David S. Hansen Bacheloropgave HA- 6 Semester 2010 SAS ... - VBN

Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6 semester. 01-12-2010
SAS som servicevirksomhed
de flyselskaber der viser positive resultater, og som har fællestræk med SAS, overordnet set har andre
fokus områder end SAS. Hos Lufthansa som må anses som det mest profitable af de sammenlignede
selskaber, er der et meget bredere fokus i forhold til at investere og være innovative indenfor
serviceområdet. Lufthansa fungerer i princippet præcis som SAS dog har de et stærkere hjemmemarked,
men virksomhederne er i alliance sammen, hvorfor det måske burde overvejes at undersøge, hvad man kan
lære af deres strategi.
SAS er ikke i en position hvor det er muligt at diktere markedet sådan som det i nogen grad var før
liberaliseringen, dog primært i Skandinavien. Man er i stedet nød til at vurdere hvordan der bedst er plads
til SAS, i en branche der er så stærkt præget af konkurrence og dårlige indtjeningsmuligheder som
luftfartsbranchen 66 . I en branche med stærk konkurrence er det en positiv ting at have fokus på
omkostninger, hvorfor en strategi da også godt kan indeholde effektiviseringstiltag. Udadtil har SAS fået
meget negativ opmærksomhed siden midten af 1990’erne hvor de første kraftige besparelses tiltag blev
gennemført. Det har ført til at mediernes fokus ofte kun er rettet på SAS når der skal spares gennem
fyringer, eller når personalet strejker. Denne tendens er ikke sund for selskabets image og branchen taget i
betragtning er SAS meget afhængig af positiv tilknytning til SAS’ brand. Det kan være svært at undgå
mediernes dækning i forbindelse med strejker eller fyringer, hvilket gør det endnu vigtigere for SAS at
fokusere på det de skal levere hvilket er service. Den eneste måde SAS virkelig kan styrke sit brand på, er
ved at levere god innovativ service og en stabil transportform uden unødige irritationsmomenter.
Et af de områder der endnu ikke er indtaget af lavprisselskaber er langdistanceruterne. Det er ikke
attraktivt for lavprisselskaberne at have en flyflåde med forskellige typer maskiner og eftersom den mest
anvendte maskine, boeing 737, ikke er en langdistance flyver, holder lavprisselskaberne sig fra disse ruter. I
SAS trafiktal kan det ses at især indenrigs flyvningerne i Skandinavien er svære at opretholde en acceptabel
load factor på. Det er dog blevet bedre i det danske segment, men som tidligere nævnt hænger dette
sammen med reduktioner af afgange og betyder som sådan ikke vækst. Den del af den nuværende strategi
der skal bringe fokus på det nordiske hjemmemarked kunne måske med fordel drejes således at man
fokuserer på europæiske og interkontinentale forbindelser fra det nordiske hjemmemarked. På det område
viser SAS faktisk bedre trafiktal end f.eks. konkurrenter som Finnair og burde have større mulighed for at
skabe profitable ruter. Det kunne i den forbindelse være at der var potentiale for et bredere samarbejde
med en virksomhed som Cimber-Sterling, som SAS allerede samarbejder med i dag. Ved at lade Cimber-
Sterling overtage flere af ruterne i Skandinavien kunne SAS fortsat tilbyde deres passagerer og faktisk
generere omsætning såfremt Cimber-Sterling leaser et større antal kortdistance fly fra SAS.
66 http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy
42