Indholdsfortegnelse
Indholdsfortegnelse
Indholdsfortegnelse
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Indholdsfortegnelse</strong><br />
Indledning ........................................................................................................................ 2<br />
Organisationsteori............................................................................................................. 3<br />
Den modernistiske holdning ............................................................................................. 5<br />
Operationalisering ........................................................................................................ 6<br />
Den rationelle organisation ........................................................................................... 6<br />
Poststrukturalistisk organisationsteori ............................................................................... 7<br />
Foucaults genealogi .......................................................................................................... 8<br />
Magt ............................................................................................................................. 9<br />
Magtanalysen.............................................................................................................. 11<br />
Genealogien ................................................................................................................ 12<br />
Forbrydelse og straf .................................................................................................... 13<br />
Foucaults forandringspotentiale .................................................................................. 13<br />
Gilles Deleuzes bidrag .................................................................................................... 15<br />
Anti-ødipus ................................................................................................................. 16<br />
Rhizom ....................................................................................................................... 17<br />
Flugtlinien .................................................................................................................. 18<br />
Deleuzes forandringspotentiale ................................................................................... 19<br />
Images of organization ................................................................................................... 20<br />
Poststrukturalistisk ledelse .............................................................................................. 21<br />
Konklusion ..................................................................................................................... 22<br />
Diskussion ...................................................................................................................... 23<br />
Litteraturliste .................................................................................................................. 25
“Instead of asking,”Does this theory correspond with the observable facts?”<br />
the emphasis for evaluating good theory becomes,”To what extent does this<br />
theory present provocative new possibilities for social action (…)”<br />
(Cooperrider og Srivastva 1987, s. 135)<br />
Indledning<br />
Denne opgave beskæftiger sig med en interessant problemstilling, som opstår i<br />
spændingsfeltet mellem organisationers ønske om rationelt, at kunne sætte sig mål og lede<br />
medarbejdere i forhold til markedet, og det globale markeds uforudsigelige krav om<br />
forandringsparathed og fleksibilitet. Problematikken ligger i, at selvom moderne<br />
markedsforhold fordrer organisatoriske strategier, der sætter organisationerne i stand til<br />
lynhurtigt at kunne omstille sig og tilpasse sig nye strømninger og trends, så styres mange<br />
organisationer stadig, som om markedet er statisk. Da det ikke lader til, at det globale<br />
marked stabiliseres, betyder det, at strategier for fleksible og forandringsdygtige<br />
organisationer, er blevet en vigtig drivkraft i arbejdet med organisationsudvikling. Dette<br />
fokus på at skabe nye tilgange og forståelse af organisationer har gjort det relevant for<br />
organisationsteoretikere at inddrage erkendelser og få inspiration fra filosofiske retninger,<br />
der umiddelbart ligger meget langt fra den økonomiske vinkel på organisationer. I denne<br />
opgave vil jeg beskæftige mig med en af disse retninger: Den poststrukturalistiske.<br />
Denne overførsel af erfaringer fra to så vidt forskellige teoretiske felter kan i sig selv være<br />
problematisk. En problematik, der igen ligger i forholdet mellem et ledelsesmæssigt fokus<br />
på at forholde sig strategisk og rationelt til organisationernes faste strukturer, og<br />
poststrukturalismen, der netop opstod i opgøret med de faste strukturer og<br />
operationaliseringen af sociale mønstrer. Udfordringen, som jeg vil behandle i denne<br />
opgave, er således, hvordan man kan aktualisere en poststrukturalistisk ledelsesstrategi,<br />
der har til formål at danne en struktur, der fastholder mennesker i en specifik organisering,<br />
når grundlaget er et opgør med denne form for fastholdelse.<br />
Den måde jeg har valgt at tilgå problemet er at lade inspirationen komme gennem de<br />
metoder og metaforer, der er opstået som en del af poststrukturalismen. Således vil jeg i<br />
denne opgave redegøre for nogle af disse analytiske metoder, der kan være med til at<br />
inspirere organisationsteoretikere og –praktikere. Jeg vil begrænse mig til metoder og<br />
metaforer fra de to franske poststrukturalister, Michel Foucault og Gilles Deleuzes<br />
2
arbejde. Og jeg vil vise hvordan man med Gareth Morgans metaforiske<br />
organisationsbeskrivelser kan lade poststrukturalismens erkendelser skabe plads og<br />
mulighed for udvikling. Jeg mener, at det gennem poststrukturalistisk inspiration er muligt<br />
at komme ud over de forestillinger om fremskridt, man har på et givent tidspunkt, og<br />
således nå ud over sine egne forventnings begrænsende påvirkning. Derved er det måske<br />
også muligt at skabe en virksomhedskultur, der kan fungerer hensigtsmæssigt i dette klima<br />
af forandringskrav.<br />
For senere at kunne give et indblik i hvorfor og hvordan traditionelle måder at forstå og<br />
forme organisationer indeholder begrænsninger, der er uhensigtsmæssige i nutidens<br />
verden, vil jeg lægge ud med en generel introduktion til organisationsteorien.<br />
Organisationsteori<br />
Organisationsteori er en bred betegnelse, der dækker over teorier, der beskæftiger sig med<br />
beskrivelser af de forskellige organiseringer, vi mennesker indgår i. Fra organisationer i<br />
dagligdags forståelse til en mere abstrakt beskrivelse af hvordan de sociale sammenhænge,<br />
vi indgår i, kan beskrives som organiseringer af individer.<br />
Organisationsteorien er således et bredt felt, hvis udvikling er påvirket af mange<br />
forskellige videnskabstraditioner og retninger og er et interesseområde med stor diversitet,<br />
fleksibilitet og udviklingspotentiale. Ifølge Mary Jo Hatch (2005) har fire forskellige<br />
hovedperspektiver rodfæstet sig i organisationsteorien op gennem det tyvende århundrede.<br />
Det klassiske, det moderne, det symbolsk interpreterende og det postmoderne perspektiv.<br />
Disse perspektiver er opstået på baggrund af de filosofiske strømninger, der var i samtiden<br />
og er inspireret af både disse, men også af tidligere tænkeres, bidrag. I nedenstående figur<br />
ses Hatchs bud på, hvordan man kan opstille de fire perspektiver i forhold til samtidens<br />
videnskaber og de tænkere, der særligt har fungeret som inspirationskilde.<br />
3
Denne inddeling er et forsøg på, at strukturere organisationsteorierne, og skabe overblik<br />
over et felt, der er i konstant udvikling, og hvor hvert enkelt perspektiv er blevet inspireret<br />
af andre. Selvom figuren kan tolkes som en progressiv uvikling af perspektiver, er der ikke<br />
tale om, at det ene perspektiv er en erstatning for det foregående. Derimod fungerer de<br />
forskellige perspektiver på samme tid og ud fra egne præmisser.<br />
En ting er hvordan organisationsteorien analyserer organisationer; en anden er hvordan<br />
organiseringerne udfoldes i praksis, det vil sige den måde, man forvalter de erkendelser,<br />
forskellige organisationsteorier giver. Nok har man ifølge Hatch både fortolkende og<br />
4
postmoderne organisationsteorier, men den måde, man stadig organiserer sig, er langt hen<br />
ad vejen i forhold til den klassiske og moderne organisationsteori. Den teoretiske tilgang<br />
disse to baserer sig på, er det, man kan kalde den modernistiske holdning 1 , som jeg i det<br />
følgende afsnit vil beskrive. Dette gør jeg for senere at kunne beskrive, hvori konflikten,<br />
mellem den klassiske måde at organisere på og et globaliseret marked ligger, og for<br />
således at kunne diskutere det problematiske i at indføre poststrukturalistiske<br />
erkendelsesmåder i en ledelsespraksis.<br />
Den modernistiske holdning<br />
Den modernistiske holdning kan beskrives som en bestemt måde at forholde sig til verden<br />
på. Det er en holdning, der har som grundlag, at vi mennesker må erkende verden ved at<br />
indhente objektiv og sand viden om den, som den er i sig selv. Igennem denne sande viden<br />
om verden er det muligt at foretage rationelle valg, der i sidste ende vil forbedre<br />
forholdene for os mennesker. Således bygger den modernistiske holdning både på en<br />
antagelse om virkelighedens beskaffenhed og en antagelse om menneskets vilje og evne til<br />
at handle rationelt. På den måde var den modernistiske holdning udgangspunkt i et opgør<br />
med fortidens traditioner og konservatisme. Et opgør, hvis metoder og teorier havde til<br />
formål at frigøre menneskeheden gennem videnskabelig oplysning. De videnskabelige<br />
metoder gav mennesker mulighed for at tage beslutninger og organisere deres liv på<br />
baggrund af sandheden om verden og ikke på baggrund af en mytisk religion eller<br />
forældede normer (Reed 1993). Men samtidigt med denne frigørelse fra de forrige<br />
systemers styring bragte den modernistiske holdning en ny styring med sig. En styring, der<br />
netop tager udgangspunkt i det rationelle valgs forrang og mulighederne for at producere<br />
objektiv og entydig viden.<br />
Ved at foretage rationelle valg ud fra objektive observationer opnår man at kunne udføre<br />
specifikke handlinger på den måde, der giver det mest hensigtsmæssige udfald. Da man er<br />
i stand til at blotlægge mulighedsfeltet og foretage en rationel vurdering af, hvilke midler<br />
der vil føre til det mest hensigtsmæssige mål, er det muligt og naturligvis hensigtsmæssigt,<br />
at gøre tingene på netop denne måde hver gang. Ifølge den modernistiske holdning er det<br />
1 Jeg har valgt at benytte mig af udtrykket ”den modernistiske holdning” på baggrund af Michel Foucaults<br />
artikel: ”Hvad er oplysning?” (1987), hvor der redegøres for, hvorfor dette udtryk bedre beskriver den<br />
modernistiske tænkemåde.<br />
5
således muligt at operationalisere forskellige handlinger således, at man altid opnår det<br />
bedst mulige resultat. I sidste ende må det derfor også være muligt at lave det mest<br />
effektive samfund og den mest effektive virksomhed ved at institutionaliserer disse<br />
operationaliserede handlinger. Derved bliver det ”at organisere mennesker” et spørgsmål<br />
om at gennemføre den mest rationelle handlingsplan for at nå til det bedst mulige mål.<br />
Operationalisering<br />
På grund af den accelererende industrialisering, og industriens deraf følgende krav om<br />
effektivisering foregik udviklingen af sådanne operationaliseringer først og fremmest på<br />
fabrikkerne. Efterhånden som fabrikkerne voksede, både i størrelse og kompleksitet,<br />
forøgedes de eksisterende systemers vanskeligheder ved at følge med efterspørgslen, både<br />
hvad angik mængde og kvalitet. Industriens løsning var systematisering og rationalisering<br />
af produktionen. Dette foregik blandt andet via ”Scientific Management”; en<br />
ledelsesstrategi hvis primære fokus var rationalisering af de enkelte produktionsprocesser<br />
(Ogilvie 2003). Netop operationaliseringen er et af de mest karakteristiske resultater af<br />
den modernistiske holdning. Som følge af industrialiseringen i vesten blev den<br />
fremtrædende måde at organisere mennesker på den bureaukratiske organiseringsform.<br />
Dette kan ses som det reneste udtryk for de kulturelle principper og tekniske normer den<br />
modernistiske holdning består af. Således fungerer udviklingen fra det præmoderne<br />
samfund til et moderne ifølge den tyske sociolog Max Weber, via:<br />
” (…) a set of relatively well-integrated and coordinated social practices operationalizing<br />
the principles or instrumental rationality into the appropriate organizational forms”<br />
(Reed 1993, s. 166).<br />
Og den bureaukratiske organiseringsform findes i dag i alle dele af samfundet, hvilket<br />
ifølge Weber kan være med til at fastlåse samfund og mennesker i bureaukratiets evigt<br />
rationelle jernbur.<br />
Den rationelle organisation<br />
Typisk for klassisk og tidlig moderne organisationsteori er, at de bygger på en antagelse<br />
om, at organisationer er stabile størrelser - i modsætning til senere teorier, der beskriver<br />
organisationer som dynamiske strukturer (Hatch 1997). De fokuserer på, hvordan det er<br />
muligt at stabilisere og rationalisere organisationen for at maksimere produktiviteten.<br />
6
I lyset af den modernistiske holdning bør planlægningen af forandring gå oppe fra og ned,<br />
for på den måde at sikre at organisationen udvikler sig i den bedst mulige retning. Der vil<br />
på baggrund af analyser blive foretaget risikovurderinger og lagt en strategi for, hvordan<br />
organisationen skal nå fra punkt A til B. Når strategien følges og forandringerne er<br />
gennemført, vil organisationen være tilbage i sporet fremad. Man kan beskrive denne<br />
fremgangsmåde som en ”optø - ændrer - frys” -model, hvor optøningen påvirker<br />
organisationens indre balance og stabilitet. Herefter ændres organisationens retning, og til<br />
slut fryses ændringen ned ved stabilisering og institutionalisering af arbejdsgange, normer<br />
og lignende (Hatch 1997).<br />
Denne tilgang fungerer udmærket i et miljø, der er karakteriseret ved stabilitet. Men de<br />
statiske modeller viser sig at fungere meget dårlig i et miljø, der er kendetegnet ved<br />
forandring. De er således ikke forkerte, men de giver bare ikke et velegnet billede af,<br />
hvordan en organisation bør forholde sig til hurtig og konstant forandring (Hatch 1997).<br />
Det er vigtigt at holde sig for øje, at ikke alle organisationer er tvunget til at forholde sig<br />
til et globaliseret marked, og disse kan uden problemer forholde sig til markedet på samme<br />
måde, som man har gjort op gennem forrige århundrede. Så selvom den udvikling<br />
verdensmarkedet har gennemgået indenfor de sidste 20-30 år indenfor teknologisering og<br />
globalisering har nødvendiggjort at virksomheder er fleksible og omstillingsparate i<br />
ekstrem grad, afhænger det i sidste ende stadigvæk af den enkelte organisations aktuelle<br />
situationen.<br />
Men for de organisationer, der fungerer i et relativt uforudsigeligt miljø, kan det være<br />
nødvendigt at finde nye metoder. Her vil jeg bringe en poststrukturalistisk tilgang til<br />
organisationer på banen, som en måde at skabe grobund for nye måder at tænke<br />
organisering på.<br />
Poststrukturalistisk organisationsteori<br />
Den poststrukturalistiske organisationsteori bygger på en forståelse af verden som et sted,<br />
der er komplekst, uordnet og vanskelig at forholde sig til. Som konsekvens deraf gør den<br />
op med modernismens forsøg på at sætte verdens fænomener på formel på en sådan måde,<br />
at de kan repræsenteres i strukturer, teorier og modeller. Den poststrukturalistiske<br />
organisationsteori bygger på den måde på en afvisning af, at man kan genskabe eller ”re-<br />
præsentere” verden i en objektiv form, der viser verden, som den reelt er ”derude”. Den<br />
7
poststrukturalistiske organisationsteori bliver således en måde at problematisere begrebet<br />
organisation, som noget reificeret, eller tingsliggjort, og i stedet se på organiseringer, det<br />
vil sige de processer der udgør og opretholder forståelsen af organisationer som enheder<br />
(Jones 2005).<br />
Der, hvor det i denne sammenhæng er interessant at se på forskellen mellem moderne og<br />
postmoderne organisationsteori, er i de praksisser, der udfolder sig på baggrund af<br />
teorierne. Og en af de tydelige forskelle mellem disse teorier er, hvad der sker, efter man<br />
har ”optøet” eksisterende strukturer i en organisation. De poststrukturalistiske<br />
organisationsteorier kommer ikke med en løsning på, hvordan man bedst ”fryser”<br />
organisationen igen. De har til formål at lade den være ”optøet”, fordi det netop er i denne<br />
situation, at alle muligheder er åbne; det er denne tilstand, at organisationen i sandhed er<br />
fleksibel. Dette er poststrukturalismens formål: At nedbryde de selvindlysende strukturer<br />
for at skabe mulighed for forandring. Modsat de modernistiske organisationsteorier, der<br />
har en indbygget målsætning om at forbedre en praksis. Det er således nemmere at se,<br />
hvordan man direkte kan koble de klassiske og moderne organisationsteoriers normative<br />
beskrivelser af organisationer direkte til ledelsespraksisser. I den poststrukturalistiske<br />
organisationsteori er denne sammenhæng mellem teori og ledelsespraksis imidlertid<br />
forsvundet, og organisationsteori har i højere grad etableret sig på egne vilkår som en del<br />
af socialvidenskaberne.<br />
For at opsummere har vi altså en organisationsteori, hvis formål det er at opløse og<br />
blotlægge strukturer, og et marked, der stiller som krav til organisationerne, at de er i stand<br />
til at forandre sine strukturer og strække sine praksisser. Så til trods for den tilsyneladende<br />
store afstand ser det ud til, at der alligevel er en del sammenfald i formål mellem de to<br />
ting. Således vil jeg i det følgende beskrive nogle af de metoder og metaforer, det i forhold<br />
til ledelsesstrategier kan give mening at hente inspiration fra.<br />
Foucaults genealogi<br />
Michel Foucault (1926-84) studerede filosofi hos den strukturalistiske marxist Louis<br />
Althusser, men var oprindelig uddannet psykolog. Det kan være svært at tildele Foucault<br />
en bestemt fagkategori eller teoretisk skole, han er således blevet kaldt både strukturalist<br />
og poststrukturalist, samtidigt med at han har kaldt sig selv positivist. Hvad der derimod<br />
8
ikke kan hersker tvivl om er, at hans arbejde omhandlende viden, magt og subjektivering<br />
har influeret en lang række humanvidenskabelige områder (Ritzer 2004).<br />
I dette afsnit vil jeg lægge fokus på Foucaults genealogiske metode, der har til formål at<br />
belyse, hvordan magtstrukturer er blevet til og hvordan de opretholdes. For ved at<br />
blotlægge magtstrukturernes oprindelse synliggøres det, hvordan de er blevet skabt i et<br />
historisk forløb og således ikke er noget naturgivet og dermed uforanderligt. Og det er<br />
netop fænomenernes evidens for menneskene, Foucault vil gøre op med. For at kunne<br />
komme i gang med beskrivelsen af den genealogiske metode er det nødvendigt med en<br />
kort redegørelse for Foucaults magtbegreb, idet det har en vigtig rolle i denne<br />
analyseform.<br />
Magt<br />
Helt grundlæggende fungerer Foucaults magt som en allestedsnærværende faktor, der dog<br />
hverken er almægtig eller determinerende. Den er en faktor, der altid allerede er installeret<br />
i en hver form for social interaktion. Den emergerer fra handling og viser sig kun i dens<br />
effekt, aldrig i sig selv. Magten er i sidste ende: ”(...) det navn, man giver en kompliceret<br />
strategisk situation i et givent samfund”(Foucault 2006, s. 99).<br />
Foucault introducerede sit magtbegreb som et opgør med den traditionelle binære opdeling<br />
af magten mellem magthaver og undersåt, undertrykker og undertrykt. I stedet for at<br />
beskrive magten som en restriktiv faktor, så Foucault den som en produktiv kraft.<br />
”Man må holde op med hele tiden at beskrive magtens virkninger i negative<br />
vendinger: >>den udelukkerbekæmperundertrykkercensurererabstraherermaskererskjuler
liver forholdet til virkeligheden/subjektet også til en fortløbende proces (Heede 1992).<br />
Således vil det, der betragtes som legitime måder at ”gøre”, for eksempel subjektivitet på,<br />
være et udtryk for den magtform, som udspiller sig.<br />
Foucault påpeger, at magten ikke skal forstås centralistisk, men decentreret og relationel.<br />
Den må ikke forstås som en genstand, som kan ejes eller besiddes, men er derimod: "a<br />
way in which certain actions modify others” (Foucault 1982, s. 219).<br />
Magten opstår mellem handlende aktører, der forsøger at påvirke hinanden i et<br />
spændingsfelt, og derfor siger Foucault at: ”Power exists only when it is put into action”<br />
(Foucault 1982, s. 219). Magten viser sig altså som en struktur af handlinger, der<br />
”handler” på andre handlinger. Når magten er så vanskelig at definere i sig selv, kommer<br />
beskrivelsen af den ofte til at bestå af negative definitioner. Magten er således ikke en<br />
genstand, men er noget, der hele tiden opstår og virker bestemmende på noget andet. Den<br />
findes ikke som en tvingende logik. Den eksisterer ikke i en universel form før den<br />
aktualiseres. Den træder kun frem i relationerne mellem mennesker, og kan ikke udpeges<br />
hinsides denne relation. Dog vil magten altid virke ind, man kan ikke tænke det social<br />
uden at magten altid allerede spiller ind.<br />
I kraft af magtens relationelle karakter vil magten altid fungere i relation til en modmagt,<br />
en anden, der er nødvendig for, at magten kan udfoldes og opretholdes (Evans 2001).<br />
Forholdet magt – modmagt fungerer ud fra den enes intentionalitet om at få den anden til<br />
at gøre noget, samtidigt med at den anden også har en intentionalitet. De to<br />
intentionaliteter skaber en form for fælles intentionalitet ved at afbøje hinanden, og denne<br />
afbøjning af intentionalitet dannes en orden, som er et udtryk for magtens udfoldelse.<br />
Magt og frihed kommer derved også til at stå i relation til hinanden, en relation af konstant<br />
strid. De to er således internt forbundne og ikke modsætninger, der udelukker hinanden,<br />
men som nærmere forudsætter hinanden. Fjerner man friheden, er der ikke en<br />
magtrelation, da denne eksisterer i kraft af viljernes strid. Derimod omformes modstanden<br />
til passivitet, og magt bliver i stedet til vold. Således er magt noget, der udøves mellem<br />
frie viljer og fungerer som en afbøjning eller retningsgivning af den andens vilje.<br />
Man handler imidlertid ikke kun i forhold til den andens faktiske handlinger, men også i<br />
forholdt til dennes potentielle handlinger. Man foregriber den andens handlinger; man<br />
disponerer mulighedsfelter for handlinger og organiserer/afgrænser den andens<br />
handlerum. I disse gensidige magtkampe mellem magt og modmagt, viser magten sig som<br />
10
strategier eller teknikker, der har til formål at opnå et givent resultat. Derved er magtens<br />
udfoldelse en konditionering af den måde hvorpå interaktionen finder sted. Den fungerer<br />
ved at forme eller afbøje vores handlinger. Heraf kommer magtens tætte relation til<br />
ledelse, fordi magten er evnen til at lede andre - i deres ledelse af sig selv.<br />
Når magt bliver til i dette felt af stridende intentioner, må den beskues gennem en optik,<br />
der giver foreløbige og reviderbare beskrivelser. Den må beskrives som et forhold mellem<br />
handlinger og hændelser, og ikke som forhold mellem personer, eller mellem personer og<br />
deres intentioner. Spørgsmålet bliver altså hvordan magten udøves, og hvordan vi kan<br />
gøre den håndgribelig, når vi nu ikke kan lave en færdig teori om magtens natur (Raffnsøe<br />
2005).<br />
Magtanalysen<br />
For at imødegå magtens vaghed og kompleksitet så Foucault det som nødvendigt, at<br />
magtanalysen foregår som en komparativ analyse af begivenheder, historiske såvel som<br />
samtidige. Kun på denne måde er det muligt at beskrive magten. Det bliver således ikke<br />
magten i sig selv, der fremkommer af analysen, men et magtens mønster, en gentagende<br />
handlingspraksis, en tilbøjelighed for hvordan en begivenhed udspilles. Ved at beskrive de<br />
handlinger som er resultatet af magten, viser Foucault hvordan magt kommer nede fra, og<br />
ikke er noget, der findes i sig selv, men er noget, der skabes (Raffnsøe 2005). Magten er<br />
overalt fordi den myldrer frem overalt. Sociale relationer gennemsyres af magtrelationer,<br />
og det er således magtens mikrofysik, der undersøges.<br />
”Studiet af denne mikrofysik forudsætter, at den magt, der udøves, ikke opfattes som<br />
en egenskab, men som en strategi, således at dens dominerende virkninger ikke<br />
tilskrives en >>tilegnelse
Genealogien<br />
Foucault fandt inspirationen til hans genealogi i blandt andre Nietzsches forfatterskab.<br />
Nietzsche arbejdede med værdiskabende kræfter i en kaotisk verden. Kræfter, der i stedet<br />
for at tilpasse sig hinanden, frembragte absolutte værdier i deres eget billede. Ved at vise<br />
hvordan disse absolutte normer var blevet til i et historisk forløb, ville Nietzsche<br />
underminere samtidens metafysiske grundlag og derved erklære Gud for død (Evans<br />
2001). På samme måde er Foucaults genealogis funktionsområde et kaotisk felt bestående<br />
af magtrelationer i konflikt. Et felt karakteriseret ved forandring frem for stabilitet.<br />
Foucault lod sig inspirere af Nietzsches genealogi, idet han så den som et forsøg på at<br />
beskrive fortidige og samtidige normer i deres historiske kontekst og ikke i forhold til<br />
deres essens eller ideale værdi. Ved at lade historien fortælle om normernes status eller<br />
værdi er det muligt at komme til den indsigt:<br />
”At bag ved tingene er der ”helt andre ting”: ikke deres essentielle og<br />
udaterede hemmelighed, men den hemmelighed, at de er uden essens, eller at<br />
deres essens blev konstrueret, stykke for stykke, ud fra figurer, som var<br />
fremmede for denne.” (Foucault 2001, s. 59).<br />
Metoden til at opnå denne indsigt er ved at lave genealogier eller anetræer for de normer,<br />
som påvirker os i dag. Ved at skrive normernes tilblivelseshistorie bliver det synligt, at<br />
normerne er skabt i en historisk proces, og samtidigt viser det, hvordan historien er til<br />
stede i dag. Derved er genealogierne også nutidshistorier, fordi de beskriver historiens<br />
virkning i dag.<br />
Det arkæologiske aspekt i denne metode er måden, hvorpå man danner sammenhæng<br />
mellem begivenheder. Sammenhænge, der enten kan være tværgående, det vil sige<br />
samtidige eller synkrone - eller de kan være diakrone og etablere sig mellem begivenheder<br />
forskudt i tid. Sammenhængene skal dog ikke begribes i deres tidslige forhold, men<br />
nærmere i et rumligt forhold, der beskriver begivenhederne i en sammenhængslogik<br />
etableret gennem fysiske og handlingsmæssige sammenhænge. En grund til at bruge<br />
arkæologien som redskab er, at man ved at vise de store sammenhænge mellem en række<br />
begivenheder tydeliggør, at den enkelte begivenhed ikke kan stå alene, men at den altid<br />
når ud over sig selv, i det den kondenserer en større sammenhæng. Det er dog nemt at<br />
forfalde til kausalitetslogik i arkæologien, det vil sige at skabe determinerende<br />
begivenhedskæder, der reducerer begivenheden til et forhold mellem årsag og effekt. Men<br />
12
Foucault vil med genealogien foretage en analyse, der ikke kan reduceres til kausalitet,<br />
fordi der altid er noget mere, der kan graves frem. Man kan ikke lave en endelig reduktion<br />
af begivenheden. Til gengæld får man en beskrivelse af de dispositioner og taktikker, der<br />
har påvirket begivenheden, men som ikke har determineret den.<br />
Forbrydelse og straf<br />
Et eksempel på hvordan Foucault så genealogien praktiseret, finder man i hans eget<br />
forfatterskab. For eksempel blev et af hans hovedværker, Overvågning og straf, skrevet<br />
med inspiration fra begivenheder i samtiden, 1970’erne. Her var Foucault med til at<br />
problematisere forholdene i de franske fængsler, og den disciplinering der lå til grund for<br />
fængslingen som straffepraksis. Med afsæt i disse samtidige erfaringer, skrev Foucault<br />
beretningen om fængslets fødsel gennem en række nedslag i historien,. Han kunne på den<br />
måde beskrive, hvordan fængselsstraffen er blevet indrettet som en disciplinerende<br />
foranstaltning i samfundet. På den måde kommer beretningen om fremkomsten af fængslet<br />
i dets nuværende form til at være som en markering af, hvordan vi afgiver kontrollen over<br />
os selv til samfundet. Analysen bliver altså i sidste ende en beskrivelse af, hvordan der er<br />
sket et skred i en grundlæggende problematik. Før var det grundlæggende problem<br />
elendighed/fattigdom, nu er de centrale problemer noget andet, nemlig<br />
suverænitetsafgivelse. Det opgør med fængselssystemet Foucault er en del af i 1970’erne,<br />
kommer til at stå i lyset af de erfaringer med suverænitetsafgivelse, som individet hele<br />
tiden gør sig.<br />
Foucaults forandringspotentiale<br />
Det, Foucault kan bidrage med i forhold til en organisationsteori, er muligheden for at<br />
benægte en given strukturs forrang i forhold til andre. Der åbnes altså op for at kunne<br />
fortolke og sammensætte de bestemmende faktorer for en organisation på en ny måde, ved<br />
at beskrive den eksisterende struktur som resultatet af en bestem form for magt.<br />
”Således vil genealogien automatisk rumme et element af kritik, idet den<br />
opløser enhver forestilling om naturgivenhed, nødvendighed og<br />
uforanderlighed, og frarøver fænomenerne deres aura at selvfølgelighed og<br />
>>naturdet er at opdage, at der hverken ligger sandhed eller væren til<br />
grund for det vi ved eller er, men blot udvendige tilfældigheder
Den produktive side af genealogien er en insisteren på at holde fokus på<br />
forandringsmuligheder og på at lade alle stemmer blive hørt (Evans 2001). Ved at<br />
eksplicitere hvordan visse strukturer har fået forrang, overskrider man nutiden og skaber<br />
en forventning om det fremtidige. Projektet bliver at beskrive magten på en måde, der kan<br />
fremhæve det eksisterende uden at fastlægge en ny struktur. På den måde bliver det en<br />
beskrivelse ”hinsides godt og ondt” 2 , fordi den opløser forestillingen om en universel<br />
sandhed at tage udgangspunkt i. I stedet for at danne grundlag for en gendannelse af<br />
strukturer bliver genealogien afslørende og problematiserende. Det bliver en empirisk<br />
undersøgelse af den normative logik, der virker normerende ind på os, idet vi forpligter os<br />
på den i hverdagen.<br />
I forhold til forandringsmulighederne i en organisation kan man udføre denne historiske<br />
undersøgelse:<br />
“(...) både for at fastholde de punkter hvor ændring er muligt og ønskeligt, og<br />
for at bestemme den præcise form, som disse ændringer kan antage.”(Foucault<br />
1987, s.101)<br />
Man kan sige, at genealogiens grundmetafor er anetræet - påvisningen af hvordan<br />
historien indvirker på samtiden. Metaforen afslører samtidens evidens som noget, der er<br />
konstrueret op gennem historien, dog uden at blotlægge hele dette anetræs rod. En<br />
genealogisk analyse kan således eksplicitere de grundlæggende antagelser, der kan være i<br />
en organisation om, hvordan magten er fordelt, og hvordan viden produceres, og på den<br />
måde kan man sige at:<br />
”The discourse of postmodern organizations is possibly a fruitful vehicle for<br />
this refusal to accept the rules and the representations of the past, even though<br />
we know them to give comfort, security and stability” (knight 2003, s. 30).<br />
Idet følgende vil jeg beskæftige mig med en anden fransk poststrukturalist, fra hvis<br />
forfatterskab jeg vil fremdrage nogle centrale begreber, som jeg mener kan danne<br />
grundlag for nytænkning og forandring.<br />
2 Udtryk hentet fra Nietzsche, der i bogen ”Jenseits von Gut und Böse” (1886) viser hvordan begreberne<br />
”god” og ”ond” er blevet konstrueret i en historisk sammenhæng, og således ikke er til en universelle<br />
egenskaber (Evans 2004).<br />
14
Gilles Deleuzes bidrag<br />
Gilles Deleuze (1925-1995) var en af de mest radikale og nytænkende franske filosoffer i<br />
det forrige århundrede, samtidigt med at han også er en af de sværest tilgængelige. I løbet<br />
af hans studietid i 1940'erne, oplevede han, at den filosofiske tradition, han blev oplært i,<br />
havde et meget strengt og fastlåst forhold til filosofiens historie. Han så det derfor<br />
nødvendigt som færdiguddannet selv at fokusere på de filosoffer, der havde formået at<br />
sætte sig ud over deres tids filosofihistoriske arv, heriblandt Hume, Spinoza, Bergson og<br />
Nietzsche. Især sidstnævnte kom til at spille en stor i rolle i Deleuzes eget arbejde (Bogue<br />
1989). Igennem dette fokus på filosofiens udbrydere ville Deleuze opnå at ruske op i den<br />
gængse forståelse af verden, for derigennem at skabe mulighed og plads til forandring. En<br />
anden vigtig inspirationskilde for hans arbejde var strukturalismen, der bevægede sig væk<br />
fra subjektet som basis for erkendelse, for i stedet at beskæftige sig med subjektet som et<br />
resultat af strukturer, der lå udover individets kontrol. Deleuze tog denne afstandtagen fra<br />
det erkendende subjekt til sig, men gik samtidigt imod strukturalismen ved at stille<br />
spørgsmål ved herkomsten af de strukturer, vi indgår i.. Det var for det første<br />
strukturalismens forsøg på at påkalde sig status som objektiv videnskab, Deleuze stillede<br />
sig kritisk overfor. Men også strukturalismens forsøg på at opstille repræsentationer af de<br />
strukturer der selv lå til grund for repræsentationen, så han som problematisk. Som for<br />
eksempel at skulle beskrive de grundlæggende strukturer i sproget ved hjælp af sproget<br />
selv. Repræsentationerne fungerer kun indenfor de rammer, strukturerne tilbyder og giver<br />
således ikke mulighed for at præsenterer det, der ligger til grund for strukturerne selv<br />
(Bogue 1989). Deleuzes forslag til hvordan man kommer uden om denne problematik gik<br />
derfor ud på at forkaste den terminologi og evidens, der var aktuel i forhold til en given<br />
problemstilling. På den måde var Deleuzes filosofi karakteriseret ved :<br />
”(...) an insistence that understanding and thinking demand that we go beyond the seeming<br />
order and sameness of things to the chaotic and active becoming which is the very pulse of<br />
life.”(Colebrook, s. xxxiv).<br />
Deleuze så det ikke som et mål i sig selv at gøre op med samtidens metafysik, men<br />
derimod at gør op med den form for tænkning, der begrænsede mulighederne for<br />
udfoldelse. Målet var at skabe rum for udfoldelse og liv; at danne grundlaget for en positiv<br />
og konstruktiv filosofi og ikke bare negere tidligere ideer (Carlsen 2001).<br />
15
En anden problemstilling Deleuze fandt interessant, var hvad han så som menneskets<br />
tendens til at falde tilbage i vante tankemønstre og lade sig flyde med strømmen - blot at<br />
acceptere verdens gang og på den måde begrænse sine egne muligheder for udfoldelse.<br />
Inspirationen fra Nietzsche ses her, idet denne tankgang er parallel med Nietzsches<br />
forestilling om slavemoral. Det handlede for Deleuze om, at skabe begreber, der åbnede<br />
op for en “livsbekræftende vitalisme”(Carlsen 2001, s.9). Begreber, der giver plads og<br />
åbner op for mangfoldighederne uden at indfange dem i begrænsende kategoriseringer.<br />
”Philosophy, for Deleuze, was not about creating correct pictures or theories<br />
of life, but transforming life. Philosophy is not something we apply to life. By<br />
thinking differently we create values and assumptions. We destroy common<br />
sense and who we are in order to become.” (Colebrook 2002, s.xvii)<br />
Deleuzes arbejde formede sig som en afstandtagen fra det, der udspringer af det negative,<br />
det, der nærer sig ved manglen og som ender i stilstand. Han prøvede at skabe begreber,<br />
der var i stand til at håndterer mangfoldighederne, så de ikke begrænses. Han så flugtlinier<br />
i samfundet frem for problemer og strid, rhizomer frem for træstrukturer.<br />
Netop ”mangfoldigheder” er et fremtrædende og karakteristisk begreb for Deleuzes<br />
forfatterskab. Et af de steder hvor Deleuze behandler forholdet mellem mangfoldighed og<br />
begrænsning i relation til vi menneskers oplevelse af verden, er i bogen ”Anti-ødipus”, der<br />
udkom i 1972 i Frankrig.<br />
Anti-ødipus<br />
Dette værk, som Deleuze skrev i nært samarbejde med psykoanalytikeren Félix Guattari<br />
(1930-1992), placerede ham for alvor på det filosofiske verdenskort. Guattari var meget<br />
politisk aktiv i 1960'erne og havde gjort det til sit projekt at beskrive, hvordan det sociale<br />
og politiske felt var underbygget af underbevidste processer.<br />
Omdrejningspunktet for dette værk var netop forsøget på at vende tænkningen væk fra<br />
fokusering på konflikt og mangel. Deleuze og Guattari indførte begrebet Anti-ødipus som<br />
respons på, hvad de beskriver som en underbevidst repression i samfundet. Det ødipale<br />
begær i den freudianske tradition beskrives af Deleuze og Guattari som en repressiv og<br />
negativ funktion, der har til formål at tilpasse menneskets kaotiske og inderste begær til en<br />
samfundsnorm, således man kan fungere på en kvalificeret måde i dette samfund. Begæret<br />
skal tilrettes samfundet i forhold til en overordnet plan, en transcendent værdi for hvad det<br />
16
vil sige at være en normal borger. Det er begæret i en Freudiansk forståelse, der får<br />
mennesket til at ville sin egen undertrykkelse. Identitet, forstået som et statisk subjekt, så<br />
Deleuze og Guattari som et udtryk for en repression af mennesket. Og fordi vi ønsker<br />
subjektets stabilitet, ønsker vi også vores egen undertrykkelse (Carter 2004).<br />
Imod denne type begær indfører Deleuze og Guattari begrebet ”antiødipalt begær”. Dette<br />
anti-ødipale begær er karakteriseret ved ikke at være rettet mod noget, men derimod ved at<br />
være en del af alle forhold, alt liv. Begæret er den positive kraft, der skaber forbindelser<br />
mellem alle verdens objekter og fænomener. For at begrebsliggøre det anti-ødipale begær,<br />
uden samtidig at nedsætte rammer for denne skabende kraft, benytter Deleuze og Guattari<br />
i efterfølgeren til Anti-ødipus, ”Tusind plateauer”, begrebet rhizom.<br />
Rhizom<br />
Rhizomet beskrives i ”Tusind plateauer” som en modsætning til en træ-lignende struktur.<br />
Et begreb Deleuze og Guattari benytter til at forklare, hvordan en bestemt type tænkning<br />
producerer en distinkt orden, der er afgrænset og har en retning. I følge Deleuze og<br />
Guattari fungerede den tidligere vestlige filosofi ved, at den danner begreber, der tildeles<br />
en afgrænset form og et regelsæt for, hvordan disse kan bruges, og hvad de beskriver. Der<br />
er således altid et udgangspunkt eller startpunkt, hvorudfra den enkelte ide er defineret.<br />
Herfra udvikles ideen som en dikotomi, der kommer til at lægge grunden for en hierarkisk<br />
og træ-lignende opbygning. På den måde er de træ-lignende strukturer bygget op omkring<br />
en binær logik, der ikke kan beskrive de mangfoldigheder, der ligger udover logikken<br />
uden at henvise til en transcendent værdi. I modsætning til de træ-lignende strukturer er<br />
rhizomet særegent ved at:<br />
og<br />
”Et rhizom begynder ikke og ender ikke; det er altid i midten, mellem tingene,<br />
et mellemværende, intermezzo.” (Deleuze og Guattari 2005, s. 34)<br />
”(...) Et hvilket som helst punkt på rhizomet kan og bør forbindes med et<br />
hvilket som helst andet punkt”(Deleuze og Guattari 2005, s. 10).<br />
Rhizomet er altså et mønster uden begyndelse eller slutning, hvori alle punkter er<br />
forbundet med alle andre. Hvilket er helt forskelligt fra en træ-lignende struktur, der netop<br />
har en begyndelse og et endeligt antal forbindelse. Når man for eksempel undersøger<br />
verden med en strukturalistisk til gang, vil man finde og beskrive de træ-lignende<br />
17
strukturer. Deleuze havde mod sat dette til formål at blotlægge det kaotiske mulighedsfelt<br />
alverdens fænomener eksisterer i. Dette er også grunden til, at han benytter sig af rhizomet<br />
som beskrivelse af verdens sammenhænge. Rhizomet fremstiller nemlig forbindelsen<br />
mellem alle ting i deres virtualitet og afspejler en grundlæggende forståelse hos Deleuze;<br />
nemlig forholdet mellem det virtuelle og det aktuelle.<br />
” (…) the founding difference in Deleuze’s ontology is the one between the<br />
virtual and the actual. (...)[T]he virtual, which is an intensive field of<br />
becomings consisting of different spatio-temporal processes, is as real as the<br />
actual: the virtual “is real without being actual, ideal without being<br />
abstract.” The actual is only the latest result of these intensive processes and<br />
the actual is what occupies us the most (…)” (Sørensen 2003, s. 53).<br />
Når rhizomet indeholder alle mulige forbindelser og beskriver både det virtuelle og det<br />
aktuelle, beskriver det også de muligheder, vi har for at bevæge os væk fra et aktualiseret<br />
territorium. Således er rhizomet en måde at forbinde sig til et mulighedsfelt, der strækker<br />
sig langt ud over hverdagens. Rhizomet er en måde at deterritorialisere det aktuelle og<br />
skabe en bevægelse i en ny retning. Denne bevægelse, der gør det muligt at skabe<br />
udvikling uden at hænge den op på det aktuelles fortid og fastgroede tankemønstre, kalder<br />
Deleuze en flugtlinie.<br />
Flugtlinien<br />
Når alle forbindelser er mulige indenfor rhizomet, er der ikke noget, der bryder ud eller<br />
frigør sig fra denne struktur. Derfor er flugtlinier en henvisning til en tilblivelse af noget,<br />
der ligger ud over det aktuelle. De repræsenterer mulighederne for opbrud, mulighederne<br />
for at deterritorialisere det aktuelle, for at skabe grobund for en reterritorialisering af en ny<br />
aktualitet. Flugtlinierne er i tråd hermed indlejret i den sociale realitet, og ifølge<br />
Deleuze er de et udtryk for vilkåret i det moderne samfund. Her er individer og<br />
grupper ikke defineret ud fra indre eller ydre modsætninger, men snarere som nye<br />
måder at aktualisere det mulige, det vil sige som mangfoldige flugtlinier. Således er<br />
flugtlinierne et begreb Deleuze og Guattari bruger til at beskrive et udviklingsmoment,<br />
der ikke forudsætter en forkastelse af det eksisterende, men som stadig giver mulighed for<br />
at bryde organiseringer op og lade dem falde på plads på en ny måde.<br />
18
Deleuzes forandringspotentiale<br />
Deleuzes forfatterskab indeholder mange af de ting, jeg ser som poststrukturalismens<br />
potentiale i forhold til at inspirere organisationsteorien. Nok virker tankegangen i første<br />
omgang meget abstrakt, men går man lidt mere i dybden, viser der sig et<br />
forandringspotentiale, der overgås af de færreste andre filosoffer. Deleuze har en tydelig<br />
dagsorden om at ændre verden ved at åbne vores øjne for alle de muligheder, vi går og<br />
skjuler for os selv ved at begrænse os til kendte tankemønstre. Således giver Deleuze og<br />
Guattari på deres karakteristiske måde et bud på, hvordan man bør beskrive og forholde<br />
sig til verden:<br />
”(...) skriv i slogans: Dan et rhizom og ikke en rod, plant aldrig! Udså ikke,<br />
sæt stiklinger! Vær hverken enhed eller mangfoldighed, vær mangfoldigheder!<br />
(...) Pas på med de passende ideer (Godard). Få kortvarige ideer.” (Deleuze<br />
og Guattari 2005, s. 34)<br />
Alle organisationer har ifølge Deleuze og Guattari et formål, og i nutidens verden er dette<br />
formål kapitalistisk. Men det er ikke en nødvendig kvalitet ved organisationen. Man bør<br />
ifølge Deleuze og Guattari forsøge at skabe organiseringer, hvis formål er et andet end det<br />
kapitalistiske for på den måde at kunne give mulighed for virkelig forandring. Forandring<br />
kræver nemlig uforudsigelighed for at kunne kalde sig virkelig forandring, ellers er det<br />
bare en uddybning af det eksisterende. I det nuværende samfund, hvor indlejringen af det<br />
kapitalistiske system gør, at vi har en specifik målestok for evaluering af forandring, er de<br />
måder hvorpå forandringer kan udfolde sig begrænsede. For at sprænge rammerne for<br />
forandringens muligheder må vi indføre en ny skala, der vurderer forandring ud fra i hvor<br />
høj grad den er i stand til at frigøre begæret, mangfoldigheden og kreativiteten. Således<br />
kan det ses som et mål for Deleuze og Guattari at være inspirationskilder for udviklingen<br />
af en organisationsteori, der er ydmyg i sit udgangspunkt. En teori, der ikke påtvinger<br />
verden bestemte normer, men som er åben for nye normer og definerer nye forbindelser<br />
(Carter 2004). En sådan rhizomatisk teori vil kunne bryde med en statisk<br />
organisationstanke og give muligheden for reel forandring. Ved at lade sig konfrontere<br />
med Deleuze og Guattaris tankegods åbnes der op for muligheden for at tænke<br />
organisationen på en ny måde, fordi det i denne konfrontation er muligt at forfølge en<br />
flugtlinie og dermed opnå reel nyskabelse frem for reproduktion af det eksisterende.<br />
Men hvorfor skal man overhovedet beskæftige sig med poststrukturalismens metaforer og<br />
metoder, når det i bund og grund handler om at se på, hvordan man konkret kan ændre<br />
19
måden, man former og styrer en organisation. Her mener jeg, at det er passende at<br />
inddrage erkendelser hentet fra Gareth Morgans ”Images of organization” (1997).<br />
Images of organization<br />
Morgan laver en parallel mellem teori og metafor for på samme måde at se organisationer<br />
på nye måder. I bogen ”Images of organization” indleder han med følgende bemærkning<br />
og præmis: ”All theory is metaphor” (Morgan 1997, s. 5) hvilket giver ham mulighed for<br />
at introducere en mængde nye vinkler på organisationsanalyse. Hans udgangspunkt er, at<br />
organisationer former sig efter de beskrivelser, der er af dem, og at enhver beskrivelse vil<br />
belyse nogle områder. På den måde giver metaforen som analysetilgang helt nye og vidt<br />
forskellige beskrivelser af den samme organisation, og bibringer et stort antal nye måder at<br />
forstå og forholde sig til den givne organisation. Dog medfører tilgangen samtidigt en<br />
udfordring for, hvordan man opdager det, metaforen ikke viser: altså de steder metaforen<br />
skjuler visse dele af organisationen ved at italesætte andre. Man kan sige, at metaforen<br />
betinger diskursen og dermed det synlige og det sigelige. Ved at bruge metaforen som<br />
indgangsvinkel i analysen af organisationer:<br />
” (…) we quickly appreciate that no single theory will ever give us a perfect or<br />
all-purpose point of view. We realize that the challenge is to become skilled in<br />
the art of using metaphor: to find fresh ways of seeing, understanding, and<br />
shaping the situations that we want to organize and manage.” (Morgan 1997;<br />
s.5)<br />
Morgan mener således at man må acceptere, at metaforen ikke giver et endeligt og<br />
altomfattende billede af en organisation, men at den i højere grad er en metode, man kan<br />
benytte til at forme sit billede af organisationerne. Således kommer metaforen, i det<br />
øjeblik man ligger sig fast på den, til at afgrænse de potentialer organisationen har for<br />
forandring. Morgans forslag til, hvordan man undgår denne begrænsning, er at benytte så<br />
mange forskellige metaforer som muligt og derved få så nuanceret en beskrivelse som<br />
ønsket. En anden løsning, og det forslag jeg ønsker at komme frem med i denne opgave, er<br />
at benytte nogle mere abstrakte metaforer eller teorier. Jeg mener altså, at det er<br />
interessant i denne sammenhæng at efterprøve de metaforer eller teoretiske retninger, der<br />
har til formål at åbenbare det skjulte uden at give anvisninger på, hvordan der etableres<br />
nye sandheder, der igen vil skjule eller fortrænge noget. Dette gør de blandt andet ved selv<br />
at indbefatte deres egen historik eller mulighedsfelt. Dette er karaktertræk, der netop<br />
20
kendetegner de poststrukturalistiske teoriers dekonstruktion af magtrelationer og dermed<br />
kvalificerer den poststrukturalistiske organisationsteori i vores søgen efter en<br />
organisationsstruktur med virkeligt forandringspotentiale.<br />
De poststrukturalistiske teorimetaforer giver ikke et endeligt billede af, hvordan en<br />
forandring vil se ud efter dens gennemførsel. De skaber åbninger, der ikke lukkes igen.<br />
Udfordringen, som poststrukturalismen tager op, er således at accepterer tingenes<br />
midlertidige tilstand. Det er imidlertid også en pointe, det er værd at have med - at<br />
Foucault og Deleuze ikke har til formål at nedbryde verdens fundamentale strukturer, da<br />
de ikke mener, at dette er muligt. De mener derimod, at vi må forholde os til de små<br />
muligheder for forandring, hvilket i Foucaults genealogi betyder at redegøre for de<br />
historiske incitamenter, der ligger til grund for bestemte magtrelationer, og derved pille<br />
disse ned fra deres piedestal. Alt i alt at stille de forbudte spørgsmål og lufte de stemmer,<br />
magten har gjort tavs. I Deleuzes begrebsverden betyder det at indse, at den aktuelle<br />
sammensætning af forbindelser mellem ting i verden kun er et lille uddrag af alle de<br />
mulige forbindelser, der eksisterer i virtuel form. Og at man ved at forfølge helt nye veje<br />
ikke nedbryder noget, men derimod etablerer nye muligheder for aktualiseringer.<br />
Ved at sammenholde poststrukturalismens kamp mod de eksisterende strukturers<br />
dominans med det moderne markedskrav om organisatorisk fleksibilitet og<br />
forandringsparathed er det muligt at se, hvorfor denne temmelig svært tilgængelige og<br />
antiautoritære filosofiske retning er begyndt at få indflydelse på et felt, der er kvalitativt<br />
anderledes i sit grundlag. Men hvordan kan styring af en organisation foregå i lyset af<br />
poststrukturalistiske erkendelser?<br />
Poststrukturalistisk ledelse<br />
Gareth Morgan beskriver problemet således:<br />
”One of the major paradoxes facing modern managers is that they need to<br />
combine a high tolerance of ambiguity and openness to competing views with<br />
the need to create a ”closure” that allows them to go forward in a positive<br />
way” (Morgan 1997, s.430).<br />
Den poststrukturalistiske organisationsteori giver ingen konkrete handleplaner eller<br />
metoder, men den udstikker nogle retningslinjer og retter opmærksomheden mod de<br />
steder, hvor en organisation har tendens til at gøre, ”som man plejer.” Det er netop ved at<br />
skabe sig en bevidsthed om det, man tager for givet - det der fungerer som en urørlig<br />
21
sandhed, at det er muligt at skabe en positiv forandring i en helt ny retning. Man skal så at<br />
sige finde ud af, hvor man står som organisation, og hvilke magtrelationer der er på spil,<br />
før den virkelige nyskabende forandring kan gennemføres. Men også i den kontinuerlige<br />
forandring kan der åbnes op for at den moderne leder forsøger at undgå en undertrykkende<br />
magtudøvelse for derved at øge medarbejdernes engagement og kreativitet (Hatch 1997).<br />
Det er således nødvendigt for lederen at være i stand til at reflektere over, hvordan<br />
hans/hendes brug af tilgængelige magtmidler modtages blandt medarbejderne. Og i stedet<br />
for at undertrykke eventuel modstand, hvilket risikerer at medføre et dårligt resultat, må<br />
han kunne sætte sig ind i og anerkende den som et udtryk for medarbejdernes modmagt<br />
(Hatch 1997). Udøvelsen af magt og kontrol er ikke noget, der kan undgås i en<br />
organisation, men det kan vise sig at være produktivt for ledere at se potentialet i en<br />
eventuel modstand og se det som flugtlinier, der åbner op for nye måde at aktualisere<br />
organisationen, frem for at lukke af for disse stemmer og dermed begrænse<br />
mulighedsfeltet. En af de måder man kan sørge for at gøre det acceptabelt for en leder at<br />
lade de stemmer der opstår i relation til magten blive hørt, er at lade historien om de<br />
nuværende strukturers tilblivelse blive fortalt. Ved at fastholde anetræet for den aktuelle<br />
struktur kan det blive lettere at gøre op med denne, netop ved at henvise til at den ikke er<br />
en transcendent størrelse, men derimod den seneste form i en fortløbende proces. For<br />
eksempel kunne man huske på, hvordan 90’ernes organisationsteoretiske fokus på<br />
narrative og symbolske forhold i organiseringsprocessen medførte en trend, hvor<br />
fortællingen og italesættelsen af organisationskulturen blev det grundlæggende princip for<br />
ledelsesstrategierne.<br />
På den måde er nogle af de erkendelser man i ledelsessammenhænge kan tage med sig fra<br />
poststrukturalismen opmærksomheden på mangfoldigheden og på strukturernes<br />
midlertidige status.<br />
Konklusion<br />
Når jeg i denne opgave har beskæftiget mig med poststrukturalismen som udgangspunkt<br />
for organisationsteori og – praksis, sker det for at markere et skift væk fra den traditionelle<br />
modernistiske forestilling om organisationer, hvis fokus er at sikre stabiliteten i en<br />
organisation. I stedet ønsker jeg at tegne omridset af en ledelsesstil, der har fokus på at<br />
gøre organisationen så forandringsdygtig som muligt. Denne fokus på forandringsparathed<br />
22
er opstået som følge af den hastighed, hvormed det globale marked ændrer sig. Det har<br />
gjort det interessant for ledelsesteoretikere at finde inspiration utraditionelle steder som for<br />
eksempel i poststrukturalismen. Dette sker på trods af, at poststrukturalismen fandt sit<br />
holdepunkt i et opgør med netop de statiske og fastlåsende strukturer, som blandt andet det<br />
kapitalistiske system repræsenterer.<br />
At poststrukturalister så som Michel Foucault og Gilles Deleuze ikke giver en<br />
løsningsmodel for, hvordan forandringen skal foregå, er netop argumentet for at indhente<br />
indsigter fra disse filosoffer. Og måske kommer de netop til at virke inspirerende for<br />
organisationsteoretikerne, fordi det, de kræver af organisationerne, på mange måder er en<br />
dekonstruktion af organisationerne selv. Man må dog holde sig for øje, at<br />
organisationernes dekonstruktion af sig selv altid vil være afhængig af en efterfølgende<br />
”re-konstruktion”. Den store udfordring ligger således i at kunne fastholde og skabe<br />
organisationen uden at forfalde til den modernistiske holdnings normative strategier.<br />
Således kan det være nødvendigt at opløse normgrundlaget for en given organisering med<br />
jævne mellemrum - for derigennem at etablere nye, der fungerer samtidigt med en viden<br />
om deres oprindelse. Man skal så at sige sørge for, at arret efter den sidste omstrukturering<br />
stadig kan ses, således at den historiske etablering af magt forbliver synlig. På den kan<br />
man måske opnå, at erkendelsen om at det hele kunne have set anderledes ud aldrig<br />
forsvinder.<br />
Diskussion<br />
Hvor vidt det nogensinde vil være muligt for virksomheder og andre former for<br />
organisationer, der fungerer i nutiden økonomisk system og er underlagt bundliniens<br />
modernistiske spændetrøje og bureaukratiets jernbur, kan det være svært at spå om. Men<br />
at der er sket noget i den måde, vi forholder os til moderne organisationer, er der<br />
imidlertid ikke tvivl om. Flere gange har danske forskere udtrykt deres bekymring over de<br />
forhold nutidens arbejdsforhold i medierne. En bekymring, der handler om, at flere<br />
medarbejdere rundt omkring på de danske arbejdspladser bliver sygemeldte med stress, og<br />
at denne tendens ikke ser ud til at vende. En af årsagerne til den øgede stressmoment på<br />
arbejdspladser kan ligge i netop den problematik, jeg har behandlet i denne opgave. Det<br />
kan virke oplagt at antage, at der en sammenhæng mellem virksomhedernes krav om<br />
større og større fleksibilitet og forandringsparathed fra deres medarbejdere og mængden af<br />
23
sygemeldinger på grund af stress. Det kan være, at kravet om fleksibilitet og de konstante<br />
omstruktureringer af arbejdsrutiner gør, at den enkelte medarbejder får svært ved at finde<br />
ro og sikkerhed i sit arbejde. Man kan også se på stressen som en konsekvens af den måde,<br />
hvorpå man har indført organiseringsstrategier, der har til formål at få individet til at<br />
definere og identificere sig selv i forhold til de kompetencenormer, der opstilles i<br />
virksomhederne. Når normen i den aktuelle kontekst er, at man hele tiden skal være i stand<br />
til at forandre sig, bliver individet hele tiden konfronteret med sig selv som et ufærdigt<br />
subjekt. Og som Deleuze og Guattari er inde på i Anti-ødipus, ønsker vi mennesker at<br />
forholde os til os selv som stabile størrelser, også selvom det medfører vor egen<br />
undertrykkelse. Ser man på poststrukturalistisk inspireret ledelse med denne<br />
stressproblematik in mente, får den nemt en negativ ladning. Men man kan dog også<br />
vinkle udviklingen positivt og fokusere på den frihed, en sådan form for ledelse vil<br />
medføre. Frihed til at udfordre det aktuelle og mulighed for at definere sig selv gennem<br />
arbejdet. Således kan man ende i spørgsmålet om, hvor vidt vi mennesker ender med at<br />
skabe en identitet, der enten lader sig undertrykke eller om vi bryder sammen i stress. En<br />
tredje mulighed kunne være, at vi udviklede os igennem vores fragmenterede subjektivitet<br />
og kom ud på den anden side som Nietzscheanske overmennesker.<br />
24
Litteraturliste<br />
Bogue, Ronald. Deleuze and Guattari. 1. udg. Routledge. 1989. (Bog)<br />
Carlsen, Mischa Sloth; Karsten Gam Nielsen og Kim Su Rasmussen. Indledning. I: Flugtlinier -<br />
Om Deleuzes filosofi. (side 9-21). Redigeret af: Mischa Sloth Carlsen m.fl.1. udg.<br />
Museum Tusculanums. 2001. (Afsnit i bog)<br />
Carter, Pippa & Jackson, Norman. Gilles Deleuze and Felix Guattari. I: Organization Theory and<br />
Postmodern Thought. (side 105-126). Redigeret af: Stephen Linstead. 1. udg. Sage<br />
Publications. 2004. (Afsnit i bog)<br />
Cooper, Robert. Organization/Disorganization. I: Social Science Information, vol. 25, no. 2, 1986.<br />
side 299-335 (Artikel)<br />
Colebrook, Claire. Understanding Deleuze. 1.udg. Allen & Unwin. 2002. (Bog)<br />
Cooperrider, David L. & Suresh Srivastva. Appreciattive inquiry in organizational life. I:<br />
Research in Organizational Change and Development. Vol.1. 1987. side 129-169.<br />
(Artikel)<br />
Deleuze, Gilles og Félix Guattari: Tusind plateauer - kapitalisme og skizofreni. 1. udg. Det<br />
kongelige danske kunstakademis billedkunstskoler. 2005. (Bog)<br />
Evans, Fred: Genealogy and the problem af affirmation in Nietzsche, Foucault and Bakhtin. I:<br />
Philosophy & Social Criticism vol. 27 nr. 3, 2001, s. 41-65 (Artikel)<br />
Foucault, Michel: The Subject and Power. Dreyfus, Hubert L.: I: Michel Foucault: Beyond<br />
Structuralism and Hermeneutics. 1. udg. Harvester Wheatsheaf. 1982. side 208-226.<br />
(Afsnit i bog)<br />
Foucault, Michel. Theatrum Philosophicum. I: Flugtlinier - Om Deleuzes filosofi. (side 87-114).<br />
Redigeret af: Mischa Sloth Carlsen m.fl.1. udg. Museum Tusculanums. 2001a. (Afsnit i<br />
bog)<br />
Foucault, Michel: Talens forfatning; Forelæsningsrapport: Viljen til viden; Nietzsche -<br />
genealogien, historien; på dansk ved Søren Gosvig Olesen. 1. udg. Hans Reitzel. 2001b.<br />
(Bog)<br />
Foucault, Michel: Hvad er oplysning?. I: Slagmark nr. 9, 1987, s. 90-104 (Artikel)<br />
Foucault, Michel: Viljen til viden – Seksualitetens historie 1. 4. udg. DET lille FORLAG. 2006.<br />
(Bog).<br />
Foucault, Michel: Overvågning og straf - Fængslets fødsel. 3. udg. DET lille FORLAG. 2005.<br />
(Bog)<br />
Hassard, John & Martin Parker; ed. : ”Postmodernism and Organizations”, Sage Publications,<br />
1993<br />
Hatch, Mary Jo: Organization Theory - Modern, symbolic and postmodern perspectives. 1. udg.<br />
Oxford university press. 1997. (Bog)<br />
Heede, Dag: Det Tomme Menneske. Introduktion til Michel Foucault. Museum Tusculanum,<br />
1992 (bog).<br />
Jones, Campbell & Munro, Roland. Organization Theory, 1985-2005. I: Comtemporary<br />
Organization Theory. (side 1-16). Redigeret af: Campbell Jones og Roland Munro. 1. udg.<br />
Blackwell publishing. 2005. (Afsnit i bog)<br />
Knight, David. Michel Foucault. I: Organization Theory and Postmodern Thought. (side 14 -33).<br />
Redigeret af: Stephen Linstead. 1. udg. Sage Publications. 2004. (Afsnit i bog)<br />
Linstead, Stephen. Introduction: Opening Up Paths to a Passionate Postmodernism. I:<br />
Organization Theory and Postmodern Thought. (side 1-13). Redigeret af: Stephen<br />
Linstead. 1. udg. Sage Publications. 2004. (Afsnit i bog)<br />
25
Locke, Edwin; ed. : Postmodernism and Management: Pros, Cons and the Alternative. Elsevier.<br />
2003)<br />
Morgan, Gareth: Images of organization. 2. udg. Sage Publications. 1997. (Bog)<br />
Ogilvie, John & Stork, Diana: Starting the HR and change conversation with history. I: Journal of<br />
Organizational Change Management nr. 16(3), 2003, s. 254-271 (Artikel)<br />
Raffnsøe, Sverre. Dispositivanalyse – en historisk socialanalytik hos Foucault.<br />
I:Poststrukturalistiske Analysestrategier. (side 153-176). Redigeret af Anders Esmark m.fl.<br />
Roskilde universitetsforlag. 2005. (Afsnit i bog)<br />
Reed, Michael. Organizations and Modernity: Continuity and Discontinuity in Organization<br />
Theory. I: Postmodernism and Organizations. (side 163-182). Redigeret af: John Hassard<br />
og Martin Parker. 1. udg. Sage Publications. 1993. (Afsnit i bog)<br />
Ritzer, George. Sociological Theory – International 6th Edition, McGraw-Hill, 2004 (Bog)<br />
Sørensen, Bent Meier. Gilles Deleuze and the Intensification of Social Theory. I: Ephemera nr<br />
3(1), 2003, s.50-58 (Artikel)<br />
Sørensen, Bent Meier. Immaculate defecation: Gilles Deleuze and Félix Guattari in organization<br />
theory. I: Comtemporary Organization Theory. (side 120-134). Redigeret af: Campbell<br />
Jones. 1. udg. Blackwell publishing. 2005. (Afsnit i bog)<br />
26