Lederpejling 5 Lederne og deres netværk TAT udgave
Lederpejling 5 Lederne og deres netværk TAT udgave
Lederpejling 5 Lederne og deres netværk TAT udgave
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Anne-Mette Hjalager <strong>og</strong> Henrik Holt Larsen<br />
11.10.2005<br />
<strong>Lederpejling</strong> 5<br />
<strong>Lederne</strong> <strong>og</strong> <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong><br />
<strong>TAT</strong> <strong>udgave</strong><br />
Offentliggøres<br />
d. 19. oktober 2005
Indhold<br />
1. Indledning <strong>og</strong> sammenfatning<br />
2. Ude godt – hjemme bedst<br />
3. Det kunne være dejligt med et større <strong>netværk</strong><br />
4. Støtte på de bløde punkter<br />
5. Uformelle <strong>netværk</strong> er fuldgyldige<br />
6. Trivslen øges med <strong>netværk</strong><br />
7. De ufrivilligt <strong>netværk</strong>sløse<br />
8. VL for FTF<br />
9. Den favnende dagsorden<br />
10. Improvisation <strong>og</strong> nærvær<br />
11. Læring i høj potens<br />
12. De gør det for arbejdspladsen – <strong>og</strong> sig selv<br />
13. <strong>Lederne</strong> binder sammen – bygger ikke bro<br />
14. Smertefulde opbrud <strong>og</strong> forandringer<br />
15. De faglige organisationer som forsigtige katalysatorer<br />
16. De hede ønsker til <strong>netværk</strong><br />
17. Om undersøgelsen <strong>og</strong> svarmaterialet<br />
<strong>TAT</strong><br />
I denne rapport er tallene for <strong>TAT</strong> medtaget i særskilte tabeller/figurer <strong>og</strong> <strong>TAT</strong>’s tal er endvidere<br />
suppleret med korte kommentarer.<br />
<strong>TAT</strong>’s tal <strong>og</strong> kommentarer er angivet med blå baggrund som i denne tekst.<br />
2
1. Indledning <strong>og</strong> sammenfatning<br />
”Danskere er dygtige til at networke … men fortrinsvis med andre danskere”<br />
Professor Paul Evans, INSEAD (2003)<br />
I de sidste 30 år er der blevet produceret mere information end i de foregående 5.000 år. Informationsmængderne<br />
fordobles cirka hver femte år. Samtidig er individernes kapacitet i forhold til at<br />
modtage <strong>og</strong> bearbejde information næppe steget tilsvarende.<br />
FTF’s ledere bevæger sig i <strong>og</strong> skal manøvrere i et stormfuldt informationsocean. De har til opgave<br />
både at forholde sig til faglige spørgsmål <strong>og</strong> at lede andre, som ikke bestiller andet end at bearbejde<br />
information. Hvordan agerer lederne under denne overlastning af information? De har selvfølgelig<br />
mange redskaber til rådighed. Et af dem er at bruge <strong>netværk</strong> aktivt.<br />
FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene <strong>og</strong> at undersøge ledernes egne holdninger<br />
til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre<br />
faglige spørgsmål. <strong>Lederne</strong> har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om <strong>deres</strong> funktioner.<br />
Selv om de er medlemmer i én <strong>og</strong> samme organisation, har ledere <strong>og</strong> medarbejdere måske<br />
ikke de samme behov. Det er FTF’s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere<br />
interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud <strong>og</strong> pejle sig ind på,<br />
hvad medlemmerne mener, <strong>og</strong> hvad de har brug for. Derfor LederPejling.<br />
Denne undersøgelse er den femte i rækken af LederPejlinger. De foregående omhandlede lederudvikling<br />
<strong>og</strong> ledertræning, forandringsledelse, holdninger til strukturreformen samt kendetegn ved det<br />
attraktive lederjob. De kan læses på FTF’s hjemmeside www.ftf.dk.<br />
Denne lederpejling har <strong>netværk</strong> som tema. At ledere betjener sig af <strong>netværk</strong> som led i at indhente <strong>og</strong><br />
sortere viden <strong>og</strong> til at gøre <strong>deres</strong> indflydelse gældende, er der ikke n<strong>og</strong>et nyt i. Men gennem tiden er<br />
<strong>netværk</strong> både inden for <strong>og</strong> uden for organisationens mure i n<strong>og</strong>en grad blevet vurderet med en gran<br />
af mistænksomhed, fordi relationer ofte på helt udemokratisk vis inkluderer n<strong>og</strong>le <strong>og</strong> udelukker<br />
andre. I de senere år har leder<strong>netværk</strong> fået en n<strong>og</strong>et mere positiv klang. At bygge <strong>og</strong> bruge <strong>netværk</strong><br />
er simpelthen en genvej til overhovedet at kunne fungere som leder i et moderne samfund. Man er<br />
begyndt at se leder<strong>netværk</strong> som andet <strong>og</strong> langt mere end et sted at promovere individuelle karrieremotiver<br />
<strong>og</strong> personlige interesser.<br />
Spørgeskemaet der ligger til grund for undersøgelsen er udarbejdet i samarbejde med Arbejdspsylok<strong>og</strong>isk<br />
konsulent Lasse Rønnoe, BST, København. Materialet er efterfølgende bearbejdet <strong>og</strong><br />
analyseret af seniorforsker Anne-Mette Hjalager, Advance/1, Århus, <strong>og</strong> professor Henrik Holt Larsen,<br />
Copenhagen Business School. De har <strong>og</strong>så skrevet denne rapport. Den står for forfatternes regning<br />
<strong>og</strong> udtrykker ikke nødvendigvis FTF’s eller organisationernes synspunkter.<br />
Netværk er en slags ”transformator-stationer” for informationer, idet de opsamler <strong>og</strong> spreder viden.<br />
Som sådan er de med til at gøre organisationer mere bæredygtige <strong>og</strong> mere effektive. Eksistensen af<br />
interne <strong>og</strong> eksterne <strong>netværk</strong> hænger nøje sammen med visionen om den lærende organisation. Netværk<br />
gør det muligt at reagere hurtigt, når situationen kræver det. Netværk kan være forudsætningen<br />
for, at ideer til nye produkter <strong>og</strong> serviceydelser, processer, arbejdsmetoder m.v. kommer ud<br />
over rampen. Netværk kan bidrage til at kvalitetssikre risikobetonede projekter <strong>og</strong> forandringer.<br />
3
I starten af de enkelte afsnit i denne rapport kan man finde opsummering af resultaterne. I denne<br />
indledende sammenfatning søger vi med en lidt bredere pensel kortfattet at opridse de vigtigste observationer<br />
af undersøgelsen. Der er i denne sammenfatning især lagt vægt på de væsentligste signaler<br />
til lederne selv, <strong>deres</strong> arbejdsgivere <strong>og</strong> til de faglige organisationer.<br />
FTF’erne er aktive i <strong>netværk</strong> – men der er plads til mere<br />
Langt hovedparten af FTF-lederne har et solidt <strong>netværk</strong> både internt i <strong>deres</strong> egen organisation <strong>og</strong><br />
eksternt med ledere uden for de formelle kontaktlinier. 71 pct. af dem deltager i formaliserede leder<strong>netværk</strong>sgrupper<br />
– en ganske stor andel. Det kommer meget klar frem i undersøgelsen, at de<br />
øverst placerede ledere er mere <strong>netværk</strong>saktive end de, som befinder sig længere nede i hierarkiet.<br />
De øverst placerede ledere giver <strong>og</strong>så i særlig grad udtryk for at kunne nyttiggøre <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>.<br />
Kvinderne er mindre udfarende end mændene.<br />
Der er så godt som ingen, der synes, at <strong>netværk</strong> tager overhånd. Alle så gerne <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> udvidet<br />
<strong>og</strong> udviklet yderligere. Især er der efterspørgsel efter kontakter uden for de faste kommandolinier<br />
<strong>og</strong> etablerede organisationer.<br />
Netværk giver vitaminer til god ledelse<br />
<strong>Lederne</strong>s <strong>netværk</strong> kan bruges som støtte <strong>og</strong> opbakning i forhold til næsten hele paletten af ledelsesopgaver<br />
<strong>og</strong> i mange situationer. Man kan få gode råd om personalespørgsmål, drøfte nye vinkler på<br />
det faglige, <strong>og</strong> få pudset sine opfattelser af lederrollen af. Netværk kan især yde en for FTF-lederne<br />
uvurderlig følelsesmæssig støtte. <strong>Lederne</strong> har mange roser til den sparring, som <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> giver<br />
dem – <strong>og</strong> det både de interne <strong>og</strong> de eksterne kolleger. I <strong>netværk</strong>ene bidrager <strong>og</strong> trækker lederne på<br />
en fælles fond af viden <strong>og</strong> kompetencer.<br />
Men der er risiko for, at <strong>netværk</strong>ene gør <strong>deres</strong> medlemmer en bjørnetjeneste ved at være for venlige<br />
<strong>og</strong> konforme. En del af lederne efterspørger, at der gives mere ærlig, kritisk <strong>og</strong> konstruktiv feedback.<br />
Der er <strong>og</strong>så efterspørgsel efter, at <strong>netværk</strong>ene i højere grad tager livtag med n<strong>og</strong>le af de virkelig<br />
vanskelige strategiske emner. Netværk har således flere vitaminer i sig, der deltagerne udnytter.<br />
Sammenhænge <strong>og</strong> legitimitet med arbejdspladsens strategi<br />
FTF-lederne er meget seriøse i <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>sarbejde. De gør det for at blive bedre ledere <strong>og</strong> for at<br />
løse <strong>deres</strong> opgaver optimalt. Det er ikke så sært, for der er <strong>og</strong>så snæver sammenhæng mellem deltagelse<br />
i gode <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> trivsel i lederjobbet. I meget ringe grad spiller hensynet til ledernes egne<br />
interesser <strong>og</strong> karrierer ind. Trods stor saglighed hænger <strong>netværk</strong>sarbejde ikke desto mindre kun i<br />
ringe grad sammen med arbejdspladsens bestræbelser inden for kompetenceudvikling, lederudvikling<br />
<strong>og</strong> ledertræning. Man kan godt i n<strong>og</strong>et omfang bebrejde lederne selv, at de er for lidt opmærksomme<br />
på at få legitimeret <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> derhjemme <strong>og</strong> at få <strong>netværk</strong>ets arbejde hægtet op på vigtige<br />
udviklingsstrategier på <strong>deres</strong> arbejdsplads.<br />
De nye ledere<br />
Netværk kommer helt af sig selv, kunne man mene. Efterhånden som lederne blive ældre, <strong>og</strong> efterhånden<br />
som de forfremmes, udvikler de <strong>og</strong>så <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>. Men læring i <strong>netværk</strong> kunne godt for-<br />
4
ceres. De unge ledere er med på det. De er parate til at matche – eller udfordre de ”old boys clubs”,<br />
som har en tendens til at danne sig.<br />
FTF’ernes <strong>netværk</strong> er relativt langtidsholdbare <strong>og</strong> lukkede om sig selv. Mange leder<strong>netværk</strong>sgrupper<br />
tager slet ikke nye medlemmer ind. Man kan frygte, at det giver klaustrofobi <strong>og</strong> en faglig tomgang<br />
i det lange løb – <strong>og</strong> at det er med til at forsinke de nye le<strong>deres</strong> adgang til nyttig ledelsesudvikling.<br />
Lige børn leger (måske) bedst, men lærer ikke nødvendigvis mest<br />
Undersøgelsen viser en tendens til, at FTF-lederne prioriterer <strong>netværk</strong> med medlemmer, der ligner<br />
dem selv. Fra samme organisation. Fra identisk ledelsesniveau. Fra samme faglige område. Det er<br />
især kvinder, nederst placerede ledere samt de med den laveste ledelsesanciennitet, som foretrækker<br />
disse ”sammenbindende <strong>netværk</strong>”. De har da <strong>og</strong>så store fordele. Man opbygger trygge rammer for<br />
drøftelser af emner, som alle har en stor indsigt i. Man ved, hvor man har hinanden. Der kan bygges<br />
stor fortrolighed <strong>og</strong> tillid op. De sammenbindende <strong>netværk</strong> har en reel berettigelse under stabile<br />
omverdensvilkår <strong>og</strong> i situationer med behov for en solid faglig fokus.<br />
Men der skal ofte brobyggende <strong>netværk</strong> til at give inspiration til nye former for udvikling. Netværk,<br />
som er sammensat på tværs af organisationer, niveauer m.v., er mere besværlige, krævende <strong>og</strong> risikofyldte,<br />
men de rummer potentialer. I betragtning af de ganske omfattende omlægninger <strong>og</strong> udfordringer<br />
inden for FTF-ledernes arbejdsområder kunne der være god grund til at opfordre lederne i<br />
højere grad at gå ind i brobyggende relationer.<br />
Opkvalificering i aktivt <strong>netværk</strong>sarbejde<br />
FTF-lederne går ufortrødent ind i <strong>netværk</strong>sarbejde <strong>og</strong>så uden nødvendigvis at have gjort sig mange<br />
overvejelser om, hvordan man bedst organiserer samarbejdet, kommunikerer <strong>og</strong> nyttiggør den fæ lles<br />
fond af viden <strong>og</strong> erfaring. Konsulenter bruges relativt sjældent til opstart, processer <strong>og</strong> vedligeholdelse.<br />
Mange af FTF-lederne peger på, at de mangler viden om at bygge <strong>og</strong> benytte <strong>netværk</strong>.<br />
<strong>Lederne</strong> er selv villige til at tage fat på at opkvalificere sig inden for <strong>netværk</strong>sarbejde. Men <strong>deres</strong><br />
faglige organisationer har en rolle at spille her. <strong>Lederne</strong> i denne undersøgelse inviterer <strong>deres</strong> faglige<br />
organisation op til dans. FTF, som går på tværs af offentlig <strong>og</strong> privat sektor <strong>og</strong> på tværs af mange<br />
fag, kan få en vigtig brobyggerrolle.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Konklusionerne i lederpejling 5 passer stort set <strong>og</strong>så på <strong>TAT</strong>’s ledere. På enkelte områder afviger<br />
<strong>TAT</strong>’s ledere n<strong>og</strong>et, <strong>og</strong> på en del er der mindre nuancer, men helhedsbilledet rokker ikke ved ovenstående<br />
sammenfatning.<br />
I det omfang, der er afvigende tal for <strong>TAT</strong>’s ledere på de enkelte spørgsmål, er det nævnt under de<br />
enkelte punkter.<br />
Der må d<strong>og</strong> tages en del forbehold for <strong>TAT</strong>’s tal på grund af den lave svarprocent jf. sidste afsnit<br />
om svarmateriale.<br />
5
2. Ude godt – hjemme bedst<br />
FTF-lederne finder <strong>deres</strong> primære støtte til at udføre lederjobbet på arbejdspladsen<br />
blandt chefer, kolleger <strong>og</strong> medarbejdere. De øverst placerede ledere er i højere grad<br />
motiveret til <strong>og</strong> i stand til at trække på viden fra kilder uden for de almindelige kommandolinier.<br />
Dette harmonerer med, at de højest placerede ledere ofte har udadvendte<br />
opgaver, at jobvaretagelsen forudsætter, at de skaber <strong>og</strong> plejer et eksternt <strong>netværk</strong>,<br />
samt at det rent l<strong>og</strong>isk kan være svært at finde relevante interne <strong>netværk</strong>.<br />
Når det gælder indhentning af ny viden <strong>og</strong> læring om ledelse, bliver lederne nødt til i<br />
høj grad at aktivere det uformelle <strong>netværk</strong>. Tillid <strong>og</strong> tryghed synes at spille en stor rolle<br />
i kontakter <strong>og</strong> relationer. De nærmeste benyttes først <strong>og</strong> mest. <strong>Lederne</strong>s private <strong>netværk</strong><br />
– familie, venner, tidligere chefer, studiekammerater m.v. – er d<strong>og</strong> ikke uden betydning<br />
for tilførsel af ny ledelsesviden.<br />
<strong>Lederpejling</strong> bekræfter mange andre undersøgelser i, at samspillet med andre udgør en vigtig støtte<br />
for lederen i hans eller hendes udførelse af lederrollen. Netværk er <strong>og</strong>så tungtvejende for en kontinuert<br />
læring <strong>og</strong> udvikling af lederskab.<br />
FTF-lederne kan hente støtte <strong>og</strong> læring fra mange forskellige sider. Her er der spurgt ind til følgende<br />
kilder til støtte:<br />
• Den nærmeste chef<br />
• Medarbejderne<br />
• Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen<br />
• Efter- <strong>og</strong> videreuddannelse<br />
• Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen<br />
• <strong>Lederne</strong>tværk, som man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper mm.)<br />
• Konferencer <strong>og</strong> seminarer<br />
• Professionel coaching<br />
I figur 1 er vist, at det først <strong>og</strong> fremmest er internt, at FTF-lederne i praksis <strong>og</strong> aktuelt henter støtte<br />
til at udføre <strong>deres</strong> lederjob. Chefen, andre lederkolleger <strong>og</strong> medarbejderne spiller den afgjort største<br />
rolle. De er lederens primære <strong>netværk</strong>.<br />
Derimod har de virtuelle <strong>netværk</strong>, den professionelle coaching <strong>og</strong> de eksterne kolleger af mindre<br />
betydning.<br />
6
Figur 1: Hvor får du støtte til at udføre dit lederjob fra? pct. af antal ledere<br />
<strong>TAT</strong><br />
Chef<br />
Medarbejdere<br />
Interne kolleger<br />
Efteruddannelse<br />
Eksterne kolleger<br />
Virtuelle net<br />
Konferencer<br />
Coaching<br />
Chef<br />
Medarbejdere<br />
Interne kolleger<br />
Efteruddannelse<br />
Eksterne kolleger<br />
Virtuelle net<br />
Konferencer<br />
Coaching<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
I høj grad<br />
I n<strong>og</strong>en grad<br />
I mindre grad<br />
Slet ikke<br />
I høj grad<br />
I n<strong>og</strong>en grad<br />
I mindre grad<br />
Slet ikke<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s ledere kigger ligeledes intern for at hente støtte omkring <strong>deres</strong> lederjob. Den største afvigelse<br />
er, at <strong>TAT</strong>’s ledere i mindre omfang end gennemsnittet henter støtte hos medarbejderne i <strong>deres</strong><br />
job.<br />
Tabel 2 behandler kilderne til den nuværende <strong>og</strong> aktuelle støtte. I 2. talkolonne vises, hvorfra den<br />
vigtigste støtte kommer fra. I den højre kolonne vises, hvor lederne i høj grad mener, at de lærer nyt<br />
fra.<br />
7
Tabel 2: Kilder til støtte <strong>og</strong> læring i forhold til lederrollen, pct.<br />
Den nærmeste chef<br />
Medarbejdere<br />
Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen<br />
Efter- <strong>og</strong> videreuddannelse<br />
Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen<br />
<strong>Lederne</strong>tværk, hvor man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper<br />
mm.)<br />
Konferencer <strong>og</strong> seminarer<br />
Hvor kommer<br />
støtten<br />
til at udføre<br />
mit lederjob<br />
fra?<br />
pct. ”i høj<br />
grad”<br />
Det er ”i høj<br />
grad” vigtigt at<br />
få støtte til at<br />
udføre mit lederjob<br />
fra, pct.<br />
Jeg lærer ”i høj<br />
grad” nyt i forhold<br />
til at udføre mit<br />
lederjob fra, pct.<br />
29 60 17<br />
25 45 24<br />
20 35 15<br />
13 38 27<br />
10 14 12<br />
8 14 8<br />
5 16 12<br />
Professionel coaching 3 17 12<br />
<strong>TAT</strong><br />
Den nærmeste chef<br />
Medarbejdere<br />
Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen<br />
Efter- <strong>og</strong> videreuddannelse<br />
Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen<br />
<strong>Lederne</strong>tværk, hvor man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper<br />
mm.)<br />
Konferencer <strong>og</strong> seminarer<br />
21 67 18<br />
18 33 21<br />
18 27 9<br />
21 27 21<br />
15 15 12<br />
9 12 12<br />
18 27 18<br />
Professionel coaching 9 12 12<br />
Det interne <strong>netværk</strong> opfattes som meget vigtigt for at få støtte til at udføre lederjobbet. Besvarelserne<br />
kunne tyde på, at det måske ikke helt <strong>og</strong> i alle situationer lever op til ledernes ønsker.<br />
Det interne <strong>netværk</strong> er derimod i mindre grad kilde til ny <strong>og</strong> fremadrettet lederlæring. Her skal man<br />
uden for organisationen <strong>og</strong> ”shoppe”. Når man siger læring, så kommer lederne først <strong>og</strong> fremmest i<br />
tanker om det, der foregår på kurser, efteruddannelse m.v. Undersøgelsen kan således tyde på, at<br />
8
<strong>netværk</strong>, som ikke er så strukturerede <strong>og</strong> formaliserede, i mindre grad står centralt i <strong>deres</strong> bevidsthed<br />
som kilde til ny viden.<br />
Den professionelle coaching bruges meget lidt af FTF-lederne til at støtte dem i <strong>deres</strong> lederrolle.<br />
Men det er en form for vidensudvikling, som der kunne være mere potentiale i. I hvert fald er forholdsvist<br />
mange flere opmærksomme på, at coaching kan give dem ny lederviden.<br />
Hvis man sammenligner det formelle, uformelle <strong>og</strong> virtuelle kollega<strong>netværk</strong> i forhold til ny viden,<br />
så spiller de veletablerede kommandoveje inden for egen organisation en stor betydning. Det virtuelle<br />
er for de fleste n<strong>og</strong>et temmelig eksotisk – 45 pct. er ikke medlemmer af sådanne <strong>netværk</strong> overhovedet,<br />
<strong>og</strong> 40 pct. finder ikke, at de kan være steder at lære mere om ledelse.<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s ledere har <strong>og</strong>så et stort ønske om et internt <strong>netværk</strong> til støtte i jobbet, men heller ikke de oplever<br />
fuld overensstemmelse mellem forventning <strong>og</strong> den støtte, som de får. I forhold til at lære nyt i<br />
relation til lederjobbet er det tankevækkende, at især de interne leder<strong>netværk</strong> ikke giver det store<br />
udbytte.<br />
For så vidt angår det virtuelle er <strong>TAT</strong>’s ledere mere åben over for denne form for <strong>netværk</strong>, selv om<br />
der er langt igen. 33% er ikke medlemmer af virtuelle <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> 30% mener ikke, at de kan bidrage<br />
i forhold til at lære om ledelse.<br />
Den nyere ledelseslitteratur meget på eksterne <strong>og</strong> løse kontakter som en løftestang for dynamikker<br />
<strong>og</strong> udvikling af ledere <strong>og</strong> ledelse. Vi ser derfor på, om der er systematiske forskelle i vurderingen af<br />
betydningen <strong>netværk</strong> med lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen for erhvervelsen<br />
af ny lederviden.<br />
Figur 3 viser, at det øverste ledelsesniveau har <strong>og</strong> benytter i høj grad et udadvendt <strong>netværk</strong> til at<br />
lære sig nye greb i ledelse. For dem er det vigtigere end for ledere på andre niveauer.<br />
Figur 3: Jeg lærer ”i høj grad” nyt i forhold til at udføre min lederrolle fra lederkolleger uden<br />
for de formelle kontaktlinier. pct. af antal ledere fordelt på ledelsesniveau, lederanciennitet <strong>og</strong><br />
køn<br />
Mellemste niveau<br />
7-8 år<br />
3-4 år<br />
Mand<br />
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18<br />
9
Antallet af år på lederposten har ingen særlig betydning for, om man har luft til <strong>og</strong> lyst til at rette sig<br />
udad. Den forholdsvis unge eller nye på jobbet har på sin vis mest behov for at indgå i <strong>netværk</strong>,<br />
fordi dette kan smidiggøre socialiseringen til organisationskulturen. Omvendt er det nok ofte ”de<br />
gamle i gårde”, der har de potentielle kontakter <strong>og</strong> derfor har lettest ved at tage initiativ til at indgå i<br />
<strong>netværk</strong>. Mænd <strong>og</strong> kvinder agerer ikke forskelligt. Dette er en meget interessant <strong>og</strong> vigtig pointe,<br />
idet det ofte hævdes, at mænd er bedre til at etablere <strong>netværk</strong> end kvinder. Dette kan altså ikke bekræftes<br />
af denne del af undersøgelsen.<br />
Ser man på de forskellige organisationer i FTF, er der klare forskelle i vigtigheden af støtte fra <strong>netværk</strong><br />
af lederkolleger uden for arbejdspladsen. Det fremgår af tabellen nedenfor:<br />
Tabel 4: Betydningen af lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier for nuværende støtte,<br />
vigtigheden af støtte <strong>og</strong> læring i forhold til lederjobbet. Fordelt på organisationer<br />
Hvor kommer støtten<br />
til at udføre mit lederjob<br />
fra?<br />
pct. ”i høj grad”<br />
Det er ”i høj grad”<br />
vigtigt at få støtte til at<br />
udføre mit lederjob<br />
fra, pct.<br />
Jeg lærer ”i høj grad”<br />
nyt i forhold til at udføre<br />
mit lederjob fra,<br />
pct.<br />
Frie Grundskolers Lærerforening 17 19 17<br />
Foreningen af Kommunale Chefer 15 13 15<br />
Dansk Socialrådgiverforening 15 28 15<br />
BUPL 13 16 16<br />
Danmarks Lærerfo rening 12 15 13<br />
Erhvervsskoleledere i Danmark 12 15 14<br />
Efterskolernes Lærerforening 12 15 9<br />
Lederforeningen TDC 11 15 12<br />
Danske Fysioterapeuter 10 14 15<br />
Ergoterapeutforeningen 9 12 11<br />
Dansk Sygeplejeråd 9 13 12<br />
Kost- <strong>og</strong> Ernæringsforbundet 6 12 11<br />
Finansforbundet 7 9 7<br />
Lederforum 5 14 7<br />
Danske Bioanalytikere 3 9 5<br />
<strong>TAT</strong> 15 15 12<br />
<strong>Lederne</strong> inden for socialrådgiverområdet <strong>og</strong> skoleområdet synes i særlig grad at være opmærksomme<br />
på det udadvendte <strong>netværk</strong>. Det kan skyldes, at de ofte kommer fra mindre arbejdspladser <strong>og</strong><br />
derfor ikke har så mange lederkolleger i egen organisation. Ledere i sundhedssektoren <strong>og</strong> finanssektoren<br />
har derimod et større spillerum for lærende <strong>netværk</strong> inden for egne mure.<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s ledere skiller sig ikke ud fra gennemsnittet med hensyn til vigtigheden af det uformelle <strong>netværk</strong>,<br />
<strong>og</strong> det ser <strong>og</strong>så ud til at give det forventede udbytte.<br />
<strong>Lederne</strong> kommenterer <strong>deres</strong> støttekilder med egne ord. Her fremhæver et stort flertal af lederne, at<br />
<strong>deres</strong> private <strong>netværk</strong> er en uvurderlig støtte for dem. Især ægtefællen, men <strong>og</strong>så familie <strong>og</strong> venner<br />
udgør vigtige kontakter – uanset om de befinder sig i den samme faglige verden eller ej. N<strong>og</strong>le af<br />
lederne nævner, at dette privat orienterede <strong>netværk</strong> tager opgaven som ledelsesstøtte meget alvorligt.<br />
Dette er en vigtig pointe, idet der generelt er en tendens til, at menneskers refererencepunkter i<br />
aftagende grad er kolleger på arbejdspladsen, <strong>og</strong> i højere grad er personer uden for arbejdspladsen.<br />
10
<strong>Lederne</strong> omtaler <strong>og</strong>så tidligere overordnede, som de stadig har god kontakt med. Dette er tankevækkende<br />
<strong>og</strong> viser, hvor væsentligt det er, at man skilles på en ordentlig måde, hvis en medarbejder<br />
(af den ene eller anden grund) forlader arbejdspladsen. At skilles i mindelighed <strong>og</strong> bevare kontakten<br />
kan have en meget betydningsfuld <strong>netværk</strong>sværdi – især hvis medarbejderen bliver ”inden for branchen”<br />
<strong>og</strong> derfor fortsat er en relevant aktør for den gamle arbejdsplads. Studiekammerater er <strong>og</strong>så<br />
vigtige for n<strong>og</strong>le. En del har formelle supervisorer, mentorer eller benytter erhvervspsykol<strong>og</strong>. Et<br />
mindre antal nævner, at de deltager i bestyrelsesarbejde o.l. i helt andre sammenhænge, for eksempel<br />
inden for det politiske, kirkelige, humanitære eller sportslige område, <strong>og</strong> at det er godt for <strong>deres</strong><br />
eksponering for ny lederviden. Der er <strong>og</strong>så n<strong>og</strong>le, som nævner Rotary <strong>og</strong> andre tilsvarende organisationer.<br />
Kilder til viden om ledelse kommer <strong>og</strong>så i høj grad fra den nære kreds af private <strong>og</strong> faglige kontakter.<br />
Mange siger, at de må ty til faglitteraturen for at lære nyt om ledelse <strong>og</strong> ikke til <strong>netværk</strong>et af<br />
levende mennesker. Det skyldes nok bl.a., at de måske ikke altid er gode nok til at trække essensen<br />
<strong>og</strong> det tankevækkende/lærerige ud af de ledelsesberetninger/-erfaringer, de hører fra andre. Der<br />
kræves et refleksionsapparat <strong>og</strong> en parathed. Dette ses der nærmere på i de efterfølgende kapitler.<br />
11
3. Det kunne være dejligt med større <strong>netværk</strong><br />
De højst placerede, mændene <strong>og</strong> de med lang ledelsesanciennitet har det bedst udbyggede<br />
<strong>netværk</strong>. Især er placering i hierarkiet af betydning. Trods travl dagligdag<br />
har alle kategorier af FTF-lederne rum til <strong>og</strong> lyst til at bygge <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> yderligere<br />
ud. Især de uformelle <strong>netværk</strong> kunne opgra<strong>deres</strong>. Ledere med erfaringer har især fået<br />
blod på tanden, <strong>og</strong> de ”erfarne”er især parate til at indlede nye eksterne relationer.<br />
At gå ind i <strong>netværk</strong> er en gensidig proces. Hvis man er opsat på det, <strong>og</strong> hvis man <strong>og</strong> arbejder aktivt<br />
for det, er det erfaringen, at man få et udbytte af det. Men der forventes <strong>og</strong>så en indsats <strong>og</strong> en parathed<br />
til at hjælpe andre uden garanti for ”modydelser”. Netværk tager tid, <strong>og</strong> er uforudsigelige. Får<br />
det dem til at trykke på bremsen? Nej, ikke umiddelbart.<br />
I lederpejling er lederne spurgt om, hvor mange ledere de jævnligt har kontakt med i det daglige, <strong>og</strong><br />
om det er et passende antal. På tilsvarende måde er de spurgt om, hvor mange de jævnligt har kontakt<br />
med uden for de formelle kontaktlinier på jobbet.<br />
Figur 5 viser, at hovedparten af lederne har mellem 1 <strong>og</strong> 5 personer, som de jævnligt er i kontakt<br />
med i det daglige arbejde. Relativ få har slet ingen eller virkelig mange relationer. Figuren sætter de<br />
daglige interne kontakter over for de eksterne uformelle kontakter. Et relativt lille antal kan siges at<br />
være helt isoleret i <strong>deres</strong> egen interne lederkreds. De fleste har et større eller mindre antal uformelle<br />
kontakter ved siden af.<br />
Figur 5: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde (formelle kontakter)<br />
<strong>og</strong> uden for de formelle kontaktlinier i dit lederjob (uformelle)?, pct.<br />
40<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
Formelle Uformelle<br />
0<br />
1 til 2<br />
3 til 5<br />
6 til 10<br />
11 til 15<br />
Over 15<br />
12
<strong>TAT</strong><br />
45<br />
40<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
Formelle Uformelle<br />
0<br />
1 til 2<br />
3 til 5<br />
6 til 10<br />
11 til 15<br />
Over 15<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s ledere har samlet set et større formelt <strong>netværk</strong> end det uformelle. Alle ledere har et formelt<br />
<strong>netværk</strong>, mens n<strong>og</strong>le få ikke har et uformelt <strong>netværk</strong>, <strong>og</strong> ingen leder har et uformel <strong>netværk</strong> på over<br />
15 personer.<br />
De statistiske analyser viser, at der er en vis, men d<strong>og</strong> ikke fuldt ud signifikant sammenhæng mellem<br />
antallet af interne <strong>og</strong> antallet af eksterne kontakter. Som tendens har ledere med mange interne<br />
kontakter <strong>og</strong>så mange uformelle kontakter. <strong>Lederne</strong> kompenserer således tilsyneladende ikke mangel<br />
på interne <strong>netværk</strong> med ekstra mange udadvendte <strong>og</strong> uformelle – eller omvendt. Det er snarere<br />
sådan, at de gode <strong>netværk</strong>sbyggere formår at skabe net både internt <strong>og</strong> eksternt samtidig.<br />
Figur 6 nedenfor viser, at de øverste chefer har et klart større <strong>netværk</strong> end <strong>deres</strong> lederkolleger læ ngere<br />
ned i hierarkierne, især på den uformelle front. Dette er statistisk signifikant <strong>og</strong> meget gennemgående<br />
i hele undersøgelsen.<br />
Der er <strong>og</strong>så en tendens til, at leder<strong>netværk</strong> bygges op med årene.<br />
13
Figur 6: Andel (pct.), som har 10 eller flere jævnlige formelle <strong>og</strong> uformelle kontakter, fordelt<br />
på køn, lederniveau <strong>og</strong> lederanciennitet<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
Over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18<br />
Uformel<br />
Konklusionerne påvirkes af, der i gruppen af øverste ledere samtidig er en overvægt af personer<br />
med lang erfaring samt af mænd. I de detaljerede statistiske analyser er denne effekt søgt elimineret.<br />
Tabel 7 nedenfor viser, at tilbøjeligheden til at indgå i <strong>netværk</strong> ikke er så skævt fordelt endda, hvis<br />
man neutraliserer virkningen af niveauet, som lederen er placeret på. Der træder således en underliggende<br />
udviklingsdynamik frem. Man har ikke helt så meget brug for at være pessimistiske på<br />
kvinders, de lavere niveauers samt de unge le<strong>deres</strong> vegne. I forbindelse med, at de bevæger sig op i<br />
hierarki <strong>og</strong> i erfaring, er der en stor sandsynlighed for, at <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> ekspan<strong>deres</strong>.<br />
Formel<br />
Tendensen er nøjagtigt ens for interne <strong>netværk</strong>, uformelle <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> egentlig leder<strong>netværk</strong>sgrupper.<br />
Tabel 7: Betingede sandsynlighedsestimater for, at lederne har mange (over 6) formelle kon-<br />
takter, uformelle kontakter <strong>og</strong> leder<strong>netværk</strong>sgrupper<br />
Formelle relationer<br />
i det daglige<br />
Uformelle relationer<br />
Deltagelse i leder<strong>netværk</strong>sgrupper<br />
0 til 4 kontakter 1,32 1,33 1,42<br />
5-6 kontakter 1,18 1,14 1,24<br />
Over 6 kontakter 1 1 1<br />
Mand 0,90 0,83 0,79<br />
Kvinde 1 1 1<br />
Nederste ledelsesniveau 1,19 1,27 1,49<br />
Mellemste ledelsesniveau 1 1 1<br />
Øverste ledelsesniveau 0,86 0,77 0,70<br />
14
Tabellen skal læses således, at ”normal-respondenten” i <strong>Lederpejling</strong> er en kvinde på mellemste ledelsesniveau med<br />
mere en 6 kontakter. Det er i forhold til denne ”normalperson”, at de betingede sandsynligheder er beregnet. Her angivet<br />
med et ét-tal.<br />
Nedenfor ses antallet af formelle kontakter inden for egen arbejdsplads fordelt på FTForganisationerne.<br />
Tabel 8: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde? Pct. af antal<br />
ledere, fordelt på organisationer<br />
Få kontakter (2 <strong>og</strong> der-<br />
Middel antal kontakter Mange kontakter (11 <strong>og</strong><br />
under)<br />
(3-10)<br />
derover)<br />
Frie Grundskolers Lærerforening 60 37 3<br />
Efterskolernes Lærerforening 59 38 3<br />
Kost- <strong>og</strong> Ernæringsforbundet 54 45 2<br />
Foreningen af Kommunale Chefer 46 51 3<br />
Lederforum 46 51 3<br />
Dansk Socialrådgiverforening 40 52 8<br />
BUPL 39 53 8<br />
Finansforbundet 36 57 7<br />
Danmarks Lærerfo rening 33 56 11<br />
Lederforeningen TDC 31 63 6<br />
Dansk Sygeplejeråd 29 59 12<br />
Ergoterapeutforeningen 26 68 6<br />
Danske Fysioterapeuter 25 65 10<br />
Danske Bioanalytikere 22 71 7<br />
Erhvervsskoleledere i Danmark 22 68 10<br />
<strong>TAT</strong> 24 54 21<br />
Et middelstort antal kontakter er mest almindeligt <strong>og</strong> det i samtlige organisationer. Enkelte steder er<br />
lederne mere udadvendte frem for at vende blikket indad, for eksempel n<strong>og</strong>le af skoleorganisationerne.<br />
Formentlig er der simpelthen ikke så mange at dyrke <strong>netværk</strong>srelationer med internt.<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>Lederne</strong> i <strong>TAT</strong> har tilsyneladende mange kontakter i det daglige arbejde. I forhold til ovennævnte<br />
organisationer har <strong>TAT</strong>’s ledere væsentlig flere kontakter i det daglige arbejde.<br />
Fire femtedele af respondenterne synes, at antallet af formelle kontakter i det daglige er passende.<br />
Det er med andre ord efter alt at dømme sådan, at de selv kan tilpasse <strong>deres</strong> kontaktnet til <strong>deres</strong> behov.<br />
18 pct. så d<strong>og</strong> gerne et udvidet <strong>netværk</strong>. Næsten ingen har lyst til at kappe n<strong>og</strong>le kontakter af.<br />
15
Figur 9: Er antallet af kontakter passende? Henholdsvis ledere, man jævnligt har kontakt<br />
med i det daglige arbejde, <strong>og</strong> ledere uden for de formelle kontaktlinier, pct. af antal ledere<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
<strong>TAT</strong><br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Formelle Uformelle<br />
Formelle Uformelle<br />
Passende<br />
For få<br />
For mange<br />
Passende<br />
For få<br />
For mange<br />
Derimod er der en større utilfredshed med antallet af uformelle kontaktlinier til andre ledere. Omkring<br />
en tredjedel finder behov for, at der bliver bygget på. Stort set ingen synes, at <strong>deres</strong> uformelle<br />
kontaktnet er for omfattende.<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s tal afviger ikke synderligt fra FTF’s generelle tal<br />
16
Figur 10: Ledere, som mener, at de har for få kontakter, fordelt på køn, ledelsesniveau <strong>og</strong><br />
ledelsesanciennitet<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
Over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
Uformel<br />
Formel<br />
I figur 10 gives der en karakteristik af de, som er misfornøjede med antallet af kontakter inden for<br />
<strong>og</strong> uden for de formelle kontaktlinier på arbejdspladsen. Kvindelige ledere har i højere grad end<br />
<strong>deres</strong> mandlige kolleger brug for at udvide <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>, <strong>og</strong> det både på de formelle <strong>og</strong> de uformelle<br />
linier. Der er <strong>og</strong>så en tendens til, at ledere på de lavere positioner i hierarkiet samt de nyere i<br />
lederjobbene sukker efter flere kontakter med ligestillede.<br />
Tørsten efter mere <strong>netværk</strong>sarbejde er størst i følgende organisationer – tallet angiver andelen af<br />
ledermedlemmerne, som synes, at de har for få kontakter til lederkolleger i egen organisation:<br />
• Frie Grundskolers Lærerforening: 32 pct.<br />
• Efterskolernes Lærerforening: 29 pct.<br />
• Dansk Socialrådgiverforening: 23 pct.<br />
• Lederforum: 21 pct.<br />
• Kost- <strong>og</strong> Ernæringsforbundet; 21 pct.<br />
• <strong>TAT</strong>: 21%<br />
Hvad angår de mere uformelle kontakter ser mangel-billedet således:<br />
• Danske Forsikringsfunktionærer: 48 pct.<br />
• Danske Fysioterapeuter: 46 pct.<br />
• <strong>TAT</strong>: 42 pct.<br />
• Dansk Socialrådgiverforening: 41 pct.<br />
• Dansk Sygeplejeråd: 38 pct.<br />
• Lederforum: 38 pct.<br />
• Finansforbundet: 37 pct.<br />
• <strong>TAT</strong>: 42%<br />
17
Man observerer, at disse lister <strong>og</strong>så omfatter organisationer, hvor leder-medlemmerne i det foregående<br />
angiver at være meget aktivt udadvendte. Det tyder på, at erfaringer med at bruge <strong>netværk</strong> som<br />
led i ledelsesudvikling skaber en ”afhængighed” <strong>og</strong> en stor lyst til at fylde endnu flere kontakter <strong>og</strong><br />
<strong>netværk</strong> på.<br />
18
4. Støtte på de bløde punkter<br />
FTF-lederne sætter især pris på <strong>netværk</strong>, fordi de kan levere en følelsesmæssig støtte<br />
<strong>og</strong> opbakning. Det er meget markant de kvindelige ledere, som både oplever denne<br />
støtte, <strong>og</strong> som samtidig forventer den. Men <strong>og</strong>så andre former for hjælp af praktisk<br />
karakter, information <strong>og</strong> skabelse af en gruppefølelse opfattes som særdeles betydningsfulde.<br />
At bruge <strong>netværk</strong>et til en videre kontaktskabelse betyder mindre for lederne.<br />
De vender sig således i n<strong>og</strong>en grad indad i <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>. Det kan give bagslag.<br />
<strong>Lederne</strong> ønsker sig mere fokus på positiv kritik <strong>og</strong> feedback fra <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>. De ønsker<br />
at bruge <strong>netværk</strong> til at lære <strong>og</strong> udvikle sig. Netværk rimer ikke på magt <strong>og</strong> indflydelse<br />
for FTF-lederne.<br />
I <strong>Lederpejling</strong> er lederne spurgt om, hvorvidt de i øjeblikket oplever forskellige typer af hjælp fra<br />
<strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>. Og de er spurgt om, hvor vigtige disse former for dem. De typer af støtte, som er<br />
behandlet i undersøgelsen, er:<br />
• Praktisk hjælp – at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer,<br />
låne redskaber<br />
• Informationsstøtte – at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag<br />
• Følelsesmæssig støtte – at kunne ”komme af med” frustrationer, man har lige nu, at n<strong>og</strong>le<br />
lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati<br />
• Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold <strong>og</strong> en støttende atmosfære omkring<br />
opgaverne<br />
• Bedømmelsesstøtte – at få feedback på det man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse<br />
• Hjælp til udvidelse af <strong>netværk</strong>, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til<br />
andre <strong>netværk</strong>.<br />
Figur 11 viser, i hvor høj grad FTF-lederen oplever de forskellige former for støtte i øjeblikket.<br />
Der er især hjælp at hente på de følelsesmæssige, praktiske <strong>og</strong> informationsmæssige sider. Hjælp til<br />
udvidelse af <strong>netværk</strong>, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre <strong>netværk</strong> er i<br />
mindre grad forekommende.<br />
19
Figur 11: I hvor høj grad oplever du disse former for støtte i øjeblikket? Pct. af antal ledere<br />
<strong>TAT</strong><br />
Udvidelse af <strong>netværk</strong><br />
Bedømmelsesstøtte<br />
Informationsstøtte<br />
Praktisk hjælp<br />
Gruppefølelse<br />
Følelsesmæssig støtte<br />
Udvidelse af <strong>netværk</strong><br />
Bedømmelsesstøtte<br />
Informationsstøtte<br />
Praktisk hjælp<br />
Gruppefølelse<br />
Følelsesmæssig støtte<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
I høj grad<br />
I n<strong>og</strong>en grad<br />
I mindre grad<br />
Slet ikke<br />
I høj grad<br />
I n<strong>og</strong>en grad<br />
I mindre grad<br />
Slet ikke<br />
Figur 11 tyder på, at lederne i høj grad bruger <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> til at ”læsse af”, finde forståelse i et<br />
rum med personer, som selv har tilsvarende problemer inde på livet. Gruppefølelsen er <strong>og</strong>så vigtig,<br />
ligesom man bruger <strong>netværk</strong>et til mere praktiske formål <strong>og</strong> som informationskilde.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Også <strong>TAT</strong>’s ledere får i høj grad følelsesmæssig støtte, ligesom praktisk hjælp, informationsstøtte,<br />
gruppefølelse <strong>og</strong> bedømmelsesstøtte er en del af udbyttet fra <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>.<br />
20
Efter ledernes udsagn benyttes <strong>netværk</strong>ene i mindre grad til at søge kritisk-konstruktiv bedømmelse<br />
af det, som de udfører <strong>og</strong> står for. Netværkene synes således ikke at være sammensat eller beregnet<br />
på, at man skal gennem personlig <strong>og</strong> faglig udvikling, som går virkelig tæt på.<br />
Det er <strong>og</strong>så værd at bemærke, at <strong>netværk</strong>ene kun meget beskedent bruges til sætte gang i videre<br />
kontaktskabelse. I bedste fald er det udtryk for, at <strong>netværk</strong>ene sagtens kan løse <strong>deres</strong> opgave med de<br />
ressourcer <strong>og</strong> kompetencer, som de rummer. I værste fald kan dette betyde, at grupperne lukker sig<br />
om sig selv i en grad, som måske er uhensigtsmæssig <strong>og</strong> kontraproduktiv.<br />
Tabel 12 sætter den oplevede støtte sammen med ledernes vurdering af betydningen af støtte. Vi<br />
ønsker hermed at få en indikation af, om <strong>netværk</strong>ene lever op til lederens behov.<br />
Holder man ledernes oplevede nuværende niveau for gensidig støtte op mod det ønskede, vil man<br />
observere et ganske stort svælg. Det gælder for alle former for hjælp, at <strong>netværk</strong>ene ikke helt lever<br />
op til det ideelle. Bedst synes <strong>netværk</strong>ene at fungere i forhold til at skabe et rum for en følelsesmæ ssig<br />
støtte. Omvendt er det helt særlig grelt i forbindelse med bedømmelsesstøtte. Et stort antal af<br />
FTF’erne kunne godt tænke sig, at <strong>netværk</strong>et gik tættere på <strong>og</strong> gav dem en mere intensiv feedback.<br />
Når det ikke finder sted, kan det skyldes almindelig berøringsangst <strong>og</strong> mangel på åbenhed. Men det<br />
er <strong>og</strong>så sandsynligt, at mange ikke føler, at de behersker teknikker, som skaber tryghed omkring det<br />
at give <strong>og</strong> modtage mere eller mindre alvorlig kritik.<br />
Tabel 12: I hvor høj grad oplever du at kunne få disse former for støtte i øjeblikket? Hvor<br />
vigtige er disse former for støtte? pct. af antal ledere<br />
Følelsesmæssig støtte – at kunne ”komme af med” frustrationer, man<br />
har lige nu, at n<strong>og</strong>le lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati<br />
Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold <strong>og</strong> en støttende<br />
atmosfære omkring opgaverne<br />
Praktisk hjælp – at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende<br />
hånd, tilført ressourcer, låne redskaber<br />
Informationsstøtte – at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag<br />
Bedømmelsesstøtte – at få feedback på det man laver, at få justeret sin<br />
virkelighedsopfattelse<br />
Hjælp til udvidelse af <strong>netværk</strong>, skabe kontakter til andre relevante personer,<br />
få adgang til andre <strong>netværk</strong><br />
<strong>Lederne</strong> oplever<br />
at få denne støtte<br />
i øjeblikket<br />
”i høj grad” pct.<br />
<strong>Lederne</strong> finder<br />
denne støtte<br />
”meget vigtig”<br />
pct.<br />
34 49<br />
25 41<br />
24 40<br />
24 46<br />
12 41<br />
6 16<br />
21
<strong>TAT</strong><br />
Følelsesmæssig støtte – at kunne ”komme af med” frustrationer, man<br />
har lige nu, at n<strong>og</strong>le lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati<br />
Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold <strong>og</strong> en støttende<br />
atmosfære omkring opgaverne<br />
Praktisk hjælp – at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende<br />
hånd, tilført ressourcer, låne redskaber<br />
Informationsstøtte – at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag<br />
Bedømmelsesstøtte – at få feedback på det man laver, at få justeret sin<br />
virkelighedsopfattelse<br />
Hjælp til udvidelse af <strong>netværk</strong>, skabe kontakter til andre relevante personer,<br />
få adgang til andre <strong>netværk</strong><br />
18 27<br />
18 33<br />
18 24<br />
18 45<br />
9 30<br />
0 18<br />
<strong>TAT</strong><br />
På samme vis som for FTF’ s ledere generelt er der ikke overensstemmelse mellem forventningerne<br />
til <strong>netværk</strong>et <strong>og</strong> det udbytte som opleves. Dette gælder generelt, men er især markant omkring informationsstøtten.<br />
Om det er udtryk for manglende forventningsafstemning eller at <strong>netværk</strong>et ikke<br />
er sammensat med dette for øje, kan man kun gisne om. Kan det eventuelt være en følelse af at give<br />
mere end man modtager?<br />
I det følgende analyseres nærmere, om der er nuancer i vurderingerne af typerne af støtte. Svarene<br />
checkes for forskelle i køn, lederniveau, antal år som leder, samt organisation.<br />
De kvindelige ledere er generelt meget mere positive over for den støtte, som de modtager fra <strong>deres</strong><br />
<strong>netværk</strong>, end <strong>deres</strong> mandlige kolleger. De oplever, at de får både mere praktisk hjælp, informationsstøtte,<br />
gruppefølelse, bedømmelsesstøtte <strong>og</strong> hjælpe til <strong>netværk</strong>. I helt særlig grad synes de kvindelige<br />
ledere, at <strong>netværk</strong>et yder dem en følelsesmæssig støtte.<br />
Men kvinderne forventer samtidig en hel del mere af <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>, end mændene gør. Også det<br />
gælder alle punkter. I helt særlig grad er hjælpen til at komme af med frustration, <strong>og</strong> det at have<br />
n<strong>og</strong>en til at lytte vigtig. 60 pct. af kvinderne siger, at dette er meget vigtigt mod kun 29 pct. af<br />
mændene.<br />
Når man ser på ledelsesniveau er der ikke så markante forskelle i vurderingen af oplevet hjælp <strong>og</strong><br />
vigtigheden af denne hjælp. Ledere på det nederste niveau sætter mest pris på <strong>netværk</strong>ets assistance.<br />
Det gælder især praktisk <strong>og</strong> følelsesmæssig støtte. Ledere på det øverste niveau får mere ud af informationsstøtte,<br />
bedømmelsesstøtte <strong>og</strong> hjælpe til at udvide kontakterne. De nederst placerede ledere<br />
finder generelt den støtte, som kan ydes gennem <strong>netværk</strong>, vigtigere end <strong>deres</strong> højere placerede<br />
kolleger. Det kan skyldes, at de qua <strong>deres</strong> position <strong>og</strong> kortere ledererfaring måske i højere grad<br />
modtager hjælp, end de yder hjælp. Dette synes at blive bekræftet, når vi ser på lederanciennitet. De<br />
nyeste ledere både modtager <strong>og</strong> forventer mest af bistanden fra de <strong>netværk</strong>, som de deltager i.<br />
Hvilke former for støtte ydes i de formaliserede <strong>netværk</strong>sgrupper, som lederne opfatter som særligt<br />
velfungerende?<br />
22
Konklusionerne for så vidt angår lederniveau <strong>og</strong> lederanciennitet er identiske med ovenstående.<br />
Tabel 13 illustrerer <strong>og</strong>så samme mønster som ovenfor. Kvinderne har især øje for den følelsesmæ ssige<br />
støtte, mens mændene fokuserer mere på det faktuelle <strong>og</strong> praktiske.<br />
Tabel 13: Hvilken form for støtte er især til stede i de leder<strong>netværk</strong>sgrupper, som du har mest<br />
glæde af, pct. af FTF-ledere fordelt på køn<br />
Praktisk hjælp – at kunne få direkte hjælp i en nødsituation,<br />
en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber<br />
Følelsesmæssig støtte – at kunne ”komme af med” frustrationer<br />
man har lige nu, at n<strong>og</strong>en lytter, lever sig ind i situationen,<br />
giver støtte, empati<br />
Informationsstøtte – at få vigtig information, et godt råd<br />
eller nye ideer/forslag<br />
Bedømmelsesstøtte – at få feedback på det man laver, at få<br />
justeret sin vi rkelighedsopfattelse<br />
Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold <strong>og</strong><br />
en støttende atmosfære omkring opgaverne<br />
Hjælp til udvidelse af <strong>netværk</strong>, skabe kontakter til andre<br />
relevante personer, få adgang til andre <strong>netværk</strong><br />
Mænd Kvinder Total<br />
11 5 8<br />
16 30 25<br />
34 25 28<br />
15 15 15<br />
18 20 19<br />
6 4 5<br />
Ledermedlemmerne af BUPL, Bioanalytikerne, Socialrådgiverforeningen <strong>og</strong> Lederforum fremhæver<br />
i særlig grad den følelsesmæssige støtte, som de får i <strong>deres</strong> mest velfungerende leder<strong>netværk</strong>sgruppe.<br />
Kost- <strong>og</strong> Ernæringsforbundet, lærernes organisationer, de kommunale chefer samt Finansforbundet<br />
har vægten på informationsstøtten. Gruppefølelse bygges især op i lærernes <strong>netværk</strong>.<br />
Der er ingen organisationer, som skiller sig særligt ud forhold til at bruge <strong>netværk</strong> til at skabe kontakter<br />
udadtil eller til at få feedback på eget arbejde. Dette rangerer i bunden af prioritetsskalaen hos<br />
alle.<br />
23
5. Uformelle <strong>netværk</strong> er fuldgyldige<br />
Uformelle <strong>netværk</strong> kan bruges til nøjagtig det samme som formelle <strong>netværk</strong>. FTFlederne<br />
giver udtryk for et ønske om at spendere mere tid på principielle spørgsmål, fx<br />
strategisk ledelse. De mere operationelle emner, fx personaleledelse <strong>og</strong> administrativ<br />
ledelse, må gerne få mindre vægt, men de bør ikke skrinlægges.<br />
I alle former for <strong>netværk</strong> påregner lederne en høj grad af fortrolighed.<br />
I <strong>Lederpejling</strong> får vi et indblik i, hvad de uformelle <strong>netværk</strong> bruges til at drøfte. Tabel 14 nedenfor<br />
viser, at personaleledelse er et fremherskende tema. Netværkene kan bruges til at søge efter <strong>og</strong> få<br />
vendt handlemuligheder, især i forbindelse med følsomme beslutninger om fyringer <strong>og</strong> omorganiseringer.<br />
Netværket kan muligvis <strong>og</strong>så være det sted, hvor det er legalt at lufte frustrationer <strong>og</strong> hente<br />
styrke til indsatser på hjemmefronten, som måske ikke er så populære.<br />
Tabel 14: Hvilke områder drøfter du med ledere i dit uformelle <strong>netværk</strong>? Hvilke områder vil<br />
du gerne drøfte mere med ledere i dit uformelle <strong>netværk</strong>? pct. af antal FTF-ledere<br />
Drøftes i øjeblikket Vil gerne drøfte mere<br />
Personaleledelse 58 43<br />
Lederrollen <strong>og</strong> det personlige lederskab 53 52<br />
Faglig sparring 34 34<br />
Eget psykiske arbejdsmiljø 31 28<br />
Faglig ledelse 28 24<br />
Strategisk ledelse 27 38<br />
Administrativ ledelse 21 12<br />
<strong>TAT</strong><br />
Personaleledelse 45 48<br />
Lederrollen <strong>og</strong> det personlige lederskab 39 48<br />
Faglig sparring 68 65<br />
Eget psykiske arbejdsmiljø 10 16<br />
Faglig ledelse 32 26<br />
Strategisk ledelse 35 39<br />
Administrativ ledelse 32 23<br />
Tabellen tyder d<strong>og</strong> <strong>og</strong>så på, at personaleforhold, det administrative <strong>og</strong> det faglige godt kunne fylde<br />
lidt mindre i <strong>netværk</strong>ets drøftelser. Men ikke, at det bør udgå.<br />
Det uformelle <strong>netværk</strong> bruges til at finde grundlag for udøvelsen af lederrollen. Her har <strong>netværk</strong>et<br />
øjensynlig en meget stor berettigelse. Enkelte af respondenterne nævner med <strong>deres</strong> egne ord, at de<br />
uformelle <strong>netværk</strong> <strong>og</strong>så bruges til at drøfte emner, som mere vedrører personlig udvikling, uddannelsesstrategier,<br />
karriere, almenmenneskelige emner m.v.<br />
<strong>Lederne</strong> kunne godt ønske sig, at det strategiske fik en mere fremtrædende plads i <strong>netværk</strong>ets drøftelser.<br />
Dette er i overensstemmelser med tidligere lederpejlinger, som ret entydigt viser, at den strategiske<br />
ledelse ufrivilligt bliver nedprioriteret i ledernes travle dagligdag.<br />
24
Sammenligner vi med de former for støtte, som lederne kan opnå i mere formelle, daglige <strong>netværk</strong>,<br />
samt i de formelle leder<strong>netværk</strong>sgrupper, så må man konstatere, at der er et meget stort overlap. Det<br />
er således ikke n<strong>og</strong>et belæg for at mene, at de formelle <strong>netværk</strong> kan n<strong>og</strong>et definitivt andet end de<br />
uformelle <strong>netværk</strong>.<br />
Andre områder, som lederne gerne ville drøfte mere i formelle <strong>og</strong> uformelle <strong>netværk</strong>, sigter i høj<br />
grad <strong>og</strong>så på strategiske emner, for eksempel:<br />
• Strukturudvikling inden for ledernes arbejdsområde<br />
• Forretningsudvikling<br />
• Samarbejde mellem institutioner/arbejdspladser<br />
• Ideer til nye indsatsområder<br />
• Samarbejdsrelationer med overordnede.<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s ledere vil gerne have mere ud af det uformelle <strong>netværk</strong> for så vidt angår lederrollen, psykisk<br />
arbejdsmiljø, <strong>og</strong> strategisk ledelse, <strong>og</strong> <strong>TAT</strong>’ s ledere giver som FTF’s ledere udtryk for, at faglig<br />
ledelse <strong>og</strong> administrativ ledelse sagtens kan fylde mindre. Med til dette billede hører, at lederne<br />
tidligere har givet udtryk for at faglig ledelse <strong>og</strong> administrativ ledelse tager for meget af ledernes<br />
tid.<br />
I den følgende skal vil gå lidt dybere ind i <strong>netværk</strong>enes behandling af strategisk ledelse <strong>og</strong> se på, om<br />
der kan findes særlige kendetegn. I figur 15 er der en profil af det udsnit af ledere i forhold til ønsket<br />
om at drøfte strategiske spørgsmål mere i de uformelle <strong>netværk</strong>.<br />
Figur 15: Vil du gerne drøfte strategisk ledelse mere med ledere i dit uformelle <strong>netværk</strong>? pct.<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
25
Mændene samt de øverstplacerede ledere er mest ivrige for at lægge mere strategi ind i drøftelserne<br />
i de uformelle <strong>netværk</strong>. Antallet af år som leder har derimod ingen betydning for dette.<br />
Vi så ovenfor, at personaleledelse fylder en del. Hvem prioriterer især dette emne? På det punkt er<br />
der ingen udsving, når materialet ses igennem for køn, ledelsesniveau <strong>og</strong> lederanciennitet. Heller<br />
ikke forhold som psykisk arbejdsmiljø kan påvises at være n<strong>og</strong>en gruppers helt særlige yndlingsemne.<br />
Det kan således yderligere understreges, at der ikke er belæg for at mene, at de formelle <strong>netværk</strong><br />
kan n<strong>og</strong>et kvalitativt andet end de uformelle <strong>netværk</strong>. Vægtningen af emner er så godt som ensartet.<br />
Sammenligner vi med de former for støtte, som lederne kan opnå i mere formelle, daglige <strong>netværk</strong>,<br />
så må man konstatere, at der er et stort overlap.<br />
Drøftelser om personaleledelse <strong>og</strong> lederrollen er betydningsfulde i leder<strong>netværk</strong>ene. Det kan være<br />
følsomme emner. Som en l<strong>og</strong>isk konsekvens heraf finder langt hovedparten af lederne det meget<br />
væsentligt, at der er fortrolighed i <strong>netværk</strong>ene. 71 pct. mener, at fortrolighed er meget vigtigt i de<br />
uformelle <strong>netværk</strong>. Antydningsvist flere forventer en ultimativ fortrolighed i de mere formaliserede<br />
samarbejder. Ingen er af den opfattelse, at fortrolighed ikke betyder n<strong>og</strong>et.<br />
Figur 16: Hvor vigtigt er fortrolighed for dig? pct.<br />
Uformelle <strong>netværk</strong><br />
Formelle <strong>netværk</strong><br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
Meget vigtigt<br />
Vigtigt<br />
Mindre vigtigt<br />
Slet ikke vigtigt<br />
26
<strong>TAT</strong><br />
Uformelle <strong>netværk</strong><br />
Formelle <strong>netværk</strong><br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
Meget vigtigt<br />
Vigtigt<br />
Mindre vigtigt<br />
Slet ikke vigtigt<br />
<strong>TAT</strong><br />
Også <strong>TAT</strong>’s ledere mener, at fortrolighed er vigtig, men ikke så markant som FTF’s ledere generelt.<br />
Jf. næste tabel kan det hænge sammen med sammensætningen, idet 2 ud af 3 <strong>TAT</strong> ledere er mænd.<br />
Det modsatte gør sig gældende for FTF ledere generelt.<br />
Figur 17 viser, at fortrolighed er lidt vigtigere for de kvindelige ledere end for de mandlige. Derimod<br />
er der ingen systematiske forskelle i vurderingen af behovet for fortrolighed, når vi ser på lederniveau.<br />
Ledere med høj anciennitet har ikke systematisk mindre behov for fortrolighed end <strong>deres</strong> kolleger,<br />
som er nyere i <strong>deres</strong> lederjobs.<br />
<strong>Lederne</strong> inden for skoleområdet finder fortrolighed mindre vigtigt end lederne inden for andre af<br />
FTF-organisationerne. Men fortsat er fortrolighed vitalt over hele linien i alle organisationer.<br />
Figur 17: Hvor vigtigt er fortrolighed for dig i de uformelle <strong>netværk</strong>? Andel af FTF-lederne<br />
(pct.), som mener, at fortrolighed er meget vigtig<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
5-6 år<br />
0-2 år<br />
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90<br />
Der er helt ensartede tendenser for uformelle <strong>og</strong> formelle <strong>netværk</strong>.<br />
27
6. Trivslen øges med et <strong>netværk</strong><br />
Efter FTF’ernes mening hjælper både uformelle <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> – især <strong>netværk</strong>sgrupper -<br />
med at højne trivslen i lederjobbet. Kvinderne er særligt opmærksomme på disse<br />
sammenhænge. Et godt <strong>netværk</strong> kan understøtte en leder, som trives. Men det er mindre<br />
sikkert, at et <strong>netværk</strong> fuldt ud kan kompensere for ledere, som vantrives.<br />
At have et <strong>netværk</strong> har betydning for en effektiv løsning af ledernes opgaver. Men undersøgelsen<br />
peger <strong>og</strong>så på, at den generelle trivsel på lederjobbet kan påvirkes positivt af både uformelle kontakter<br />
med andre ledere <strong>og</strong> af formelle kontakter i etablerede leder<strong>netværk</strong>sgrupper.<br />
Figur 18: Hvor vigtigt er dit uformelle <strong>netværk</strong>/din leder<strong>netværk</strong>sgruppe for din trivsel som<br />
leder? pct. af antal ledere<br />
<strong>TAT</strong><br />
Meget vigtigt<br />
Vigtigt<br />
Mindre vigtigt<br />
Slet ikke vigtigt<br />
Meget vigtigt<br />
Vigtigt<br />
Mindre vigtigt<br />
Slet ikke vigtigt<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
Uformelt <strong>netværk</strong><br />
Netværksgruppe<br />
Uformelt <strong>netværk</strong><br />
Netværksgruppe<br />
28
Omkring en tredjedel af FTF-lederne finder kontakterne meget vigtige for trivslen. Netværksgrupperne<br />
har en anelse større betydning for trivslen end de uformelle <strong>netværk</strong>, men tendensen er den<br />
samme.<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>-lederne giver i mindre grad end FTF-lederne udtryk for, at formelle <strong>og</strong> uformelle <strong>netværk</strong> er<br />
vigtige, bl.a. siger 29% at det uformelle <strong>netværk</strong> er mindre vigtig, <strong>og</strong> kun 23% siger at det er vigtigt.<br />
Også her kan årsagen meget vel være den store andel af mandlige ledere jf. nedenstående.<br />
Det er især kvinderne samt de øverst placerede ledere, som trives i de uformelle <strong>netværk</strong>. Der er<br />
ingen store forskelle i forhold til anciennitet i lederjobbet, hvilket ses af figur 19.<br />
Figur 19: Andel af FTF-lederne (pct.), som finder uformelle <strong>netværk</strong>s/<strong>netværk</strong>sgrupper ”meget<br />
vigtige” for trivslen, fordelt på køn <strong>og</strong> ledelsesniveau<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45<br />
Netværksgrupper<br />
Uformelle<br />
Der er ganske store forskelle hen over FTF-organisationerne i vurderingerne af <strong>netværk</strong>enes betydning<br />
for trivslen. Forskellene lader sig ikke umiddelbart forklare, idet vi ikke kan se systematiske<br />
grupperinger i forhold til typiske ledelsesvilkår.<br />
Tabel 20: Andel af FTF-lederne (pct.), som finder uformelle <strong>netværk</strong>s/<strong>netværk</strong>sgrupper ”meget<br />
vigtige” for trivslen, fordelt på organisation<br />
Uformelt <strong>netværk</strong> Netværksgrupper<br />
Dansk Socialrådgiverforening 41 47<br />
Ergoterapeutforeningen 40 33<br />
BUPL 40 44<br />
Frie Grundskolers Lærerforening 38 39<br />
Kost- <strong>og</strong> Ernæringsforbundet 35 35<br />
Danske Fysioterapeuter 34 46<br />
Dansk Sygeplejeråd 32 31<br />
Erhvervsskoleledere i Danmark 28 33<br />
Lederforeningen TDC 27 30<br />
29
Foreningen af Kommunale Chefer 27 18<br />
Lederforum 27 36<br />
Danmarks Lærerfo rening 27 31<br />
Finansforbundet 25 25<br />
Efterskolernes Lærerforening 21 21<br />
Danske Bioanalytikere 21 19<br />
<strong>TAT</strong> 23 26<br />
Man ser d<strong>og</strong>, at i organisationer, hvor der er tendens til at vurdere uformelle <strong>netværk</strong> højt som kilde<br />
til trivsel, har man den samme opfattelse i forhold til leder<strong>netværk</strong>sgrupper. Det gælder d<strong>og</strong> ikke for<br />
de kommunale chefer <strong>og</strong> ledere i Lederforum.<br />
De, som slet ikke eller kun mindre godt trives i <strong>deres</strong> lederjob, udgør kun 6 pct. af det samlede antal<br />
FTF-ledere. Den generelle trivsel er således meget stor. Men lederpejling viser, at de uformelle <strong>netværk</strong>,<br />
men især <strong>netværk</strong>sgrupperne betyder mere for ledere med trivselsproblemer end for ledere<br />
uden. Med grupper <strong>og</strong> <strong>netværk</strong> synes lederne således at have et sted at gå hen <strong>og</strong> lette <strong>deres</strong> hjerte.<br />
Netværk kan være med til at kompensere for dårlige ledelsesvilkår, men er næppe den eneste udvej<br />
<strong>og</strong> strategi for lederne.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Som det fremgår ligger <strong>TAT</strong>’s ledere i den nedre halvdel for så vidt angår vigtighed af <strong>netværk</strong> –<br />
især der uformelle <strong>netværk</strong>.<br />
30
7. De ufrivilligt <strong>netværk</strong>sløse<br />
Sjældent er manglen på uformelt <strong>netværk</strong> frivillig. Det hører da <strong>og</strong>så til undtagelserne,<br />
at lederne er helt isolerede. Der er flere kvinder, lavt placerede <strong>og</strong> nye ledere, hvis<br />
eksterne <strong>netværk</strong> er tyndt eller ikke-eksisterende. Analyserne tyder på, at der er en<br />
sammenhæng mellem manglende eksterne <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> vantrivsel i lederjobbet.<br />
Kun 4 pct. har ikke n<strong>og</strong>et leder<strong>netværk</strong> internt inden for de formelle systemer. Det er således meget<br />
få, som kan siges at være isoleret fra ligesindede i <strong>deres</strong> lederrolle i egen organisation. Flere – nemlig<br />
14 pct. - af FTF-lederne har ikke n<strong>og</strong>et uformelt leder<strong>netværk</strong> eksternt. Dette udsnit af FTF-ere –<br />
i alt 540 respondenter - skal vi se nærmere på dette afsnit.<br />
Kvinderne, de nederst placerede <strong>og</strong> de nye i lederjobbet har klart færre kontakter. Figuren illustrerer,<br />
at leder<strong>netværk</strong> bygges op over tid, <strong>og</strong> at de øverste le<strong>deres</strong> eksponering over for omverdenen<br />
tilsyneladende giver dem ekstra fordele.<br />
Figur 21: FTF-leder (pct.), som ikke har kontakter uden for det formelle linier, fordelt på<br />
køn, ledelsesniveau <strong>og</strong> leder anciennitet<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 5 10 15 20 25<br />
<strong>Lederne</strong> inden for sundhedsområdet har færre uformelle kontakter end ledere i de andre organisationer,<br />
som indgår i denne <strong>Lederpejling</strong>. Det kan skyldes, at de ofte arbejder på store arbejdspladser<br />
med mange potentielle interne <strong>netværk</strong>srelationer, som kan dække <strong>deres</strong> behov.<br />
Respondenternes begrundelser for ikke at deltage i <strong>netværk</strong> fremgår af tabel 22:<br />
31
Tabel 22: Min begrundelse for ikke at have jævnlig kontakt med ledere uden for de formelle<br />
kontaktlinier i mit lederjob, pct. af ledere uden uformelle <strong>netværk</strong><br />
Jeg mangler viden om, hvordan jeg får opbygget et <strong>netværk</strong> til andre ledere 33<br />
Jeg får dækket mit behov for støtte <strong>og</strong> læring i min formelle ledergruppe 29<br />
Andre begrundelser 19<br />
Jeg for dækket behovet andre steder 12<br />
Jeg har ikke behovet 8<br />
<strong>TAT</strong> – der er kun 3 personer, der ikke har jævnlig kontakt med ledere uden for de formelle kontaktlinier.<br />
Det er således ikke muligt at sammenholde med FTF-ledernes samlede besvarelse.<br />
Mange synes, at de kan finde andre metoder i <strong>deres</strong> ledelsesarbejde. Især mændene giver udtryk<br />
herfor. Går man nærmere ind i dette, må det d<strong>og</strong> konstateres, at denne forklaring i vidt omfang er en<br />
”dårlig undskyldning”. To tredjedel af de, som ikke har et leder<strong>netværk</strong> uden for de formelle linier,<br />
kunne nemlig godt tænke sig at deltage i et. Især kvinderne samt de nye ledere er interesserede.<br />
Tabel 22 tyder <strong>og</strong>så på, at der kan være brug for at udvide lederens kompetence i at bygge <strong>og</strong> dyrke<br />
<strong>netværk</strong>. Her melder en overvægt af kvinder, nye ledere samt ledere på de laveste niveauer især ind,<br />
jf. figur 23. Det tyder på, at <strong>netværk</strong>skompetencer er n<strong>og</strong>et, som kan læres, <strong>og</strong> at der en stor motivation<br />
for det.<br />
Figur 23: Andel af FTF-ledere uden uformelt <strong>netværk</strong>, som mangler viden, om hvordan man<br />
får opbygget <strong>netværk</strong> til andre ledere, fordelt på køn, ledelsesniveau <strong>og</strong> lederanciennitet, pct.<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
Medlemmer af foreningerne inden for sundhedsområdet samt Finansforbundet finder især, at de har<br />
behov for at lære at bruge <strong>netværk</strong> bedre.<br />
32
De kvalitative svar indikerer, at det især kniber med tiden en i travl dagligdag. Det er en væsentlig<br />
begrundelse for ikke at dyrke de uformelle <strong>netværk</strong>. Flere af lederne er d<strong>og</strong> <strong>og</strong>så inde på, at de har<br />
svært ved at finde reelt ligesindede – folk på samme niveau, med samme typer af opgaver o.l.<br />
Har det konsekvenser for trivslen at holde sig uden for <strong>netværk</strong>? Ja, det tyder meget på. De ledere,<br />
som angiver at trives mindre godt i <strong>deres</strong> job, har <strong>og</strong>så færre kontakter, således som det illustreres<br />
nedenfor. Figur 24 tyder d<strong>og</strong> <strong>og</strong>så på, at et meget stort antal uformelle kontakter, som skal passes <strong>og</strong><br />
plejes, kan have en kontraproduktiv effekt for n<strong>og</strong>le ledere.<br />
Figur 24: Hvor mange har du jævnligt kontakt med uden for de formelle kontaktlinier i dit<br />
job? Og Hvordan trives du i dit lederjob?<br />
100%<br />
90%<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
Ingen<br />
kontakter<br />
1 til 2 3 til 5 6 til 10 11 til 15 Flere end 15<br />
Mindre godt eller dårligt<br />
Godt<br />
særdeles godt<br />
33
8. VL for FTF<br />
At deltage i leder<strong>netværk</strong>sgrupper er udbredt, især blandt FTF-mændene samt de<br />
øverstplacerede. 2-4 <strong>netværk</strong> synes at være optimale, <strong>og</strong> hvad man kan overkomme at<br />
passe. De, som har nået længst karrieremæssigt har flest <strong>netværk</strong>. Ledere inden for<br />
sundhedsområdet deltager i færre <strong>netværk</strong>sgrupper end ledere fra lærernes organisationer.<br />
Der er med mellemrum en opmærksom i pressen om ledere, som deltager i forskellige <strong>netværk</strong>,<br />
klubber <strong>og</strong> foreninger, både mere <strong>og</strong> mindre prestigefyldte af slagsen. VL-grupperne – grupper under<br />
Dansk Selskab for VirksomhedsLedelse - danner ofte model. Disse <strong>netværk</strong> fremhæves som<br />
fora for at øve en indflydelse. Men medlemmerne selv finder, at deltagelsen <strong>og</strong>så i høj grad styrker<br />
<strong>deres</strong> lederkompetencer. Det er næppe tvivl om, at ønsket om at deltage i <strong>netværk</strong>sgrupper breder<br />
sig. Men <strong>og</strong>så i FTF-kredse? Det undersøges i dette afsnit.<br />
Af alle FTF-lederne i denne undersøgelse deltager 71 pct. i et eller flere leder<strong>netværk</strong>. Grupperne er<br />
således ret udbredte i FTF-kredse, <strong>og</strong> måske mere end man umiddelbart skulle tro.<br />
Tabel 25: Hvor mange <strong>netværk</strong>sgrupper for ledere er du med i? pct.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Ingen 29 30<br />
1 32 33<br />
2 25 12<br />
3 10 21<br />
4 2 3<br />
5 1 0<br />
Flere end 5 1 0<br />
Mange synes, at ingen eller kun et <strong>netværk</strong> simpelthen er for lidt. I omegnen af 2-5 er passende.<br />
Men der er klart en overgrænse for, hvor mange <strong>netværk</strong>, som man kan overkomme at håndtere.<br />
Flere end fem kan være for mange, jf. figur 26.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Tilsyneladende er <strong>TAT</strong>’s ledere involveret i lidt flere <strong>netværk</strong> end FTF’erne generelt, idet der væsentlig<br />
flere, der er med i 3 <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> n<strong>og</strong>et færre er med i 2 <strong>netværk</strong>. Samtidig er det d<strong>og</strong> <strong>og</strong>så<br />
tankevækkende, at hele 30% ikke er med i <strong>netværk</strong>.<br />
34
Figur 26: Er det et passende antal? Fordelt på antallet af <strong>netværk</strong>, pct.<br />
100%<br />
90%<br />
80%<br />
70%<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
0 1 2 3 4 5 5+<br />
for mange<br />
Passende<br />
Figur 27 illustrerer, at <strong>netværk</strong>sgrupper er mest udbredt blandt mænd. De øverste lederniveauer<br />
samt folk med en høj anciennitet deltager <strong>og</strong>så i højere grad i disse <strong>netværk</strong>. Det er øjensynligt især<br />
ledelsesniveauet, som har betydning for antallet af grupper, som FTF’erne deltager i.<br />
Figur 27: Andel af FTF-ledere (pct.), som deltager i 2 eller flere <strong>netværk</strong>sgrupper, fordelt på<br />
køn, ledelsesniveau <strong>og</strong> anciennitet i lederjobbet<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
For få<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
35
Medlemmer af organisationer under Sundhedskartellet, Dansk Socialrådgiverforening <strong>og</strong> Finansforbundet<br />
er i mindre grad med i sådanne leder<strong>netværk</strong>sgrupper. De meget <strong>netværk</strong>saktive finder vi<br />
først <strong>og</strong> fremmest i de forskellige lærerorganisationer.<br />
Tabel 28: Hvor mange <strong>netværk</strong>sgrupper for ledere er du med i? Fordelt på organisation<br />
Med i 0-1 <strong>netværk</strong> Med i 2 eller flere <strong>netværk</strong><br />
Erhvervsskoleledere i Danmark 38 62<br />
Foreningen af Kommunale Chefer 39 61<br />
BUPL 50 50<br />
Danmarks Lærerfo rening 55 45<br />
Frie Grundskolers Lærerforening 59 41<br />
Dansk Socialrådgiverforening 67 33<br />
Kost- <strong>og</strong> Ernæringsforbundet 68 32<br />
Dansk Sygeplejeråd 69 31<br />
Lederforeningen TDC 69 31<br />
Danske Fysioterapeuter 69 31<br />
Finansforbundet 70 30<br />
Danske Bioanalytikere 72 28<br />
Lederforum 73 27<br />
Ergoterapeutforeningen 76 24<br />
<strong>TAT</strong> 63 36<br />
At der er stor opbakning til disse leder<strong>netværk</strong>sgrupper illustreres af, at arbejdspladserne i ganske<br />
høj grad betaler for det. Kun 18 pct. af FTF-lederen, som deltager i disse grupper, må selv afholde<br />
n<strong>og</strong>le udgifter i det leder<strong>netværk</strong>, som de opfatter som bedst fungerende.<br />
For lidt eller for meget er lige dårligt. Lang hovedparten (65 pct.) af lederne i disse grupper finder,<br />
at et møde 1-3 gange i kvartalet er passende. Der er ingen synderlige forskelle i forhold til køn, ledelsesniveau<br />
<strong>og</strong> anciennitet i lederjobbet.<br />
<strong>TAT</strong>’s tal skiller sig ikke væsentlig ud fra gennemsnittet<br />
36
9. Den favnende dagsorden<br />
<strong>Lederne</strong>tværksgrupper er ikke ophøjede over den almindelige dagens dont. Her drøftes<br />
n<strong>og</strong>le af de samme emner som i de uformelle <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> i de daglige <strong>netværk</strong> inden<br />
for de almindelige kommandolinier. <strong>Lederne</strong> ønsker mere fokus på det strategiske,<br />
d<strong>og</strong> uden at n<strong>og</strong>le af de andre emner helt går tabt. De vil <strong>og</strong>så gerne bruge <strong>netværk</strong>et<br />
til at se længere frem <strong>og</strong> ikke fortabe sig alene i de helt nære <strong>og</strong> daglige problemer.<br />
<strong>Lederne</strong>tværksgrupperne har potentialer i forhold til konfliktløsning, krisebearbejdning<br />
<strong>og</strong> løsning af bundne opgaver.<br />
I dette afsnit ses der mere på det indholdsmæssige i arbejdet i <strong>netværk</strong>sgrupperne. I behandlingen<br />
nedenfor indgår kun de FTF-ledere, som deltager i sådanne grupper.<br />
<strong>Lederne</strong>tværksgrupper bruges i høj grad til at drøfte lederrollen <strong>og</strong> det personlige lederskab. Denne<br />
vægtning finder lederne øjensynlig god <strong>og</strong> formålstjenlig. Men der går <strong>og</strong>så megen tid med faglig<br />
ledelse <strong>og</strong> personaleledelse. Det er FTF-lederne antydningsvist mindre begejstrede for – i hvert fald<br />
vil de helst drosle dette lidt ned. <strong>Lederne</strong> så derimod gerne en større opmærksomhed omkring strategisk<br />
ledelse. De finder <strong>og</strong>så, at det psykiske arbejdsmiljø kunne komme mere på dagsordenen.<br />
Tabel 29: Hvilke områder arbejder du i dag med i dit leder<strong>netværk</strong>? Hvilke områder vil du<br />
gerne arbejde mere med? pct. af antal ledere<br />
Arbejdes med i Vil gerne arbe j-<br />
øjeblikket de mere med<br />
Personaleledelse 42 33<br />
Lederrollen <strong>og</strong> det personlige lederskab 40 45<br />
Faglig ledelse 29 21<br />
Faglig sparring 27 28<br />
Strategisk ledelse 25 32<br />
Administrativ ledelse 22 9<br />
Eget psykiske arbejdsmiljø 16 24<br />
<strong>TAT</strong><br />
Personaleledelse 38 26<br />
Lederrollen <strong>og</strong> det personlige lederskab 20 35<br />
Faglig ledelse 32 26<br />
Faglig sparring 44 50<br />
Strategisk ledelse 23 32<br />
Administrativ ledelse 41 20<br />
Eget psykiske arbejdsmiljø 3 15<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>S’s tal adskiller sig på flere punkter fra de generelle. Der arbejdes væsentlig mindre med lederrollen<br />
<strong>og</strong> med eget psykisk arbejdsmiljø <strong>og</strong> langt mere med faglig sparring <strong>og</strong> administrativ ledelse.<br />
Det er imidlertid ikke fordi lederne ønsker det sådant, idet man gerne vil arbejde mere med bl.a.<br />
lederrollen <strong>og</strong> eget psykisk arbejdsmiljø <strong>og</strong> mindre med især administrativ ledelse. Markant er det<br />
<strong>og</strong>så, at <strong>TAT</strong> lederne læger meget vægt på faglig sparring.<br />
37
Der drøftes <strong>og</strong>så andre emner i øjeblikket. Eksempelvist nævner respondenterne i de kvalitative<br />
svar:<br />
• Markedsføring <strong>og</strong> informationsarbejde<br />
• Afstemning af holdninger<br />
• Aktuelle problemer <strong>og</strong> udfordringer<br />
• Styring, optimering <strong>og</strong> besparelser<br />
• Kvalitetsnormer <strong>og</strong> -udvikling<br />
• Organisationsudvikling<br />
• Ny lovgivning.<br />
Forslagene til emner, som fortjener en større opmærksomhed, omfatter især n<strong>og</strong>et mere generelt <strong>og</strong><br />
langsigtet:<br />
• Rekruttering <strong>og</strong> arbejdsmarkedsforhold<br />
• Konkurrencevilkår <strong>og</strong> omverdensbetingelser<br />
• Fremtidsscenarier for branchen/arbejdsområdet<br />
• Værdier<br />
• Analyseredskaber <strong>og</strong> –metoder.<br />
Når materialet underdeles, er der n<strong>og</strong>le få tendenser at spore i ønskerne til mere intensive debatemner<br />
i leder<strong>netværk</strong>ene. I det små kan vi observere:<br />
• At de mandlige FTF-ledere er lidt mere optaget af at diskutere strategiske forhold end de<br />
kvindelige<br />
• At de øverste chefer gerne ser dagsordenen rykket lidt over i retning af mere strategi, men<br />
<strong>og</strong>så mod lederrollen <strong>og</strong> det personlige lederskab samt – måske overraskende – den faglige<br />
ledelse<br />
• At det mellemste niveau har lidt mere vægt på det psykiske arbejdsmiljø for lederen.<br />
Ovenfor har vi set på emner for <strong>netværk</strong>sgruppernes arbejde. De er meget brede <strong>og</strong> dækker langt<br />
hen ad vejen alle ledelsessituationer i det daglige af. Men FTF-lederne er <strong>og</strong>så bedt om på n<strong>og</strong>le<br />
andre dimensioner at tage stilling til, hvad leder<strong>netværk</strong> er bedst egnet til.<br />
38
Figur 30: I hvor høj grad mener du, at <strong>netværk</strong> er egnet til følgende opgaver? pct. af FTFledere,<br />
der indgår i <strong>netværk</strong><br />
<strong>TAT</strong><br />
Formel lederuddannelse<br />
Formelle<br />
ledelsesbeslutninger<br />
Ledelse af ledere<br />
Konfliktløsning<br />
Bundne opgaver<br />
Krisebearbejdning<br />
Formel lederuddannelse<br />
Formelle<br />
ledelsesbeslutninger<br />
Ledelse af ledere<br />
Konfliktløsning<br />
Bundne opgaver<br />
Krisebearbejdning<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
I høj grad<br />
I n<strong>og</strong>en grad<br />
I mindre grad<br />
slet ikke<br />
I høj grad<br />
I n<strong>og</strong>en grad<br />
I mindre grad<br />
slet ikke<br />
Det ser ud til, at <strong>netværk</strong>ene er en god bagstopper for krisesituationer. Her kan hentes råd <strong>og</strong> mod til<br />
at takle særligt vanskelige ledelsesopgaver i dagligdagen. Grupperne kan <strong>og</strong>så med fordel sætte sig<br />
for at arbejde med en bunden opgave. Derimod hører formel lederuddannelse <strong>og</strong> egentlige ledelsesbeslutninger<br />
i mindre grad hjemme her.<br />
Der er nuancer i holdningerne for de to køn. Kvinderne er markant mere indstillede på at arbejde<br />
med krisebearbejdning <strong>og</strong> konfliktløsning i <strong>netværk</strong>ene end mændene, <strong>og</strong> de synes <strong>og</strong>så, at <strong>netværk</strong><br />
egner sig godt til de bundne opgaver. Mændene melder i det hele taget mere pas på denne liste.<br />
39
<strong>TAT</strong><br />
Jf. ovennævnte bemærkning om holdningerne hos de 2 køn er det måske ikke så mærkeligt, at<br />
<strong>TAT</strong>’s ledere (hvor 67% er mænd) i langt mindre grad ønsker at bruge <strong>netværk</strong>et til krisebearbejdning.<br />
Også vedrørende formel lederuddannelse <strong>og</strong> formelle ledelsesbeslutninger føler <strong>TAT</strong>’s ledere,<br />
at <strong>netværk</strong>et i mindre grad er egnet.<br />
40
10. Improvisation <strong>og</strong> nærvær<br />
Arbejdsformen i <strong>netværk</strong> bærer i høj grad præg af at være fleksibel, uformel <strong>og</strong> åben.<br />
Det behøver ikke være så formelt. Det kan man blandt andet praktisere, fordi deltagerne<br />
lærer hinanden godt at kende i <strong>netværk</strong>ene. De fleste <strong>netværk</strong> kører over et tidsrum<br />
på omkring tre år. Jo mere velfunderet som leder (niveau <strong>og</strong> anciennitet), desto<br />
længere kan man have glæde af et <strong>netværk</strong>.<br />
FTF-lederne er bedt om at rangordne de tre vigtigste forhold, som er af betydning for et velfungerende<br />
<strong>netværk</strong>. Tabellen viser, at det er meget vigtigt med en fleksibilitet i forhold til at kunne tage<br />
aktuelle emner op. Svarene fra lederne tyder <strong>og</strong>så på, at de arbejder på at opbygge <strong>og</strong> fastholde en<br />
samarbejdskultur baseret på værdier <strong>og</strong> generelle spilleregler. Arbejdsformerne i <strong>netværk</strong> behøver<br />
ikke være særligt udpenslede, synes FTF-lederne.<br />
Tabel 31: Hvilke tre forhold er vigtigst for et velfungerende <strong>netværk</strong>? pct. af antal markeringer<br />
<strong>og</strong> point<br />
pct. som har<br />
markeret<br />
pct. af point<br />
<strong>TAT</strong><br />
pct. som<br />
har markeret<br />
pct. af point<br />
Man arbejder med det, der kommer op her <strong>og</strong><br />
nu<br />
55 21 67 26<br />
Der er aftalte spilleregler i gruppen 43 16 46 17<br />
Der arbejdes med et værdisæt i gruppen 33 12 42 19<br />
Der er en eller flere ildsjæle i gruppen 30 7 33 20<br />
Fast mødeplan 27 9 29 16<br />
Man definerer præcist, hvad der skal opnås i<br />
<strong>netværk</strong>et<br />
26 9 17 7<br />
Man bruger konsulenter til oplæg <strong>og</strong> inspiration 15 4 13 6<br />
Der skrives referat 13 3 8 5<br />
Man evaluerer altid møderne 12 3 13 8<br />
Fast dagsorden 11 4 4 3<br />
Man skiftes til at lede møderne 11 3 8 6<br />
Man skiftes til at lave dagsorden 10 3 8 3<br />
Man bruger konsulenter til processen i gruppen 9 3 0 0<br />
Netværket lukkes, når man har nået hvad man<br />
vil<br />
5 1 8 6<br />
Man arbejder efter bestemte metoder 4 1 4 2<br />
Man definerer på forhånd, hvor læ nge <strong>netværk</strong>et<br />
skal fungere<br />
2 1 0 0<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s tal adskiller sig ikke væsentligt fra de generelle tal. D<strong>og</strong> ser det ud til at både arbejde ud fra<br />
aftalte spilleregler – værdisæt – <strong>og</strong> ad hoc-opgaver/-problemer, er vigtigere for <strong>TAT</strong>’erne.<br />
Ildsjælene driver på processerne. Det kan muligvis erstatte meget af det formelle, <strong>og</strong> det kan <strong>og</strong>så<br />
være en faktor, som nedsætter behovet for proceskonsulenter.<br />
41
Netværk, som frekventeres af topledere, er kendetegnet ved i højere grad at tage udgangspunkt i<br />
situationen, hvor ledere fra det mellemste <strong>og</strong> nederste niveau tilsyneladende ønsker lidt mere struktur<br />
<strong>og</strong> målretning.<br />
Kvinderne karakteriserer velfungerende <strong>netværk</strong> på nøjagtig samme måde som <strong>deres</strong> mandlige kolleger.<br />
Har et <strong>netværk</strong> sin afmålte tid? Løser sin opgave <strong>og</strong> udlever sig selv? Sådan synes FTF-lederne ikke<br />
at mene. Som det ses af figuren, svarer omkring 40 pct. af lederne, at et <strong>netværk</strong> gennemsnitligt<br />
eksisterer mere end 5 år. Der er ganske få <strong>netværk</strong>, som har en kort lunte på under 1 år. <strong>Lederne</strong><br />
finder åbenbart, at stabiliteten, hvor man lærer hinanden godt at kende, er en stor fordel.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Levetiden for <strong>netværk</strong> for <strong>TAT</strong>’s ledere er endnu højere. Hele 61% af <strong>netværk</strong>ene har eksisteret<br />
mere end 5 år. På den anden side er det <strong>og</strong>så bemærkelsesværdigt, at 22% lige er startet – ikke<br />
mindst når 70% af lederne har over 8 års anciennitet.<br />
Figur 32: Andel af ledere (pct.), som deltager i <strong>netværk</strong>sgrupper med en gennemsnitlig levetid<br />
på mere end 5 år, fordelt på køn, ledelsesniveau <strong>og</strong> anciennitet som leder<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50<br />
Man ser, at der ikke er n<strong>og</strong>en forskel på mænd <strong>og</strong> kvinder, når det gælder om tålmodighed med <strong>netværk</strong>enes<br />
funktionstid. De øverste niveauer deltager i <strong>netværk</strong> med længere levetid. Derimod illustrerer<br />
figuren, at de yngre ledere oplever <strong>netværk</strong> af kortere varighed – hvilket kan have sammenhæng<br />
med, at de simpelthen er nyere på <strong>deres</strong> poster.<br />
Ledere fra Bioanalytikerne, Kost <strong>og</strong> Ernæring, BUPL, Danmarks Lærerforening samt de kommunale<br />
chefer går ind for en langsom rotationstid <strong>og</strong> lang levetid for <strong>netværk</strong>. Tålmodigheden <strong>og</strong> vedholdenheden<br />
er tilsyneladende mindre i de andre foreninger. Især synes Dansk Sygeplejeråd at sætte<br />
gang i <strong>netværk</strong>, som er velafgrænsede i tid.<br />
42
11. Læring i højt gear<br />
Netværk bidrager til læring, men de interne får højere karakterer end de eksterne.<br />
FTF-lederne har især fokus på, at de med <strong>netværk</strong> få ideer, viden <strong>og</strong> sparring, som<br />
gør dem bedre til at løse <strong>deres</strong> ledelsesopgaver, <strong>og</strong> at de gennem <strong>netværk</strong> gennemgår<br />
forskellige former for personlig udvikling <strong>og</strong> læring. At opnå magt, indflydelse <strong>og</strong> andre<br />
personlige fordele står mere i baggrunden.<br />
<strong>Lederne</strong> i denne lederpejling skal angive, hvor de især lærer nyt i lederjobbet. Figur 33 angiver betydningen<br />
af de forskellige kilder til lederlæring.<br />
Figur 33: Jeg lærer nyt i forhold til at udføre mit lederjob gennem? pct. af antal ledere<br />
Virtuelle net<br />
Coaching<br />
Eksterne kolleger<br />
Konferencer<br />
Interne kolleger<br />
Chef<br />
Medarbejdere<br />
Efteruddannelse<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
I høj grad<br />
I n<strong>og</strong>en grad<br />
I mindre grad<br />
Slet ikke<br />
43
<strong>TAT</strong><br />
Virtuelle net<br />
Coaching<br />
Eksterne kolleger<br />
Konferencer<br />
Interne kolleger<br />
Chef<br />
Medarbejdere<br />
Efteruddannelse<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
I høj grad<br />
I n<strong>og</strong>en grad<br />
I mindre grad<br />
Slet ikke<br />
FTF’erne tolker i høj grad læring, som n<strong>og</strong>et der sker på efter- <strong>og</strong> videreuddannelse. Det er <strong>og</strong>så<br />
primært det interne <strong>netværk</strong> som chef, medarbejdere <strong>og</strong> kolleger, som har et læringselement. Det<br />
kan være overraskende, at for eksempel eksterne kolleger ikke benyttes til at lære nyt i særlig udstrakt<br />
grad. Dette spørgsmål uddybes i afsnit 13.<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s tal afviger ikke væsentlig fra det generelle billede<br />
<strong>Lederne</strong> har med <strong>deres</strong> egne ord beskrevet, hvad de har opnået gennem <strong>deres</strong> leder<strong>netværk</strong>. Disse<br />
besvarelser er analyseret <strong>og</strong> lagt ind i n<strong>og</strong>le hovedgrupper. Nedenfor gengives med citater n<strong>og</strong>le af<br />
de mere end 1000 svar på dette spørgsmål :<br />
Viden:<br />
• Indsigt i udfordringernes mangfoldighed <strong>og</strong> lighed<br />
• Kendskab til andre ledere <strong>og</strong> <strong>deres</strong> arbejdsmetoder<br />
• Vidensdeling om faglige problemer<br />
• Som ny leder kan man suge erfaringer til sig<br />
• Indsigt i andre fagområder<br />
• Ajourføring med hvad der sker på området<br />
Fornyelse:<br />
• Nye ideer <strong>og</strong> inspiration<br />
• Konstruktiv kritik på egne ideer<br />
• Nye måder at se på tingene på<br />
44
• Fortrolig snak, før man sætter gang i n<strong>og</strong>et<br />
• Faglig sparring <strong>og</strong> feedback<br />
• Minimere usikkerhed om beslutninger<br />
Konkrete forbedringer i egen organisation:<br />
• Vi har lavet fælles kvalitetsstandarder til godkendelse politisk<br />
• Sparring om en konkret fyringssag<br />
• Inspiration til omlægninger på arbejdspladsen<br />
• Takling af problemer, før de bliver alt for store<br />
• Skabelse af mere troværdighed i egen ledelse<br />
Personlig udvikling <strong>og</strong> støtte:<br />
• Har opnået større selvtillid<br />
• Følelsen af ikke at stå alene<br />
• Moralsk støtte<br />
• Mod<br />
• Mere gejst<br />
• Respons på lederstil<br />
• Lejlighed til at reflektere<br />
Indflydelse:<br />
• Kendskab til andre, som man kan trække på senere hen<br />
• Debriefing<br />
• Netværk der rækker ud over det faglige<br />
• Står sammen <strong>og</strong> danner en fælles platform<br />
• Større gennemslagkraft, fordi argumentationen er blevet afprøvet i gruppen<br />
• Bedre politisk forståelse <strong>og</strong> navigationsevne<br />
Karriere:<br />
• Lønstrategi<br />
• Bedre kendskab til andre jobmuligheder<br />
• Støtte til konkret jobskifte<br />
Privat:<br />
• Venskaber<br />
• Glæde<br />
• Afveksling fra den daglige trummerum.<br />
Langt hovedparten af det rapporterede udbytte handler om den personlige <strong>og</strong> faglige sparring. Det<br />
lovprises i meget høje toner i forskellige formuleringer. I mindre grad giver lederne d<strong>og</strong> eksempler<br />
på helt konkret hjælp til opgaveløsning. Det er sandsynligt, at lederne tænker på specifikke problemer,<br />
når de nævner <strong>netværk</strong>ets sprudlen med ideer, inspiration, feedback m.v.<br />
Man må derimod konstatere, at relativt få ledere nævner <strong>netværk</strong>et som en mulighed for at styrke<br />
indflydelse <strong>og</strong> karriere. Det er ikke muligt ud fra <strong>Lederpejling</strong> at vurdere, om det skyldes, at FTF-<br />
45
lederne holder sig lidt tilbage <strong>og</strong> ikke ønsker at fremtræde som magtbegærlige eller som stræbere.<br />
Det er d<strong>og</strong> højst sandsynligt – givet de svar, som er rapporteret i det foregående - at FTF-ledernes<br />
<strong>netværk</strong> netop har den særlige profil, at de fokuserer på det faglige, den personlige udvikling <strong>og</strong> de<br />
konkrete nytteværdier <strong>og</strong> læring i forhold til arbejdspladsen <strong>og</strong> jobbet.<br />
Mange priser samværet med ligesindede <strong>og</strong> ligestillede i samme åndedrag som trygheden <strong>og</strong> samhørigheden.<br />
I mindre grad nævner de udfordringen ved at møde folk, der kommer med helt andre<br />
forudsætninger <strong>og</strong> vinkler på ledelse. <strong>Lederne</strong> synes at lære meget, men det er næppe altid en grænseoverskridende<br />
viden, som de henter ind.<br />
46
12. Vi gør det for arbejdspladsen - <strong>og</strong> os selv<br />
Deltagelse i leder<strong>netværk</strong>sgrupper sker oftest helt frivilligt. N<strong>og</strong>le grupper er ”arvegods”<br />
- men det er ikke nødvendigvis et dårligt udgangspunkt. Ledere på øverste plan<br />
har mere selvbestemmelse end øvrige. Men bastante krav fra arbejdsgiveren hænger<br />
dårligt sammen med ledernes trivsel.<br />
Den store bestemmelsesgrad kan d<strong>og</strong> tolkes som, at <strong>netværk</strong>sarbejde i ringe grad er<br />
koordineret med arbejdspladsens samlede strategi for lederudvikling.<br />
FTF’erne er forholdsvist fokuserede på at holde <strong>netværk</strong>sarbejdet inden for arbejdstiden.<br />
Det hænger sammen med, at der <strong>og</strong>så er en stor vægt på at drøfte forhold, som<br />
har tæt relation til jobbet.<br />
Deltagelse i leder<strong>netværk</strong>sgrupper er stort set frivilligt, <strong>og</strong> der er næsten ingen pres fra arbejdsgiveren.<br />
Der er heller ikke n<strong>og</strong>et kollegapres af betydning. Det fremgår af tabel 34 nedenfor, som viser,<br />
at 76 pct. deltager på helt eget initiativ. Tabellen omfatter kun de, som har en leder<strong>netværk</strong>sgruppe.<br />
Tabel 34: Hvad er den vigtigste begrundelse for din aktuelle deltagelse i <strong>netværk</strong>? pct. af respondenterne<br />
<strong>TAT</strong><br />
Eget ønske (frivilligt) 76 80<br />
Krav fra arbejdsgiver 14 16<br />
På opfordring fra kolleger 5 0<br />
Andet 6 4<br />
Dette undersøgelsesresultat signalerer, at <strong>netværk</strong> ikke i særlig høj grad indgår som et eksplicit led i<br />
udvikling af ledere <strong>og</strong> lederkompetencer. Det bekræftes af tidligere <strong>Lederpejling</strong>er, som <strong>og</strong>så kom<br />
frem til, at FTF-arbejdspladserne ser formel træning <strong>og</strong> strukturerede indsatser som særligt vigtige<br />
elementer i lederudviklingen <strong>og</strong> ikke n<strong>og</strong>et så luftigt som <strong>netværk</strong>.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Tilkendegivelserne fra <strong>TAT</strong> ledere følger det generelle billede om end en anelse mere markant for<br />
så vidt angår frivillighed (80%) <strong>og</strong> krav fra arbejdsgiver (16%).<br />
Oplevelse af trivsel i jobbet hænger sammen med selvbestemmelse, således som det fremgår af figur<br />
35. Man kan d<strong>og</strong> ikke ud fra dette vurdere, om et tvunget <strong>netværk</strong> alene er årsag til vantrivsel,<br />
eller om problemer på arbejdspladser får ledernes chefer til at foreslå <strong>netværk</strong>. Man kan heller ikke<br />
entydigt konkludere, om ledere, der ikke trives trækker sig tilbage fra <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> fravælger kontakten<br />
med andre.<br />
47
Figur 35 viser <strong>og</strong>så, at de øverste ledere har mere selvbestemmelse end de øvrige. Ellers er forskellene<br />
marginale, når man ser på lederanciennitet <strong>og</strong> køn.<br />
Figur 35. Andel af FTF-ledere (pct.) med frivillig deltagelse i leder<strong>netværk</strong>, fordelt på trivsel i<br />
lederjobbet, køn, ledelsesniveau <strong>og</strong> lederanciennitet<br />
Trives slet ikke<br />
Trives særdeles godt<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90<br />
Medlemmerne af lærerorganisationer er i endnu højere grad end de øvrige FTF-ledere med i leder<strong>netværk</strong>sgrupper<br />
på helt frivillig basis. Det hænger antagelig sammen med, at mange af kun har en<br />
bestyrelse at referere til, <strong>og</strong> at de fungerer i relativt små organisationer.<br />
Den høje grad af selvbestemmelse illustreres <strong>og</strong>så af oplysninger om placeringen af initiativ til de<br />
<strong>netværk</strong>, som lederne synes, de har mest gavn af.<br />
Tabel 36: Hvem t<strong>og</strong> initiativ til den leder<strong>netværk</strong>sgruppe, som du har mest glæde af, pct. af<br />
antal FTF-ledere<br />
<strong>TAT</strong><br />
Lederen selv 16 22<br />
En anden deltager i <strong>netværk</strong>sgruppen 24 17<br />
Det startede i forbindelse med et kursus 29 22<br />
Min faglige organisation 5 9<br />
Andet 26 30<br />
48
De mange, som nævner ”andet”, fremhæver især, at ledelsen på <strong>deres</strong> arbejdsplads har taget initiativet.<br />
De fleste af dem påpeger, at deltagelsen i <strong>netværk</strong> sker i fuld enighed <strong>og</strong> forståelse med chefen.<br />
Endelig er der traditioner i n<strong>og</strong>le organisationer for deltagelse i <strong>netværk</strong>, <strong>og</strong> derfor er <strong>netværk</strong>et en<br />
slags ”arvegods”. Kurser er øjensynlig et godt sted at starte <strong>netværk</strong>. Det gælder <strong>og</strong>så andre sammenhænge,<br />
hvor mennesker kan være afsæt for et <strong>netværk</strong>.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Godt hver 5. <strong>TAT</strong> leder har selv taget initiativ til etablering af den vigtigste <strong>netværk</strong>sgruppe, hvilket<br />
er mere end gennemsnittet. Næsten 10% angiver at den faglige organisation har taget initiativ, hvilket<br />
er næsten dobbelt så meget som gennemsnittet. Over gennemsnittet er <strong>og</strong>så de, som har svaret<br />
andet. Under denne gruppe hører i øvrigt <strong>og</strong>så de <strong>netværk</strong>, hvor ledelsen har taget initiativet.<br />
<strong>Lederne</strong> beskriver forskellige andre omstændigheder, som stimulerer velfungerende <strong>netværk</strong>. Tabel<br />
37 viser klart betydningen af det personlige initiativ <strong>og</strong> den holdning, som lederen møder med. Men<br />
den bagvedliggende tryghed <strong>og</strong> opbakning i organisationens kultur stimulerer <strong>og</strong>så til en <strong>netværk</strong>sdeltagelse.<br />
Tabel 37: Hvad stimulerer din <strong>netværk</strong>sdeltagelse? pct. af antal FTF-ledere<br />
<strong>TAT</strong><br />
Min egen indstilling 55 59<br />
Kulturen i min organisation 36 28<br />
Kollegers indstilling 19 18<br />
Chefens indstilling 8 12<br />
Min faglige organisation 3 6<br />
Andet 3 3<br />
Lokale husaftaler 2 0<br />
<strong>TAT</strong><br />
For <strong>TAT</strong>’s ledere er egen indstilling den væsentligste stimulans for <strong>netværk</strong>sdeltagelse <strong>og</strong> med 59%<br />
<strong>og</strong>så betyder det <strong>og</strong>så mere end hos FTF’erne generelt. Et andet tal, der <strong>og</strong>så overskygger de generelle<br />
tal er chefens indstilling. Der er altså større opbakning til <strong>netværk</strong>sdeltagelse hos <strong>TAT</strong>-lederne.<br />
Hvor tæt kommer lederne på andre i <strong>netværk</strong>et? Og kommer man tættere på personer i <strong>netværk</strong>et<br />
end i de formelle relationer i lederjobbet? Tabel 38-39 viser, at hovedparten af FTF-lederne finder,<br />
at der opbygges ganske tætte relationer.<br />
Tabel 38: Hvor tæt kommer du på de andre som personer i leder<strong>netværk</strong>et? pct.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Meget tæt 18 13<br />
Tæt 55 39<br />
Mindre tæt 25 43<br />
Vi kommer ikke tæt på hinanden 3 4<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s ledere skiller sig n<strong>og</strong>et ud fra undersøgelse på dette punkt, idet de er langt mere tilbageholdende<br />
i forhold til øvrige personer end generelt. Den største gruppe – 43% angiver, at de kommer<br />
”mindre tæt” på hinanden, 39% siger ”tæt på” ” <strong>og</strong> kun 13% siger ”meget tæt på”.<br />
49
Tabel 39: Kommer du tættere på de andre som personer i leder<strong>netværk</strong>et end i de formelle<br />
relationer du har i dit lederjob?<br />
<strong>TAT</strong><br />
Ja 58 61<br />
Nej 31 26<br />
Ved ikke 12 13<br />
Et velfungerende <strong>netværk</strong> kan være så stærkt, at man kommer tættere på hinanden end med andre<br />
personer i det formelle hierarki i lederjobbet. Det mener hele 58 pct. af respondenterne.<br />
18 pct. af FTF-lederne synes, at de kommer meget tæt på hinanden i leder<strong>netværk</strong>sgruppen. 28 pct.<br />
finder, at det ikke er n<strong>og</strong>et at snakke om. De resterende 55 pct. synes, at forholdene er ”tætte”.<br />
<strong>TAT</strong><br />
På trods af at <strong>TAT</strong>’ledere langt fra er så tæt på de andre personer i <strong>netværk</strong>et, kommer man alligevel<br />
tættere på end i forhold til de relationer, som skabes i lederjobbet. Det kunne eventuelt tolkes på<br />
den måde, at <strong>TAT</strong>’s ledere har et ensomt job <strong>og</strong> ikke skaber tætte relationer i hverdagen.<br />
Figur 40 illustrerer, at der synes at være en sammenhæng mellem høj trivsel <strong>og</strong> <strong>netværk</strong>enes tæthed.<br />
Det er d<strong>og</strong> ikke muligt at sige, om manglende trivsel direkte skyldes fraværet af tætte <strong>netværk</strong>.<br />
Figur 40: Andel af FTF-lederne (pct.), som er ”meget tæt” på andre deltagere i det <strong>netværk</strong>,<br />
der fungerer bedst. Fordelt på trivsel, køn, lederniveau <strong>og</strong> leder anciennitet<br />
Trives mindre godt<br />
Trives særdeles godt<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 5 10 15 20 25<br />
50
De øverste ledere har tættere <strong>netværk</strong> end de øvrige lag i en organisation. I takt med større lederanciennitet<br />
opbygges ligeledes tættere relationer. Når man statistisk neutraliserer for lederniveau, finder<br />
man større lighed i trivslen. Det tyder på, at hvis lederne var højere placeret, ville de <strong>og</strong>så – statistisk<br />
set – få en trivsels- <strong>og</strong> en tæthedsgevinst.<br />
Netværk, som er kommet i stand på initiativ af arbejdsgiveren, er ikke så tætte som de, hvor lederne<br />
selv har gjort arbejdet.<br />
73 pct. af alle de <strong>netværk</strong>, som lederne betegner som velfungerende, er startet uden bistand fra konsulenter.<br />
Hvis der anvendes konsulenter, er det mest almindeligt med ekstern assistance, således<br />
som 17 pct. nævner. <strong>Lederne</strong>tværk på højt niveau bruger oftere eksterne konsulenter end leder<strong>netværk</strong><br />
på lavere niveau.<br />
<strong>Lederpejling</strong> tyder ikke på særligt ”nepotistiske” tilbøjeligheder blandt FTF-lederne. Anvendelsen<br />
af <strong>netværk</strong>ene mellem møderne sker fortrinsvist ”n<strong>og</strong>en gange”. Der er få, som finder det nødvendigt<br />
at bruge <strong>netværk</strong>et ofte. Der er små tendenser til, at mænd, overordnede samt ledere, der trives<br />
godt, er mere tilbøjelige til at kontakte <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> ofte, jf. figur 41.<br />
Figur 41: Andel af FTF-lederne (pct.), som ”ofte” kontakter <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> mellem møderne,<br />
fordelt på trivsel, køn, lederniveau <strong>og</strong> lederanciennitet<br />
Trives mindre godt<br />
Trives særdeles godt<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20<br />
51
Det må antages, at et leder<strong>netværk</strong> er andet <strong>og</strong> mere end jobrelateret, <strong>og</strong> at det er legitimt at trække<br />
på det til helt personlige formål. Rigtigt anvendt kan <strong>netværk</strong> begunstige den personlige udvikling,<br />
karrieren m.v. Denne antagelse kan understøttes af, at mange ledere bruger fritid eller kombineret<br />
arbejdstid <strong>og</strong> fritid på <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>saktiviteter. 45 pct. af lederne i denne undersøgelse bruger kun<br />
arbejdstid. 50 pct. lader <strong>netværk</strong>sarbejdet foregå både i arbejdstid <strong>og</strong> fritid. 6 pct. bruger kun fritid<br />
på det.<br />
Figur 42 viser, at det især er kvinderne, som søger at – <strong>og</strong> lykkes lidt bedre med – at holde <strong>netværk</strong>saktiviteterne<br />
i arbejdstiden. Mændene <strong>og</strong> de, som er på det øverste niveau breder det mere ud i<br />
fritiden. Forskning <strong>og</strong> undersøgelser i ligestilling peger massivt på, at kvinders ”immunitet” over<br />
for at investere fritid i <strong>netværk</strong>sarbejde på en uheldig måde er med til at forsinke <strong>deres</strong> karrierer.<br />
Men situationen inden for FTF begunstiges måske af, at der er overvægt af kvindefag, hvor kvinderne<br />
kan være med til at sætte <strong>deres</strong> egen dagsorden for <strong>netværk</strong>sarbejde.<br />
Figur 42: Andel af FTF-lederne (pct.), som alene bruger arbejdstiden til at deltage i leder<strong>netværk</strong><br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
52
13. <strong>Lederne</strong> binder sammen – bygger ikke bro<br />
FTF-lederne er meget <strong>netværk</strong>saktive. Men de bedste <strong>netværk</strong> er de, som sammensættes<br />
af folk inden for samme organisation eller med mennesker med de samme forudsætninger.<br />
Og med forholdsvist få mennesker. FTF-ledernes <strong>netværk</strong>sorientering er<br />
med andre ord mere sammenbindende end brobyggende. Mænd er mere til ”løse forbindelser”<br />
end kvinderne. De øverste ledere er ligeledes mere udadvendte <strong>og</strong> brobyggende<br />
end de på de lavere ledelsesniveauer. Der er tendenser til, at leder<strong>netværk</strong>ene<br />
går hen <strong>og</strong> bliver ”old-boys-clubs”.<br />
Netværk kan beskrives som en opbygning af ”social kapital”. I den tankegang akkumuleres gode <strong>og</strong><br />
frugtbare relationer i en personlig reservefond, som kan aktiveres, når der er brug for det. De, som<br />
beskæftiger sig med begrebet, skelner mellem to forskellige former for social kapital – den sammenbindende<br />
<strong>og</strong> den brobyggende. Begge former kan være vigtige, men i forskellige situationer <strong>og</strong><br />
under forskellige forudsætninger.<br />
Sammenbindende <strong>netværk</strong> opstår mellem aktører i identiske arbejdsfelter – for eksempel andre lærere<br />
på naboskolerne. Eller de indgås med andre i samme branche eller på samme ledelsesniveau. Her<br />
mødes folk, som ligner hinanden, <strong>og</strong> som har n<strong>og</strong>enlunde de samme værdier <strong>og</strong> perspektiver i <strong>deres</strong><br />
arbejdsliv. Disse <strong>netværk</strong> kan <strong>og</strong>så opstå i forbindelse med aktiviteter i de faglige organisationer.<br />
Netværkene kan <strong>og</strong>så være kammeratgrupper, som man har med sig fra uddannelsen. Sammenbindende<br />
<strong>netværk</strong> er gavnlige til at fastholde <strong>og</strong> udvikle inden for de eksisterende rammer <strong>og</strong> traditioner.<br />
Her kan man få <strong>og</strong> give inputs, som glimrer ved stor saglighed, indsigt, tryghed <strong>og</strong> målrettethed.<br />
Lige børn leger bedst, kunne man kalde dette princip.<br />
De brobyggende <strong>netværk</strong> går typisk på tværs af brancher, livssfærer, ledelsesniveauer, køn, alder<br />
eller andre kriterier. Det er kontakter, som bygges op gennem for eksempel organisationer, man<br />
deltager i sin fritid, eller erfagrupper, som med vilje er sammensat på tværs af gængse grænser. Sådanne<br />
<strong>netværk</strong> er måske anledning til, at man får utraditionelle ideer, eller at man får mod på at<br />
fortsætte sin (leder-)karriere på nye boldbaner. Brobyggende <strong>netværk</strong> har stor betydning for innovation<br />
<strong>og</strong> for brud med normerne. De er mere udfordrende, men <strong>og</strong>så mindre forudsigelige. De er mere<br />
risikobetonede <strong>og</strong> utrygge. Det er netop i kraft af gruppemedlemmernes forskellighed, at den<br />
positive bærebølge – <strong>og</strong> læringen – opstår.<br />
I denne lederpejling er der muligheder for at få n<strong>og</strong>le fingerpeg om, hvorvidt FTF-lederne er mest<br />
sammenbindende eller brobyggende i <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>sadfærd.<br />
FTF-lederne er spurgt ind til sammensætningen af den leder<strong>netværk</strong>sgruppe, som de synes fungerer<br />
bedst.<br />
53
Tabel 43: Hvordan er leder<strong>netværk</strong>et sammensat? Fordelt på mænd <strong>og</strong> kvinder<br />
<strong>TAT</strong><br />
I alt I alt<br />
Ledere fra egen organisation 66 35<br />
Ledere fra forskellige organisationer 32 65<br />
Lokale ledere fra samme arbejdsområde placeret på samme<br />
ledelsesmæssige niveau<br />
Lokale ledere fra samme arbejdsområde, placeret på forskellige<br />
niveauer<br />
Ledere med forskellige arbejdsområder <strong>og</strong> fag, men placeret<br />
på samme ledelsesmæssige niveau<br />
Ledere med forskellige arbejdsområder <strong>og</strong> fag, placeret på<br />
forskellige ledelsesmæssige niveauer<br />
46 26<br />
14 22<br />
19 35<br />
18 17<br />
Tabel 43 viser, at lederne i høj grad ”holder sig til <strong>deres</strong> egne”. Det er primært ledere fra egen organisation,<br />
som deltager i de <strong>netværk</strong>, som lederne har mest glæde af. Sammensætningen af de foretrukne<br />
leder<strong>netværk</strong> binder ligesindede yderligere sammen, <strong>og</strong> de bygger sjældnere bro mellem<br />
organisationer, niveauer <strong>og</strong> fag. Det understøttes <strong>og</strong>så af de kvalitative svar om særligt vigtige resultater<br />
<strong>og</strong> læring i afsnit 11, hvor der hyppigst var reference til det nyttige i at vende problemer<br />
med kolleger, der i forvejen kender spørgsmålene fra egen krop.<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s ledere afviger en del fra FTF’erne generelt. Hos <strong>TAT</strong> er kun 1/3 af leder<strong>netværk</strong>et sammensat<br />
af ledere fra egen organisation, hvor det hos FTF er 2/3. <strong>TAT</strong>’s ledere holder sig heller ikke i<br />
samme omfang til ” <strong>deres</strong> egne”, men indgår gerne i <strong>netværk</strong> med ledere på andre niveauer eller<br />
med andre opgaver. Det kunne f.eks. skyldes, at der er mange ”solister”, der reelt ikke har kolleger<br />
internt.<br />
Hvem bidrager mest til sammenbinding eller brobygning? Figur 44 giver et portræt af sammenbinderne.<br />
De er deltagere i <strong>netværk</strong>sgrupper inden for samme organisation. Og de indgår i <strong>netværk</strong><br />
med andre ledere, som er placere i samme arbejdsområde <strong>og</strong>/eller på samme ledelsesmæssige niveau.<br />
54
Figur 44: Portræt af ”sammenbinderne”. Ledere som er i <strong>netværk</strong> med andre ledere fra<br />
samme organisation, <strong>og</strong> i <strong>netværk</strong> med ledere fra samme niveau, arbejdsområde, pct.<br />
Over 8 år<br />
0 til 8 år<br />
Trives mindre godt<br />
Trives godt<br />
Trives særdeles godt<br />
Nederste ledere<br />
Mellemste ledere<br />
Øverste ledere<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
0 10 20 30 40 50 60 70 80<br />
Samme organisation<br />
Samme niveau, arbejdsområde m.v.<br />
Figuren illustrerer, at kvinderne er langt mere sammenbindere end mændene er, <strong>og</strong> det på begge<br />
kriterier.<br />
Måske lidt overraskende er de øverste ledere ikke i højere grad brobyggere i forhold til andre lederniveauer<br />
<strong>og</strong> fag end lavere placerede ledere. Man bliver heller ikke mere udadvendt med øget ledelsesanciennitet<br />
på disse punkter. Men til gengæld dyrker de øverst placerede i højere grad <strong>netværk</strong><br />
uden for <strong>deres</strong> egen organisation, end de lavere niveauer, <strong>og</strong> det gør de med lang lederanciennitet<br />
<strong>og</strong>så.<br />
Der er ingen klare <strong>og</strong> entydige sammenhænge med følelsen af trivsel i lederjobbet <strong>og</strong> om lederne<br />
primært er brobyggende eller sammenbindende.<br />
De med en stor udadvendthed mod andre organisationer kommer især fra:<br />
• Socialrådgiverforeningen<br />
• Fysioterapeuterne<br />
• Ergoterapeuterne<br />
• Kost <strong>og</strong> Ernæring<br />
• Erhvervsskolelederne<br />
• De kommunale Chefer<br />
De, som dyrker <strong>netværk</strong> meget på tværs af ledelsesniveauer <strong>og</strong> fag er:<br />
• Socialrådgiverne<br />
• Sygeplejerskerne<br />
• Bioanalytikerne<br />
• Fysioterapeuterne<br />
• Ledere fra Finansforbundet<br />
55
• De kommunale Chefer<br />
Der er således i n<strong>og</strong>en grad et sammenfald.<br />
Box-figuren figur 45 skal illustrere sammenhængen mellem ledernes egen erfaring som leder <strong>og</strong><br />
den tilsvarende gennemsnitlige erfaring blandt de, som deltager i et velfungerende <strong>netværk</strong>. Her er<br />
der <strong>og</strong>så en tendens til at koncentrere <strong>netværk</strong>et om ”ens egne”. De med relativt kort erfaring indgår<br />
fortrinsvist i <strong>netværk</strong>, hvor de andres gennemsnitlige erfaring <strong>og</strong>så er i den lave ende.<br />
Figuren tyder på, at n<strong>og</strong>le af de gode <strong>netværk</strong> udvikler sig til at blive ”old-boys-clubs”. Dette kan<br />
naturligvis være med til at sikre den stabile fortrolighed <strong>og</strong> mulighed for at åbne sig, som FTFlederne<br />
finder vigtig. Omvendt kan så ensartet sammensatte <strong>netværk</strong> lukke frugtbar ny inspiration<br />
ude <strong>og</strong> hindre læring <strong>og</strong> mobilitet.<br />
Figur 45: Sammenhængen mellem ledernes anciennitet <strong>og</strong> hovedvægten i ancienniteten i <strong>netværk</strong>sgruppen<br />
Hvor længe har du været leder?<br />
5,00<br />
4,00<br />
3,00<br />
2,00<br />
1,00<br />
Fortrinsvist mellem<br />
0 <strong>og</strong> 2 års erfaring<br />
Fortrinsvist mellem<br />
2 <strong>og</strong> 5 års erfaring<br />
Fortrinsvist mellem Fortrinsvist mere<br />
5 <strong>og</strong> 10 års erfaring end 10 års erfaring<br />
Hvad er deltagernes erfaring som ledere?<br />
Cases weighted by vaegtorg<br />
3.777<br />
3.394<br />
Vi skal se på tætheden i leder<strong>netværk</strong>sgrupperne. I langt hovedparten (60 pct.) af disse grupper er<br />
der mellem 4 <strong>og</strong> 7 deltagere. Dette er øjensynlig en god <strong>og</strong> operationel størrelse.<br />
Men som det ses af figur 46, er kvinders <strong>netværk</strong> som gennemsnit mindre end mændenes. De øverste<br />
ledere synes <strong>og</strong>så i højere grad at have mod <strong>og</strong> overskud til at gå ind i de store grupper.<br />
3.684<br />
3.720<br />
3.558<br />
3.556<br />
56
De, som trives, deltager <strong>og</strong>så gennemsnitligt i større grupper end de, som i mindre grad er tilfredse<br />
med <strong>deres</strong> lederjob. Hvis man er presset, kan der måske være behov for at koncentrere sig om et<br />
mindre <strong>netværk</strong>, hvor man kan forvente en tættere personlig opbakning.<br />
Figur 46: Andel af FTF-lederne (pct.) som har mere end 7 deltagere i <strong>deres</strong> leder<strong>netværk</strong>sgruppe,<br />
fordelt på trivsel, ledelsesniveau <strong>og</strong> køn<br />
Trives mindre godt<br />
Trives godt<br />
Trives særdeles godt<br />
Nederste<br />
mellemste<br />
Øverste<br />
Kvinde<br />
Mand<br />
0 5 10 15 20 25 30 35 40<br />
De større grupper kan være hensigtsmæssige, hvis man ønsker at skabe større kontaktflader <strong>og</strong> bygge<br />
bro mellem organisationer. De mindre <strong>netværk</strong> har måske fordele i form af, at der kan dyrkes en<br />
fortrolighed. Denne undersøgelse tyder, at <strong>netværk</strong> af forskellig størrelse har berettigelse i forskellige<br />
situationer.<br />
57
14. Smertefulde opbrud <strong>og</strong> forandring<br />
FTF-lederne holder fast i <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> forlader dem kun undtagelsesvist <strong>og</strong> ufrivilligt.<br />
De er relativt tryghedssøgende. Især kvinderne er <strong>netværk</strong>sentusiaster, <strong>og</strong> de er<br />
mest tilbøjelige til at ville udvide <strong>deres</strong> engagement.<br />
Vi så tidligere, at <strong>netværk</strong> holder stand i relativt lang tid. Der er tilsyneladende et kraftigt ønske om<br />
at have stabile mødesteder, hvor der kan opbygges varige tillidsforhold.<br />
<strong>Lederne</strong> forlader derfor <strong>og</strong>så nødigt <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>. Kun 19 pct. angiver, at de har forladt et <strong>netværk</strong><br />
inden for de seneste 2 år. Der er kun meget marginale forskelle i forhold ledernes køn, lederniveau<br />
<strong>og</strong> lederanciennitet.<br />
Årsagerne til at forlade <strong>netværk</strong> er følgende:<br />
Tabel 47: Hvad fik dig til at forlade <strong>netværk</strong>et?, pct. af FTF-ledere, som har forladt et <strong>netværk</strong><br />
Jeg skiftede job 25<br />
Opgaven var løst 20<br />
Andet 16<br />
N<strong>og</strong>le af deltageren forlod gruppen 12<br />
Vi manglede inspiration 10<br />
Jeg havde ikke længere behovet 8<br />
Jeg havde ikke længere tid til at deltage 7<br />
Konflikter i gruppen 2<br />
Jeg flyttede 1<br />
<strong>Lederne</strong>s svar tyder på, at brud er ufrivillige <strong>og</strong> oftest foranlediget af jobskifte. Indre konflikter <strong>og</strong><br />
manglende inspiration synes derimod ikke at være en hyppig årsag. Selv om ledere tit klager over<br />
arbejds- <strong>og</strong> tidspres, synes det ikke at gå ud over prioriteringen af <strong>netværk</strong>.<br />
Under kategorien andet ses en række årsagsforklaringer. N<strong>og</strong>le er på vej på efterløn eller pension.<br />
<strong>Lederne</strong> har skiftet funktion. I n<strong>og</strong>le tilfælde anføres ophøret at hænge sammen med, at deltagelsen<br />
var for meget omgærdet med disrespekt fra kolleger <strong>og</strong> chef. Endelig nævner et par stykker, at der<br />
ikke var fodslag i gruppen om grundlæggende holdninger <strong>og</strong> formål.<br />
Kvinderne er mere tilbøjelige end mænd til at begrunde med tidnød. Mænd er lidt mere kyniske <strong>og</strong><br />
siger, at behovet ikke længere var der. Det samme gør de øverste ledere, som <strong>og</strong>så afbryder <strong>netværk</strong>sdeltagelse,<br />
fordi de fandt opgaven tilendebragt.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Da kun 3 personer har svaret på ovennævnte, er det ikke muligt at kommentere yderligere.<br />
58
FTF-ledernes <strong>netværk</strong>sgrupper konsoliderer sig, når de først er etableret. Det tyder svarene om rekruttering<br />
på. Kun 26 pct. af deltagerne svarer, at der løbende tages nye medlemmer ind. I 36 pct. af<br />
de velfungerende <strong>netværk</strong>, som lederne har i tankerne, tages der overhovedet ikke nye medlemmer<br />
ind.<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’ledernes <strong>netværk</strong> er tilsyneladende en lukket verden. Hele 65% siger, at man sjældent tager<br />
nye medlemmer ind, 22% siger at der er lukket for nye medlemmer <strong>og</strong> kun 13% er åbne for nye.<br />
N<strong>og</strong>le FTF-organisationer synes at være mere åbne over for forandringer af leder<strong>netværk</strong>sgrupper<br />
end andre, hvilket kan ses af tabellen nedenfor. De mest lukkede <strong>netværk</strong> findes blandt n<strong>og</strong>le af<br />
organisationerne i sundhedssektoren.<br />
Tabel 48: Hvor åben er gruppen? Fordelt på organisation, pct.<br />
Løbende indtag Sjældent indtag Ingen indtag<br />
Ergoterapeutforeningen 22 24 54<br />
Danske Bioanalytikere 21 30 49<br />
Lederforeningen TDC 17 38 45<br />
Foreningen af Kommunale Chefer 15 40 45<br />
Dansk Socialrådgiverforening 22 34 44<br />
Finansforbundet 26 31 44<br />
Danske Fysioterapeuter 19 36 44<br />
Dansk Sygeplejeråd 28 30 42<br />
Danmarks Lærerfo rening 24 41 36<br />
Lederforum 30 39 32<br />
BUPL 26 43 32<br />
Kost- <strong>og</strong> Ernæringsforbundet 29 42 29<br />
Erhvervsskoleledere i Danmark 30 46 24<br />
Frie Grundskolers Lærerforening 33 50 17<br />
Alle 26 38 36<br />
<strong>TAT</strong> 13 65 22<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s ledere har placeret sig ”i midten”. Kun 13% siger, at <strong>netværk</strong>sgruppen har løbende indtag,<br />
hvilket er det absolut laveste. Til gengæld siger ”kun” 22%, at der ingen indtag er, hvilket <strong>og</strong>så er<br />
helt i bund. Hele 65% siger sjældent indtag. Det ser således ud til at <strong>netværk</strong>sgupperne for <strong>TAT</strong>ledernehører<br />
til de lidt mere eksklusive grupper, hvor det kan være svært at få plads, men hvor der<br />
til gengæld er muligheder, hvis forudsætningerne er til stede.<br />
Engagementet i <strong>netværk</strong> kan variere over tid. Der kan være ydre forhold, som bestemmer det. I <strong>Lederpejling</strong><br />
er lederne spurgt, om de inden for de seneste tre år har oplevet forandringer i <strong>deres</strong> brug<br />
af <strong>netværk</strong>. 27 pct. af respondenterne bruger <strong>netværk</strong> mere. 14 pct. har reduceret <strong>deres</strong> engagement.<br />
For 59 pct. er situationen uændret.<br />
<strong>Lederne</strong> forklarer oftest en nedgang med tidspresset. Der er <strong>og</strong>så relationer i <strong>netværk</strong>, som løber ud<br />
i sandet med tiden, blandt andet på grund af mangel på mødedisciplin. Endelig er n<strong>og</strong>le leder<strong>netværk</strong><br />
ofre for omstruktureringer.<br />
59
Nedenfor i figur 49 ses, at der ikke er store forskelle i ændringer i engagementet, når man ser på<br />
køn, lederniveau <strong>og</strong> anciennitet. Det er primært kvinderne, som i opprioriterer <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>.<br />
Figuren illustrerer <strong>og</strong>så, at når man trives dårligt, er der mindre overskud til at tage initiativ til at<br />
engagere sig i <strong>netværk</strong>.<br />
Figur 49: Andelen af FTF-ledere (pct.), som angiver at bruge <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> mere nu, end for<br />
tre år siden<br />
Trives mindre godt<br />
Trives godt<br />
Trives særdeles godt<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 5 10 15 20 25 30 35<br />
60
15. De faglige organisationer som forsigtige katalysatorer<br />
De faglige organisationer inviteres til at gå ind at understøtte <strong>netværk</strong> - specielt de<br />
faglige organisationer, som har mest tilknytning til den offentlige sektor. Kvinderne er<br />
mere interesserede end mændene. Organisationerne opfordres til at tage initiativer til<br />
at danne <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> til at understøtte med viden <strong>og</strong> proceskonsultation. Organisationerne<br />
må <strong>og</strong>så gerne gøre det mere klart for arbejdsgiverne, at <strong>netværk</strong> er et effektivt<br />
instrument i ledernes værktøjskasse.<br />
Organisationen har både en rolle i forhold til brobyggende <strong>og</strong> sammenbindende <strong>netværk</strong>.<br />
Der er en stor åbenhed over for de faglige organisationers involvering i understøttelse af <strong>netværk</strong><br />
for ledere. 43 pct. er helt enig i, at den faglige organisation burde involvere sig. 37 pct. siger delvist<br />
enig. Kun 12 pct. slår sig i tøjret <strong>og</strong> vil ikke have <strong>deres</strong> organisation involveret i dette.<br />
Tabel 50 viser, at der generelt er en meget stor opbakning. Det er d<strong>og</strong> især organisationer med mange<br />
medlemmer inden for den offentlige sektor, som opfordres til at involvere sig mere i forhold til<br />
ledermedlemmernes <strong>netværk</strong>. Finansforbundets ledere, TDC-lederne <strong>og</strong> de kommunale chefer er<br />
mere forbeholdne.<br />
Tabel 50: Min faglige organisation bør involvere sig i at understøtte <strong>netværk</strong> for ledere, pct.<br />
af antal ledere<br />
Helt enig Enig Uenig<br />
Frie Grundskolers Lærerforening 63 27 7<br />
Danske Fysioterapeuter 51 35 8<br />
Kost- <strong>og</strong> Ernæringsforbundet 49 38 6<br />
BUPL 49 32 11<br />
Danmarks Lærerfo rening 47 35 12<br />
Lederforum 47 38 9<br />
Dansk Sygeplejeråd 44 39 7<br />
Ergoterapeutforeningen 41 42 10<br />
Danske Bioanalytikere 40 44 4<br />
Erhvervsskoleledere i Danmark 38 40 12<br />
Lederforeningen TDC 38 34 17<br />
Dansk Socialrådgiverforening 37 41 13<br />
Finansforbundet 30 46 19<br />
Foreningen af Kommunale Chefer 27 39 25<br />
Alle 43 37 12<br />
<strong>TAT</strong> 36 52 3<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s ledere ser <strong>og</strong>så gerne, at den faglige organisation involverer sig. Faktisk er kun 3% uenig i<br />
dette punkt. Der er usikkert om man ønsker at organisationen som sådan skal involvere sig direkte i<br />
selve <strong>netværk</strong>sdannelsen, eller blot skal medvirke til at skabe rammerne <strong>og</strong> ”rummet” således at<br />
man kan mødes <strong>og</strong> derigennem få skabt et <strong>netværk</strong>.<br />
61
På disse punkter adskiller denne <strong>Lederpejling</strong> sig ikke fra de tidligere. Det tyder på, at holdninger til<br />
fagforeningens involvering kører på det principielle, <strong>og</strong> at de ikke har ret meget at gøre med den<br />
aktuelle sag om <strong>netværk</strong>.<br />
Figur 51 viser klart, at mændene tøver mere end kvinderne. De øverste ledere er <strong>og</strong>så mere forbeholdne,<br />
<strong>og</strong> det er ledere med en høj anciennitet <strong>og</strong>så.<br />
Vi har tillige set på sammenhænge med, om lederne trives i <strong>deres</strong> lederjob. De med vanskeligheder i<br />
<strong>deres</strong> job er klart mere tilbøjelige til at opfordre organisationens til at sætte gang i <strong>netværk</strong>.<br />
Figur 51: Andel af FTF-ledere (pct.), som ønsker <strong>deres</strong> faglige organisations involvering i at<br />
understøtte <strong>netværk</strong> for leder, fordelt på trivsel, køn, lederniveau <strong>og</strong> lederanciennitet<br />
Trives slet ikke<br />
Trives særdeles godt<br />
Kvinder<br />
Mænd<br />
Nederste niveau<br />
Mellemste niveau<br />
Øverste niveau<br />
over 8 år<br />
7-8 år<br />
5-6 år<br />
3-4 år<br />
0-2 år<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
På det principielle plan er der således som gennemsnit stor opbakning. Men lederne er lidt mere<br />
forbeholdne, når det gælder om at gribe den bold, som de faglige organisationer kaster op. En tredjedel<br />
vil personligt deltage, hvis den faglige organisation tilbyder <strong>netværk</strong> for ledere. 54 pct. siger<br />
kun ”måske”.<br />
De meste parate kommer fra de samme organisationer, som <strong>og</strong>så ovenfor har givet <strong>deres</strong> mest uforbeholdne<br />
ja til organisationens involvering. Der er <strong>og</strong>så en overensstemmelse på den måde, at kvinderne<br />
<strong>og</strong> de, som vantrives i <strong>deres</strong> lederjob, især gerne vil efterspørge <strong>og</strong> gribe organisationens tilbud.<br />
62
Hvad bør de faglige organisationer især tilbyde? Tabellen nedenfor viser, at initiativtagerrollen er<br />
velkommen. Støtte med konsulentassistance efterspørges <strong>og</strong>så. Det er klart, at organisationen med<br />
fordel kan være med til lukke hullet i kundskaberne om, hvordan man arbejder i <strong>netværk</strong>. Endelig er<br />
den traditionelle opgave med at påvirke arbejdsgiversiden <strong>og</strong>så i høj grad ønskværdig.<br />
Tabel 52: Andel af FTF-lederne (pct.), som ønsker at <strong>deres</strong> faglige organisation især gøre disse<br />
ting for at understøtte <strong>netværk</strong><br />
<strong>TAT</strong><br />
Tage initiativ til at starte <strong>netværk</strong> op 42 64<br />
Afholde konferencer om <strong>netværk</strong> 32 42<br />
Tilbyde konsulenthjælp til opstart af <strong>netværk</strong> 30 18<br />
Påvirke arbejdsgiveren til at understøtte <strong>netværk</strong> for ledere 29 15<br />
Tilbyde værktøjskasse til at starte <strong>og</strong> vedligeholde <strong>netværk</strong> 28 42<br />
Tilbyde konsulenthjælp til at vedligeholde <strong>og</strong> inspirere <strong>netværk</strong> 26 9<br />
Tilbyde virtuelle <strong>netværk</strong> via Internettet 18 39<br />
Stille lokaler til rådighed 7 12<br />
Jeg er ikke interesseret i at deltage i <strong>netværk</strong> for ledere via min faglige<br />
organisation<br />
17 9<br />
<strong>TAT</strong><br />
<strong>TAT</strong>’s tal viser en markant større interesse for at den faglige organisation tager initiativer til at starte<br />
<strong>netværk</strong> op, til at afholde konferencer, tilbyde værktøjskasser <strong>og</strong> ikke mindst til at tilbyde virtuelle<br />
<strong>netværk</strong>. Til gengæld er der ikke særligt ønske om konsulenthjælp eller til at pårvirke arbejdsgiverne.<br />
Når materialet analyseres for ledelsesniveau, kommer der en række markante forskelle i holdninger<br />
frem. De nederst placerede ledere ønsker især, at <strong>deres</strong> fagforening skal spille en rolle i forhold til at<br />
påvirke arbejdsgiveren til at understøtte <strong>netværk</strong> for ledere. Flere end gennemsnittet er øjensynlig<br />
<strong>og</strong>så i bekneb med lokaler til at afholde møderne. De på det nederste ledelsesniveau er tillige mere<br />
generelt positive over for fagforeningens initiativ til at starte <strong>netværk</strong>.<br />
Kvinderne vil i højere grad end de mandlige kolleger gerne have fagforeningen til at starte <strong>netværk</strong>,<br />
men de er lidt mere forbeholdne over for de virtuelle versioner end mændene. Kvinderne siger <strong>og</strong>så<br />
ja tak til konsulentassistance.<br />
I figur 53 er ønskerne om den faglige organisations involvering delt op på efter, om deltagernes<br />
bedst fungerende <strong>netværk</strong> holdes inden for organisationens mure, eller om det går udenfor. Hensigten<br />
er at vurdere, om den faglige organisation inviteres til at gøre en indsats <strong>og</strong>så selv om der måske<br />
indgår <strong>netværk</strong>smedlemmer, som ikke er er organiseret samme sted.<br />
Man ser, at organisationen inviteres uanset – d<strong>og</strong> med et lille forbehold blandt de, som er mest brobyggere.<br />
63
Figur 53: Min faglige organisation bør involvere sig i at understøtte <strong>netværk</strong> for ledere, pct. af<br />
antal ledere<br />
Helt enig<br />
Delvis enig<br />
Uenig<br />
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50<br />
Brobyggere<br />
Sammenbindere<br />
FTF-lederne har mange kommentarer til <strong>deres</strong> faglige organisations rolle i forhold til <strong>netværk</strong>. Støtten<br />
til fagforeningens indsats begrundes blandt andet med:<br />
• At det er naturligt, at fagforeningen (den lokale afdeling, siger n<strong>og</strong>en) tager dette på sig.<br />
Hvem skulle ellers?<br />
• At der er meget brug for at sætte ind i forhold til de nye <strong>og</strong> unge le<strong>deres</strong> <strong>netværk</strong><br />
• At strukturreformen ryster posen, <strong>og</strong> der er nye opgaver <strong>og</strong> et nyt handlingsrum på <strong>netværk</strong>sfronten<br />
• At sikre, at <strong>netværk</strong> skabes i nærområdet, så det bliver nemt <strong>og</strong> enkelt at benytte sig af kollegerne.<br />
I et par af kommentarerne opfordrer FTF til at komme på banen frem for den faglige organisation<br />
for hermed at sikre en mulighed for tværfaglighed.<br />
Forbeholdene <strong>og</strong> modstanden mod organisationernes deltagelse begrundes især med:<br />
• Personlige forhold, for eksempel snarlig pension, travlhed<br />
• At man har andre <strong>netværk</strong> <strong>og</strong> ikke kan presse mere ind<br />
• At fagforeningen ikke vil være i stand til at sammensætte grupper, hvor man kan regne med<br />
en gensidig tillid. Det vil lederne helst selv gøre.<br />
FTF-lederne er bedt om at udtrykke eventuelle andre pointer omkring <strong>deres</strong> faglige organisations<br />
rolle i forhold til at understøtte <strong>netværk</strong>. Mange af ledermedlemmerne spekulerer videre over, hvordan<br />
den faglige organisation kan hjælpe. En del af dem opfordrer til, at man bløder op på grænserne<br />
64
mellem de faglige organisationer. Måske er den faglige organisation netop det sted, hvor man<br />
sprænger de traditionelle rammer for, hvem man gerne vil arbejde sammen med. At FTF går på<br />
tværs af privat <strong>og</strong> offentlig sektor er muligvis <strong>og</strong>så n<strong>og</strong>et, som kunne udnyttes meget bedre.<br />
<strong>Lederne</strong> finder <strong>og</strong>så, at <strong>deres</strong> faglige organisation kan lægge pres på arbejdsgiverne for i højere grad<br />
at legitimere <strong>netværk</strong> som et element i almindelig ledelsesudvikling. Der nævnes samtidig med et<br />
ønske om bedre normeringer. Og i samme åndedrag fremsættes tillige ønsket om, at ledere ikke<br />
deltager i den almindelige normering.<br />
Endelig er der ytringer om, at de faglige organisationer generelt ikke er særligt orienteret mod lederens<br />
behov, men snarere mod medarbejdernes. De, som nævner dette, har ingen synderlig tiltro til,<br />
at de faglige organisationer vil gøre n<strong>og</strong>et massivt i forhold til at styrke dynamisk <strong>netværk</strong>sarbejde<br />
blandt ledermedlemmer. Det interessante er imidlertid, at denne pointe i langt mindre grad fremhæves<br />
i denne lederpejling end de forudgående lederpejlinger. Muligvis kan det tolkes som et tegn på,<br />
at organisationerne inden for de seneste tre år har taget en række initiativer for at tilgodese <strong>deres</strong><br />
ledermedlemmer.<br />
65
16. De hede ønsker til <strong>netværk</strong><br />
Der er ingen faste formater på <strong>netværk</strong>. Der er ingen klare opskrifter. Flere <strong>og</strong> mere<br />
frugtbare <strong>netværk</strong> står højt på dagsordenen, men det kan skabes på mange måder.<br />
FTF-lederen erkender, at de selv skal tage et initiativ <strong>og</strong> at de selv sætter kursen. Og<br />
at de selv skal bane sig vejen gennem de mange dilemmaer i <strong>netværk</strong>sarbejde, med<br />
lidt hjælp fra andre, blandt andet de faglige organisationer. Men det er <strong>deres</strong> egen<br />
flair for at se muligheder – herunder læringsmuligheder – der afgør succesen.<br />
Hvad hvis man selv kunne skabe betingelserne for <strong>netværk</strong> helt uden begrænsninger? Hvis man<br />
havde en tryllestav i hånden? FTF-lederne er blevet bedt om at give n<strong>og</strong>le bud på <strong>deres</strong> hedeste ønsker<br />
på <strong>netværk</strong>sfronten. Det er n<strong>og</strong>et, som optager lederne, for der er kommet flere tusinde besvarelser<br />
på dette spørgsmål.<br />
Vi har forsøgt at tematisere besvarelserne <strong>og</strong> finde n<strong>og</strong>le fælles retninger på dem. Det er ikke nemt.<br />
Der er nemlig mange indbyggede dilemmaer. ”De bedste betingelser” for <strong>netværk</strong> er ikke så entydige<br />
endda. Går man gennem svarene er der mange modsigelser – <strong>og</strong> selvmodsigelser.<br />
Nedenfor har vi derfor valgt både at beskrive ønskerne i n<strong>og</strong>le afgrænsede kategorier - <strong>og</strong> trække de<br />
indbyggede generelle dilemmaer i leder<strong>netværk</strong> op.<br />
Dilemma 1: <strong>Lederne</strong> vil gerne have en stor faglig viden <strong>og</strong> faglig indsigt repræsenteret i <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong>.<br />
Samtidig kan de se det hensigtsmæssige i at søge inspiration i tværfagligt sammensatte grupper<br />
<strong>og</strong> i fora, som går på tværs af ledelsesniveauer.<br />
Dilemma 2: Der er stor fokus på, at man som <strong>netværk</strong>sdeltager får muligheden for at drøfte (ledelses)faglige<br />
kerneemner i <strong>netværk</strong>et. Men der er <strong>og</strong>så brug for at sætte fokus på, hvordan man sætter<br />
gang i <strong>og</strong> benytter sig af <strong>netværk</strong>sdynamikker, altså mere procesorienterede viden <strong>og</strong> færdigheder.<br />
Dilemma 3: FTF-lederne ønsker at føle tryghed <strong>og</strong> fortrolighed blandt n<strong>og</strong>le af ”<strong>deres</strong> egne”. Det er<br />
et meget massivt <strong>og</strong> meget gennemgående budskab. Men der <strong>og</strong>så efterspørgsel efter, at (n<strong>og</strong>le)<br />
<strong>netværk</strong> får et større udsyn gennem udfordringer <strong>og</strong> provokationer fra <strong>netværk</strong>sdeltagere med en<br />
anden indgangsvinkel.<br />
Dilemma 4: Den faglige organisation ønskes mere på banen i forhold til ledernes behov, blandt<br />
andet fordi der er oplagte praktiske muligheder for at benytte organisationen til at rekruttere <strong>netværk</strong>sdeltagere.<br />
Men samtidig er de faglige organisationers fokus stadig primært hos medarbejderne,<br />
<strong>og</strong> dermed er der en skepsis om den oprigtige velvilje.<br />
Dilemma 5: Netværksdeltagelse skal være lystbetonet. Men samtidig er dagligdagen så travl, at det<br />
nødvendigvis må blive en ret planlagt <strong>og</strong> organiseret affære for at kunne lykkes.<br />
Dilemma 6: <strong>Lederne</strong> vil godt lægge tid <strong>og</strong> kræfter i <strong>netværk</strong>, <strong>og</strong> de vil gerne selv tage initiativ. Men<br />
de sukker <strong>og</strong>så efter økonomi <strong>og</strong> tid til det på den formelle front, <strong>og</strong> de efterspørger, at <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong><br />
får en solid legitimitet på <strong>deres</strong> arbejdsplads.<br />
66
Dilemma 7: Mange ledere vil gerne have et <strong>netværk</strong>, som er fast, lukket <strong>og</strong> som kan eksistere i lang<br />
periode. Omvendt ser n<strong>og</strong>le <strong>og</strong>så fordele i, at man er åben over for at tage nye ind, fordi herved<br />
øges dynamikken, tilførslen af viden <strong>og</strong> opbygningen af nye relationer.<br />
Dilemma 8: Det er bedst, hvis man selv identificerer de mennesker, som man kan lide at samarbejde<br />
med, <strong>og</strong> hvor der er den rigtige ”kemi”. Men på den anden side ønskes det, at <strong>netværk</strong> <strong>og</strong>så bliver<br />
steder, hvor man øver sig til at øge sin personlige rummelighed, <strong>og</strong> som derfor er mindre tætte<br />
<strong>og</strong> fortrolige.<br />
Dilemma 9: De traditionelle dagsordner med udgangspunkt i det nære i jobbet <strong>og</strong> i lederrollen er<br />
vigtige. Men samtidig vil lederne <strong>og</strong>så gerne udvide <strong>deres</strong> perspektiver <strong>og</strong> ekspandere <strong>deres</strong> omverdensforståelse<br />
gennem deltagelsen i <strong>netværk</strong>et.<br />
Dilemma 10: At deltage i <strong>netværk</strong> skal være frivilligt – det hører næsten under privatlivets fred<br />
eller selvstyret ledelsesudvikling. På den anden side er der efterspørgsel efter, at <strong>netværk</strong> anerkendes<br />
på arbejdspladserne som et led i mere omfattende udviklingsstrategier.<br />
Dilemma 11: <strong>Lederne</strong> vil ikke have samarbejdsproblemer i <strong>netværk</strong> – det skal glide som smurt.<br />
Men realiteten er, at der ofte skal en stor dosis supervision, konsulentassistance <strong>og</strong> teambuilding til,<br />
før <strong>netværk</strong>ene blive produktive <strong>og</strong> konstruktive.<br />
Dilemma 12: Der skal være en god ”etik” i et <strong>netværk</strong>. Men hvordan den etik skal udmøntes, er der<br />
brug for at diskutere.<br />
Dilemma 13: Måske findes de bedste <strong>netværk</strong>sdeltagere rundt omkring i landet. Men lederne vil af<br />
tidsmæssige <strong>og</strong> praktiske årsager gerne holde <strong>deres</strong> <strong>netværk</strong> i lokalområdet.<br />
Dilemma 14: De fleste ledere har fokus på, hvad de får ud af <strong>netværk</strong>, det vil sige <strong>deres</strong> personlige<br />
udbytte. Men enkelte har en bredere dagsordenen, <strong>og</strong> de ser <strong>og</strong>så på, hvad de qua <strong>deres</strong> erfaring <strong>og</strong><br />
viden kan give til andre.<br />
Dilemma 15: At man kan bruge sit <strong>netværk</strong> til at øve en politisk eller anden indflydelse berøres,<br />
men det er ikke n<strong>og</strong>et, som siges højt <strong>og</strong> tydeligt.<br />
Der er meget stor opmærksomhed på <strong>og</strong> lyst til <strong>netværk</strong>sarbejdet, viser disse kvalitative svar. Hvordan<br />
kommer man til at prøve <strong>netværk</strong>ssamarbejde? Mulighederne er der hele tiden. Billedligt talt er<br />
det myldretid, så der kommer masser af t<strong>og</strong>. Problemet er snarere, hvornår personen er klar til at<br />
springe på t<strong>og</strong>et, <strong>og</strong> om vedkommende har lyst til det. Der vil kunne dannes <strong>netværk</strong> over stort set<br />
ethvert job <strong>og</strong> enhver person inden for FTF-området. Spørgsmålet er snarere, om personen har lyst<br />
<strong>og</strong> tid. Det gode budskab i denne lederpejling er, at tiden i langt mindre grad end i tidligere lederpejlinger<br />
er en undskyldning for at holde sig tilbage.<br />
Denne undersøgelse har flere stedet peget på, at mange FTF-lederne måske er en anelse ude af trit<br />
med tiden, når de har en stor fokus på samspillet med ledere med samme faglige baggrund, niveau<br />
m.v. Der er utvivlsomt situationer, som <strong>netværk</strong> af denne type har en stor berettigelse. Lige børn<br />
leger (måske) bedst, men lærer ikke nødvendigvis mest.<br />
67
FTF’ernes jobområder er udsat for store forandringer. Risikoen er imidlertid, at man ofte får ”mere<br />
af det samme”, fordi <strong>netværk</strong>et består af mennesker, der i høj grad tænker i takt <strong>og</strong> derfor har svært<br />
ved at se en arbejdsmæssig problemstilling fra en helt ny <strong>og</strong> anderledes synsvinkel.<br />
68
Afsnit 17: Om undersøgelsen <strong>og</strong> svarmaterialet<br />
Denne undersøgelse er iværksat af FTF <strong>og</strong> gennemført i samarbejde med organisationerne. Hensigten<br />
er at tilvejebringe et repræsentativt materiale om ledervilkår <strong>og</strong> lederholdninger på tværs af organisationerne,<br />
men <strong>og</strong>så at åbne op for, at organisationerne selv kan belyse emner efter eget behov<br />
inden for datamaterialets rammer. Denne publikation skaber et overblik, <strong>og</strong> mere detaljerede undersøgelser<br />
gennemføres <strong>og</strong> publiceres af de enkelte organisationer selv.<br />
Fremgangsmåden i undersøgelsen var således:<br />
Sammen med organisationerne udformedes et spørgeskema, som teknisk set kunne bevares på Internettet<br />
<strong>og</strong> herefter gå direkte ind i en databearbejdning. Teknikken sikrer i øvrigt, at alle spørgsmål<br />
besvares.<br />
Organisationerne udvalgte efter et tilfældighedsprincip medlemmer med ledende funktioner fra <strong>deres</strong><br />
medlemslister. Det samlede svarmateriale er på 3871 besvarelser. I bearbejdningen er datasættet<br />
vejet, således at der er en repræsentativ fordeling på organisationer.<br />
De udpegede medlemmer fik tilsendt et brev med posten, som redegjorde for undersøgelsen, <strong>og</strong> som<br />
anmodede dem om – med en kode – at l<strong>og</strong>ge ind på Internettet <strong>og</strong> gennemføre besvarelsen.<br />
Besvarelserne var anonyme. Såfremt lederne ønskede at gå ind i et panel i forbindelse med fremtidige<br />
undersøgelser, blev de d<strong>og</strong> bedt om at opgive e-mail-adresse.<br />
Skemaet nedenfor viser svarmaterialet fordelt på organisationer.<br />
Der blev opnået en svarprocent på 31, hvilket må anses for at være tilfredsstillende for en Internetbaseret<br />
undersøgelse.<br />
Det var hensigten, at undersøgelsen skulle være repræsentativ. Alene et stort svarmateriale er med<br />
til at sikre en god pålidelighed. Man kunne måske indvende, at ledere, som ikke i det daglige arbejde<br />
eller derhjemme har rådighed over en computer med Internet-opkobling på forhånd var udelukket<br />
fra at deltage i besvarelsen. Det må antages, at de personkategorier <strong>og</strong> professioner, som der her<br />
er tale om, for langt hovedpartens vedkommende har en sådan adgang. Det kunne <strong>og</strong>så indvendes,<br />
at yngre ledere måske i højere grad er parate til at besvare spørgeskemaer på Internettet. Når man<br />
ser på aldersfordelingen for respondenterne, er der d<strong>og</strong> ikke meget, som tyder på en angst for mediet<br />
fra n<strong>og</strong>le gruppers side.<br />
69
Svarstatistik, LederPejling 5<br />
Sektion S<br />
Antal<br />
ledere i organisationen<br />
Antal breve Antal svar Svarprocent<br />
Frie Grundskolers Lærerforening + EL 375 375 184 49<br />
* Handelsskolernes Lærerforening 345 - 30 -<br />
<strong>TAT</strong> 325 325 33 10<br />
* Arbejdsformidlingskontorerne 80 - 6 -<br />
Erhvervsskolelederne 550 550 158 29<br />
I alt 6 S-organisationer 1.675 411<br />
Sektion K<br />
DLF 3.435 730 302 41<br />
DSR 5.100 2.400 556 23<br />
BUPL 6.240 1.000 514 51<br />
Dansk Socialrådgiverforening 600 600 149 25<br />
Kost & Ernæringsforbundet 1.715 1.715 354 21<br />
Kommunalforeningerne i Gentofte, Frb.<br />
Og Søllerød 85 85 36 42<br />
Københavns Kommunale<br />
Maskinmesterforening 148 148 38 44<br />
* Københavns Kommunes Embedsmandsforening<br />
- 16 -<br />
KOS (ovenstående 3 rækker) i alt 250 - 90 -<br />
Danske Bioanalytikere 515 515 175 34<br />
Danske Fysioterapeuter 467 467 203 43<br />
Ergoterapeutforeningen 500 500 97 19<br />
* DADJ 94 - 2 -<br />
Radi<strong>og</strong>rafer i Danmark 98 98 32 33<br />
Kommunale Chefer 847 670 103 15<br />
LederForum 680 400 224 56<br />
I alt 18 K-organisationer 20.541 2.891<br />
Sektion P<br />
DFL 400 400 25 6<br />
Finansforbundet 4.000 1.000 321 32<br />
<strong>Lederne</strong> i TDC 550 550 223 41<br />
I alt 3 P-organisationer 4.950 569<br />
Samlet antal ledere i de<br />
deltagende organisationer 27.166 12.295 3.871 31<br />
* Hvor svarprocenten er fraværende skyldes det, at organisationen alene er repræsenteret ved det antal ledere, der findes<br />
i FTFs lederpanel. Der er her ikke sendt breve ud særskilt.<br />
70
Kørslerne er gennemført på databehandlingspr<strong>og</strong>rammet SPSS, <strong>og</strong> de er helt overvejende som standard-krydstabuleringer.<br />
Spørgsmålene i spørgeskemaet er gennemgået systematisk med henblik på at undersøge <strong>deres</strong> egnethed<br />
i l<strong>og</strong>istiske regressionsmodeller. For hovedparten af spørgsmålene er det d<strong>og</strong> således, at der<br />
er et forholdsvist lille antal svarkategorier. Hertil kommer, at svarene overvejende falder i en eller<br />
to svarkategorier. De er med andre ord meget ”sidetunge”. Det gør, at de statistiske modeller ikke<br />
egner sig til at analysere materialet nærmere. Kun enkelte dele af materialet egner sig til mere avancerede<br />
analyser. For dem er der anvendt en Ordinal L<strong>og</strong>it Regressions model. ”Sign test” for at analysere<br />
forskelle mellem svarene. I analysen, som er gengivet i afsnit 3, benyttes en Kruskal Wallis<br />
test, hvilket er en ikke-parametrisk test. Dunn's confidence intervals benyttes <strong>og</strong>så.<br />
Der er gennemført faktoranalyser på spørgsmål 34-60 <strong>og</strong> 113-118. De indgår ikke i teksten, men har<br />
bidraget til at understøtte tolkningerne af frekvenskørslerne.<br />
<strong>TAT</strong><br />
Som det fremgår af svarstatistikken er der kun besvarelser fra 33 <strong>TAT</strong>–ledere ud af 325 mulige – en<br />
skuffende svarprocent på ca 10. Dette betyder, at <strong>TAT</strong>’s egne tabeller mv. samt kommentarer må<br />
tages med forbehold <strong>og</strong> reelt kun kan være retningsgivende – <strong>og</strong> endda med store forbehold. Jf. i<br />
øvrigt de indledende kommentarer.<br />
71