"Et indre kvarterløft". - Sønderbro Horsens

1.
I et »indre kvarterløft« begynder arbejdet med at
identificere områdets styrkesider, og finde resurserne/
resursepersonerne, der bor/arbejder i området. På s.
10 kan man læse om, hvordan man laver en »styrkeprofil
af et lokalområde«.
Det er fristende, at skynde sig med at igangsætte
aktiviteter, der retter sig mod alle svaghederne. Men
det er resursekrævende, og inden længe er der ikke
tid og kræfter til at tænke i helheder. Det er netop
»helhedstænkning«, der har medført markante resultater
på Sønderbro. Vores nedgang i hærværk og kriminalitet
på 50-75 % skyldes ikke en målrettet byge
af aktiviteter, rettet mod hærværk og kriminalitet!
Men helhed i tanke og handling.
På side 15 er oplistet 7 strategiske indsatsområder.
2.
Det afgørende er vilje og kreativitet hos igangsætterne.
De må begynde med at formulere udkast til
en »vision«, som kan cirkulere og tiltrække nye partnere
- indtil visionen er tilstrækkeligt udviklet, så
den kan tjene som en »fælles vision« - og det fyrtårn,
man sammen arbejder sig frem imod.
Læs s.12-13
3.
Hvis man har ambitioner om at nå et helt andet sted
hen med trivslen i lokalområdet, og nå helt nye mål,
må man - logisk nok - også organisere sig på en
helt ny måde. Hvis de eksisterende organisationer
havde kunnet løse problemerne, ville det være sket
på nuværende tidspunkt.
Vi anbefaler, at man organiserer sig i en flad - eller
rund -struktur. Der bør være kort afstand fra ide til
handling, når der er brug for det - men også tid til at
»skynde sig langsomt«, når der er brug for det.
Vores Sønderbrogruppe har aldrig haft nogen formand,
eller kasserer! Vores interne byrokrati er
begrænset til en koordinator, der fungerer som sekretær
for gruppen. Det er herfra mødeindkaldelser og
referater sendes ud.
RESUMÉ TIL DEN TRAVLE LÆSER
4
Sønderbrogruppens mange frivillige medlemmer
- herunder mange professionelle, der arbejder i
lokalområdet - boltrer sig i denne flade struktur.
Strukturen åbner for en sluse af initiativer - og et
lille hav af arbejdsgrupper, som er selvstyrende
(læs s. 15 og s.20-22).
4.
Da vores fælles vision er blevet kogt ned til »Sundhed
For Alle på Sønderbro«, er det oplagt, at metode
no. 1 for os er »sundhedsfremme« - som udviklet og
beskrevet af Verdenssundhedsorganisationen WHO.
For at arbejde sundhedsfremmende skal man kunne
igangsætte - og følge op på - »den proces, der gør at
mennesker får herredømme over eget liv«.
Man skal indrette sin organisation, så der bliver
plads til masser af borger-initiativer (»Borgerinddragelse«).
Og man må hele tiden øve sig i at arbejde
»på tværs af sektorer« (privat- frivillig- og offentlig
sektor). Læs uddrag af Ottawa Charteret s. 13 og
Jakarta Deklarationen s. 17.
5.
Et problem er imidlertid, at ikke alle egner sig til
at arbejde med empowerment. Som fagperson - og
menneske - kan man være nødt til at »aflære« en
del uvaner. Hvoraf den største er, at ville hjælpe,
definere og gøre arbejdet for andre. Det er alt andet
end produktivt, hvis empowerment betyder at mennesker
skal »opnå kontrol over eget liv. At opnå
kontrol over de kritiske og afgørende faktorer i ens
liv, der holder én fast i undertrykkelse eller afmagt«
(som Maja Lundemark så rammende udtrykker det i
bogen »Empowerment på dansk«).
Empowerment betyder et endegyldigt farvel til den
gamle ekspert-rolle. Men god dag til en langt mere
glædelig rolle som »fødselshjælper« i arbejdet med
at få beboere og klienter til at indse, at de er de
egentlige eksperter på deres eget liv - og til at turde
påtage sig ansvaret.
Læs s. 22-29