlingskraft mod leverandørerne og ikke mindst få<br />
etableret specialistfunktioner i virksomheden indenfor service og salg.<br />
Alternativ kunne være at 2 eller 3 forretninger går sammen i et fællesselskab og danner en<br />
større forretningsenhed og får fuld synergi ved at sammenlægge en række funktioner i en<br />
central enhed såsom økonomi, marketing, eftermarkeds funktioner og ledelse.<br />
Den store barriere for succes er ofte <strong>her</strong> ”kemi” og ledelseskraft mellem flere ejere og<br />
forskellige virksomhedskulturer.<br />
Foto: DM
49<br />
DEN STORE MASKINHANDLER (omsætning over 90 mio.)<br />
Den findes ca. 30 forretninger i DM medlemskreds som kommer under denne kategori.<br />
Denne klynge af forretninger tager ca. 60 % af branchens samlede omsætning og havde<br />
et resultat på bundlinjen (2011) på ca. 2 % af omsætningen før skat. En meget lille gruppe<br />
i denne kategori (ca. 20 %) kom ud med et resultat på bundlinjen på over 3 % af<br />
omsætningen før skat.<br />
Mange af disse forretninger er mærkeforhandlere og mere eller mindre full line<br />
maskinhandlere indenfor traktorer og høstmaskiner.<br />
De oplevere lige nu og ikke mindst frem mod 2020 at producenten eller importøren stiller<br />
større krav indenfor salg, service og hjemdisponering af nye maskiner m.m.<br />
De vil formentlig løbende overtage flere og flere opgaver og ansvar, der tidligere lå hos<br />
importøren eller salgsselskabet.<br />
Mange vil sikkert opleve, at de mere eller mindre selv bliver en slags områdeimportør i trin<br />
med at producenten optimerer værdikæden i distributionsleddet.<br />
Det vil fortsat kræve store investeringer i serviceudstyr, varelagere og uddannelse. Det vil<br />
kræve en robust økonomi, hvor en stadig større del at forretningens indtjening kommer fra<br />
distributørens bonusprogram som skal øge forretnings fokus på netop producentens<br />
produktprogram.<br />
Ejeren har i disse forretninger ofte selv tidligere haft en fortid, hvor han eller hun selv har<br />
været involveret i alle funktioner i virksomheden fra salg, service, reservedele, marketing,<br />
HR osv.<br />
Mange af den type forretninger vil også frem mod 2020 stå med en stor udfordring, når det<br />
gælder generationsskifte. Hvem kan overtage disse store virksomheder, som vil kræve en<br />
stor kapital – bliver det producenten, der går ind i detailleddet for at sikre sig sin<br />
afsætningskanal ud til slutbruger eller en kapitalfond, som kan se potentiale i at<br />
forretningsudvikle virksomheden eller hele markedet med flere opkøb for endnu engang at<br />
lave en konsolidering opad.<br />
Kravet til fokus på hovedleverandørens produkter vil mange steder tage fokus fra de<br />
mindre leverandører i forretningen.<br />
Her vil muligvis ske en stor forandring på markedspladsen, som vil rammer de større ikke<br />
full line leverandører, som simpelthen bliver presset ud af forretningen pga. manglende<br />
kapacitet på salgssiden.<br />
De vil dermed skulle søge nedad for at finde en mindre forretning i området, enten via en<br />
nicheforretning eller finde en plads på hylden i en forfølger-forretning som vil sælge alt til<br />
alle.<br />
Hvilke muligheder har denne type forretning frem mod 2020?<br />
Fokus på driftsoptimering<br />
Mange, som er <strong>her</strong> vil frem mod 2020 skulle arbejde med at optimere driften i den store<br />
forretning – <strong>her</strong> er givetvis mange steder forsat mulighed for at reducere omkostninger og<br />
holde fokus på løbende forbedringer og konkurrencekraft.<br />
Den store udfordring bliver også at holde fokus på tætte kunderelationer på stor afstand,<br />
samt at udvikle servicekoncepter, som giver unik konkurrencefordel mod konkurrenterne.<br />
For at udvikle en effektiv drift vil der mange steder skulle meget mere fokus på<br />
sammenlægning af lagere, administration, service og salg. Få fokus på og centralisering af<br />
brugtsalg, eksportsalg, indkøb og oprette specialistfunktioner. Den store maskinhandler
50<br />
har også de bedste muligheder for at indgå partnerskab med finansieringsselskaber og<br />
andre store leverandører. Endelig har store maskinhandlere, alene i kraft af sin størrelse,<br />
mulighed for at lave attraktive indkøbsaftaler, lave egne specialmodeller og<br />
kampagnetilbud.<br />
Disse forretninger vil formentligt skulle adskille brugt og nyt salg via personale – nogle<br />
kunne måske finde en gangbar forretningsmodel ved at etablerer outlet for brugte traktorer<br />
og maskiner i Danmark eller i udlandet.<br />
De store mærker vil formentligt tage udgangspunkt i to variabler når de sammensætter<br />
Danmarkskortet – afstand og total markeder fx 400 traktorer pr. forretning i<br />
markedsområdet osv. – således en forretning vil blive sat op til et salg af nye traktorer på<br />
50 – 80 enheder pr. år.<br />
Sådan kunne et markedskort se ud for en af de store mærker i 2020:<br />
Kilde: DM<br />
Maskinhandlermodel med 6 hovedforretninger og et ubestemt antal servicefilialer og<br />
servicebiler.<br />
Kortet har en radius på 60 km fra hovedforretningen (knappenål).
51<br />
Konsoliderer opad<br />
I gruppen store maskinhandlere er der formentligt et mindre antal forretninger, der har<br />
mulighed for, at konsoliderer opad ved sammenlægning via opkøb eller fusioner og/eller<br />
udvikling af en egentlig kæde af filialer.<br />
Disse muligheder vil ofte opstå når importøren eller producenten vil optimere et område<br />
eller en landsdel til en stor enhed.<br />
Her gælder det igen om at få disse enheder konsolideret indad, få oplagte funktioner<br />
centraliseret sammen og få reduceret omkostninger i høj hastighed og få en slagkraftig<br />
konkurrencekraft mod markedet.<br />
Det vil <strong>her</strong> være oplagt at få tildelt en landsdel, så man undgår konkurrence eller<br />
kanalisering indenfor sit mærke og i stedet bruge sine resurser på at konkurrere mod den<br />
reelle konkurrent af et andet mærke.<br />
Overtage importfunktionen<br />
En gruppe i kategorien store maskinhandlere kunne frem mod 2020 konsoliderer sammen<br />
indenfor egene ”rækker” dvs. mærker og derved overtage importfunktionen 100 % i<br />
Danmark.<br />
Det vil kræve kapital og ledelse, hvor man sikkert vil se fremmedkapital kommer ind og<br />
investorerne vil kræve en professionel direktion og bestyrelse.<br />
Global udviklingsstrategi<br />
Et antal virksomheder i denne gruppe kunne også have modet og ledelseskraften til at<br />
finde en mere global strategi for at sikre afsætningsmuligheder i udlandet og ikke mindst<br />
udnytte en succesrig forretningsmodel i udlandet indenfor salg, service og reservedele.<br />
Kunne man forstille sig, at en større dansk maskinhandler køber sig ind eller fusioner med<br />
en udenlandsk forretning i Østeuropa, JA - hvorfor ikke?<br />
Her kunne måske være en forretningsmodel, som kunne skabe konkurrencefordele på<br />
hjemmarkedet via en effektiv kanal for eksport af brugte traktorer og landbrugsmaskiner<br />
fra Danmark.<br />
Ekstern ledelse<br />
Der vil sikkert også være et antal forretninger, som simpelthen ikke kan sælges i årene<br />
frem mod 2020 alene pga. manglende indtjening og den økonomiske krise i samfundet.<br />
Her vil ejeren formentlig pga. alder trække sig tilbage fra den daglige drift og kontrollere<br />
virksomheden som bestyrelsesformand og ansætte en professionel direktør til at varetage<br />
den daglige drift.
Samlet oversigt over muligheder<br />
Kilde: DM<br />
52
DEL 2 - STRATEGI OG VÆRKTØJER<br />
Formål<br />
53<br />
Formålet med dette afsnit er at inspirere til det strategiske arbejde ved hjælp af en<br />
præsentation af en række relevante værktøjer 3<br />
.<br />
Det bemærkes, at det ikke skal ses som en udtømmende beskrivelse men alene som en<br />
anbefaling eller overvejelser til at forstærke og/eller supplere det allerede igangværende<br />
strategiske arbejde i virksomheden.<br />
Værktøjerne er opstillet i den rækkefølge, som det giver bedst mening at arbejde med<br />
dem. Værktøjerne kan anvendes enkeltvis.<br />
Strategi – og den røde tråd<br />
Strategi definer vi som:<br />
”Se verden, som den virkelig er, og ikke som den var engang,<br />
eller som du ønsker, at den var”<br />
(Jack Welsch, GE)<br />
Vejen til målet…<br />
… gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi<br />
Som udgangspunkt anbefaler vi, at det strategiske arbejde i virksomheden opdeles i 3<br />
faser:<br />
• Fase 1: Strategisk analyse og situationsbeskrivelse samt fastlæggelse af<br />
forandringsbehov (nutid)<br />
• Fase 2: Strategiske intentioner med formulering af vision, mission og værdier<br />
(fremtid)<br />
• Fase 3: Strategisk handlekraft, hvor plan for at lukke ”gab” mellem nutid og fremtid<br />
udvikles og implementeres<br />
Det er vores erfaring, at det bedste resultat for en vinderstrategi® opnås når arbejdet<br />
struktureres på denne måde.<br />
En vinderstrategi® er først succesfuld når der opnås de ønskede resultater. Når<br />
resultaterne opnås siger vi, at vi har en vindervirksomhed®.<br />
3 Med værktøjer forstås både en række modeller, spørgerammer eller andet som kan virke som støtte i forbindelse med det strategiske arbejde.
Figur 11: Inddeling af strategi-arbejdet i 3 faser<br />
Definition af en vinderstrategi® og vindervirksomhed® fremgår nedenfor:<br />
54<br />
Figur 12: Definition strategi, vinderstrategi og vindervirksomhed
Den røde tråd i strategi-arbejdet<br />
Ønskes der at gå dybere i de 3 faser, anbefaler vi følgende delementer 4<br />
:<br />
Figur 13: Strategi - den røde tråd<br />
55<br />
Den røde tråd i strategiarbejdet indeholder kombinationen af markedsperspektivet og<br />
resurseperspektivet og dermed flere delelementer. Markedsperspektivet er indeholdt i<br />
analysen af de eksterne strategifaktorer, det vil sige et udefra og ind-perspektiv med fokus<br />
på omverdenen, identifikation af markedsmuligheder og konkurrenceforhold og stor<br />
markedsviden om krav til en kundeorienteret udvikling. Resurseperspektivet er indeholdt i<br />
analyse af de interne strategifaktorer, det vil sige som et indefra og ud-perspektiv.<br />
Virksomheden kan ad denne vej tilpasse sig ændringer i omgivelser og forfølge<br />
markedsmuligheder samt tilpasse egne resurser og udvikle den kompetencebaserede<br />
konkurrencemæssige fordel.<br />
Ved at følge den røde tråd, vil en grundig analyse og handlingsorienteret udvikling af<br />
virksomhedens strategi fremme evnen til at opfylde virksomhedens strategiske intentioner<br />
og mål og til sidst skabe værdi for ejerne.<br />
Hvornår har vi en vinderstrategi ® ?<br />
En god måde at teste om virksomheden har en vinderstrategi® er at stille spørgsmålene:<br />
1. Hvordan ser virksomheden ud om 3 år?<br />
2. Hvilke tiltag er nødvendige for at nå dertil?<br />
3. Hvad er virksomheden rigtig god til?<br />
4. Hvilke strategiske fravalg er virksomheden parat til?<br />
4 Det anbefales at læse mere <strong>her</strong>om i bogen ”Strategi i vindervirksomheder”, hvorfra en del af dette materiale stammer fra.
56<br />
Hvis der kan svares spontant på alle 4 spørgsmål og vel at bemærke det samme fra alle<br />
ledere – så er det vores erfaring, at virksomheden er godt på vej til at blive en<br />
vindervirksomhed®.<br />
Det er dog langt fra de fleste gange, at det er tilfældet.<br />
Five forces modellen<br />
Dette værktøj 5<br />
er en industri analyse, der har til formål at analysere og vurdere branchens<br />
attraktivitet og dynamik. Værktøjet er et vigtigt element i analysen af virksomhedens<br />
eksterne strategifaktorer og bruges til at identificere, hvor attraktiv branchen er, samt hvad<br />
indtjeningspotentialet er. Og vurderingen af forholdene danner baggrund for at fastlægge<br />
hvilken konkurrencestrategi virksomheden bør vælge.<br />
Figur 14: Branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale<br />
For at anvende værktøjet analyseres hvert af de 5 markedskræfter ud fra den aktuelle<br />
situation på markedet. Dette gøres igennem en analyse af truslen fra nye konkurrenter<br />
samt substituerende, en analyse af virksomhedens forhandlingskraft og afhængighed af<br />
leverandører og kunder, og dermed en analyse og vurdering af den interne rivalisering i<br />
branchen. Analysen af de 5 markedskræfter giver anledning til følgende overordnede<br />
spørgsmål:<br />
• Hvordan er konkurrencen blandt eksisterende aktører i branchen?<br />
• Hvilke trusler eksisterer fra nye konkurrenter i branchen?<br />
• Hvilke trusler er der fra substituerende produkter?<br />
• Hvordan er kundernes forhandlingskraft?<br />
• Hvordan er leverandørernes forhandlingskraft?<br />
5 Oprindeligt udviklet af Michael Porter: ”Competitive strategy”, Harvard Business School Press, 1980
57<br />
Ved hver af de 5 markedskræfter gives en vurdering af hvor gunstig situationen er for<br />
virksomheden i branchen. En skala fra 1-5 anvendes, hvor ”1” udtrykker en gunstig<br />
situation og ”5” udtrykker en ugunstig situation.<br />
En lav samlet score indikerer en gunstig situation for virksomheden – kendetegnet ved<br />
svage konkurrencekræfter og deraf følgende attraktive muligheder for at tjene penge.<br />
Omvendt indikerer en høj samlet score en ugunstig situation for virksomheden –<br />
kendetegnet ved stærke konkurrencekræfter og ringe muligheder for at tjene penge.<br />
Konkurrentoversigt<br />
Konkurrentoversigten beskriver virksomhedens konkurrenter og hvordan disse er<br />
positioneret i det strategiske landskab set i forhold til virksomheden. Denne oversigt er et<br />
vigtigt element i analysen af virksomhedens eksterne strategifaktorer og giver<br />
virksomheden en forståelse for, hvordan de kan differentiere sig eller om der er behov for<br />
differentiering.<br />
Oversigten beskriver de forskellige konkurrenter ud fra parametre, som gør sig gældende<br />
og som er væsentlige for virksomheden.<br />
• Hvilke konkurrenter har vi?<br />
• Hvad konkurrerer vi på?<br />
Nedenfor er vist et tænkt eksempel<br />
Figur 15: Eksempel på konkurrentoversigt<br />
For at bruge værktøjet, må virksomheden først identificere sine tætte konkurrenter.<br />
Herefter identificerer virksomheden nogle parametre, der gør sig gældende for<br />
konkurrencen og som kan bruges til at vurdere de enkelte konkurrenter. Fx<br />
produktsortiment, omdømme, størrelse, ledelse eller lignende. Ud fra parametrene
58<br />
vurderes de enkelte konkurrenter samt virksomheden selv på en skala fra 1-5.<br />
Herigennem identificeres relative styrker og svagheder både for virksomheden selv og<br />
dens konkurrenter.<br />
Krav til kundedrevet udvikling<br />
Dette værktøj har til formål at skabe en bedre forståelse af virksomhedens kunder samt<br />
forholdet til disse kunder. Værktøjet har fokus på at klarlægge hvilken udvikling der sker på<br />
kundesiden, hvordan kunderne inddrages i udviklingen, og hvilken betydning det har for<br />
virksomheden. Dette er et vigtigt element i analysen af virksomhedens eksterne<br />
strategifaktorer da det skaber dyb indsigt i kundernes behov, forventninger og ønsker, der<br />
bl.a. kan bruges til at identificere muligheder og trusler og hvilke tiltag, der kan skabe<br />
merværdi.<br />
Svarene til disse spørgsmål kan findes igennem interviews af kunder (både de tilfredse og<br />
de utilfredse), observationer samt interviews af ikke-kunder. De indsamlede informationer<br />
analyseres og virksomheden kan derigennem udlede et samlet resultat omkring<br />
muligheder og trusler for virksomheden.<br />
Nedenfor er vist eksempler på spørgsmål.<br />
Spørgsmål Svar<br />
Hvorledes opfylder de nuværende<br />
produkter og serviceydelser kundernes<br />
behov, ønsker og krav?<br />
Hvilke fremtidige behov har kunderne?<br />
Hvilke egenskaber ved produktet eller<br />
serviceydelsen er vigtige?<br />
Hvad forstår kunderne ved kvalitet?<br />
Hvordan oplever kunderne produkterne og<br />
serviceydelserne sammenlignet med<br />
konkurrenternes?<br />
Beskriv organisationens reaktionsevne<br />
overfor kunders behov
Hvordan inddrages kunderne i<br />
virksomhedens udvikling?<br />
Hvordan sikres ensartet anvendelse af<br />
salgsværktøjer og andre værktøjer?<br />
Figur 16: Spørgsmål til kundedrevet udvikling<br />
59<br />
De 7 S’er<br />
For at arbejde med virksomhedens interne strategiforhold bruges 7S modellen. Dette<br />
værktøj tilstræber at komme hele vejen rundt om de interne strategifaktorer og visualiserer<br />
sammenhængene mellem følgende syv faktorer:<br />
Hårde faktorer:<br />
• Strategy: strategi, der er valgt til at skabe konkurrenceevne<br />
• Structure: organisationens struktur<br />
• Systems: procedurerne, der får virksomheden til at arbejde og fungerer<br />
Bløde faktorer:<br />
• Skills: interne resurser, færdigheder og kapaciteter<br />
• Staff: medarbejderne, som må ansættes, udvikles og motiveres<br />
• Style: ledelsesstil<br />
• Shared values: virksomhedens fælles værdier<br />
Figur 17: 7-S modellen
60<br />
Styrken af værktøjet er at illustrere strategi som en sammenhængende pakke. Værktøjet<br />
beskæftiger sig både med bløde (grå) og hårde (orange) faktorer og hver faktor tillægges<br />
samme betydning og bidrager til helheden i virksomhedens interne strategifaktorer.<br />
Værktøjet bruges til at analysere hvordan virksomheden er sammensat og ved hver<br />
strategifaktorer analyseres virksomhedens aktuelle situation og udfordringer. Dette kan<br />
gøres bl.a. igennem interview af medarbejdere og grundig analyse af de enkelte faktorer.<br />
Herudfra identificeres styrker og svagheder virksomheden.<br />
Spørgsmål som der eksempelvis kan tages udgangspunkt i:<br />
Figur 18: Spørgsmål til de 3 hårde faktorer<br />
Figur 19: Spørgsmål til de 4 bløde faktorer
61<br />
Kernekompetencer<br />
Dette værktøj har til formål at analysere og skabe en forståelse for virksomhedens<br />
kernekompetencer og betydningen af disse for virksomheden. Kernekompetencer er<br />
færdigheder, viden og teknologier, som kortlægningen af virksomhedens interne<br />
strategiforhold vil få afdækket.<br />
Definitionen af en kernekompetence<br />
En virksomheds kernekompetence(r) er lige netop den kombination af færdigheder,<br />
viden og teknologier, som gør det muligt for virksomheden at tilbyde en særlig fordel<br />
og værdi til kunderne.<br />
Figur 20: Definition af en kernekompetence<br />
Hvad er virksomhedens kernekompetencer – hvad er virksomheden særlig god til?<br />
For at være en kernekompetence, skal 3 kriterier være opfyldt:<br />
Kravet til en kernekompetence er, at kernekompetencen skal…<br />
Være unik Være svær at efterligne Give værdi for kunderne<br />
Figur 21: Krav til en kernekompetence<br />
SWOT og trafiklys<br />
SWOT er en måde at beskrive sin nuværende situation:<br />
Figur 22: Sammenhæng SWOT<br />
I forbindelse med gennemgang af eksterne strategifaktorer uddrages de væsentligste<br />
muligheder og trusler (fx fra five forces, konkurrentoversigten og kundedrevet udvikling) og<br />
ud fra en gennemgang af interne strategifaktorer uddrages de væsentligste styrker og<br />
svagheder (fx fra 7-S og kernekompetencer).<br />
På næste side er vist et tænkt eksempel på opstilling af SWOT.
62<br />
Muligheder Trusler<br />
Fra Five Forces:<br />
…<br />
Fra konkurrentoversigten:<br />
…<br />
Fra krav fra kunderne:<br />
…<br />
Styrker Svagheder<br />
Fra de 7 S’er:<br />
…<br />
Fra kernekompetencer<br />
…<br />
Figur 23: SWOT – opstilling<br />
Fra Five Forces:<br />
…<br />
Fra konkurrentoversigten:<br />
…<br />
Fra krav fra kunderne:<br />
…<br />
Fra de 7 S’er:<br />
…<br />
Fra kernekompetencer<br />
…<br />
Herefter er det muligt at opdele virksomhedens mulige forandringsbehov i 3 grupper,<br />
nemlig de såkaldte trafiklys med grønne, gule og røde lamper.<br />
Rød lampe = intern svaghed kombineret med en ekstern trussel. Rød lampe udtrykker et<br />
akut forandringsbehov, for at kunne imødegå den eksterne trussel.<br />
Styrke Svaghed<br />
Mulighed Trussel<br />
Gul lampe = Intern styrke kombineret med en ekstern trussel eller intern svaghed<br />
kombineret med en ekstern mulighed. Gul lampe udtrykker et latent forandringsbehov.<br />
Styrke Svaghed<br />
Mulighed Trussel<br />
Styrke Svaghed<br />
Mulighed Trussel
63<br />
Grøn lampe = en intern styrke, som passer med en ekstern mulighed. Grøn lampe<br />
udtrykker en mulighed, der skal udnyttes.<br />
Styrke Svaghed<br />
Positionering<br />
Mulighed Trussel<br />
Dette værktøj er grundigt beskrevet tidligere i <strong>rapporten</strong>. Værktøjet kan anvendes til en<br />
dialog internt i virksomheden om, hvor det vil være fordelagtigt at placere sig i fremtiden i<br />
forhold den nuværende strategiske situation.<br />
Figur 24: Markedskort - hvor placere sig i fremtiden
Forretningsmodel<br />
Værktøjet forretningsmodel er en metode til at beskrive sin forretning.<br />
Figur 25: Forretningsmodel<br />
De spørgsmål som eksempelvis skal stilles i hver kasse er:<br />
• Hvad er vores tilbud til kunden? (hvad går vi til valg på?)<br />
• Hvem er vores prioriterede kundesegmenter?<br />
• Hvilke aktiviteter vil vi prioritere i værdikæden?<br />
• Hvordan tjener vi vores penge (fordeling af indtjeningskilder)?<br />
• Hvem er vores vigtigste samarbejdspartnere (leverandører og måske kunder?)<br />
• Hvor gør vi en forskel?/hvad skal vi være rigtige gode til?<br />
Afrunding<br />
6. Strategi<br />
(konkurrence-fordele):<br />
…<br />
5. Værdikædesystem<br />
(netværk): …<br />
64<br />
1. Value proposition: …<br />
4. Profit<br />
(hvordan): …<br />
Vi håber, at værktøjerne inspirerer til det videre strategiske arbejde og vil blive brugt flittigt.<br />
Bemærk, at <strong>Dansk</strong> Maskinhandlerforening har en brancheaftale med Vinderstrategi A/S,<br />
der står bag værktøjerne. Aftalen giver bl.a. mulighed for en indledende uformel sparring<br />
med Vinderstrategi A/S <strong>her</strong>om.<br />
Kontakt gerne sekretariatet for at høre mere <strong>her</strong>om.<br />
God fornøjelse med strategiarbejdet.<br />
2. Segment(er): …<br />
3. Værdikæde<br />
(aktiviteter): …
KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING<br />
65<br />
Man kan ikke tænke, hvis man er sikker på, at man har ret – man beslutter sig for, at man<br />
har ret: At branchen hænger sammen på en måde, og at alle, der mener noget andet, er<br />
mindre oplyst. Og så pludselig bliver man en gammel forstokket nar. Man gentager<br />
bevidstløst sine forudfattede meninger og argumenter i et forsøg på at fastholde sit billede<br />
af branchen – PAS PÅ MED DET!<br />
Maskinbranchen har igennem mere end 100 år gennemgået en rivende udvikling og<br />
omstilling. Den vil forsætte. Branchen og fagene i branchen vil ændre sig mod et mere<br />
globalt udsyn og krav om større kompetencer indenfor ledelse, salg, marketing, service og<br />
økonomi.<br />
UDVIKLINGEN I LANDBRUGSMASKINBRANCHEN 1900 - 2020<br />
Kilde: DM<br />
Den lokale Smede - og maskinforretning<br />
1990<br />
Salg af brugte<br />
maskiner på<br />
internettet<br />
2000<br />
Ny teknologi<br />
GPS autostyring<br />
Den nationale maskinhandler – bliver global maskinhandler<br />
2020<br />
Robotmaskiner<br />
Global<br />
maskinhandel
66<br />
Det forventes at branchens totale omsætning indenfor salg, service og reservedele vil<br />
have vækst og der vil være begrænsede ændringer af beskæftigelsen i branchen indenfor<br />
de timelønnede medarbejdere. Der må forventes en større reduktion af funktionæransatte<br />
medarbejdere indenfor administration, reservedele og salg.<br />
Den industri, som vi er en del af, vil komme til at opleve en udvikling, der formentligt vil<br />
være kendetegnet ved følgende ”trends” mod 2020<br />
• Total produktion i enheder (uændret eller lidt faldende)<br />
• Antal af kunder (faldende)<br />
• Service koncepter (stigende)<br />
• Ny teknologi (stigende)<br />
• Værdi af industrien (stigende)<br />
• Bæredygtighed i produktionen (stigende)<br />
• Investeringsmuligheder og interesse (stigende)<br />
Branchen bliver formentligt påvirket af en stigende efterspørgsel efter fødevarer og deraf<br />
stigende priser på, de varer vores landbrugskunder skal afsætte. Det forventes frem mod<br />
2020, at verden får 70 mio. nye borger hvert år.<br />
I skrivende stund (april 2013) har Natur- og Landbrugskommissionen, som er nedsat af<br />
regeringen til at komme med anbefalinger til politikerne med henblik på at styrke<br />
landbrugets økonomi, vandmiljø og klima, netop offentliggjort en rapport med en lang<br />
række positive anbefalinger, der kan give landbruget en milliardvækst på op mod 50 mia.<br />
kroner og mere end 20.000 arbejdspladser i Danmark.<br />
Det kan betyde større produktion, bedre kvalitet og højere indtjening. De 44 anbefalinger<br />
indeholder bl.a. mulighed for at bruge mere gødning, mere udnyttelse af biomasse,<br />
starthjælp til unge, mere og bedre natur og ny teknologi til ny miljøregulering m.m.<br />
En større produktion og øget indtjening i landbruget vil have en positiv påvirkning på<br />
maskinhandlernes afsætning af produkter og service frem mod 2020.<br />
Rapporten ”Maskinhandleren 2020” har en rød tråd i de anbefalinger, der tidligt i forløbet<br />
blev anerkendt af deltagerne i DM-tænketank, nemlig at maskinhandlerne frem mod 2020<br />
skal konsolidere opad eller finde en niche.<br />
I et forsigtigt skøn omkring branchens udvikling frem mod 2020 – (ca. 7 år) kan følgende<br />
scenarie opstilles:<br />
Ca. 35 maskinhandlere har fundet en plads i kategorien ”Niche”. De har specialiseret sig<br />
indenfor et smalt produktområde som fx er: Have & Park, redskabsspecialist med få<br />
mærker, kartoffelmaskinspecialist, sprøjteteknik, traktorspecialist med et enkelt mærke,<br />
servicespecialist, brugte maskiner, lette entreprenørmaskiner, golfmaskiner, rengøringsmaskiner<br />
til industrien, eget import agentur, skovudstyr og -maskiner, gyllespecialist m.m.<br />
Ca. 35 maskinhandlere har valgt en plads i kategorien ”Forfølgere”. Det er <strong>her</strong> man mere<br />
eller mindre vil sælge alt til alle kundesegmenter. De bedste i kategorien vil formentligt<br />
med en god forretningsmodel kunne skabe en fornuftig indtjening og resten vil levere et<br />
middelmådigt resultat år efter år.<br />
Ca. 30 maskinhandlere vil være i kategorien ”Markedsledere”. Det er <strong>her</strong> vi vil finde de 5<br />
full liner, hvor alle har som minimum traktorer og høstmaskiner i produktpaletten. Et godt<br />
bud kunne være, at de dækker Danmark med 6 hovedforretninger og med 6 filialer eller<br />
servicepartnere for at dække forretningens udkantsområder.
67<br />
Der er i dag ca. 135 forretninger i <strong>Dansk</strong> Maskinhandlerforening med 55 filialer. Det<br />
betyder, at såfremt ovennævnte scenarie bliver en realitet mod år 2020, vil branchen de<br />
næste 7 år via opkøb, fusioner og lukninger blive reduceret med 35 hovedforretninger og<br />
ca. 25 filialer lukker ned.<br />
Maskin- og redskabsleverandørerne kommer sikkert til at nytænke deres<br />
distributionskanaler – de får muligvis ikke mange hyldemeter i de store full liner<br />
forretninger i 2020. De vil skulle finde deres distribution i nicheforretningen eller i<br />
”Forfølgere”-forretningen, som vil sælge alt til alle.<br />
Branchen står overfor at skulle løse både nogle strukturelle og driftmæssige udfordringer<br />
frem mod 2020.<br />
De strukturelle udfordringer bliver placering af maskinhandlere på Danmarkskortet<br />
indenfor samme full line mærke – Hvad skal reaktionstid på service være?<br />
Maskinhandlernes forretninger inden for samme mærke har før en indbyrdes afstand på<br />
cirka 50 km. Den bliver i perioden fremover øget til det dobbelte – afhængig af områdets<br />
vejnet og antal landmænd.<br />
Maskinhandlerne som følger de store full line mærker, skal være villige til at forfølge<br />
målene, som er udstukket af producenten.<br />
Desuden skal de:<br />
• Have samme udvalg af produkter i alle deres forretninger<br />
• Anvende skiltning og øvrig indretning på linje med producentens krav<br />
• Gå efter at blive de bedste ved:<br />
o at have brancheviden<br />
o at tjene penge<br />
o have effektive, velkendte og beskrevne arbejdsprocesser<br />
o at have et godt image<br />
o at give kunderne den forventede service<br />
o at kunne dokumentere høj kundetilfredshed fra kundeundersøgelser<br />
o at opfylde producentens mål for markedsandele<br />
Endvidere vil følgende elementer indgå:<br />
• Kunderne skal have mulighed for at få leveret dele hjemme hos sig selv<br />
• Der skal være service- og værkstedsvogne, som kan klare reparationer hos kunden<br />
• Moderne teknologi skal tages i brug og anvendes aktivt til kundesupporten<br />
• Hvis kundeundersøgelserne viser punkter, hvor forbedringer er påkrævet, skal<br />
disse forbedringer gøres hurtigst muligt<br />
• Den kendte adfærd, hvor producent og maskinhandler er modpoler, skal afløses af<br />
et tæt samarbejde med fællesnævnerne ”Partnerskab”<br />
Markedet for landbrugsmaskiner frem mod 2020 vil være præget af:<br />
• Samme eller faldende volumen<br />
• Færre kunder<br />
• Krav om endnu bedre service<br />
• Stadig mere avanceret teknologi<br />
• Krav om øget bæredygtighed<br />
• Værdien af de solgte enheder og ydelser bliver højere<br />
• Branchen bliver mere interessant som investeringsobjekt
For maskinhandlerne gælder det i fremtiden, at:<br />
• Service bliver vigtigste faktor<br />
• Øget fokus på professionel service er påkrævet<br />
• Maskinhandlerne skal have stærk økonomi for at klare kravene<br />
• Tættere samarbejde mellem producent og maskinhandler er en forudsætning<br />
68<br />
Kunderne vil fremover forvente:<br />
• At kunne købe højteknologiske produkter, som er nemme at bruge, er pålidelige og<br />
har høj komfort for brugerne<br />
• Høj produktivitet fra maskinerne, som har lave omkostninger via teknologiske<br />
løsninger som online fjernovervågning på mange planer inklusiv autostyring m.m.<br />
• At kende driftsomkostningerne via faste aftaler om køb, leje eller leasing inklusiv<br />
løbende service, reparationer m.m.<br />
• Fleksible løsninger, der også indeholder service, oplæring og finansiering<br />
• Gennemskuelig livstidsproduktcyklus såvel miljømæssigt som økonomisk<br />
• Professionel håndtering af alle typer kunder lige fra de store professionelle til<br />
hobbybrugerne<br />
• At kommunikationen til dem tilpasses deres aktuelle behov<br />
• Stadig øget brug af IT<br />
I 2020 vil mange maskinhandlere være mere koncernchef end maskinhandler, hvor der vil<br />
være en professionel bestyrelse og aktionærer, som har forventninger til ledelse og<br />
indtjening.<br />
Hele branchen står overfor store opgaver omkring at udvikle en forretningsmodel med<br />
fokus på indtjening. Branchen har i gennemsnit en combined ratio på 98,5, hvilket betyder<br />
at der kun er tjent 1,50 kroner (2011 tal), når der er omsat for 100 kroner. Selv en forkert<br />
strategi bør ikke kunne føre til et så dårligt resultat.<br />
Både indtjeningen på salg og service skal øges. Desuden er en væsentlig reduktion i<br />
kapitalbindingen af reservedelslagere nødvendigt via samarbejde og mere effektiv<br />
udnyttelse af distributions muligheder.<br />
Branchen har et varelager af reservedele på knap 3. mia. kroner (i bruttopriser), hvoraf<br />
knap 600 mio. kroner er indsat som realisationsvarer – omsætningshastigheden er<br />
skønsmæssige i gennemsnit under 2. Alene kapitalomkostninger til at finansiere<br />
varelagerne af reservedele er med til at trække en væsentlig indtjeningsmulighed ud af<br />
branchen.<br />
Er maskinhandlerne klar til et bunkebryllup frem mod 2020?<br />
NEJ - det er de ikke…………..<br />
Maskinhandlerbranchen er bygget på en selvstændig ejerkultur og ejerne motiveres netop<br />
af deres selvstændighed og egen fremdrift og succes. De forandringer som branchen skal<br />
igennem kommer udefra, ofte som en glidende proces – men nogle gange kommer de<br />
som et lyn fra en klar himmel. Det er de sværeste at kapere, også psykisk – men sørg for,<br />
at butikken er velkonsolideret så er der altid flere muligheder.<br />
Husk lige følgende ” Det er aldrig for sent at vende om, uanset hvor langt man er<br />
kommet ud ad den forkerte vej”
69<br />
BILAG 1 DETAGERNE I DM-TÆNKETANK FORTÆLLER<br />
A.<br />
Maskinhandler A tænker ikke i vækst som fx den, Titan Machinery har haft. Men han<br />
ønsker en vækst, der svarer til den generelle udviklingen, så virksomheden kan være med<br />
i fremtiden og eventuelt blive attraktiv til et salg eller et partnerskab.<br />
Målet er en forretning, der er gearet til at blive overtaget af en anden til en fornuftig pris<br />
inden for de næste 5-10 år, eller som indgår i fusion og/eller strategisk alliance.<br />
Nuværende model holder ikke.<br />
En forretningsmodel med familien som eneejer er efter hans opfattelse ikke holdbar fremover.<br />
Men det er sagtens muligt, at familien kan indgå personalemæssigt eller som del af<br />
ejerkredsen i en fremtidig virksomhed.<br />
På den baggrund er der ikke forventning om at have en virksomhed i 2020, der er som<br />
nutidens virksomhed.<br />
Samtidig er det vigtigt at have en god økonomi og i den nuværende forretning selv at<br />
bestemme 100 % og ikke indgå i risikobetonede engagementer, der kan føre til tab af<br />
kontrollen.<br />
Han ønsker gode forhandlinger, der genererer overskud. Men det behøver ikke<br />
nødvendigvis at være af selvkørende maskiner. Han har nemlig for længst indset, at det<br />
ikke er muligt at betjene alle segmenter og ej heller sælge og servicere et bredt program af<br />
maskiner.<br />
- Vi holder os stort set til et traktormærke og maskiner af et fabrikat. Selv inden for dette<br />
fabrikat har vi fravalgt maskintyper, som vi ikke er i stand til at opnå tilstrækkelig afsætning<br />
af, forklarer han.<br />
Derfor er stor volumen og flere afdelinger, der genererer stor indtjening, ikke et mål, der<br />
skal forfølges for enhver pris. Han vil hellere have en mindre, men meget økonomisk solid<br />
forretning<br />
Største trussel lige nu er dog, hvis forhandlingen af traktorer mistes. Det vil føre til en omstrukturering,<br />
hvor medarbejdere skal afskediges. Det er også en stor trussel, hvis nøglemedarbejdere<br />
forlader virksomheden.<br />
Endelig er det en trussel, hvis en stor, aggressiv spiller kommer ind i virksomhedens<br />
naturlige område.<br />
- Jeg oplever fremtiden som truende. Men hvis vi kan holde omkostningerne nede i forhold<br />
til omsætningen, er det muligt at overleve selv med mindre end nu, mener han.<br />
B.<br />
Maskinhandler B mener, at det er nødvendigt at identificere de faktorer, som er afgørende<br />
for at få succes.<br />
- Vi har mange forhold, der er de samme både øst og vest for Atlanten. Vi slås med de<br />
samme ting, <strong>her</strong>under at vi blandt andet ikke er dygtige nok.<br />
- Vi er gode til nogle ting, men på andre områder glemmer vi at bruge eksterne resurser,<br />
der er gode til det, vi ikke selv har kompetencer indenfor.<br />
- Derfor er det bedre at bruge penge på hjælp end selv at prøve at gøre det, man ikke er<br />
god til, mener han.
70<br />
Fordelen ved at øge størrelsen på virksomheden betragteligt er, at der bliver plads og råd<br />
til at ansætte medarbejdere, der kan fokusere helt på områder som markedsføring,<br />
personaleledelse, organisering af arbejdsgange med videre.<br />
Han er af den opfattelse, at den nuværende forretning er for stor til at være lille og for lille<br />
til at være stor.<br />
Specialisering giver succes, har han erfaret – og kunderne kvitterer for indgående<br />
specialviden, fordi de får bedre produkter og service.<br />
Derfor er det også nødvendigt at turde fraråde kunderne at købe løsninger, de ikke får<br />
fuldt udbytte af.<br />
Hvis det ikke er muligt at vokse sig større, er den eneste vej frem at specialisere sig inden<br />
for en niche. Det er hans egen erfaring.<br />
Men han ønsker at opnå større markedsandel i et større geografisk område ved salg af<br />
traktorer, høstmaskiner, græsmaskiner og alt muligt andet udstyr.<br />
En mulighed er at blive landsdækkende via samarbejde med andre maskinhandlere om<br />
specialprodukter, der enten produceres på eget værksted eller importeres.<br />
- Jeg tror, at hvis omsætningen nu er indeks 100, så når vi indeks 200 i 2020. Men<br />
indtjeningen vil tilsvarende nok kun være indeks 125-140 i 2020, siger han.<br />
Efter hans opfattelse ser fremtiden fornuftig ud, men der bliver plads til færre<br />
maskinhandlere end i dag. Nok kun det halve antal ejere er tilbage i 2020, men de har<br />
næsten lige så mange udsalgssteder som nu.<br />
- Mit indtryk er, at maskinhandlerne ikke selv giver op, men skal presses ud mest på grund<br />
af dårlig økonomi.<br />
- Manglende muligheder for generationsskifte vil også få mange forretninger til at lukke<br />
eller blive overtaget af andre, mener han.<br />
C.<br />
Maskinhandler C tror, at branchens omsætning vil være den samme i 2020 som nu. Der vil<br />
blive solgt større maskiner, men færre enheder til de professionelle landmænd. Det giver<br />
mindre eftermarked.<br />
For at fastholde omsætningen i branchen på nuværende niveau skal der ske en brancheglidning<br />
mod andre produktgrupper.<br />
- Jeg tror, at min egen forretning i 2020 vil have indeks 150 i omsætning, når indeks er 100<br />
nu, fortæller han.<br />
Det er en ekspansion, som kan magtes, og den skal nås ved både at konkurrere op mod<br />
andre mærker og maskinhandlere med samme mærke.<br />
- Vi skal selv blive dygtigere og få mere styr på personalets kvalifikationer på alle områder.<br />
Det vil sige salg, reservedele og værksted, mener han.<br />
Fokus skal være snævrere, og som ejer er det vigtigt at turde uddelegere til medarbejdere,<br />
der vil og kan tage ansvar mod at rapportere om deres område regelmæssigt. Med 110 %<br />
fokus inden for eget ansvarsområde vil det blive mere profitabelt at være maskinhandler<br />
end i dag, hvor der spildes for mange resurser på at være med i det hele.<br />
Der skal desuden ansættes yderligere sælgere og bæres færre kasketter end i dag.
71<br />
- Vi har nu en størrelse, hvor vi enten kan blive større ved organisk vækst, ved at fusionere<br />
med andre, eller ved at opkøbe andre maskinhandlere.<br />
- Alternativet er at blive en lille nichemaskinhandler, forklarer han.<br />
Han er derfor i en fase med overvejelser om, hvad fremtidens mål skal være. Er finansielt<br />
stærk nok nu til selv at sætte dagsordenen – denne frihed skal ikke mistes.<br />
Han ser det desuden som en stor udfordring at få fat i kvalificerede medarbejdere – både<br />
på lager og værksted - når og hvis virksomheden skal ekspandere på alle planer.<br />
D.<br />
Maskinhandler D forklarer, at erfaringerne fra USA-turen har ændret opfattelsen af<br />
fremtidens muligheder.<br />
- Vi er nødt til at være stærke i fremtiden, fordi kunderne bliver store og vil indgå i store<br />
handler med dyrt brugt, som skal magtes finansielt, påpeger han.<br />
På den måde var Titan Machinery interessant, fordi de har en størrelse, hvor<br />
stabsfunktionerne er samlet i hovedkontoret. Det skaber merværdi, fordi ejere og ledelse<br />
dermed kan beskæftige sig med det, de er gode til.<br />
Ekspansion kan komme via fusion med andre – enten frivilligt eller på basis af tvang fra<br />
hovedleverandør. Men det er ikke nok at fusionere med naboforretningen og så eje 30 %.<br />
Det vil sige uden reel indflydelse. Det skal være maskinhandlere over et større geografisk<br />
område, der går sammen.<br />
- Jeg kan godt forestille mig hele Danmark samlet under en maskinhandlers paraply med<br />
hovedkontor og afdelinger placeret med passende afstand, siger han.<br />
På den måde kan han godt være funktionærer i et stort A/S, hvori der er en mindre<br />
ejerandel. Titan-modellen er inspirerende. Men vil kun fokusere på at blive stor, hvis der<br />
samtidig kan opnås en god indtjening.<br />
Mener, at mange af de nuværende store danske maskinhandlere er for små til at være<br />
store, fordi de ikke kan specialisere medarbejderne og have dedikerede medarbejdere til<br />
stabsfunktionerne.<br />
- Leverandørerne skal være mere ambitiøse på vores og egne vegne. De bør også<br />
fokusere mere på at have økonomisk sunde forhandlere end at kapre markedsandele.<br />
- De bør også hjælpe os med det, vi ikke er gode til. Samtidig skal vi i branchen selv<br />
erkende, at det ikke er alt, vi er gode til – og derfor skal vi hente ekstern hjælp, fastslår<br />
han.<br />
Som udviklingen forløber, kan han godt forestille sig, at der er langt færre maskinhandlere<br />
i 2020.<br />
De familieejede maskinforretninger bør hente eksterne resurser ind i deres bestyrelser, for<br />
hvis branchen ikke bliver mere professionel og formår at tilpasse sig fremtiden, ender den<br />
som perlegrusmekanikere.<br />
Drømmen er en omsætning på mindst 100 millioner kroner og et overskud på fem millioner<br />
kroner. For at nå det skal medarbejderne være medansvarlige for den daglige drift og<br />
optimering. Branchen har gode medarbejdere, som skal uddannes til at blive endnu bedre.<br />
- Jeg er der i 2020, men vil ikke nøjes med ”godt nok”. Ambitionsniveauet skal op, og vi<br />
skal udstråle selvtillid – og så tjene penge på virksomheden.
72<br />
- Samtidig skal vi også skabe en god hverdag, hvor det er en fornøjelse at møde op hver<br />
morgen, fastslår han.<br />
E.<br />
Maskinhandler E forventer i 2020, at branchen har en omsætning på 9,0-9,5 milliarder<br />
kroner mod nu 8,2 milliarder kroner. Verden får nemlig brug for mange flere fødevarer til<br />
mange flere mennesker – og udover det skal landbruget producere energi med mere.<br />
Men landbruget kan kun bidrage, hvis politikerne giver rammevilkårene til det – det er<br />
jokeren. Tror dog på, at landbruget fremover kan få den finansiering, det har brug for. De<br />
dygtige landmænd bliver ved, mens landmænd med dårlige driftsresultater tvinges til at<br />
lukke.<br />
Maskinhandlerne bliver stærkere på have- og parkmaskiner, fordi de har produkterne,<br />
servicen og erfaringerne med disse maskiner. Det gælder ikke mindst maskinerne inden<br />
for det mere professionelle segment til fx boligforeninger med flere. Salget af butiksvarer<br />
vil derimod stagnere eller ligefrem falde på grund af de allestedsnærværende<br />
byggemarkeder.<br />
- Jeg tror på, at vores egen forretning vil have et større geografisk område i fremtiden. Der<br />
er mange måder at opnå en sådan vækst på. Det kan være ved at fusionere eller ved<br />
organisk vækst, hvor vi venter på, at andre ophører, forklarer han.<br />
Hvis der sker fusion med andre, vil det være nødvendigt med nye, moderne bygninger.<br />
Problemet er, at eksisterende ejendom ikke er meget værd, når den ikke anvendes til<br />
nuværende formål. Så det kan blive vanskeligt at finansiere nybyggeri.<br />
- Jeg vurderer dog fremtidens muligheder som positive og vil stadig være i branchen om<br />
10 år, siger han.<br />
Virksomhedens bestyrelse bruger en del tid på at tænke i visioner for fremtiden og vil<br />
inden for de næste par år beslutte sig for en målsætning, der skal føre virksomheden<br />
succesfuldt fremad.<br />
- Jeg kan ikke se mig selv i en stor koncern med over 200 medarbejdere, 100 er vist<br />
toppen i Danmark. Men jeg vil gerne have en organisation, der er stor nok til, at der kan<br />
være servicespecialister, brugtchef, høstspecialister, RTK-specialist med flere in house.<br />
- Det er nu-omsætningen ikke stor nok til, påpeger han.<br />
Salg af en traktor pr. uge er et mål, men alle traktormærker mener, de kan nå en<br />
markedsandel på 25-30 %, hvilket selvsagt ikke er en mulighed. Håber, at leverandørerne<br />
vil være mere behjælpelige i fremtiden blandt andet i form af lavere prissætning og bedre<br />
finansiering. Ikke mindst på det punkt burde de understøtte bedre. Det er dyrt at være<br />
fattig…<br />
- Jeg tror, at leverandørerne af traktorer vil stille krav om konsolidering i branchen, om end<br />
det måske ikke vil blive på samme måde, som John Deere allerede har gjort det, mener<br />
han.<br />
Han ser samtidig branchen som præget af, at alle vogter på hinanden.<br />
Han tror, at når hans egen forretning nu omsætter for indeks 100, er omsætningen i 2020<br />
indeks 150. Hvis der er indeks 100 nu for indtjening, forventes den at blive indeks 200 i<br />
2020.
73<br />
Virksomheden skal øge sin indtjening på bedre service og effektivitet. Titan Machinery<br />
viste, at det kan lade sig gøre. Studieturen har vendt hans fokus mere over mod<br />
kundernes tilfredshed – det punkt har ikke været prioriteret særligt højt hidtil i Danmark.<br />
- Vi snakker for meget og gør for lidt. For eksempel skal udfordringen med at omsætte<br />
brugt løses – det koster for meget at istandsætte brugte maskiner.<br />
- Min frihed og uafhængighed tæller mest i mit liv som maskinhandler, fastslår han.<br />
F.<br />
Maskinhandler F mener, at der i 2020 er samme omsætning i branchen uden korrektion for<br />
inflation og prisudvikling. Han mener, at hvis han omsætter for indeks 100 nu i egen<br />
virksomhed, vil han nå indeks 110 i 2020. Hvis der er indeks 100 i indtjening i egen<br />
virksomhed nu, så forventes indeks 110 i 2020.<br />
Maskinhandlerne vil specialisere sig og være nødt til at satse på det, de er gode til og lade<br />
være med at sprede sig over for mange produkter og ydelser.<br />
- Eliten af maskinhandlere vil sætte sig på de store mærker inden for traktorer og andre<br />
selvkørende maskiner, fordi maskinerne bliver mere og mere teknologisk avancerede.<br />
- Branchen skal derfor hele tiden være opdateret, så den kan rådgive om og servicere<br />
disse avancerede maskiner. Det er dyrt at være med, så volumen er påkrævet, påpeger<br />
han.<br />
Fx kan man ”nøjes med” at være maskinhandler af marksprøjter og så have 100 % fokus<br />
på dem. Men de større maskinhandlere vil kunne magte både traktorer, høstmaskiner og<br />
redskaber.<br />
- Hvis man er maskinhandler af et mærke inden for selvkørende maskiner, så fokusér på<br />
det. Der vil ikke være tid og resurser til mere end det, mener han.<br />
Leverandørerne vil stille store krav til sine maskinhandlere anno 2020.<br />
- Der skal være 100 % fokus på det, man er god til. Det er forudsætningen for at opnå<br />
overskud og omsætning. Det kan blive nødvendigt at skippe forhandlinger for at nå det<br />
mål, siger han.<br />
Han tror også, at udviklingen frem mod 2020 fordrer, at flere går sammen for at danne en<br />
maskinhandel, der har et betragteligt større område end nu. Den kan eventuelt have flere<br />
traktormærker.<br />
- Hvis det er umuligt at fusionere med andre, må væksten ske af egen kraft.<br />
- Men det er farligt at investere i en tid, hvor det er uvist, hvad de store mærker kan finde<br />
på at kræve af sit fremtidige maskinhandlernet, mener han.<br />
Han vil gerne fusionere frivilligt med kollegaer i branchen for at få en bæredygtig størrelse<br />
anno 2020. Håber, at ”naturlige” fusionspartnere finder, at tiden er moden til at gå ind i en<br />
dialog om mulighederne for at finde fælles styrke overfor de forandringer, som vil komme<br />
frem mod 2020.<br />
Hvis det lykkes at finde partnere at fusionere med, skal der skabes et nyt hovedkontor<br />
med plads til stabsfunktioner som en del af den nye organisation. Det vil sige<br />
brugtmarkedchef, HR-medarbejder, IT-specialist med flere.<br />
Det nye hovedkontor skal også have et stort, moderne værksted med plads til reparationer<br />
af de store maskiner. Dette værksted suppleres med mindre lokale værksteder med<br />
passende afstand, som kan være fusionspartnernes gamle værksteder således, at
74<br />
kunderne kan komme der. Eller montørerne med alsidig viden skal hurtigt kunne rykke ud<br />
til kunderne for at klare mere gængse reparationer<br />
Hans tanker om størrelse for at overleve er ikke ny, men turen til USA har bekræftet, at<br />
ideen om fordelene ved at være større er rigtige.<br />
Han ønsker ikke selv at sidde i toppen af organisationsdiagrammet, men vil gerne dele<br />
magt og ejerskab med andre. For han holder meget af at sælge maskiner, så ansættelse<br />
af en direktør vil være den rigtige vej at gå.<br />
- Jeg kan dermed sidde med i en bestyrelse og ad den vej opnå indflydelse via den<br />
overordnede planlægning af virksomhedens strategier, siger han.<br />
Han tror dog ikke, at kollegaer er parate til at indgå i en sådan fusion inden 2020. Men vil<br />
gerne invitere til et møde for at drøfte mulighederne.<br />
Hvis det ikke er muligt for ham at beholde en forhandling af traktorer, kan en fremtid være<br />
at importere maskiner og sælge dem direkte til kunderne. Fordelen ved ikke at have<br />
traktorer inde i virksomheden er uafhængighed af krævende leverandører.<br />
- Jeg forudser, at der på producentsiden kan ske opkøb og fusioner, som kan give kraftige<br />
forandringer i vores virkelighed som maskinhandlere, siger han.<br />
Hans egen livskvalitet, som maskinhandler, er at være i kontakt med kunderne.<br />
- Jeg bliver ikke lykkeligere af at være stor eller endnu større.<br />
- For jeg er lige begejstret for at lykkes med en handel til 1.600 kroner som en til 1.000.000<br />
kroner. - Det vigtigste er at have styr på, at virksomheden ikke går fallit, konstaterer han.<br />
G.<br />
Maskinhandler G forventer i 2020 en omsætning i branchen på 10 milliarder kroner. Hvis<br />
han har indeks 100 for omsætning i egen virksomhed nu, forventer han indeks 200+ i<br />
2020, hvis strategien om at blive betydende maskinhandler for betydende mærke lykkes.<br />
Efter hans opfattelse er Danmark ude af lavkonjunkturen, og det bliver nemmere at opnå<br />
finansiering. Så han tror, at der i 2020 vil være stort set samme omsætning på produktgrupper<br />
som i dag. Måske lidt flere entreprenørmaskiner end nu.<br />
Men han er ikke sikker på, at hans egen virksomhed vil fortsætte med at fokusere på salg<br />
af entreprenørmaskiner – det er under overvejelse.<br />
- Jeg er heller ikke sikker på, at de store koncerner bag traktorerne i 2020 vil have et<br />
dansk datterselskab til at forestå deres import og dermed support til det danske marked.<br />
- Det bliver færre datterselskaber i færre lande, der skal dække importørernes markeder,<br />
tror jeg.<br />
Men han tillægger ikke denne udvikling den store betydning for den nødvendige support<br />
fra leverandøren til maskinhandleren – <strong>her</strong>under den generelle markedsføring af<br />
mærket/mærkerne, producenten har.<br />
Han vil gerne være med i fremtiden som maskinhandler, men føler sig ikke sikker på, at<br />
det er muligt.<br />
- Jeg er helt sikker på, at de store leverandører vil have færre maskinhandlere på det<br />
danske marked i 2020 end nu.
75<br />
- Disse store leverandører vil stille stadigt større krav til sine maskinhandlere om blandt<br />
andet finansiel styrke, organisationsstruktur, udseende af forretningerne og afstand<br />
mellem disse, påpeger han.<br />
Selv vil han gerne dække et større geografisk område end det nuværende for at være<br />
sikker på at have den nødvendige volumen.<br />
Et alternativ kan være at have samme område men med flere traktormærker under sig.<br />
- Det bliver nødvendigt med en organisation, der har styrke til at have specialister så som<br />
eftermarkedschef, brugtchef, HR-medarbejder, IT-medarbejder med flere i sin<br />
organisation, forklarer han.<br />
Måske er det en god ide at lave et outlet sammen med andre maskinhandlere, så de<br />
brugte maskiner hurtigere kan omsættes. Især vil det være en god idé at placere maskiner<br />
i den, som ikke er inde i egen forhandling.<br />
- Jeg tror, at producenterne af maskinerne finder det fornuftigt, at også maskinhandlerne<br />
har en god indtjening. For at nå dertil må det forventes, at producenterne af selvkørende<br />
maskiner vil kræve indsigt i virksomhedernes regnskaber og øvrige nøglefaktorer.<br />
- Det er nok nødvendigt at acceptere dette krav for at kunne være med i 2020, konstaterer<br />
han.<br />
Han finder, at tiderne lige nu er svære, men han tror på bedring frem mod 2020. Krisen har<br />
nemlig udløst behov for nødvendig handling – og det er med til at gøre virksomheden klar<br />
til fremtiden anno 2020.<br />
- Jeg er parat til mange forskellige løsninger, men har ikke finansiel styrke til opkøb af<br />
konkurrenter. Andre kan måske opkøbe min virksomhed med henblik på fusion, fortæller<br />
han.<br />
For ham er lykken som maskinhandler at få tingene til at lykkes – at personalet står<br />
sammen med ham som ejer og leder om at nå målene.<br />
H.<br />
Maskinhandler H tror, at omsætningen i branchen også vil være otte milliarder kroner som<br />
nu i 2020.<br />
For hans eget vedkommende mener han, at egen virksomhed har indeks 100 i omsætning<br />
nu, vil den nå indeks 125 i 2020 og højere, hvis virksomheden får geografisk større<br />
område at arbejde i. Hvis der er indeks 100 i indtjening nu, vil den nå indeks 125 i 2020<br />
med nuværende størrelse.<br />
Udfordringen er, at der til stadighed vil blive færre landbrug, som er større og bruger mere<br />
avancerede maskiner.<br />
- Jeg tror dog på stigende omsætning til byfolk samt til segmenter, der anvender<br />
professionelle have- og parkmaskiner samt mindre traktorer.<br />
- Her er der markedsandele at hente, siger han.<br />
Samtidig mener han, at jo større område man har, jo sværere bliver det at komme ud i<br />
hjørnerne af ens naturlige område.<br />
Han finder også, at selvom branchen har oplevet flere fusioner de senere år, er det en<br />
udvikling, der vil fortsætte med samme eller større kraft frem mod 2020.
76<br />
- Men jeg ser ikke mig selv som adm. direktør for en stor maskinhandel. Jeg vil hellere i<br />
marken og sælge maskiner. Det er for belastende at skulle håndtere problemer hele tiden,<br />
fastslår han.<br />
Efter hans opfattelse koster det en del at omstrukturere og blive større. Der er<br />
omkostninger forbundet med alle former for vækst, er hans oplevelse.<br />
- Jeg ser lyst på fremtiden, og jeg kan sagtens se for mig, at en dansk maskinhandel bliver<br />
så stor, at den kan have medarbejdere i stabsfunktioner som servicechef, brugtchef, HRmedarbejder<br />
med flere.<br />
- Lige nu er det dog sådan, at mange danske maskinhandlere er for små til at være store<br />
og for store til at være små. De står i et vadested, siger han.<br />
Han finder, at der er grænser for den personlige ydeevne. Som ansvarlig leder er det<br />
vigtigt at overdrage ansvar til medarbejderne, som også opnår øget tilfredshed med øget<br />
ansvar.<br />
Forudsætningen for succes som maskinhandler anno 2020 er efter hans mening dygtige<br />
medarbejdere, som tager ansvar, engagerer sig og løbende deltager i efteruddannelse.<br />
- Fremtiden kræver også, at der faguddannes nye, fagligt kompetente medarbejdere,<br />
påpeger han. Han finder, det er en fordel at uddanne sine egne medarbejdere, fordi det<br />
giver medarbejdere, der er formet til ens egen virksomhedskultur, som de også føler sig<br />
som en del af.<br />
- Det giver en vigtig følelse af at være en del af ”familien”, konstaterer han.<br />
Han har også konstateret, at kunderne bliver mere og mere krævende.<br />
Selv føler han sig godt tilpas ved at have forretning, hvor der er styr på det hele, og hvor<br />
medarbejderne har det godt. Økonomien skal være i orden, ellers vil han hellere stoppe<br />
med det samme.<br />
Sekretariatet . Kokholm 3C, . 6000 Kolding . Tlf.: 3927 0087 . Fax: 3917 8955 . E-mail: dmh@danskmaskinhandel.dk<br />
www.danskmaskinhandel.dk<br />
________________________________________________________________________________________________<br />
Brancheforeningen for landbrugsmaskinforretninger