"Et indre kvarterløft". - Sønderbro Horsens

FAKTA
SYV STRATEGISKE INDSATS-OMRÅDER
På de kommende sider belyser vi syv strategiske
indsatsområder, hvor man må være godt
udrustet, hvis man vil have gennemslagskraft
med at løfte beboernes livskvalitet, og styrke
områdets kollektive immunforsvar.
Strategiske indsatsområder:
1. En fælles vision
2. Politisk forpligtelse/tæt samarbejde
med byrådet
3. Ansvarlig koordinator, med adgang til
tværfaglig stab. Flad struktur.
4. Støtte-struktur i området og byen som
helhed. På tværs af offentlig, privat og
frivillig sektor.
5. Synlighed i området og byen som
helhed, via informations- og
kommunikationsplaner
6. Parallel- eller dobbelt-strategi:
A) Langtidsplanlægning,
B) Handling her-&-nu
7. Evaluering og dokumentation /forskning
Beboerrådgiveren, der siden 1996 har koordineret
arbejdet i Sønderbrogruppen siger:
»Denne slags arbejde giver kun holdbare
resultater, hvis vi hele tiden minder hinanden
om, at nok skal vi skynde os. Men kunsten
er, at skynde sig langsomt. Mislykkes vi første
gang, så prøver vi bare igen«.
SØNDERBROGRUPPEN - FLAD STRUK-
TUR, TÅRNHØJE RESULTATER
(Indsatsområde nr. 3)
Mange steder i Danmark sidder der dygtige og ambitiøse
folk, som gerne vil i gang med et kvarterløft
– hvad enten det nu er ydre, indre eller begge dele.
Hvis der skal være tyngde og gennemslagskraft i
indsatsen, bør man begynde med at identificere de
resurser, som allerede er til stede i det boligområde,
som trænger til et løft.
Man kan sagtens gå i gang uden penge – og
man bør gøre det! Sønderbrogruppen, som driver en
hjemmeside, udgiver Sønderbrobladet og har bygget
Sønderbro Kulturhus til 11 mio. kr. har ikke noget
budget. Gruppen har heller ikke nogen formand…
Hvis vi virkelig ønsker os et andet resultat, må
vi også organisere os anderledes – og tænke anderledes.
Man kan fx. sagtens lave et vellykket informationsarbejde,
uden at have et kontor, der rummer alle
15
tekniske hjælpemidler. Det skader ikke denne sag
med en mere ”barfods-agtig” indstilling til arbejdsvilkårene.
Faktisk er det et problem for troværdigheden – og
dermed gennemslagskraften - hvis koordinatorens
og initiativtagernes vilkår skiller sig alt for meget ud
fra beboernes vilkår.
Gå endelig i gang uden et særskilt budget. I et
overflods-samfund som det danske, er der masser af
ledige resurser. Man kan i stedet med fordel koncentrere
sig om at opbygge et lystigt miljø, hvor gode
ideer opstår. Så kan man tiltrække pengene derefter.
Der er masser af brugbart værktøj i de to kasser,
hvorpå der står ”Sundhedsfremme” og ”Empowerment”.
På Sønderbro er vi dykket vi ned i dem begge.
HVILKE PARTNERE ”GEMMER SIG”
LIGE RUNDT OM HJØRNET ?
(Indsatsområde nr. 4)
Vi har at gøre med tre grundlæggende sektorer:
A) De frivillige/foreninger/organisationer
B) De offentligt ansatte/institutioner
C) De privat ansatte/virksomhederne
Indenfor disse kan man igen finde ”under-sektorer”.
Der findes fx frivillige indenfor social- og sundhedssektoren.
Der findes også frivillige indenfor kultursektoren.
De offentligt ansatte fordeler sig på adskillige
sektorer: Teknik- og miljø-sektoren, inkasso- og
skatte-sektor, social- og sundhed, kultur osv.
Den private sektor er heller ikke bare én stor,
sammenhængende sektor. Der findes fx en finanssektor
og en produktions-sektor, der igen kan underopdeles.
Når man sætter sig for at ville arbejde ”tværsektorielt”,
går man altså i gang med et stykke ”kombinatorik”,
der er vældig udfordrende for fantasien og
samarbejdsevnerne!
Da AAB og Sund By begyndte at samle ”Axelborg-gruppen”
og tale om den ”tværsektorielle nødvendighed”
for at få gennemslagskraft, var der ikke
så forfærdelig mange sektorer repræsenteret. Men
de tre grund-sektorer var til stede:
To beboere meldte sig frivilligt. Dansk Flygtningehjælp
og Horsens Kommunes Flygtningegruppe
repræsenterede den offentlige sektor, Arbejdernes
Andels Boligforening og Sund By Butikken var det
tætteste vi kom den private sektor, idet boligforeningen
er privat, og Sund By en selvejende institution,