David S. Hansen Bacheloropgave HA- 6 Semester 2010 SAS ... - VBN

Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6 semester. 01-12-2010 

SAS som servicevirksomhed 

David S. Hansen 

Bacheloropgave HA- 6 Semester 2010 

SAS som Servicevirksomhed 

Antal Normalsider: 39,99 

Anslag: 95.991 

1



Indhold 

1. Executive Summary ................................................................................................................................... 3 

2. Indledning .................................................................................................................................................. 4 

3. Problemformulering .................................................................................................................................. 6 

4. Metode ...................................................................................................................................................... 6 

4.1 De 3 syn ................................................................................................................................................... 6 

4.2 Metodik ................................................................................................................................................... 7 

4.3 Empiri ....................................................................................................................................................... 8 

4.4 Valg af modeller ....................................................................................................................................... 8 

4.5 Kildekritik ................................................................................................................................................. 9 

4.6 Strategi .................................................................................................................................................... 9 

4.7 Afgrænsning ............................................................................................................................................. 9 

4.8 Projekt Design .......................................................................................................................................... 9 

5. SAS’ Nuværende Situation ....................................................................................................................... 13 

5.1 Økonomisk Situation ............................................................................................................................. 13 

5.2 Trafiknøgletal for SAS ............................................................................................................................ 15 

5.3 Opsummering ........................................................................................................................................ 16 

6. Branche Beskrivelse ................................................................................................................................. 17 

6.1 Hub and spokes ..................................................................................................................................... 17 

6.2 Punkt til Punkt operatører ..................................................................................................................... 18 

6.3 P.E.S.T .................................................................................................................................................... 18 

6.3.1 Politiske forhold .............................................................................................................................. 18 

6.3.2 Økonomiske forhold ....................................................................................................................... 20 

6.3.3 Sociokulturelle forhold ................................................................................................................... 21 

6.3.4 Teknologiske forhold ...................................................................................................................... 22 

7. Porters 5 Forces ................................................................................................................................... 24 

7.1 Leverandørernes forhandlingsmagt .................................................................................................. 24 

7.2 Kundernes forhandlingsmagt ............................................................................................................ 26 

7.3 Substituerende produkter ................................................................................................................. 26 

7.4 Indtrængningsbarriere....................................................................................................................... 27 

7.5 Intern rivalisering ............................................................................................................................... 28 

7.6 Udvalgte konkurrenter .......................................................................................................................... 31 

7.6.1 Cimber-Sterling ............................................................................................................................... 31 

2



7.6.2 Norwegian ...................................................................................................................................... 32 

7.6.3 Lufthansa ........................................................................................................................................ 32 

7.6.4 Finnair ............................................................................................................................................. 33 

7.7 Opsummering ........................................................................................................................................ 33 

8. Undersøgelse af Strategier ...................................................................................................................... 34 

8.1 Core-SAS ................................................................................................................................................ 34 

8.1.1 Hensigterne .................................................................................................................................... 34 

8.1.2Resultater af Core SAS ..................................................................................................................... 35 

8.2 Konkurrerende Strategier ...................................................................................................................... 36 

8.2.1 Cimber-Sterling ............................................................................................................................... 36 

8.2.2 Norwegian ...................................................................................................................................... 37 

8.2.3 Lufthansa ........................................................................................................................................ 37 

8.2.4 Finnair ............................................................................................................................................. 38 

8.3 Målgrupper ............................................................................................................................................ 38 

8.4 Opsummering ........................................................................................................................................ 40 

9. Strategivalg .............................................................................................................................................. 41 

9.1 Core SAS som afsæt ............................................................................................................................... 41 

9.2 Strategiske overvejelser i fremtiden ..................................................................................................... 41 

10. Konklusion ........................................................................................................................................... 43 

11. Kildehenvisninger ................................................................................................................................ 44 

12. Bilag 1 .................................................................................................................................................. 45 

13. Bilag 2 .................................................................................................................................................. 46 

14. Bilag 3 .................................................................................................................................................. 47 

1. Executive Summary 

The airline business in Europe has seen rapid development in the past 2 decades. Through legislation the 

European airspace has been opened and the market for airline operators has been liberalized. The 

liberalization kick started a new era where low-cost operators blossomed, and deprived the older network 

carriers their market shares, especially in the leisure segment. SAS is one of the traditional network carriers 

that has lost ground to the low-cost carriers in the battle for passengers, and as such has been forced to 

3



reduce capacity in order to cut losses. In a fierce battle with low-cost carrier Norwegian, SAS has seen their 

market share in the Nordic countries, reduced to approximately half of the market share held by SAS by the 

year 2000. 

In an attempt to stabilize the financial foundation of the company, the strategy Core SAS was launched in 

February 2009. The strategy focused on 5 defined core elements of the company which was intended to 

guide the airline company back on a sound financial foundation. The Core SAS strategy was developed 

during times of global recession and is by the media presented as prioritizing employee’s salary cuts and 

reduction in fleet. This study is intended to clarify which impact a strategic focus based on servicing 

passengers, rather than cutting employee’s salaries would have on the company’s competitive advantages. 

In order to structure the study the basic assumption has been made that an outward-in approach has to be 

used when defining a strategy for SAS. This means that the natural way to go about the study is by starting 

from the outside by analyzing the company’s environment through the PEST model. To gain further 

knowledge about the environment, although now closing in to the market environment, Porters five 

competitive forces are applied. The market environment bears all the signs of fierce rivalry and very 

powerful suppliers and buyers along with relatively low barriers. This adds up to a market which has high 

risk and most likely a low return on investment. This would usually be an unattractive market yet new 

airlines open regularly. 

After studying the environment of SAS there will be an assessment of the competitors and their strategies 

in order to compare these with the strategy of SAS, and as inspiration to set a new direction for SAS. The 

study will be concluded with a discussion of possible directions for a new strategy. The main argument is 

that the current strategy does not encourage growth due to the focus on cost management. Therefore it is 

advised that a new strategic focus is directed towards service, and through service add passenger growth. 

The focus on service should be the cornerstone of SAS operations now that the global passenger figures 

show signs of improvement. 

2. Indledning 

Gennem de senere år er der sket en forandring indenfor flytrafikken i Danmark. Der er kommet flere 

operatører og dermed en øget konkurrence. Da der samtidig har været en tendens til at flyrejsende er 

blevet mere omkostningsbevidste, har resultatet været at priserne på flyrejser er faldet dramatisk. SAS har 

4



tidligere haft monopol lignende tilstande når det kom til flyvninger i Danmark og faktisk i hele 

Skandinavien 1 . 

SAS opererer som en netværksoperatør der fungerer efter Hub and Spoke princippet. 

Netværksoperatørerne kan defineres som en operatør, der kan tilbyde og levere en samlet rejse fra 

udgangspunkt til bestemmelsessted uanset om der skal mellemlandes eller ej 2 . Der findes også det, der 

gennem opgaven vil blive refereret til som punkt til punkt operatører, hvilket vil sige at operatøren på 

forhånd har valgt hvilke byer der skal serviceres og ofte ikke koordinerer afgange således at der kan leveres 

en samlet rejse fra udgangspunkt til destination. Derfor vil der ved landing forstås at rejsen er afsluttet, og 

skulle denne for passageren fungere som mellemlanding vil der være tale om 2 separate rejser 3 . 

Hos SAS har man gennem lang tid kæmpet med meget høje udgifter forbundet med personale, hvilket i dag 

gør det svært for SAS at konkurrere med punkt til punkt operatører som Norwegian, Easy Jet, Ryan Air mfl. 

Indenfor indenrigsflyvningen i Danmark er det primært Norwegian og Cimber Sterling der har overtaget 

markedsandele fra SAS. SAS har i den forbindelse selv meldt ud at udgifterne i virksomheden er for store, 

sammenlignet med de virksomheder de konkurrerer med, hvilket har resulteret i, at der i Core SAS 

strategien var planer om besparelser på 4,5 mia. svenske kroner. Core SAS har samtidig haft til formål at 

rette op på de nøgletal analytikere vurderer virksomheden ud fra 4 . Helt konkret har man fra SAS ledelse 

valgt at reducere antallet af ruter med omkring 30 % inden 2011, med det formål kun at bevare de ruter 

hvor SAS kan fylde deres maskiner og dermed styrke deres load factor. Der er dog også sket en udvikling i 

load factoren, men udviklingen er meget lille, og man ligger hos SAS stadig langt efter konkurrerende 

flyselskaber. 

På trods af konstante besparelser og effektiviseringer gennem de sidste næsten 20 år, er store udgifter 

stadig et af de områder der bliver anset som en hæmsko for SAS. De store udgifter gør det vanskeligt for 

SAS at konkurrere på prisparameteren i forhold til lavprisselskaberne, som i modsætning til SAS fortsætter 

med at udvide med nye ruter. SAS har gennem lukninger af ruter og nye aftaler med personale opnået 

store reduktioner i udgifterne, men på trods af de tiltag der er sket viser de nøgletal SAS fremlægger, at den 

positive udvikling der generelt er i branchen, viser sig svagere hos SAS end hos konkurrenterne. SAS har 

derfor introduceret deres Core-SAS strategi som har 5 hovedpunkter 5 ; 

1 SAS årsrapport 2001 s.7 

2 COWI 2004, Luftfarten i Skandinavien, s.5 


4 Se Bilag 1 for oversigt over nøgletal 

5 http://www.sasgroup.net/SASGroup 

5



Fokus på de nordiske hjemmemarkeder. 

Fokus på forretningsrejsende og kommercielle tilbud. 

Styrket økonomistyring. 

Styrket kapital struktur. 

Effektiv og beslutsom organisation med kundebaseret kultur 

Udadtil har der dog været væsentligt mere eksponering gennem medierne, af det punkt der handler om 

økonomistyring, end af de andre punkter og det virker derfor for en udenforstående som om dette har 

været det vigtigste punkt for SAS at få gennemført. Det er i øjeblikket hensigten at Core SAS skal være 

implementeret i 2012. 

I forhold til at SAS fokuserer så meget på business segmentet som de gør, kan det være svært at se hvorfor 

fokus i den grad virker rettet på cost management. Eftersom business segmentet i højere grad en leisure 

segmentet vælger ud fra andre parametre end prisen, virker cost management og frasalg af datterselskaber 

ikke som områder der kan skabe passagervækst hos SAS. 

Eftersom SAS er en servicevirksomhed vækker det undren at der i virksomhedens strategi ikke fokuseres 

mere på at levere service. Passagerer har gennem internettet fået nem adgang til at sammenligne priser og 

lavprisselskaberne har derved fået nemmere ved at udbrede deres tilbud. Da SAS som tidligere nævnt har 

haft høje omkostninger i deres drift, er de således afskåret fra at kunne konkurrere effektivt på 

prisparameteren, på de strækninger der udbydes af lavprisselskaber. Derfor synes det nu endnu vigtigere 

for SAS at levere mere end transport fra A til B. 

3. Problemformulering 

Formålet med opgaven er at undersøge hvorvidt Core SAS strategien er udformet således at SAS styrker sin 

konkurrenceevne, på det segment de i praksis fokuserer på og som de er afhængige af, for fortsat at kunne 

drive virksomhed. 

Hvordan kan et større fokus på service i SAS’ strategi styrke virksomhedens konkurrenceevne? 

4. Metode 

4.1 De 3 syn 

Det analytiske syn er grundlæggende baseret den antagelse at verden er baseret på fakta og en 

undersøgelse søger derfor forklaringer i fakta. Ved at undersøge og beskrive det fakta der findes på et 

6



område, har det analytiske syn til formål at finde lovmæssigheder som kan forklare årsag og virkning. Det 

analytiske syn anvendes ofte til at falsificere eller verificere en kvantitativ hypotese, da data med dette syn 

antages at have en kvantitativ form og derfor ikke har nogen mellemvej. I det analytiske syn arbejdes der 

med den antagelse at summen er lig komponenterne lagt sammen, derfor giver induktion og deduktion 

indenfor det analytiske syn valid data. Fordi verden opfattes som eksisterende af fakta er det analytiske syn 

uafhængig af individet og virkeligheden antages derfor for at være objektiv 6 . 

Systemsynet tager udgangspunkt i antagelsen at verden er bygget op af systemer som kan interagere og 

derved skabe synergi. Disse egenskaber giver det resultat, at systemsynet ser verden som en holisme, hvor 

det ikke er enkeltdelene der er relevante i sig selv, men enkeltdelene og de synergier der kan opstå 

derimellem. Systemsynet kan antages som værende enten lukket eller åbent, hvilket henleder til 

antagelsen om hvorvidt omverdenen har en indflydelse på det benævnte system. I det systembaserede syn 

arbejdes der med den hensigt at kunne klarlægge de finale relationer systemet er opbygget af, 

sammenhængene mellem komponenterne er altså lige så vigtige som komponenterne selv 7 . Fordi det 

antages at der kan opstå synergi i et system, skal systemet undersøges og forstås ud fra helheden. Ligesom 

det analytiske syn anser systemsynet også virkeligheden for at være objektiv 8 . 

Aktør synet er det sidste af de tre syn og tager udgangspunkt i at forklare en situation eller helhed gennem 

en aktørs tilgang til denne. Eftersom viden anskues gennem aktørens syn er virkeligheden subjektiv. 

Aktørsynet tager udspring i en hermeneutisk tankegang, hvor individets opfattelse af virkeligheden skal 

danne baggrund for at forstå virkeligheden. Fordi viden skal findes gennem subjektive opfattelser, er det i 

aktørsynet nødvendigt at være opmærksom på, at viden er baseret på fortolkninger 9 . 

4.2 Metodik 

Projektet er udarbejdet ud fra antagelsen at virkeligheden er bygget op omkring systemer. Der er altså 

taget udgangspunkt i systemsynet med en pragmatisk synsvinkel. Virkeligheden forklares altså med 

systemer fordi det er hensigtsmæssigt i forhold til forståelsen. Hvorvidt virkeligheden rent faktisk består af 

systemer vil ikke blive diskuteret eller afgjort, heraf den pragmatiske synsvinkel 10 . Som en af de bærende 

antagelser i projektet, er at systemet ikke behøver at være lig summen af de dele systemet består af og at 

synergi derfor kan opstå både systemer og dele imellem, og derfor forsøges der at give en forklaring på 

helheden og ikke kun enkelte elementer. I denne opgave anses luftfartsbranchen for at være 

6 Arbnor, Ingeman m.fl. – Methodology for creating business knowledge, s. 96 



9 G. Heldbjerg 2006; Grøftegravning i et metodisk perspektiv s.46 


7



supersystemet bestående af flere underliggende systemer, hver repræsenterende et luftfartselskab. 

Supersystemet anses som et åbent system idet faktorer udefra kan have indflydelse på systemet. Da en 

strategi i denne sammenhæng forstås som virksomhedens tilpasning til omverdenen, er systemsynet det 

mest egnede til at forklare de faktorer der ligger udenom virksomheden. Systemsynet har grundlæggende 

den antagelse, at viden skal forstås i kontekst, hvilket i denne opgave har den indflydelse at SAS skal ses i 

forhold til den branche de befinder sig i og de konkurrenter, eller andre systemer om man vil, der befinder 

sig i samme branche. For at kunne forstå de enkelte komponenter i et system må der kigges på hele 

systemet og da hele systemet i dette tilfælde er luftfartsbranchen er det nødvendigt at kigge på branchen 

for at kunne forstå SAS som enkelt komponent i dette system. 

4.3 Empiri 

Empirien der er anvendt i opgaven er indsamlet gennem primære kilder som årsrapporter fra SAS, 

årsrapporter fra konkurrenter, samt rapporter fra IATA. Sekundære kilder er baseret på nyhedsmedier, 

både trykte og IT baserede, samt databaser tilgængelige gennem biblioteket som eksempelvis Datamonitor. 

Empirien anvendt i opgaven er trianguleret til et omfang hvor den anses som valid. Kildemateriale 

publiceret af virksomheder eller organisationer med interesser indenfor luftfarten er blevet anvendt med 

en kritisk tilgang og er i vid udstrækning trianguleret for validitet. 

4.4 Valg af modeller 

Opgaven er bygget op i efter idegrundlaget i Outward-In approach to strategy 11 . Outward-In tilgangen 

henleder til at virksomheder skal tilpasse sig det marked de opererer på, eller har tænkt sig at operere på. 

Det handler altså om at undersøge markedsforholdene og finde en strategi der muliggør tilpasning af 

virksomhedens kompetencer til det valgte marked. Derfor starter undersøgelsen udenfor virksomheden og 

bevæger sig indad, modsat Inside-Out approach to strategy 12 , hvor man starter med virksomhedens 

kompetencer og bevæger sig udad. I sammenhæng med SAS antages det at virksomheden ikke er i stand til, 

at præge det europæiske marked for luftfart gennem strategiske beslutninger, derfor anses Outward-In 

metoden til at være bedst passende for SAS. 

Da opgaven startes udefra, er PEST analysen den første model der anvendes da denne giver et overblik over 

de samfundsmæssige forhold der har en indflydelse på det aktuelle marked. Der kunne argumenteres for at 

anvende den udvidede udgave kaldet PESTLE men beslutningen om ikke at medtage Legal og 

Environmental delen hviler på en antagelse om at disse områder ikke vil bidrage med viden der kan styrke 

SAS strategi på kort sigt. Porter’s five forces er den anden model anvendt til at undersøge markedet. 

11 G. Stonehouse m.fl. 2004. Global and Transnational Business strategy and management, s. 99 

12 G. Stonehouse m.fl. 2004. Global and Transnational Business strategy and management, s. 100 

8



Modellen tager udgangspunkt i de faktorer der omgiver virksomheden og som virksomheden derfor er nød 

til at tage stilling til inden et valg af strategi. 

4.5 Kildekritik 

Viden baseret på årsrapporter fra virksomheder er i denne opgave anskuet med en kritisk tilgang, da 

udgiveren af årsrapporten kan have bagvedliggende interesser i at give et fordrejet billede af sandheden. 

Virksomheder er dog underlagt at fremvise et retvisende billede i deres årsrapport, men formuleringen 

retvisende billede efterlader stadig mulighed for mindre afvigelser fra den objektive virkelighed. Rapporter 

fra brancheorganisationer anses for valide kilder, dog må det erkendes at brancheorganisationer 

repræsenterer en række virksomheder. Derfor vil de i nogle tilfælde, eksempelvis ved vurdering af 

markedsværdier, potentialer mv. kan have en tendens til at offentliggøre de mere positive forventninger, 

ligesom organisationen også vil hævde at der tages store skridt indenfor eksempelvis miljøhensyn i 

flytrafikken. 

4.6 Strategi 

Gennem denne opgave vil definitionen på en strategi, være planlægningen af hvordan virksomhedens 

målsætninger skal opnås. Der vil altså blive fokuseret på den overordnede strategi. Derimod vil den 

operationelle strategi kun blive berørt i korte vendinger, ligesom implementering af strategier heller ikke er 

i fokus i denne opgave. 

4.7 Afgrænsning 

Flyselskaber beskæftiger sig i nogen grad også med godstransport, denne del vil dog ikke figurere i 

undersøgelsen da denne udgør en meget lille andel af luftfartsindustriens samlede omsætning. På længere 

sigt er der tegn på at togtrafikken kan overtage markedet for korte flyruter. Dette scenarie antages at ligge 

så lang ude i fremtiden at det ikke på nuværende tidspunkt kan inkluderes i en strategi, der har til formål at 

gøre SAS lønsomt og derfor ikke er relevant for besvarelsen af problemstillingen i denne opgave. 

4.8 Projekt Design 

Indledning 

Problemformulering 

Metode 

De 3 syn 

9



Metodik 

Empiri 

Valg af modeller 

Kildekritik 

Strategi 

Afgrænsning 

Projekt design 

SAS’ nuværende situation 

Økonomi 

Her vil SAS’ nuværende økonomiske situation blive kommenteret for at påvise, at udviklingen 

hos SAS kræver forbedringer og for at påvise alvoren af situationen. 

Trafiktal 

Helhedsundersøgelse 

Udviklingen i SAS trafiktal vil blive undersøgt og sat i forhold til virksomhedens økonomiske 

formåen da disse har en sammenhæng og begge skulle forbedres af Core-SAS strategien 

Helhedsundersøgelsen har til formål at give en forståelse af hvad der konkurreres om og hvad der 

konkurreres imod. 

Punkt til punkt systemet 

Her vil punkt til punkt systemet blive undersøgt og sat i forhold til hub and spoke systemet 

for at finde de strategiske fordele SAS konkurrenter der arbejder med operationel strategi 

efter punkt til punkt systemet 

Hub and Spoke systemet 

Hub and spoke systemet vil blive undersøgt da dette er systemet SAS anvender i deres drift. 

Samtidig vil der foretages en sammenligning med punkt til punkt systemet. 

P.E.S.T 

a. Politiske forhold 

Her vil de politiske forhold der spiller ind i branchen blive 

undersøgt som et led i større indsigt i markedsforholdene. 

b. Økonomiske forhold 

10



Porters 5 forces 

Her vil de økonomiske forhold der ses i den globale økonomi blive 

undersøgt for deres indflydelse på det relevante marked. 

c. Sociokulturelle forhold 

Her vil de sociokulturelle forhold der kan have indflydelse på 

antallet af passagerer blive undersøgt og gennemgået for at få 

større forståelse, for hvilke bløde kvaliteter luftfartsbranchen 

arbejder med. 

d. Teknologiske forhold 

Her vil den generelle teknologiske udvikling indenfor luftfart blive 

diskuteret, da teknologisk udvikling, er et område der i mange 

brancher potentielt kan styrke konkurrenceevnen hos en 

virksomhed. 

Michael Porter’s model vil i denne opgave blive anvendt til at undersøge de kræfter der gør 

luftfartsbranchen til den konkurrenceintense branche den er. For at få en bred forståelse for 

branchen vil de 5 kræfter blive gennemgået for at give en forståelse for den branche SAS 

opererer i, og dermed en bedre forståelse for det grundlag Core-SAS strategien er udviklet 

på. 

Konkurrenter 

Undersøgelse af Strategier 

a. Leverandørernes forhandlingsmagt 

b. Kundernes forhandlingsmagt 

c. Substituerende produkter 

d. Indtrængningsbarriere 

e. Intern konkurrence 

Efter undersøgelsen af markedet vil de nærmeste konkurrenter blive identificeret til brug i 

den videre undersøgelse. 

Core-SAS 

Her vil den generelle udformning af Core-SAS strategien blive gennemgået og diskuteret 

Hensigter 

De hensigter Core-SAS strategien udtrykker, vil her blive undersøgt for 

at danne grundlag for næste afsnit 

Opnåede resultater 

I dette afsnit vil de resultater Core-SAS har opnået indtil videre blive 

undersøgt for at kunne sammenholde resultaterne med virksomhedens 

11



Strategivalg 

Konkurrerende strategier 

økonomiske formåen og derefter diskutere hvorvidt Core-SAS har gjort 

virksomheden mere konkurrencedygtig. 

Afsnittet konkurrerende strategier har til hensigt at skabe sammenligningsgrundlag i forhold 

til den strategi SAS anvender og blev undersøgt i foregående afsnit. 

a. Cimber-Sterling 

b. Norwegian 

c. Lufthansa 

d. Finnair 

Målgrupper fordelt på selskaber 

Med afsæt i de forskellige konkurrenters strategier vil de enkelte målgrupper blive defineret 

med henblik på at finde den målgruppe SAS har de bedste forudsætninger for at konkurrere 

om. 

Perspektiveringen er tiltænkt at diskutere i hvilket omfang SAS vil være konkurrencedygtig i fremtid såfremt 

de grundlæggende principper i Core-SAS fortsat præger SAS’ strategivalg. 

Konklusion 

Core-SAS som afsæt 

Den situation SAS forventes at stå i efter Core-SAS er færdigimplementeret vil blive 

diskuteret og springbrættet til et nyt strategisk fokus vurderes 

Strategiske overvejelser i fremtiden 

Hvilke overvejelser kunne være gunstige i forhold til at udvikle en ny strategi efter Core-SAS’ 

forventede planmæssige udløb. Der vil her blive samlet op på de emner som undersøgelsen 

giver anledning til at overveje i fremtiden. 

Besvarelse af problemformuleringen 

12



5. SAS’ Nuværende Situation 

Scandinavian Airlines Systems eller SAS som det kendes under, er en virksomhed der blev grundlagt lige 

efter anden verdenskrig. Oprindeligt blev virksomheden stiftet af luftfartsorganisationerne i Sverige 

Danmark og Norge. Ejerforholdet er i dag sådan, at de tre stater tilsammen ejer 50% af aktierne i SAS og 

resten er fordelt ud på private investorer. SAS har gennem sin mere end 60 årige historie været indehaver 

af banebrydende rekorder og været helt på forkant med de teknologiske landvindinger indenfor luftfarten. 

SAS har gennem sin lange historie bygget et stort netværk af ruter op og fungerer derfor som en klassisk 

netværksoperatør. 

SAS har siden 1997, som en af grundlæggerne, været medlem af Star Alliance 13 . Star Alliance er en 

sammenslutning hvor nogle af de flyoperatører, der tidligere var konkurrenter, kan arbejde sammen om 

nogle af de opgaver, som alle individuelle flyoperatører ellers selv var nødt til at klare. Samarbejdet har 

derfor blandt andet omfattet udviklingen af it-systemer, til booking af billetter, samt en koordinering af 

afgange således at passagerer kan tilbydes flere destinationer og flere afgange gennem det samme 

bookingsystem. 

SAS består efter frasalg af adskillige støtteaktiviteter nu af moderselskabet SAS Group, som ejer SAS 

airlines, Widerøe, Blue1, SAS Cargo, SAS Tech og SAS Ground Service. 

SAS har af flere omgange implementeret strategier med henblik på at effektivisere og finde besparelser, 

således er der gennemført besparelser i forbindelse med strategierne Turnaround 2005, Strategy 11, profit 

08 og nu med Core-SAS. 

5.1 Økonomisk Situation 

SAS har for nylig været nødsaget til at foretage en aktieemission, for at tilføre virksomheden kapital, hvilket 

umiddelbart kunne tyde på at der er likviditetsproblemer hos SAS. Da luftfartsbranchen er notorisk berygtet 

for at være en meget kapital krævende branche, er det bydende nødvendighed for SAS at have nok likvider 

i virksomheden. 

Den nu afgåede koncernchef for SAS har tidligere udmeldt, at ambitionen for SAS er at blive salgsklar, 

hvilket må betyde, at man fra ledelsens side stiler efter at stabilisere virksomheden og man derfor er 

13 www.Staralliance.com 

13



mindre risikovillige 14 . For at se på hvad der kunne bringe SAS i en situation, hvor ambitionsniveauet er 

skruet ned til at gøre virksomheden salgsklar er herunder et udpluk af nøgletal for de seneste 10 år. 

Tabel 1: 

Nøgletal for SAS koncernen 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Omsætning mio SEK 47.540 51.433 64.906 57.655 58.093 55.501 50.152 50.598 52.870 44.918 

Indextal % ifht 2000 

108 137 121 122 117 105 106 111 94 

resultat før skat mio SEK 2.829 -1.140 -543 -1.669 -1.833 -246 177 1.044 -969 -3.423 

Kilde: Egen tilvirkning ud fra SAS’ årsrapporter 

Det er værd at nævne at der i disse resultater ikke er medtaget en række større engangsbeløb, som SAS 

kategoriserer som ”income from discontinued operations”. Denne postering dækker dog i højere grad over 

udgifter end over indkomster og det samlede billede af virksomheden bliver ikke mere optimistisk ved at 

medtage denne post, der eksempelvis dækker over et tab på Spanair i 2008 på 3,5 mia SEK. 

De udvalgte økonomiske nøgletal for SAS giver ikke nogen klare tendenser i forhold til, at udvikling i 

omsætning følges med øget indtjening. Hvis der samtidig holdes i mente at SAS har arbejdet med strategier 

hvor besparelser har været et centralt element gennem størstedelen af de valgte regnskabsår, er det 

bemærkelsesværdigt at SAS ikke har kunnet udvise bedre resultater gennem den primære drift. Et af de ord 

der ikke kan kobles med SAS’ resultater er stabilitet. Dette kan dog delvis forklares af branchens generelle 

tendens til udsving. I forhold til de virksomheder der kan sammenlignes i størrelse og opbygning er der dog 

større udsving hos SAS og generelt større underskud i perioder med lavkonjunktur. I SAS’ årsrapporter kan 

det også ved nærmere gennemgang ses, at SAS omsætning og driftsresultater ikke viser nogen 

sammenhæng med den investerede kapital. I andre brancher ville usikkerhed om hvorvidt yderligere 

investeringer vil skabe øget omsætning eller højere indtjeningsgrad, betyde at ledelsen holdt igen med 

investeringer, men hos SAS har der gennem er der gennem hele perioden foretaget betydelige 

investeringer. 

Den globale lavkonjunktur der startede i 2008, betød at SAS introducerede deres Core-SAS strategi hvor der 

blev fremlagt planer om yderligere besparelser. Resultaterne i 2009 viser en tilbagegang i omsætning som 

følge af det reducerede antal ruter og fly der blev taget ud af drift. På trods af de gennemførte besparelser 

og yderligere fokus på de mere profitable ruter, er resultatet af driften ikke blevet styrket. Med mere end 

3,5 mia. SEK i underskud klarer SAS sig dårligere gennem lavkonjunkturen end deres konkurrenter. De 

foreløbige regnskaber for 2010 tyder heller ikke på at der er udsigt til overskud i 2010. På trods af 

14 Børsen 08-06-2010, SAS-Chef; næste mål er at blive salgsklar 

14



foreløbige forbedringer i forhold til 2009 har SAS modtaget bødestraffe der betyder at SAS formentlig 

ender med et underskud på over 1 mia. SEK. 15 . 

5.2 Trafiknøgletal for SAS 

Som luftfartselskab oplyser SAS hver måned sine trafikopgørelser. Der er mange forhold der spiller ind på 

trafiktal men disse anvendes i høj grad til at analysere de enkelte luftfartsselskabers performance. I figur ? 

ses et udpluk af SAS trafiktal for årene 2002 til og med 2009. 

Tabel 2: SAS’ trafiktal 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Antal destinationer 134 157 158 164 147 146 130 123 

Antal flyvninger (000) 380.470 427.201 423.807 552.899 554.838 530.597 502.145 537.768 

Antal Passagerer 

(000) 26.967 30.936 31.381 43.138 41.033 38.253 36.399 38.775 

ASK (mio) 39.934 45.764 44.433 63.555 62.445 60.173 54.800 54.235 

RPK (mio) 29.025 33.097 33.082 46.770 44.566 41.287 36.980 37.237 

Load Factor % 72,7 72,3 74,5 73,6 71,4 68,6 67,5 68,7 

Kilde: egen tilvirkning ud fra offentliggjorte trafiktal 

Årrækken repræsenteret i tabel 2 tager sit udgangspunkt i året efter terrorangrebet 11. september, hvilket 

betyder at udgangspunktet i 2002 var en meget svær tid for luftfartsbranchen som kæmpede med 

sikkerhedsudfordringer i lufthavne og udfordringer i forhold til tilliden til flytrafik. Den nedtur der startede 

for luftfarten i 2001, blev dog hurtigt vendt ikke mindst pga. af en generel global højkonjunktur. Som det 

kan ses udvidede SAS i 2003 og frem til 2005 antallet af destinationer. Selvom antallet af destinationer 

herefter faldt lidt igen, har SAS bibeholdt et væsentligt højere antal flyvninger i slutningen af perioden. Et af 

de nøgletal der giver antydninger om et luftfartselskabs effektivitet og evne til at tilpasse sig de markeder 

der serviceres, er load factoren. Load factoren viser som beskrevet, hvor stor belægningsgraden er på de 

sæder der er til rådighed 16 . En af de bagvedliggende faktorer som ikke kan ses ud fra trafiktallene er 

kundesammensætningen, denne er i SAS tilfælde væsentlig, da SAS har stor fokus på business segmentet 

hvor afkastningsgraden pr. sæde er højere end på økonomiklassen. For lavprisselskaber er der ikke denne 

fortolkningsfaktor til trafiktallene da der kun er en klasse. For SAS er det altså ikke kun vigtigt at opretholde 

en høj load factor, det betyder også en forskel, hvordan fordelingen af tomme sæder er mellem 

økonomiklassen og businessclass. 

De seneste trafiktal for 2010 viser at SAS på mange områder har øget effektiviteten, tallene for eksempelvis 

Danmark er således at RASK niveauet næsten er uændret, på trods af at ASK niveauet er skåret ned med ca. 

12 %. I praksis betyder det at selvom den anvendte kapacitet er blevet reduceret med 12 % sælges der 

15 Business.dk 09-11-2010; SAS knockoutet af kæmpebøde 

16 Se bilag 1 

15



stadig det samme antal billetter. Generelt set har SAS fra januar til november 2010 reduceret kapaciteten 

med over 4 % i forhold til samme periode 2009. samtidig med den reducerede kapacitet er det lykkedes at 

opnå en svag stigning i RASK på 0,2 %. Et af de mest positive elementer i SAS’ trafiktal for januar til oktober 

2010 er at der kan ses en stigning i load factor for hele virksomheden på 3,4 %. 

Der er dog stadig områder hvor trafiktallene viser at der er behov for handling fra SAS. I datterselskabet 

Widerøe ser man at der er blevet indsat yderligere kapacitet i 2010, men rent resultatmæssigt har det kun 

betydet en stigning i RASK på halvdelen af den ekstra kapacitet der er blevet sat ind. Den øgede kapacitet 

uden tilsvarende stigning i RASK hos Widerøe betyder at load factoren er faldet med 0,8 %. De 0,8 % er i sig 

selv ikke problematisk da luftfartsbranchen generelt har tendens til at vise store udsving, men da de 0,8 % 

bringer Widerøes load factor under 60 % hvilket ligger langt under hvad både konkurrenter og andre dele af 

SAS Group fremviser. Hvis der skal findes en forklaring på investeringen i yderligere kapacitet i et netværk 

som i forvejen har lav load factor, skal denne formentlig findes i det faktum at Widerøe var den eneste del 

af SAS Group der kunne fremvise et overskud i 2009 17 . 

SAS andet datterselskab Blue1 viser væsentligt bedre trafiktal end Widerøe men udviser underskud for 

2009 18 hvilket kunne hænge sammen med at load factoren på trods af en stigning i forhold til året før kun 

ligger på 68,9 % 19 . For SAS airlines er der meget blandede trafiktal fordelt på forskellige områder af 

virksomheden, hvor der på internationale ruter fra januar til oktober 2010 vises en load factor på 88,1 % 

kan der på skandinaviske ruter i samme tidsrum kun fremvises 66,9 % 20 . Det viser sig altså at SAS primært 

på regionale og kortere ruter har problemer med at sælge de billetter der bliver sat til salg. 

5.3 Opsummering 

Den situation SAS befinder sig i, i øjeblikket kan delvis tilskrives den globale lavkonjunktur, men efter de 

mange år i SAS har opereret på markedet, burde tilpasning til nye markedsforhold ikke være et nyt 

fænomen for SAS. De besparelser som er blevet gennemført de seneste 10 år, var udset til at give positive 

resultater på nuværende tidspunkt, men alligevel ser heller ikke 2010 ud til at være vendepunktet for SAS. 

Trafiktallene for SAS viser at der især er plads til forbedring på indenrigsruterne, og på ruterne mellem de 

skandinaviske lande. Den økonomiske situation SAS befinder sig i kan kun anses som kritisk. Der er tilført ny 

kapital gennem en aktieudvidelse, men store dele af denne nye kapital er allerede anvendt til at dække 

kæmpe underskud og bøder. 

17 

SAS Group årsrapport 2009 s.5 

18 

Ibid 

19 

SAS trafikrapport oktober 2010 s.2 

20 Ibid 

16



6. Branche Beskrivelse 

For at have et fyldestgørende grundlag for at analysere SAS’ fremtidige strategiske muligheder er det vigtigt 

at have en grundlæggende viden om det marked som SAS opererer på. Markedsforholdene på SAS’ 

hovedmarkeder er af afgørende betydning for hvilke strategiske muligheder der foreligger i fremtiden. En 

vurdering af markedsudviklingen indenfor en given branche vil ofte også tage udspring i den udvikling der 

har været i den forudgående periode. 

6.1 Hub and spokes 

De fleste netværksoperatører arbejder med et hub and spokes system, hvor man udvælger strategiske 

punkter at placere en hub, for at samle flyafgangene i større lufthavne. Fordelene ved at anvende hub and 

spokes systemet ligger i at der mellem hubs kan indsættes større fly, da disse ruter vil være mere trafikeret 

da størstedelen af passagererne er nødt til at igennem en eller flere hubs. En af de klare fordele for 

netværksselskaberne ved at vælge Hub and spoke systemet ligger i, at der kan opretholdes et netværk med 

mange destinationer med et lavere antal flyvninger, hvilket i sidste ende sparer luftfartselskabet for 

udgifter 21 . Passagerer samles desuden på færre afgange, hvilket i teorien burde sikre en bedre udnyttelse af 

fly. Hub and spokes systemet har sine klare fordele for et luftfartselskab med ambitioner om et stort 

rutenetværk, derimod giver det ikke fordele for lavprisselskaber hvor rutenetværket er bygget op om hvilke 

destinationer der kan betjenes gennem sekundære lufthavne hvor udgifterne er mindre og der er bedre 

slots åben. 

Siden hub and spokes systemet blev populært blandt netværksselskaber, er der dog sket en udvikling i 

branchen, hvor flere og flere punkt til punkt operatører er dukket op. Dette har sat hub and spokes 

systemet under pres da dette system ikke i alle 

tilfælde betyder at passageren får en fordel. Derfor er 

netværksselskaberne begyndt at øge antallet af 

direkte flyvninger på strækninger der eller tidligere 

gik gennem en hub og derfor krævede en eller flere 

mellemlandinger 22 . Som det kan ses i figur 1, betyder 

hub and spokes systemet væsentlig færre ruter for at 

forbinde samme antal destinationer. 

21 Konkurrenceredegørelse 2002, konkurrencestyrelsen s.100 

22 New York times 04-05-2005. In Airline shift, more nonstop flights make schedule. 

Figur 1: hub and spokes vs punkt til punkt 

17



6.2 Punkt til Punkt operatører 

Lavprisselskaber etablerer sig i de fleste tilfælde som punkt til punkt operatører, hvilket hænger sammen 

med, at man i starten kan fokusere på ruter der er profitable uden at disse behøver at være forbundet. 

Punkt til punkt systemet giver også lavprisselskaberne mere fleksibilitet i forhold til at oprette og nedlægge 

ruter da ruterne ikke direkte er afhængige af hinanden. I et marked med store konjunktur svingninger må 

dette anses for at være en væsentlig fordel, især i forhold til at reducere omkostninger 23 . Der er desuden 

også en fordel i forhold til passagererne, der alt andet lige vil foretrække en direkte flyvning frem for en 

rejse med mellemlandinger. Dette har også betydet at der siden slutningen af 90’erne, er dukket flere 

direkte ruter op hos de luftfartselskaber der ellers arbejder ud fra et hub and spokes princip. 

6.3 P.E.S.T 

Den branche SAS opererer indenfor kan på mange områder influeres af omkringliggende faktorer som i 

mere eller mindre direkte form kan have betydning for SAS og virksomhedens generelle formåen. Ved at 

gennemgå de politiske, økonomiske, sociale og teknologiske forhold der kan have indflydelse på hvordan 

SAS skal agere. For at forstå hvilken situation SAS står i, i øjeblikket, er det også nødvendigt at forstå hvilken 

indflydelse omgivelserne har på SAS og lufttrafikken som helhed. 

6.3.1 Politiske forhold 

SAS er, som mange andre luftfartselskaber, skabt ud fra statslige luftfartsorganisationer og denne 

sammenhæng til tidligere offentlige organisationer har betydet væsentlig politisk indflydelse gennem hele 

luftfarttrafikkens historie. Det er som nævnt ikke kun SAS der har rødder tilbage i statslige organisationer, 

efter 2 verdenskrig blev der oprettet statslige luftfartselskaber i mange vestlige lande og mange af disse ses 

i dag som helt eller delvis private luftfartselskaber. Det faktum at der i de fleste lande var statslige 

luftfartselskaber har tidligere betydet at konkurrencen på indenrigstrafik i de forskellige lande har været 

meget svag. Det har, historisk set, af mange årsager været rigtig besværligt for private luftfartselskaber at 

konkurrere med de statslige luftfartselskaber når det kom til indenrigsflyvning. Udover at 

luftfartselskaberne var statsejede, var det også staten der ejede lufthavne og styrede start- og 

overflyvningstilladelser. 

På europæisk plan begyndte liberaliseringen af luftfarten i 1987 hvor den første af 3 luftfartspakker blev 

vedtaget 24 . Gennem disse pakker blev der nu deciderede konkurrenceregler indenfor flytrafikken og 

samtidig fik EU kommissionen muligheden for at undersøge og straffe virksomheder i henhold til 

konkurrencereglerne. I begyndelsen af 1990’erne blev den sidste pakke vedtaget som, iblandt flere ting, 

23 Konkurrencestyrelsen, Konkurrenceredegørelse 2002 kap. 4. s 99 

24 Ibid s. 97 

18



skulle frigive passagertrafikken 25 . Foruden liberaliseringen indenfor EU er der også på internationalt plan 

sket forandringer som eksempelvis aftalen ”Open Skies” aftalen, der giver europæiske luftfartsselskaber 

muligheden for at flyve til destinationer i USA fra alle europæiske lufthavne der er indbefattet af aftalen 26 . 

Aftalen skulle samtidig med bedre muligheder for at etablere transatlantiske ruter, også øge konkurrencen 

internt i Europa, hvilket understreges af at amerikanske selskaber nu også fik muligheden for at etablere 

ruter indenfor EU. 

Lufthavne er også et af områderne hvor EU har forsøgt at skabe en mere lige konkurrence for 

luftfartselskaberne. Årsagen er at de statsejede lufthavne har beliggenheder der er praktiske i forhold til de 

områder der skal betjenes, hvilket betyder at lufthavnene til en vis grænse kan prisfastsætte som de 

ønsker. Dette betyder at lufthavne som udgangspunkt har en form for monopol da det for de fleste 

områders vedkommende ikke er muligt for andre at anlægge en lufthavn der kan konkurrere med de 

eksisterende. De statsejede lufthavne har samtidig tidligere kunne favorisere de statsejede luftfartselskaber 

ved at give dem bedre slots. EU har nu gennem regulativer forsøgt, at gøre fordelingen af slots i lufthavne 

mere retfærdig overfor operatører der måtte ønske at oprette nye ruter til en given destination. 

Sikkerhed er også et af de områder hvor politik har en indflydelse på driften af et luftfarsselskab. Siden 11. 

september 2001 har der været øget fokus på sikkerhed indenfor flytrafik, hvilket da også har betydet 

stramninger af lovgivningen på området. Disse stramninger er dog internationalt gældende og burde derfor 

ikke ændre konkurrencesituationen væsentligt idet de ændrede vilkår berører alle flyselskaber. Der kan dog 

argumenteres for at der er forskel på i hvor stort omfang de enkelte flyselskaber er gearet til at håndtere de 

omkostninger, der er forbundet med disse nye krav. 

Ifølge flere der har udtalt sig om konkurrencen indenfor flytrafik, kan udviklingen i antallet af lavpris 

selskaber, i høj grad kædes sammen med ændringerne i konkurrencesituationen i branchen. Eftersom der i 

dag er flere lavpris selskaber end nogensinde og det faktum at disse stadig vinder markedsandele, synes 

derfor at understøtte, at konkurrencen er øget væsentligt for SAS. 

På politisk plan er der også vist interesse i at få undersøgt hvorvidt de alliancer der findes indenfor 

luftfartsbranchen er i strid med konkurrencelovgivningen. Der har siden liberaliseringen af luftfarten fundet 

adskillige undersøgelser sted af SAS i forbindelse med prisaftaler, alliancer osv. Disse undersøgelser har 

25 http://europa.eu/abc/history/1990-1999/index_en.htm 

26 http://europa.eu/legislation_summaries/external_relations/relations_with_third_countries/industrialised_countries 

/l24483_da.htm 

19



resulteret i flere bøder hvilket har været med til at belaste likviditeten i virksomheden og samtidig er der 

stadig undersøgelser i gang som potentielt kan resultere i bøder eller erstatninger 27 . 

6.3.2 Økonomiske forhold 

Da passagerflyvningen startede, var det en transportform der primært var tilgængelig for politikere og 

forretningsrejsende, fordi der var store omkostninger forbundet med flyvning. Siden 60’erne er der dog 

sket en kraftig udvikling indenfor konkurrencen, hvilket har betydet at priserne på flybilletter er faldet 

markant, og dermed har gjort det muligt for de fleste at benytte sig af flytrafik. På trods af at priserne er 

faldet i forhold til den generelle prisudvikling, er antallet af flybilletter der sælges stadig i høj grad afhængig 

af den generelle økonomiske situation, både i enkelte lande eller regioner men også på globalt plan 28 . 

Denne sammenhæng kan sættes i forbindelse med flere omstændigheder, men grundlæggende falder 

efterspørgslen på flyrejser ved en økonomisk recession fordi der er mindre rådighedsbeløb hos private og 

derfor er ferie ofte et af de steder der spares. Desuden vil virksomheder i mange tilfælde også i tider med 

recession, forsøge at effektivisere og finde besparelser på områder som rejseudgifter. Sammenhængen 

mellem den generelle økonomi kan ses i nedenstående graf, hvor det ses at udviklingen i ASK følger 

udviklingen i BNP. På baggrund af dette kan det konkluderes at luftfartsbranchen er meget 

konjunkturfølsom. Siden 2000 har luftfarten set flere dyk, det første dyk kom efter 11. september hvor der i 

tiden efter var økonomisk 

uro og luftfarten havde en 

kort nedgang i 

efterspørgslen. Ligeledes 

ses et kort men lige så 

markant dyk i 2003, hvor 

udbruddet af SARS betød 

at flytrafik især til og fra 

asien blev kraftigt 

reduceret. Den udvikling 

der fra slutningen af 2008 

og gennem det meste af 

2009 tyngede luftfarten viste dog anderledes tendenser, end i 2001 og 2003, her var der et længerevarende 

fald. Det fald der ses fra 2008 har en anden karakter og inden udviklingen vendte har det været svært at 

27 Jyllandsposten 10-11-2010, Nye krav truer SAS, M. Stougaard, J. Højbjerg, J.E. Rasmussen 

28 IATA årsrapport 2010 s.12 

Figur 2: RPK globalt, Kilde: IATA 

20



forudse hvor længe faldet i efterspørgslen ville fortsætte. Uvisheden om hvordan markedet ville udvikle sig 

har fået mange luftfartselskaber til at reducere flyflåden eller antallet af destinationer, bortset fra 

lavprisselskaberne som i et vis omfang har fået bedre markedsvilkår pga. faldende oliepriser og 

virksomheders øgede fokus på reducering af rejseomkostninger. Som det kan ses i figur 2 er udviklingen 

vendt således der ses mere positive tendenser, dog ses askeskyens indvirkning på grafen tydeligt men 

ligesom med SARS eksemplet er der sket en hurtig tilbagevenden til udgangspunktet før askeskyen. 

Den globale økonomis indvirkning på fordelingen af solgte billetter kan tydeligt ses i figur ? hvor faldet i 

business class er kraftigere end faldet i economy class. Årsagen til dette kan delvist forklares ved at det i 

stor udstrækning, har været 

forretningsrejsende der har anvendt 

business class. Men i en tid hvor de 

fleste virksomheder er ramt af den 

globale økonomiske situation, 

vælger mange virksomheder at 

bestille economy class billetter til 

deres ansatte, som et led i at 

reducere rejseomkostninger. De 

nyeste tal opgjort fra IATA viser dog en 

tendens til at der i slutningen at 2010 er en større procentvis fremgang i salget af businessclass billetter på 

verdensplan end i salget af economy class billetter. 

6.3.3 Sociokulturelle forhold 

Figur 3: salg på økonomiklasse i forhold til business; Kilde IATA 

I Europa er anvendelsen af flytrafik tilgængelig for en stor del af befolkningen og en stadig stigende andel 

har fløjet i en eller anden sammenhæng. Flyvning anses i dag mere som en hverdagsbegivenhed end for få 

årtier siden, hvilket har betydet at der er et bredere udsnit af befolkningen der har et forhold til flyvning. 

Med flere flyvninger og flere passagerer på verdensplan betyder det også at tilliden til sikkerheden styrkes 

så længe der ikke rapporteres om alvorlige uheld. For SAS er det selvsagt også vigtigt at opretholde en tiltro 

fra passagererne, til at sikkerheden er tilstrækkelig og at de sikkerhedsprocedurer der hører med til flyvning 

bliver overholdt. Der har dog gennem flere retssager og historier i medierne blevet rettet fokus på, at SAS 

har problemer med at overholde de sikkerhedsprocedurer som bliver krævet af såvel flyfabrikker som 

21



udenlandske og det danske luftfartsvæsen 29 . Sager om manglende vedligeholdelse og derved forringet 

sikkerhed ved flyvning med SAS, kan betyde forringet tillid hos passagererne, hvilket er det sidste SAS har 

brug for i deres nuværende situation. SAS har samtidig været involveret i flere større uheld i de senere år, 

bl.a. i forbindelse med Dash 8 flyene der havarerede med ganske korte mellemrum i 2007-2008. Derudover 

var SAS’ datterselskab Spanair involveret i en alvorlig ulykke i 2008 hvor 154 mennesker omkom, hvilket 

også medførte kritik og mistillid til SAS 30 . 

I forhold til sikkerhed har der i det sidste årti været så voldsomme hændelser at der er blevet sat ekstra 

fokus på kabinesikkerhed, for at forhindre flykapringer eller terroristaktioner der involverer passagerfly. 

Sikkerheden på dette område hænger i stort omfang sammen med politiske krav om skærpede 

sikkerhedsforanstaltninger og mange af disse foregår i lufthavnene og derfor er dette noget der er fælles 

for alle flyselskaber. 

Ved en gennemgang af sociokulturelle forhold er det også relevant at nævne de to forskellige typer 

passagerer der arbejdes med indenfor luftfart. Den seneste tids økonomiske nedgang har i nogen grad 

udvisket grænsen mellem kulturerne for business class passagerer og economy class passagerer men hos 

flyselskaber og i branchen som helhed arbejdes der på at genetablere kulturen hvor forretningsrejsende 

faktisk vælger business class. 

6.3.4 Teknologiske forhold 

På det teknologiske plan er der sket meget gennem de sidste 10 år. Der er arbejdet intensivt med teknologi 

der kan effektivisere luftfartselskaberne som f.eks. online check in, boardingpas uden magnetstribe, 

brændstof besparende winglets mm. 

SAS har gennem det meste af sin lange historie været med helt i front når det handler om teknologisk 

udvikling og på trods af økonomisk ustabile tider, arbejder SAS stadig på at være innovative og skabe enten 

besparelser eller værdiskabelse gennem teknologi. 

Flyproducenterne har også arbejdet i samme retning som luftfartsselskaberne, for at finde løsninger der 

kan øge effektiviteten indenfor flytrafikken. De to største leverandører af passagerfly har dog arbejdet i 

forskellige retninger for at øge effektiviteten. Boeing har arbejdet med udviklingen af deres 787 som 

gennem aerodynamisk udviklingsarbejde og ny motor teknologi er tiltænkt at sænke brændstofforbruget 

med 20% i forhold til flytyper af samme størrelse der er i drift i dag 31 . Airbus som er den anden store 

29 BT 14-11-2010, 11.114 risikable SAS flyvninger på 4 år, K. Seeberg, M. Eggert 

30 Politiken 25-08-2008; Ulykke skærer dybt i Spanairs værdi 

31 http://www.boeing.com/commercial/787family/background.html 

22



leverandør af passagerfly i dag har fokuseret på at lave større fly og derved reducere brændstofforbruget 

per passager der bliver transporteret 32 . Et spændende element i disse to forskellige tilgange til mere 

miljøvenlig, og dermed også mere økonomisk flyvning, er hvilken type luftfartselskab de henvender sig til. 

32 http://www.airbus.com/en/aircraftfamilies/a380 

23



7. Porters 5 Forces 

Michael E. Porter har i sin teori omkring markedskræfter defineret 5 vigtige områder, som han mener der 

skal afdækkes, for at kunne foretage en brancheanalyse. I dette afsnit vil modellen blive gennemgået, for at 

give et overblik og en grundig beskrivelse af det 

marked som SAS opererer på i Danmark. Årsagen til 

at det er der er fokus på Danmark i denne 

sammenhæng, er at SAS anvender Københavns 

lufthavn som knudepunkt, for meget af trafikken i 

både Skandinavien, resten af Europa og 

internationalt. Som det kan ses i figur 4, lægger 

Porter vægt på hvilke trusler, der kan være for en 

virksomhed på et givent marked. Modellen har i 

denne sammenhæng til hensigt at give et øjebliksbillede af branchen. Dette hænger sammen med at 

luftfartsbranchen som tidligere nævnt er meget konjunkturfølsom og ændringer derfor hurtigt kan 

forekomme. Luftfartsbranchen er generelt kendt for at have en stærk rivalisering mellem aktørerne på 

markedet og samtidig står virksomhederne der handler med branchen stærkt 33 . 

7.1 Leverandørernes forhandlingsmagt 

På overfladen ser SAS umiddelbart ikke ud til at have mange leverandører, men der kan argumenteres for, 

at lufthavnene SAS beflyver også fungerer som en leverandør idet flyselskaber betaler lufthavnsafgifter til 

lufthavnene. Lufthavnene arbejder som nævnt i et tidligere afsnit, på et marked hvor der er 

monopollignende tilstande, hvilket har indflydelse når der skal prisfastsættes lufthavnsafgifter. Der er dog 

en del regulering på området fra EU, men i forhold til luftfartselskaber så har lufthavnene meget stor 

forhandlingsmagt. Luftfartselskaber har naturligvis muligheden for at flytte deres afgange til andre 

lufthavne, men hvis Københavns lufthavn tages som eksempel, så ville det være en meget bekostelig affære 

for SAS at flytte deres hub. Et alternativ der dog har været på tale for SAS har været Stockholm, men denne 

løsning er blevet afvist af SAS ledelsen, da det menes at det ville være for dyrt, give praktiske problemer 

samt at mange ruter ville blive forlænget pga. den geografiske placering. Der er for SAS derfor ikke meget 

at forhandle med når Københavns Lufthavn vil øge afgifterne. Derimod ser det anderledes ud i andre 

danske lufthavne, der i modsætning til København ikke fungerer som hub for flyselskaber. Her har 

lufthavnene ikke samme muligheder, når det kommer til at fastsætte priser, dog ligger der en 

forhandlingsmagt i at kunne give adgang til bedre slots for afgange og ankomster. 

33 Airlines Industry Profile: Global, s.13 

Figur 4: Michael Porter, the five competitive forces that 

shape strategy Kilde: The harvard business review 

24



I den daglige drift har SAS brug for flybrændstof, dette er dog heller ikke et område hvor SAS kan forhandle 

om prisen. Jetfuel prisen følger den globale oliepris og derved er prisen fast bundet og kan ikke umiddelbart 

forhandles om, dette er dog ens for alle flyselskaber og ændrer derfor ikke på konkurrencen mellem 

flyselskaber. 

Ligesom flybrændstof, er forhandlingsmagten hos leverandører af reservedele meget stor. Der findes ikke 

mange udbydere af reservedele til fly og derfor er det forholdsvis faste priser. Indenfor flybranchen, er der 

dog et forhold mere der spiller ind, eftersom der er mange dele på et fly, der skal leve op til 

sikkerhedsstandarter, skal producenten være godkendt til at lave den enkelte del eller komme fra 

producenten af flyet. Disse årsager giver leverandørerne af reservedele klare fordele ved prisfastsættelsen 

og forhandlingsmagten er derfor stor. 

På samme vis er den mad der serveres under flyvningerne heller ikke en enhedspris der kan forhandles om 

som sådan. SAS har tegnet en 5årig konkrakt med en catering virksomhed og derfor er prisen der blev 

indgået på daværende tidspunkt også fastlagt 34 . Det må dog formodes at SAS har haft en god 

forhandlingsposition, da aftalen blev forhandlet, idet SAS stadig har mange langdistanceruter og forbruget 

af catering derfor er højt set i forhold til f.eks. lavpris selskaber som Ryan Air. På trods af at f.eks. Ryan Air 

har flere afgange og flere passagerer, må det formodes at der bliver indkøbt mindre mængder mad, hvilket 

må formodes at svække flyselskabets forhandlingsmagt overfor leverandøren. 

Flyproducenterne er en anden leverandør til luftfartsselskaberne og hvis man kigger på SAS’ flyflåde 

anvendes der primært maskiner fra Airbus og Boeing. Denne tendens ses også hos andre luftfartsselskaber 

fordi der på flymarkedet ikke er nogle rigtige alternativer, hvilket især er gældende indenfor 

langdistancefly. Med kun 2 virksomheder der dækker størstedelen af et marked er dette et duopol og 

priserne afhænger i høj grad af den øjeblikkelige efterspørgsel på fly 35 . Efterspørgslen på fly hænger 

samtidig sammen med efterspørgslen på flyrejser, der som tidligere nævnt er meget volatil og 

konjunkturfølsom. Betydningen af dette er at priserne på fly, alt andet lige, er lavest når omsætningen hos 

luftfartsselskaberne er lav, hvilket ud over mængderabatter er den eneste måde luftfartsselskaberne har 

mulighed for at købe ”billige” fly. Eftersom SAS i den øjeblikkelige lavkonjunktur arbejder på at reducere 

deres flyflåde virker det dog usandsynligt at der bliver lagt større ordrer hos flyproducenterne på trods af, 

at perioden kunne betyde gunstige priser og at SAS har en aldrende flyflåde. 

34 Børsen 16-10-2008; SAS indgår aftale med Gate Gourmet 


25



7.2 Kundernes forhandlingsmagt 

Indenfor luftfarten er der sket store ændringer i kundernes forhandlingsmagt gennem flere tiltag, som 

liberaliseringen af luftfarten og muligheden for at sammenligne priser på internettet. Dog må den private 

kunde klassificeres som pristager og har dermed ikke en reel forhandlingsmagt, men i stedet muligheden 

for at vælge mellem de selskaber der tilbyder den service der passer til deres behov. Gennem de sidste 

årtier har udviklingen hos lavpris selskaber vist, at der indenfor valg af flyselskab ikke i udpræget grad er 

brand loyalitet. Dette betyder at potentielle kunder ofte vil søge på nettet og finde de bedste priser på den 

service og det produkt de ønsker. Et af de tiltag der er gjort fra luftfartselskabernes side for at skabe 

loyalitet hos kunderne, er indførelsen af pointsystemer hvor rejsende ved at vælge samme flyselskab kan 

optjene point og bruge dem på opgraderinger til businessclass eller hele rejser. 

Blandt kunderne er der dog også businessclass segmentet som i nogen grad består af virksomheder der 

forhandler storkunde fordele hos luftfartselskaberne. Da det primært er netværksselskaber det tilbyder 

businessclass er det derfor også primært hos netværksselskaberne, det ses at der laves faste aftaler med 

større virksomheder der har stor rejseaktivitet. 

7.3 Substituerende produkter 

Luftfartsbranchen leverer transportservice og af substituerende produkter kan derfor nævnes andre 

transportmidler som tog, bil og færgetrafik. Det skal dog noteres at denne branche er præget af, at hver 

transportform har deres klare fordele og ikke alle sammen kan dække præcis det samme transportbehov, 

da det ikke altid er muligt at anvende alle transportformer. Af de tre transportformer må toget anses for at 

være den mest direkte substituerende. Ligesom flytrafikken er afhængig af lufthavne, er togtrafik afhængig 

af et skinnenet, hvilket betyder at der er begrænsninger i togtrafikken og hvilke destinationer der er mulige 

at nå med et tog. I forhold til flytrafik har toget mange destinationer men stadig ikke fordelen af at kunne 

bringe passageren direkte til slutdestinationen som bilen har. Bilen er dog i stort omfang kun en substitut 

på kortere distancer og der kan være geografiske omstændigheder der gør at korte flyvninger ikke trues af 

muligheder for biltransport, som f.eks. i Norge og Sverige hvor der er bjerge som betyder at en kort flyvetur 

kan erstatte en lang køretur 36 . Færgefart har sine naturlige begrænsninger og kan kun substituere 

flytransporten når der er tale om havnebyer, dog har denne transportform den fordel at der i mange 

tilfælde kan medbringes biler, hvilket kan nedbringe transporttiden til og fra færgen for passagerer. 

Indenfor Danmarks grænser kan eksempelvis ruten mellem København og Bornholm nævnes, hvor 

færgetrafikken og flytrafikken er substituerende. Ingen af de nævnte transportformer er direkte 


26



substituerende men har dog deres berettigelse, grundet de forskellige fordele hver transporttype har. Der 

er dog mange ruter hvor flytrafikken ikke direkte kan substitueres, enten pga. distancen, terrænet eller 

manglende infrastruktur i form af vejnet, broer eller jernbanenet. 

I forhold til business segmentet er der i nogen grad mulighed for at substituere flyrejser med 

videokonferencer men selvom dette i stigende grad anvendes af virksomheder, vil den personlige kontakt 

stadig foretrækkes når det drejer sig om vigtige beslutninger 37 . 

7.4 Indtrængningsbarriere 

Før liberaliseringen af luftfarten var indtrængningsbarriererne så store på det skandinaviske marked at der i 

praksis ikke blev etableret nogen nye konkurrenter til SAS. De konkurrenter der ses i dag er kommet efter 

liberaliseringen og består både af nye virksomheder der er startet op efter muligheden for etablering af nye 

flyselskaber er blevet bedre, men også af ældre flyselskaber som nu har startet ruter op i områder de ikke 

opererede i før. Der er dog stadig store indtrængningsbarrierer for nye operatører i forbindelse med de 

investeringer der skal foretages før der kan skabes omsætning. Billetbestillingssystemer, 

lufthavnspersonale, slots i lufthavne, fly og groundhandling er alt sammen udgifter der skal dækkes inden 

der kan kræves betaling fra en eneste passager hvilket betyder væsentlige kapitalkrav for en nystartet 

virksomhed 38 . 

Indtrængningsbarriererne er yderligere reduceret gennem mulighederne for at lease fly i stedet for at 

skulle finde kapital til at købe fly. Lige efter liberaliseringen var der en tendens til at nystartede operatører 

hurtigt bukkede under i pga. den hårde konkurrence, kombineret med at kapitalbehovet i branchen gjorde 

at der kun var råd til brugte og mindre konkurrencedygtige flytyper. 

En af de ting en ny operatør eller en eksisterende operatør der skal starte nye ruter skal kæmpe for er 

tildelingen af eftertragtede slots i lufthavnene. Der er generelt således at de luftfartsselskaber der allerede 

anvender en lufthavn har rettigheder til et bestemt slot så længe udnyttelsen af denne slot ligger over en 

vis procentsats. Det betyder at en ny operatør i de fleste tilfælde ikke har mulighed for at få de mest 

eftertragtede slots fra starten 39 . 

For at gøre indtrængningsbarriererne større og derigennem forhåbentlig mindske tilgangen af nye 

operatører, er der indgået flere alliancer mellem de klassiske netværksoperatører. Dette giver nogle 

specifikke fordele, idet hver enkelt operatørs rutenetværk bliver udvidet, således passagerer kan tilbydes 




27



rejser på ruter, hvor det ikke er profitabelt at oprette endnu en rute. Der er dog ikke enighed om, hvorvidt 

dette kan anses som traditionelle scale of economies fordele 40 . 

7.5 Intern rivalisering 

Luftfarten er en branche præget af mange udbydere og meget ensartede produkter, dette betyder at der er 

stor rivalisering mellem aktørerne i branchen 41 . Inden liberaliseringen af luftfarten var der få og store 

operatører på markedet hvilket gjorde at der var en lav grad af rivalisering især på indenrigstrafik. Efter 

liberaliseringen er antallet af operatører steget markant og samtidig fik de eksisterende operatører nu også 

bedre adgang til hinandens hjemmemarkeder, hvilket har resulteret i en stærk rivalisering i branchen. 

Et af de områder luftfartsbranchen er kendt for, er medarbejderes sammenhold og organisering i 

fagforbund. Det kan derfor være besværligt for luftfartselskaber at forhandle løn og vilkår med personalet. 

Især piloter har i SAS været meget omkostningstunge i forhold til andre virksomheder, men generelt er 

situationen med højt betalt personale, kendt på tværs af landegrænser dog især i de ældre 

luftfartselskaber. SAS har forpligtiget sig til at overholde kvoter for hvor mange med skandinavisk baggrund, 

der skal være ansat indenfor kabinepersonalet. Det har tidligere betydet at den høje gennemsnitsløn der er 

i de skandinaviske lande, har gjort kabinepersonalet mere omkostningstungt for SAS end for 

konkurrenterne. SAS har gennem flere omgange og senest i Core SAS arbejdet på at udligne denne forskel 

og med de besparelser der er opnået i personaleudgifter må det antages at SAS er nået langt. Det må dog 

stadig forventes at personalet hos SAS, har højere lønninger end hos de fleste konkurrenter. 

Som nævnt i sidste afsnit formede en række af de eksisterende netværksselskaber alliancer som modtræk 

til den øgede konkurrence. Disse alliancer betyder at der mellem alliancens medlemmer er mindre 

rivalisering og en mere effektiv udnyttelse af rutenetværk er mulig. For at give et mere komplet billede af 

branchen vil SAS konkurrencevilkår blive præsenteret i forhold til henholdsvis lavprisselskaber og andre 

netværksoperatører. 

7.5.1 Lavprisselskaber 

Som tidligere nævnt er lavprisselskaberne et fænomen der er dukket op i Europa efter liberaliseringen. 

Lavprisselskaberne opererer efter punkt til punkt princippet for at holde omkostninger nede og mindske 

tiden fly tilbringer på jorden hvor de ikke genererer omsætning. Lavprisselskaberne arbejder gennem hele 

deres værdikæde med at holde udgifter så lave som overhovedet muligt for at kunne tilbyde så billige rejser 

som muligt. En af metoderne til at holde udgifterne nede er at standardisere, hvilket betyder at der kun er 



28



en type sæder i flyene og dermed kun er én type billet. Lavprisselskaberne arbejder også bevidst med en 

standardiseret flyflåde af flere årsager. Det gør billetsystemerne simplere og vigtigere endnu betyder det at 

personalet er uddannet til at flyve hele flyflåden, denne fleksibilitet er en eksempelvis SAS har savnet i flere 

tilfælde 42 . 

Som resultat af standardiseringen, har lavpris ikke sæder der henvender sig til businessclass segmentet. 

Derfor koncentrer lavprisselskaberne sig om at tilbyde one-way billetter så billigt som muligt da privat 

segmentet indenfor luftfart er væsentligt mere priselastisk end business-segmentet 43 . Det private segment 

har gode muligheder for at sammenligne priser luftfartsselskaberne imellem og det anses som 

omkostningsfrit for kunden at vælge den ene operatør frem for den anden hvilket gør det endnu vigtigere 

at holde priserne nede 44 . En af de parametre lavprisselskaber derfor lægger vægt på er at fylde deres fly op 

for at kunne holde priserne nede. Som det kan ses i tabel 3 nedenfor kan lavprisselskaberne med 

undtagelse af Cimber-Sterling også vise bedre load factor resultater end eksempelvis SAS. Et af svarene til 

at Cimber-Sterling ikke fremviser en højere load factor, hænger sammen med at det oprindelige Cimber 

selskab er bygget op som et regionalt selskab, med speciale i korte ruter, hvor udgifterne holdes nede ved 

at anvende små fly og have mange flyvninger mellem regionale lufthavne, som ikke kræver så store 

lufthavnsafgifter som internationale lufthavne. Det er dog værd at lægge mærke til at SAS og Cimber- 

Sterling, der repræsenterer de laveste load factorer, af de udvalgte selskaber, også er de flyselskaber der 

ikke har vist overskud i 2009 og efter deres foreløbige resultater at dømme, heller ikke kommer til det i 

2010 45 . 

Tabel 3 SAS Norweigan Easyjet Ryan Air Cimber-Sterling 

Load Factor 74,7% 79% 87,1% 82% 64% 

Væst i Load Factor 3,4% 1% 1,4% 0% 0% 

Som tidligere nævnt er SAS en klassisk netværksoperatør med København som hovedknudepunkt for både 

danske, skandinaviske og internationale afgange. At sammenligne et netværksselskab og lavprisselskabs 

load factor tjener primært formålet at påvise, at markedsforholdene ikke umuliggør at fylde fly mere op 

end det i øjeblikket er tilfældet for SAS. Lavprisselskaberne har dog fordele når det kommer til at have en 

højere load factor end netværksselskaberne, både i form af bedre tilpasningsmuligheder i rutenetværket 

42 Nordjyske d.01-09-2010. SAS bruger kæmpe fly i Europa 

43 Cowi 2004; luftfarten i skandinavien s. 111 


45 Business.dk 04-11-2010; SAS presses af konkurrenternes bundlinjer 

29



men også fordi deres fly ikke er opdelt i klasser og der derfor ikke har sæder som nogle passagerer 

fravælger pga. prisen. 

7.5.2 Netværksoperatører 

Hvor lavprisselskaberne er præget af punkt til punkt system, arbejder netværksselskaberne efter et Hub 

and spokes model. Hub and spokes modellen giver netværksselskaberne mulighed for, at tilbyde samlede 

rejser til destinationer som kræver mellemlandinger. Ved at anvende lufthavne i større byer og med en 

geografisk central beliggenhed, får netværksoperatørerne fordele ved at kunne sætte store fly ind mellem 

disse hubs hvor der, pga. systemets opbygning, vil være mange passagerer. 

Opbygningen af hub and spokes systemet betyder i mange tilfælde også at flyflåden ikke kan standardiseres 

i lige så høj grad som ved punkt til punkt systemet. Den lavere grad af standardisering betyder at der hos 

netværksselskaberne er omkostninger som ikke eller i meget lav grad findes hos lavprisselskaberne. Ud 

over at flyflåden ikke umiddelbart kan standardiseres har netværksselskaberne også flere typer sæder, hos 

SAS er der eksempelvis 3 forskellige klasser at vælge imellem. Hver af disse følges af forskellige niveauer af 

service og forskellige muligheder for tilkøb af service. Den ekstra kompleksitet i forhold til 

lavprisselskaberne betyder i et vist omfang at netværksselskaberne skaber ekstra værdi til deres produkt og 

dermed kan kræve en højere betaling. Det europæiske marked har dog ligesom det globale marked vist 

tendenser til at passagerer i højere og højere grad fravælger netværksselskaberne til fordel for 

lavprisselskaberne. 

Siden den globale lavkonjunktur startede har alle netværksselskaber i Europa haft svært ved at opretholde 

deres profitmargener. For at se lidt nærmere på hvordan SAS har klaret sig i forhold til de luftfartselskaber 

der også opererer med hub and spoke systemet er nedenfor en oversigt over trafiknøgletallene for nogle af 

de konkurrenter hvis rutenetværk minder mest om SAS’. 

30



Tabel 4 SAS Lufthansa Swiss Finnair Airfrance/klm* British Airways* 

Passagerer (000) 21.165 49.751 11.896 6.132,8 43.770 19.375 

Passagervækst -0,1% 5,7% 3,1% -3,5% -2,1% -5,5% 

ASK (mio) 29.216 136.547 29.718 21.269,5 148.629 82.067 

Vækst i ASK -4,3% 2,5% 3,4% -4,2% -2,1% -4,7% 

RPK 21.826 109.276 24.596 16.478,3 123.965 65.175 

Vækst i RPK 0,2% 5,1% 7,0% -2,2% -0,3% -6,2% 

Load Factor 74,7% 80% 82,8% 77,5% 83,4% 79,4% 

Vækst i Load Factor 46 3,4% 2% 2,8% 1,6% 1,6% -1,3% 

Der er umiddelbart ikke nogen af disse tal som giver en klar indikation af hvordan udviklingen for 

netværksselskaberne ser ud i Europa. Lufthansa som også ejer Swiss viser fremgang på alle områder og har 

reelt set udvidet med nye afgange eller destinationer, samtidig med at de eksisterende ruter er fyldt 

yderligere op. Af tabellen fremgår det, at det faktisk er British Airways der har det sværest under 

lavkonjunkturen, idet de i realiteten mister passagerer hurtigere end de kan nå at lukke ruter og afgange. 

På trods af den modgang British Airways befinder sig i, lykkedes det dem dog fortsat at fylde deres afgange 

væsentligt mere op end SAS gør. De trafiktal SAS har kunnet fremvise indtil videre i 2010 viser at det fortsat 

lykkedes for SAS at skære ned på afgange og i øjeblikket faktisk også bibeholde samme mængde 

passagerer, hvilket betyder at der i gennemsnit må fragtes flere passagerer med hvert fly. Ved at fjerne de 

afgange med færrest passagerer har man faktisk formået at øge den gennemsnitlige opfyldningsgrad med 

3,4%. Som nævnt i et tidligere afsnit har SAS i året 2009 allerede foretaget nedskæringer, der procentvis 

matcher dem British Airways ser ud til at foretage i år. På trods af de tidligere nedskæringer og den positive 

udvikling der ses i de foreløbige tal fra 2010, arbejder SAS stadig med en load factor der er væsentligt under 

de andre netværksselskaber i Europa. 

7.6 Udvalgte konkurrenter 

Til videre undersøgelse vil her blive udvalgt nogle enkelte konkurrerende luftfartselskaber som har 

fællestræk med SAS og derfor i en eller anden udstrækning konkurrerer med SAS. 

7.6.1 Cimber-Sterling 

Som en lavprisoperatør med historie som en netværksoperatør er Cimber-Sterling en lidt atypisk 

konkurrent for SAS. Hvor Cimber inden overtagelsen af Sterling primært opererede regionale ruter indenfor 

de nordiske lande og Tyskland har de nu et større rutenetværk men opererer som et lavprisselskab. SAS har 

i 2010 forlænget et samarbejde med Cimber-Sterling hvilket i praksis både gør virksomhederne til 

46 Stigning målt i procentpoint 

31



konkurrenter og samarbejdspartnere 47 . På det danske marked er det primært konkurrence der findes 

mellem de to virksomheder, men for SAS ligger der også fordele forbundet med Cimber-Sterlings 

indenrigsnetværk. Cimber-Sterling leverer således forbindelser på ruter som SAS ikke kan drive rentabelt og 

derved sørger Cimber-Sterling for at passagerer har nem adgang til SAS hovedknudepunkt i København. 

Cimber-Sterling har efter overtagelsen af det daværende Sterling nu også et antal Boeing 737. Derfor har 

Cimber-Sterling nu også aktiviteter på europæiske ruter. I forhold til SAS holder Cimber-Sterling fokus på at 

drive regionale ruter og i højere grad end SAS fokuserer de på at holde billetpriserne lave således de har 

bedre muligheder for at konkurrere på prisparameteren overfor andre lavprisselskaber. 

7.6.2 Norwegian 

Det tidligere Braathens opererer nu under navnet Norwegian og fungerer som et regulært lavprisselskab 

hvor der er fokus på at holde omkostninger da virksomhedens primære marketingparameter er prisen. De 

laveste priser tilbydes gennem at fjerne alle services og udelukkende tilbyde transport fra A til B. Services 

tilbydes som tilkøbsvalg således at de passagerer der ønsker ekstra bagage med, mad, drikkevarer mm. kan 

få disse, mod ekstra betaling. Norwegian flyver med en flyflåde bestående udelukkende af boeing 737 

hvilket giver fleksibilitet i forhold til at flytte fly og personale mellem forskellige ruter. Ligesom der kun er 

en flytype, findes der også kun en klasse på flyene, det betyder at der er mindre kompleksitet i forhold til 

priskalkulationer, billetbestilling, boarding og samtidig en ensartet konfiguration af alle fly. 

Norwegian har først de senere år etableret sig på det danske marked men i Norge har Norwegian i mange 

år været en af de eneste konkurrenter til SAS og SAS’ datterselskab Widerøe. I Danmark har Norwegian 

gennem aggressiv markedsføring og meget lave priser vundet markedsandele fra både Cimber-Sterling og 

SAS som ellers i høj grad delte det danske marked. Der er dog spekulationer om hvorvidt Norwegian med 

en flåde af boeing 737 faktisk kan få svært ved at gøre indenrigsflyvningen i Danmark rentabel. Dette 

hænger sammen med at flytypen er stor i forhold til de fly der ellers anvendes til indenrigsflyvning i 

Danmark 48 . 

7.6.3 Lufthansa 

Sammen med SAS er Lufthansa en af grundlæggerne af Star Alliance og selskaberne er derfor ikke direkte 

konkurrenter, da de arbejder sammen for at give deres passagerer adgang til et større rutenetværk. 

Ligesom SAS er Lufthansa en klassisk netværksoperatør med hovedknudepunkt i Frankfurt. Lufthansa er 

dog et væsentligt større selskab end SAS og har overtaget selskaber som Swiss, British Midland og Austrian 

Airlines. Fordi Lufthansa og SAS begge er med i Star Alliance er der ikke direkte konkurrence fordi 

47 Npinvestor 12-11-2010; Cimber fortsætter samarbejde med SAS 

48 Business.dk 16-11-2010; Norwegian flopper i dansk storoffensiv 

32



selskaberne i stor udstrækning hjælper hinanden med at dække ruter i Europa, derfor flyver medlemmerne 

i alliancen sjældent på samme strækninger og derfor konkurreres der ikke direkte om de samme passagerer 

på udvalgte ruter. 

Som selskab er Lufthansa bygget op med Lufthansa gruppen som moderselskab, der driver Lufthansa 

Airlines, Swiss Airlines, Austrian Airlines, British Midsland, Sunexpress, Germanwings, Brussels Airlines og 

Lufthansa Cargo, desuden ejer gruppen 19% af aktierne i JetBlue. På trods af de mange overtagelser og 

oprettelser af datterselskaber, er det stadig Lufthansa Airlines der er hovedforretningen og står også for 

over halvdelen af passagererne i selskabet. Både Lufthansa Airlines og koncernen har generelt set positiv 

udvikling gennem 2010. 

7.6.4 Finnair 

SAS og Finnair arbejder ud fra nogenlunde samme principper. Begge selskaber har historie i en statslig 

luftfartsorganisation og driver i dag stadig både indenrigs, europæisk og interkontinentale ruter. Finnair har 

i stor grad fokus på ruter til Asien hvilket på flere måder gør dem til konkurrenter til SAS, da SAS også har 

direkte ruter til Asien. SAS ejer og driver Blue1 som er baseret i Finland og derfor konkurrerer med Finnair 

på indenrigs flyvning. Finnair er det flyselskab der i denne undersøgelse minder mest om SAS og selskabet 

flyver også i stor udstrækning på de samme ruter indenfor Finland og på ruterne til Asien og henvender sig i 

høj grad til de samme passagerer som SAS gør. Rent økonomisk viser Finnair dog mere stabile resultater 

end SAS og har ikke så store udsving i resultaterne før skat. Det skal dog dertil nævnes at den 

grundlæggende økonomi er blevet svækket i selskabet efter mindre underskud de seneste år. 


Ved gennemgangen af porter’s five forces kan det ses at der på alle områder er betydelig forhindringer for 

luftfartselskaber, i forhold til at generere profit. Leverandørerne står rigtig stærkt og genererer bedre afkast 

end den branche de leverer til, hvilket er endnu en indikator for at leverandørerne står stærkt. Alle 

indikatorer der afspejler sig i PEST undersøgelsen og Porter’s five forces antyder at det er svært at generere 

overskud i luftfartsbranchen. Et af problemerne for luftfartsoperatører er, at det kan være svært at 

differentiere sit produkt og tiltrække passagerer på den måde, hvilket leder til at der ofte konkurreres på 

priser og derved undermineres profitten i de fleste selskaber. Køberne står i en gunstig position og har let 

adgang til at sammenligne priser. Såfremt det ikke er muligt for en udbyder at levere den billigste pris, er 

det derfor nødvendigt at tilbyde et produkt med højere værdi for kunden. 

33



8. Undersøgelse af Strategier 

8.1 Core-SAS 

SAS introducerede i februar 2009 deres nye strategi kaldet Core-SAS. De elementer der blev bemærket i 

offentligheden var at der igen skulle findes besparelser, samtidig med at virksomheden skulle trimmes 

gennem reducering af flyflåden og frasalg af datterselskaber der ikke arbejdede indenfor SAS 

kerneområder. Desuden også frasalg af datterselskaberne Spanair og Air Baltic selvom disse opererer 

indenfor SAS kerneområde. Core SAS betår dog af andet og mere end bare besparelser. 

8.1.1 Hensigterne 

Core-SAS er som tidligere gennemgået opbygget af 5 grundpiller som SAS mener, skal skabe fundamentet 

for at opnå de mål der er i virksomheden. SAS beskriver selv strategien som en ny tilgang til at sikre 

værdiskabelse på længere sigt og et fundament for at løse interne udfordringer og tilpasse sig ændrede 

markedsforhold 49 . 

”Core SAS will lay the foundation for a competitive and independent SAS that is more efficient and 

profitable.” 50 

Dette må betegnes som den korte og præcise formulering af hensigterne for Core SAS, men som navnet 

antyder handler en stor del af strategien om at fokusere på kerneforretningen som er luftfart. Hvis de 

kritiske briller skal rettes mod Core SAS strategien kunne det diskuteres hvorvidt den samlede strategi 

styrer virksomheden hen imod deres vision. Med en vision der hedder The Obvious Choice må det antages 

49 SAS årsrapport 2008 s. 8 

50 Uddrag taget fra SAS årsrapport 2008 s.8 

34



at ledelsen i virksomheden stræber efter at levere en service og et samlet produkt der har en værdi for 

kunden der gør SAS til det åbenlyse valg. Strategien skal definere metoden hvorpå virksomheden vil 

bevæge sig i retning af sin vision. Det kan dog være svært at gennemskue, hvorfor en kunde skal anse SAS 

som the obvious choice, på baggrund af nye besparelser og frasalg af datterselskaber. Den egentlige 

hensigt med at skære virksomheden ind til kernekompetencerne og finde besparelser især indenfor 

lønudgifter, handler om at fjerne omkostninger, der gør det svært for SAS at tiltrække passagerer på 

baggrund af billetpriserne. Man vil hos SAS gerne holde fokus på business segmentet, da dette er området 

SAS har en stor del af sin omsætning på og samtidig er konkurrencen fra lavprisselskaber ikke så intens på 

dette segment. Dette segment har historisk set heller ikke været så prisfølsomt, hvilket har betydet at SAS 

ved at tilbyde bedre service stadig har kunnet konkurrere indenfor segmentet. Core SAS strategien 

indeholder også elementer der skal styrke SAS på dette område, men i medierne er det primært 

besparelser og frasalg der har domineret, hvilket ikke kan betegnes som overskrifter der gør SAS til the 

obvious choice. 

8.1.2Resultater af Core SAS 

Siden Core SAS blev lanceret i februar 2009, er der sket en udvikling i planerne om besparelser, eftersom 

der er opnået nye aftaler med kabinepersonale og piloter har, SAS opnået nogle af de mål der var sat i 

forbindelse med den oprindelige Core SAS strategi. Af de samlede besparelser der var planlagt har SAS selv 

meddelt, at man følger planen og pr. august, har opnået 71% af de planlagte besparelser 51 , indenfor dette 

findes også en reduktion på 18% af kapaciteten 52 . På trods af at besparelserne følger planerne, må SAS dog 

stadig erkende at der var underskud på bundlinjen i 2009 og at der formentlig også er underskud i 2010. 

SAS har indtil videre fundet besparelser for ca. 7,8 mia. SEK siden Core SAS blev introduceret hvilket ikke er 

kommet uden tab af passagerer og omsætning 53 . En af de mest positive effekter af Core SAS strategien kan 

ses i SAS’ load factor som udvikler sig i en positiv retning og derfor indikerer at SAS udnytter sin 

tilbageværende kapacitet bedre. 

Af andre elementer i Core SAS der er blevet opnået siden introduktionen kan nævnes at SAS nu har afviklet 

sine engagementer i Spanair og Air Baltic hvilket var det bærende element i den del af strategien der var 

kaldt fokus på det nordiske hjemmemarked. SAS nævner også at man er nået langt i lanceringen af sit 

service and simplicity koncept som skulle være en del af virksomhedens fokus på business segmentet 54 . 

Gennem bl.a. en aktieemission er det også lykkedes at styrke kapitalstrukturen i virksomheden ved at 

51 Business.dk, 18-08-2010. SAS tæt på sparemål 


53 Ibid s. 12 

54 Ibid 

35



tilføre ekstra likviditet. Siden Core SAS blev introduceret er der dog også sket uforudsete hændelser som 

har lagt yderligere pres på virksomheden. I foråret 2010 drev der en askesky ind over dele af Europa som 

lukkede store dele af det luftrum SAS flyver i, det betød ifølge SAS egne opgørelser at SAS mistede ca. 600 

mio. kr. i omsætning fordi mange afgange måtte aflyses. Udover askeskyen har SAS også i 2010 fået afgjort 

nogle af de retssager, hvor SAS har været anklaget på punkter som industrispionage og kartelvirksomhed. 

Disse retssager har indtil nu betydet, at SAS er blevet idømt bøder i omegnen af 1 mia. kr. Disse forskellige 

omstændigheder betyder at SAS allerede tærer på den nye kapital der er blevet rejst gennem tiltagene i 

Core SAS og bevirker at SAS heller ikke i 2010 kan udvise overskud. 

8.2 Konkurrerende Strategier 

For at have et sammenligningsgrundlag af hvordan virksomheder i luftfartsbranchen fokuserer deres 

strategier imod at levere service til deres passagerer, vil der være en kort gennemgang af de udvalgte 

konkurrenters strategier. 

8.2.1 Cimber-Sterling 

Hos Cimber-Sterling har man en strategi der underbygger det faktum at selskabet er et lavprisselskab. 

Strategien i virksomheden handler om at skabe effektivitet ved at udnytte sin kapacitet bedre og 

derigennem at kunne tilbyde sine kunder billigere billetpriser 55 . Et andet element i Cimber-Sterlings strategi 

omhandler markedsdiversifikation, virksomheden stræber efter at skabe effektivitet ved at tilpasse sig 

passagerernes rejsemønstre fordelt på årets forskelligartede sæsoner. Man vil med andre ord tilpasse sig 

efterspørgslen indenfor forskellige segmenter for at udnytte sin flyflåde bedst muligt. Cimber-Sterling 

mener dog stadig at tilbuddet af services adskiller dem fra et regulært lavprisselskab og nærmere betegner 

dem som et netværksselskab eftersom man opererer med et bredt indenrigs og regionalt netværk. Man ser 

hos Cimber-Sterling en strategi hvor det er hensigten at kombinere de elementer der gør det muligt at drive 

lavprisselskab med netværksmulighederne fra netværkssystemet. Cimber-Sterling har i 2010 også ændret 

prispolitik, således at man nu i stedet for at sælge all-inclusive billetter, anvender samme system som de 

klassiske lavprisoperatører, hvor billetten sælges til lavest mulig pris for derefter at sælge tillægsydelser 

som baggage, sædevalg og service om bord 56 . Umiddelbart kommer Cimber-Sterling altså fra en baggrund 

som netværksselskab, men opererer nu mere og mere som et lavprisselskab. 

55 Cimber-Sterling Årsrapport 2009 s. 8 

56 Cimber-Sterling Årsrapport 2009 s. 10 

36



8.2.2 Norwegian 

Flyselskabet Norwegian er bygget op som et klassisk lavprisselskab med en strategi der indebærer at holde 

omkostninger nede således passagererne får tilbudt det billigst mulige sæde ombord i flyveren. Strategien 

indebærer også at der er en standardisering gennem hele virksomheden således både personale og fly kan 

flyttes på tværs af ruter og afgange. Norwegian arbejder desuden med en strategi hvor ekspansion er et 

nøgleord, hvilket understreges af at der allerede på nuværende tidspunkt er over 50 nye fly planlagt til 

levering frem til 2016. Ved at tage et nærmere kig på Norwegians strategi kan det ses at man har defineret i 

konkrete punkter hvilke faktorer der anses som bærende for at virksomheden kan opnå sine 

målsætninger 57 . De grundlæggende elementer i strategien er baseret på at give kunden mulighed for at 

vælge hvor mange services de ønsker på deres rejse. Fokus ligger også på at holde kvaliteten høj, samtidig 

med lave omkostninger gennem effektiv økonomistyring og innovation. Organisationsstrukturen er også 

repræsenteret i strategien hvor det er hensigten at holde en flad organisation hvor det skal være simplere 

at få taget beslutninger 58 . Det ses tydeligt i Norwegians strategi at man opererer som et lavprisselskab da 

langt de fleste elementer af strategien indeholder bestræbelser på at nedsætte omkostninger for at kunne 

tilbyde billigere billetter. 

8.2.3 Lufthansa 

Siden 2002 har Lufthansa arbejdet ud fra en strategi der indebærer ekspansion af rutenetværk og fokus på 

service, idet man har indset at konkurrence på prisparameteren ikke styrker Lufthansas markedsposition 59 . 

Man har altså hos Lufthansa indset at virksomheden ikke har haft den fornødne konkurrencedygtighed på 

prisparameteren i forhold til lavprisselskaberne Ryan Air og EasyJet. Derfor har man valgt at fokusere på at 

være innovative, i forhold til at forbedre den service der tilbydes passagerer. Det betyder samtidig at man 

henvender sig til et andet segment end lavprisselskaberne og derfor ikke behøver at konkurrere med dem 

så direkte som hvis man forsøgte at konkurrere på prisparameteren. I modsætning til de fleste andre 

netværksselskaber har Lufthansa præsteret at vise et overskud i 2009. Lufthansa fokuserer på at levere 

service til sine passagerer og på at være fleksible i forhold til at tilpasse sit rutenetværk og kapaciteten 

således at der undgås spild. Her mener Lufthansa selv at de har en fordel i forhold til, at kunne tilpasse sig 

fordi de ikke har økonomiske forpligtigelser på en stor andel af deres flyflåde. Nogle af de grundlæggende 

værdier i Lufthansas strategi er kvalitet, stabilitet og innovation, men derudover er der defineret hvilke 

områder man vil fokusere på for at nå sine målsætninger. Disse områder omfatter profitabilitet, vækst, 

fokus på kernekompetencer og finansiel styrke. Da Lufthansa er et selskab bestående af flere selskaber er 

57 JF. Bilag 2 

58 JF. Bilag 2 

59 Lufthansa årsrapport 2009 s 76 

37



dette en meget overordnet strategi, som ikke decideret definerer hvordan den operative strategi skal se ud, 

men som skal danne rammen for hvordan strategien ved de enkelte luftfartselskaber skal se ud. 

8.2.4 Finnair 

Finnair er målt på passagerer, ruter, flyflåde og omsætning den mindste af de medtagede 

netværksselskaber. På trods af størrelsen har Finnair dog formået at udvikle deres forretning således at de 

faktisk både på indenrigsruter i Finland og på interkontinentale ruter til Asien kan konkurrere med SAS og 

deres datterselskab Blue1. Strategien i Finnair er baseret på en competition strategy hvor man gennem sit 

høje service niveau og som en af de mest punktlige netværksoperatører vil levere de mest bekvemme og 

klimavenlige ruter til asiatiske hubs. Desuden indebærer den overordnede strategi emner som 

professionelt personale, fordele gennem E-business, stærk partner, dividende politik, foretrukket valg, 

socialt ansvar og finansielle mål 60 . Strategien i Finnair har ikke mange tiltag beskrevet der kan anvendes på 

et operationelt plan men dem der er, omhandler i stor stil klimavenlighed og udvikling af de asiatiske ruter. 

8.3 Målgrupper 

Markedet for flytrafik bliver ofte delt op i tre forskellige segmenter, leisure, business og charter. Hver af de 

tre segmenter har deres egne karakteristika og kan faktisk defineres som individuelle markeder. I takt med 

at lavprisselskaberne har etableret sig og udbudt flere og flere ruter med lavprisbilletter er der blevet 

rykket ved fordelingen af passagerer i de forskellige segmenter. Tidligere har tilgangen til hvert af disse 

segmenter været således at hvis et segment skulle udvides skulle det gøres med markedsudvidelse frem for 

at flytte passagerer mellem segmenterne. Det har dog vist sig at efter lavprisselskabernes udbud af billigere 

oneway billetter og ændrede ferievaner hos de rejsende har flyttet markedsandele fra charter til leisure 

segmentet. 

Indenfor hvert segment, er der også forskelle på hvilke typer rejser der anvendes. I charter segmentet er 

det generelt set ikke flyselskaberne der præger udviklingen, derimod forhandles priser med charter 

bureauerne, som derefter står for salget. SAS har kun en lille del af deres omsætning i forbindelse med 

charter passagerer, men på trods af dette kan det dog stadig have en betydning for SAS at rejsevanerne og 

efterspørgslen i segmentet flytter sig over imod leisure segmentet. 

Leisure segmentet er det segment hvor lavprisselskaberne virkelig har gjort en forskel. Segmentet er blevet 

udvidet siden lavprisselskaberne kom frem efter liberaliseringen, men på trods af den positive udvikling af 

efterspørgslen på leisure billetter flytter lavprisselskaberne stadig passagerer væk fra netværksselskaberne 

da dette segment generelt er mere prisfølsomt end business og charter segmenterne. Leisure segmentet 

60 JF. Bilag:3 

38



har hos netværksselskaberne flere klasser at vælge mellem men som nævnt er segmentet prisfølsomt og 

derfor vælger passagerer fra leisure segmentet i stor udstrækning de billigste sæder i flyveren 61 . Det er også 

denne prisfølsomhed der har dannet grundlag for lavprisselskaberne hvor passageren i de fleste tilfælde 

ikke får yderligere services end transport fra A til B med bagage som der betales tillæg for. 

Business segmentet har historisk været det største og mindst volatile segment indenfor luftfart. Dette 

segment har været en af årsagerne til at netværksselskaber er bygget op som de er, da business segmentet 

efterspørger et stort netværk med den mest direkte adgang til storbyer. Business segmentet er mindre 

prisfølsomt end leisure og er i praksis det eneste segment der anvender businessclass pladser. Den 

lavkonjunktur der har presset virksomhederne siden slutningen af 2008 har betydet at dette segment er 

blevet mere prisfølsomt da der er indikationer på at virksomheder i højere grad har anvendt økonomiklasse 

til forretningsrejser 62 . Business segmentet har generelt set haft en positiv udvikling frem til 2008 hvor der 

begyndte en længerevarende stagnering og endda nedtur indenfor billetsalget til business segmentet. 2010 

viser dog tegn på at kurven igen er ved at gå i en positiv retning og business segmentet øger sin andel af 

omsætningen både ved at styrke den generelle efterspørgsel men også ved at flytte efterspørgslen fra de 

billigere økonomisklasse billetter tilbage til de dyrere businessclass billetter. 

I forhold til SAS betyder udviklingen i Business segmentet meget for omsætningen da hele 60% af 

selskabets omsætning stammer fra dette segment 63 . Med så stor en andel af passagererne der hører til 

business segmentet har det også en stor betydning for SAS om business passagererne vælger at rejse på 

businessclass eller en af økonomiklasserne. I praksis har tendensen til at business segmentet vælger en 

økonomiklasse billet også en helt anden afgørende betydning for SAS, for såfremt virksomheder kommer til 

den konklusion at der skal flyves så billigt som muligt så må det anses som sandsynligt at et lavprisselskab 

bliver overvejet frem for SAS. Det at SAS fokuserer på business segmentet og stadig flyver til de lufthavne 

som er bedre beliggende i forhold til business segmentet, men som også for SAS er mere omkostningstunge 

at flyve til. Betydningen af at vælge de ældre og bedre beliggende lufthavne ved storbyer betyder at det er 

nemmere at tiltrække de business passagerer som prioriterer tid over pris. Samtidig betyder det også at 

leisure segmentet som er mere følsomt bliver sværere at tiltrække da prisen på en billet vil ligge over 

lavprisselskabernes priser, fordi disse udvælger deres destinationer ud fra prisparameteren. Det faktum at 

der fokuseres på business segmentet og derfor flyves til dyrere lufthavne, betyder samtidig at SAS i et vist 

omfang, afskærer sig fra at konkurrere på leisure segmentet, hvor der er mere prisfølsomhed og derfor kan 

det også ses i SAS omsætning, at der ikke hentes mange passagerer på det segment. I forhold til et selskab 

61 Cowi; 2004. Luftfarten i Skandinavien s.111 

62 IATA årsrapport 2010 s.12 


39



som Lufthansa airlines må målgruppen betegnes som værende identisk, i Lufthansa group er der en klar 

strategisk opdeling af hvilke selskaber der henvender sig til hvilke segmenter. Her ses det at man har 

datterselskaber der fungerer som lavprisoperatører og derved henvender sig til leisure segmentet og så har 

man Lufthansa airlines, Swiss mfl. der fokuserer på business segmentet. På samme vis som SAS og 

Lufthansa fokuserer på business segmentet har finnair også deres fokus rettet mod dette segment, dog har 

Finnair mest fokus på den del af segmentet der anvender ruter til Asien. 

Som lavprisselskab har Norwegian lettere ved at tiltrække passagerer i leisure segmentet pga. den omtalte 

prisfølsomhed i segmentet. Norwegian fokuserer i høj grad på leisure segmentet men har også i 

lavkonjunktur perioden fundet øget omsætning indenfor business segmentet 64 . Især på de regionale og 

indenrigs ruter har Norwegian været i stand til at tiltrække business segmentet. Dette hænger sammen 

med at flyselskaber som SAS på deres indenrigs og på nogle regionale ruter flyver med så små maskiner at 

der ikke er deciderede businessclass pladser, og at den service der tilbydes er mindre relevant på korte 

ruter. Norwegian finder i høj grad deres omsætning på leisure segmentet på ruter til Europas storbyer og 

feriedestinationer 65 . 


Det er lykkedes SAS at nedbringe deres omkostninger forbundet med driften gennem Core SAS, men 

besparelserne er fundet gennem lukning af ruter og reducering af afgange. Dette er i sig selv ikke et 

problem, men disse besparelser flytter ikke SAS’ nøgletal nok til at de i realiteten viser vækst. I forhold til de 

strategier der ses hos konkurrenter må det konstateres at de konkurrenter der faktisk formår at generere 

overskud har en mere klar strategi som er mere fokuseret på det kerneområde de vil skabe overskuddet 

gennem. Hos Norwegian ses en klar strategi om at være et lavprisselskab og hos Lufthansa ses en klar 

strategi om at være helt i front med den bedste service. 

Den målgruppe der passer bedst til SAS er business segmentet, hvilket også er det segment der fokuseres 

på hos virksomheden. Segmentet er det samme som Lufthansa fokuserer på og samarbejdet mellem 

virksomhederne synes at være fornuftig. At SAS skulle forsøge at satse på leisure segmentet vil ikke kunne 

forsvares, dette segment har lavprisselskaberne for gode vilkår på og vil formentlig fortsætte med at vinde 

markedsandele et stykke tid endnu. 

64 Norwegian årsrapport 2009 s. 8 

65 Ibid s. 6 

40



9. Strategivalg 

Efter at have gennemgået de omkringliggende faktorer der bør have en betydning for SAS’ strategivalg, vil 

afsættet og indholdet af en forbedret strategi her blive diskuteret i dette afsnit. 

9.1 Core SAS som afsæt 

Gennem undersøgelsen er forskellige aspekter af Core SAS strategien blevet gennemgået. Strategien har 

givet SAS en positiv udvikling indenfor et af de vigtigste nøgletal, nemlig load factoren, som faktisk er blevet 

forbedret siden tiltagene i Core SAS er blevet iværksat. I forhold til de markedsforhold, der de sidste 

måneder har vist positiv vækst og nu er tilbage i niveauet fra før lavkonjunkturen, er det et godt tidspunkt 

at overveje om den strategi man arbejder efter i virksomheden, er den rette til at bære virksomheden ind i 

en vækstperiode. De resultater strategien har bragt kan godt betegnes som positive, men man har 

reduceret antallet af passagerer, reduceret antallet af fly, reduceret antallet af afgange og der kan stadig 

forventes negative resultater på bundlinjen efter 2010. Gennem reducering af afgange har man fjernet de 

afgange som har færrest passagerer, hvilket alt andet lige, vil hæve gennemsnittet på de resterende 

afgange. Dette viser sig som en positiv udvikling i nøgletal, men den positive udvikling kan kun opretholdes i 

en kort periode gennem fjernelse af de mindst profitable ruter. SAS kan ikke skabe vækst ved at fjerne ruter 

eller afgange med lave passagertal. Det har dog styrket platformen for at skabe vækst, at disse ruter er 

afviklet. De fly der er blevet taget ud af drift og som SAS stadig selv råder over kan være med til at styrke 

SAS i en kommende vækstperiode. Den frigjorte kapacitet kan nu indsættes hvor der er efterspørgsel på 

kapacitet og dette kan muligvis give SAS et forspring overfor de selskaber, der først skal finde ud af hvilke 

ruter der skal tages maskiner fra. 

De fokusområder der findes i Core SAS kunne tyde på at der er mange interesser involveret i udformningen 

af strategien. Der har i længere tid også været tale om at SAS faktisk er til salg og et af motiverne for at lave 

en strategi som Core SAS kunne godt kobles sammen med ønsket om et salg. I tilfælde af at ejerne bag SAS 

udelukkende stiler efter at få virksomheden solgt har Core SAS stadig et potentiale, men set i forhold til de 

luftfartselskaber der drives succesfuldt virker Core SAS ikke ambitiøst nok. Core SAS efterlader dog en 

platform med bedre økonomisk styring, bedre lønaftaler med ansatte og med færre passagerfattige 

afgange, men desværre også med færre passagerer totalt set. 

9.2 Strategiske overvejelser i fremtiden 

I undersøgelsen er det fremhævet at den globale flytrafik har nået et vendepunkt og nu viser positiv vækst 

igen. I forhold til SAS strategi bør vækst i markedet give anledning til overvejelse af den nuværende strategi 

og hvorvidt denne egner sig til et marked i vækst. Gennem sammenligningen af strategier kunne det ses at 

41



de flyselskaber der viser positive resultater, og som har fællestræk med SAS, overordnet set har andre 

fokus områder end SAS. Hos Lufthansa som må anses som det mest profitable af de sammenlignede 

selskaber, er der et meget bredere fokus i forhold til at investere og være innovative indenfor 

serviceområdet. Lufthansa fungerer i princippet præcis som SAS dog har de et stærkere hjemmemarked, 

men virksomhederne er i alliance sammen, hvorfor det måske burde overvejes at undersøge, hvad man kan 

lære af deres strategi. 

SAS er ikke i en position hvor det er muligt at diktere markedet sådan som det i nogen grad var før 

liberaliseringen, dog primært i Skandinavien. Man er i stedet nød til at vurdere hvordan der bedst er plads 

til SAS, i en branche der er så stærkt præget af konkurrence og dårlige indtjeningsmuligheder som 

luftfartsbranchen 66 . I en branche med stærk konkurrence er det en positiv ting at have fokus på 

omkostninger, hvorfor en strategi da også godt kan indeholde effektiviseringstiltag. Udadtil har SAS fået 

meget negativ opmærksomhed siden midten af 1990’erne hvor de første kraftige besparelses tiltag blev 

gennemført. Det har ført til at mediernes fokus ofte kun er rettet på SAS når der skal spares gennem 

fyringer, eller når personalet strejker. Denne tendens er ikke sund for selskabets image og branchen taget i 

betragtning er SAS meget afhængig af positiv tilknytning til SAS’ brand. Det kan være svært at undgå 

mediernes dækning i forbindelse med strejker eller fyringer, hvilket gør det endnu vigtigere for SAS at 

fokusere på det de skal levere hvilket er service. Den eneste måde SAS virkelig kan styrke sit brand på, er 

ved at levere god innovativ service og en stabil transportform uden unødige irritationsmomenter. 

Et af de områder der endnu ikke er indtaget af lavprisselskaber er langdistanceruterne. Det er ikke 

attraktivt for lavprisselskaberne at have en flyflåde med forskellige typer maskiner og eftersom den mest 

anvendte maskine, boeing 737, ikke er en langdistance flyver, holder lavprisselskaberne sig fra disse ruter. I 

SAS trafiktal kan det ses at især indenrigs flyvningerne i Skandinavien er svære at opretholde en acceptabel 

load factor på. Det er dog blevet bedre i det danske segment, men som tidligere nævnt hænger dette 

sammen med reduktioner af afgange og betyder som sådan ikke vækst. Den del af den nuværende strategi 

der skal bringe fokus på det nordiske hjemmemarked kunne måske med fordel drejes således at man 

fokuserer på europæiske og interkontinentale forbindelser fra det nordiske hjemmemarked. På det område 

viser SAS faktisk bedre trafiktal end f.eks. konkurrenter som Finnair og burde have større mulighed for at 

skabe profitable ruter. Det kunne i den forbindelse være at der var potentiale for et bredere samarbejde 

med en virksomhed som Cimber-Sterling, som SAS allerede samarbejder med i dag. Ved at lade Cimber- 

Sterling overtage flere af ruterne i Skandinavien kunne SAS fortsat tilbyde deres passagerer og faktisk 

generere omsætning såfremt Cimber-Sterling leaser et større antal kortdistance fly fra SAS. 

66 http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy 

42



De interkontinentale ruter er i dag også i højere grad forbundet med service om bord. Der er på små 

kortdistancemaskiner ikke mulighed for at indrette businessclass sæder og samtidig begrænser de korte 

flyvetider, hvilke services der kan tilbydes. Det mindre potentiale for at levere service gør principielt SAS 

mindre konkurrencedygtige på disse ruter eftersom omkostningsstrukturen i virksomheden ikke gør SAS i 

stand til at konkurrere effektivt på prisparameteren. Gennem innovation på serviceområdet kan SAS 

forbedre sin konkurrenceevne ved at øge værdien af deres produkt, men uden nye tiltag eller yderligere 

fokus på service vil SAS få det svært på korte ruter. Det kunne i den henseende derfor være fordelagtigt for 

SAS at fokusere mere på de længere ruter hvor de ikke er så presset af lavprisoperatørerne og hvor 

servicetiltag har bedre betingelser. 

10. Konklusion 

Det vil være overordentligt svært for SAS, at udnytte det vækstpotentiale der er i markedet, uden at ændre 

i deres strategi. Den Strategi de bruger på nuværende tidspunkt er for fokuseret på at reducere 

omkostninger til at kunne skabe vækst for SAS. Såfremt SAS’ målsætning om at være ”the obvious choice” 

stadig reelt set er deres målsætning, så er de nød til at tilføre deres produkt værdi. Det kan være svært at 

tilføre værdi til produkter indenfor luftfarten, men for SAS er det et stykke arbejde der skal sættes fokus på. 

SAS konkurrerer i øjeblikket på det skandinaviske marked mod lavprisselskaber og SAS har så svært ved at 

blive rentable, at det nok ville være nemmere, eller måske endda eneste løsning, at fokusere på noget 

andet end priskrig mod lavprisselskaberne. En af de eneste muligheder der står tilbage er igen at yde bedre 

service, derfor må fokus på bedre service anses for at være SAS absolut bedste mulighed for at styrke 

passagervæksten. Hvordan kan bedre service så styrke SAS konkurrenceevne, det kan den i kraft af at 

service skal tilføre SAS produkt værdi og gøre det attraktivt for business segmentet at vælge SAS og 

ydermere at vælge businessclass hos SAS, fordi der her leveres der en service der gør det muligt at anvende 

flyveturen i den henseende der passer passageren bedst. Ved at fokusere på disse service værdier skal SAS 

øge værdien af deres produkt og derigennem skabe et bedre brand med mere loyalitet, bedre omsætning 

og øge passagervæksten. 

43



11. Kildehenvisninger 

I. Arbnor & B. Bjerke 2009; methodology for creating business knowledge 3 udgave; Sage publications 

G.Heldbjerg 2006; grøftegravning i metodisk perspektiv; samfundslitteratur 

G. Stonehouse m.fl. 2004; Global and Transnational business, strategy and management 2 udgave; Wiley 

P. Kotler 2003; Marketing management, 11 udgave; prentice hall 

SAS årsrapporter, fra 2001 til og med 2009 

Norwegian årsrapport 2009 

Finnair årsrapport 2009 

Lufthansa årsrapport 2009 

Cimber-Sterling årsrapport 2009 

Ryan Air årsrapport 2009 

IATA årsrapport 2010 

IATA 2010; october traffic report 

COWI 2004; luftfarten i skandinavien 

Konkurrencestyrelsen; konkurrenceredegørelse 2002 

SAS trafikrapport oktober 2010 

Airlines industry profile global; 2010: Datamonitor 

www.sasgroup.net 

www.ryanair.com 

www.norwegian.dk 

www.lufthansa.com 

www.Cimber.dk 

www.iata.org 

www.staralliance.com 

http://europa.eu 

www.boeing.com 

www.airbus.com 

http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy 

artikel; Børsen 08-06-2010, SAS-Chef; næste mål er at blive salgsklar 

artikel; Business.dk 09-11-2010; SAS knockoutet af kæmpebøde: Simon Nyborg 

artikel; Business.dk, 18-08-2010. SAS tæt på sparemål: Katrine Grønvald Raun 

artikel; Business.dk 04-11-2010; SAS presses af konkurrenternes bundlinjer: Birgitte Erhardtsen 

artikel; New York times 04-05-2005. In Airline shift, more nonstop flights make schedule 

artikel; Jyllandsposten 10-11-2010, Nye krav truer SAS, M. Stougaard, J. Højbjerg, J.E. Rasmussen 

artikel; BT 14-11-2010, 11.114 risikable SAS flyvninger på 4 år, K. Seeberg, M. Eggert 

artikel; Politiken 25-08-2008; Ulykke skærer dybt i Spanairs værdi 

artikel; Børsen 16-10-2008; SAS indgår aftale med Gate Gourmet 

artikel; Nordjyske d.01-09-2010. SAS bruger kæmpe fly i Europa 

artikel; Npinvestor 12-11-2010; Cimber fortsætter samarbejde med SAS 

artikel; Business.dk 16-11-2010; Norwegian flopper i dansk storoffensiv: Claes Lautrup 

44



12. Bilag 1 

Begrebsdefinitioner 

Der findes indenfor flytrafik nogle begreber til at illustrere effektivitetsniveauet for et flyselskab. De mest 

anvendte begreber er: 

ASK - Available Seat Kilometres, hvilket er antallet af tilgængelige sæder multipliceret med antallet 

af fløjne kilometer. 

RASK- Revenue per Average Seat Kilometres, omsætningen i forhold til den tidligere nævnte ASK. 

RPK- Revenue Passenger kilometres, antallet af betalende passagerer i forhold til den tilbagelagte 

strækning i kilometer. 

Load Factor, dette er forholdet mellem RPK og ASK, og viser med andre ord hvor stor en 

procentdel af flyselskabets sæder der er fyldt. 

Yield, omsætningen i forhold til RPK 

Alle ovenstående begreber anvendes til at danne overblik over flyselskaber og er anerkendt som nøgletal 

der viser effektiviteten for et flyselskab. 

Kilde: Cimber-Sterling 

45



13. Bilag 2 

Business strategy 

Norwegian intends to become the preferred supplier of air travel in its selected markets and to generate excellent 

profitability and return to its shareholders. The Company will achieve this by: 

Adhering to the corporate values 

Attracting customers and stimulating markets by offering competitive low fares and a quality travel experience 

based on low operating costs, operational excellence and helpful friendly service. 

Offering “Freedom to choose” – Our customers will have the choice to select additional products and services, 

providing a core low cost product to the price sensitive customer and a more comprehensive package for those 

who require a little extra, ensuring a broad market reach. 

Offering a comprehensive network of high frequency business destinations to main airports within and out 

Scandinavia and the Nordic region, and a desirable choice of destinations for leisure travelers. 

Maximizing revenues through state-of-the-art passenger revenue management 

Continuing to develop high quality cost efficient products and services through extensive use of industry leading 

technology, and continuously making it more comfortable and convenient to choose 

Norwegian as travel partner. 

Utilize the strong brand name and efficient distribution channels to further increase ancillary revenue. 

Continuously monitor and improve the cost base where possible; 

Obtaining a lean and flat organization which makes decision-making processes simple and direct, enabling the 

company to easily adapt to changes and possibilities in market environment. 

Maintain an innovative “out-of-the-box” approach to the way we do business by having a positive and 

entrepreneurial organization in which everyone has the possibility to make a difference. 

Kilde: Norwegian 

46



14. Bilag 3 

GROUP STRATEGY 

Most desirable intercontinental airline in the Northern Hemisphere 

Finnair aims to become the airline of choice for quality and environmentally conscious air travellers in intercontinental travel in 

the Northern Hemisphere. Finnair will pursue its growth strategy based on increasing demand in the traffic between Europe and 

Asia and in the future also in the traffic between North America and Asia as well. 

Market leader 

Finnair is the market leader in air transport to and from Finland as well as in gateway traffic through Finland. 

Success factors 

Finnair's success factors are safety, Finnishness, freshness and creative. They are timeless and distinguish Finnair from 

competitors. 

Sustainable, profitable growth 

Finnair's business objective is to achieve sustainable and profitable growth. Geographical expectations are placed on the 

growing Asian, Scandinavian, Russian and Baltic markets. 

Competition strategy 

Finnair's competition strategy is based on its high quality of service, its status as one of the most punctual airlines in the industry 

and on Europe-Asia traffic where it offers the fastest, most eco-efficient and most convenient connections to Asia's large hubs 

from those European cities which do not offer direct flights. The number of Finnair's Asian destinations and flight frequencies as 

well as European connections will increase further in the future. Finnair safeguards its strong competitive position by making 

effective use of various distribution channels and by developing its services. 

Capitalising on e-business 

Finnair will improve its competitiveness and cost efficiency by taking advantage of the possibilities e-business offers in its 

internal and external processes as well as in e-commerce and customer service. 

Capable partner 

Finnair is determined to be a capable and active partner that provides added value for its associates. Finnair is an expert on the 

Nordic dimension within the oneworld alliance. It is Finnair's aim to consolidate its position by being a pioneer as well as a 

developer and user of new technology, in addition to being a beneficiary of the synergies offered by the alliance. 

Preferred choice 

Finnair's aim is to be the airline of choice for quality and environmentally conscious air travellers in intercontinental travel in the 

Northern Hemisphere. Finnair is systematically developing its service concepts based on feedback from its customers. New 

technology enables us to provide an increasingly personal and comprehensive service for our clients. 

Professional personnel 

A professionally skilled, motivated and committed work force is an asset that Finnair values highly. We actively work to promote 

job satisfaction as well as staff capabilities in a rapidly changing work environment. A management culture of reward underpins 

our personnel strategy. 

Corporate and social responsibility 

Finnair recognises its role as responsible partner in the society and the communities where it is operating. Finnair wants to be a 

responsible world citizen that takes the environment into consideration in everything it does. Finnair is supporting The 

International Air Transport Association's, IATA's, target towards zero emissions air transport 

Dividend policy 

It is the aim of Finnair's dividend policy to pay on average at least one third of the earnings per share as dividend during an 

economic cycle. 

Financial targets 

The basis for setting financial targets is that the company produces added financial value. The target is met if the six per cent 

operating profit margin and 17 per cent EBITDAR ratio are surpassed. 

Kilde: Finnair 

47

David S. Hansen Bacheloropgave HA- 6 Semester 2010 SAS ... - VBN

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?