Lederpejling 5 Lederne og deres netværk TAT udgave

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen
11.10.2005
Lederpejling 5
Lederne og deres netværk
TAT udgave
Offentliggøres
d. 19. oktober 2005

Indhold
1. Indledning og sammenfatning
2. Ude godt – hjemme bedst
3. Det kunne være dejligt med et større netværk
4. Støtte på de bløde punkter
5. Uformelle netværk er fuldgyldige
6. Trivslen øges med netværk
7. De ufrivilligt netværksløse
8. VL for FTF
9. Den favnende dagsorden
10. Improvisation og nærvær
11. Læring i høj potens
12. De gør det for arbejdspladsen – og sig selv
13. Lederne binder sammen – bygger ikke bro
14. Smertefulde opbrud og forandringer
15. De faglige organisationer som forsigtige katalysatorer
16. De hede ønsker til netværk
17. Om undersøgelsen og svarmaterialet
TAT
I denne rapport er tallene for TAT medtaget i særskilte tabeller/figurer og TAT’s tal er endvidere
suppleret med korte kommentarer.
TAT’s tal og kommentarer er angivet med blå baggrund som i denne tekst.
2

1. Indledning og sammenfatning
”Danskere er dygtige til at networke … men fortrinsvis med andre danskere”
Professor Paul Evans, INSEAD (2003)
I de sidste 30 år er der blevet produceret mere information end i de foregående 5.000 år. Informationsmængderne
fordobles cirka hver femte år. Samtidig er individernes kapacitet i forhold til at
modtage og bearbejde information næppe steget tilsvarende.
FTF’s ledere bevæger sig i og skal manøvrere i et stormfuldt informationsocean. De har til opgave
både at forholde sig til faglige spørgsmål og at lede andre, som ikke bestiller andet end at bearbejde
information. Hvordan agerer lederne under denne overlastning af information? De har selvfølgelig
mange redskaber til rådighed. Et af dem er at bruge netværk aktivt.
FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger
til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre
faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner.
Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske
ikke de samme behov. Det er FTF’s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere
interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på,
hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling.
Denne undersøgelse er den femte i rækken af LederPejlinger. De foregående omhandlede lederudvikling
og ledertræning, forandringsledelse, holdninger til strukturreformen samt kendetegn ved det
attraktive lederjob. De kan læses på FTF’s hjemmeside www.ftf.dk.
Denne lederpejling har netværk som tema. At ledere betjener sig af netværk som led i at indhente og
sortere viden og til at gøre deres indflydelse gældende, er der ikke noget nyt i. Men gennem tiden er
netværk både inden for og uden for organisationens mure i nogen grad blevet vurderet med en gran
af mistænksomhed, fordi relationer ofte på helt udemokratisk vis inkluderer nogle og udelukker
andre. I de senere år har ledernetværk fået en noget mere positiv klang. At bygge og bruge netværk
er simpelthen en genvej til overhovedet at kunne fungere som leder i et moderne samfund. Man er
begyndt at se ledernetværk som andet og langt mere end et sted at promovere individuelle karrieremotiver
og personlige interesser.
Spørgeskemaet der ligger til grund for undersøgelsen er udarbejdet i samarbejde med Arbejdspsylokogisk
konsulent Lasse Rønnoe, BST, København. Materialet er efterfølgende bearbejdet og
analyseret af seniorforsker Anne-Mette Hjalager, Advance/1, Århus, og professor Henrik Holt Larsen,
Copenhagen Business School. De har også skrevet denne rapport. Den står for forfatternes regning
og udtrykker ikke nødvendigvis FTF’s eller organisationernes synspunkter.
Netværk er en slags ”transformator-stationer” for informationer, idet de opsamler og spreder viden.
Som sådan er de med til at gøre organisationer mere bæredygtige og mere effektive. Eksistensen af
interne og eksterne netværk hænger nøje sammen med visionen om den lærende organisation. Netværk
gør det muligt at reagere hurtigt, når situationen kræver det. Netværk kan være forudsætningen
for, at ideer til nye produkter og serviceydelser, processer, arbejdsmetoder m.v. kommer ud
over rampen. Netværk kan bidrage til at kvalitetssikre risikobetonede projekter og forandringer.
3

I starten af de enkelte afsnit i denne rapport kan man finde opsummering af resultaterne. I denne
indledende sammenfatning søger vi med en lidt bredere pensel kortfattet at opridse de vigtigste observationer
af undersøgelsen. Der er i denne sammenfatning især lagt vægt på de væsentligste signaler
til lederne selv, deres arbejdsgivere og til de faglige organisationer.
FTF’erne er aktive i netværk – men der er plads til mere
Langt hovedparten af FTF-lederne har et solidt netværk både internt i deres egen organisation og
eksternt med ledere uden for de formelle kontaktlinier. 71 pct. af dem deltager i formaliserede ledernetværksgrupper
– en ganske stor andel. Det kommer meget klar frem i undersøgelsen, at de
øverst placerede ledere er mere netværksaktive end de, som befinder sig længere nede i hierarkiet.
De øverst placerede ledere giver også i særlig grad udtryk for at kunne nyttiggøre deres netværk.
Kvinderne er mindre udfarende end mændene.
Der er så godt som ingen, der synes, at netværk tager overhånd. Alle så gerne deres netværk udvidet
og udviklet yderligere. Især er der efterspørgsel efter kontakter uden for de faste kommandolinier
og etablerede organisationer.
Netværk giver vitaminer til god ledelse
Ledernes netværk kan bruges som støtte og opbakning i forhold til næsten hele paletten af ledelsesopgaver
og i mange situationer. Man kan få gode råd om personalespørgsmål, drøfte nye vinkler på
det faglige, og få pudset sine opfattelser af lederrollen af. Netværk kan især yde en for FTF-lederne
uvurderlig følelsesmæssig støtte. Lederne har mange roser til den sparring, som deres netværk giver
dem – og det både de interne og de eksterne kolleger. I netværkene bidrager og trækker lederne på
en fælles fond af viden og kompetencer.
Men der er risiko for, at netværkene gør deres medlemmer en bjørnetjeneste ved at være for venlige
og konforme. En del af lederne efterspørger, at der gives mere ærlig, kritisk og konstruktiv feedback.
Der er også efterspørgsel efter, at netværkene i højere grad tager livtag med nogle af de virkelig
vanskelige strategiske emner. Netværk har således flere vitaminer i sig, der deltagerne udnytter.
Sammenhænge og legitimitet med arbejdspladsens strategi
FTF-lederne er meget seriøse i deres netværksarbejde. De gør det for at blive bedre ledere og for at
løse deres opgaver optimalt. Det er ikke så sært, for der er også snæver sammenhæng mellem deltagelse
i gode netværk og trivsel i lederjobbet. I meget ringe grad spiller hensynet til ledernes egne
interesser og karrierer ind. Trods stor saglighed hænger netværksarbejde ikke desto mindre kun i
ringe grad sammen med arbejdspladsens bestræbelser inden for kompetenceudvikling, lederudvikling
og ledertræning. Man kan godt i noget omfang bebrejde lederne selv, at de er for lidt opmærksomme
på at få legitimeret deres netværk derhjemme og at få netværkets arbejde hægtet op på vigtige
udviklingsstrategier på deres arbejdsplads.
De nye ledere
Netværk kommer helt af sig selv, kunne man mene. Efterhånden som lederne blive ældre, og efterhånden
som de forfremmes, udvikler de også deres netværk. Men læring i netværk kunne godt for-
4

ceres. De unge ledere er med på det. De er parate til at matche – eller udfordre de ”old boys clubs”,
som har en tendens til at danne sig.
FTF’ernes netværk er relativt langtidsholdbare og lukkede om sig selv. Mange ledernetværksgrupper
tager slet ikke nye medlemmer ind. Man kan frygte, at det giver klaustrofobi og en faglig tomgang
i det lange løb – og at det er med til at forsinke de nye lederes adgang til nyttig ledelsesudvikling.
Lige børn leger (måske) bedst, men lærer ikke nødvendigvis mest
Undersøgelsen viser en tendens til, at FTF-lederne prioriterer netværk med medlemmer, der ligner
dem selv. Fra samme organisation. Fra identisk ledelsesniveau. Fra samme faglige område. Det er
især kvinder, nederst placerede ledere samt de med den laveste ledelsesanciennitet, som foretrækker
disse ”sammenbindende netværk”. De har da også store fordele. Man opbygger trygge rammer for
drøftelser af emner, som alle har en stor indsigt i. Man ved, hvor man har hinanden. Der kan bygges
stor fortrolighed og tillid op. De sammenbindende netværk har en reel berettigelse under stabile
omverdensvilkår og i situationer med behov for en solid faglig fokus.
Men der skal ofte brobyggende netværk til at give inspiration til nye former for udvikling. Netværk,
som er sammensat på tværs af organisationer, niveauer m.v., er mere besværlige, krævende og risikofyldte,
men de rummer potentialer. I betragtning af de ganske omfattende omlægninger og udfordringer
inden for FTF-ledernes arbejdsområder kunne der være god grund til at opfordre lederne i
højere grad at gå ind i brobyggende relationer.
Opkvalificering i aktivt netværksarbejde
FTF-lederne går ufortrødent ind i netværksarbejde også uden nødvendigvis at have gjort sig mange
overvejelser om, hvordan man bedst organiserer samarbejdet, kommunikerer og nyttiggør den fæ lles
fond af viden og erfaring. Konsulenter bruges relativt sjældent til opstart, processer og vedligeholdelse.
Mange af FTF-lederne peger på, at de mangler viden om at bygge og benytte netværk.
Lederne er selv villige til at tage fat på at opkvalificere sig inden for netværksarbejde. Men deres
faglige organisationer har en rolle at spille her. Lederne i denne undersøgelse inviterer deres faglige
organisation op til dans. FTF, som går på tværs af offentlig og privat sektor og på tværs af mange
fag, kan få en vigtig brobyggerrolle.
TAT
Konklusionerne i lederpejling 5 passer stort set også på TAT’s ledere. På enkelte områder afviger
TAT’s ledere noget, og på en del er der mindre nuancer, men helhedsbilledet rokker ikke ved ovenstående
sammenfatning.
I det omfang, der er afvigende tal for TAT’s ledere på de enkelte spørgsmål, er det nævnt under de
enkelte punkter.
Der må dog tages en del forbehold for TAT’s tal på grund af den lave svarprocent jf. sidste afsnit
om svarmateriale.
5

2. Ude godt – hjemme bedst
FTF-lederne finder deres primære støtte til at udføre lederjobbet på arbejdspladsen
blandt chefer, kolleger og medarbejdere. De øverst placerede ledere er i højere grad
motiveret til og i stand til at trække på viden fra kilder uden for de almindelige kommandolinier.
Dette harmonerer med, at de højest placerede ledere ofte har udadvendte
opgaver, at jobvaretagelsen forudsætter, at de skaber og plejer et eksternt netværk,
samt at det rent logisk kan være svært at finde relevante interne netværk.
Når det gælder indhentning af ny viden og læring om ledelse, bliver lederne nødt til i
høj grad at aktivere det uformelle netværk. Tillid og tryghed synes at spille en stor rolle
i kontakter og relationer. De nærmeste benyttes først og mest. Ledernes private netværk
– familie, venner, tidligere chefer, studiekammerater m.v. – er dog ikke uden betydning
for tilførsel af ny ledelsesviden.
Lederpejling bekræfter mange andre undersøgelser i, at samspillet med andre udgør en vigtig støtte
for lederen i hans eller hendes udførelse af lederrollen. Netværk er også tungtvejende for en kontinuert
læring og udvikling af lederskab.
FTF-lederne kan hente støtte og læring fra mange forskellige sider. Her er der spurgt ind til følgende
kilder til støtte:
• Den nærmeste chef
• Medarbejderne
• Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen
• Efter- og videreuddannelse
• Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen
• Ledernetværk, som man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper mm.)
• Konferencer og seminarer
• Professionel coaching
I figur 1 er vist, at det først og fremmest er internt, at FTF-lederne i praksis og aktuelt henter støtte
til at udføre deres lederjob. Chefen, andre lederkolleger og medarbejderne spiller den afgjort største
rolle. De er lederens primære netværk.
Derimod har de virtuelle netværk, den professionelle coaching og de eksterne kolleger af mindre
betydning.
6

Figur 1: Hvor får du støtte til at udføre dit lederjob fra? pct. af antal ledere
TAT
Chef
Medarbejdere
Interne kolleger
Efteruddannelse
Eksterne kolleger
Virtuelle net
Konferencer
Coaching
Chef
Medarbejdere
Interne kolleger
Efteruddannelse
Eksterne kolleger
Virtuelle net
Konferencer
Coaching
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
I høj grad
I nogen grad
I mindre grad
Slet ikke
I høj grad
I nogen grad
I mindre grad
Slet ikke
TAT
TAT’s ledere kigger ligeledes intern for at hente støtte omkring deres lederjob. Den største afvigelse
er, at TAT’s ledere i mindre omfang end gennemsnittet henter støtte hos medarbejderne i deres
job.
Tabel 2 behandler kilderne til den nuværende og aktuelle støtte. I 2. talkolonne vises, hvorfra den
vigtigste støtte kommer fra. I den højre kolonne vises, hvor lederne i høj grad mener, at de lærer nyt
fra.
7

Tabel 2: Kilder til støtte og læring i forhold til lederrollen, pct.
Den nærmeste chef
Medarbejdere
Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen
Efter- og videreuddannelse
Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen
Ledernetværk, hvor man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper
mm.)
Konferencer og seminarer
Hvor kommer
støtten
til at udføre
mit lederjob
fra?
pct. ”i høj
grad”
Det er ”i høj
grad” vigtigt at
få støtte til at
udføre mit lederjob
fra, pct.
Jeg lærer ”i høj
grad” nyt i forhold
til at udføre mit
lederjob fra, pct.
29 60 17
25 45 24
20 35 15
13 38 27
10 14 12
8 14 8
5 16 12
Professionel coaching 3 17 12
TAT
Den nærmeste chef
Medarbejdere
Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinier i organisationen
Efter- og videreuddannelse
Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen
Ledernetværk, hvor man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper
mm.)
Konferencer og seminarer
21 67 18
18 33 21
18 27 9
21 27 21
15 15 12
9 12 12
18 27 18
Professionel coaching 9 12 12
Det interne netværk opfattes som meget vigtigt for at få støtte til at udføre lederjobbet. Besvarelserne
kunne tyde på, at det måske ikke helt og i alle situationer lever op til ledernes ønsker.
Det interne netværk er derimod i mindre grad kilde til ny og fremadrettet lederlæring. Her skal man
uden for organisationen og ”shoppe”. Når man siger læring, så kommer lederne først og fremmest i
tanker om det, der foregår på kurser, efteruddannelse m.v. Undersøgelsen kan således tyde på, at
8

netværk, som ikke er så strukturerede og formaliserede, i mindre grad står centralt i deres bevidsthed
som kilde til ny viden.
Den professionelle coaching bruges meget lidt af FTF-lederne til at støtte dem i deres lederrolle.
Men det er en form for vidensudvikling, som der kunne være mere potentiale i. I hvert fald er forholdsvist
mange flere opmærksomme på, at coaching kan give dem ny lederviden.
Hvis man sammenligner det formelle, uformelle og virtuelle kolleganetværk i forhold til ny viden,
så spiller de veletablerede kommandoveje inden for egen organisation en stor betydning. Det virtuelle
er for de fleste noget temmelig eksotisk – 45 pct. er ikke medlemmer af sådanne netværk overhovedet,
og 40 pct. finder ikke, at de kan være steder at lære mere om ledelse.
TAT
TAT’s ledere har også et stort ønske om et internt netværk til støtte i jobbet, men heller ikke de oplever
fuld overensstemmelse mellem forventning og den støtte, som de får. I forhold til at lære nyt i
relation til lederjobbet er det tankevækkende, at især de interne ledernetværk ikke giver det store
udbytte.
For så vidt angår det virtuelle er TAT’s ledere mere åben over for denne form for netværk, selv om
der er langt igen. 33% er ikke medlemmer af virtuelle netværk og 30% mener ikke, at de kan bidrage
i forhold til at lære om ledelse.
Den nyere ledelseslitteratur meget på eksterne og løse kontakter som en løftestang for dynamikker
og udvikling af ledere og ledelse. Vi ser derfor på, om der er systematiske forskelle i vurderingen af
betydningen netværk med lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier i organisationen for erhvervelsen
af ny lederviden.
Figur 3 viser, at det øverste ledelsesniveau har og benytter i høj grad et udadvendt netværk til at
lære sig nye greb i ledelse. For dem er det vigtigere end for ledere på andre niveauer.
Figur 3: Jeg lærer ”i høj grad” nyt i forhold til at udføre min lederrolle fra lederkolleger uden
for de formelle kontaktlinier. pct. af antal ledere fordelt på ledelsesniveau, lederanciennitet og
køn
Mellemste niveau
7-8 år
3-4 år
Mand
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
9

Antallet af år på lederposten har ingen særlig betydning for, om man har luft til og lyst til at rette sig
udad. Den forholdsvis unge eller nye på jobbet har på sin vis mest behov for at indgå i netværk,
fordi dette kan smidiggøre socialiseringen til organisationskulturen. Omvendt er det nok ofte ”de
gamle i gårde”, der har de potentielle kontakter og derfor har lettest ved at tage initiativ til at indgå i
netværk. Mænd og kvinder agerer ikke forskelligt. Dette er en meget interessant og vigtig pointe,
idet det ofte hævdes, at mænd er bedre til at etablere netværk end kvinder. Dette kan altså ikke bekræftes
af denne del af undersøgelsen.
Ser man på de forskellige organisationer i FTF, er der klare forskelle i vigtigheden af støtte fra netværk
af lederkolleger uden for arbejdspladsen. Det fremgår af tabellen nedenfor:
Tabel 4: Betydningen af lederkolleger uden for de formelle kontaktlinier for nuværende støtte,
vigtigheden af støtte og læring i forhold til lederjobbet. Fordelt på organisationer
Hvor kommer støtten
til at udføre mit lederjob
fra?
pct. ”i høj grad”
Det er ”i høj grad”
vigtigt at få støtte til at
udføre mit lederjob
fra, pct.
Jeg lærer ”i høj grad”
nyt i forhold til at udføre
mit lederjob fra,
pct.
Frie Grundskolers Lærerforening 17 19 17
Foreningen af Kommunale Chefer 15 13 15
Dansk Socialrådgiverforening 15 28 15
BUPL 13 16 16
Danmarks Lærerfo rening 12 15 13
Erhvervsskoleledere i Danmark 12 15 14
Efterskolernes Lærerforening 12 15 9
Lederforeningen TDC 11 15 12
Danske Fysioterapeuter 10 14 15
Ergoterapeutforeningen 9 12 11
Dansk Sygeplejeråd 9 13 12
Kost- og Ernæringsforbundet 6 12 11
Finansforbundet 7 9 7
Lederforum 5 14 7
Danske Bioanalytikere 3 9 5
TAT 15 15 12
Lederne inden for socialrådgiverområdet og skoleområdet synes i særlig grad at være opmærksomme
på det udadvendte netværk. Det kan skyldes, at de ofte kommer fra mindre arbejdspladser og
derfor ikke har så mange lederkolleger i egen organisation. Ledere i sundhedssektoren og finanssektoren
har derimod et større spillerum for lærende netværk inden for egne mure.
TAT
TAT’s ledere skiller sig ikke ud fra gennemsnittet med hensyn til vigtigheden af det uformelle netværk,
og det ser også ud til at give det forventede udbytte.
Lederne kommenterer deres støttekilder med egne ord. Her fremhæver et stort flertal af lederne, at
deres private netværk er en uvurderlig støtte for dem. Især ægtefællen, men også familie og venner
udgør vigtige kontakter – uanset om de befinder sig i den samme faglige verden eller ej. Nogle af
lederne nævner, at dette privat orienterede netværk tager opgaven som ledelsesstøtte meget alvorligt.
Dette er en vigtig pointe, idet der generelt er en tendens til, at menneskers refererencepunkter i
aftagende grad er kolleger på arbejdspladsen, og i højere grad er personer uden for arbejdspladsen.
10

Lederne omtaler også tidligere overordnede, som de stadig har god kontakt med. Dette er tankevækkende
og viser, hvor væsentligt det er, at man skilles på en ordentlig måde, hvis en medarbejder
(af den ene eller anden grund) forlader arbejdspladsen. At skilles i mindelighed og bevare kontakten
kan have en meget betydningsfuld netværksværdi – især hvis medarbejderen bliver ”inden for branchen”
og derfor fortsat er en relevant aktør for den gamle arbejdsplads. Studiekammerater er også
vigtige for nogle. En del har formelle supervisorer, mentorer eller benytter erhvervspsykolog. Et
mindre antal nævner, at de deltager i bestyrelsesarbejde o.l. i helt andre sammenhænge, for eksempel
inden for det politiske, kirkelige, humanitære eller sportslige område, og at det er godt for deres
eksponering for ny lederviden. Der er også nogle, som nævner Rotary og andre tilsvarende organisationer.
Kilder til viden om ledelse kommer også i høj grad fra den nære kreds af private og faglige kontakter.
Mange siger, at de må ty til faglitteraturen for at lære nyt om ledelse og ikke til netværket af
levende mennesker. Det skyldes nok bl.a., at de måske ikke altid er gode nok til at trække essensen
og det tankevækkende/lærerige ud af de ledelsesberetninger/-erfaringer, de hører fra andre. Der
kræves et refleksionsapparat og en parathed. Dette ses der nærmere på i de efterfølgende kapitler.
11

3. Det kunne være dejligt med større netværk
De højst placerede, mændene og de med lang ledelsesanciennitet har det bedst udbyggede
netværk. Især er placering i hierarkiet af betydning. Trods travl dagligdag
har alle kategorier af FTF-lederne rum til og lyst til at bygge deres netværk yderligere
ud. Især de uformelle netværk kunne opgraderes. Ledere med erfaringer har især fået
blod på tanden, og de ”erfarne”er især parate til at indlede nye eksterne relationer.
At gå ind i netværk er en gensidig proces. Hvis man er opsat på det, og hvis man og arbejder aktivt
for det, er det erfaringen, at man få et udbytte af det. Men der forventes også en indsats og en parathed
til at hjælpe andre uden garanti for ”modydelser”. Netværk tager tid, og er uforudsigelige. Får
det dem til at trykke på bremsen? Nej, ikke umiddelbart.
I lederpejling er lederne spurgt om, hvor mange ledere de jævnligt har kontakt med i det daglige, og
om det er et passende antal. På tilsvarende måde er de spurgt om, hvor mange de jævnligt har kontakt
med uden for de formelle kontaktlinier på jobbet.
Figur 5 viser, at hovedparten af lederne har mellem 1 og 5 personer, som de jævnligt er i kontakt
med i det daglige arbejde. Relativ få har slet ingen eller virkelig mange relationer. Figuren sætter de
daglige interne kontakter over for de eksterne uformelle kontakter. Et relativt lille antal kan siges at
være helt isoleret i deres egen interne lederkreds. De fleste har et større eller mindre antal uformelle
kontakter ved siden af.
Figur 5: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde (formelle kontakter)
og uden for de formelle kontaktlinier i dit lederjob (uformelle)?, pct.
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Formelle Uformelle
0
1 til 2
3 til 5
6 til 10
11 til 15
Over 15
12

TAT
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Formelle Uformelle
0
1 til 2
3 til 5
6 til 10
11 til 15
Over 15
TAT
TAT’s ledere har samlet set et større formelt netværk end det uformelle. Alle ledere har et formelt
netværk, mens nogle få ikke har et uformelt netværk, og ingen leder har et uformel netværk på over
15 personer.
De statistiske analyser viser, at der er en vis, men dog ikke fuldt ud signifikant sammenhæng mellem
antallet af interne og antallet af eksterne kontakter. Som tendens har ledere med mange interne
kontakter også mange uformelle kontakter. Lederne kompenserer således tilsyneladende ikke mangel
på interne netværk med ekstra mange udadvendte og uformelle – eller omvendt. Det er snarere
sådan, at de gode netværksbyggere formår at skabe net både internt og eksternt samtidig.
Figur 6 nedenfor viser, at de øverste chefer har et klart større netværk end deres lederkolleger læ ngere
ned i hierarkierne, især på den uformelle front. Dette er statistisk signifikant og meget gennemgående
i hele undersøgelsen.
Der er også en tendens til, at ledernetværk bygges op med årene.
13

Figur 6: Andel (pct.), som har 10 eller flere jævnlige formelle og uformelle kontakter, fordelt
på køn, lederniveau og lederanciennitet
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
Over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Uformel
Konklusionerne påvirkes af, der i gruppen af øverste ledere samtidig er en overvægt af personer
med lang erfaring samt af mænd. I de detaljerede statistiske analyser er denne effekt søgt elimineret.
Tabel 7 nedenfor viser, at tilbøjeligheden til at indgå i netværk ikke er så skævt fordelt endda, hvis
man neutraliserer virkningen af niveauet, som lederen er placeret på. Der træder således en underliggende
udviklingsdynamik frem. Man har ikke helt så meget brug for at være pessimistiske på
kvinders, de lavere niveauers samt de unge lederes vegne. I forbindelse med, at de bevæger sig op i
hierarki og i erfaring, er der en stor sandsynlighed for, at deres netværk ekspanderes.
Formel
Tendensen er nøjagtigt ens for interne netværk, uformelle netværk og egentlig ledernetværksgrupper.
Tabel 7: Betingede sandsynlighedsestimater for, at lederne har mange (over 6) formelle kon-
takter, uformelle kontakter og ledernetværksgrupper
Formelle relationer
i det daglige
Uformelle relationer
Deltagelse i ledernetværksgrupper
0 til 4 kontakter 1,32 1,33 1,42
5-6 kontakter 1,18 1,14 1,24
Over 6 kontakter 1 1 1
Mand 0,90 0,83 0,79
Kvinde 1 1 1
Nederste ledelsesniveau 1,19 1,27 1,49
Mellemste ledelsesniveau 1 1 1
Øverste ledelsesniveau 0,86 0,77 0,70
14

Tabellen skal læses således, at ”normal-respondenten” i Lederpejling er en kvinde på mellemste ledelsesniveau med
mere en 6 kontakter. Det er i forhold til denne ”normalperson”, at de betingede sandsynligheder er beregnet. Her angivet
med et ét-tal.
Nedenfor ses antallet af formelle kontakter inden for egen arbejdsplads fordelt på FTForganisationerne.
Tabel 8: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde? Pct. af antal
ledere, fordelt på organisationer
Få kontakter (2 og der-
Middel antal kontakter Mange kontakter (11 og
under)
(3-10)
derover)
Frie Grundskolers Lærerforening 60 37 3
Efterskolernes Lærerforening 59 38 3
Kost- og Ernæringsforbundet 54 45 2
Foreningen af Kommunale Chefer 46 51 3
Lederforum 46 51 3
Dansk Socialrådgiverforening 40 52 8
BUPL 39 53 8
Finansforbundet 36 57 7
Danmarks Lærerfo rening 33 56 11
Lederforeningen TDC 31 63 6
Dansk Sygeplejeråd 29 59 12
Ergoterapeutforeningen 26 68 6
Danske Fysioterapeuter 25 65 10
Danske Bioanalytikere 22 71 7
Erhvervsskoleledere i Danmark 22 68 10
TAT 24 54 21
Et middelstort antal kontakter er mest almindeligt og det i samtlige organisationer. Enkelte steder er
lederne mere udadvendte frem for at vende blikket indad, for eksempel nogle af skoleorganisationerne.
Formentlig er der simpelthen ikke så mange at dyrke netværksrelationer med internt.
TAT
Lederne i TAT har tilsyneladende mange kontakter i det daglige arbejde. I forhold til ovennævnte
organisationer har TAT’s ledere væsentlig flere kontakter i det daglige arbejde.
Fire femtedele af respondenterne synes, at antallet af formelle kontakter i det daglige er passende.
Det er med andre ord efter alt at dømme sådan, at de selv kan tilpasse deres kontaktnet til deres behov.
18 pct. så dog gerne et udvidet netværk. Næsten ingen har lyst til at kappe nogle kontakter af.
15

Figur 9: Er antallet af kontakter passende? Henholdsvis ledere, man jævnligt har kontakt
med i det daglige arbejde, og ledere uden for de formelle kontaktlinier, pct. af antal ledere
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
TAT
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Formelle Uformelle
Formelle Uformelle
Passende
For få
For mange
Passende
For få
For mange
Derimod er der en større utilfredshed med antallet af uformelle kontaktlinier til andre ledere. Omkring
en tredjedel finder behov for, at der bliver bygget på. Stort set ingen synes, at deres uformelle
kontaktnet er for omfattende.
TAT
TAT’s tal afviger ikke synderligt fra FTF’s generelle tal
16

Figur 10: Ledere, som mener, at de har for få kontakter, fordelt på køn, ledelsesniveau og
ledelsesanciennitet
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
Over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 10 20 30 40 50 60
Uformel
Formel
I figur 10 gives der en karakteristik af de, som er misfornøjede med antallet af kontakter inden for
og uden for de formelle kontaktlinier på arbejdspladsen. Kvindelige ledere har i højere grad end
deres mandlige kolleger brug for at udvide deres netværk, og det både på de formelle og de uformelle
linier. Der er også en tendens til, at ledere på de lavere positioner i hierarkiet samt de nyere i
lederjobbene sukker efter flere kontakter med ligestillede.
Tørsten efter mere netværksarbejde er størst i følgende organisationer – tallet angiver andelen af
ledermedlemmerne, som synes, at de har for få kontakter til lederkolleger i egen organisation:
• Frie Grundskolers Lærerforening: 32 pct.
• Efterskolernes Lærerforening: 29 pct.
• Dansk Socialrådgiverforening: 23 pct.
• Lederforum: 21 pct.
• Kost- og Ernæringsforbundet; 21 pct.
• TAT: 21%
Hvad angår de mere uformelle kontakter ser mangel-billedet således:
• Danske Forsikringsfunktionærer: 48 pct.
• Danske Fysioterapeuter: 46 pct.
• TAT: 42 pct.
• Dansk Socialrådgiverforening: 41 pct.
• Dansk Sygeplejeråd: 38 pct.
• Lederforum: 38 pct.
• Finansforbundet: 37 pct.
• TAT: 42%
17

Man observerer, at disse lister også omfatter organisationer, hvor leder-medlemmerne i det foregående
angiver at være meget aktivt udadvendte. Det tyder på, at erfaringer med at bruge netværk som
led i ledelsesudvikling skaber en ”afhængighed” og en stor lyst til at fylde endnu flere kontakter og
netværk på.
18

4. Støtte på de bløde punkter
FTF-lederne sætter især pris på netværk, fordi de kan levere en følelsesmæssig støtte
og opbakning. Det er meget markant de kvindelige ledere, som både oplever denne
støtte, og som samtidig forventer den. Men også andre former for hjælp af praktisk
karakter, information og skabelse af en gruppefølelse opfattes som særdeles betydningsfulde.
At bruge netværket til en videre kontaktskabelse betyder mindre for lederne.
De vender sig således i nogen grad indad i deres netværk. Det kan give bagslag.
Lederne ønsker sig mere fokus på positiv kritik og feedback fra deres netværk. De ønsker
at bruge netværk til at lære og udvikle sig. Netværk rimer ikke på magt og indflydelse
for FTF-lederne.
I Lederpejling er lederne spurgt om, hvorvidt de i øjeblikket oplever forskellige typer af hjælp fra
deres netværk. Og de er spurgt om, hvor vigtige disse former for dem. De typer af støtte, som er
behandlet i undersøgelsen, er:
• Praktisk hjælp – at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer,
låne redskaber
• Informationsstøtte – at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag
• Følelsesmæssig støtte – at kunne ”komme af med” frustrationer, man har lige nu, at nogle
lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati
• Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende atmosfære omkring
opgaverne
• Bedømmelsesstøtte – at få feedback på det man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse
• Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til
andre netværk.
Figur 11 viser, i hvor høj grad FTF-lederen oplever de forskellige former for støtte i øjeblikket.
Der er især hjælp at hente på de følelsesmæssige, praktiske og informationsmæssige sider. Hjælp til
udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk er i
mindre grad forekommende.
19

Figur 11: I hvor høj grad oplever du disse former for støtte i øjeblikket? Pct. af antal ledere
TAT
Udvidelse af netværk
Bedømmelsesstøtte
Informationsstøtte
Praktisk hjælp
Gruppefølelse
Følelsesmæssig støtte
Udvidelse af netværk
Bedømmelsesstøtte
Informationsstøtte
Praktisk hjælp
Gruppefølelse
Følelsesmæssig støtte
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
I høj grad
I nogen grad
I mindre grad
Slet ikke
I høj grad
I nogen grad
I mindre grad
Slet ikke
Figur 11 tyder på, at lederne i høj grad bruger deres netværk til at ”læsse af”, finde forståelse i et
rum med personer, som selv har tilsvarende problemer inde på livet. Gruppefølelsen er også vigtig,
ligesom man bruger netværket til mere praktiske formål og som informationskilde.
TAT
Også TAT’s ledere får i høj grad følelsesmæssig støtte, ligesom praktisk hjælp, informationsstøtte,
gruppefølelse og bedømmelsesstøtte er en del af udbyttet fra deres netværk.
20

Efter ledernes udsagn benyttes netværkene i mindre grad til at søge kritisk-konstruktiv bedømmelse
af det, som de udfører og står for. Netværkene synes således ikke at være sammensat eller beregnet
på, at man skal gennem personlig og faglig udvikling, som går virkelig tæt på.
Det er også værd at bemærke, at netværkene kun meget beskedent bruges til sætte gang i videre
kontaktskabelse. I bedste fald er det udtryk for, at netværkene sagtens kan løse deres opgave med de
ressourcer og kompetencer, som de rummer. I værste fald kan dette betyde, at grupperne lukker sig
om sig selv i en grad, som måske er uhensigtsmæssig og kontraproduktiv.
Tabel 12 sætter den oplevede støtte sammen med ledernes vurdering af betydningen af støtte. Vi
ønsker hermed at få en indikation af, om netværkene lever op til lederens behov.
Holder man ledernes oplevede nuværende niveau for gensidig støtte op mod det ønskede, vil man
observere et ganske stort svælg. Det gælder for alle former for hjælp, at netværkene ikke helt lever
op til det ideelle. Bedst synes netværkene at fungere i forhold til at skabe et rum for en følelsesmæ ssig
støtte. Omvendt er det helt særlig grelt i forbindelse med bedømmelsesstøtte. Et stort antal af
FTF’erne kunne godt tænke sig, at netværket gik tættere på og gav dem en mere intensiv feedback.
Når det ikke finder sted, kan det skyldes almindelig berøringsangst og mangel på åbenhed. Men det
er også sandsynligt, at mange ikke føler, at de behersker teknikker, som skaber tryghed omkring det
at give og modtage mere eller mindre alvorlig kritik.
Tabel 12: I hvor høj grad oplever du at kunne få disse former for støtte i øjeblikket? Hvor
vigtige er disse former for støtte? pct. af antal ledere
Følelsesmæssig støtte – at kunne ”komme af med” frustrationer, man
har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati
Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende
atmosfære omkring opgaverne
Praktisk hjælp – at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende
hånd, tilført ressourcer, låne redskaber
Informationsstøtte – at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag
Bedømmelsesstøtte – at få feedback på det man laver, at få justeret sin
virkelighedsopfattelse
Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer,
få adgang til andre netværk
Lederne oplever
at få denne støtte
i øjeblikket
”i høj grad” pct.
Lederne finder
denne støtte
”meget vigtig”
pct.
34 49
25 41
24 40
24 46
12 41
6 16
21

TAT
Følelsesmæssig støtte – at kunne ”komme af med” frustrationer, man
har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati
Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende
atmosfære omkring opgaverne
Praktisk hjælp – at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende
hånd, tilført ressourcer, låne redskaber
Informationsstøtte – at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag
Bedømmelsesstøtte – at få feedback på det man laver, at få justeret sin
virkelighedsopfattelse
Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer,
få adgang til andre netværk
18 27
18 33
18 24
18 45
9 30
0 18
TAT
På samme vis som for FTF’ s ledere generelt er der ikke overensstemmelse mellem forventningerne
til netværket og det udbytte som opleves. Dette gælder generelt, men er især markant omkring informationsstøtten.
Om det er udtryk for manglende forventningsafstemning eller at netværket ikke
er sammensat med dette for øje, kan man kun gisne om. Kan det eventuelt være en følelse af at give
mere end man modtager?
I det følgende analyseres nærmere, om der er nuancer i vurderingerne af typerne af støtte. Svarene
checkes for forskelle i køn, lederniveau, antal år som leder, samt organisation.
De kvindelige ledere er generelt meget mere positive over for den støtte, som de modtager fra deres
netværk, end deres mandlige kolleger. De oplever, at de får både mere praktisk hjælp, informationsstøtte,
gruppefølelse, bedømmelsesstøtte og hjælpe til netværk. I helt særlig grad synes de kvindelige
ledere, at netværket yder dem en følelsesmæssig støtte.
Men kvinderne forventer samtidig en hel del mere af deres netværk, end mændene gør. Også det
gælder alle punkter. I helt særlig grad er hjælpen til at komme af med frustration, og det at have
nogen til at lytte vigtig. 60 pct. af kvinderne siger, at dette er meget vigtigt mod kun 29 pct. af
mændene.
Når man ser på ledelsesniveau er der ikke så markante forskelle i vurderingen af oplevet hjælp og
vigtigheden af denne hjælp. Ledere på det nederste niveau sætter mest pris på netværkets assistance.
Det gælder især praktisk og følelsesmæssig støtte. Ledere på det øverste niveau får mere ud af informationsstøtte,
bedømmelsesstøtte og hjælpe til at udvide kontakterne. De nederst placerede ledere
finder generelt den støtte, som kan ydes gennem netværk, vigtigere end deres højere placerede
kolleger. Det kan skyldes, at de qua deres position og kortere ledererfaring måske i højere grad
modtager hjælp, end de yder hjælp. Dette synes at blive bekræftet, når vi ser på lederanciennitet. De
nyeste ledere både modtager og forventer mest af bistanden fra de netværk, som de deltager i.
Hvilke former for støtte ydes i de formaliserede netværksgrupper, som lederne opfatter som særligt
velfungerende?
22

Konklusionerne for så vidt angår lederniveau og lederanciennitet er identiske med ovenstående.
Tabel 13 illustrerer også samme mønster som ovenfor. Kvinderne har især øje for den følelsesmæ ssige
støtte, mens mændene fokuserer mere på det faktuelle og praktiske.
Tabel 13: Hvilken form for støtte er især til stede i de ledernetværksgrupper, som du har mest
glæde af, pct. af FTF-ledere fordelt på køn
Praktisk hjælp – at kunne få direkte hjælp i en nødsituation,
en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber
Følelsesmæssig støtte – at kunne ”komme af med” frustrationer
man har lige nu, at nogen lytter, lever sig ind i situationen,
giver støtte, empati
Informationsstøtte – at få vigtig information, et godt råd
eller nye ideer/forslag
Bedømmelsesstøtte – at få feedback på det man laver, at få
justeret sin vi rkelighedsopfattelse
Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og
en støttende atmosfære omkring opgaverne
Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre
relevante personer, få adgang til andre netværk
Mænd Kvinder Total
11 5 8
16 30 25
34 25 28
15 15 15
18 20 19
6 4 5
Ledermedlemmerne af BUPL, Bioanalytikerne, Socialrådgiverforeningen og Lederforum fremhæver
i særlig grad den følelsesmæssige støtte, som de får i deres mest velfungerende ledernetværksgruppe.
Kost- og Ernæringsforbundet, lærernes organisationer, de kommunale chefer samt Finansforbundet
har vægten på informationsstøtten. Gruppefølelse bygges især op i lærernes netværk.
Der er ingen organisationer, som skiller sig særligt ud forhold til at bruge netværk til at skabe kontakter
udadtil eller til at få feedback på eget arbejde. Dette rangerer i bunden af prioritetsskalaen hos
alle.
23

5. Uformelle netværk er fuldgyldige
Uformelle netværk kan bruges til nøjagtig det samme som formelle netværk. FTFlederne
giver udtryk for et ønske om at spendere mere tid på principielle spørgsmål, fx
strategisk ledelse. De mere operationelle emner, fx personaleledelse og administrativ
ledelse, må gerne få mindre vægt, men de bør ikke skrinlægges.
I alle former for netværk påregner lederne en høj grad af fortrolighed.
I Lederpejling får vi et indblik i, hvad de uformelle netværk bruges til at drøfte. Tabel 14 nedenfor
viser, at personaleledelse er et fremherskende tema. Netværkene kan bruges til at søge efter og få
vendt handlemuligheder, især i forbindelse med følsomme beslutninger om fyringer og omorganiseringer.
Netværket kan muligvis også være det sted, hvor det er legalt at lufte frustrationer og hente
styrke til indsatser på hjemmefronten, som måske ikke er så populære.
Tabel 14: Hvilke områder drøfter du med ledere i dit uformelle netværk? Hvilke områder vil
du gerne drøfte mere med ledere i dit uformelle netværk? pct. af antal FTF-ledere
Drøftes i øjeblikket Vil gerne drøfte mere
Personaleledelse 58 43
Lederrollen og det personlige lederskab 53 52
Faglig sparring 34 34
Eget psykiske arbejdsmiljø 31 28
Faglig ledelse 28 24
Strategisk ledelse 27 38
Administrativ ledelse 21 12
TAT
Personaleledelse 45 48
Lederrollen og det personlige lederskab 39 48
Faglig sparring 68 65
Eget psykiske arbejdsmiljø 10 16
Faglig ledelse 32 26
Strategisk ledelse 35 39
Administrativ ledelse 32 23
Tabellen tyder dog også på, at personaleforhold, det administrative og det faglige godt kunne fylde
lidt mindre i netværkets drøftelser. Men ikke, at det bør udgå.
Det uformelle netværk bruges til at finde grundlag for udøvelsen af lederrollen. Her har netværket
øjensynlig en meget stor berettigelse. Enkelte af respondenterne nævner med deres egne ord, at de
uformelle netværk også bruges til at drøfte emner, som mere vedrører personlig udvikling, uddannelsesstrategier,
karriere, almenmenneskelige emner m.v.
Lederne kunne godt ønske sig, at det strategiske fik en mere fremtrædende plads i netværkets drøftelser.
Dette er i overensstemmelser med tidligere lederpejlinger, som ret entydigt viser, at den strategiske
ledelse ufrivilligt bliver nedprioriteret i ledernes travle dagligdag.
24

Sammenligner vi med de former for støtte, som lederne kan opnå i mere formelle, daglige netværk,
samt i de formelle ledernetværksgrupper, så må man konstatere, at der er et meget stort overlap. Det
er således ikke noget belæg for at mene, at de formelle netværk kan noget definitivt andet end de
uformelle netværk.
Andre områder, som lederne gerne ville drøfte mere i formelle og uformelle netværk, sigter i høj
grad også på strategiske emner, for eksempel:
• Strukturudvikling inden for ledernes arbejdsområde
• Forretningsudvikling
• Samarbejde mellem institutioner/arbejdspladser
• Ideer til nye indsatsområder
• Samarbejdsrelationer med overordnede.
TAT
TAT’s ledere vil gerne have mere ud af det uformelle netværk for så vidt angår lederrollen, psykisk
arbejdsmiljø, og strategisk ledelse, og TAT’ s ledere giver som FTF’s ledere udtryk for, at faglig
ledelse og administrativ ledelse sagtens kan fylde mindre. Med til dette billede hører, at lederne
tidligere har givet udtryk for at faglig ledelse og administrativ ledelse tager for meget af ledernes
tid.
I den følgende skal vil gå lidt dybere ind i netværkenes behandling af strategisk ledelse og se på, om
der kan findes særlige kendetegn. I figur 15 er der en profil af det udsnit af ledere i forhold til ønsket
om at drøfte strategiske spørgsmål mere i de uformelle netværk.
Figur 15: Vil du gerne drøfte strategisk ledelse mere med ledere i dit uformelle netværk? pct.
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 10 20 30 40 50 60
25

Mændene samt de øverstplacerede ledere er mest ivrige for at lægge mere strategi ind i drøftelserne
i de uformelle netværk. Antallet af år som leder har derimod ingen betydning for dette.
Vi så ovenfor, at personaleledelse fylder en del. Hvem prioriterer især dette emne? På det punkt er
der ingen udsving, når materialet ses igennem for køn, ledelsesniveau og lederanciennitet. Heller
ikke forhold som psykisk arbejdsmiljø kan påvises at være nogen gruppers helt særlige yndlingsemne.
Det kan således yderligere understreges, at der ikke er belæg for at mene, at de formelle netværk
kan noget kvalitativt andet end de uformelle netværk. Vægtningen af emner er så godt som ensartet.
Sammenligner vi med de former for støtte, som lederne kan opnå i mere formelle, daglige netværk,
så må man konstatere, at der er et stort overlap.
Drøftelser om personaleledelse og lederrollen er betydningsfulde i ledernetværkene. Det kan være
følsomme emner. Som en logisk konsekvens heraf finder langt hovedparten af lederne det meget
væsentligt, at der er fortrolighed i netværkene. 71 pct. mener, at fortrolighed er meget vigtigt i de
uformelle netværk. Antydningsvist flere forventer en ultimativ fortrolighed i de mere formaliserede
samarbejder. Ingen er af den opfattelse, at fortrolighed ikke betyder noget.
Figur 16: Hvor vigtigt er fortrolighed for dig? pct.
Uformelle netværk
Formelle netværk
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Meget vigtigt
Vigtigt
Mindre vigtigt
Slet ikke vigtigt
26

TAT
Uformelle netværk
Formelle netværk
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Meget vigtigt
Vigtigt
Mindre vigtigt
Slet ikke vigtigt
TAT
Også TAT’s ledere mener, at fortrolighed er vigtig, men ikke så markant som FTF’s ledere generelt.
Jf. næste tabel kan det hænge sammen med sammensætningen, idet 2 ud af 3 TAT ledere er mænd.
Det modsatte gør sig gældende for FTF ledere generelt.
Figur 17 viser, at fortrolighed er lidt vigtigere for de kvindelige ledere end for de mandlige. Derimod
er der ingen systematiske forskelle i vurderingen af behovet for fortrolighed, når vi ser på lederniveau.
Ledere med høj anciennitet har ikke systematisk mindre behov for fortrolighed end deres kolleger,
som er nyere i deres lederjobs.
Lederne inden for skoleområdet finder fortrolighed mindre vigtigt end lederne inden for andre af
FTF-organisationerne. Men fortsat er fortrolighed vitalt over hele linien i alle organisationer.
Figur 17: Hvor vigtigt er fortrolighed for dig i de uformelle netværk? Andel af FTF-lederne
(pct.), som mener, at fortrolighed er meget vigtig
Mænd
Nederste niveau
Øverste niveau
over 8 år
5-6 år
0-2 år
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Der er helt ensartede tendenser for uformelle og formelle netværk.
27

6. Trivslen øges med et netværk
Efter FTF’ernes mening hjælper både uformelle netværk og – især netværksgrupper -
med at højne trivslen i lederjobbet. Kvinderne er særligt opmærksomme på disse
sammenhænge. Et godt netværk kan understøtte en leder, som trives. Men det er mindre
sikkert, at et netværk fuldt ud kan kompensere for ledere, som vantrives.
At have et netværk har betydning for en effektiv løsning af ledernes opgaver. Men undersøgelsen
peger også på, at den generelle trivsel på lederjobbet kan påvirkes positivt af både uformelle kontakter
med andre ledere og af formelle kontakter i etablerede ledernetværksgrupper.
Figur 18: Hvor vigtigt er dit uformelle netværk/din ledernetværksgruppe for din trivsel som
leder? pct. af antal ledere
TAT
Meget vigtigt
Vigtigt
Mindre vigtigt
Slet ikke vigtigt
Meget vigtigt
Vigtigt
Mindre vigtigt
Slet ikke vigtigt
0 10 20 30 40 50 60
0 10 20 30 40 50 60
Uformelt netværk
Netværksgruppe
Uformelt netværk
Netværksgruppe
28

Omkring en tredjedel af FTF-lederne finder kontakterne meget vigtige for trivslen. Netværksgrupperne
har en anelse større betydning for trivslen end de uformelle netværk, men tendensen er den
samme.
TAT
TAT-lederne giver i mindre grad end FTF-lederne udtryk for, at formelle og uformelle netværk er
vigtige, bl.a. siger 29% at det uformelle netværk er mindre vigtig, og kun 23% siger at det er vigtigt.
Også her kan årsagen meget vel være den store andel af mandlige ledere jf. nedenstående.
Det er især kvinderne samt de øverst placerede ledere, som trives i de uformelle netværk. Der er
ingen store forskelle i forhold til anciennitet i lederjobbet, hvilket ses af figur 19.
Figur 19: Andel af FTF-lederne (pct.), som finder uformelle netværks/netværksgrupper ”meget
vigtige” for trivslen, fordelt på køn og ledelsesniveau
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Netværksgrupper
Uformelle
Der er ganske store forskelle hen over FTF-organisationerne i vurderingerne af netværkenes betydning
for trivslen. Forskellene lader sig ikke umiddelbart forklare, idet vi ikke kan se systematiske
grupperinger i forhold til typiske ledelsesvilkår.
Tabel 20: Andel af FTF-lederne (pct.), som finder uformelle netværks/netværksgrupper ”meget
vigtige” for trivslen, fordelt på organisation
Uformelt netværk Netværksgrupper
Dansk Socialrådgiverforening 41 47
Ergoterapeutforeningen 40 33
BUPL 40 44
Frie Grundskolers Lærerforening 38 39
Kost- og Ernæringsforbundet 35 35
Danske Fysioterapeuter 34 46
Dansk Sygeplejeråd 32 31
Erhvervsskoleledere i Danmark 28 33
Lederforeningen TDC 27 30
29

Foreningen af Kommunale Chefer 27 18
Lederforum 27 36
Danmarks Lærerfo rening 27 31
Finansforbundet 25 25
Efterskolernes Lærerforening 21 21
Danske Bioanalytikere 21 19
TAT 23 26
Man ser dog, at i organisationer, hvor der er tendens til at vurdere uformelle netværk højt som kilde
til trivsel, har man den samme opfattelse i forhold til ledernetværksgrupper. Det gælder dog ikke for
de kommunale chefer og ledere i Lederforum.
De, som slet ikke eller kun mindre godt trives i deres lederjob, udgør kun 6 pct. af det samlede antal
FTF-ledere. Den generelle trivsel er således meget stor. Men lederpejling viser, at de uformelle netværk,
men især netværksgrupperne betyder mere for ledere med trivselsproblemer end for ledere
uden. Med grupper og netværk synes lederne således at have et sted at gå hen og lette deres hjerte.
Netværk kan være med til at kompensere for dårlige ledelsesvilkår, men er næppe den eneste udvej
og strategi for lederne.
TAT
Som det fremgår ligger TAT’s ledere i den nedre halvdel for så vidt angår vigtighed af netværk –
især der uformelle netværk.
30

7. De ufrivilligt netværksløse
Sjældent er manglen på uformelt netværk frivillig. Det hører da også til undtagelserne,
at lederne er helt isolerede. Der er flere kvinder, lavt placerede og nye ledere, hvis
eksterne netværk er tyndt eller ikke-eksisterende. Analyserne tyder på, at der er en
sammenhæng mellem manglende eksterne netværk og vantrivsel i lederjobbet.
Kun 4 pct. har ikke noget ledernetværk internt inden for de formelle systemer. Det er således meget
få, som kan siges at være isoleret fra ligesindede i deres lederrolle i egen organisation. Flere – nemlig
14 pct. - af FTF-lederne har ikke noget uformelt ledernetværk eksternt. Dette udsnit af FTF-ere –
i alt 540 respondenter - skal vi se nærmere på dette afsnit.
Kvinderne, de nederst placerede og de nye i lederjobbet har klart færre kontakter. Figuren illustrerer,
at ledernetværk bygges op over tid, og at de øverste lederes eksponering over for omverdenen
tilsyneladende giver dem ekstra fordele.
Figur 21: FTF-leder (pct.), som ikke har kontakter uden for det formelle linier, fordelt på
køn, ledelsesniveau og leder anciennitet
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 5 10 15 20 25
Lederne inden for sundhedsområdet har færre uformelle kontakter end ledere i de andre organisationer,
som indgår i denne Lederpejling. Det kan skyldes, at de ofte arbejder på store arbejdspladser
med mange potentielle interne netværksrelationer, som kan dække deres behov.
Respondenternes begrundelser for ikke at deltage i netværk fremgår af tabel 22:
31

Tabel 22: Min begrundelse for ikke at have jævnlig kontakt med ledere uden for de formelle
kontaktlinier i mit lederjob, pct. af ledere uden uformelle netværk
Jeg mangler viden om, hvordan jeg får opbygget et netværk til andre ledere 33
Jeg får dækket mit behov for støtte og læring i min formelle ledergruppe 29
Andre begrundelser 19
Jeg for dækket behovet andre steder 12
Jeg har ikke behovet 8
TAT – der er kun 3 personer, der ikke har jævnlig kontakt med ledere uden for de formelle kontaktlinier.
Det er således ikke muligt at sammenholde med FTF-ledernes samlede besvarelse.
Mange synes, at de kan finde andre metoder i deres ledelsesarbejde. Især mændene giver udtryk
herfor. Går man nærmere ind i dette, må det dog konstateres, at denne forklaring i vidt omfang er en
”dårlig undskyldning”. To tredjedel af de, som ikke har et ledernetværk uden for de formelle linier,
kunne nemlig godt tænke sig at deltage i et. Især kvinderne samt de nye ledere er interesserede.
Tabel 22 tyder også på, at der kan være brug for at udvide lederens kompetence i at bygge og dyrke
netværk. Her melder en overvægt af kvinder, nye ledere samt ledere på de laveste niveauer især ind,
jf. figur 23. Det tyder på, at netværkskompetencer er noget, som kan læres, og at der en stor motivation
for det.
Figur 23: Andel af FTF-ledere uden uformelt netværk, som mangler viden, om hvordan man
får opbygget netværk til andre ledere, fordelt på køn, ledelsesniveau og lederanciennitet, pct.
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 10 20 30 40 50 60
Medlemmer af foreningerne inden for sundhedsområdet samt Finansforbundet finder især, at de har
behov for at lære at bruge netværk bedre.
32

De kvalitative svar indikerer, at det især kniber med tiden en i travl dagligdag. Det er en væsentlig
begrundelse for ikke at dyrke de uformelle netværk. Flere af lederne er dog også inde på, at de har
svært ved at finde reelt ligesindede – folk på samme niveau, med samme typer af opgaver o.l.
Har det konsekvenser for trivslen at holde sig uden for netværk? Ja, det tyder meget på. De ledere,
som angiver at trives mindre godt i deres job, har også færre kontakter, således som det illustreres
nedenfor. Figur 24 tyder dog også på, at et meget stort antal uformelle kontakter, som skal passes og
plejes, kan have en kontraproduktiv effekt for nogle ledere.
Figur 24: Hvor mange har du jævnligt kontakt med uden for de formelle kontaktlinier i dit
job? Og Hvordan trives du i dit lederjob?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ingen
kontakter
1 til 2 3 til 5 6 til 10 11 til 15 Flere end 15
Mindre godt eller dårligt
Godt
særdeles godt
33

8. VL for FTF
At deltage i ledernetværksgrupper er udbredt, især blandt FTF-mændene samt de
øverstplacerede. 2-4 netværk synes at være optimale, og hvad man kan overkomme at
passe. De, som har nået længst karrieremæssigt har flest netværk. Ledere inden for
sundhedsområdet deltager i færre netværksgrupper end ledere fra lærernes organisationer.
Der er med mellemrum en opmærksom i pressen om ledere, som deltager i forskellige netværk,
klubber og foreninger, både mere og mindre prestigefyldte af slagsen. VL-grupperne – grupper under
Dansk Selskab for VirksomhedsLedelse - danner ofte model. Disse netværk fremhæves som
fora for at øve en indflydelse. Men medlemmerne selv finder, at deltagelsen også i høj grad styrker
deres lederkompetencer. Det er næppe tvivl om, at ønsket om at deltage i netværksgrupper breder
sig. Men også i FTF-kredse? Det undersøges i dette afsnit.
Af alle FTF-lederne i denne undersøgelse deltager 71 pct. i et eller flere ledernetværk. Grupperne er
således ret udbredte i FTF-kredse, og måske mere end man umiddelbart skulle tro.
Tabel 25: Hvor mange netværksgrupper for ledere er du med i? pct.
TAT
Ingen 29 30
1 32 33
2 25 12
3 10 21
4 2 3
5 1 0
Flere end 5 1 0
Mange synes, at ingen eller kun et netværk simpelthen er for lidt. I omegnen af 2-5 er passende.
Men der er klart en overgrænse for, hvor mange netværk, som man kan overkomme at håndtere.
Flere end fem kan være for mange, jf. figur 26.
TAT
Tilsyneladende er TAT’s ledere involveret i lidt flere netværk end FTF’erne generelt, idet der væsentlig
flere, der er med i 3 netværk og noget færre er med i 2 netværk. Samtidig er det dog også
tankevækkende, at hele 30% ikke er med i netværk.
34

Figur 26: Er det et passende antal? Fordelt på antallet af netværk, pct.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0 1 2 3 4 5 5+
for mange
Passende
Figur 27 illustrerer, at netværksgrupper er mest udbredt blandt mænd. De øverste lederniveauer
samt folk med en høj anciennitet deltager også i højere grad i disse netværk. Det er øjensynligt især
ledelsesniveauet, som har betydning for antallet af grupper, som FTF’erne deltager i.
Figur 27: Andel af FTF-ledere (pct.), som deltager i 2 eller flere netværksgrupper, fordelt på
køn, ledelsesniveau og anciennitet i lederjobbet
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
For få
0 10 20 30 40 50 60
35

Medlemmer af organisationer under Sundhedskartellet, Dansk Socialrådgiverforening og Finansforbundet
er i mindre grad med i sådanne ledernetværksgrupper. De meget netværksaktive finder vi
først og fremmest i de forskellige lærerorganisationer.
Tabel 28: Hvor mange netværksgrupper for ledere er du med i? Fordelt på organisation
Med i 0-1 netværk Med i 2 eller flere netværk
Erhvervsskoleledere i Danmark 38 62
Foreningen af Kommunale Chefer 39 61
BUPL 50 50
Danmarks Lærerfo rening 55 45
Frie Grundskolers Lærerforening 59 41
Dansk Socialrådgiverforening 67 33
Kost- og Ernæringsforbundet 68 32
Dansk Sygeplejeråd 69 31
Lederforeningen TDC 69 31
Danske Fysioterapeuter 69 31
Finansforbundet 70 30
Danske Bioanalytikere 72 28
Lederforum 73 27
Ergoterapeutforeningen 76 24
TAT 63 36
At der er stor opbakning til disse ledernetværksgrupper illustreres af, at arbejdspladserne i ganske
høj grad betaler for det. Kun 18 pct. af FTF-lederen, som deltager i disse grupper, må selv afholde
nogle udgifter i det ledernetværk, som de opfatter som bedst fungerende.
For lidt eller for meget er lige dårligt. Lang hovedparten (65 pct.) af lederne i disse grupper finder,
at et møde 1-3 gange i kvartalet er passende. Der er ingen synderlige forskelle i forhold til køn, ledelsesniveau
og anciennitet i lederjobbet.
TAT’s tal skiller sig ikke væsentlig ud fra gennemsnittet
36

9. Den favnende dagsorden
Ledernetværksgrupper er ikke ophøjede over den almindelige dagens dont. Her drøftes
nogle af de samme emner som i de uformelle netværk og i de daglige netværk inden
for de almindelige kommandolinier. Lederne ønsker mere fokus på det strategiske,
dog uden at nogle af de andre emner helt går tabt. De vil også gerne bruge netværket
til at se længere frem og ikke fortabe sig alene i de helt nære og daglige problemer.
Ledernetværksgrupperne har potentialer i forhold til konfliktløsning, krisebearbejdning
og løsning af bundne opgaver.
I dette afsnit ses der mere på det indholdsmæssige i arbejdet i netværksgrupperne. I behandlingen
nedenfor indgår kun de FTF-ledere, som deltager i sådanne grupper.
Ledernetværksgrupper bruges i høj grad til at drøfte lederrollen og det personlige lederskab. Denne
vægtning finder lederne øjensynlig god og formålstjenlig. Men der går også megen tid med faglig
ledelse og personaleledelse. Det er FTF-lederne antydningsvist mindre begejstrede for – i hvert fald
vil de helst drosle dette lidt ned. Lederne så derimod gerne en større opmærksomhed omkring strategisk
ledelse. De finder også, at det psykiske arbejdsmiljø kunne komme mere på dagsordenen.
Tabel 29: Hvilke områder arbejder du i dag med i dit ledernetværk? Hvilke områder vil du
gerne arbejde mere med? pct. af antal ledere
Arbejdes med i Vil gerne arbe j-
øjeblikket de mere med
Personaleledelse 42 33
Lederrollen og det personlige lederskab 40 45
Faglig ledelse 29 21
Faglig sparring 27 28
Strategisk ledelse 25 32
Administrativ ledelse 22 9
Eget psykiske arbejdsmiljø 16 24
TAT
Personaleledelse 38 26
Lederrollen og det personlige lederskab 20 35
Faglig ledelse 32 26
Faglig sparring 44 50
Strategisk ledelse 23 32
Administrativ ledelse 41 20
Eget psykiske arbejdsmiljø 3 15
TAT
TATS’s tal adskiller sig på flere punkter fra de generelle. Der arbejdes væsentlig mindre med lederrollen
og med eget psykisk arbejdsmiljø og langt mere med faglig sparring og administrativ ledelse.
Det er imidlertid ikke fordi lederne ønsker det sådant, idet man gerne vil arbejde mere med bl.a.
lederrollen og eget psykisk arbejdsmiljø og mindre med især administrativ ledelse. Markant er det
også, at TAT lederne læger meget vægt på faglig sparring.
37

Der drøftes også andre emner i øjeblikket. Eksempelvist nævner respondenterne i de kvalitative
svar:
• Markedsføring og informationsarbejde
• Afstemning af holdninger
• Aktuelle problemer og udfordringer
• Styring, optimering og besparelser
• Kvalitetsnormer og -udvikling
• Organisationsudvikling
• Ny lovgivning.
Forslagene til emner, som fortjener en større opmærksomhed, omfatter især noget mere generelt og
langsigtet:
• Rekruttering og arbejdsmarkedsforhold
• Konkurrencevilkår og omverdensbetingelser
• Fremtidsscenarier for branchen/arbejdsområdet
• Værdier
• Analyseredskaber og –metoder.
Når materialet underdeles, er der nogle få tendenser at spore i ønskerne til mere intensive debatemner
i ledernetværkene. I det små kan vi observere:
• At de mandlige FTF-ledere er lidt mere optaget af at diskutere strategiske forhold end de
kvindelige
• At de øverste chefer gerne ser dagsordenen rykket lidt over i retning af mere strategi, men
også mod lederrollen og det personlige lederskab samt – måske overraskende – den faglige
ledelse
• At det mellemste niveau har lidt mere vægt på det psykiske arbejdsmiljø for lederen.
Ovenfor har vi set på emner for netværksgruppernes arbejde. De er meget brede og dækker langt
hen ad vejen alle ledelsessituationer i det daglige af. Men FTF-lederne er også bedt om på nogle
andre dimensioner at tage stilling til, hvad ledernetværk er bedst egnet til.
38

Figur 30: I hvor høj grad mener du, at netværk er egnet til følgende opgaver? pct. af FTFledere,
der indgår i netværk
TAT
Formel lederuddannelse
Formelle
ledelsesbeslutninger
Ledelse af ledere
Konfliktløsning
Bundne opgaver
Krisebearbejdning
Formel lederuddannelse
Formelle
ledelsesbeslutninger
Ledelse af ledere
Konfliktløsning
Bundne opgaver
Krisebearbejdning
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
I høj grad
I nogen grad
I mindre grad
slet ikke
I høj grad
I nogen grad
I mindre grad
slet ikke
Det ser ud til, at netværkene er en god bagstopper for krisesituationer. Her kan hentes råd og mod til
at takle særligt vanskelige ledelsesopgaver i dagligdagen. Grupperne kan også med fordel sætte sig
for at arbejde med en bunden opgave. Derimod hører formel lederuddannelse og egentlige ledelsesbeslutninger
i mindre grad hjemme her.
Der er nuancer i holdningerne for de to køn. Kvinderne er markant mere indstillede på at arbejde
med krisebearbejdning og konfliktløsning i netværkene end mændene, og de synes også, at netværk
egner sig godt til de bundne opgaver. Mændene melder i det hele taget mere pas på denne liste.
39

TAT
Jf. ovennævnte bemærkning om holdningerne hos de 2 køn er det måske ikke så mærkeligt, at
TAT’s ledere (hvor 67% er mænd) i langt mindre grad ønsker at bruge netværket til krisebearbejdning.
Også vedrørende formel lederuddannelse og formelle ledelsesbeslutninger føler TAT’s ledere,
at netværket i mindre grad er egnet.
40

10. Improvisation og nærvær
Arbejdsformen i netværk bærer i høj grad præg af at være fleksibel, uformel og åben.
Det behøver ikke være så formelt. Det kan man blandt andet praktisere, fordi deltagerne
lærer hinanden godt at kende i netværkene. De fleste netværk kører over et tidsrum
på omkring tre år. Jo mere velfunderet som leder (niveau og anciennitet), desto
længere kan man have glæde af et netværk.
FTF-lederne er bedt om at rangordne de tre vigtigste forhold, som er af betydning for et velfungerende
netværk. Tabellen viser, at det er meget vigtigt med en fleksibilitet i forhold til at kunne tage
aktuelle emner op. Svarene fra lederne tyder også på, at de arbejder på at opbygge og fastholde en
samarbejdskultur baseret på værdier og generelle spilleregler. Arbejdsformerne i netværk behøver
ikke være særligt udpenslede, synes FTF-lederne.
Tabel 31: Hvilke tre forhold er vigtigst for et velfungerende netværk? pct. af antal markeringer
og point
pct. som har
markeret
pct. af point
TAT
pct. som
har markeret
pct. af point
Man arbejder med det, der kommer op her og
nu
55 21 67 26
Der er aftalte spilleregler i gruppen 43 16 46 17
Der arbejdes med et værdisæt i gruppen 33 12 42 19
Der er en eller flere ildsjæle i gruppen 30 7 33 20
Fast mødeplan 27 9 29 16
Man definerer præcist, hvad der skal opnås i
netværket
26 9 17 7
Man bruger konsulenter til oplæg og inspiration 15 4 13 6
Der skrives referat 13 3 8 5
Man evaluerer altid møderne 12 3 13 8
Fast dagsorden 11 4 4 3
Man skiftes til at lede møderne 11 3 8 6
Man skiftes til at lave dagsorden 10 3 8 3
Man bruger konsulenter til processen i gruppen 9 3 0 0
Netværket lukkes, når man har nået hvad man
vil
5 1 8 6
Man arbejder efter bestemte metoder 4 1 4 2
Man definerer på forhånd, hvor læ nge netværket
skal fungere
2 1 0 0
TAT
TAT’s tal adskiller sig ikke væsentligt fra de generelle tal. Dog ser det ud til at både arbejde ud fra
aftalte spilleregler – værdisæt – og ad hoc-opgaver/-problemer, er vigtigere for TAT’erne.
Ildsjælene driver på processerne. Det kan muligvis erstatte meget af det formelle, og det kan også
være en faktor, som nedsætter behovet for proceskonsulenter.
41

Netværk, som frekventeres af topledere, er kendetegnet ved i højere grad at tage udgangspunkt i
situationen, hvor ledere fra det mellemste og nederste niveau tilsyneladende ønsker lidt mere struktur
og målretning.
Kvinderne karakteriserer velfungerende netværk på nøjagtig samme måde som deres mandlige kolleger.
Har et netværk sin afmålte tid? Løser sin opgave og udlever sig selv? Sådan synes FTF-lederne ikke
at mene. Som det ses af figuren, svarer omkring 40 pct. af lederne, at et netværk gennemsnitligt
eksisterer mere end 5 år. Der er ganske få netværk, som har en kort lunte på under 1 år. Lederne
finder åbenbart, at stabiliteten, hvor man lærer hinanden godt at kende, er en stor fordel.
TAT
Levetiden for netværk for TAT’s ledere er endnu højere. Hele 61% af netværkene har eksisteret
mere end 5 år. På den anden side er det også bemærkelsesværdigt, at 22% lige er startet – ikke
mindst når 70% af lederne har over 8 års anciennitet.
Figur 32: Andel af ledere (pct.), som deltager i netværksgrupper med en gennemsnitlig levetid
på mere end 5 år, fordelt på køn, ledelsesniveau og anciennitet som leder
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Man ser, at der ikke er nogen forskel på mænd og kvinder, når det gælder om tålmodighed med netværkenes
funktionstid. De øverste niveauer deltager i netværk med længere levetid. Derimod illustrerer
figuren, at de yngre ledere oplever netværk af kortere varighed – hvilket kan have sammenhæng
med, at de simpelthen er nyere på deres poster.
Ledere fra Bioanalytikerne, Kost og Ernæring, BUPL, Danmarks Lærerforening samt de kommunale
chefer går ind for en langsom rotationstid og lang levetid for netværk. Tålmodigheden og vedholdenheden
er tilsyneladende mindre i de andre foreninger. Især synes Dansk Sygeplejeråd at sætte
gang i netværk, som er velafgrænsede i tid.
42

11. Læring i højt gear
Netværk bidrager til læring, men de interne får højere karakterer end de eksterne.
FTF-lederne har især fokus på, at de med netværk få ideer, viden og sparring, som
gør dem bedre til at løse deres ledelsesopgaver, og at de gennem netværk gennemgår
forskellige former for personlig udvikling og læring. At opnå magt, indflydelse og andre
personlige fordele står mere i baggrunden.
Lederne i denne lederpejling skal angive, hvor de især lærer nyt i lederjobbet. Figur 33 angiver betydningen
af de forskellige kilder til lederlæring.
Figur 33: Jeg lærer nyt i forhold til at udføre mit lederjob gennem? pct. af antal ledere
Virtuelle net
Coaching
Eksterne kolleger
Konferencer
Interne kolleger
Chef
Medarbejdere
Efteruddannelse
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
I høj grad
I nogen grad
I mindre grad
Slet ikke
43

TAT
Virtuelle net
Coaching
Eksterne kolleger
Konferencer
Interne kolleger
Chef
Medarbejdere
Efteruddannelse
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
I høj grad
I nogen grad
I mindre grad
Slet ikke
FTF’erne tolker i høj grad læring, som noget der sker på efter- og videreuddannelse. Det er også
primært det interne netværk som chef, medarbejdere og kolleger, som har et læringselement. Det
kan være overraskende, at for eksempel eksterne kolleger ikke benyttes til at lære nyt i særlig udstrakt
grad. Dette spørgsmål uddybes i afsnit 13.
TAT
TAT’s tal afviger ikke væsentlig fra det generelle billede
Lederne har med deres egne ord beskrevet, hvad de har opnået gennem deres ledernetværk. Disse
besvarelser er analyseret og lagt ind i nogle hovedgrupper. Nedenfor gengives med citater nogle af
de mere end 1000 svar på dette spørgsmål :
Viden:
• Indsigt i udfordringernes mangfoldighed og lighed
• Kendskab til andre ledere og deres arbejdsmetoder
• Vidensdeling om faglige problemer
• Som ny leder kan man suge erfaringer til sig
• Indsigt i andre fagområder
• Ajourføring med hvad der sker på området
Fornyelse:
• Nye ideer og inspiration
• Konstruktiv kritik på egne ideer
• Nye måder at se på tingene på
44

• Fortrolig snak, før man sætter gang i noget
• Faglig sparring og feedback
• Minimere usikkerhed om beslutninger
Konkrete forbedringer i egen organisation:
• Vi har lavet fælles kvalitetsstandarder til godkendelse politisk
• Sparring om en konkret fyringssag
• Inspiration til omlægninger på arbejdspladsen
• Takling af problemer, før de bliver alt for store
• Skabelse af mere troværdighed i egen ledelse
Personlig udvikling og støtte:
• Har opnået større selvtillid
• Følelsen af ikke at stå alene
• Moralsk støtte
• Mod
• Mere gejst
• Respons på lederstil
• Lejlighed til at reflektere
Indflydelse:
• Kendskab til andre, som man kan trække på senere hen
• Debriefing
• Netværk der rækker ud over det faglige
• Står sammen og danner en fælles platform
• Større gennemslagkraft, fordi argumentationen er blevet afprøvet i gruppen
• Bedre politisk forståelse og navigationsevne
Karriere:
• Lønstrategi
• Bedre kendskab til andre jobmuligheder
• Støtte til konkret jobskifte
Privat:
• Venskaber
• Glæde
• Afveksling fra den daglige trummerum.
Langt hovedparten af det rapporterede udbytte handler om den personlige og faglige sparring. Det
lovprises i meget høje toner i forskellige formuleringer. I mindre grad giver lederne dog eksempler
på helt konkret hjælp til opgaveløsning. Det er sandsynligt, at lederne tænker på specifikke problemer,
når de nævner netværkets sprudlen med ideer, inspiration, feedback m.v.
Man må derimod konstatere, at relativt få ledere nævner netværket som en mulighed for at styrke
indflydelse og karriere. Det er ikke muligt ud fra Lederpejling at vurdere, om det skyldes, at FTF-
45

lederne holder sig lidt tilbage og ikke ønsker at fremtræde som magtbegærlige eller som stræbere.
Det er dog højst sandsynligt – givet de svar, som er rapporteret i det foregående - at FTF-ledernes
netværk netop har den særlige profil, at de fokuserer på det faglige, den personlige udvikling og de
konkrete nytteværdier og læring i forhold til arbejdspladsen og jobbet.
Mange priser samværet med ligesindede og ligestillede i samme åndedrag som trygheden og samhørigheden.
I mindre grad nævner de udfordringen ved at møde folk, der kommer med helt andre
forudsætninger og vinkler på ledelse. Lederne synes at lære meget, men det er næppe altid en grænseoverskridende
viden, som de henter ind.
46

12. Vi gør det for arbejdspladsen - og os selv
Deltagelse i ledernetværksgrupper sker oftest helt frivilligt. Nogle grupper er ”arvegods”
- men det er ikke nødvendigvis et dårligt udgangspunkt. Ledere på øverste plan
har mere selvbestemmelse end øvrige. Men bastante krav fra arbejdsgiveren hænger
dårligt sammen med ledernes trivsel.
Den store bestemmelsesgrad kan dog tolkes som, at netværksarbejde i ringe grad er
koordineret med arbejdspladsens samlede strategi for lederudvikling.
FTF’erne er forholdsvist fokuserede på at holde netværksarbejdet inden for arbejdstiden.
Det hænger sammen med, at der også er en stor vægt på at drøfte forhold, som
har tæt relation til jobbet.
Deltagelse i ledernetværksgrupper er stort set frivilligt, og der er næsten ingen pres fra arbejdsgiveren.
Der er heller ikke noget kollegapres af betydning. Det fremgår af tabel 34 nedenfor, som viser,
at 76 pct. deltager på helt eget initiativ. Tabellen omfatter kun de, som har en ledernetværksgruppe.
Tabel 34: Hvad er den vigtigste begrundelse for din aktuelle deltagelse i netværk? pct. af respondenterne
TAT
Eget ønske (frivilligt) 76 80
Krav fra arbejdsgiver 14 16
På opfordring fra kolleger 5 0
Andet 6 4
Dette undersøgelsesresultat signalerer, at netværk ikke i særlig høj grad indgår som et eksplicit led i
udvikling af ledere og lederkompetencer. Det bekræftes af tidligere Lederpejlinger, som også kom
frem til, at FTF-arbejdspladserne ser formel træning og strukturerede indsatser som særligt vigtige
elementer i lederudviklingen og ikke noget så luftigt som netværk.
TAT
Tilkendegivelserne fra TAT ledere følger det generelle billede om end en anelse mere markant for
så vidt angår frivillighed (80%) og krav fra arbejdsgiver (16%).
Oplevelse af trivsel i jobbet hænger sammen med selvbestemmelse, således som det fremgår af figur
35. Man kan dog ikke ud fra dette vurdere, om et tvunget netværk alene er årsag til vantrivsel,
eller om problemer på arbejdspladser får ledernes chefer til at foreslå netværk. Man kan heller ikke
entydigt konkludere, om ledere, der ikke trives trækker sig tilbage fra netværk og fravælger kontakten
med andre.
47

Figur 35 viser også, at de øverste ledere har mere selvbestemmelse end de øvrige. Ellers er forskellene
marginale, når man ser på lederanciennitet og køn.
Figur 35. Andel af FTF-ledere (pct.) med frivillig deltagelse i ledernetværk, fordelt på trivsel i
lederjobbet, køn, ledelsesniveau og lederanciennitet
Trives slet ikke
Trives særdeles godt
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Medlemmerne af lærerorganisationer er i endnu højere grad end de øvrige FTF-ledere med i ledernetværksgrupper
på helt frivillig basis. Det hænger antagelig sammen med, at mange af kun har en
bestyrelse at referere til, og at de fungerer i relativt små organisationer.
Den høje grad af selvbestemmelse illustreres også af oplysninger om placeringen af initiativ til de
netværk, som lederne synes, de har mest gavn af.
Tabel 36: Hvem tog initiativ til den ledernetværksgruppe, som du har mest glæde af, pct. af
antal FTF-ledere
TAT
Lederen selv 16 22
En anden deltager i netværksgruppen 24 17
Det startede i forbindelse med et kursus 29 22
Min faglige organisation 5 9
Andet 26 30
48

De mange, som nævner ”andet”, fremhæver især, at ledelsen på deres arbejdsplads har taget initiativet.
De fleste af dem påpeger, at deltagelsen i netværk sker i fuld enighed og forståelse med chefen.
Endelig er der traditioner i nogle organisationer for deltagelse i netværk, og derfor er netværket en
slags ”arvegods”. Kurser er øjensynlig et godt sted at starte netværk. Det gælder også andre sammenhænge,
hvor mennesker kan være afsæt for et netværk.
TAT
Godt hver 5. TAT leder har selv taget initiativ til etablering af den vigtigste netværksgruppe, hvilket
er mere end gennemsnittet. Næsten 10% angiver at den faglige organisation har taget initiativ, hvilket
er næsten dobbelt så meget som gennemsnittet. Over gennemsnittet er også de, som har svaret
andet. Under denne gruppe hører i øvrigt også de netværk, hvor ledelsen har taget initiativet.
Lederne beskriver forskellige andre omstændigheder, som stimulerer velfungerende netværk. Tabel
37 viser klart betydningen af det personlige initiativ og den holdning, som lederen møder med. Men
den bagvedliggende tryghed og opbakning i organisationens kultur stimulerer også til en netværksdeltagelse.
Tabel 37: Hvad stimulerer din netværksdeltagelse? pct. af antal FTF-ledere
TAT
Min egen indstilling 55 59
Kulturen i min organisation 36 28
Kollegers indstilling 19 18
Chefens indstilling 8 12
Min faglige organisation 3 6
Andet 3 3
Lokale husaftaler 2 0
TAT
For TAT’s ledere er egen indstilling den væsentligste stimulans for netværksdeltagelse og med 59%
også betyder det også mere end hos FTF’erne generelt. Et andet tal, der også overskygger de generelle
tal er chefens indstilling. Der er altså større opbakning til netværksdeltagelse hos TAT-lederne.
Hvor tæt kommer lederne på andre i netværket? Og kommer man tættere på personer i netværket
end i de formelle relationer i lederjobbet? Tabel 38-39 viser, at hovedparten af FTF-lederne finder,
at der opbygges ganske tætte relationer.
Tabel 38: Hvor tæt kommer du på de andre som personer i ledernetværket? pct.
TAT
Meget tæt 18 13
Tæt 55 39
Mindre tæt 25 43
Vi kommer ikke tæt på hinanden 3 4
TAT
TAT’s ledere skiller sig noget ud fra undersøgelse på dette punkt, idet de er langt mere tilbageholdende
i forhold til øvrige personer end generelt. Den største gruppe – 43% angiver, at de kommer
”mindre tæt” på hinanden, 39% siger ”tæt på” ” og kun 13% siger ”meget tæt på”.
49

Tabel 39: Kommer du tættere på de andre som personer i ledernetværket end i de formelle
relationer du har i dit lederjob?
TAT
Ja 58 61
Nej 31 26
Ved ikke 12 13
Et velfungerende netværk kan være så stærkt, at man kommer tættere på hinanden end med andre
personer i det formelle hierarki i lederjobbet. Det mener hele 58 pct. af respondenterne.
18 pct. af FTF-lederne synes, at de kommer meget tæt på hinanden i ledernetværksgruppen. 28 pct.
finder, at det ikke er noget at snakke om. De resterende 55 pct. synes, at forholdene er ”tætte”.
TAT
På trods af at TAT’ledere langt fra er så tæt på de andre personer i netværket, kommer man alligevel
tættere på end i forhold til de relationer, som skabes i lederjobbet. Det kunne eventuelt tolkes på
den måde, at TAT’s ledere har et ensomt job og ikke skaber tætte relationer i hverdagen.
Figur 40 illustrerer, at der synes at være en sammenhæng mellem høj trivsel og netværkenes tæthed.
Det er dog ikke muligt at sige, om manglende trivsel direkte skyldes fraværet af tætte netværk.
Figur 40: Andel af FTF-lederne (pct.), som er ”meget tæt” på andre deltagere i det netværk,
der fungerer bedst. Fordelt på trivsel, køn, lederniveau og leder anciennitet
Trives mindre godt
Trives særdeles godt
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 5 10 15 20 25
50

De øverste ledere har tættere netværk end de øvrige lag i en organisation. I takt med større lederanciennitet
opbygges ligeledes tættere relationer. Når man statistisk neutraliserer for lederniveau, finder
man større lighed i trivslen. Det tyder på, at hvis lederne var højere placeret, ville de også – statistisk
set – få en trivsels- og en tæthedsgevinst.
Netværk, som er kommet i stand på initiativ af arbejdsgiveren, er ikke så tætte som de, hvor lederne
selv har gjort arbejdet.
73 pct. af alle de netværk, som lederne betegner som velfungerende, er startet uden bistand fra konsulenter.
Hvis der anvendes konsulenter, er det mest almindeligt med ekstern assistance, således
som 17 pct. nævner. Ledernetværk på højt niveau bruger oftere eksterne konsulenter end ledernetværk
på lavere niveau.
Lederpejling tyder ikke på særligt ”nepotistiske” tilbøjeligheder blandt FTF-lederne. Anvendelsen
af netværkene mellem møderne sker fortrinsvist ”nogen gange”. Der er få, som finder det nødvendigt
at bruge netværket ofte. Der er små tendenser til, at mænd, overordnede samt ledere, der trives
godt, er mere tilbøjelige til at kontakte deres netværk ofte, jf. figur 41.
Figur 41: Andel af FTF-lederne (pct.), som ”ofte” kontakter deres netværk mellem møderne,
fordelt på trivsel, køn, lederniveau og lederanciennitet
Trives mindre godt
Trives særdeles godt
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
51

Det må antages, at et ledernetværk er andet og mere end jobrelateret, og at det er legitimt at trække
på det til helt personlige formål. Rigtigt anvendt kan netværk begunstige den personlige udvikling,
karrieren m.v. Denne antagelse kan understøttes af, at mange ledere bruger fritid eller kombineret
arbejdstid og fritid på deres netværksaktiviteter. 45 pct. af lederne i denne undersøgelse bruger kun
arbejdstid. 50 pct. lader netværksarbejdet foregå både i arbejdstid og fritid. 6 pct. bruger kun fritid
på det.
Figur 42 viser, at det især er kvinderne, som søger at – og lykkes lidt bedre med – at holde netværksaktiviteterne
i arbejdstiden. Mændene og de, som er på det øverste niveau breder det mere ud i
fritiden. Forskning og undersøgelser i ligestilling peger massivt på, at kvinders ”immunitet” over
for at investere fritid i netværksarbejde på en uheldig måde er med til at forsinke deres karrierer.
Men situationen inden for FTF begunstiges måske af, at der er overvægt af kvindefag, hvor kvinderne
kan være med til at sætte deres egen dagsorden for netværksarbejde.
Figur 42: Andel af FTF-lederne (pct.), som alene bruger arbejdstiden til at deltage i ledernetværk
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 10 20 30 40 50 60
52

13. Lederne binder sammen – bygger ikke bro
FTF-lederne er meget netværksaktive. Men de bedste netværk er de, som sammensættes
af folk inden for samme organisation eller med mennesker med de samme forudsætninger.
Og med forholdsvist få mennesker. FTF-ledernes netværksorientering er
med andre ord mere sammenbindende end brobyggende. Mænd er mere til ”løse forbindelser”
end kvinderne. De øverste ledere er ligeledes mere udadvendte og brobyggende
end de på de lavere ledelsesniveauer. Der er tendenser til, at ledernetværkene
går hen og bliver ”old-boys-clubs”.
Netværk kan beskrives som en opbygning af ”social kapital”. I den tankegang akkumuleres gode og
frugtbare relationer i en personlig reservefond, som kan aktiveres, når der er brug for det. De, som
beskæftiger sig med begrebet, skelner mellem to forskellige former for social kapital – den sammenbindende
og den brobyggende. Begge former kan være vigtige, men i forskellige situationer og
under forskellige forudsætninger.
Sammenbindende netværk opstår mellem aktører i identiske arbejdsfelter – for eksempel andre lærere
på naboskolerne. Eller de indgås med andre i samme branche eller på samme ledelsesniveau. Her
mødes folk, som ligner hinanden, og som har nogenlunde de samme værdier og perspektiver i deres
arbejdsliv. Disse netværk kan også opstå i forbindelse med aktiviteter i de faglige organisationer.
Netværkene kan også være kammeratgrupper, som man har med sig fra uddannelsen. Sammenbindende
netværk er gavnlige til at fastholde og udvikle inden for de eksisterende rammer og traditioner.
Her kan man få og give inputs, som glimrer ved stor saglighed, indsigt, tryghed og målrettethed.
Lige børn leger bedst, kunne man kalde dette princip.
De brobyggende netværk går typisk på tværs af brancher, livssfærer, ledelsesniveauer, køn, alder
eller andre kriterier. Det er kontakter, som bygges op gennem for eksempel organisationer, man
deltager i sin fritid, eller erfagrupper, som med vilje er sammensat på tværs af gængse grænser. Sådanne
netværk er måske anledning til, at man får utraditionelle ideer, eller at man får mod på at
fortsætte sin (leder-)karriere på nye boldbaner. Brobyggende netværk har stor betydning for innovation
og for brud med normerne. De er mere udfordrende, men også mindre forudsigelige. De er mere
risikobetonede og utrygge. Det er netop i kraft af gruppemedlemmernes forskellighed, at den
positive bærebølge – og læringen – opstår.
I denne lederpejling er der muligheder for at få nogle fingerpeg om, hvorvidt FTF-lederne er mest
sammenbindende eller brobyggende i deres netværksadfærd.
FTF-lederne er spurgt ind til sammensætningen af den ledernetværksgruppe, som de synes fungerer
bedst.
53

Tabel 43: Hvordan er ledernetværket sammensat? Fordelt på mænd og kvinder
TAT
I alt I alt
Ledere fra egen organisation 66 35
Ledere fra forskellige organisationer 32 65
Lokale ledere fra samme arbejdsområde placeret på samme
ledelsesmæssige niveau
Lokale ledere fra samme arbejdsområde, placeret på forskellige
niveauer
Ledere med forskellige arbejdsområder og fag, men placeret
på samme ledelsesmæssige niveau
Ledere med forskellige arbejdsområder og fag, placeret på
forskellige ledelsesmæssige niveauer
46 26
14 22
19 35
18 17
Tabel 43 viser, at lederne i høj grad ”holder sig til deres egne”. Det er primært ledere fra egen organisation,
som deltager i de netværk, som lederne har mest glæde af. Sammensætningen af de foretrukne
ledernetværk binder ligesindede yderligere sammen, og de bygger sjældnere bro mellem
organisationer, niveauer og fag. Det understøttes også af de kvalitative svar om særligt vigtige resultater
og læring i afsnit 11, hvor der hyppigst var reference til det nyttige i at vende problemer
med kolleger, der i forvejen kender spørgsmålene fra egen krop.
TAT
TAT’s ledere afviger en del fra FTF’erne generelt. Hos TAT er kun 1/3 af ledernetværket sammensat
af ledere fra egen organisation, hvor det hos FTF er 2/3. TAT’s ledere holder sig heller ikke i
samme omfang til ” deres egne”, men indgår gerne i netværk med ledere på andre niveauer eller
med andre opgaver. Det kunne f.eks. skyldes, at der er mange ”solister”, der reelt ikke har kolleger
internt.
Hvem bidrager mest til sammenbinding eller brobygning? Figur 44 giver et portræt af sammenbinderne.
De er deltagere i netværksgrupper inden for samme organisation. Og de indgår i netværk
med andre ledere, som er placere i samme arbejdsområde og/eller på samme ledelsesmæssige niveau.
54

Figur 44: Portræt af ”sammenbinderne”. Ledere som er i netværk med andre ledere fra
samme organisation, og i netværk med ledere fra samme niveau, arbejdsområde, pct.
Over 8 år
0 til 8 år
Trives mindre godt
Trives godt
Trives særdeles godt
Nederste ledere
Mellemste ledere
Øverste ledere
Kvinder
Mænd
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Samme organisation
Samme niveau, arbejdsområde m.v.
Figuren illustrerer, at kvinderne er langt mere sammenbindere end mændene er, og det på begge
kriterier.
Måske lidt overraskende er de øverste ledere ikke i højere grad brobyggere i forhold til andre lederniveauer
og fag end lavere placerede ledere. Man bliver heller ikke mere udadvendt med øget ledelsesanciennitet
på disse punkter. Men til gengæld dyrker de øverst placerede i højere grad netværk
uden for deres egen organisation, end de lavere niveauer, og det gør de med lang lederanciennitet
også.
Der er ingen klare og entydige sammenhænge med følelsen af trivsel i lederjobbet og om lederne
primært er brobyggende eller sammenbindende.
De med en stor udadvendthed mod andre organisationer kommer især fra:
• Socialrådgiverforeningen
• Fysioterapeuterne
• Ergoterapeuterne
• Kost og Ernæring
• Erhvervsskolelederne
• De kommunale Chefer
De, som dyrker netværk meget på tværs af ledelsesniveauer og fag er:
• Socialrådgiverne
• Sygeplejerskerne
• Bioanalytikerne
• Fysioterapeuterne
• Ledere fra Finansforbundet
55

• De kommunale Chefer
Der er således i nogen grad et sammenfald.
Box-figuren figur 45 skal illustrere sammenhængen mellem ledernes egen erfaring som leder og
den tilsvarende gennemsnitlige erfaring blandt de, som deltager i et velfungerende netværk. Her er
der også en tendens til at koncentrere netværket om ”ens egne”. De med relativt kort erfaring indgår
fortrinsvist i netværk, hvor de andres gennemsnitlige erfaring også er i den lave ende.
Figuren tyder på, at nogle af de gode netværk udvikler sig til at blive ”old-boys-clubs”. Dette kan
naturligvis være med til at sikre den stabile fortrolighed og mulighed for at åbne sig, som FTFlederne
finder vigtig. Omvendt kan så ensartet sammensatte netværk lukke frugtbar ny inspiration
ude og hindre læring og mobilitet.
Figur 45: Sammenhængen mellem ledernes anciennitet og hovedvægten i ancienniteten i netværksgruppen
Hvor længe har du været leder?
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
Fortrinsvist mellem
0 og 2 års erfaring
Fortrinsvist mellem
2 og 5 års erfaring
Fortrinsvist mellem Fortrinsvist mere
5 og 10 års erfaring end 10 års erfaring
Hvad er deltagernes erfaring som ledere?
Cases weighted by vaegtorg
3.777
3.394
Vi skal se på tætheden i ledernetværksgrupperne. I langt hovedparten (60 pct.) af disse grupper er
der mellem 4 og 7 deltagere. Dette er øjensynlig en god og operationel størrelse.
Men som det ses af figur 46, er kvinders netværk som gennemsnit mindre end mændenes. De øverste
ledere synes også i højere grad at have mod og overskud til at gå ind i de store grupper.
3.684
3.720
3.558
3.556
56

De, som trives, deltager også gennemsnitligt i større grupper end de, som i mindre grad er tilfredse
med deres lederjob. Hvis man er presset, kan der måske være behov for at koncentrere sig om et
mindre netværk, hvor man kan forvente en tættere personlig opbakning.
Figur 46: Andel af FTF-lederne (pct.) som har mere end 7 deltagere i deres ledernetværksgruppe,
fordelt på trivsel, ledelsesniveau og køn
Trives mindre godt
Trives godt
Trives særdeles godt
Nederste
mellemste
Øverste
Kvinde
Mand
0 5 10 15 20 25 30 35 40
De større grupper kan være hensigtsmæssige, hvis man ønsker at skabe større kontaktflader og bygge
bro mellem organisationer. De mindre netværk har måske fordele i form af, at der kan dyrkes en
fortrolighed. Denne undersøgelse tyder, at netværk af forskellig størrelse har berettigelse i forskellige
situationer.
57

14. Smertefulde opbrud og forandring
FTF-lederne holder fast i deres netværk og forlader dem kun undtagelsesvist og ufrivilligt.
De er relativt tryghedssøgende. Især kvinderne er netværksentusiaster, og de er
mest tilbøjelige til at ville udvide deres engagement.
Vi så tidligere, at netværk holder stand i relativt lang tid. Der er tilsyneladende et kraftigt ønske om
at have stabile mødesteder, hvor der kan opbygges varige tillidsforhold.
Lederne forlader derfor også nødigt deres netværk. Kun 19 pct. angiver, at de har forladt et netværk
inden for de seneste 2 år. Der er kun meget marginale forskelle i forhold ledernes køn, lederniveau
og lederanciennitet.
Årsagerne til at forlade netværk er følgende:
Tabel 47: Hvad fik dig til at forlade netværket?, pct. af FTF-ledere, som har forladt et netværk
Jeg skiftede job 25
Opgaven var løst 20
Andet 16
Nogle af deltageren forlod gruppen 12
Vi manglede inspiration 10
Jeg havde ikke længere behovet 8
Jeg havde ikke længere tid til at deltage 7
Konflikter i gruppen 2
Jeg flyttede 1
Ledernes svar tyder på, at brud er ufrivillige og oftest foranlediget af jobskifte. Indre konflikter og
manglende inspiration synes derimod ikke at være en hyppig årsag. Selv om ledere tit klager over
arbejds- og tidspres, synes det ikke at gå ud over prioriteringen af netværk.
Under kategorien andet ses en række årsagsforklaringer. Nogle er på vej på efterløn eller pension.
Lederne har skiftet funktion. I nogle tilfælde anføres ophøret at hænge sammen med, at deltagelsen
var for meget omgærdet med disrespekt fra kolleger og chef. Endelig nævner et par stykker, at der
ikke var fodslag i gruppen om grundlæggende holdninger og formål.
Kvinderne er mere tilbøjelige end mænd til at begrunde med tidnød. Mænd er lidt mere kyniske og
siger, at behovet ikke længere var der. Det samme gør de øverste ledere, som også afbryder netværksdeltagelse,
fordi de fandt opgaven tilendebragt.
TAT
Da kun 3 personer har svaret på ovennævnte, er det ikke muligt at kommentere yderligere.
58

FTF-ledernes netværksgrupper konsoliderer sig, når de først er etableret. Det tyder svarene om rekruttering
på. Kun 26 pct. af deltagerne svarer, at der løbende tages nye medlemmer ind. I 36 pct. af
de velfungerende netværk, som lederne har i tankerne, tages der overhovedet ikke nye medlemmer
ind.
TAT
TAT’ledernes netværk er tilsyneladende en lukket verden. Hele 65% siger, at man sjældent tager
nye medlemmer ind, 22% siger at der er lukket for nye medlemmer og kun 13% er åbne for nye.
Nogle FTF-organisationer synes at være mere åbne over for forandringer af ledernetværksgrupper
end andre, hvilket kan ses af tabellen nedenfor. De mest lukkede netværk findes blandt nogle af
organisationerne i sundhedssektoren.
Tabel 48: Hvor åben er gruppen? Fordelt på organisation, pct.
Løbende indtag Sjældent indtag Ingen indtag
Ergoterapeutforeningen 22 24 54
Danske Bioanalytikere 21 30 49
Lederforeningen TDC 17 38 45
Foreningen af Kommunale Chefer 15 40 45
Dansk Socialrådgiverforening 22 34 44
Finansforbundet 26 31 44
Danske Fysioterapeuter 19 36 44
Dansk Sygeplejeråd 28 30 42
Danmarks Lærerfo rening 24 41 36
Lederforum 30 39 32
BUPL 26 43 32
Kost- og Ernæringsforbundet 29 42 29
Erhvervsskoleledere i Danmark 30 46 24
Frie Grundskolers Lærerforening 33 50 17
Alle 26 38 36
TAT 13 65 22
TAT
TAT’s ledere har placeret sig ”i midten”. Kun 13% siger, at netværksgruppen har løbende indtag,
hvilket er det absolut laveste. Til gengæld siger ”kun” 22%, at der ingen indtag er, hvilket også er
helt i bund. Hele 65% siger sjældent indtag. Det ser således ud til at netværksgupperne for TATledernehører
til de lidt mere eksklusive grupper, hvor det kan være svært at få plads, men hvor der
til gengæld er muligheder, hvis forudsætningerne er til stede.
Engagementet i netværk kan variere over tid. Der kan være ydre forhold, som bestemmer det. I Lederpejling
er lederne spurgt, om de inden for de seneste tre år har oplevet forandringer i deres brug
af netværk. 27 pct. af respondenterne bruger netværk mere. 14 pct. har reduceret deres engagement.
For 59 pct. er situationen uændret.
Lederne forklarer oftest en nedgang med tidspresset. Der er også relationer i netværk, som løber ud
i sandet med tiden, blandt andet på grund af mangel på mødedisciplin. Endelig er nogle ledernetværk
ofre for omstruktureringer.
59

Nedenfor i figur 49 ses, at der ikke er store forskelle i ændringer i engagementet, når man ser på
køn, lederniveau og anciennitet. Det er primært kvinderne, som i opprioriterer deres netværk.
Figuren illustrerer også, at når man trives dårligt, er der mindre overskud til at tage initiativ til at
engagere sig i netværk.
Figur 49: Andelen af FTF-ledere (pct.), som angiver at bruge deres netværk mere nu, end for
tre år siden
Trives mindre godt
Trives godt
Trives særdeles godt
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 5 10 15 20 25 30 35
60

15. De faglige organisationer som forsigtige katalysatorer
De faglige organisationer inviteres til at gå ind at understøtte netværk - specielt de
faglige organisationer, som har mest tilknytning til den offentlige sektor. Kvinderne er
mere interesserede end mændene. Organisationerne opfordres til at tage initiativer til
at danne netværk og til at understøtte med viden og proceskonsultation. Organisationerne
må også gerne gøre det mere klart for arbejdsgiverne, at netværk er et effektivt
instrument i ledernes værktøjskasse.
Organisationen har både en rolle i forhold til brobyggende og sammenbindende netværk.
Der er en stor åbenhed over for de faglige organisationers involvering i understøttelse af netværk
for ledere. 43 pct. er helt enig i, at den faglige organisation burde involvere sig. 37 pct. siger delvist
enig. Kun 12 pct. slår sig i tøjret og vil ikke have deres organisation involveret i dette.
Tabel 50 viser, at der generelt er en meget stor opbakning. Det er dog især organisationer med mange
medlemmer inden for den offentlige sektor, som opfordres til at involvere sig mere i forhold til
ledermedlemmernes netværk. Finansforbundets ledere, TDC-lederne og de kommunale chefer er
mere forbeholdne.
Tabel 50: Min faglige organisation bør involvere sig i at understøtte netværk for ledere, pct.
af antal ledere
Helt enig Enig Uenig
Frie Grundskolers Lærerforening 63 27 7
Danske Fysioterapeuter 51 35 8
Kost- og Ernæringsforbundet 49 38 6
BUPL 49 32 11
Danmarks Lærerfo rening 47 35 12
Lederforum 47 38 9
Dansk Sygeplejeråd 44 39 7
Ergoterapeutforeningen 41 42 10
Danske Bioanalytikere 40 44 4
Erhvervsskoleledere i Danmark 38 40 12
Lederforeningen TDC 38 34 17
Dansk Socialrådgiverforening 37 41 13
Finansforbundet 30 46 19
Foreningen af Kommunale Chefer 27 39 25
Alle 43 37 12
TAT 36 52 3
TAT
TAT’s ledere ser også gerne, at den faglige organisation involverer sig. Faktisk er kun 3% uenig i
dette punkt. Der er usikkert om man ønsker at organisationen som sådan skal involvere sig direkte i
selve netværksdannelsen, eller blot skal medvirke til at skabe rammerne og ”rummet” således at
man kan mødes og derigennem få skabt et netværk.
61

På disse punkter adskiller denne Lederpejling sig ikke fra de tidligere. Det tyder på, at holdninger til
fagforeningens involvering kører på det principielle, og at de ikke har ret meget at gøre med den
aktuelle sag om netværk.
Figur 51 viser klart, at mændene tøver mere end kvinderne. De øverste ledere er også mere forbeholdne,
og det er ledere med en høj anciennitet også.
Vi har tillige set på sammenhænge med, om lederne trives i deres lederjob. De med vanskeligheder i
deres job er klart mere tilbøjelige til at opfordre organisationens til at sætte gang i netværk.
Figur 51: Andel af FTF-ledere (pct.), som ønsker deres faglige organisations involvering i at
understøtte netværk for leder, fordelt på trivsel, køn, lederniveau og lederanciennitet
Trives slet ikke
Trives særdeles godt
Kvinder
Mænd
Nederste niveau
Mellemste niveau
Øverste niveau
over 8 år
7-8 år
5-6 år
3-4 år
0-2 år
0 10 20 30 40 50 60
På det principielle plan er der således som gennemsnit stor opbakning. Men lederne er lidt mere
forbeholdne, når det gælder om at gribe den bold, som de faglige organisationer kaster op. En tredjedel
vil personligt deltage, hvis den faglige organisation tilbyder netværk for ledere. 54 pct. siger
kun ”måske”.
De meste parate kommer fra de samme organisationer, som også ovenfor har givet deres mest uforbeholdne
ja til organisationens involvering. Der er også en overensstemmelse på den måde, at kvinderne
og de, som vantrives i deres lederjob, især gerne vil efterspørge og gribe organisationens tilbud.
62

Hvad bør de faglige organisationer især tilbyde? Tabellen nedenfor viser, at initiativtagerrollen er
velkommen. Støtte med konsulentassistance efterspørges også. Det er klart, at organisationen med
fordel kan være med til lukke hullet i kundskaberne om, hvordan man arbejder i netværk. Endelig er
den traditionelle opgave med at påvirke arbejdsgiversiden også i høj grad ønskværdig.
Tabel 52: Andel af FTF-lederne (pct.), som ønsker at deres faglige organisation især gøre disse
ting for at understøtte netværk
TAT
Tage initiativ til at starte netværk op 42 64
Afholde konferencer om netværk 32 42
Tilbyde konsulenthjælp til opstart af netværk 30 18
Påvirke arbejdsgiveren til at understøtte netværk for ledere 29 15
Tilbyde værktøjskasse til at starte og vedligeholde netværk 28 42
Tilbyde konsulenthjælp til at vedligeholde og inspirere netværk 26 9
Tilbyde virtuelle netværk via Internettet 18 39
Stille lokaler til rådighed 7 12
Jeg er ikke interesseret i at deltage i netværk for ledere via min faglige
organisation
17 9
TAT
TAT’s tal viser en markant større interesse for at den faglige organisation tager initiativer til at starte
netværk op, til at afholde konferencer, tilbyde værktøjskasser og ikke mindst til at tilbyde virtuelle
netværk. Til gengæld er der ikke særligt ønske om konsulenthjælp eller til at pårvirke arbejdsgiverne.
Når materialet analyseres for ledelsesniveau, kommer der en række markante forskelle i holdninger
frem. De nederst placerede ledere ønsker især, at deres fagforening skal spille en rolle i forhold til at
påvirke arbejdsgiveren til at understøtte netværk for ledere. Flere end gennemsnittet er øjensynlig
også i bekneb med lokaler til at afholde møderne. De på det nederste ledelsesniveau er tillige mere
generelt positive over for fagforeningens initiativ til at starte netværk.
Kvinderne vil i højere grad end de mandlige kolleger gerne have fagforeningen til at starte netværk,
men de er lidt mere forbeholdne over for de virtuelle versioner end mændene. Kvinderne siger også
ja tak til konsulentassistance.
I figur 53 er ønskerne om den faglige organisations involvering delt op på efter, om deltagernes
bedst fungerende netværk holdes inden for organisationens mure, eller om det går udenfor. Hensigten
er at vurdere, om den faglige organisation inviteres til at gøre en indsats også selv om der måske
indgår netværksmedlemmer, som ikke er er organiseret samme sted.
Man ser, at organisationen inviteres uanset – dog med et lille forbehold blandt de, som er mest brobyggere.
63

Figur 53: Min faglige organisation bør involvere sig i at understøtte netværk for ledere, pct. af
antal ledere
Helt enig
Delvis enig
Uenig
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Brobyggere
Sammenbindere
FTF-lederne har mange kommentarer til deres faglige organisations rolle i forhold til netværk. Støtten
til fagforeningens indsats begrundes blandt andet med:
• At det er naturligt, at fagforeningen (den lokale afdeling, siger nogen) tager dette på sig.
Hvem skulle ellers?
• At der er meget brug for at sætte ind i forhold til de nye og unge lederes netværk
• At strukturreformen ryster posen, og der er nye opgaver og et nyt handlingsrum på netværksfronten
• At sikre, at netværk skabes i nærområdet, så det bliver nemt og enkelt at benytte sig af kollegerne.
I et par af kommentarerne opfordrer FTF til at komme på banen frem for den faglige organisation
for hermed at sikre en mulighed for tværfaglighed.
Forbeholdene og modstanden mod organisationernes deltagelse begrundes især med:
• Personlige forhold, for eksempel snarlig pension, travlhed
• At man har andre netværk og ikke kan presse mere ind
• At fagforeningen ikke vil være i stand til at sammensætte grupper, hvor man kan regne med
en gensidig tillid. Det vil lederne helst selv gøre.
FTF-lederne er bedt om at udtrykke eventuelle andre pointer omkring deres faglige organisations
rolle i forhold til at understøtte netværk. Mange af ledermedlemmerne spekulerer videre over, hvordan
den faglige organisation kan hjælpe. En del af dem opfordrer til, at man bløder op på grænserne
64

mellem de faglige organisationer. Måske er den faglige organisation netop det sted, hvor man
sprænger de traditionelle rammer for, hvem man gerne vil arbejde sammen med. At FTF går på
tværs af privat og offentlig sektor er muligvis også noget, som kunne udnyttes meget bedre.
Lederne finder også, at deres faglige organisation kan lægge pres på arbejdsgiverne for i højere grad
at legitimere netværk som et element i almindelig ledelsesudvikling. Der nævnes samtidig med et
ønske om bedre normeringer. Og i samme åndedrag fremsættes tillige ønsket om, at ledere ikke
deltager i den almindelige normering.
Endelig er der ytringer om, at de faglige organisationer generelt ikke er særligt orienteret mod lederens
behov, men snarere mod medarbejdernes. De, som nævner dette, har ingen synderlig tiltro til,
at de faglige organisationer vil gøre noget massivt i forhold til at styrke dynamisk netværksarbejde
blandt ledermedlemmer. Det interessante er imidlertid, at denne pointe i langt mindre grad fremhæves
i denne lederpejling end de forudgående lederpejlinger. Muligvis kan det tolkes som et tegn på,
at organisationerne inden for de seneste tre år har taget en række initiativer for at tilgodese deres
ledermedlemmer.
65

16. De hede ønsker til netværk
Der er ingen faste formater på netværk. Der er ingen klare opskrifter. Flere og mere
frugtbare netværk står højt på dagsordenen, men det kan skabes på mange måder.
FTF-lederen erkender, at de selv skal tage et initiativ og at de selv sætter kursen. Og
at de selv skal bane sig vejen gennem de mange dilemmaer i netværksarbejde, med
lidt hjælp fra andre, blandt andet de faglige organisationer. Men det er deres egen
flair for at se muligheder – herunder læringsmuligheder – der afgør succesen.
Hvad hvis man selv kunne skabe betingelserne for netværk helt uden begrænsninger? Hvis man
havde en tryllestav i hånden? FTF-lederne er blevet bedt om at give nogle bud på deres hedeste ønsker
på netværksfronten. Det er noget, som optager lederne, for der er kommet flere tusinde besvarelser
på dette spørgsmål.
Vi har forsøgt at tematisere besvarelserne og finde nogle fælles retninger på dem. Det er ikke nemt.
Der er nemlig mange indbyggede dilemmaer. ”De bedste betingelser” for netværk er ikke så entydige
endda. Går man gennem svarene er der mange modsigelser – og selvmodsigelser.
Nedenfor har vi derfor valgt både at beskrive ønskerne i nogle afgrænsede kategorier - og trække de
indbyggede generelle dilemmaer i ledernetværk op.
Dilemma 1: Lederne vil gerne have en stor faglig viden og faglig indsigt repræsenteret i deres netværk.
Samtidig kan de se det hensigtsmæssige i at søge inspiration i tværfagligt sammensatte grupper
og i fora, som går på tværs af ledelsesniveauer.
Dilemma 2: Der er stor fokus på, at man som netværksdeltager får muligheden for at drøfte (ledelses)faglige
kerneemner i netværket. Men der er også brug for at sætte fokus på, hvordan man sætter
gang i og benytter sig af netværksdynamikker, altså mere procesorienterede viden og færdigheder.
Dilemma 3: FTF-lederne ønsker at føle tryghed og fortrolighed blandt nogle af ”deres egne”. Det er
et meget massivt og meget gennemgående budskab. Men der også efterspørgsel efter, at (nogle)
netværk får et større udsyn gennem udfordringer og provokationer fra netværksdeltagere med en
anden indgangsvinkel.
Dilemma 4: Den faglige organisation ønskes mere på banen i forhold til ledernes behov, blandt
andet fordi der er oplagte praktiske muligheder for at benytte organisationen til at rekruttere netværksdeltagere.
Men samtidig er de faglige organisationers fokus stadig primært hos medarbejderne,
og dermed er der en skepsis om den oprigtige velvilje.
Dilemma 5: Netværksdeltagelse skal være lystbetonet. Men samtidig er dagligdagen så travl, at det
nødvendigvis må blive en ret planlagt og organiseret affære for at kunne lykkes.
Dilemma 6: Lederne vil godt lægge tid og kræfter i netværk, og de vil gerne selv tage initiativ. Men
de sukker også efter økonomi og tid til det på den formelle front, og de efterspørger, at deres netværk
får en solid legitimitet på deres arbejdsplads.
66

Dilemma 7: Mange ledere vil gerne have et netværk, som er fast, lukket og som kan eksistere i lang
periode. Omvendt ser nogle også fordele i, at man er åben over for at tage nye ind, fordi herved
øges dynamikken, tilførslen af viden og opbygningen af nye relationer.
Dilemma 8: Det er bedst, hvis man selv identificerer de mennesker, som man kan lide at samarbejde
med, og hvor der er den rigtige ”kemi”. Men på den anden side ønskes det, at netværk også bliver
steder, hvor man øver sig til at øge sin personlige rummelighed, og som derfor er mindre tætte
og fortrolige.
Dilemma 9: De traditionelle dagsordner med udgangspunkt i det nære i jobbet og i lederrollen er
vigtige. Men samtidig vil lederne også gerne udvide deres perspektiver og ekspandere deres omverdensforståelse
gennem deltagelsen i netværket.
Dilemma 10: At deltage i netværk skal være frivilligt – det hører næsten under privatlivets fred
eller selvstyret ledelsesudvikling. På den anden side er der efterspørgsel efter, at netværk anerkendes
på arbejdspladserne som et led i mere omfattende udviklingsstrategier.
Dilemma 11: Lederne vil ikke have samarbejdsproblemer i netværk – det skal glide som smurt.
Men realiteten er, at der ofte skal en stor dosis supervision, konsulentassistance og teambuilding til,
før netværkene blive produktive og konstruktive.
Dilemma 12: Der skal være en god ”etik” i et netværk. Men hvordan den etik skal udmøntes, er der
brug for at diskutere.
Dilemma 13: Måske findes de bedste netværksdeltagere rundt omkring i landet. Men lederne vil af
tidsmæssige og praktiske årsager gerne holde deres netværk i lokalområdet.
Dilemma 14: De fleste ledere har fokus på, hvad de får ud af netværk, det vil sige deres personlige
udbytte. Men enkelte har en bredere dagsordenen, og de ser også på, hvad de qua deres erfaring og
viden kan give til andre.
Dilemma 15: At man kan bruge sit netværk til at øve en politisk eller anden indflydelse berøres,
men det er ikke noget, som siges højt og tydeligt.
Der er meget stor opmærksomhed på og lyst til netværksarbejdet, viser disse kvalitative svar. Hvordan
kommer man til at prøve netværkssamarbejde? Mulighederne er der hele tiden. Billedligt talt er
det myldretid, så der kommer masser af tog. Problemet er snarere, hvornår personen er klar til at
springe på toget, og om vedkommende har lyst til det. Der vil kunne dannes netværk over stort set
ethvert job og enhver person inden for FTF-området. Spørgsmålet er snarere, om personen har lyst
og tid. Det gode budskab i denne lederpejling er, at tiden i langt mindre grad end i tidligere lederpejlinger
er en undskyldning for at holde sig tilbage.
Denne undersøgelse har flere stedet peget på, at mange FTF-lederne måske er en anelse ude af trit
med tiden, når de har en stor fokus på samspillet med ledere med samme faglige baggrund, niveau
m.v. Der er utvivlsomt situationer, som netværk af denne type har en stor berettigelse. Lige børn
leger (måske) bedst, men lærer ikke nødvendigvis mest.
67

FTF’ernes jobområder er udsat for store forandringer. Risikoen er imidlertid, at man ofte får ”mere
af det samme”, fordi netværket består af mennesker, der i høj grad tænker i takt og derfor har svært
ved at se en arbejdsmæssig problemstilling fra en helt ny og anderledes synsvinkel.
68

Afsnit 17: Om undersøgelsen og svarmaterialet
Denne undersøgelse er iværksat af FTF og gennemført i samarbejde med organisationerne. Hensigten
er at tilvejebringe et repræsentativt materiale om ledervilkår og lederholdninger på tværs af organisationerne,
men også at åbne op for, at organisationerne selv kan belyse emner efter eget behov
inden for datamaterialets rammer. Denne publikation skaber et overblik, og mere detaljerede undersøgelser
gennemføres og publiceres af de enkelte organisationer selv.
Fremgangsmåden i undersøgelsen var således:
Sammen med organisationerne udformedes et spørgeskema, som teknisk set kunne bevares på Internettet
og herefter gå direkte ind i en databearbejdning. Teknikken sikrer i øvrigt, at alle spørgsmål
besvares.
Organisationerne udvalgte efter et tilfældighedsprincip medlemmer med ledende funktioner fra deres
medlemslister. Det samlede svarmateriale er på 3871 besvarelser. I bearbejdningen er datasættet
vejet, således at der er en repræsentativ fordeling på organisationer.
De udpegede medlemmer fik tilsendt et brev med posten, som redegjorde for undersøgelsen, og som
anmodede dem om – med en kode – at logge ind på Internettet og gennemføre besvarelsen.
Besvarelserne var anonyme. Såfremt lederne ønskede at gå ind i et panel i forbindelse med fremtidige
undersøgelser, blev de dog bedt om at opgive e-mail-adresse.
Skemaet nedenfor viser svarmaterialet fordelt på organisationer.
Der blev opnået en svarprocent på 31, hvilket må anses for at være tilfredsstillende for en Internetbaseret
undersøgelse.
Det var hensigten, at undersøgelsen skulle være repræsentativ. Alene et stort svarmateriale er med
til at sikre en god pålidelighed. Man kunne måske indvende, at ledere, som ikke i det daglige arbejde
eller derhjemme har rådighed over en computer med Internet-opkobling på forhånd var udelukket
fra at deltage i besvarelsen. Det må antages, at de personkategorier og professioner, som der her
er tale om, for langt hovedpartens vedkommende har en sådan adgang. Det kunne også indvendes,
at yngre ledere måske i højere grad er parate til at besvare spørgeskemaer på Internettet. Når man
ser på aldersfordelingen for respondenterne, er der dog ikke meget, som tyder på en angst for mediet
fra nogle gruppers side.
69

Svarstatistik, LederPejling 5
Sektion S
Antal
ledere i organisationen
Antal breve Antal svar Svarprocent
Frie Grundskolers Lærerforening + EL 375 375 184 49
* Handelsskolernes Lærerforening 345 - 30 -
TAT 325 325 33 10
* Arbejdsformidlingskontorerne 80 - 6 -
Erhvervsskolelederne 550 550 158 29
I alt 6 S-organisationer 1.675 411
Sektion K
DLF 3.435 730 302 41
DSR 5.100 2.400 556 23
BUPL 6.240 1.000 514 51
Dansk Socialrådgiverforening 600 600 149 25
Kost & Ernæringsforbundet 1.715 1.715 354 21
Kommunalforeningerne i Gentofte, Frb.
Og Søllerød 85 85 36 42
Københavns Kommunale
Maskinmesterforening 148 148 38 44
* Københavns Kommunes Embedsmandsforening
- 16 -
KOS (ovenstående 3 rækker) i alt 250 - 90 -
Danske Bioanalytikere 515 515 175 34
Danske Fysioterapeuter 467 467 203 43
Ergoterapeutforeningen 500 500 97 19
* DADJ 94 - 2 -
Radiografer i Danmark 98 98 32 33
Kommunale Chefer 847 670 103 15
LederForum 680 400 224 56
I alt 18 K-organisationer 20.541 2.891
Sektion P
DFL 400 400 25 6
Finansforbundet 4.000 1.000 321 32
Lederne i TDC 550 550 223 41
I alt 3 P-organisationer 4.950 569
Samlet antal ledere i de
deltagende organisationer 27.166 12.295 3.871 31
* Hvor svarprocenten er fraværende skyldes det, at organisationen alene er repræsenteret ved det antal ledere, der findes
i FTFs lederpanel. Der er her ikke sendt breve ud særskilt.
70

Kørslerne er gennemført på databehandlingsprogrammet SPSS, og de er helt overvejende som standard-krydstabuleringer.
Spørgsmålene i spørgeskemaet er gennemgået systematisk med henblik på at undersøge deres egnethed
i logistiske regressionsmodeller. For hovedparten af spørgsmålene er det dog således, at der
er et forholdsvist lille antal svarkategorier. Hertil kommer, at svarene overvejende falder i en eller
to svarkategorier. De er med andre ord meget ”sidetunge”. Det gør, at de statistiske modeller ikke
egner sig til at analysere materialet nærmere. Kun enkelte dele af materialet egner sig til mere avancerede
analyser. For dem er der anvendt en Ordinal Logit Regressions model. ”Sign test” for at analysere
forskelle mellem svarene. I analysen, som er gengivet i afsnit 3, benyttes en Kruskal Wallis
test, hvilket er en ikke-parametrisk test. Dunn's confidence intervals benyttes også.
Der er gennemført faktoranalyser på spørgsmål 34-60 og 113-118. De indgår ikke i teksten, men har
bidraget til at understøtte tolkningerne af frekvenskørslerne.
TAT
Som det fremgår af svarstatistikken er der kun besvarelser fra 33 TAT–ledere ud af 325 mulige – en
skuffende svarprocent på ca 10. Dette betyder, at TAT’s egne tabeller mv. samt kommentarer må
tages med forbehold og reelt kun kan være retningsgivende – og endda med store forbehold. Jf. i
øvrigt de indledende kommentarer.
71