Download PDF - WebProof

LEDELSE I SUNDHEDSVÆSENET 

TEMA: I PRESSENS SØGELYS 

Lær at håndtere journalisterne 

12 

LEDELSE ER EN KUNST 

Interview med museumsdirektør 

Karen Grøn 

24 

SUNDHEDSCENTER I DEN 

FINSKE ØDEMARK 

Reportage fra polarcirklen 

34 

2 – MAJ 2013

SILENTIA SKÆRMSYSTEM 

Optimal hygiejne & eksibel funktion 

Book tid for en 

GRATIS FREMVISNING 

hos jer af en Silentia foldeskærm 

på telefon 39 90 85 85 

eller mail info@silentia.dk 

Let at rengøre 

Let at folde sammen og trække ud 

Mobil eller fast monteret 

Silentia foldeskærme er svaret på de krav, som stilles 

til afskærmning indenfor sygeplejen. Systemet er godt 

gennemtænkt, eksibelt i monteringen og kan tilpasses 

ethvert patientrum. Du får et godt overblik over stuen, 

ligesom patienternes privatliv sikres. 

Silentia’s foldeskærme er lette 

at holde rene, lukker ikke lyset 

ude og har et ot design. 

SKÆRMER AF UDEN AT LUKKE INDE 

SILENTIA APS – TEL: 39 90 85 85 • FAX: 72 62 31 00 • INFO@SILENTIA.DK • WWW.SILENTIA.DK 

hstd

VELFÆRDSTEKNOLOGI: 

Hvad er det nu, det helt 

præcist betyder? REDSKABET PÅVIRKER 

ARBEJDET 

10 

KRONIK: 

Patienten i centrum, den 

store ledelsesudfordring 

Lægetermometret benyttes første gang 

i begyndelsen af 1900-tallet, da mulig- AF MARIE FUGLSANG OG 

heden for at kombinere glas og kviksølv LOUISE LUND MØLLER 

mødte et INDHOLDSFORTEGNELSE 

presserende behov for at få 

mere nøjagtige målinger. Det førte til, at 

kviksølvtermometret blev introduceret 

som fast teknologisk 4 LÆSERNE redskab SYNES på alle ho- OM FORKANT: 

spitaler. Men kviksølv Få et smugkig var på et resultaterne farligt fra læserundersøgelsen 

grundstof, og kravet om et rent miljø fik 

5 LEDER: 

den teknologiske bølge til at rulle videre. 

Lyt, lær og forstå 

I dag benyttes digitale målesystemer, 

der via infrarød 6 AKTUELT: 

varmestråling meget 

præcist kan måle Om Lederforeningsvalg kropstemperaturen. 2013, kommunikationskurser 

Snart kan temperaturmåling og andre muligheder fås på for en kompetenceudvikling 

app til smartphonen, hvilket giver helt 

nye perspektiver 10 IT: for VELFÆRDSTEKNOLOGI 

telemedicinsk behandling. 

– HOT ELLER NOT? 

Vi ser på, hvad begrebet egentlig dækker over 

Udgangspunktet for de forskellige teknologier 

har alle været behovet for præ- 

12 TEMA: SUNDHED I MEDIERNES 

cist at kunne måle SØGELYS: 

kroppens temperatur. 

Men de redskaber, Læs der med er blevet og lær benyttet 

at forstå pressen 

til at undersøge og registrere kropstilstanden 

med, 22 påvirker KRONIK: og forandrer PATIENTEN altså I CENTRUM 

processer og arbejdsgangene. 

– EN LEDELSESUDFORDRING: 

Ny masterafhandling fra CBS 

22 28 40 

KRO 

NIK 

HUNDE OG SYGEPLEJERSKER: 

Tværfaglig forskning blev 

en succes 

PANTONE 

291 C 

Har vi brug for en fælles forståelse af, hvordan vi sætter patienten i cent 

kunne gøre det i praksis? Region Hovedstadens Kvalitetspolitik indeholder 

ning om, at ”Patienten skal være i Centrum” 

Interview med Karen Grøn, direktør for Kunstmuseet 

Trapholt 

1 . Politikken indeholder en bred 

af, hvad der ligger i, at patienten skal være i centrum, og der er nogle konkre 

fungerer som indikatorer på, om målet er opfyldt. Vi har, som led i vores af 

Master of Public Governance, interviewet ledere og sygeplejersker på to af 

vedstadens hospitaler om deres arbejde med at sætte patienten i centrum. 

24 FRA KAOS OG MAGTKAMPE TIL 

SAMMENHOLD OG SUCCES: 

28 SYGEPLEJERSKERS DELTAGELSE 

I FORSKNINGSPROJEKT GAV 

Snæver versus bred fortolkning 

VIRKELIG POTE: 

Ingen af hospitalerne, der har indgået i vores undersøgelse, har ekspliciteret 

Tværfaglig forskning kan betale sig 

hvordan målet om at have patienten i centrum fortolkes, og spørgsmålet er o 

er behov for det? På den ene side kan det være hensigtsmæssigt at tydeliggø 

sikre, at der er en fælles forståelse, så alle kan arbejde i den samme retning, 

anden OM DISTANCELEDELSE: 

side så handler det med at sætte patienten i centrum jo om at tag 

punkt Tips og i den tricks enkelte til din patient ledelseog 

sikre, at patientens individuelle behov tilg 

snæver definition af, hvad det vil sige ”at sætte patienten i centrum”, kan der 

begrænsning i forhold til at nå målet. Vi mener, at der er behov for lokale d 

hvordan Reportage patienterne fra sundhedscenter kommer i centrum. i Nordfinland Drøftelser, som involverer patienter 

deres ønsker og behov er afgørende. 

32 VÆRKTØJSKASSEN: VÆRD AT VIDE 

34 DE FJERNER FISKEKROGE I IVALO: 

40 KORT OG BLÅT: 

Selvbestemmelse versus kontrol 

Småt, men godt om en farve med historie 

Resultaterne af Den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser for 

offentliggjort, og mange ledere står overfor udfordringen med at skulle motiv 

bejderne til i højere grad at sikre patienterne gode oplevelser. For de sygep 

har Tre interviewet, nye titler om er ledelse det afgørende for deres motivation og for deres muli 

sætte patienten i centrum, at de har frihed til selv at kunne tilrettelægge de 

og at de ikke skal gå på kompromis med deres faglige idealer. Flere af sygep 

oplever, at ledelsen kontrollerer deres arbejde og de oplever det som indgrib 

til deres selvbestemmelse. De ser ikke kontrollen som et redskab til at følg 

forbedre patienternes oplevelser. Sygeplejerskerne ændrer måske deres a 

udelukkende pga. denne ydre kontrol. Overfor sygeplejerskernes ønske om a 

41 BØGER, DU KAN BRUGE: 

BLÅT TIL LYST: 

Forkant stiller skarpt på 

farven blå 

PATIENTEN I CENTRUM 

EN LEDELSESUDFORDRING 

FORKANT 2. 2013 

3

4 

LÆSERNE SYNES OM FORKANT 

Vi har nu i to omgange spurgt Forkants læsere om deres brug af magasinet og deres tilfredshed 

med samme. Her kommer et lille udsnit af besvarelserne, som 633 ledende sygeplejersker har givet. 

Vi gentager undersøgelsen en sidste gang før sommerferien og håber, at endnu flere vil deltage. 

FLERE AF FORKANTS LÆSERE HAR RIGTIG MANGE 

MEDARBEJDERE AT HOLDE STYR PÅ 

Andre 

Min ægtefælle/sambo 

Kolleger 

Nej, 

kun mig 

10% 

6% 

21% 

3 % 

9 % 

26% 

16 % 

37% 

0-10 

11-25 

26-49 

50-299 

300 og derover 

77 % 

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 

3 UD AF 4 LÆSERE LÆSER ELLER KIGGER I BLADET, 

HVER GANG DET UDKOMMER 

Hvor mange medarbejdere har du personaleansvar for? Hvor tit læser du eller kigger i medlemsmagasinet Forkant 

FORKANT ER MEST TIL EGET BRUG – MEN ANDRE FÅR 

OGSÅ LOV AT LÆSE MED 

Er der andre end dig, der kigger i det samme nummer af 

magasinet? Du har mere end én svarmulighed 

20% 

1% 

5% 

74% 

Hver gang, 

det udkommer 

Nogle gange 

Jeg får det, men 

har aldrig læst det 

Jeg har aldrig set et 

nummer af Forkant 

PÅ EN RÆKKE PUNKTER SES EN STIGENDE TILFREDS- 

HED MED FORKANT. FRA REDAKTIONENS SIDE HÅBER 

VI FORTSAT AT KUNNE ØGE TILFREDSHEDEN. 

Gennemsnitskarakter, på en skala fra 1-10, 

hvor 1 = Helt uenig og 10 = Helt enig 

#3/2012 # 4/2012 

Magasinet giver mig relevante informationer 

om Lederforeningen 6,8 7,3 

Magasinet styrker min faglige identitet 

som sygeplejerske 6,4 6,8 

Magasinet giver mig inspiration til 

mit ledelsesarbejde 6,6 6,8 

Jeg får også lyst til at læse næste 

nummer af Forkant 7,2 7,5 

Uddrag af to runder læserundersøgelser af Forkant, foretaget via web i henholdsvis november 2012 og marts 2013, i forbindelse med nummer 3/2012 og 4/2012. 

Sammenlagt 633 besvarelser (renset for dubletter), ligeligt fordelt på regioner, køn og alder ift. medlemssammensætningen. For yderligere informationer om undersøgelsen 

kontakt Forkants redaktion på info@forkant-redaktion.dk

LEDER 

LYT, LÆR OG FORSTÅ 

Jeg kender ingen ledende sygeplejersker, 

der ikke vil patienter 

og borgere det bedste, og som 

ikke ønsker at skabe verdens 

bedste sundhedsvæsen. 

Men jeg kender samtidig mange 

ledende sygeplejersker, der ikke 

altid er enige med deres medarbejdere 

om vejen til at nå målet. 

Og det er vel humlen i mange af 

de meningsforskelle, vi kan have 

som sygeplejersker: Der ER forskel 

på, om man er leder eller 

medarbejder, og hvis vi ikke lytter til hinandens forskellige udgangspunkter, 

så har vi svært ved at forstå hinanden, og vi får 

endnu mere svært ved at skabe nyt. 

For mig at se handler det meget om, at vi skal have bragt tillid 

tilbage på arbejdspladserne og idéen om et fælles ansvar, der 

omfatter både ledere og medarbejdere. 

Lederen kan ikke alene skabe et godt arbejdsmiljø, og lederen 

kan ikke alene give den enkelte medarbejder faglig udvikling. 

Medarbejderen skal også ønske, bidrage og komme med initiativer. 

I fællesskab kan ledere og medarbejdere løfte meget og udrette 

meget, og i fællesskab kan vi opleve glæden ved at løse 

opgaverne sammen og fejre resultaterne og den ros, der naturligt 

følger med en succes! 

Lyt, lær og forstå kunne også snildt være et slogan for forhandlingerne 

mellem arbejdsgiverne og fagforeningerne. 

Den seneste konflikt mellem lærerne og KL har været en pinlig 

affære at se og høre på. Og nu kommer så turen til de praktiserende 

læger … 

Og ja, jeg bruger det helt og aldeles gammeldags ord ”pinligt” 

og med rette, synes jeg. 

Der skal to til at danse tango, og sådan er det også i en forhandling. 

Vi står i et kulturskifte, hvor både arbejdstagerne og 

arbejdsgiverne trænger til at forny viljen til at se i større helheder, 

til at lytte til og forstå hinandens udgangspunkter og til at 

samarbejde, i stedet for at sidde i hver sin skyttekrav og stille 

krav til hinanden, som er så forudsigelige at – ja – det er pinligt! 

Jeg taler ikke om, at vi som arbejdstagere ikke må stille krav om 

f.eks. mere i løn, men jeg taler om, at vi som fagforeninger og 

arbejdsgivere prøver at finde nye forhandlingsformer, hvor vi 

giver plads til, at vi lytter til hinandens behov, ønsker og visioner 

med udgangspunkt i det, vi har til fælles – sundhedsvæsenet, 

skolen, patienterne m.m. 

Rigtig god sommer til alle med ønsket om, at resten af 2013 

bringer mere JA end NEJ til nye samarbejder. 

Irene Hesselberg 

Formand for Lederforeningen i DSR 

PS! Husk, at der er valg til alle poster i Lederforeningens bestyrelse, 

formandsposten og det nyeste nye: En frikøbt næstformand 

til Lederforeningen. Så tænk lidt over det i sommerferien :-) 


5

6 

LEDENDE SYGEPLEJERSKER PÅ 

KOMMUNIKATIONSKURSUS 

– Lederforeningen har i foråret udbudt en række kurser. I maj kom 17 

ledende sygeplejersker fra hele landet til Kvæsthuset for at lære 

om forandringskommunikation. 

Deltagerne lærte bl.a., hvordan man rent 

strategisk kan forsøge at flytte holdninger 

og få folk til at ændre adfærd. Et af 

budskaberne fra kursusholderne var, at 

det handler om på forhånd at planlægge 

og analysere sin kommunikation, så man 

får afklaring på, hvad der skal kommunikeres 

til hvem, hvornår og hvordan. 

Karina Larsen, klinisk afdelingssygeplejerske 

på Rigshospitalet, deltog i kurset, 

og hun fortæller: 

”Jeg fik redskaber til at gøre komplekse, 

dagligdags problemer og dilemmaer let- 

tere at håndtere. Redskaber, jeg i fremtiden 

vil kunne anvende i flere af mine arbejdsområder. 

Jeg fik også nye vinkler på, 

hvordan jeg kan kommunikere målrettet 

til mit personale og se muligheder frem 

for at fastlåse mig i dialogen med og omkring 

problemstillinger i arbejdet.” 

Lederforeningen planlægger at gentage 

kurset om forandringskommunikation i 

efteråret. Hvis du allerede nu ved, at du 

gerne vil deltage, kan du skrive en mail til 

Lone Nørgaard Møller: 

Lone@Forkant-redaktion.dk 

GENERALFORSAMLING I LEDERFORENINGEN 

– 

Lederforeningens generalforsamling 

afholdes den 9. oktober 2013 på Center 

for Ledelse i København fra kl. 

14:00-16.00. Adressen er Folke Bernadottes 

Allé 45, 2100 København. 

Dagsorden ifølge vedtægterne. 

Deadline for indsendelse af forslag til 

Generalforsamlingen er den 25. september 

2013. Forslag sendes til: 

lederforeningen@dsr.dk med medlemsnummer 

og navn på forslagsstiller(e). 

SÆT X HELE DAGEN 

Forud for generalforsamlingen byder 

Lederforeningen på en anderledes 

præsentation af kandidaterne til LE- 

DERFORENINGSVALGET 2013. Her vil 

vores formandskandidater, næstformandskandidater 

og vores bestyrelseskandidater 

diskutere højaktuelle 

emner med arbejdsgivere, repræsentanter 

fra det private erhvervsliv mm. 

Sæt derfor X i din kalender allerede fra 

kl. 10:00. Lederforeningen byder på 

frokost på Center for Ledelse, hvis du 

deltager i begge arrangementer. 

Du kan allerede nu tilmelde dig dagen 

på Lederforeningens hjemmeside. 

Vi ses!

LEDERFORENINGSVALG 2013: 

STIL OP OG SKAB RESULTATER 

FOR LEDENDE SYGEPLEJERSKER 

Har du overvejet at blive politisk aktiv i Lederforeningen? Så 

er det nu, du kan præge den politiske udvikling og påvirke 

det danske sundhedsvæsen fra en anden platform end den, 

du befinder dig i til daglig. Stil op til valg i Lederforeningen i 

Dansk Sygeplejeråd og skab resultater. Fremfør dine mærkesager 

på højt politisk niveau og få indflydelse på ledende 

sygeplejerskers vilkår i Danmark. Og så kan du tilmed skrive 

”bestyrelsesarbejde” på dit CV og udvide dit ledernetværk 

på landsplan. 

”Stil op til valg i Lederforeningen og brug din mulighed for at få 

indflydelse på retningen for de ledende sygeplejersker i Danmark. 

Lederne er vigtige aktører i udviklingen af sundhedsvæsenet og 

har fået samme betingelser som ledere i det private erhvervsliv. 

Dog får de ledende sygeplejersker ikke den samme lønmæssige 

anerkendelse. Derfor gør vi vores bedste i Lederforeningen for at 

ændre på de vilkår, lederne tilbydes i sundhedsvæsenet i dag,” siger 

nuværende formand for Lederforeningen, Irene Hesselberg. 

I efteråret 2013 er alle poster i Lederforeningens bestyrelse på 

valg. Du kan stille op til posten som: 

• Formand 

• Næstformand 

• Bestyrelsesmedlem 

Formands- og næstformandsposten kræver, at du er fuldtidspolitiker. 

Du er derfor frikøbt som politiker i Lederforeningen og har 

mulighed for at søge orlov fra dit nuværende arbejde. 

Formand, næstformand og den adm. chef udgør den daglige ledelse 

i Lederforeningen. Det er første gang i Lederforeningens 

historie, at der skal vælges en frikøbt næstformand. 

”Det har stor politisk betydning, at Lederforeningen nu skal vælge 

en frikøbt næstformand. Lederforeningen arbejder bl.a. for le- 

AKTUELT 

dende sygeplejerskers sygeplejefaglige ledelsespositioner i 

sundhedsvæsenet. Med en frikøbt næstformand kan vi udvide 

vores indflydelsesmuligheder endnu mere,” siger nuværende 

næstformand og ledende oversygeplejerske, Carin Engel. 

For at få så mange synspunkter på bordet som muligt ønsker Lederforeningen 

i DSR en bredt sammensat bestyrelse. Det giver et 

godt udgangspunkt for at træffe de rigtige beslutninger og præge 

Lederforeningens arbejde i den rigtige retning. 

• Du er valgbar, hvis du er ledende sygeplejerske og pr. 1. september 

2013 registreret som aktivt ledermedlem af Dansk 

Sygeplejeråd. 

• Ledende sygeplejersker på alle ledelsesniveauer kan stille op. 

• Valgperioden er to år. 

Følg med på www.dsr.dk/lederforeningsvalg2013 

Meld dit kandidatur senest den 30. september 2013 

Har du spørgsmål i forhold til at stille op til Lederforeningsvalget 

2013, er du velkommen til at kontakte 

Lederforeningens nuværende formand, 

næstformanden eller bestyrelsesmedlemmer. 

Du finder deres kontaktinformationer på 

www.dsr.dk/lederforeningen eller bagerst i bladet. 


7

8 

NY FORSKNING OM 

LEDELSE AF FRIVILLIGE 

”Ledelse af frivillige” er en ny publikation, udsendt af Væksthus for Ledelse 

i april måned. Magasinet er resultatet af en større undersøgelse af, 

hvilken ledelsesopgave der opstår i mødet mellem frivillige og offentlige 

ledere. For de frivillige vil fremover fylde mere og mere i det daglige arbejde 

for ledere i det offentlige. 65 pct. af de adspurgte i en rundspørge 

foretaget af Væksthus for Ledelse forventer således, at ledelse af frivillige 

bliver en stadigt vigtigere del af ledelsesopgaven. Og det er en gruppe, 

der kræver særlige vilkår for at bevare gejsten og motivationen, ifølge 

væksthusprojektet. Du kan læse mere på lederweb.dk, hvor du også kan 

se publikationen online. 

FLERE SØGER 

SYGEPLEJERSKER HOS DSA 

Danske Sundhedsorganisationers 

A-kasse oplever i øjeblikket 

en tendens til, at flere ledende 

sygeplejersker kontakter DSA, 

fordi de mangler sygeplejersker. 

“Maj og juni er traditionelt højsæson 

for arbejdsgivere, der ringer 

med jobordrer. I år er de dog kommet 

tidligere, allerede i april, og vi 

har fået flere henvendelser end 

sidste år,” siger afdelingschef i 

DSA, Michael Kristiansen. 

Den øgede efterspørgsel drejer sig både om antal henvendelser og antal 

stillinger, der skal besættes. DSA er nu ved at indføre en nyt registreringssystem, 

der skal lette formidlingen: 

“Fremadrettet bliver alle jobordrer fra ledere og arbejdsgivere registreret 

i vores system DSA-jobsøger, hvilket vil gøre det lettere for os at overskue 

de jobordrer, vi får ind, og matche dem med de ledige kandidater, vi 

har i vores medlemssystem. Tidligere er matchet sket ved en kombination 

af papir og IT. Samtidig arbejder vi på at skærpe vores forventningsafstemning, 

således at både vi, arbejdsgiveren og den ledige har det samme 

billede på nethinden, for at få så optimalt et match som overhovedet 

muligt. Det er vigtigt for os, at alle involverede parter er tilfredse med 

den formidling, vi laver,” siger Michael Kristiansen. 

LEDERFORMAND 

PÅ TALERSTOLEN 

TIL 1. MAJ 

Lederforeningens 

formand, Irene Hesselberg, 

var i år inviteret 

til at holde tale 

den 1. maj i Kongens 

Have i Odense. Det 

er ikke hver dag, lederne 

får lov til at 

ytre sig på arbejdernes 

kampdag. 

I sin tale kom Irene Hesselberg bl.a. ind på, at 

både arbejdsgivere og arbejdstagere trænger 

til ny retorik og tilgang til at nå samme mål og 

skabe resultater i fællesskab. Det kræver 

samarbejde og gensidig anerkendelse af hinandens 

styrker og forskelligheder. 

Hun pegede på, at tillid og troen på, at andre 

også vil det bedste, er et vigtigt fundament 

for at lykkes sammen. Ledere er ledere – men 

ledere er også medarbejdere. Ledernes arbejdsmiljø, 

ledelsesrum og ledelsesret betyder 

også bedre trivsel for medarbejderne. Så 

der er plads til forbedringer for ledere, når der 

kæmpes 1. maj. 

”Den overståede konflikt med lærerne viser, 

at behovet for at samarbejde på en helt anden 

og ny måde aldrig har været større. Der er 

ingen ledere, der ikke vil sygeplejen, medarbejderne, 

patienter eller borgere det bedste. 

Lederne vil gerne samarbejde med Dansk Sygeplejeråd 

om gode arbejdsforhold, trivsel 

faglig udvikling, sygeplejen, et sundhedsvæsen 

i verdensklasse. Vi har et fælles mål. Dog 

skal vi finde ud af den rigtige vej derhen,” understregede 

Irene Hesselberg.

LØBENDE KOMPETENCEUDVIKLING FOR LEDERE 

– 

Lederforeningen har indgået en særaftale om en ny form 

for kompetenceudvikling med konsulenthuset PS4. Med 

e-learningsprogrammet AnotherStep får du 12 aktuelle 

temaer; et pr. måned. Du udvikler dine ledelseskompetencer, 

når og hvor du ønsker det – med blot 15 minutter pr. 

uge. 

I 2013 er der fokus på forhandlingsteknik, personlig planlægning, 

lederskab på distancen, ledercoach, motivation, 

forandringsledelse, kommunikation, feedback, konflikthåndtering, 

personligt lederskab, outplacement og rekruttering. 

Når du starter, får du tilbudt en persontypetest, og herefter 

vil du hver måned modtage følgende om det aktuelle tema: 

• Månedens video med et dilemma om temaet 

• Et værktøj, som løser dilemmaet 

eFteruddannelse 

MASTER i 

Vitalisér 

dine lederevner 

Masteruddannelsen i afdelingsbaseret hospitalsmanagement 

er dedikeret til sygehussektoren. Vi tager udgangspunkt i 

afdelingsniveauet og har fokus på temaer som strategi, ledelse, 

driftsøkonomi og økonomistyring. 

❚ Uddannelsen starter i september. 

❚ Søg nu – du kan stadig nå det. 

❚ Kontakt mastersekretariatet på tlf. 65 50 40 14 

eller e-mail: hospitalsmanagement@sam.sdu.dk 

Læs mere på ➜ sdu.dk/masterhospitalsmanagement 

Forskningsbaseret eF teruddannelse 

AKTUELT 

• Et bogresumé om det aktuelle tema 

• En artikel, der perspektiverer temaet 

• Et summary om din persontype koblet til det aktuelle 

tema 

• En ledelseshåndbog 4 x årligt 

Et års kompetenceudvikling for Lederforeningens medlemmer 

koster 4.000 kr. ekskl. moms. Læs mere på www. 

anotherstep.dk 

Læs mere om nødvendigheden af kompetenceudvikling 

for de ledende sygeplejersker i temaet om sygeplejefaglig 

ledelse i Sygeplejersken nummer 7/2013. 

afdelingsbaseret 

hospitalsmanagement 

B ESøg på ARBEjdS p LAd SEn 

Få besøg af professor og studieleder Niels Chr. Petersen 

på din arbejdsplads. 

➜ Få en aftale på tlf. 65 50 36 44 eller e-mail ncp@sam.sdu.dk 


9

10 

VELFÆRDSTEKNOLOGI 

– HOT ELLER NOT? 

”VELFÆRDSTEKNOLOGI” OG ”INNOVATION” ER BLEVET POLITISKE BUZZWORDS 

OG ET BUD PÅ EN VEJ UD AF FINANSKRISEN. MEN HVAD ER SAMMENHÆNGEN 

MELLEM VELFÆRD OG TEKNOLOGI EGENTLIG? 

AF LONE NØRGAARD MØLLER, SYGEPLEJERSKE OG MPM 

EN DÆKKENDE DEFINITION? 

Det er svært at give en fyldestgørende 

definition på, hvad selve teknologibegrebet 

dækker over. Men det handler 

om tekniske redskaber, der afhjælper 

mennesker i forskellige situationer. Betegnelsen 

Velfærdsteknologi indsnævrer 

definitionen en smule. Velfærdsområdet 

handler om børn, syge og ældre. 

Velfærdsteknologi er derfor redskaber, 

som kan bruges i undervisning, pleje og 

behandling af syge og ældre mennesker. 

Redskaber eller objekter, der kan 

forandre allerede kendte processer, arbejdsgange 

og måder at organisere arbejdet 

på. Sagt på en anden måde, velfærden 

kan påvirke og forandre teknologien, 

det er ikke teknologien, der skal 

forandre velfærden. 

REDSKABET PÅVIRKER 

ARBEJDET 

Lægetermometret benyttes første gang 

i begyndelsen af 1900-tallet, da muligheden 

for at kombinere glas og kviksølv 

mødte et presserende behov for at få 

mere nøjagtige målinger. Det førte til, at 

kviksølvtermometret blev introduceret 

som fast teknologisk redskab på alle hospitaler. 

Men kviksølv var et farligt 

grundstof, og kravet om et rent miljø fik 

den teknologiske bølge til at rulle videre. 

I dag benyttes digitale målesystemer, 

der via infrarød varmestråling meget 

præcist kan måle kropstemperaturen. 

Snart kan temperaturmåling fås på en 

app til smartphonen, hvilket giver helt 

nye perspektiver for telemedicinsk behandling. 

Udgangspunktet for de forskellige teknologier 

har alle været behovet for præcist 

at kunne måle kroppens temperatur. 

Men de redskaber, der er blevet benyttet 

til at undersøge og registrere kropstilstanden 

med, påvirker og forandrer altså 

processer og arbejdsgangene.

SO EIN DING MUSS ICH 

AUCH HABEN 

Når man taler velfærdsteknologi, er det 

vigtigt, at den ikke kammer over i decideret 

innovations-centrisme. For at 

dæmme op for den tendens skal den 

sundhedsfaglige leder kunne vurdere, 

analysere samt evaluere de velfærdsteknologiske 

produkter. 

Her er 10 spørgsmål, du som leder kan 

stille dig selv, hvis du overvejer at implementere 

en ny teknologi: 

1. Hvordan vil denne teknologi ændre 

min arbejdsplads’ lokale arbejdsprocesser 

samt uddannelsesniveau? 

2. På hvilken måde vil denne teknologi 

kræve fokus på fagligheden og etikken? 

3. Hvordan skal min lokale arbejdsplads 

aktivt reflektere og skabe forståelse 

for eventuelle forandringer i arbejdspladsens 

kultur? 

4. Hvordan skal jeg lede implementeringen 

af teknologien, som vil skabe 

organisatoriske forandringer? 

5. Hvordan gennemskuer jeg som leder, 

om denne teknologi er andet 

end en smart salgsvare? 

6. Hvordan evaluerer jeg som leder, om 

denne teknologi påvirker tid, rum og 

relationer på arbejdspladsen i en positiv, 

effektiv og økonomisk retning? 

7. Hvordan forholder jeg mig til, at 

denne teknologi kalder på en ny 

form for sensitivitet og fagligt skøn? 

8. Hvordan sikrer jeg, at denne teknologi 

bevarer og videreudvikler de 

tværfaglige samarbejdsrelationer? 

9. Hvad gør jeg, hvis teknologien ikke 

virker, og medarbejderne skal finde 

alternative løsninger? 

10. Hvordan sikrer jeg, medarbejdernes 

læring følger teknologiens udvikling? 

NÅR TEKNOLOGIEN GIVER 

TRYGHED 

Sensorer, der placeres på kroppen, og 

som hernæst kommunikerer trådløst 

med smartphones, bliver der forsket intenst 

i for tiden. Teknologien giver en 

lang række nye muligheder for overvågning 

af patienter med eksempelvis sukkersyge 

eller epilepsi og større tryghed 

for forældre til børn med en af lidelserne. 

Et eksempel er den danskproducerede 

IctalCare 365 Epilepsi Alarm. Den består 

af en lille kropsbåren elektrode, som sættes 

fast på overarmen. Alarmen giver hele 

døgnet øjeblikkelig og pålidelig besked 

om et begyndende tonisk-klonisk anfald 

til en modtager eller mobiltelefon. Alarmen 

har ydermere indbygget en GPS, der 

giver mulighed for at få oplyst, hvor personen, 

der har epilepsi, befinder sig. 

HER KAN DU LÆSE MERE: 

• Ictalcare.dk 

• Technucation.dk 

• Teknologiforståelse – på skoler og hospitaler. 

Katia Dupret Søndergaard og 

Cathrine Hasse, Aarhus Universitetsforlag 

• Teknologi, mennesker, faglighed. Muligheder 

og udfordringer i løsning af 

velfærdsopgaver. Hanne Kallesøe og 

Anne Karin Petersen, Systime. 

IT 


11

12 

FORHOLDET MELLEM PRESSE OG POLITIKERE ER DET SENESTE ÅRTI BLEVET STADIGT MERE ANSPÆNDT OG KONFLIKTSØGENDE, OG DEN UDVIKLING 

FORTSÆTTER. DET KAN MAN OGSÅ MÆRKE I SUNDHEDSVÆSENET. SOM SUNDHEDSLEDER ER DU NØDT TIL AT ACCEPTERE DE TILSPIDSEDE TILSTANDE 

OG LÆRE DE NYE SPILLEREGLER, ER KOMMUNIKATIONSEKSPERTERNE ENIGE OM. 

AF METTE REINHARDT JAKOBSEN, JOURNALIST 

FOTO: COLOURBOX


13

14 

”JEG PLEJER AT SIGE TIL FOLK I SUNDHEDSSEKTOREN, AT 

DET IKKE ER ET SPØRGSMÅL OM, HVIS KRISEN RAMMER, 

MEN OM HVORNÅR.” 

Claus Leick er journalist med egen kursusvirksomhed, og han underviser 

bl.a. offentlige ledere i krisekommunikation. Et værktøj, 

der i stigende grad bliver brug for både indenfor hospitalsvæsenet 

og i hjemmeplejen. 

”Det handler om at være forberedt på kriserne. For når man først 

står i det, så går det stærkt. Når medierne først har fået øje på en 

sag, kan man ikke bare sige ”vi indkalder til møde i næste uge” 

eller ”vi holder en evaluering på torsdag”. Man er derfor nødt til at 

aftale på forhånd, hvad man gør, så man er ordentligt forberedt, 

når journalisterne pludselig ringer,” siger Claus Leick. 

SUNDHEDSSEKTOREN SOM SLAGMARK 

For det kan gå stærkt, når mediemaskinen pludselig ruller hen 

over ens afdeling. 

”Når det drejer sig om skandaler, er det den klassiske afsløringsmekanisme, 

der sætter ind. Journalisterne har sådan en fornemmelse 

for forargelse, og de går tit efter de historier, hvor læserne 

vil sige ”det er også for dårligt”. Det er den arketypiske, journalistiske 

måde at arbejde på,” siger Mark Ørsten, lektor og leder af 

det journalistiske studie ved RUC. 

”Hertil kommer, at medierne i højere grad bruger hinandens stof i 

dag, så historierne straks kommer bredere ud. Parallelt med dét 

deler læserne også historier med hinanden på de sociale medier, 

så det kan gå lynhurtigt. Som sundhedsleder handler det derfor 

om at forstå og om at acceptere, at man hurtigt kan havne i en 

mediestorm,” siger forskeren, der også kan bekræfte den fornemmelse, 

mange sundhedsledere går rundt med, nemlig at medierne 

generelt er blevet langt mere konfliktsøgende end tidligere. 

Mark Ørsten har bl.a. foretaget en større optælling af politiske 

skandaler i medierne, som viser, at antallet af konfliktsager, der 

røg på spisesedlerne fra 2000-2010, blev tredoblet i perioden. 

Og da sundhedssektoren i stigende grad er blevet politiseret, giver 

det god mening, at den hårdere tone også kan mærkes på 

hospitalsgangene. 

”Sundhedssektoren er yderst egnet til medieskandaler, fordi det 

er et system, der koster mange penge, og som der er stor politisk 

fokus på. Det er et område, hvor der er gode muligheder for at 

opdyrke nogle meget væsentlige politiske historier og ikke 

mindst konfrontere politikerne med skandalerne og sige ”hvad vil 

I gøre ved det”. Grundlæggende er hele det velfærdspolitiske område 

blevet en kampzone for politik,” siger forskeren. 

INGEN KOMMENTARER 

Den øgede kritiske holdning i pressen har medført, at alle større 

hospitaler i dag har kommunikationsafdelinger, der bl.a. skal 

hjælpe med at håndtere pressen. Men det er et forholdsvis nyt 

fænomen: Aarhus Kommunehospital var de første til at ansætte 

en decideret journalist i 1992, og ÅUH fik først en egentlig presseansvarlig 

i 1999, ifølge journalisten.dk 

”Der kommer stadigt flere kommunikationsfolk på hospitalerne. 

Det tyder på, at man er klar over, at spillereglerne er ændret, og at 

man ikke længere bare kan trække sig tilbage fra mediernes søgelys,” 

fortæller Mark Ørsten. 

”Men det er en meget stor læringsproces, sundhedssektoren står 

overfor. Hvis man kigger på banksektoren, kan man jo se, hvor 

svært det er at lære, og hvor mange skandaler det har medført. 

Det værste, man kan gøre, er ikke at anerkende de nye forhold,” 

siger lektoren. 

Men for mange sundhedsledere er det stadig svært at forstå 

pressens spilleregler, og kommunikationsfolkene kan være langt 

væk, når man pludselig sidder med en journalist i telefonen. 

”Der sker så meget andet i en krise, man også skal tage hånd om, 

og derfor bliver medierne ofte nogen lidt forstyrrende nogen. 

Men det nytter ikke at lege strudse-politik og slet ikke sige noget,” 

siger journalist og kursusholder Claus Leick.

”Derfor er man nødt til at aftale på forhånd, hvad gør vi, hvis 

nogle pårørende klager, og hvad siger vi, hvis en patient dør. Hvis 

det eneste svar, journalisterne får, er ”ingen kommentarer”, så 

ender de groft sagt med at stå ude på gaden og spørge folk, hvad 

de har set ind gennem vinduerne. Derfor kan man sige, jo værre 

en sag, jo vigtigere er det at være med,” siger han. 

HUSK AT HØRE I KAFFESTUEN 

Men det er ikke kun udadtil, der skal kommunikeres. I en krisesituation 

er det vigtigt, at der også lynhurtigt bliver meldt ud internt 

i organisationen. Det siger Maria-Christina Sørensen, uddannelseschef 

ved Sygehus Sønderjylland. Hun har skrevet en 

masterafhandling i virksomhedskommunikation på ASB med titlen 

”Når virksomheden trækkes gennem mediemøllen”, med 

særligt fokus på den interne kommunikation i sundhedsvæsenet, 

og hun forklarer: 

”I min afhandling kunne jeg dokumentere, at det er meget vigtigt 

også at gøre en indadrettet indsats i en krisesituation. Jo mere 

intens mediedækningen af en sag er, jo mere rokker det ved 

medarbejdernes billede af deres egen arbejdsplads. Og hvis man 

først får det indtryk, at ”det er et dårligt sygehus uden styr på 

tingene”, så kan det være svært at gå til middagsselskab og sige 

”jeg arbejder i øvrigt også dér”. Det gør noget ved motivationen 

generelt. Derfor er man nødt til også at have en plan for, hvordan 

man håndterer kriser internt,” fortæller uddannelseschefen. 

Hun råder til, at man som leder fremhæver faglighed og fakta og 

dermed sørger for, at medarbejderne får et mere nuanceret billede 

af sagen end det, medierne fremstiller: 

”Som leder skal man huske, at man sidder med noget faglig viden 

og noget organisatorisk kendskab, man sagtens kan dele med 

medarbejderne, så de får et bedre grundlag for at bedømme, hvad 

der er på spil. Det handler om at sætte nyhedshistorierne i et relevant 

perspektiv, så personalet ikke kun baserer deres fortolkning 

af sagen på, hvad der bliver sagt på tv. Det gælder om at skabe en 

fælles referenceramme, så alle forstår, hvad der foregår. Også selv 

om det foregår i en helt anden afdeling end ens egen, for medarbejderne 

bliver påvirket, uanset hvor på hospitalet det sker. Hvis 

man bare sidder og diskuterer i kaffestuen, er det i den grad uproduktivt 

for hele organisationen,” siger Maria-Christina Sørensen. 

AFTAL EN VINKEL 

At få afstemt historien internt giver også en bedre sammenhæng 

i, hvordan historien generelt bliver fortalt, påpeger journalist og 

kursusholder Claus Leick: 

TEMA 

”Man er nødt til på forhånd at være enige om, hvem der siger 

hvad i forhold til en krise. Når politi og brandvæsen f.eks. rykker 

ud til en svær opgave, har de altid udpeget en talsperson på forhånd. 

Hvis man ikke lige har aftalt, hvad man siger, kan der komme 

divergens i udtalelserne. Dét fanger den kritiske journalist 

lynhurtigt, og så kan krisen komme til at handle om noget helt 

andet, nemlig om, hvordan den bliver håndteret.” 

Derfor handler det om at have en skarp vinkling af budskabet i 

forhold til medierne, siger Claus Leick. Man skal som leder opfatte 

et interview som en mulighed for at give sin version af historien 

og dermed få mulighed for at påvirke vinklen: 

”Det handler ikke om at lyve, det skal man for alt i verden undgå. 

Men man kan måske betone de ting, der ikke er så meget fokus på 

i pressen,” foreslår han. 

KIG EFTER I KROGENE 

Tendensen med stigende pressefokus på sundhedsvæsenet er 

næppe toppet endnu, forudser lektor ved RUC, Mark Ørsten: 

”Man kan sige, at forholdet til pressen går mod ”værre” i den forstand, 

at mediatiseringen vil blive større og større. 

Men man kan også vende det til en fordel. Hvis sundhedssektoren 

vænner sig til den nye præmis og lærer at bruge den, vil det 

give mere transparens. Man kan måske forestille sig en form for 

smiley-ordning til hospitaler: ”Så og så mange fejl i operationer” 

og den slags. Den form for synlighed vil man jo også kunne bruge 

mod medierne. Hvis man f.eks. bliver beskyldt for at skjule 

noget, vil man kunne sige ”jamen de data ligger faktisk allerede 

tilgængeligt”.” 

Hvis man erkender præmissen, kan man også bedre indrette sig 

proaktivt, supplerer journalist og kursusholder Claus Leick: 

”Det handler primært om at erkende, at det er en vigtig faktor i 

ledelsesarbejdet at have et beredskab til krisekommunikation. En 

af de bedste måder at gøre det på er at erkende, hvor man har et 

forklaringsproblem: Har vi for mange senge på gangene, eller 

hvordan ser det ud. 

Ved at lege djævelens advokat, ved man bedre, hvor man selv er 

svag. Og så kan man på forhånd forberede sig på at kunne give 

svar på nogle spørgsmål,” siger han. 

At det handler om at nå til en erkendelse af tingenes tilstand og 

at indrette sig efter dem, er lektor Mark Ørsten enig i. For lektoren 

mener ikke, udviklingen kan stoppes: 

”Man er nødt til at indrette sig på de nye forhold. Vi kommer ikke 

tilbage til gamle dage. Nu falder skattelyene f.eks. også – for 20 

år siden var det utænkeligt. Alle bastionerne falder, og det kommer 

også til at ske i sundhedsvæsenet.” 

FORKANT 2. 2013 15

16 

PÅ AFDELING FOR RETSPSYKIATRI I RISSKOV HAR LEDELSEN I FLERE OMGANGE OPLEVET AT STÅ MIDT I EN STORM AF BESKYLD- 

NINGER FRA BESTEMTE MEDIERS SIDE. DET ER TIDSKRÆVENDE OG DYBT FRUSTRERENDE FOR BÅDE LEDERE OG PERSONALE, 

SIGER OVERSYGEPLEJERSKE METTE KRØYER. 

Hun kunne godt fornemme, at kontakten til journalisten ikke havde 

været helt, som den burde. Derfor gik oversygeplejerske Mette 

Krøyer ned i hospitalskiosken en formiddag i november sidste år for 

at købe den avis, hun var blevet kontaktet af dagen i forvejen. 

”Jeg måbede, da jeg slog op på historien. Jeg kunne bare tænke 

”det har jeg da aldrig sagt”,” fortæller hun nogle måneder senere 

fra sit dæmpede kontor, som ligger på Afdeling for Retspsykiatri 

ved AUH Risskov. 

”Det drejede sig om en patientflugt. Journalisten havde ringet mig 

op, og jeg havde så forklaret ham, hvordan tingene var. Efterfølgende 

fik jeg en SMS med et nyt spørgsmål, som jeg troede handlede 

om det samme. Men spørgsmålet var om en helt anden sag, 

jeg slet ikke kendte. Hele den SMS-korrespondance blev gengivet 

i avisen, helt ude af kontekst. Det var meget ubehageligt.” 

SVARET ER GIVET 

Hændelsen er ikke første gang, Mette Krøyer og hendes afdeling 

har fået en medfart i medierne. Siden hun blev oversygeplejerske 

på retspykiatrisk i 2008, har hun i flere omgange skullet stå på 

mål for både sager om patientflugter og rygter om dårligt arbejdsmiljø. 

Og hver gang er det en frustrerende oplevelse, fortæller 

Mette Krøyer: 

”Du bliver spurgt om det samme igen og igen. Det er, som om journalisten 

vil have ét bestemt svar, som bare ikke kommer ud af min 

mund. I en bestemt sag husker jeg, at jeg flere gange svarede: ”Vi 

har gjort sådan, og vi har gjort sådan.” Men journalisten blev bare 

ved med at spørge: ”Jamen, hvorfor har I ikke gjort mere end det?” 

Jeg oplevede det som en meget aggressiv måde at spørge på, som 

om svaret var besluttet på forhånd.” 

Og netop den determinisme fra journalistens side er noget af det 

sværeste at acceptere, fortæller Mette Krøyer: 

”Det er en frygtelig klemme at sidde i. For hvis du begynder at forsvare 

tingene eller at argumentere, så tror de, at du dækker over 

noget. Og hvis du er imødekommende, går det heller ikke. Min 

medleder prøvede at invitere en særligt pågående journalist ind 

på afdelingen. Det blev fuldstændigt skævvredet i den endelige 

historie – så det var altså heller ikke en løsning. Det er dybt krænkende, 

når der enten står noget, man ikke har sagt, eller som helt 

er taget ud af sin sammenhæng.” 

OGSÅ HÅRDT FOR PERSONALET 

Det værste er dog den arbejdstid og de kræfter, det koster at 

håndtere den besværlige del af pressen. 

”Egentlig er jeg jo ansat til at sørge for medarbejdernes arbejdsforhold, 

et godt arbejdsmiljø og til at sikre en god pleje til patienterne. 

Og så skal man bruge kræfterne på at håndtere den slags i 

stedet,” siger Mette Krøyer. 

”Det er også svært i forhold til dialogen med de ansatte. Når der 

pludselig står grimme ting i aviserne, skal vi bruge rigtig meget tid 

på at forklare medarbejderne, hvad det egentlig er, der foregår. Vi 

skal bruge mange kræfter på at berolige medarbejdergruppen og 

sige ”ingen af os i ledelsen er i risiko for at blive fyret på grund af 

mistillid” f.eks. Og så er det ekstra hårdt, når journalisterne går 

direkte til personalet. Når en medarbejder kommer og fortæller 

”jeg blev ringet op i går aftes af en journalist, der forsøgte at få 

mig til at bekræfte nogle antagelser, det var ikke så rart”. Så bliver 

hele organisationen utryg,” siger oversygeplejersken, der har 

260 ansatte i afdelingen, der skal have besked, når det trækker 

op til pressestorm. Det klares med hastemøder til de tilstedeværende 

og pr. brev til de øvrige for at sikre, alle får samme besked. 

HAR FÅET FASTE ARBEJDSGANGE 

Oplevelserne med de pågående journalister tager hårdt på humøret, 

indrømmer Mette Krøyer. 

”Det er opslidende, fordi man hele tiden skal tænke på det. Sidst 

jeg stod midt i en sag, kunne jeg blive helt panikslagen, hvis mobiltelefonen 

ringede med et nummer, jeg ikke kendte. Det var et 

helt fysisk ubehag, fordi man i den grad følte sig klemt op i en 

krog,” fortæller hun. 

Sagerne har dog også betydet, at der nu står et tæt beredskab 

klar, næste gang en kritisk journalist ringer: 

”Vi har lært en masse af at være så meget i vælten. Vi har en kommunikationschef, 

som henvendelser fra pressen nu skal gå til, og 

så vurderer hun, hvem der skal svare på det. Hvis der bliver bedt om 

aktindsigt, har vi først en jurist til at kigge på tingene. Vi har fået en 

helt fast arbejdsgang for, hvad der sker, når journalisten ringer. Og 

jeg har personlig lært det der med at sige ”det vil jeg lige tænke 

over”,” siger Mette Krøyer, inden hun understreger, at det kun er 

særlige dele af pressen, der giver problemer.

Med mange andre medier fungerer samarbejdet fint, forsikrer hun: 

”Det er jo kun, når det bliver sådan en hetz-ting, at det er ubehageligt. 

Vi har et glimrende samarbejde med mange andre aviser, 

hvor tingene foregår i en sober tone, og hvor man sagtens kan 

genkende de ting, man har sagt. Og det samarbejde er vi glade 

for. Vi vil jo gerne fortælle, at Retspsykiatrisk handler om meget 

andet end rømninger.” 

LÆR AT HÅNDTERE MEDIERNE 

MED LEDERFORENINGEN 

”Jeg synes godt, man kan stille krav til journalisterne,” siger 

Irene Hesselberg, formand for Lederforeningen: 

”Man kan jo begynde med at spørge til, hvilket ærinde den 

pågældende journalist er ude i, og så se, om vedkommende 

faktisk er villig til at høre ens version af sandheden.” 

Er man i mediernes søgelys, er man også altid velkommen 

til at kontakte Lederforeningens konsulenter, men 

Irene Hesselberg råder til, at man først får afklaret tingene 

internt: 

”I Lederforeningen skal vi jo helst ikke rulle os så meget 

ud i medierne, at det skader vores medlemmer. Derfor vil 

jeg råde til, at man også sørger for at cleare med sin egen 

ledelse og kommunikationsafdeling, hvad man kan sige 

og gøre, når pressen pludselig står klar med en anklage. 

Vi kan godt synes, det er træls med den måde, pressen af 

og til opfører sig på – men vi er som sundhedsledere nødt 

til at lære at agere i det.” 

For at klæde lederne bedre på til mødet med pressen har 

Lederforeningen her i foråret udbudt to kurser til medlemmerne 

i mediehåndtering. Et tilbud, Irene Hesselberg 

forventer vil blive gentaget. 

DU KAN KLAGE OVER PRESSEN 

Pressenævnet er et uafhængigt, offentligt nævn, der 

behandler klager over massemedierne. Du kan dels 

klage over overtrædelse af det, der kaldes ”god presseskik”, 

eller du kan klage, hvis et medie nægter at 

bringe dit genmæle i en sag. 

Pressenævnet skriver bl.a. på deres hjemmeside: 

”Personer, virksomheder, foreninger, organisationer, offentlige 

myndigheder m.v., der føler sig ”hængt ud” i 

pressen, kan klage til Pressenævnet, hvis de har en retlig 

interesse i sagen. Der er tale om retlig interesse, når klageren 

direkte eller indirekte er omtalt i en artikel, en tv- 

eller radioudsendelse eller er afbildet på et fotografi.” 

Om god presseskik står der endvidere: 

”Massemediernes indhold og handlemåde skal ifølge 

medieansvarsloven være i overensstemmelse med god 

presseskik. Loven giver imidlertid ikke en præcis beskrivelse 

af, hvad god presseskik er, så det er op til Pressenævnets 

skøn i den konkrete sag [… ] indholdet af en 

artikel eller udsendelse skal følge god presseskik, og 

det samme gælder den måde, som oplysningerne og 

billedmaterialet er fremskaffet på.” 

Om muligheden for genmæle står der: 

””Genmæle” betyder, at en person, organisation eller 

virksomhed selv får lejlighed til at korrigere oplysninger 

i en sag, der har været omtalt i et massemedie.” 

Læs mere på www.pressenaevnet.dk, hvor du også 

finder en specifik klagevejledning. 

TEMA 

FORKANT 2. 2013 17

18 

GOD FORBEREDELSE ER ET NØGLEORD 

”Du skal vide, hvem journalisten er, og hvad vedkommende vil. 

Mange offentlige ledere tror ofte, journalister automatisk søger 

efter noget kritisk. Men man må godt spørge ind: Hvem er det, 

der ringer, hvilket medie er vedkommende fra, og hvad drejer 

det sig om. 

På samme måde må man godt bede om tid: Man behøver ikke 

komme med et her-og-nu-svar. Det er helt i orden at sige ”jeg undersøger 

det lige nærmere”. De fleste journalister er jo også interesserede 

i god research. Samtidig kan man så kontakte kommunikationsafdelingen 

og høre, hvad de har af gode råd.” 

UNDGÅ AT BLIVE SYNDEBUK 

”Det gælder om at være proaktiv. Hvis der er en fejl, gælder det 

om at melde ud og erkende det. Man kan svare ”det arbejder vi på” 

eller ”det retter vi op på”. 

Hvis man føler sig klemt, gælder det om at vinde lidt tid, så man internt 

kan blive enige om, hvad man rent faktisk må sige, både i forhold 

til tavshedspligten og i forhold til beskyttelsen af patienterne. 

Det er altid bedre at komme med et svar frem for ”ingen kommentarer”. 

Og så må man samtidig forklare journalisten, at man i 

nogle sammenhænge er underlagt en tavshedspligt. Det har 

journalisterne oftest respekt for.” 

HVIS DER KOMMER UBEHAGELIGE SPØRGSMÅL … 

”I den situation er det helt i orden at sige ”det vil jeg have tid til at 

tænke over”. Der er ingen, der siger, man skal svare lynhurtigt 

hele tiden. Og så skal man lære at bevare roen fremfor alt. Man 

skal tænke sig godt om, når man svarer – man skal lære at arbejde 

med tempoet. Samtidig skal man lære at undgå kategoriske svar 

og i stedet lære at optone og nedtone. I stedet for at sige ”det 

sker aldrig”, kan man svare ”det sker sandsynligvis aldrig” eller 

”næsten aldrig”.” 

VÆR ÆRLIG 

”Man skal huske, at det ikke kun er det, krisen handler om, man 

skal håndtere. Tit kommer der en kommunikationskrise oveni, 

fordi man har handlet forkert. Jeg kalder det ”dobbelt-kriser”. Hvis

man f.eks. bliver taget i at lyve, kan det ende med, at pressen er 

meget mere interesseret i at opklare løgnen fremfor den oprindelige 

historie. Det er meget menneskeligt, men også tåbeligt at 

lyve. Journalister kan lynhurtigt tjekke op på folk. Derfor er man 

nødt til også at sikre håndteringen af krisen den vej rundt.” 

FORSTÅ KONTEKSTEN 

”Det er vigtigt at forstå, at der altid er en modpart, når man bliver 

interviewet. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på den 

kontekst, man indgår i. Hvis det drejer sig om kontroversielle sager, 

risikerer man at blive forbundet med negative ting. Husk derfor 

på, at der er to sider i det, du siger – journalistens sag, og så 

din egen sag. Du kan ikke vide, hvad de andre siger, men du skal 

være sikker på, hvad du selv bliver citeret for. Derfor skal man altid 

bede om at få sine citater til gennemsyn.” 

UNDERRET DINE MED-LEDERE 

”Når du er blevet interviewet, skal du også have styr på, hvem der 

skal informeres internt. Har du en chef eller en kommunikations- 

TEMA 

afdeling, der skal underrettes? Er du kommet med et første udsagn, 

dukker der sandsynligvis også andre medier op, måske 

endda tv eller lokalradio. 

Derfor er det vigtigt at informere de øvrige ledere: ”Jeg har haft 

en samtale med den og den journalist, og jeg har sagt sådan og 

sådan.” Det sikrer også mere konsistente svar, når andre ved, 

hvad man har sagt. Vidensdeling er utrolig vigtigt i krisekommunikation.” 

UNDERRET DIT PERSONALE 

”Man kan også overveje et kriseberedskab til menigmand: Når 

man formidler det, man ved, videre til medarbejderne, dæmmer 

man op for gæt og spekulationer. Det er også o.k. at melde ud, at 

man gerne vil have nogle enkelte talspersoner. Selvfølgelig er det 

sådan, at de ansatte på offentlige arbejdspladser har ret til at 

udtale sig. Derfor er det godt at sige ”hvis I bliver kontaktet, så 

send det lige videre til os, før I selv handler”. Den vej rundt respekterer 

man deres ytringsfrihed, samtidig med at man får lidt styr 

på, hvad der bliver sagt.” 

FORKANT 2. 2013 19

20 

2. juledag 1999 holder Anne Stenbæk julefrokost med sin familie. 

Hun er netop vendt tilbage fra barselsorlov til en stilling som områdechef 

i Odder Kommune, da alting eksploderer. 

”Vi var midt i karrysalaten, da min svigermor pludselig spørger 

”det der i TV, har det egentlig noget med dig at gøre?” husker Anne 

Stenbæk, som i dag er visitationschef i Odder Kommune. 

Alle de ansatte i kommunen troede ellers, sagen var afsluttet. Et 

halvt år tidligere havde der været tale om samarbejdsproblemer 

og mulige problemer med plejeindsatsen på plejehjemmet Birkebo. 

Kommunens forvaltning havde derfor valgt at bede om et tilsyn 

fra embedslægen, og da det var foretaget, troede alle, sagen 

var formelt lukket. Ikke mindst fordi kommunen i forvejen stod i 

en større omlægning, der betød, at Birkebo under alle omstændigheder 

skulle fusionere med et andet plejehjem, flytte til nye 

lokaler og på alle måder starte på en frisk, med en ny ledelse. Men 

pludselig fik medierne øje på historien. 

CHOKERENDE FOR MEDARBEJDERNE 

”Embedslægens rapport vakte stort postyr i pressen, og sagen fik 

i den grad lov at løbe løbsk. Det kom simpelthen som et chok for os 

alle sammen,” siger Anne Stenbæk om den uventede drejning, 

der skabte midlertidigt kaos i hele organisationen. 

”Det var en meget svær tid for medarbejderne. De var allerede 

begyndt at ny-orientere sig, der var kommet en ny leder på stedet, 

der var kommet en ensretning af de faglige standarder i hele 

kommunen, og vi havde fået styr på dokumentationen. Og så eksploderede 

det hele igen. Medarbejderne oplevede at blive forfulgt 

af journalisterne, og at de pludselig skulle stå til ansvar for 

nogle ting, de følte, vi havde lagt bag os. Det var ret chokerende 

for mange,” siger Anne Stenbæk. 

Samtidig glæder hun sig dog over, at det drejede sig om en lille 

afdeling med en afgrænset medarbejderstab. For det gav mulighed 

for nærmest at mandsopdække det kriseramte personale og 

få tjek på forholdet til pressen. 

”Vi rykkede helt tæt på dem, mediekrisen ramte. Vi sørgede for, 

de fik krisehjælp og psykologhjælp. Jeg var ikke selv den nærmeste 

leder, men jeg havde alligevel hver eneste inde til en personlig 

samtale. Jeg kunne godt mærke, folk blev kede af det og flove 

over alle de ting, der blev sagt og skrevet. De pårørende var jo 

også chokerede og ville vide ”har min gamle mor det godt”. Men

heldigvis var vi i ledergruppen enige om at tale med én stemme. 

Vi var ret enige om udmeldingerne, selv med ytringsfriheden i 

baghovedet,” fortæller den tidligere områdechef. 

KOM SIG HURTIGT 

Set i bakspejlet er Anne Stenbæk alligevel positivt overrasket 

over, hvor hurtigt organisationen rejste sig igen efter mødet med 

pressens pres. Hun tilskriver det især den lidt heldige omstændighed, 

at der allerede var sat en forandringsproces i gang, da 

medierne fik færten af skandalen. Og at der derfor var god mulighed 

for at kigge fremad. 

”Medarbejderne var allerede i gang med en faglig udvikling. Et par 

måneder senere skulle de flytte til et helt nyt sted, så de kom næsten 

forbavsende hurtigt ud på den anden side. Der var en form 

for indre drive i det hele, at vi skulle bare videre. Så vi kom faktisk 

styrket ud af krisen,” siger Anne Stenbæk. 

Siden sagen er kommunens indsats i forhold til medierne dog 

skærpet en del, bl.a. med ansættelsen af en fast informationschef 

til at håndtere journalisterne. 

TEMA 

”Det er en sag, vi virkelig har lært af,” fortæller Anne Stenbæk. 

”Vi har f.eks. fået en helt fast informationsstrategi, og vi ved, hvordan 

vi skal håndtere krisekommunikation.” 

Men oplevelsen sidder alligevel stadig dybt i Anne Stenbæk. Også 

selv om sagen nu ligger 13 år tilbage: 

”Når jeg hører om kolleger, der står i samme situation, får jeg lige 

sådan et flashback til, hvordan det egentlig var at stå midt i det.” 

I september 2003, næsten fire år efter mediestormen om plejehjemmet 

Birkebo, fik den tidligere leder på stedet en officiel beklagelse 

fra den embedslæge, der havde rejst sagen om misrøgt 

af hjemmets beboere. 

Kilde: TV2 Østjylland, 26. september 2003. 

FORKANT 2. 2013 21

22 

I 

N 

RO K 

AF MARIE FUGLSANG OG 

LOUISE LUND MØLLER 

PATIENTEN I CENTRUM 

EN LEDELSESUDFORDRING 

Har vi brug for en fælles forståelse af, hvordan vi sætter patienten i centrum, for at 

kunne gøre det i praksis? Region Hovedstadens Kvalitetspolitik indeholder en målsætning 

om, at ”Patienten skal være i Centrum” 1 . Politikken indeholder en bred beskrivelse 

af, hvad der ligger i, at patienten skal være i centrum, og der er nogle konkrete mål, der 

fungerer som indikatorer på, om målet er opfyldt. Vi har, som led i vores afhandling på 

Master of Public Governance, interviewet ledere og sygeplejersker på to af Region Hovedstadens 

hospitaler om deres arbejde med at sætte patienten i centrum. 

Snæver versus bred fortolkning 

Ingen af hospitalerne, der har indgået i vores undersøgelse, har ekspliciteret yderligere, 

hvordan målet om at have patienten i centrum fortolkes, og spørgsmålet er også, om der 

er behov for det? På den ene side kan det være hensigtsmæssigt at tydeliggøre målet og 

sikre, at der er en fælles forståelse, så alle kan arbejde i den samme retning, men på den 

anden side så handler det med at sætte patienten i centrum jo om at tage udgangspunkt 

i den enkelte patient og sikre, at patientens individuelle behov tilgodeses. En 

snæver definition af, hvad det vil sige ”at sætte patienten i centrum”, kan derfor være en 

begrænsning i forhold til at nå målet. Vi mener, at der er behov for lokale drøftelser af, 

hvordan patienterne kommer i centrum. Drøftelser, som involverer patienterne, og hvor 

deres ønsker og behov er afgørende. 

Selvbestemmelse versus kontrol 

Resultaterne af Den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser for 2012 er lige 

offentliggjort, og mange ledere står overfor udfordringen med at skulle motivere medarbejderne 

til i højere grad at sikre patienterne gode oplevelser. For de sygeplejersker, vi 

har interviewet, er det afgørende for deres motivation og for deres mulighed for at 

sætte patienten i centrum, at de har frihed til selv at kunne tilrettelægge deres arbejde, 

og at de ikke skal gå på kompromis med deres faglige idealer. Flere af sygeplejerskerne 

oplever, at ledelsen kontrollerer deres arbejde og de oplever det som indgriben i forhold 

til deres selvbestemmelse. De ser ikke kontrollen som et redskab til at følge op på og 

forbedre patienternes oplevelser. Sygeplejerskerne ændrer måske deres adfærd, men 

udelukkende pga. denne ydre kontrol. Overfor sygeplejerskernes ønske om autonomi og

selvbestemmelse står ledelsens behov for 

at kunne styre organisationen i en bestemt 

retning – imod opfyldelse af målet 

om at have patienten i centrum. Ledelsen 

kan gennem kontrol af sygeplejerskernes 

performance følge op på, om sygeplejerskerne 

bidrager til at nå målet. Kontrol bliver 

også brugt til at afdække, hvem der ikke 

performer eller medvirker til at opfylde 

hospitalets eller afdelingens mål, og giver 

ledelsen mulighed for specifikt at følge op 

i forhold til disse enheder. Vi ser det som 

en væsentlig ledelsesmæssig udfordring 

at finde en balance mellem at stille og følge 

op på entydige krav og at anerkende 

faglighed og tillade autonomi i opgavernes 

udførelse. 

Travlhed versus 

uudnyttet potentiale 

De fleste af de sygeplejersker, vi har interviewet, 

giver udtryk for, at travlhed samt 

øgede krav om dokumentation mv. flytter 

deres fokus fra patienterne og begrænser 

deres mulighed for at tage hensyn til den 

enkelte patients behov. Når sygeplejerskerne 

oplever, at de har travlt, så er der 

noget om snakken. En sygeplejerske på en 

medicinsk afdeling i Region Hovedstaden, 

der tidligere skulle passe patienter i otte 

senge, skal i dag tage sig af 12 patienter, 

LOUISE LUND MØLLER 

Afdelingssygeplejerske MPG, 

Medicinsk korttidsafsnit O105, 

Herlev Hospital 

MARIE FUGLSANG 

Enhedschef MPG, Enheden 

for Brugerundersøgelser, 

Region Hovedstaden 

og hvor der tidligere var tre på vagt om aftenen, 

er der i dag kun to til at passe det 

samme antal patienter 2 . Tager det længere 

tid at sætte patienten i centrum? 

Ifølge sygeplejerskerne så gør det, dels 

fordi de skal kunne afsætte tid til dialogen 

med patienten, og dels fordi de skal individualisere 

ellers standardiserede processer. 

Der er dog også den mulighed, at inddragelse 

af såvel patienter som pårørende 

kan aflaste medarbejderne. Ved at inddrage 

patientens egne ressourcer og 

styrke patientens muligheder for at mestre 

egen sygdom ligger der et potentiale 

for at frigøre ressourcer hos medarbejderne. 

Udfordringen for lederne er derfor 

at få medarbejderne til at fokusere på den 

enkelte patient og dennes behov samtidig 

med, at de skal sikre en effektiv drift. Lederne 

skal kunne organisere arbejdet, så 

de ydre krav om dokumentation og standardisering 

af procedurer ikke bliver oplevet 

som begrænsende for medarbejdernes 

autonomi. Lederne skal kunne skrue 

på de rigtige håndtag og helst kunne 

skrue på mange håndtag på en gang. 

Ledelsesudfordringen 

Det er en central ledelsesudfordring at 

finde veje til at samle sine medarbejdere 

om at opnå et givet mål – men det er ikke 

nogen let opgave. Her har vi skitseret et 

par af de dilemmaer, som vi mener ledere 

skal være opmærksomme på, når vi både 

vil have motiveret personale og samtidig 

har et specifikt mål, der skal indfries – her 

at patienten skal være i centrum. I vores 

undersøgelse var både ledere og sygeplejersker 

enige om målet om, at patienten 

skal være i centrum, men vejen derhen og 

dét at implementere de ændringer, der 

skal til, rummer en række udfordringer. 

Ofte bruges kontrolsystemer til at evaluere, 

om et givent mål er nået, men kontrol 

kan undergrave medarbejdernes motivation 

og fagprofessionalisme, hvis den alene 

bruges som objektiv kontrollerende 

evaluering. En af udfordringerne er derfor 

at sørge for, at kontrol bliver understøttende 

for læring og udvikling – således kan 

vi også fremme og styrke medarbejdernes 

indre motivation – vi er sikre på, at patienter 

eller pårørende vil have en langt bedre 

oplevelse, når mødet med hospitalet også 

indeholder mødet med en motiveret og 

engageret sygeplejerske. 

1. Region Hovedstaden (2010): KVALITET FØRST. 

Patientsikkerhed og patientinddragelse. Effektivitet 

og lighed i behandlingen – en Kvalitetspolitik 

2 Pedersen, Flemming Steen (2012): Sundhedsvæsenets 

slankekur blandt Europas skrappeste, 

www.b.dk/node/23396980, 23. november 2012 

FORKANT 2. 2013 23

EN MODIG MUSEUMSDIREKTOR HAR FÅET SUCCES 

MED AT ÆNDRE STRUKTUREN OG KULTUREN I EN 

TRADITIONSBUNDEN ORGANISATION. 

AF CAMILLA VICTORIA MARCINKOWSKI, JOURNALIST 

OG MASTER I SUNDHEDSANTROPOLOGI 

FOTO: TOKE BULL/ARKIV: TRAPHOLT 

På Trapholt museet ved Kolding Fjord optræder klassiske danske 

designmestre som Arne Jacobsen og Finn Juhl i elegant samspil 

med kunst fra det 20. århundrede og frem. For museets direktør, 

Karen Grøn, har det dog krævet mere end almindelig balancekunst 

at føre Trapholt fra organisatorisk kaos og en traditionsbunden 

kultur præget af magtkampe til en moderne organisation 

spækket med sammenhold og succes. 

I 2010 havde en skiftende ledelse kombineret med en udpræget 

silotænkning ført Trapholt ud i en organisatorisk krise. En enig 

bestyrelse tilbød Karen Grøn, der dengang havde arbejdet som 

inspektør på museet i knap 10 år, at overtage roret. 

”Mit mål har aldrig været at blive leder. Jeg blev leder på grund af 

omstændighederne,” fortæller Karen Grøn. 

PORTRÆT 

VÆK MED SILOER 

Med sin indgående viden om hvor skoen trykkede, valgte Karen 

Grøn som det første at skabe en helt ny organisation. Museer er, i 

sagens natur, traditionsbundne institutioner præget af høj faglighed 

og medarbejdere, der føler jobbet som et kald. En række 

inspektører er hver især ansvarlige for et fagområde med tilhørende 

samlinger og udstillinger, de har kontakten til kunstnerne, 

og de høster æren, når udstillinger lanceres. Men de mange afdelinger 

giver ifølge Karen Grøn en siloagtig organisation, hvor alle 

kæmper om de samme få ressourcer – såsom håndværkere, markedsføring 

og fundraising. 

”Da jeg overtog, eksisterede der en række parallelle verdener på 

Trapholt. Det var ineffektivt, ingen vidste, hvad de andre havde 

gang i, og det gav ikke mening for mig – specielt ikke i en tid, 

hvor museumsverdenen kæmper med knappe ressourcer,” siger 

Karen Grøn. 

Hun satte sig for at fjerne siloerne. Hun droppede inspektørstillingerne 

og erstattede dem med en teamopbygning, hvor alle 

projekter og udstillinger i dag bliver til som et samarbejde gennemført 

i et fagligt team. Teamet består af en udstillingsproducer, 

en publikumsansvarlig, en kommunikationsansvarlig, en 

samlingsansvarlig og en konceptansvarlig (direktør). Den flade, 

FORKANT 2. 2013 25

26 

teambaserede struktur gør, at projekter koordineres i hele organisationen, 

så ressourcerne udnyttes bedst muligt – og alle ved, 

hvad der foregår lang tid frem. 

KAOS GAV PLADS TIL ÆNDRINGER 

Men ændringen var dramatisk for en stærkt traditionsbunden 

institution som et museum. Og det lykkedes ifølge Karen Grøn 

kun, fordi hun overtog en organisation i kaos. 

”Der var rav i den, da jeg overtog. Og det gav nok lidt større plads 

til, at jeg lavede hele strukturen om. Folk havde sagt op, inspektører 

var rejst, stemningen var dårlig. Men jeg tror også, det betød 

noget, at mit mål helt fra starten også handlede om at skabe 

et godt arbejdsmiljø – samtidig med at forandre og effektivisere,” 

fortæller hun. 

Men udfordringen var stor for Karen Grøn, og hun løber stadig 

ind i forhindringer, som hun tilskriver det markante opgør med 

traditionerne. 

”Det sværeste for mig ved at gennemføre en så drastisk kulturændring 

var at flytte medarbejderne. Alle, der arbejder i museumsverdenen, 

er opdraget med nogle stærke traditioner omkring 

deres stillinger. Det er en verden, hvor fagligheden er høj – men 

det er magtkampene også,” siger Karen Grøn. 

En af de sværeste ting for direktøren har derfor været at rekruttere 

nye medarbejdere. En helt konkret konsekvens af den nye 

flade teamstruktur er, at de omkring 30 medarbejdere – inkl. Karen 

Grøn – er flyttet fra kontorer rundt omkring på museet til et 

stort åbent kontorlandskab. Mange ansøgere og en enkelt, der 

blev ansat og forlod sin stilling efter kort tid, har givet udtryk for 

ikke at kunne trives i en flad, teambaseret organisation. Karen 

Grøn har derfor måttet genopslå stillinger. 

”Det tog lang tid for mig at finde de rigtige medarbejdere. Men på 

trods af den modstand, det har givet mig, har jeg aldrig været i 

tvivl om, at det jeg gjorde var nødvendigt for at bringe Trapholt 

videre,” siger hun. 

STOLT AF SYNLIGE RESULTATER 

I dag, tre år senere, er hun ved at nå i mål med de rigtige folk på de 

rigtige poster. Det sidste års tid har medarbejderne givet udtryk 

for, at de nyder at være sammen om at skabe et succesfuldt museum. 

Sidste år satte Trapholt publikumsrekord med et besøgstal 

på 84.655 – en stigning på 38 pct. fra året før. Ifølge Karen Grøn 

skyldes succesen dels den nye måde at arbejde på, dels at museet 

har sat sig grundigt ind i sit publikum og forstået at tiltrække bredt. 

”Vi ved enormt meget om vores målgrupper bl.a. på baggrund af 

en række målgruppeundersøgelser, vi har gennemført. Hver 

gang vi starter et projekt op, analyserer vi, hvem målgruppen og 

interessenterne er. Resultatet er, at museet bliver en god oplevelse 

for folk, uanset om de kommer for at opleve kunst og design 

i verdensklasse eller i højere grad besøger Trapholt for at få en 

social oplevelse i dejlige omgivelser,” fortæller Karen Grøn. 

Hun er stolt af den måde, Trapholt i dag skaber udstillinger på. 

Specielt fordi det både har givet store effektiviseringer og givet 

synlige resultater. 

”Strukturen kræver dog også, at kollegerne kan rumme mange 

projekter på én gang, for man sidder ikke længere kun med sine 

egne ting,” siger Karen Grøn.

Den nye organisation er i dag mere eller mindre på plads, der er 

ryddet op i kaos, og Karen Grøns fokus er derfor at inddrage medarbejderne 

i at fastholde og videreudvikle den kultur, som nu 

kendetegner Trapholt som arbejdsplads. 

”Vi er i en skrøbelig fase, hvor vi sammen skal definere, hvem vi er, 

og hvad vi gerne vil. Det er ikke altid let, og vi har stadig udfordringer 

ved den gennemsigtighed, vi har skabt og sætter højt. Men 

jeg ved, mine kolleger kan mærke, at jeg er utroligt optaget af at 

skabe et godt sted at arbejde, samtidig med at jeg eksternt arbejder 

med at styrke museets faglige profil,” siger hun. 

FORRETNING MED FIRE BUNDLINJER 

Karen Grøn er tydeligvis lige så optaget af, hvordan hendes medarbejdere 

trives, som hun er af Trapholts succes med at tiltrække 

lokale, nationale og internationale besøgende (alt fra kunstkendere 

til kunstelskende børnefamilier). Jubilæumsåret i år, som 

byder på særudstillinger og publikationer om museet, vil hun 

derfor i lige høj grad bruge til at skabe sammenhold og stolthed 

blandt medarbejderne. 

”Det interne er mindst lige så vigtigt for mig,” siger hun og opsummerer 

de fire bundlinjer, Trapholt opererer med: 

En faglig bundlinje (udstillinger, formidling og forskning), en publikumsmæssig 

bundlinje (antal og bredde), en organisatorisk 

bundlinje (medarbejdertrivsel, samarbejde, kultur) samt en økonomisk 

bundlinje (national, kommunal og entré/ekstern funding 

(sidstnævnte udgør i dag ca. 50 pct.). 

Det økonomiske er, som for de fleste andre kulturinstitutioner, en 

stadig udfordring. Kolding Kommune skar f.eks. sidste år ned på 

støtten til Trapholt. Men hvor ekstern funding tidligere stod for 

ca. en fjerdedel af museets omsætning, formår Trapholt i dag at 

finde tæt på 50 pct. hos eksterne interessenter og entréindtægt. 

”Jeg tror, vores succes med at finde funding skyldes, at vi er gode 

til at skabe projekter, der har en væsentlighed ud over projektet 

selv,” siger Karen Grøn. 

Det tiltrækker hende som leder at skulle arbejde i spændingsfeltet 

mellem kultur og forretning – og koble forretningsforståelse 

med det at være et offentligt gode. Kunst og design er ifølge museumsdirektøren 

ikke vigtigt i sig selv, men fordi det er med til at 

give folk et bedre liv. 

”Som datter i en familie med boligtekstilforretninger i København 

falder det mig ikke svært at tænke forretning. Men et museum 

kan og skal aldrig blive ren forretning,” understreger Karen 

Grøn. 

KAREN GRON 

Født 2. maj 1966 

2010: 

Museumsdirektør, Trapholt 

2001-10: 

Museumsinspektør og 

formidlingschef, Trapholt 

1997-1999: 

Museumsinspektør ved 

Kvindemuseet i Aarhus 

2010: 

Master of Public Management 

ved Syddansk Universitet 

1996: 

Cand.mag. i æstetik og kultur 

ved Aarhus Universitet 

PRIVAT: 

Bor i Trekantområdet med sin 

mand og seks børn 

PORTRÆT 

FORKANT 2. 2013 27

28 

AT AFSE TID OG MEDARBEJDERE TIL FORSKNINGSPROJEKTER KAN SYNES 

BESVÆRLIGT OG UOVERSKUELIGT. MEN FOR LEDENDE SYGEPLEJERSKE BIRTHE 

ØRNDRUP GAV DET BÅDE NY ENERGI OG ØGET FAGLIG STOLTHED BLANDT 

MEDARBEJDERNE AT DELTAGE I ET BANEBRYDENDE FORSKNINGSPROJEKT. 


MODELFOTO: JENS JAKOB THODBERG 

Da Birthe Ørndrup for godt fire år siden blev kontaktet om et muligt samarbejde om 

at forske i betydningen af plejehjemsbeboeres kontakt med hunde, behøvede hun 

kun kort betænkningstid: 

”Jeg så det som en gedigen mulighed for at arbejde med forskning på et område, der 

både kunne få stor værdi for de berørte personer, og som samtidig havde stor forskningsmæssig 

værdi for det gerontopsykiatriske område,” fortæller hun: 

”Det var et projekt, der ville være vanskeligt at gennemføre. Det involverede både dyr 

og svært syge ældre mennesker. Og så skulle man undersøge deres interaktion, altså 

noget, der var svært at måle på. Men jeg valgte at se det som en spændende mulighed 

for at lave noget værdifuldt arbejde for den brede population, samtidig med at 

nogle sygeplejersker i klinisk praksis kunne få erfaring med forskning.” 

Rart at være sammen med dyr 

Selve projektet blev søsat af Institut for Husdyrvidenskab ved Aarhus Universitet 

med seniorforsker Karen Thodberg som projektleder. Om baggrunden for hele forskningsidéen 

fortæller hun: 

”Vi har i nogle år arbejdet med terapidyr af forskellig slags, men der manglede i høj 

grad forskningsmæssig tyngde på området. Terapidyr bliver ellers brugt i stor stil, for

SYGEPLEJERSKERS DELTAGELSE 

I FORSKNINGSPROJEKT 

GAV VIRKELIG POTE 

REPORTAGE 

FORKANT 2. 2013 29

30 

OM FORSKNINGSPROJEKTET: 

• Forskningsprojektet, der omtales i artiklen, 

er et nyligt afsluttet, treårigt 

projekt, der har skullet undersøge, om 

besøgshunde i følge med en person har 

en positiv effekt på det mentale helbred 

og livskvaliteten hos ældre og demente 

beboere på plejecentre. 

• Til projektet er knyttet nogle af landets 

førende forskere: Cand.scient. og ph.d. 

Karen Thodberg, der også optræder i 

hovedartiklen, Janne Winter Christensen, 

cand.scient., lic. og ph.d., samt professor 

i klinisk psykiatri Poul Videbech 

• Projektet har også involveret mange 

andre kræfter, bl.a. distriktspsykiatrisk 

sygeplejerske Vibeke Johnsen Damgaard, 

distriktspsykiatrisk sygeplejerske 

Ingrid Keseler samt ledende overlæge 

Lisbeth Uhrskov 

• Formålet har været at dokumentere 

den positive effekt af ældre menneskers 

kontakt til hunde, samt hvordan 

man bedst benytter hunde i arbejdet 

med ældre og demente. Som kontrolbehandling 

er brugt kontakt til en robotsæl 

og en ikke-interaktiv bamse. 

• TrygFonden har finansieret projektet, 

og indsamlingen af data er sket i samarbejde 

med Vejle Kommune på udvalgte 

plejecentre. 

• De endelige projektresultater bliver 

fremlagt af det danske forskerteam på 

to store konferencer i Chicago i juli måned 

i år i samarbejde med The International 

Society for Anthrozoology og IA- 

HAIO (International Association of Human-Animal 

Interaction Organizations) 

Læs mere på www.trygfonden.dk 

helt intuitivt kan mange mærke, at de får noget ud af at være sammen med dyr. Det 

ville vi gerne have kvantificeret og helt specifikt finde ud af, hvordan det påvirker ældre 

at have kontakt til et dyr. Som adfærdsbiologer er vi netop i stand til at måle, hvordan 

dyr og mennesker interagerer sammen,” fortæller seniorforskeren. 

”I projektet deltog ca. 100 plejehjemsbeboere, der hver fik 12 besøg a 10 minutter, i 

en periode over seks uger. Til hvert besøg medbragte vi enten en robotsæl, en tøjkat 

eller en levende hund. En uge inden og en uge efter forsøget blev alle deltagerne 

scoret; bl.a. på nogle psykiatriske skalaer, der estimerer kognitiv funktion, og på en 

depressions-skala. Herudover blev alle deltagere vejet, vi registrerede deres medicinforbrug 

og målte deres søvnkvalitet,” fortæller Karen Thodberg. 

Fandt nogle nysgerrige 

Og det var hér, kontakten til Birthe Ørndrups afdeling kom i stand. For der var behov 

for to kvalificerede sygeplejersker, der kunne foretage de nødvendige målinger af de 

ældre deltageres fysiske og mentale form både før og efter forsøget. 

Birthe Ørndrup var på det tidspunkt ledende sygeplejerske ved Ambulatorium for 

organiske psykiske lidelser og akutmodtagelse ved ÅUH Risskov. Det blev hendes 

opgave at finde to medarbejdere, der havde lyst og mod til at gennemføre opgaven. 

”Jeg har jo tit hørt, at ”forskning, det er for nogle andre end mig. Jeg kan ikke det der 

særlige, der skal til”. Derfor præsenterede jeg tilbuddet for hele afdelingen, men 

samtidig prikkede jeg også lidt til et par potentielle kandidater. Jeg havde kig på et par 

af de lidt yngre sygeplejersker, som havde noget energi, og som i deres daglige arbejde 

virkede både åbne og nysgerrige i forhold til deres eget fag. Og så skulle det jo 

være nogen, der efterfølgende ville have lyst til at præsentere resultater, skrive artikler 

og tale til konferencer,” fortæller Birthe Ørndrup.

Sygepleje i nye sammenhænge 

Det blev en meget stor gevinst at deltage i projektet. Både for de to involverede sygeplejersker, 

men også for hele afdelingen. 

”Succeskriteriet var at få noget engagement og skabe en positiv stemning om videnssøgning 

i afdelingen. Og det lykkedes virkelig. De to sygeplejersker kom jo tilbage 

og kunne fortælle en hel masse og pege på nogle nye sammenhænge,” siger 

ledende sygeplejerske Birthe Ørndrup: 

”De erfarede f.eks., at de skulle kunne sammenligne de indsamlede data. Derfor var 

de nødt til at gøre alle tingene fuldstændigt ens, hvis de skulle kunne sammenlignes. 

Og det var faktisk svært. Så det blev en af de helt store øjenåbnere: Hvis det er så 

svært at gøre tingene på én bestemt måde inden for de faste rammer i et forskningsprojekt, 

hvordan ser det så ud i hverdagen med de øvrige patienter? Derfor 

gjorde projektet også forskningsbegrebet mere nærværende for os alle. For hvordan 

er det nu, man sætter videnssøgning i system.” 

Ros til sundhedsfaglig indsigt 

Seniorforsker Karen Thodberg har mange roser til sygeplejerskernes indsats i projektet. 

Fordi den sundhedsfaglige indsigt var noget, adfærdsbiologerne ikke selv 

kunne bidrage med i samme grad. 

”Det tværfaglige arbejde har virkelig været spændende for os,” fortæller hun. 

”Vi havde ikke nogen reel viden om, hvad der foregår på et plejehjem, og hvordan 

man eksempelvis taler og agerer sammen med demente personer. Derfor var de involverede 

sygeplejersker, udover at de varetog deres del med at informere deltagerne 

om projektet, udføre interview med dem alle og rate dem, en kæmpe fordel i 

forhold til at navigere i den for os helt nye verden. Det gælder både i forhold de ældre, 

men også i forhold til vores kontakt til personalet på de involverede plejecentre,” 

lyder det fra Karen Thodberg. 

Lettere at lede 

”Det at samarbejde med et helt andet fag har været enormt berigende. Der var nogle 

utroligt gode folk involveret i projektet, der gav de to medarbejdere en helt ny forståelse 

af tværfagligt samarbejde. Samtidig fik de to sygeplejersker skærpet deres egen 

faglighed, fordi de pludselig skulle forklare alle de ting, de bare var vant til at gøre. De 

fik pludselig en anerkendelse udefra af, hvor svær en disciplin sygepleje faktisk er. Så 

de vendte tilbage med en stor faglig stolthed,” siger den ledende sygeplejerske, der 

også fik nogle ledelsesmæssige fordele ud af samarbejdet: 

”Som leder er man jo glad for den slags positive oplevelser, for det gav en vildt god 

energi i afdelingen. Alle er stolte af vores succes. Der er også kommet mere motivation 

for at bruge tid på uddannelse, fordi de to medarbejdere pludselig kunne italesætte 

den store nytteværdi af ekstra uddannelse. Så som leder gjorde det faktisk 

mit job lidt nemmere. Jeg kunne jo være tryg ved det arbejde, min afdeling udførte, 

fordi flere af medarbejderne fik en forståelse for anvendelsen af viden i det kliniske 

arbejde, hvilket er en forudsætning for at arbejde på et højt specialiseret niveau.” 

Birthe Ørndrup er siden projektets afslutning skiftet til ny stilling som projektleder 

ved psykiatrien i Region Nordjylland (red.). 

OM BESØGSHUNDE: 

REPORTAGE 

• TrygFondens Besøgshundeordning har 

kørt på forsøgsbasis siden 2010 forskellige 

steder i landet, men fra 2013 har 

ordningen været landsdækkende, så 

hundeejere og plejecentre kan tilmelde 

sig selvstændigt. 

• Alle hunde gennemgår en adfærdstest 

og en sundhedsundersøgelse, inden de 

kan blive besøgshunde. 

• Plejecentre og hundeejere kommer i 

forbindelse med hinanden via en hjemmeside. 

Hvorefter begge parter skal 

underskrive en række standardiserede 

aftalebetingelser. 

• Hunde og ejere kan både komme på 

gruppebesøg, på en-til-en-besøg, eller 

de kan bruges som motivation til træning: 

f.eks. at kaste en bold eller gå tur 

med hunden. 

• Forskningsprojektet, der omtales i artiklen, 

er første gang, det forsøges påvist, 

om hundenes besøg reelt har en 

målbar effekt på de ældre og dementes 

velbefindende. 

FORKANT 2. 2013 31

32 

5" 3498

VÆRD AT VIDE 

OM DISTANCELEDELSE 

AF LONE NØRGAARD MØLLER, SYGEPLEJERSKE OG MPM 

”Big is beautiful” blev mantraet i 2007, hvor Danmarks offentlige sektor ændrede 

sig markant. Fem store regioner blev en realitet, og kommunernes lokalgrænser 

flyttede sig massivt. Rigtig mange ledende sygeplejersker, både inden for den kommunale 

sektor og det regionale sygehusvæsen, oplevede at skulle lede større matrikler 

eller at få ansvaret for medarbejdere på et helt andet sygehus end det, de 

selv tilhørte. Men da det er svært at være mere end et sted ad gangen, nødvendiggjorde 

omstruktureringen en ny definition af begrebet ”synlig ledelse”. 

SYNLIG LEDELSE 

Hvordan kan man være en synlig leder på 

55 km’s afstand? En bevidsthed om, at synlighed 

er et begreb under forandring, er 

første skridt på vejen mod effektiv distanceledelse. 

Eller sagt med andre ord: Den 

eller de lederkompetencer, man som leder 

har arbejdet med, før matriklerne fik vokseværk, 

skal revurderes og nytænkes. 

Synlig og nærværende ledelse kan være 

rigtig mange ting. Det behøver ikke at betyde, 

at medarbejderne mærker lederens 

fysiske tilstedeværelse dagligt. Har man 

ansvaret for flere sygehuse eller plejehjem 

i dagligdagen, kan den fysiske, synlige tilstedeværelse 

være en umulighed. Derfor 

må man tage andre hjælpemidler i brug. 

DEN NY TEKNOLOGI SOM HJÆLP 

Lederen kan godt signalere tilgængelighed 

trods distancen. Den nye teknologi 

kan være en hjælpende faktor i synlighedsudfordringen. 

Skype, mails og sms er 

måder for medarbejderne at komme i kontakt 

med den daglige leder og omvendt. 

Videokonferencer er blevet et redskab, 

som mange benytter i dagligdagen. Det 

kan også bruges til korte samtaler med 

medarbejderne. Man kan eventuelt udnytte 

de små kameraer i iPads eller 

smartphones til kontakten. 

SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE 

En måde at få klarhed over, hvordan man 

kan gribe distanceledelsen an, er at få afdækket 

medarbejdernes forventninger. 

Udarbejd et spørgeskema, der kan klarlægge, 

hvordan medarbejderen tænker 

det er muligt at blive ledet på distancen. 

Et spørgeskema kan indeholde følgende 

spørgsmål: 

1. Hvordan ønsker du at kommunikere 

med din leder, hvis hun ikke kan være 

fysisk til stede, via sms, Skype eller 

mail? 

2. Hvordan oplever du at blive ledet af en 

leder, som ikke altid er til stede? 

3. Hvilke anbefalinger har du til din leder i 

forhold til tilgængelighed? 

4. I hvilke situationer har du hurtigt brug 

for din leders tilstedeværelse? 

PLANLÆG MØDER FREMADRETTET 

OG MED MASSER AF TID 

Møder og samtaler skal planlægges i god 

tid og med stor synlighed for alle. Forstået 

således, at lederen sikrer, at alle medarbejdere, 

også de som er langt væk, er bevidste 

om, hvornår man mødes næste 

gang. Lederen skal også signalere tydeligt, 

at der er tid til ekstra samtaler, hvis 

behovet er til stede hos medarbejderen. 

HUSK AT: 

VÆRKTØJSKASSEN 

• Være tilgængelig for dine 

medarbejdere, uanset hvor 

langt I er fra hinanden 

• Hold kontakten ved hjælp af 

ny teknologi (Skype, videokonferencer 

…) 

• Vær klar over dine medarbejderes 

forventninger – hvad 

har de brug for for at kunne 

klare tingene selv? 

• Planlæg i god tid 

• Når du endelig er fysisk til stede 

– så vær til stede fuldt ud. 

Tak til Karin Jessen, partner i 

konsulenthuset ps4 og forfatter 

til bogen ”Ledelse i praksisnært 

perspektiv”. www.ps4.dk 

FORKANT 2. 2013 33

34 

DE FJERNER 

FISKEKROGE I IVALO 

MENS MAN I DANMARK DISKUTERER SYGEPLEJEMANGEL, LÆGEKON- 

FLIKT OG ARBEJDSMILJØ, HAR MAN PÅ ET LILLE SYGEHUS I DET NORD- 

ØSTLIGE FINLAND OVER POLARCIRKLEN HELT ANDRE UDFORDRINGER. 

TEKST: AF PETRA NINA FAURBY SJOUWERMAN, • FOTO: ANDERS JOURNALIST 

RAJENDIRAM & NINA FAURBY 

FOTO: JEROEN TOIRKENS

UDSYN 

FORKANT 2. 2013 35

36 

o patienter sidder og venter 

i venteværelset i det 

lokale sundhedscenter i 

Ivalo, en lille by i det arktiske 

Finland. En af væggene 

er udsmykket med en række montrer, 

som viser sig at have et overraskende indhold. 

De er fyldt med fiskekroge, propper 

og spoler i alle mulige størrelser og farver. 

Hvorfor ligger netop de her ting i 

et venteværelse? Er det fordi, folk 

godt kan lide at fiske i det nordlige 

Lapland? “Ja, helt bestemt,” svarer 

Mari Palolahti, direktør for socialforvaltningen 

og sundhedsvæsenet 

i Inari, en kommune der er lidt 

større end Sjælland, Fyn og Vendsyssel-Thy 

tilsammen, men som 

kun har 6.758 indbyggere. 

Med et stort smil på læberne forklarer 

hun, at alle fiskekrogene i 

årenes løb er blevet fjernet fra patienter. 

Og tilsyneladende har lægerne ikke kun 

fjernet fiskekroge. ”Det her søm er fjernet 

fra en tommeltot,” læser hun højt fra 

et lille papirskilt med oplysninger om 

indgrebet. 

Hun peger på to større ting i montrerne: 

en skinne af birkebark, hjemmelavet til et 

brækket ben, og en skinne til en brækket 

arm, lavet af en halvliters colaflaske, der 

er skåret over på langs. Vidnesbyrd om, 

at vi befinder os i en af de sidste sande 

vildmarker i Europa. En tyndt befolket region, 

hvor befolkningen beskæftiger sig 

med renopdræt, jagt, fiskeri, skovbrug 

eller turisme. Her bor mange samer – det 

oprindelige folk i Arktis, tidligere kendt 

som lapper. 

“Har man lyst til at være alene, skal man 

bare gå en tur i skoven. Der er man sikker 

på ikke at møde andre mennesker,” siger 

Jaakko Seppänen, direktør for sygehusindlæggelser, 

der sammen med praktiserende 

læge Antti Kontiola og førnævnte 

Mari Palolahti modtager os og viser rundt 

i det lokale sygehus. Vi har også en aftale 

med den ledende sygeplejerske, men 

desværre dukker hun aldrig op. 

BLODPRØVER MED BUS 

Det er april måned, og mens de første forårsblomster 

kigger frem i Danmark, er der 

i det nordøstlige Finland tæt ved grænsen 

til Norge og Rusland kun 2 grader. Sneen 

“Vores største udfordring er 

de lange afstande,” siger han. 

"Alvorligt syge patienter skal 

transporteres pr. ambulance 

eller helikopter til hospitalet, 

og det er dyrt.” 

smelter, men ifølge de lokale indbyggere 

vender koldere vejr med snebyger tilbage 

senere på dagen. 

Det lille sygehus ligger lidt udenfor byen 

med en helikopterlandingsplads lige foran 

indgangen. Sygehuset har i alt 50 ansatte, 

hvoraf 29,5 stillinger er besat af sygeplejersker, 

seks er praktiserende læger, 

fire fysioterapeuter og et par jordemødre. 

Patienterne bliver enten behandlet her eller 

sendt videre til hospitalet i Rovaniemi, 

som er den nærmeste større by (289 km 

væk) eller til universitetshospitalet i Oulu 

(500 km væk). ”Vi kan tage røntgenbilleder 

her og tage blodprøver, men prøverne 

skal sendes med bus, taxa eller fly til hospitalerne, 

så får vi svar tilbage pr. mail,” 

fortæller Mari Palolahti. 

Sygehuset har 37 senge til kortere ophold 

og 20 senge til uhelbredeligt syge patienter, 

f.eks. patienter med hjerneskade pga. 

en bilulykke. De kan bo her i flere år tæt 

ved deres familie. Herudover har centeret 

tilknyttet 20 sygeplejersker, der bor i regionens 

landsbyer, og som tager ud til pa- 

tienternes hjem. ”Nogle ældre patienter 

skal egentlig behandles hver dag, men vi 

kan kun nå at besøge dem tre gange om 

ugen,” sukker Jaakko Seppänen. 

“Vores største udfordring er de lange afstande,” 

siger han. Alvorligt syge patienter 

skal transporteres pr. ambulance eller 

helikopter til hospitalet, og det er dyrt.” 

I Finland er det kommunerne, der ejer de 

små sygehuse. Traditionelt har 

der været ganske store geografi- 

ske forskelle i service- og kvalitetsniveau. 

Der er mange kommuner 

med få indbyggere, og det 

har gjort det svært for kommunerne 

at tilbyde optimal pleje og 

omsorg i nærmiljøet. Inari Kommune 

modtager 1,4 mio. euro (10 

mio. kr.) ekstra om året fra den 

finske stat til kommunal service, 

fordi der bor mange samer, og det 

medfører ekstra omkostninger, bl.a. fordi 

kommunen har fire officielle sprog: finsk 

og tre forskellige samiske sprog. Alle skilte 

ved og indenfor sygehuset er derfor på fire 

sprog, og flere medarbejdere taler et samisk 

sprog. 

HAR IKKE BRUG FOR PLEJE 

Kommunens skatteindtægter falder hvert 

år, fordi indbyggere flytter til de større 

byer for at finde arbejde, mens omkostningerne 

til sundhedsvæsenet stiger, 

fordi befolkningen bliver ældre. 

”Vi forventer, at der i vores kommune vil 

være mere end 2.000 personer over 65 år 

i 2020. Det er en tredjedel af indbyggerne. 

Vi står ikke alene i den her situation, det 

er et problem, mange kommuner i Finland 

kæmper med,” siger Jaakko Seppänen. 

Men konsekvensen er, at det er svært at 

planlægge og budgettere. 

”Hvert år interviewer vi alle ældre over 75 

år i kommunen for at finde ud af, hvilke 

problemer de har, hvilke tjenester de forventer, 

de får brug for, om de vil blive bo-

ende i deres hus osv. for at sikre dem den 

rigtige pleje. Men hvert år svarer de fleste, 

at de ikke har brug for pleje, og at de helst 

vil blive boende, hvor de bor,” fortæller Jaakko 

Seppänen, mens han laver en opgivende 

bevægelse med hænderne. 

At området er tyndtbefolket medfører, at 

selv relativt enkle lægeundersøgelser kan 

være for dyre at udføre, simpelthen fordi 

der ikke er patienter nok. Det løses nogle 

gange ved at sætte patienterne i direkte 

forbindelse med en læge eller specialsygeplejerske 

via videokonferencer. “Tidligere 

i dag talte en af vores patienter via 

videokonference med en specialsygeplejerske 

på hospitalet. Patienten lider af 

svær depression og har selvmordstanker. 

Sygeplejersken på hospitalet har snakket 

med ham for at vurdere, hvor alvorligt syg 

han er,” fortæller Mari Palolahti. 

Videokonferencen bliver i øvrigt også næsten 

dagligt brugt til møder mellem læger 

og sygeplejersker på sygehuset i Ivalo og 

på hospitalerne i de større byer. 

SNE EN FORDEL 

I modsætning til, hvad vi i Danmark måske 

tror, er de store mængder sne om vinteren 

ingen udfordring. Tværtimod. ”Det er 

nemmere for patienterne at komme ind til 

os om vinteren på snescooter. Og det 

samme gælder for det personale, der skal 

ud og besøge patienter i deres hjem. De 

fleste mennesker bor tæt ved en asfalt- 

UDSYN 

vej, men der er stadig et lille antal ældre 

mennesker, der bor i skoven på steder, 

som kan være lidt svære at finde,” siger 

Jaakko Seppänen, der selv husker at have 

besøgt et ægtepar på 80 og 83, der boede 

dybt inde i skoven. 

FINSK TANGO 

Vinteren er faktisk højsæson for sundhedscenteret 

i Ivalo pga. de mange turister, 

der kommer til området for at stå på 

ski i Saariselkä, et skiresort 30 km fra Ivalo. 

Sidste år var der 12.300 konsultationer. 

”Det er mest skiulykker, men også f.eks. 

hjerteproblemer,” uddyber den praktiserende 

læge Antti Kontiola. I Saariselkä kan 

turisterne ikke kun stå på ski, der findes 

FORKANT 2. 2013 37

38 

også et landskendt hotel, der hver eftermiddag 

tilbyder afterskiing med levende 

musik og finsk tango. 

”At stå på ski om morgenen, danse om 

eftermiddagen, en aftentur i sauna og et 

rigeligt indtag af alkohol, det kan være 

lidt for meget af det gode,” forklarer 

Antti Kontiola. 

Ifølge statistikkerne er alkoholforbruget 

højt i denne del af Lapland. ”Det ligger tre 

gange så højt som i andre dele af Finland. 

Men husk i den sammenhæng, at vi også 

har mange turister i området mest fra andre 

dele af Finland, men også fra Rusland,” 

understreger lægen. 

Stadigvæk er sygdomme og sociale problemer 

forbundet med alkoholisme dog 

det største problem i kommunen, understreger 

Mari Palolahti. For at forebygge 

alkoholmisbrug blandt unge arbejder sygehuset, 

socialrådgivere, lærere og skoler 

sammen for at sikre, at der er aktiviteter 

nok, som f.eks. ungdomsbiograf, ishockey, 

skiture og fester uden alkohol. 

TRADITIONELT 

SIKKERHEDSNET 

Det positive ved at bo og arbejde her er 

ifølge Mari Palolahti, at alle kender hinanden. 

”Det er nemt at samarbejde, og det 

styrker samarbejdet ikke kun på sundhedscenteret, 

men også ved det tværfaglige 

samarbejde.” 

”Når jeg er på vej ind i butikken, sker det 

ofte, at folk standser mig på gaden med et 

eller andet, de har på hjerte,” supplerer 

Jaakko Seppänen. 

Folk er opmærksomme på hinanden og 

holder også øje med hinanden. ”Når man 

tager på jagt eller skal ud at fiske, er man 

som regel i skoven i flere dage, derfor 

fortæller man altid, hvor man tager hen. 

Det er vores traditionelle sikkerhedsnet,” 

siger han. 

Et andet sikkerhedsnet blev derimod fjernet 

for nogle år siden, da fødeafdelingen 

på sygehuset blev lukket. Gravide kvinder 

sendes nu de 300 km til Rovaniemi for at 

føde. ”Årligt bliver der født mellem 44-60 

børn i området. Halvdelen af mødrene tager 

til hospitalet i deres egen bil, den anden 

halvdel skal til hospitalet med ambulancen,” 

fortæller Mari Palolahti. ”De sidste 

tre år er der kun født ét barn i ambulancen,” 

siger hun med lidt stolthed i stemmen. 

Vi oplever selv, hvor ”lille” verden er i den 

kæmpe finske kommune, hvor alle kender 

alle. Efter vores rundtur på sygehuset falder 

vi netop i snak med kvinden, der for tre 

år siden fødte i ambulancen. Hun inviterer 

på en kop te i sit hus i skoven, hvor vi også 

møder hendes samiske mand, der lever af 

at sælge rensdyrkød. 

Fødslen i en ambulance kunne ikke ryste 

hende. ”Det gik rigtig godt, og min søn har 

det fint. Prøv at se,” peger hun ud ad vinduet. 

Udenfor står den treårige dreng og 

øver sig i at kaste en lasso om et død rensdyrhoved, 

der ligger i en lille blodplet i 

sneen.

BOG OG UDSTILLING OM BARENTSREGIONEN PÅ VEJ 

Den hollandske skandinavienskorre- 

spondent Petra Sjouwerman, med base 

i Aarhus, har sammen med den holland- 

ske fotograf Jeroen Toirkens i april 2013 

fulgt den såkaldte Barentsvej, der løber 

fra Bodø i Norge til Murmansk i Rusland. 

Den fl eksible masteruddannelse i offentlig ledelse 

De har rejst mere end 2.500 km i bil, 

bus, snescooter, båd og til fods over 

gamle handelsruter, der følger polar- 

cirklen og krydser forskellige kulturer, 

traditioner og landskaber tværs gen- 

nem Norge, Sverige, Finland og Rus- 

UDSYN 

land. Senere på året udkommer deres 

engelske bog om Barentsregionen, og i 

september udstiller de projektet i Mo- 

skva i forbindelse med Holland-Rusland 

år 2013. 

Styrk dit personlige lederskab med en forskningsbaseret lederuddannelse 

MPG er kendetegnet ved at være fl eksibel, modulbaseret og kan gennemføres som en hel masteruddannelse på 2-6 år 

Ansøgningsfrist 1. maj 2013 og 1. november 2013 | Informationsmøde 24. september 2013 | www.mpg-fl ex.dk | mpg@cbs.dk | telefon 3815 3633 

Der er stadig restpladser på moduler i efteråret 2013. Læs om de enkelte moduler på www.mpg-fl ex.dk og tilmeld dig ved at sende en mail til mpg@cbs.dk 

uddannelsen udbydes også af aalborg universitet. læs mere på www.mpg.aau.dk 

mpg er et samarbejde mellem 

copenhagen business school 

og københavns universitet 

FORKANT 2. 2013 39

40 

KORT OG BLÅT 


Farven blå er i medicinsk sammenhæng ensbetydende med cyanose (af gr. kyaneos 

”mørkeblå”), lægeligt udtryk for den blåfarvning af huden, som opstår, når blodet indeholder 

for lidt ilt i de små blodkar (kapillærer), der forbinder pulsårer og blodårer. Blodets transportstof 

for ilt til vævene (hæmoglobin) er lyserødt, når det indeholder rigeligt ilt, og blårødt uden 

ilt. Cyanose viser sig tydeligst på læberne og fingrene. (www.denstoredanske.dk) 

Men farven blå kan også forbindes med mange andre ting: 

FARVEN FRA INDIEN 

Indigo er et blåt farvestof til tekstilfarvning, der oprindeligt 

blev udvundet af indigoplanten. Man ved, at planten 

har været brugt i Indien siden 600 f.Kr. Den har også 

været brugt til indfarvning af mumiers klæder i Egypten. 

Farven er meget omstændelig at fremstille syntetisk. Først 

omkring 1880 lykkedes det den tyske professor Adolf von 

Baeyer at gennemføre en sådan proces. Et arbejde, han i 

1905 modtog Nobelprisen i kemi for. 

PANTONE 

291 C 

PANTONE 

292 C 

BLÅLYS 

Lysets farve beskrives ofte som bølgelængde eller frekvens. 

Måleenheden er nm (nanometer). Bølgelængden af synligt 

lys ligger mellem ca. 380 nm (violet lys) til ca. 740 nm (rødt 

lys). Det blå lys, der ligger lige efter det violette i det synlige 

spektrum, er dermed blandt de korteste bølgelængder. Det 

er derfor, en skyfri himmel ser blå ud: På vej mod Jordens 

overflade oplever det lys, der har de korteste bølgelængder, 

den kraftigste spredning. Derfor bliver der spredt væsentligt 

mere blåt lys ud på himlen end andre farver. 

LADY SINGS THE BLUES 

… er navnet på et blues-album med Billie Holiday-optagelser 

fra 1954 til 1956. Blues opstod som musikgenre i USA blandt de 

afrikanske slaver i slutningen af 1800-tallet og udsprang af afroamerikanernes 

egne, traditionelle spirituals og arbejdssange. 

Selve ordet ”blues” henviser til den melankolske sindsstemning 

i teksterne, der ofte handler om modløshed og hjertesorg. En 

melankoli, bluesen understreger ved, at teksterne synges i mol, 

mens musikken spilles i dur. 

PANTONE 

293 C 

PANTONE 

294 C 

BLÅ SOM VAREMÆRKE 

Alle containerskibe fra Mærsk har siden 1957 haft en helt 

særlig, blå nuance, der bliver specialfremstillet til firmaet 

af den danske malingsproducent Hempel. Andre signaturfarver 

er den blå glasur, der bliver brugt til musselmalet 

porcelæn fra Royal Copenhagen, eller maleren Yves Kleins 

stærke koboltblå ”International Klein Blue”, som han i 

1950’erne tog patent på.

E-BOG: DISTANCELEDELSE 

Bogen beskriver, 

hvordan man kan 

lede distance- og 

hjemmearbejdspladser, 

og samtidig 

øge medarbejdernesproduktivitet 

og livskvalitet. 

Påstanden er, at 

god distanceledelse 

giver bedre bundlinje, rekruttering, 

miljø og samfundsøkonomi samt færre 

faste omkostninger og mindre fravær. 

Bogen giver gode råd og tjeklister, og tager 

også fat på en ny tendens, nemlig 

global distanceledelse, der handler om at 

skabe nærvær på distancen og om at tydeliggøre 

forventninger til output. 

Helle Søndergaard er cand. mag. i fransk 

og internationale studier og er indehaver 

af virksomheden Partner HR. Hun virker 

som konsulent og foredragsholder for 

større offentlige og private virksomheder, 

der vil optimere samspillet mellem produktion, 

ledelse, distancearbejde og trivsel. 

Helle Søndergaard : Distanceledelse, Forlaget 

BIOS. Kan købes på SAXO.com, 

99,95 kr som e-bog, 249 kr som hæftet 

LEDELSE AF MENNESKER, DER 

ARBEJDER MED MENNESKER 

Når mennesker 

er arbejdsopgavens 

centrum – 

fx patienter, elever, 

ældre, døende, 

børn, socialt 

udsatte eller 

handicappede – 

stilles der særlige 

krav til medarbejdere, 

til 

samarbejde, organisering 

og ledelse. Forfatterne trækker 

på deres kombinerede erfaringer som 

henholdsvis organisationspsykolog og 

forstander og præsenterer organisationer 

som opgaveløsende systemer, hvori 

der er bevidste og ubevidste dynamiske 

processer på spil i og mellem mennesker. 

Bogen er skrevet til mellemlederen, der 

har ansvaret for arbejdets daglige udførelse, 

og som er i tæt kontakt med både 

de mennesker, der er i centrum for opgaven, 

og de mennesker, der er på arbejde. 

Men også studerende på videre- og efteruddannelser, 

hvori ledelse indgår som 

et væsentligt element kan få udbytte af 

at læse bogen. 

Birgitte Bonnerup & Thor Simony: Ledelse 

af mennesker der arbejder med mennesker. 

192 sider. Hans Reitzels Forlag, 

2012. 248 Kr. 

TILLID PÅ BUNDLINJEN 

Bogen tager udgangspunkt 

i den 

store ledelsesudfordring, 

der stilles 

til alle offentligeorganisationer: 

At finde nye 

måder at finansiere 

fremtiden 

og velfærden på. 

For meget service 

og alt for mange 

ressourcer forsvinder, når det offentlige 

bygger på den mistillid, som regelpakker, 

processtyring og kontrol er udtryk for, er 

forfatternes klare holdning. 

Bogen gør rede for, hvordan man som leder 

kan kickstarte en ’tillidsøkonomi’ i 

egen organisation og skabe resultater, 

der kan aflæses på serviceniveau og 

bundlinje. Den fletter nye teoretiske indsigter 

sammen med en række konkrete 

bud på, hvordan man kan lede gennem tillid, 

og den giver en række eksempler på 

offentlige, tillidsbaserede projekter. 

Niels Thygesen er ph.d. og lektor ved CBS. 

Han har forsket i tillid og ledelse siden 

2008 og været involveret i adskillige tillidsbaserede 

projekter i det offentlige. No 

Emil Sjöberg Kampmann er ph.d.- stipendiat 

ved RUC og forsker i vilkårene for offentlig 

ledelse. 

Niels Thygesen og No Emil Sjöberg Kampmann: 

Tillid på bundlinjen - Offentlige ledere 

går nye veje Gyldendal Business, 

2013. 300 kr 


41

42 

Du passer på os 

Kontakt os for et tilbud 

Tlf.: 33 15 15 45 

DL ConneCt 

Diplomuddannelse i ledelse til dig der leder på distancen 

Oplever du udfordringer med at lede og kommunikere uden at være i umiddelbar nærhedaf 

dine medarbejdere? Og har du mod på at styrke dine kompetencer på nye digitale platforme? 

DL Connect tager afsæt i ledelse på distance som et vilkår for ledere i dag. Uddannelsen griber de muligheder, som 

nye digitale kommunikationsmidler giver. DL Connect imødekommer både behov for fleksibilitet i tilrettelæggelse af et 

undervisningsforløb og tilbyder intensive fremmødeinternater, der giver plads til dialog, netværk og refleksion. 

Studiestart med internat 11.-13. september 2013 i Aarhus. 

Læs mere på www.via.dk/ledelse 

Når vi mennesker ikke selv kan, sørger du for, at 

der bliver passet på os. Det er du uddannet til, 

men når du virkelig gør en forskel, kommer det fra 

dig selv og den professionelle indstilling, du har 

til dit job. 

Når vores måde at drive forsikringsselskab på adskiller 

sig fra andre, er det ikke noget, der kan beskrives 

i paragraffer. Det handler om holdning og handling. 

I Bauta Forsikring er du medlem. Ikke kunde. Det 

betyder for eksempel, at overskud kommer medlemmerne 

til gode. Vi bygger på gensidig tillid, og 

ingen får større fordele end andre. Og så ligger 

vores priser for øvrigt i den lave ende. 

At vi har valgt at passe på dem, der passer på 

andre, gør os til et anderledes forsikringsselskab. 

Læs mere om hvad det betyder, og om du kan 

blive medlem på bauta.dk/sundhed 

Vi passer på dig 

BAUTA FORSIKRING 

– en del af LB Forsikring 

annonce-forkant-175x107mm.indd 1 02-05-2013 11:30:12 

Scan koden og 

læs mere om 

uddannelsen

NYT OM NAVNE 

SUSAN ANDREASEN 

Ansat som centerleder 

i Dragør 

Susan Andreasen kommer 

fra en stilling som plejehjemsleder af 

det største Plejehjem i Tårnby Kommune, 

samtidig med at hun det sidste 

½ år har fungeret som konstitueret 

leder af hjemmeplejen for Tårnby 

Kommunale Hjemmepleje. 

Susan skal starte i Dragør som centerleder 

på Enggården. En udfordring, 

som hun ser frem til. 

SEND OS EN MAIL... 

CONNY BRANDT 

Ansat som ledende 

sygeplejerske på Filadelfia 

Conny Brandt er fra 1. maj 

ansat som ledende sygeplejerske på 

Epilepsihospitalet Filadelfia. Hun kommer 

fra en stilling som oversygeplejerske 

ved Kirurgisk afd. K, Svendborg Sygehus. 

Conny har tidligere været beskæftiget 

bl.a. som udviklingssygeplejerske 

på Ortopædkirurgisk afd. O, OUH. 

Conny Brandt er uddannet fra Fyns 

Amts Sygeplejeskole i Svendborg, har 

SD i ledelse fra Danmarks Sygeplejerskehøjskole 

og er cand.cur. fra Aarhus 

Universitet. 

NYT OM NAVNE bringer i hvert nummer af Forkant 

nyt om ledende sygeplejerskers karriereskifte, 

fratrædelser, tiltrædelser, priser, nye 

projekter og meget andet. Hvis du selv står over 

for et jobskifte eller kender nogen, der gør, vil vi 

gerne høre fra dig på redaktionen. Send os en 

mail på info@forkant-redaktion.dk 

BESTYRELSEN 

FOR LEDERFORENINGEN 

Irene Hesselberg, Formand 

Tlf. 4695 3901, Mobil: 2053 7690 

lfformand@dsr.dk 

KREDS HOVEDSTADEN 

Jens Glindvad, Bestyrelsesmedlem 

Tlf.: 3531 2805, Mobil: 2726 5094 

jg02@bbh.regionh.dk 

Carin Engel, Næstformand, 

Tlf.: 3977 3086/2440, Mobil: 5154 1372 

careng02@geh.regionh.dk 

KREDS NORDJYLLAND 

Lene Berg, Bestyrelsesmedlem 

Tlf.: 9932 2440, Mobil: 2635 0970 

lene.berg@rn.dk 

Astrid L. Jørgensen, Bestyrelsesmedlem 

Tlf.: 9932 2208, Mobil: 2070 8070 

aslj@rn.dk 

KREDS MIDTJYLLAND 

Helle H. Christensen, Bestyrelsesmedlem 

Tlf.: 8713 3000, Mobil: 2920 3676 

hhc@aarhus.dk 

Anni Hansen, Bestyrelsesmedlem 

Tlf.: 7629 4952, Mobil: 3020 2084 

ssaha@horsens.dk 

KREDS SYDDANMARK 

Hanne Friis Clausen, Bestyrelsesmedlem 

Tlf.: 7932 7970, Mobil: 2366 5027 

hafc@kolding.dk 

Tina Storm Larsen, Bestyrelsesmedlem 

Tlf.: 6541 2951, Mobil: 2979 6496 

tina.storm.larsen@ouh.regionsyddanmark.dk 

KREDS SJÆLLAND 

Britt Ekelund, Bestyrelsesmedlem 

Mobil: 2759 1193 

brito@holb.dk 

Gitte Noah Abraham, Bestyrelsesmedlem 

Mobil: 2292 6266 

gna@regionsjaelland.dk 

UDGIVER: DANSK SYGEPLEJERÅD 

Sankt Annæ Plads 30, 1250 København K 

Telefon: 33151555. E-mail: info@forkant-redaktion.dk 

Web: www.dsr.dk/lederforeningen 

ANSVARSHAVENDE REDAKTØR 

Grete Christensen, formand for Dansk Sygeplejeråd 

LEDERFORENINGEN I DANSK SYGEPLEJERÅD 

Formand: Irene Hesselberg. E-mail: lederforeningen@dsr.dk 

REDAKTION: Magasinchef: Lone Nørgaard Møller, Redaktør, 

Mette Reinhardt Jakobsen, Kreativ chef: Lars Koefoed 

Skt. Pauls Kirkeplads 9 B, 8000 Aarhus C 

LAYOUT: Sasja Christina Hermansen 

FORSIDEFOTO: Colourbox 

ANNONCESALG: Dansk Mediaforsyning, www.dmfnet.dk 

TRYK: Color Print (Svanemærket trykkeri nr. 541 520). 

Oplag 5.000 ISSN 1902-8873 (online: ISSN 1902-8881) 

PRIS: Løssalg 75,00 kr. pr. nr., årsabn. 250,00 kr., for 4 numre

OMRÅDE: KØBENHAVN OG NORDSJÆLLAND 

DIPLOMUDDANNELSE? 

...EFTERÅRET 2013 

Vi udbyder følgende sundhedsfaglige diplommoduler til dine 

medarbejdere, til nøglepersoner og til dig. 

Udbudte diplommoduler 

• Metoder i klinisk kvalitetsudvikling 

• Kvalitet i sundhedsvæsenet i et patient- og borgerperspektiv 

• Sammenhænge i borger- og patientforløb 

• Palliativ indsats -symptomlindring og det professionelle arbejde 

• Palliativ indsats -symptomlindring og evidensbaseret praksis 

• Behandlersygepleje, 2 moduler 

• Triagering 

• Arbejdsmiljø - fokus på den rådgivende terapeuts rolle 

• Praksis, videnskabsteori og metode 

• Afgangsprojekt 

• Klinisk vejleder 

• Kommunikation 

• Deltagerforudsætninger 

• Tværfagligt samarbejde og organisering 

• Sundhedsbegreber i praksis 

• Sundhedsfremme og forebyggelse ift. mennesker med 

KOL og DM 

Kontakt Borger&sundhed, UCC: 

Administrativ koordinator Susan Eirfeldt 

se@ucc.dk, 4189 7219 www.ucc.dk/sundhed 

Skræddersyede forløb 

Hvis du ønsker forløb for medarbejdere og/eller ledere, 

hvor diplomuddannelse eller kurser er krumtap i en 

målrettet organisationsudvikling: 

Kontakt: 

Specialkonsulent Jakob Bovin, jsb@ucc.dk 2095 4929 

Borger&Sundhed 

www.ucc.dk/sundhed 

Borger og sundhed: 

VIDEN TIL MERE

Download PDF - WebProof

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?